AN MRISTLNGLONE DE PRODUCCION W OPERACIONESAdiccion deb es Pare DECSIONES ESTRATEGICAS: PLANEACGN DE PRODUCTOS, PROCESOS, TECNOLOGAS E NSTALACONES 106 (Grinna 4 Disefo y desarrollo de productos y de procesos. {de produccién: operaciones de manufictura rede servicio 106 vine 5 ‘Tecnologia de la produccién: seleccién administracion 160 Asigracién de recursos a slternativas jeas_ 196 crnaa 7 Planeacion de la capacidad a largo plazo y ubscacin de las instalaciones 228 Curtnaa 8 Disposicien fisica de las instalaciones 266 Paxre DEQSIONES DE OPERAGON: PLANEACKN DE LA PRODUCOGN PARA CUMPUR CON LA DEMANDA 312 Grin 9 Sistemas. de dela agregada y programa maestro de la produceién 314 sujeces a demanda‘Ja Guerra Givi de Estodos Unios 8 fee gnc Of tne ie # pay u Factores que actualmente afectan la administra- cién de la, de fas 14 Instantinea industrial |. Adminisvrackin Geneiica en ka planta Rouge de Ford | Be chars ae del servica como armas Cina ae tegen is 7 7% an om Tacit avanzada se proclin_ 34 Escasex de ls recurses de 38 reloconodos: con Ta idod social 38 Estrategia de las operaciones 42 rt Friendades competiives de fa preduccidn 43 Bementas de ba oe ry svat Se lo opera or sec 47 Formulacién de las estrategias de las operaciones 49 Elin de as eens de pasinamitns_ + Seca IE Ie darlin Ge eaoegien puede tener bata 52 ‘Competitividad de los fabricantes estadounidenses 53 Instantanea industrial 2.1 Apertura de fos mercades de: Chino a empresas Qg:ser ee : 7 Métodos cualitativos de prondstico 60 Modelos cuantitativos de ico 62 Precisiin del a a 3 9 corto plano 76 (Como tener un métado de pronéstico exitoso 86 ‘Gime selecionar un ebtodo de a6 oe ay Software los: Prondésticos en pequefias empresas en. i re inician_ 9! Instantinea industrial 3.1 Pronésticn de Nomados: sen LL Beon 74 3 Go on se ene de prnieron Marse 67 Corporation 88 icos 91Recorridos de plantas |: a ‘poe on el mercado 112 43° Smulocones de reaided vital en el pracesa de Sefio de productos en die ernipe del exter ‘Gimme mejorar Tos diefos de sevistentes 114 Dec dere de mae 1 desorrollo de nuevas servicios 115 Planeacion y dise‘io de los procesos_ 116 Factores principales que afectan las decisiones de disefio de los procesos 117 ‘Noturaleza de la demanda de productasiseracios [17 Grad 10 Caliad del productolseradio 120 Tipos de disefios de procesos_120 af 720 celular 123 Interretaciones entre diseiio del producto, disefio del proceso y politica de invertarias 126 Disefo de procesos en los servicios 129 Decisién entre alternativas de procesamiento 131 TTomoio de fos lows» diversiiod de los mn de ensamble 137 luccién automatizados LOZ ‘Uneas de fujo avtumotizades_167 ‘Sistemax de manufactura_|68PREFACIO. ‘Confoense las organizaciones lderes de hoy se hacen mis austezas y mds giles, cada ver ms se apoyan en sus esbelts, confiables yeficientes operaciones, En este entaro cinémico, la ad- ministrcién de la preduccisn y las operaciones (POM, por sus siglas en inglés) tiene mayar importancia que nunca, Como se puede obvervar en esta nbeva edicitn, las operaciones son la picza vital inlegradora que permite que todas las freas funcionales de wna crganizacin trabae Jen juntas. Una organizaciéa integral de éxito enftentrs la competencia global com peodctos ide calidad, un entraondinaro servicio al cliente y un control efectiva de los eosin. La ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y OPERACIONES, octava ediciin, presenia 2 los estudiantes muchos aspectos y problemas de la POM, encarados por lo fabri ‘canis y organizaciones de servicio més importantes. Al revisar esta cicidn encontrames muc- ‘Vos desarmollas en el campo de la administracida, de la produceién y de las operaciones. ast come los nuevos recurs de informacica disponibles, com Internet, manteniendo al mise tiempo un fuerte enfoque en los concepins bisicos de la POM. La meta de esie libra es ayu- dara los estudiantes a comprender lo que esta materia representa, cimo se relaciona om otras 4reas funcionales de una organizaciéo, cules son lo tipos de decisionex que se presentan en este campo, asfcomo enfoques.comunes para la toma de decisiones. Igual que en las ediciones anteriores, los estdiantes deberia haber terminad cursos de Algebra universitaria y de intoduccin a la estadistica, como premequisitos para cursos que vslicen este libro como texto, Aunque los principins matemiticos y estadisicos incluidos en libeo no soa complejos, aquellos estadianies que tengan la formacién ya mencionada tae ddeeén a desempetrse mejot. {QUE ES LO NUEVO EN LA OCTAVA EDICION? ‘Con esta edicidn, Norman Gaither presenta a sa nuevo coautor, Greg Frazier de Ia University ‘of Texas en Arlington, El profesor Frazier aporia todo un ciimulo de eamccinmientos, antece- ddeates sdlidos de investigacida y experiencia prictica, Nos da mucho gusta poder incluie sts ‘conocimientos y su reftescante perspeetiva en Ins piginas de este libro. ‘Aunque la premisa bésica de ln ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION ¥ OPERA- CIONES no se ha madificado, la presente edicidn contione diversos cambios y revisiones de importancia. Pricticamente todas las seeciones Instanténeas industriales son auevas © fueron aactualizadas. Los ejemplos, tablas, referencias y lstas de lecturas sugeridas también se actaa- lzaron. Otras naevas caracterfsticas y eoberuras temaicas incluyen: ‘+ Nuevas prablemas y easns. Se incluyeron mis de 100 nueves problemas y 1 casos nnbeves, De: éstos en los que se considers importante, se alienta el wso-de aplicaciones ‘con hoja de célcule, ‘Tareas en Internet. Al final de cada capitulo se agregaroa tareas para realizar en In- terse Esto da a Jos estudiantes la oportunidad de buscar entre los vastos recursos de Internet, informacién de importancia respecto a los temas de cada capitulo, Algunas id las tareas requieren respuestas por escrito, que promueven el razonamieato critica y las habilidades de comunicacin. + Direeetones. de la World Wide Web, Las dircciones en la Web de empresss y org nizaciones analizadas se proporcionan donde resulta importante. Esto permitiri a los es- ‘udiantes seguir investigando temas de administraciin de la producciin las operacio- res de organizaciones espocifias + strate de las operaciones. Enel cap 2s rest ef papel cada vex ms importante que joegan la compesencin global y las fuerzas ecokipicas en a esrategia de las operaciones, Administracién de la eadena de suministrs. El capitulo 15 presenta a oe estdintes la ‘dea de administrar una cadena de suminisaus. Se presentan temas coma conpras. kgisti- ‘ay almacenamiento desde ln perspectiva de administar el flujo de materiales, desde el proveedor de matesia prima hasta el sonsamidor final de prstocio terminado. wil+ Administraciém dela producciia y las operaciones en los servicios, En esa exicim se eafatizan las operaciones de servicio, De una manera expecifica ve analizan la apticaciéa e estrucgias cn las operaciones, la planesciin de los proceso, ls automatizacia y la ca lidad en ls operaciones de servicios, Se presentan ejemplos, priblemas y casos en escena- ios sobre transportciéa, ventas al detalle yal mayoren. en la banca ¥ en ofrasindustrias de servcios. El capitulo 13 planiea muchas de las decisioees operativas en las servicios. AYUDAS PARA LA ENSEMANZA Y EL APRENDIZAJE Las caracteristicas distintivas de la octava ediciéa som «Un enfoyue completo, prctico, equilibrade y no ieérico de a administrackin de la produccién y las operaciones, El libro pone al estadianie justo en las funciones de pro embarcados para procesamiento adicional a diferentes patses. lav componentes, pueden. serOOIOONES ACTULES DE Los WEGOODS GABE i ‘MUTOPRUEBAC EL PAS DE ONGEN DE LA EMPRESA DE ESTOS PRODUCTOS? |. Blecerudomésscos Braun 2) Suiza bb) Alemania. ¢) EUA d) Jap 2. Plumas Bic 4) Tapia b) Checoslovaguia c} BUA d} Francia 3, Helados Hallgen-Dars 2) Francia) Svecia ¢) Gran Brewna ) ELA 4, Televisoes RCA: 4s) pin b) BUA 6) Francia d) Corea $5. Camiaas Arrow 4) Tailandia ) alia «}-EUA d) Francia 6. Chacolate Godiva 4) Francia by Belgica. c) Suiza d) EUA 7 Vaseline: 4) EUA 6) Francia) Ingluers/Holands Alemania 4. Laas Firesooe: apo >) BUA c) Alemania d) Francia Resposstas: 1. (Gilleus Company), 3 d (Bic $A, 3, ¢ (Grand Metropolitan PLC), 4 (Thomson 5), ‘$d (Midermana Intereational) 4 (Campbell Soup Company), 7. (Unilever PLC), a (Bridgestone) ‘Fuente: “Baying American an Elusive Goal". Houston Chronicle, febrero 2, 1992, 7, embarcados todavia a otra macién pare su ensamble y ef producto se venderd en sods los mer- cados mundiales. Aquella nacién que tenga la calidad mis elevada y el productor con un Coster ‘mis bajo para una actividad en particular reaizarfa aquella pare de la produccion comrespon- deote del producto, Como ejemplo de la proxuccién compartda, el automévil Festiva de Ford se disefé ea Estados Unidos, la ingenieria se hizo en Mazda, Japén, y se construyé por Kix en ‘Corea del Sur, principalmente para el mercado estadounidense. El automévil Capri de Mercury ‘se diseiid por Ghia ¢ Italdesign ea Italia y se ensambié en Broadmeadows, Australia, utilizando componentesprincipalmente japoneses, para el mercado de Estados Unidos." Floctuaciém de las condiciones financiers internacionales La inflacién, tipos fuctuantes de cambio de diviaas tasas de interés turbulentas, volailidad en los mercados accionarios in- lemacionales, gigantescos endeudamicntos de muchos paises y enormes desequilibrios.cornet= clales entre socios comerciales internacionales han cteade condiciones financieras commplejas para el comercio mundial ‘Consider Ios efectos de los cambios en las tipos de cambio de Ins divisas. Estados Uni dos, Alemania y Japén som los maysres exporadares mundiales. La tabla 2.5 ilustra la gran variacién en tipas de cambio de divisas entre estos tres socios comerciales. Es impresionante el significado de la caida de valor del délar de Estados Unidos en el periodo 1975-1995. Por cjemplo, si romamos en consideracién sdlo los efecios de los movimientos en los ripos de cam- bio, un producto producido y vendida en Estados Unidos por un délar se hubiera vendido en Japa por 210 yenes en 1985 y por 135 yenes en 1990, una reduccién en precios de 365: Tau 25 Et_DGuan_eN COMPARAODN CON EL TEX Y CON EL MARCO Venes por déler Marcas por délar 0s 2 a3 20 210 24 Ls 16 8S ryory (aeons ePERNCONES OSU LLU MLC ae a4 (ALIANZAS ESTRATEGICAS “La National Semiconductor compuradoras compatibles y si ner que crear un sstera de dis- ‘Corporation de Estados Unidos cama de dagnéatico para tribucidn toalente nuevo, 9 $6 se ha asociado con Toshiba (Chrysler; Tl conseruye computa- habla que ae sotio podria ser ‘Corporation de Japa, Toshiba doras para Sun Microsystems y Kia Moor Corp* GH también 10 ha asociado con Samsung Gateway 2000 y equipo de red 2%. planeanda ura iwersién leetronics Company de Cores, para Welileet Communications _conjunta en Shermang en el no- ‘2 IBM se ha asociado con Toy Caco Systems, y DEC fabrica reste de China con un sock lem shiba para entrar en el negocio _‘Sjetas de computadora para ‘al. First Auta Warks, para do- ide los microprocesadores de Apple Computer y sistemas de sarrollar un vehiculo de cag” emoria ash cenwreteriniento durante el vuelo _* Renault SA de Francia firms Tess Instrumencs se esti aso- para Hughes Alrcra* una cara de intencién con ta sando con Acer Inc. en una + General Motors Corporation, m+ ciudad de Mosc para fabricar ‘expansién de 400 millones de capaz de introducirss por si mis- hasta 120 mil vehicules al afi ddolares de su planta de fabriea- © ma.en el dif mercado de Coe a fibrica de auoméviles ide: de Waters en Taipei Fea dl Sur, estd en contacto con AC Maskyich a las aferas de + En contratos que toralzan mis los fabricances de aucomérles dea capleal usa, Los franceses es- ‘do 750 millones de délares: IBM ese pais para encontrar un socio tin dispuestos a hacerse cargo ‘construye computadaras para local que le ayude a vender ya del SOK de ia inversion conjun- Hitachi y CompuAde, carjetas poner en el mereado sus autor ‘tay de invert 350 millones de made de PC para fabricantes de miles en Corea del Sur sin te lares.! Fuemies * ~Tosiba, Saensane 10 Ioiauly Devel Memory Coup.” Wall Street Journal 22 de dicienbe, 1992. BS, “Chip Makers Sige “Fld Now York Times. 1S de-dicensbre, 1992, 06 “IBM. Toshiba to Build Memeey Chipa" Hewsioe Chronicle. 2 de juni, 1982, BA. *-T1 Wo Spend $500 Million to Expand Dalian Pian.” The Dallas Moming Neves. I de diciembee, 188, 3D "Facing Ou Werk Business Week 17 se tay, 1993 92 “GM Seek Partnership wih a South Korean Auto Maker.” Wail Sreet Journal, 2 de octubre 1997, BS "Auto Giacts Build 2 Goof Asian Pact, Just ax Demand Falls” New York Times, 5 de aoviemlre, 1997, C1. " “Rena Plans Auto-Manutacrring Vemure tx Moscom = Wail Seer fowmal,3 de povieare, 1997, AT? my . tipa de cambio: de 1990 Precio de 1990 = precio de ee Tas 135 = prio de 1985 x <== = preci de 1985 > 0.648 Por otra pare, un producto producide y vendida en Japén en 210 yenes en 1985 y vendido tun délar en Estados Unidas se hubiera vendida en ese pais por $1.56 délares en 1990, 6 sc cir, con un incremento de precio de 56%: tipo de cambio de 1985 Precio de 1990 = precio de 1985 % pes pe de cambio: de 1990 wpa tes» 2 apse 98 115 ee eee ee ee Semel apre La cafda del valor del délar en las dhtimas dos décadas ha wenide efectes a largo y a cor- to plazo, tanto sobre los productores. estadounidenses como sobre los extranjeras. En el corto: plazo, Jos precios en el extranjero de los productow/servicios. estadounidenses cayeron, incre- mentindose La demanda, Por otra parte, Jos precios de los productos japoneses en Estados Uni: dos se incrementaron, pero no tanto como se esperaba, porque con el fin de conservar su pe-ONRIORNES. ATULES OF Los NEGO GLOMUS netracin en el mercado estuvieron dispuestos a aceptar mirgenes de tilidad mis pequetos Resultaron dos efectos dignos de mencién: 1, En combinacién con un creciente temar a mayores eworas de impartacidn estadount- denses, las empresas extranjeras, particularmente las japonesas, adquirieron o constru- .yeron fibrieas en Estados Unidos para suministrar sus productos/servicios en los mer- ‘cados de esa nacidn, La industria automotriz fue afectada de una manera especial por este desarrollo. Para, 1990, los fabricantes japoneses. suministraban aproximadamente de 40 a. 50% de los automéviles estadounisdenses, incluyende importaciones, trasplan- tes, inversiones conjuntas. y componentes. 2. Los fabricantes japoneses se orientaron hacia productos de precios mas elevados, creando oportunidades para que empresas de Corea del Sur y de otros pafses. pudie- ran Tlenar el vacfo dejado en el mercado estadounidense de productos duraderos de consumo de precio bajo. Se aprendié una lescién de importancia: [a fabricantes de Estados Unidos deben de- sarrollar estrategias comerciales con flexibilidad incorporada y teniendo en cuenta lox mer- ‘dos financieros miandiales; deben estar listos para moverse con rapidez y cambiar la stra- {egia conforme cambian las condiciones fnancieras del mundo. Algunas decisiones estrat- as, come la constriceién dé una empresa en tettoro exteanjeo, son dificles de tomar con rapidez, pero por la general se dispanen de oportmidades para reducir el riesgo. Se pueden construir fabricas mds pequefias y flexibles, o se pueden utilizar proveedores del extranjero pa- a el suministro de materiales, componentes o productos. También, una planeacién y un pro- néstico cuidadosos deben formar part integral de la planeacin estratéica, de manera que poc- ddan preverse y considerarsetantos cambios como sea posible en los plates a largo plazo. RETOS ESTADOUNIDENSES RESPECTO A CALIDAD, SERVICIO AL CUIENTE Y COSTO ‘Algunas empresas estadounidenses, debido a la calidad del producto, el servicio al cliente y ‘os eostos de produccidn, son particularmente vulnerubles en la actual competencia global [En los #0, cuando se crefa que la calidad de Ios bienes y servicios estadounislenses era infe- ‘ior, muchas empresas de-ese pas hicieron un severo anilisis de sf mismas. Liegaroa a la cooclu- sién que la competencia. global en los afios 90 y posterior se basa principalmente en la calidad del producto y de ls servicios, decidieron que el uso de palabras hnecas y dé ernas publictarins ‘como en el pasado ya no sera suficiente para la wupervivenria, La met de una calidad adecuads ‘enfa que ser eeemplazada por el abjetivo de un producto y una calidad de servicio perfectos, -Abora, muchas empresas de Estados Unidos, tanto grandes como pequefas, han adoptad Ia adminisracié de la eatidad total (TQM, por sus sighas en inglés} como una manera de vivir, y sus onganizaciones jamds serdn igual que antes. La TOM hace que la empresa se enfoque a las nocesidades del cliente y estructura la organizacida para cubrir esas necesidades. Se tuvieron que lograr carabios fundamentales en la mancra en que los negocios operan ankes que conseguir que 1a TQM fuera efectiva, Hubo que modifica In totlidad de la cultura organizacional. de tal far- mma que todas las actividades de la empresa. pudieran redirigirse y comprometerse al ideal de una ‘calidad perfect. Se tuve que dar I autoridad necesaria a las personas que fabrivaban los proauc- ‘wos y que prestahan Ios servicios, de manera que pudicran lograr el objetivo de la calidad perfec- ‘a, y 68te debta tener prioidad sobre cualquier otro objetivo. El compromiso con Ia me}ora con- ‘tua de la calidad de los productos y servicios tenia que ser en todo el dmb de ba organizacidn. La buena noticia ex que hoy la calidad de rauchos productos y servicios estadounidenses iguala ‘0 supera In de sus competidores extranjeros. ‘Para tener éxito en.la competescia global de sigin xxi, ls empresas deben desarrollar con rapidez productos innovadores y responder prontamente a las necesidades de los clientes. Las \iejas formas burocriticas organizacionales que se diveRaron para proporcionar estabilidad son incompatibles con Ia naturaleza continuamente cambinnte de In actual empresn. global. En Tos ‘90, muchas empresas estadounidenses grandes y posierasas han llegada a la cosclusién que €2 sus formas enganizacionales burocrisicas presentes, la innovacia del producto y respuesta ha- ‘ca al cliente han sido inadecuadss, Empresas como General Motors © International Business Machines han eliminado unidades de negocio completas, convirtiéndolas en negocios auto mos, de manera que pudieran contender con competidores mis pequefios y fuenes. En otras B34, carina 2 _ESTEGW OE Us OFEROONES empresas camo Xerox, Motorola, Chrysler, General Elecuric y AT&T, se modificarom las es- (ructuras organizacionales para permitir el cambio, las antiguas estructuras organizacionales: Vertcales se hicieron mals horizontales al cfiminar niveles completos de administrcién, se dio sutorided 8 equipos multidiseiphnaries pars que pueda tomar decisiones para disefar. desa- rrollar ¢ introducir nuevos productns ahorrando tiempo y dinero y responstiendo: mejor al mer- cade, Todavia se requieren mis avances si se desea que las empresas estadounidenses sobrevi- van, Posteriormente retomaremos el anilisis del servicio al cliente en este capitulo, En [os afios 80, se combinaron varios desarrollos para ¢jercer gran presiGn sobre: los fabri- castes de Estados Unidos para que redujeran costes y precios de sus productos. Un impacto ien- portante fue el hecho que los preductores askiticos porn en los mercados estadounisenses pro- ductos a un precio inferior, Por ejemplo, en 1930, a GM, Chrysler y Ford les costaba mil 300 délares mis poe mano de obra por auiomévil que a los fabvicantes japoneses. Para los 90, lo far bricanies estadounidenses habian climinido peicticamente la ventsja en eosto que fabricantesjo- pneses coma Toyota y Honda habfan distrutado, Otro gesarotin ocurriéo en los abos 80 y 90 habria de tener efectos dramiticos en los precios y costos de los productos estadounidenses. De- tallistas gigantescos como Wal-Man, Kmart, Home Depot, Target, Ciewit City, Costco, Toys R° ‘Us y otros, eliminaron competidores mas. débiles del. mercade, Estos detallistas representan un mercado tan enorme que tienen gran capacidad de influir sabre los proveedores fabricantes para {que mejoren sus operaciones y que feduzzcan costos.y precios. Un tremenda incentive: para redu- cit continuamente los costos és Ia posible peniida de wn contrato de suministra con Wal-Mart de- bdo a que un competidor ofrece precios inferioes. Muchas compafias de Estados Unidas res- Pondicron a estos retos intentando: reducir costs indirectos y costos de mano de obra, Los costes indirectos som todos aquellos no directamente relacionadas con la produccidin Yy venta de productos y servicios. Las compafiias més antiguas tienen tendencia a Menarse de ‘ucho personal en las oficinas centrales corporativas y divisionales, de fabricas redundantes, de costosos programas de atencién médica y de retiro, y de néminas excesivas. Para reducir Jos costos indrectos, una cantidad cada vez mayor de empresas estadounidenses ha anuncis- do en los aiios 90 cambios en Jos programas de atencién médica y de retiro, asf eomo despi- dos de personal y cieere de fabricas ‘Algunos analistas creen que el elevado costo de proporcionar atencidn médica a trabaja- doces de edad avanzada y a jubllados es el factor de mayor importancia que hace que la pro- duceién de automéviles sea més costosa ef las fibricss estadounidenses que en las fibricas Japonesas, tanta en Estados Unidos como en el extranjero."® GM y Ford han informado. que ‘gustan mds en atencién médica de lo que gasian en acero.'* DuPont registré un cargo de cin- co mil millones de délares para proporcionar atencién médica a sus jubilados.” Durante los afos 90, en un esfuerzo por ser mds eficientes y competitivas, miochas empresas estadounidenses eliminaron puesios de trabaje. Entre 1996 y 1997, General Motors eliminé 107 mil empleos. y para el 2002, GM planea despestir tos 42 mil trabajadores conforme va modes- nizando sus fiibricas clave y cerrando plantas miés.antiguas.'* Otras empresas, come Eastman Ko- dak, Raytheon, Levi Strauss, Boeing, Citicorp, Xerox, AT&T, IBM, Johnson & Johnson y Wes: tinghouse anunciaron despidos y cierrés de planta durante los afios 90, Esta reduccién en tamafio de las comporaciones mas grandes se diigis a reductr costos indixectos y mejorar sus. resultados finales, pero también para deshacerse de unidades de negocios completas, de forma que se pu- dieran convertir en mis flexibles, emprendedoras y responsables a las necesidades de los clien- tes en sus negocins principales. Aunque parecicra gue la reduocid de tamaiho corporativo: ha ido disminuyendo hacia el final de los alos 90, muchas empresas contindan anucado la elias ccidn de empleos al intentar competir con mayor efectividad en esta econorafa lob? Durante los afios 80 y 90, muchas empresas estadounidenses pusieron en prictica la ma- nufactara Juste a Tiempo (JIT, por sus siglas en inglés) para reducir costos por inventarios y hacer mas fexibles sus operaciones. En JIT, los proveedores entregan a. sus clientes Jos mia- teriles justo cuando se necesitan en cada uno de los pasos del proceso de produccida, redu- siendo asi los niveles de inventario, el tiempo de produccién y el desperdicio. Anulizaremas: rmiis ampliamente lo referente a JET en capitulos posteriores {A fin de reducir costes de mano de obs, la mayaria de las eenpaesas consideran a los sale ios, productividad de Ia mang de obra y auomatizaciGn de las fatricas. Empresas de Alema- nia, Canad, Estados Unides y Japén tienen tasas salariales sustancialmente mais elevadas que Corea del Sur, Taiwiin y México. ;De qué manera compiien-los patses.con costo de mano de: