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  • 2016-07-272016650hatum 2011 La Generacion Milenio

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    "La generación del milenio" (Hatum,2011)

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    Quiénes son y como atraerlos y reclutarlos. por Andrés Hatum Edicién América Latina HORAL.COM ‘Andis Hatum es Profesor Titular enol AE Business Schoc, Universidad Austral, uenos ‘Aires, Argentina. Es director del Centro de rvestigacin GRUPO RHUO-Talenco y Management en Latinoamérica yautor de weet Generation Talent Management AN (Uiaoe tol Cociaceacp are cle Molt elacohe (are oatcec lo coe TEKH) HEC o gexeunt yz ColCov ete od eevenerntceMe LUCK te Meoy AVoua rman aie tla) impacto en la forma de trabajar; en la manera en que las empresas Heese ence a Mate ecle net art sae ease Rea} para el futuro y en las practicas de RR.HH. para sostener al capital hhumano. La heterogeneidad y la diversidad dejaron atras a la fuerza de trabajo homogénea que solia ser la norma. Hoy son tres las generaciones relevantes que tra- bajan juntas: los Baby Boomers, la Generacion X y IaGeneract6n Y. Por Baby Boomers nos referimos a Tageneracion de la posguerra (1946-1964); Ia Gene racién X (Gen X) son aquellos nacidos entre 1965 y 1980. La Generacién ¥ (llamada Gen Y o del Mile. no) incluye a los nacidos entre 1981 y 1997. Que- dan muy pocos tradicionalistas (1900-1946) en la fuerza laboral, por lo que no profundizaremos en esta generacion, ‘Se estimaba que, hacia 2010, 51% della fuerza la- Doral estadounidense tendifa 40 afios o mis, mien- tras que la Gen ¥ representaria 22% de la fuerza de trabajo. Hacia 2014 seria mas de 47% della. Estas cifras nos muestran Ia impresionante reno- vvaci6n de la fuerza de trabajo que ocurriré en unos pcos afios y el periodo crucial en el que las empre- sas tendran que adaptarse a los rapidos cambios de- ‘mograficos que afectaran a las organizaciones. Ade- més, los nuevos trabajos creadosa partir de la década de1990 se han enfocado en la economia del conoci- miento, por lo que estos trabajadores requieren un complejo conjunto de habilidades relacionadas mas con capacidades intelectuales (como el anlisis yla toma de decisiones) que con talentos técnicos, Eneste articulo nos abocaremos ala generacién {que esti escalando posiciones en el mundo del tra- bajo, los Gen ¥. Partizemos por sus caracteristicas ‘mis sobresalientes; seguiremos con lo que deberia tener una buena propuesta de valor para atraerlos ‘como empleados y terminaremos con el uso de las redes sociales para teclutatlos y etenetlos. Las caracteristicas de los Gen Y ‘Los miembros de la Generacién del Milenio (o Gen ¥) hhan sido descritos como egocéntricos, desconfiados, desleales, carentes de reglas y superficiales, entre ‘otros adjetivos poco halagadores. Esta mirada pesi- ‘mistanoayudaa entender cémo trabajar y colaborar con esta nueva fuerza de trabajo que sélo en EE.UU. sera de58 millones de personas en 2014. El mejor adjetivo para describir a esta nueva fuerza de trabajo es realista. En general, son hijos de los Baby Boomers que dedicaron sus vidas a trabajar por sus empresas y que terminaron saltando de una firma a otra al final de sus carreras por causa de las crisis econémicas. Los Gen Y no crecieron ni se for maron en la era de creciente seguridad laboral que duré casi un siglo, sino en un periodo de menor se- guridad laboral y de un debilitamiento de los vincu- Jos entre empleadas y empleadores. Por lo tanto, la lealtad dela generacién de! Mileniose traslada desde sus empleadores hacia ellos mismos si sienten que ‘una firma no ofrece las oportunidades que buscan. Noviembre 20m Harvard Business Review 67 LA GENERACIGN DEL MILENIO Cuando eso ocurre, dejan sus trabajos oempiezana oftecersu talento los compatidores, Esta generaci6n ha sido caracterizada por su ca- pacidad cle manejar muchas cosas al mismo tiempo. ‘Los mas j6venes son criados en un contexto de mu- ‘cha estimulaci6n que les permiti6 desarrollar habili- dades de multitasking: pueden realizar interacciones de negocios, escuchar miisica y visitar Facebook cen forma altemada y sucesiva. Algunos ejecutivos consideran que es una conduictairrespetuosa, pero ‘muchos Gen ¥ responde a este patron y algunas em presas ya se estan amoldando a esta caracteristica, Google, por ejemplo, permite que sus empleados ediquen hasta 30% de su jornada laboral en temas anexos a su tarea principal Durante buena parte de sus vidas, los Gen Y se hhan conectado al mundo a través del teléfono, los ‘mensajes de texto, navegando en la web o en las re- des sociales, Se contactaron con sus amiges por Fa- ebook y crearon versiones ideales de ellos mismos en Second Life. La publicacién de podcasts y blogs complementaeldiverso mundo de esta generacién, Lastedes sociales son usadas poresta generacién, para saber en qué esta la gente que conacen, familia \y amigos y para expandir su red social. Estudios re- ‘ents ian revelado que 86% de os Gen ¥usainter- net y que sis6enviay recibemensajesdetextoen sus teléfonos méviles, Para esta generacién en América Latina, Facebook y Orkut (Bras) son reds sociales indispensables. Todo ol tiempo navegandoenlaweb hace quesean maestros dels multisareas yesperan que sus trabajos ofrezcan y se asemejen al mundo diverso en que crecieron, asi como el acceso a las tecnologia y las aplicaciones deiltima generacién quepteferan. fstosson elementos crucales cuando ligenaun empleador Por todo esto, esta generacién se distrae facil aente. Noes de sorprender entonces que tant las empresas como la escelas estén cambiando su en foque del desarrollo, aprendizajey enseftanza para capturar la tencin de esta generacién con déficit atencional. Victor Valle ejecutivo responsable de ventas online de Google para los paises hispanopar Jantes de América Latina, dice que “es muy impor- tante que el jefe haga coaching alos miembros desu equipo que sean Gen ¥ para que puedan priorizar bien, para que sean estratégicos en ss decisiones y no pierdan productvidad y para quelessirvaparast carrera, yaque on empresas como Google es muy fi- «ilmarearse con a cantidad de cosas que se hacen”. UE eee eure eC eee et elke amd ‘caractoristicas mplicancias mpllcsneiae de loe Gen organizacionales personsles Integracién «Plane formas de integra viday wabajo + Laide yl trabajo estan vidartrabajo + Permita horarios ms fexblos integrados, no separais en + incorpore actividades no laborales al da dia actividades diferentes + incorpore redes sociales al trabajo + No hay necesidad de equllibraros, sino defsionaros Multitasking + Cree un ambiente de trabajo mas inimico ‘Se requiere varied y focas + Permita miltiples acthidades slveraoe + impulse actividades de eonerucsion de equiposy cultura + structure laerganizacion de forma ms pana yconectada Margjedele _- Difunda el uso de la tecnologia, + Enfasc en comunieacion, tecnologia + Permita el uso de tecnologia personal colaboracin y tenologh + Intgre alos Gen ¥en decisiones ecb tecnologia + Incorpre les portale y los espacio de trabajo viruses come parte de trabaja catiiane Consincia ‘a Responsabilidad Social Corporativa (RSC) debe ser Una mayor concienca de os socal parte dela propuesta de valor para los Gen problomas sociales y ambientalas ARSC debe estar intgrada en las carreras de los Gan Y 68 Hanard ausiness Review Noviembre 2on + Laconcioncia sociale clave para legir un trabajo HORAL.COM Esta generacién también presionaré alas organi- zaciones para obtener una integraci6n entre vida y ‘abajo asf como una estrategia auténtica de respon sabilidad corporativa para hacer una diferencia. No se trata de equilibrar vida y trabajo. Esto tal vez no les baste, Sus diversas actividades (el trabajo es una de cllas)requieren involucrar sus trabajos y sus lugares de trabajo en sus vidas. Hay muchos ejemplos queantesllamaban aaten- ci6n y que actualmente son mas comunes en la or «ganizaciones en la demand de los j6venes emplea- dos respecto alla integracidn de la vida profesional y personal. Facundo Gartetén, CEO de la corredora de olsa online InvertitOnline.com con operaciones cenlos principales mercados de aregion, coment6 un ‘caso ilustrativo dealgo que llego para quedarse: “Te- ‘njamos un empleado que con apenas 25 aos ya lle ‘vaba dos aitos destacandose en la empresa con una ‘excelente trayectoria. En su momento surgi6 la posi bilidad de que asumiera un rol de jefatura, ibaa ser el jefe mas joven en nuestra historia. Yo pensé que ‘baa estar feliz por esta posibilidad, pero cuando me euni con él pata hacerlela propuesta, me dijo que estaba muy honrado y contento peto que pensaba tomarse un afio sabatico para viajar por Europa. En ese momento, el tema fue muy discutido con los eje- ccutivos de la Generaci6n X, jincluso varios querian despeditlo deinmediato! Finalmente se tom suaiio, regres6 ala empresa, fue jefe y es muy probable que ‘en 2012 sea el nuevo director de operaciones”. No es inmadurez ni irresponsabilidad, es slo el deseo de integrar mejor la vida con el trabajo. Las organizaciones también deberian respon der ala mayor conciencia de esta generaci6n res- pecto de los problemas sociales y ambientales. Los Gen Y quieren que su trabajo refleje sus intereses ysus valores éticos. Un buen ejemplo de una em: presa que trata de integrar la vida y el trabajo y que al mismo tiempo tiene un programa de carac- ter social, es Cirque du Soleil. Esta conocida or- ganizaci6n canadiense del entretenimiento tiene 4.000 empleados que incluyen a mas de 1.000 artistas, Los artistas j6venes tienen un ethos parti- cular y son muy exigentes respecto del impacto de su empleador en la sociedad. Aparte del salaio, los paquetes de compensacio- nes de los empleados del Cirque du Soleil inciuyen lun seguro grupal, un plan de pensiones, vacaciones pagadas, ete. También ofrece beneficios indirectos como una cafeteria subsidiada, estacionamiento sratis y la ausencia de normas para la vestimenta, ‘¥ por cierto que la salud y la seguridad también for- ‘man parte de los principios centrales de todas las ‘operaciones dela compafia. La firma también pone lun énfasis en apoyarel descubrimiento cultural yen alentar la creatividad artistica de sus empleados en ellugar de trabajo. Laexigencia de impacto social delos empleados del Cirque du Soleil es satisfecha con su Iniciativa de Ciudadania Global, a que involucra ampliamente al Cirque con las comunidades de diversos paises. Su principal programa de este tipo es Cirque du Monde, nel quelas técnicascircenses son utilizadasjuntoa laintervencién educacional para ayudar alos jove- res en riesgo social. Artistas, instructores y coordi- nadores participan en esta iniiativa, La nueva fuerza laboral puede generar un gran. impacto en la forma en que trabajamos hoy, de: biendo relegar viejos paradigmas de gestion y dela forma en que debemos trabajar. Los Gen Y pueden apoyar las nuevas formas organizacionales reque~ ridas por las empresas si 6stas son capaces de in tegrarlos y si sienten que pueden lograr la oportu nidad de desarrollarse en un contexto de libertad, flexibilidad y responsabilidad de la empresa a la sociedad, El mayor alcance del actuar organiza: ional que se exige hoy a las empresas puede ser ficilmente manejado por los Gen ¥. Sin embargo, la integracién es un tema crucial para asegurarse de que esta nueva generacion enfocard su energia positivamente en a organizacién. Pero los Gen Y no trabajan solos en las empresas. dehoy. Hay un solapamiento generacional que debe ser gestionado para asegurarse de que la integracié suceda. Algunas empresas trabajan duro para evitar ‘choques generacionales, apoyando actividades di- ‘versas para integrar y encontrar conexiones interge- neracionales. Las otras generaciones estan interesa ‘das en comprenderla formaen quelosGen ¥ quieren ser gestionadas, por qué se sienten con tantos dere- chos y que quieren. Ciertamente que se puede sugerir una comunica ci6n honesta y mis inteligencia emocional para en- tender Ios sentimientos y emociones de los demas. como aterrizar esto en la vida diaria de la empresa? Algunas firmas estén tratando con talleres de diver- sidad, mentoring y mentoring inverso para juntar y cconectar a las generaciones. For ejemplo, IBM Corp. desarroll6 Mentor Me, que permite que los emplea- dos usen laintranet dela firma para pedir un mentor. Los trabajadores pueden buscar mentores en diver- ‘8 freas, ya sea de carrera, técnica u organtzacio- Noviembre on Harvard Business Review 69 LA GENERACION DEL MILENIO Cémo hacer para que las dimensiones de ee CU Eee acai ety tern Las empresas tendran que trabajar duro para encontrar la combinacién correcta de una EVP (employee value proposition) que calce con las caracteristicas de los Gen ¥. La EVP debe ser pensada en términos de esas caracteristicas para asegurarse de que serd exitosa y tomar en consideracién la cultura de la empresa para garantizar un real cumplimiento de lo prometido en la EVP. ‘caracteriaticas Dimensiones de la EVP eles Gen ars serser 2 Incegraciinvida-trabajo «impacto dat trabajo mis lncimonsion dela "marca persona” catzan con le Integracin vies trabajo que busean lee Gen ¥. Am cimonsione es ayuden constr su propia identidad 4 equiva a forma en que ‘uieren vivir y wabaia, Mutitasking + Las dimensiones dea “marca personaly dea “pantalla hacia el mundo” de una EVP ‘alta con el multitasking ‘aractoristce de los Gen ¥ Empefoss ycompetentes como son, les Gen ¥trabsjorén roy efcionterente fen dversosasunts si su esarrolloy sus apiraciones pueden ser satisechas, Manejode a tecnologia» Es muy dif establecer ‘6 cimensiones deta EvP Previamente antizada eden calzar eon al manejo tecnolégice earactvistico de ‘esta generacin, Sin embargo, Ua cimonsign dea “marea persona puede incu esta leaimplictamente. Esto dependerd dela cultura ela orgaizacién y de a orientacion hacia esta seneracion, ‘Conciencia socal = EL impacto socal dal trabajo calza con a concienea socal de eta goneracisn. te Gen ¥ brian sus ojos y sue corazones alas organizaciones ‘qu incluyan un compromieo ‘bea realy sutantable, 170 Harvard Business Reviow Noviembre 2011 nal, y ef Sistema encontrara candidatos aptos entre un conjunto de voluntarios. IBM también ofrece un programa de mentoring inverso paraaltos ejecutivos, quienes pueden aprender de los recién egresados ‘como los consumidores usan la tecnologia. Estos intercambios pueden aliviar los temores de los em: pleadlos mayores atraspasarel poder, pues estan pre: parandoala siguiente generacién de ideres, Cémo construir una propuesta de valor que atraiga a los Gen Y Los empleados j6venes que antes se sentian obli sgados atener buenas razones para dejar un empleo en una corporacion grande y respetada, hoy espe ran que Tos empleadores les ofrezcan una razén convincente para quedarse. En “la década del em- pleado” 0 “la edad de oro del empleado” una EVP (Employee Value Propesition o propuesta de valor para el empleado) parece ser importante para po: ‘er hablarle, atraer incluso retener a la fuerza de trabajo més joven, ‘Todas las teorias relacionadas con el branding y las propuestas de valor proclaman la importancia del EVP para mejorar el atractivo de una empresa, para generar un mayor compromiso de los emplea~ dos y para convertise en un empleador apetecido. Definimos la EVP como las caracteristicas organi- zacionales de l firma que le permiten promoverse hacia afuera y generar lealtad entre sus miembros. Esascaracteristicas organizacionales son: la cultura ‘organizacional, las personas, las caracteristicas del trabajo y las tecompensas, Mientraslamarca (brand) sélo envia un mensaje para atraera posibles emplea- dos, la EVP muestra las acciones y conductas atrac- tivas para los candidatos y para aquellos que ya tra- bajan en aorganizacién. Pareciera que una EVP completa debe abordar luna amplia gama de elementos importantes para Jos empleados. Un estudio reciente de Towers Wat- son sefiala que cuando las empresas formalizan una EVP, es més probable que ésta se convierta en una ‘experiencia unificadora, Si bien estoes cierto, tanto elbranding como el EVP de la empresa deberian dar ‘una detallada comprensién de los segmentos de la fuerza laboral que son clave para la organizaci6n. Y por ello las cosas se dificultan cuando las Gen Y entran en escena. Para Facundo Garretén, CEO de InvertirOnline.com, el nuevo EVP de las empresas tiene que contener un cambio de paradigma pen- sando en el impacto y presencia que esté teniendo la Generacién Y. “En nuestro caso, el EVP considera HBRALCOM FC .' cinco puntos relacionados que tal vez antes no exis- ‘ianen las propuestas de valor y son:la atractividad, empezando por un recutamiento atractivo;]aiden- tficacén ye sentido de pertenencia; el cuidado in tegral dela persona; a diversion y Nlexbilidad que permita disfrutar del trabajo y el crecimiento pro- fesional que implica planes de carrera concretos y desarrollo, Todo esto est integrado y requiere que cada elemento del EVP se trabaje para consolidarlo” Como un ejemplo de os cambios ene atractivo de as empresas para esta nueva generacién de em- pleados, veamos el ranking global Universum de 2010 sobre el empleador ideal paralosjovenes bus- cadotes de empleo Sibien Google logrS encabezarla lista por cuartoafio consecutivo, las cuatro grandes firmas auditoras Deloitte, KPMG, Accenture y Pri- ceWaterhouseCoopers)lasiguen de cerca Siescar- bbamos en el ranking de estudiantes de pregrado en EEUU. y Reino Unido, también notaremos que los sectores dela banca yas inversiones, consultora en gestion y petréleo y gas, tienen el problema de pa- recer menosatractivosa los potencalesempleadios. Los resultados de la encuesta en algunas de Jas economias mas grandes son sorprendentes en cuanto a lo que los estudiantes de progrado con- sideran atrativo en una empresa. En EE.UU,, por ejemplo, empresas como Google (1°, Walt Disney Company (5°), FBI (11°) y Major League Baseball (024 estan cerca de cumplir con lasaspiraciones de Jafuerza de trabajo del futuro. Bn Canad, entrelos primeros 10 puestos hay tres organizaciones guber- znamentales (el Gobiemo de Canad [1°I; el Gobierno Provincial 501 la Reserva de Canada (6"), En Bra- sil, cinco empresas entre las primeras 10 organiza- cones son frmas locales (Petrobras, Vale, Ambev, Banco tay Banco do Brazil) eDénde estén McKinsey y Boston Consulting Group (BCG)? Antes eran los higares mas apetecidos paral estudiantes de MBA y de pregrad, Softaban con ellos. Hoy ninguno tiene un puesto alto en los ranking de los paises mas importantes estudiados. EnEE.UU. McKinsey esti 56° y BCG 40°, en Canada 49° y 60° respectivamente, En Francia prefierenta- bajar en tkea 12°) mis que en McKinsey yen Reino ‘Unido Sainsbury's y Boots (ambas son cadenas mi noristas)estin sobre BCG. cHlan perdido estas em- Dresas su encanto para la fuerza de trabajo joven y del futuro? La brecha se agranda si revisamos otros rankings prestigiosos relacionados con percepcion dela reputacién delas empresas. Elranking Fortune de 2011 tiene Apple, Google, Berkshire Hathaway, Southwest Airlines, Procter & Gamble, Coca-Cola, ‘Amazon y FedEx en sus 10 primeros lugares. Entonces, zqué pueden aprender las organiza-

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