Intranet

CONSERVATOIRE NATIONAL DES ARTS ET MTIERS
cole Management et Socit-Dpartement CITS
INTD
MMOIRE pour obtenir le

Titre professionnel "Chef de projet en ingnierie documentaire" INTD
niveau I
Prsent et soutenu par

Vanessa Beunche
le 9 dcembre 2011
Aide la matrise douvrage dun intranet et

anticipation du changement sur le travail
quotidien des collaborateurs
Exemple de lintranet du service veille des laboratoires
Brothier
Brigitte Guyot
Amal Sindonino
Promotion XLI
Blandine Lacroix
Beunche Vanessa. Mmoire INTD titre 1. 2011

2
Remerciements
Je tiens remercier :
Marina Samardzic pour avoir accept de me prendre en stage au sein du service veille des
Laboratoires Brothier ;
Amal Sindonino, Aurlien Oulmayrou et ric Bertereau, lquipe de choc qui ma permis de
raliser ma mission de stage dans la joie et la bonne humeur ;
Brigitte Guyot pour ses conseils mthodologiques ;
le personnel du Centre de Ressources Documentaires (CRD) de lINTD et de la Bibliothque

centrale du CNAM pour leur accueil et la qualit de leur fonds.

3
Notice
BEUNECHE Vanessa. Aide la matrise douvrage dun intranet et anticipation du

changement sur le travail quotidien des collaborateurs : Exemple de lintranet du service
veille des laboratoires Brothier. Mmoire, titre professionnel de niveau 1, INTD, 2011.
Ds le lancement dun projet intranet, il est important dapprcier les sources dchecs et les
obstacles qui jalonneront le projet. Ce mmoire propose dans une premire partie une liste
de 10 points cls prendre en compte lors de la conception dun projet dintranet. Dans une
deuxime partie, ces thmes de rflexion sont appliqus au cas pratique de la conception de
lintranet du service veille des laboratoires pharmaceutiques Brothier. La troisime partie se
concentre sur lanalyse des changements que peut entraner la mise en place de ce nouvel
outil informatique sur le travail quotidien des diffrents collaborateurs.
Mots-cls :
CHANGEMENT, ENTREPRISE, GESTION DE PROJET, INTRANET, PHARMACIE, TRAVAIL,
VEILLE

4
Table des matires
Remerciements .............................................................................................................................3
Notice ...........................................................................................................................................4
Table des matires ........................................................................................................................5
Liste des tableaux .........................................................................................................................8
Liste des figures............................................................................................................................9
Introduction ...............................................................................................................................10
Premire partie. Les dix points cls pour mener bien un projet de portail intranet ................13
1 Comprendre le monde de lentreprise.................................................................................15
1.1 Les salaris, des utilisateurs pas comme les autres ............................................................. 15
1.2 Dcoder lorganigramme ..................................................................................................... 17
1.3 Resituer lentreprise dans son contexte conomique............................................................ 18
2 Convaincre la direction.......................................................................................................19
3 Enquter sur le terrain........................................................................................................21
4 Hirarchiser les fonctionnalits en accord avec la stratgie propre lentreprise ..............24
4.1 Les fonctionnalits intranet .................................................................................................. 24
4.2 Application dune stratgie propre chaque entreprise...................................................... 26
5 tre mme de dialoguer avec des informaticiens..............................................................27
6 Soigner lergonomie ............................................................................................................29

5
6.1 Quelques grands principes ergonomiques ........................................................................... 29
6.2 Les tendances ....................................................................................................................... 31
7 Optimiser la recherche des informations ............................................................................32
7.1 La structuration logique du site ........................................................................................... 32
7.2 Le moteur de recherche........................................................................................................ 32
8 Anticiper la gestion quotidienne du portail .........................................................................34
8.1 Le rle dutilisateur.............................................................................................................. 34
8.2 Le rle de contributeur......................................................................................................... 35
8.3 Le rle dadministrateur ...................................................................................................... 37
9 Maintenir le cap tout au long du projet ..............................................................................38
10 Prendre la mesure du changement ..................................................................................40
10.1 Impacts sur lorganisation ................................................................................................... 40
10.2 Impact sur le travail quotidien et adhsion des acteurs ....................................................... 40
10.3 La conduite du changement.................................................................................................. 41
Deuxime partie. Lexemple des laboratoires Brothier : Conception du portail intranet

documentaire du service veille....................................................................................................44
11 Les laboratoires pharmaceutiques Brothier ....................................................................45
12 Les arguments en faveur de lacquisition dun outil intranet par le service veille...........47
13 Analyse de lexistant et enqutes de besoins ....................................................................49
13.1 Analyse de lexistant............................................................................................................. 49
13.2 Enqutes de besoins ............................................................................................................. 49
14 Lorientation fonctionnelle retenue .................................................................................51
15 La nbuleuse SharePoint.................................................................................................52

6
16 Ergonomie et intranet documentaire...............................................................................55
17 laboration du plan de classement du portail et rflexions autour du moteur de

recherche....................................................................................................................................58
17.1 Plan de classement ............................................................................................................... 58
17.2 Moteur de recherche ............................................................................................................ 58
18 Le futur Intr@veille au quotidien ...................................................................................59
18.1 Fonctionnalits pour les clients du service veille (utilisateurs) ........................................... 59
18.2 Fonctionnalits pour les personnes du service veille (contributeurs).................................. 60
18.3 Fonctionnalits pour le responsable informatique (administrateur) ................................... 61
19 Bilan sur le droulement du stage ...................................................................................62
Troisime partie. Les consquences possibles sur le travail quotidien des collaborateurs ..........63
20 Proposition de deux scnarios .........................................................................................64
20.1 Scnario 1............................................................................................................................. 64
20.2 Scnario 2............................................................................................................................. 64
21 Impact sur le travail des personnes du service veille .......................................................65
22 Impact sur le travail des clients du service veille .............................................................66
23 Impact sur le travail du responsable informatique..........................................................67
24 Impact sur lorganisation ................................................................................................68
Conclusion..................................................................................................................................69
Bibliographie ..............................................................................................................................71
Annexe. Plan du rfrentiel projet..............................................................................................75

7
Liste des tableaux
Tableau 1. Modle de cadre pour lenqute de besoin [4].
Tableau 2. Extrait du rpertoire des mtiers de lindustrie pharmaceutique. Source :

http://www.leem.org/fiches-metiers [1].
Tableau 3. volution du chiffre daffaires, du rsultat net et des effectifs des laboratoires
Brothier. Source : http://www.societe.com/societe/les-laboratoires-brothier-572156305.html.
Tableau 4. La nbuleuse SharePoint.
Tableau 5. Plan de classement et droits daccs de lintranet.
Tableau 6. Les grandes phases du stage.

8
Liste des figures
Figure 1. volutions de la technologie intranet [9].
Figure 2. La mthodologie de projet.
Figure 3. La complexit de lenvironnement (selon M. Porter) [7].
Figure 4. Organisation simplifie dun intranet.
Figure 5. Exemple de structure dune page.
Figure 6. Lorientation fonctionnelle retenue.
Figure 7. Copie dcran du logiciel EndNote X5.
Figure 8. Page daccueil.
Figure 9. Page de rubrique.
Figure 10. Page de sous-rubrique.
Figure 11. Schma du cycle de la veille

9
Introduction

10
Un intranet est un rseau de tlcommunication et de tlinformatique destin lusage
exclusif dun organisme (entreprise ou toute autre entit organisationnelle) et utilisant les
mmes protocoles et techniques que linternet. Dun point de vue fonctionnel, lintranet peut
tre considr comme la porte dentre vers les applications, les donnes et les documents
de lorganisation favorisant la communication, la coopration et la coordination entre les
acteurs. [14]
Les intranets ont commenc fleurir dans les entreprises il y a une vingtaine dannes.
Malgr leur histoire rcente, ils ont volu rapidement et continuent dvoluer du fait de la
rvolution quasi permanente des technologies informatiques (voir figure 1).
Figure 1. volutions de la technologie intranet [9].
Le dveloppement dun intranet favorise les activits informationnelles au sein de lentreprise

en raison de lefficacit avec laquelle les diffrentes donnes sont traites et peuvent tre
intgres. Cest donc un outil incontournable pour les professionnels de linformation et de la
documentation.
Jai t sollicit dans le cadre de mon stage de formation lINTD par le service veille des
Laboratoires Brothier pour concevoir leur portail intranet. Ce stage a dur trois mois (fvrier,
juillet et aot 2011). La mthodologie en mode projet que jai suivie est celle enseigne
lINTD (voir figure 2). Cest la mthodologie classiquement utilise aujourdhui lors de la
11
conception et mise en place de systme dinformation. Je suis intervenue en temps qu aide
la matrise douvrage et ma mission sest clture par la rdaction du cahier des charges
fonctionnel du projet et le dbut de lappel doffres.
Figure 2. La mthodologie de projet. En gras ce qui est ralis par la matrise

douvrage (MOA) et en maigre par la matrise duvre (MOE).
Ds le lancement dun projet intranet, il est important dapprcier les sources dchecs et les
obstacles qui jalonneront le projet : des dimensions informatiques trop privilgies, des
dimensions humaines sous-estimes, des consquences en termes de charge de travail
sous-values Nous proposons en premire partie une liste de dix points cls quil nous
semble essentiel de prendre en compte pour mener bien un projet dintranet. Nous
appliquerons en deuxime partie ces thmes de rflexion au cas pratique de la conception
de lintranet du service veille des laboratoires Brothier. Nous prendrons le temps dtudier en
dtail en troisime partie le point qui nous semble le plus dlicat : lanalyse des
consquences possibles de la mise en place de ce nouvel outil informatique sur le travail
quotidien des diffrents collaborateurs.

12
Premire partie.
Les dix points cls pour mener
bien un projet de portail intranet

13
Lide dlaborer une liste de dix points cls mest venue aprs avoir lu larticle de Catherine
Foliot qui numre 10 bonnes raisons pour ne pas russir un intranet [10]. Jai dcid de
revisiter cette liste en inversant le principe. Jai trouv cette approche trs pdagogique car
elle permet de vulgariser les diffrents aspects de la mthodologie de projet applique la
conception dun intranet. Elle donne non pas une recette suivre tape par tape mais
diffrents angles ne pas ngliger tout au long du projet. Pour dfinir les dix thmatiques,
je me suis appuye sur le contenu des cours enseigns lINTD, sur mes lectures sur le
sujet et sur ma premire exprience sur le terrain.

14
1 Comprendre le monde de lentreprise
Tel un naturaliste tudiant un nouvel cosystme, nous allons dans un premier temps tenter
de dcrire le profil psychologique des futurs utilisateurs de lintranet, puis largir le cercle
ltude de lorganisation de lentreprise dans laquelle ils voluent, et enfin donner des
lments qui permettent de resituer lentreprise dans son environnement conomique.
1.1 Les salaris, des utilisateurs pas comme les autres

Lintranet se distingue de linternet car il se fonde sur la structure dune organisation et
sadresse des utilisateurs connus et bien identifis : les salaris dune entreprise. Les
utilisateurs dun intranet sont donc par dfinition des gens qui travaillent. Comment le fait
dtre au travail va-t-il influencer le comportement de lutilisateur ?
Un courant rcent de la psychologie, la psychologie du travail, nous apporte quelques

lumires [23]. Le travail occupe selon ces chercheurs une place aussi importante que la vie
amoureuse dans la construction identitaire. Une de leur observation majeure est la
diffrence entre le travail prescrit et le travail rel. Travailler cest faire quotidiennement
lexprience de labsence de cohrence, voire des contradictions, entre les discours ports
par les diffrents prescripteurs du travail. Faisant appel leur intelligence, les collaborateurs
parviennent rduire lcart entre le travail prescrit et les exigences du travail rel et
contribuent de la sorte de manire significative au bon fonctionnement de lorganisation. Les
trouvailles, les ingniosits, les innovations doivent tre coordonnes car le travail est
toujours une exprience sociale. La coopration relve de la libert des sujets et ne peut
donc pas tre impose. Elle ne peut se raliser que sous certaines conditions :
- La visibilit du travail : pour coordonner les faons de travailler, il faut donner

celles-ci une certaine visibilit. Mais linvention ou lexprimentation impliquent un
certain degr dintimit ;
- La construction de la confiance : llment fondamental qui permet la fois lintimit

et la visibilit est la confiance. La confiance peut sinstaurer lorsquon travaille dans
le cadre de rgles partages, les rgles de mtier ;
- La mobilisation subjective : la coopration ne devient effective que si les personnes

ont le dsir de cooprer. On observe que ce dsir, cette mobilisation subjective est
spontanment prsente chez la plupart des sujets bien portants mais quelle est

15
fragile. Elle dpend de la dynamique entre contribution et rtribution. Faute de
rtribution, le sujet finit par se dmobiliser.
La rtribution attendue par le sujet joue dans le registre de lidentit : il sagit de la

reconnaissance. La reconnaissance est fonde sur des jugements sur le travail accompli :
- le jugement d'utilit, profr sur la ligne verticale (la hirarchie, les subordonns ou
les bnficiaires) au regard des buts du travail ;
- le jugement de beaut : Ce travail est un travail bien fait ! . Il est profr sur la
ligne horizontale par les pairs.
Alors que la reconnaissance du management est essentiellement fonde sur la rcompense

financire ou promotionnelle, la reconnaissance des pairs repose sur la rputation que lon
peut avoir auprs des collgues et est soumise lopinion des autres membres. Se sentir
estim est essentiel pour lindividu qui craint dtre exclu du groupe. Le jugement des pairs
contribue au moins autant lefficacit de lquipe que le contrle dun manager contre
lequel les collaborateurs peuvent se liguer. La reconnaissance des pairs et le crdit quils
apportent lintress, sont trs efficaces en termes de motivation. Bien plus que la simple
reconnaissance hirarchique. Ce jugement des pairs nest possible que si on appartient un
collectif de travail. Le collectif apparat comme un chanon capital et un point sensible de la
construction de lidentit dans le travail.
Face aux contraintes du travail, les personnes laborent des stratgies de dfense. Ces
stratgies fonctionnent pour une bonne partie linsu mme de ceux qui les mettent en
uvre et reposent sur un dni de perception de la ralit du travail, de ses risques ou de
ses buts. Une fois ces stratgies mises en place, le sujet a tendance opposer une rticence
toute transformation des contraintes de travail, mme lorsque cette dernire pourrait, en
fin de compte, lui faciliter la vie. On peut dire des stratgies de dfense quelles sont un
composant essentiel de la rsistance au changement et en ce sens peuvent avoir des
consquences paradoxales.
coordination , collaboration , visibilit du travail , collectif de travail Lintranet

en tant quoutil aidant au travail de groupe (ou groupware) va tre confront aux
problmatiques inhrentes au monde du travail. Certaines des fonctionnalits dun intranet
ne pourront tre mises en place que si le dsir de collaboration des utilisateurs est bien rel.
Maintenant que nous cernons un peu mieux la psychologie de nos utilisateurs, penchons-
nous sur lorganisation de lentreprise dans laquelle ils voluent.

16
1.2 Dcoder lorganigramme
La structure du futur intranet va sappuyer sur la structure de lentreprise. Lorganigramme
est un outil qui va nous aider puisquil permet de visualiser la classification officielle des
individus au sein de lentreprise et de dfinir une cartographie des diffrents mtiers.
On distingue classiquement deux grandes catgories de mtiers :

- les mtiers oprationnels : ils concourent directement l'activit de l'entreprise. Si
un oprationnel cesse de travailler, la production correspondante n'est pas fournie.
- les mtiers de support : ressources humaines, informatique, finance et gestion,
marketing et communication, moyens gnraux et immobilier, droit
Les diffrents services de lentreprise forment plus ou moins des communauts de salaris
avec leurs propres langages, leurs propres codes lis par exemple leur formation
commune, leur propre budget dfendre
Daprs les sociologues du travail, les entreprises sont actuellement de moins en moins
composes de blocs homognes [24]. Des communauts transversales se crent en fonction
des profils sociologiques des personnes. Dautres facteurs tels que lge, le sexe, la culture,
le statut au sein de lentreprise entrent en jeu. Les individus ont tendance chercher et
entrer en contact avec des collgues qui leur correspondent, qui ont les mmes buts, les
mmes intrts, les mmes passions [11].
Lorganigramme nous montre aussi que sauf exceptions, les entreprises prsentent une
organisation hirarchique forte (direction gnrale, directeurs de dpartement, responsables
de services, etc.). La prise de dcision se fait du haut vers le bas la diffrence du modle
dmocratique auquel nous sommes habitus par ailleurs. Les quipes sont gres par des
managers.
Les pratiques managriales actuelles sont parfois en inadquation avec la philosophie dun
intranet. Pour fonctionner au meilleur de ses potentialits, lintranet doit sappuyer sur des
collectifs forts. La construction et le maintien des collectifs sont conditionns par les
pratiques managriales et lorganisation du travail dans lesquels ils sinscrivent. C. Dejours
[23] dnonce la dstructuration des solidarits induites par les formes actuelles
dorganisation du travail : Lvaluation individuelle des performances a install la
concurrence gnralise dans le monde du travail () Les nouvelles mthodes qui sont
souvent utilises comme une menace, ont fait fondre la confiance entre collgues, ont
promu le chacun pour soi et ont dtruit progressivement la convivialit, la prvenance, le
savoir-vivre, lentraide et la solidarit .

17
1.3 Resituer lentreprise dans son contexte conomique
Lentreprise est une structure sociale dont les objectifs sont avant tout conomiques.
Actuellement, du fait de la mondialisation, lenvironnement conomique de lentreprise se
complexifie (voir figure 3) : le nombre de clients augmente, mais les concurrents sont de
plus en plus nombreux.
Environnement changeant
(mondialisation, conomie de la
demande)
Fournisseurs
partenaires (gestion Entreprise Clients exigeants
en temps rel)
Des entrants potentiels toujours plus

nombreux (internationalisation, ruptures
technologiques)
Figure 3. La complexit de lenvironnement (selon M. Porter) [7].
La globalisation des marchs, laugmentation de la concurrence et lenvironnement de crise

conomique actuelle mettent les entreprises sous pression. Dans leur livre Groupware et
Intranet, Jean-Claude Courbon et Silvre Tajan [8] expliquent comment dans ces conditions,
laptitude collaborer devient une condition essentielle du succs de lentreprise : Pour
rsister, une entreprise peut jouer sur les prix en rduisant ses cots (mais lexercice est
dangereux et surtout limit), ou sur la diffrenciation qui permet dextraire ses produits de la
comparaison conomique directe avec la concurrence, en sattachant la qualit des
produits et la valeur ajoute des services connexes (dlais, avant-vente, aprs-vente,
etc.). Dans cette dernire perspective, le client prend la place du produit au cur des
proccupations de lentreprise : sa satisfaction doit tre garantie et lactivit doit tre
repense pour contraindre cet objectif () Il est notamment capital de faciliter la circulation
de linformation au sein de lentreprise et entre lentreprise et son environnement, de mme
quil est essentiel de repenser laccs et le partage de cette information autrefois limite un
public restreint de lorganisation. De la mme faon, se proccuper des attentes du client
impose de repenser constamment les produits dans cette perspective : ici aussi, la
contrainte de linnovation constante et de la ractivit par rapport un march volatile
suppose une coordination accrue, tant dans les phases de conception que de
commercialisation, et y compris avec des acteurs externes (fournisseurs, contractants,
etc.).

18
2 Convaincre la direction
Il est indispensable que la direction gnrale de lentreprise participe aux diffrentes phases
du projet intranet. Elle doit aussi bien assurer des arbitrages, diriger certaines rflexions que
traiter des questions dordre organisationnel ou budgtaire [9]. Pour mieux convaincre les
dcideurs de la pertinence dun projet dintranet, essayons de comprendre leur tat desprit.
Selon Christine Bitouzet [7], ils font face un dilemme : Les dcideurs sont confronts
des logiques parfois contradictoires quils doivent pourtant chercher concilier. Il sagit de
rentabiliser le capital investi sans pour autant sacrifier le capital social. Il faut augmenter
constamment les performances court terme sans sacrifier la croissance long terme. Il
faut assurer la prennit de lentreprise en minimisant les risques dinvestissement. Les
dcideurs sont sensibles aux critres affectant la performance de lentreprise. Voici une srie
darguments sappuyant sur ces critres.
Se librer des contraintes despace et de temps
La collaboration lectronique est utile dans le cas dentreprises multi-sites,

gographiquement loigns entre eux. Lintranet est aussi un outil de choix pour les
utilisateurs mobiles tels que les commerciaux. De plus lintranet permet de saffranchir de
contraintes de planning : les documents de travail restent accessibles mme si lun des
collaborateurs est en cong.
Capitaliser les connaissances
Lintranet permet le partage de linformation et la mise en commun des connaissances,

consultables aisment via loutil informatique. Cest le socle technique qui permet doffrir
lensemble des collaborateurs des fonctionnalits (voir 4.1) relatives la gestion des
connaissances (ou knowledge management). La connaissance est un actif immatriel
producteur de valeur. Il est important de sauvegarder et de pouvoir restituer les savoirs et
savoir-faire des collaborateurs afin de maximiser les retours sur investissements dj raliss
et rutiliser lexprience acquise. Cela peut favoriser par exemple lautonomie et lintgration
des nouvelles recrues. Au-del des rsultats des projets, lensemble des alternatives
values, et le processus qui a conduit les retenir ou les abandonner, constituent un
vritable patrimoine.
Lintranet, sil est bien pens, peut aussi rpondre la problmatique rencontre avec la
saturation des serveurs de documents. Sur un serveur, cest le bazar. Ici les contenus et
documents sont valids et publis cest--dire quils ont un certain statut.

19
Stimuler linnovation
Linnovation est stimule par les ides qui remontent du terrain, par la combinaison
complexe de connaissances et de mthodes diffrentes. Lintranet favorise les interactions
entre les diffrentes entits de lentreprise. Il permet de concevoir et de raliser des projets
qui requirent des comptences de nature trs varies, tout en coordonnant lensemble des
productions ralises. En cela, il intervient dans le processus cratif et favorise lmergence
de nouveaux produits.
Rduire les cots et accrotre la productivit peu de frais
Trouver la bonne information le plus rapidement possible permet daccrotre la productivit

des acteurs et damliorer la ractivit de lorganisation. Un des avantages dcisifs de
lintranet est sans conteste la grande souplesse de sa mise en uvre et la flexibilit de son
dploiement. Il est ainsi ais de btir peu de frais un intranet limit pour un groupe de
travail, puis de ltendre un rseau plus vaste, ou de linterconnecter avec dautres
intranets.
Amliorer la communication entre la direction et les salaris
Le rseau interne de communication est la fois une faon de transmettre des messages
positifs lensemble des collaborateurs et un moyen de donner une image moderne,
dynamique et participative de lentreprise.
Une inquitude lgitime de la part des dirigeants peut natre propos de la scurit du
rseau intranet. Les enjeux de scurit ncessitent une gestion fiable et efficace des
utilisateurs (mot de passe, gestion des droits utilisateurs) mais galement des
communications (pare-feu, solutions antivirales).

20
3 Enquter sur le terrain
Une fois que la direction a valid lopportunit du projet, il est essentiel denquter sur le
terrain pour faire un diagnostic du systme dinformation existant, valuer les moyens et les
contraintes et recueillir les besoins des utilisateurs.
Ltude du systme dinformation existant permet la mise plat des modes de travail
prsents et des procdures en cours. Cet tat des lieux peut conduire une analyse
critique : bilan des modalits de travail actuelles et reprage des dysfonctionnements
ventuels.
Les enqutes permettent dvaluer les contraintes internes et externes de lentreprise, sous
les angles organisationnel, rglementaire et juridique, humain, technique et financier [17].
- Organisationnel : les membres du groupe travaillent-ils au mme endroit/ distance,

au mme instant/ des instants diffrents ? Le groupe est-il temporaire/permanent,
petit/grand ? De plus, si lintranet doit intgrer des sources dinformation produites
en interne, il faut prendre en compte les stratgies internes de production et de
validation de linformation.
- Rglementaire et juridique : cest lensemble des normes et rglements respecter.

Cela peut tre par exemple pour un outil de publication, le respect du droit dauteur.
- Technique : la configuration des postes de travail a son importance pour la

ralisation de lintranet. Le systme dexploitation, la capacit de mmoire, le type
dcran, sont autant de paramtres dont il faudra tenir compte. Il est donc
ncessaire de faire le point sur les infrastructures disponibles (rseaux, matriel,
applications).
- Humain : Combien de personnes sont concernes ? Quelles sont leurs comptences

en informatique ? Avec quelle interface graphique ont-elles lhabitude de travailler ?
- Financier : comme tout projet, la mise en place dun intranet a un cot et il est
important davoir une visibilit en termes de budget et de ressources humaines
disponible.
Le recueil des besoins des utilisateurs se fait soit par des entretiens semi-directifs avec un
panel dutilisateurs, soit par des ateliers de travail au sein de groupes dutilisateurs
cibles . Ces enqutes doivent permettre de mieux comprendre les besoins en information
21
et en coordination des utilisateurs et comment un intranet peut les aider. Or sentretenir
avec une personne de son activit nest pas une chose aise. Nous avons vu ( 1.1) quil y a
dans le travail une part dintimit et certaines questions pourront tre vcues comme une
intrusion. Dautre part, se pose la difficult de la modlisation du travail. Dans son livre
Dynamiques informationnelles dans les organisations [4], Brigitte Guyot nous livre un cadre
pour comprendre comment les activits produisent des systmes dinformation et sy
insrent, en les considrant sous une chelle micro, locale, gnrale.
1) Observer la structure de lorganisation

Observable Lorganigramme (voir 1.2)
Mthode Commentaire sur lorganigramme officiel
Rsultat Organigramme rel en dynamique
2) Observer les relations de travail entre acteurs et collectifs de travail

Mthode Approche rseau (qui travaille avec qui, en interne, dans lentreprise)
Rsultat Sociogramme relationnel : organigramme avec les relations entre

collectifs
3) Observer lactivit dune personne

Rsultat Diagramme dactivit personnelle (tches effectues)
Diagramme processus (place dans un processus ou un projet

collectif, avec les moyens et les acteurs mobiliss)
4) Observer lactivit dinformation dune personne

Rsultat Sociogramme informationnel (produit quoi, reoit quoi, par quels
canaux)
Systme dinformation personnel (SIP)
5) Suivre les documents

Observable Documents produits, reus
Rsultat Processus ditorial (rgles, statut, circuit de validation)
6) Observer les dimensions de service

Observables La relation de service : a) entre acteurs ; b) entre un prestataire et un
client (courriels, demande tlphonique, etc.) ; c) prestations (et cadre
dusage)
Contribution dans des dispositifs dinformation
Rsultat Processus de production dune prestation (notamment circuit de

validation)
Rgles et procdures lies une prestation (rles, fonctions,

place)
Tableau 1. Modle de cadre pour lenqute de besoin [4].

22
Voici une liste de besoins les plus communment exprims dans le cadre de projets intranet
[12] :
- publier des informations de communication interne et/ou disposer dune base de

documents de rfrence ;
- connatre les contraintes de planning des collaborateurs ;
- accder des bases de donnes de contacts ;
- travailler plusieurs et de manire simultane sur un mme document, sans conflit ;
- discuter et dbattre avec les collaborateurs ;
- accder son courrier lectronique ;
- organiser des runions et se runir distance ;
- tablir et consulter le planning dun projet, pouvoir le piloter ;
- accder des applications de travail quotidien (bureautique, mtier) ou des

formulaires ;
- restreindre laccs de certains documents, donnes ou services des collaborateurs

particuliers.
Lanalyse des rsultats des enqutes va permettre de dfinir les exigences fonctionnelles de
loutil (voir 4.2 et 8.1) et dlaborer le plan de classement du site (voir 7.1).

23
4 Hirarchiser les fonctionnalits en accord avec la
stratgie propre lentreprise
Nous avons fait grce aux enqutes menes sur le terrain un diagnostic de lexistant, une
valuation des moyens et des contraintes, et dfini les besoins en information et en
coordination des utilisateurs potentiels. Il est temps de rappeler les principales
fonctionnalits que proposent aujourdhui les outils intranet.
4.1 Les fonctionnalits intranet

Les fonctionnalits dsormais classiques
- La notion de portail : la fonctionnalit portail permet de fdrer laccs aux

applications mtiers et aux contenus du systme dinformation de lentreprise. Elle
fournit lutilisateur un accs personnalis (accs des contenus et des outils cibls
en fonction des appartenances mtiers ou projet grce la gestion des droits) qui
peut tre personnalisable (personnalisation paramtre directement par
lutilisateur).
- La gestion de pages web : la gestion de pages web regroupe lensemble des

fonctionnalits permettant la cration, la validation, la mise jour et la prsentation
dinformations sous forme de pages Web. Les outils les plus utiliss actuellement
sont les CMS. Ils permettent la mise jour dynamique des informations par des
non-informaticiens.
- La gestion documentaire : la gestion documentaire regroupe lensemble des

fonctionnalits permettant lacquisition, le stockage, le classement, le partage, la
consultation et larchivage de documents sous forme de fichiers lectroniques. Elles
sont essentiellement gres par des outils de GED.
- La gestion de processus : galement appele workflow, elle permet, lorsque

plusieurs collaborateurs travaillent sur un mme projet, lordonnancement, le
routage et le suivi des travaux au sein de cette unit de travail. La forme la plus
simple prise par les systmes de workflow est celle du formulaire lectronique. On
conoit la structure des donnes manipules avec leur renseignement ventuel
partir dune base de donnes, les rgles rgissant le contenu du formulaire et ses
mcanismes de routage et enfin la liste des activits et personnes impliques dans
le routage du formulaire.
24
- Les espaces collaboratifs : il sagit de sous-sites ddis une communaut de
collaborateurs.
Les fonctionnalits 2.0 [9]
- La page daccueil personnalise : la page daccueil dun intranet tend devenir un

de tableau de bord compos dune agrgation de modules (cf. 6.2). Il est possible
de personnaliser sa page daccueil en choisissant le contenu des modules, la
disposition des blocs, la charte graphique, etc.
- Le blog : un blog est un site de publication darticles brefs (ou billets). Les billets
sont classs de faon ante-chronologique et permettent tous les visiteurs de ragir
sur le sujet voqu, en postant leurs commentaires. Le blog est adapt la
diffusion dactualits ou de contenus dure de vie courte.
- Le wiki : Daprs wikipdia himself, un wiki est un site web dont les pages sont
modifiables par les visiteurs afin de permettre l'criture et l'illustration collaboratives
des documents numriques qu'il contient. Un wiki est adapt des contenus
constituant un socle de connaissances.
- Les tags : un tag est un mot-cl qui dcrit une information (par exemple une image,
un article ou une vido) et permet ainsi sa classification. Il sagit donc dune
mtadonne. Ce balisage du contenu va permettre de le retrouver plus facilement.
Les tags sont galement utiliss pour proposer des contenus associs celui que
lutilisateur consulte de faon dynamique.
- Les flux RSS : un flux RSS est un fichier dont le contenu est produit
automatiquement en fonction des mises jour dun site Web. Le principal avantage
de cette technologie est le fait de pouvoir suivre facilement l'volution d'un site Web
sans avoir besoin de s'y rendre manuellement. Cest donc un outil qui permet de
faire de la veille sur internet.
- La gestion des signets : les signets (ou favoris, ou marque-pages) sont des adresses
de ressources web mmorises pour un accs ultrieur. Un gestionnaire de signets
permet de conserver, classer, exploiter, voire partager ces ressources.
- Le rseau social : directement inspir de ce qui se fait actuellement sur internet,

cette fonctionnalit permet lintranaute de sinscrire sur un rseau et de crer une
carte didentit virtuelle appele profil . Le rseau est dit social parce quil
permet dchanger avec les autres membres inscrits sur le mme rseau des
messages, des liens hypertexte, des vidos, des photos Il permet aussi de grer
une liste de contacts.

25
4.2 Application dune stratgie propre chaque entreprise
Nous avons donc dans une main les contraintes de lexistant et les besoins des utilisateurs,
et dans lautre la panoplie de fonctionnalits offertes par loutil. Il sagit maintenant
dadapter loutil la stratgie de lentreprise cest--dire la politique de communication
interne et la plus ou moins grande volont de dvelopper des outils de travail collaboratifs.
Un constat : les outils sont souvent en avance sur les usages et internet nest pas le monde
de lentreprise. Si assurment les nouvelles fonctionnalits 2.0 se sont imposes sans
difficults sur la toile, ce serait un leurre de croire que la transposition du modle dans
lentreprise va de soi.
La segmentation des besoins

Toutes les fonctionnalits listes prcdemment ne pourront pas tre mises en uvre dun
bloc. La segmentation des besoins en applications de taille relativement modeste engage des
budgets moins lourds, permet une mise en uvre plus rapide, et sil est bien pens au
dpart, la mise en place dun systme volutif pouvant sadapter lutilisation relle de
loutil. Cette approche modulaire est possible grce la standardisation des outils intranet
(voir 5). Elle rend possible un dploiement progressif avec des groupes de salaris ou sur
des processus cibls. [6]
La politique de diffusion de linformation
Alors que la philosophie la plus rpandue sur internet vise faciliter laccs de tous
linformation, la diffusion de linformation sur un intranet va tre filtre en fonction du type
de contenu et du type dutilisateur. Certains contenus pourront tre accessibles tout le
monde, dautres en fonction du service auquel lutilisateur appartient ou bien en fonction du
niveau hirarchique auquel il appartient. Il est aussi possible de rendre accessible certains
contenus qu un seul utilisateur. Le modle de diffusion de linformation doit tre valid par
la direction de lentreprise.
Le niveau dinteractivit
De la mme faon, le style et le niveau dinteractivit acceptable par une direction sur un
intranet sont sans commune mesure avec ce que lon rencontre sur internet ou la libert
dexpression est souvent exalte par lanonymat. Lintranet reste avant tout un outil o les
rgles dutilisation sont dictes par le contexte de travail.

26
5 tre mme de dialoguer avec des
informaticiens
Vu le besoin dexpertise technique et les enjeux de scurit sur les donnes, la mise en
uvre dun portail intranet relve des comptences dinformaticiens. Il est donc important
de comprendre les enjeux techniques pour pouvoir dialoguer avec eux lors des diffrentes
tapes du projet et entretenir comme on dit dans le jargon, une bonne relation MOA-
MOE . En effet lintranet va sintgrer au systme dinformation existant dont la
gouvernance est assure par le service informatique. Comme nous lavons vu au 3.1
propos du diagnostic technique de lexistant, lenvironnement informatique en place auprs
des utilisateurs va avoir une influence sur les fonctionnalits potentielles de lintranet. De
plus, cest souvent au service informatique que revient le rle dadministrateur de lintranet
(voir 8.1), il faut donc dfinir avec lui les fonctionnalits ddies ladministrateur au
moment de la rdaction du cahier des charges fonctionnel. Des connaissances en
informatique sont aussi indispensables lors de ltude comparative qui aboutit au choix de
loutil. Enfin, si la mise en uvre est confie un prestataire extrieur, une bonne
connaissance technique de loutil permet de ngocier et dexercer un regard critique sur les
diffrentes offres commerciales.
Voici quelques notions techniques de base propos des intranets.
Lintranet offre une unification de laccs aux ressources en sappuyant sur les standards
client-serveur de l'internet (utilisant les protocoles TCP/IP). Ainsi le navigateur (utilisant le
protocole HTTP) devient loutil central (et gratuit qui plus est) pour atteindre les ressources.
Dans son organisation la plus simple, un intranet repose sur une architecture trois niveaux
(voir figure 4) [14], [5] :
- le client (ordinateur muni du logiciel client, le navigateur web) ;
- un serveur web coupl un serveur dapplication ou serveur web applicatif ;
- un serveur de bases de donnes.
De cette faon, les machines clientes grent l'interface graphique, tandis que les diffrents
serveurs manipulent les donnes. Le rseau permet de vhiculer les requtes et les rponses
entre clients et serveurs.

27
Figure 4. Organisation simplifie dun intranet.
1) Lutilisateur de lordinateur client saisit une URL ou clique sur un lien correspondant
ladresse dune page web situe sur un serveur web priv.
2) Le serveur web charge la page repre par lURL. Si cette page est statique, alors
lopration 4) est excute. Si cette page est dynamique, il excute le code contenu dans la
page, interroge le serveur de base de donnes en fonction de la requte du client.
3) Le serveur de base de donnes envoie au serveur dapplication les donnes issues de la

requte, et ce dernier intgre ces donnes dans une page de rsultat.
4) Le serveur web renvoie au client la page de rsultat correspondant sa demande.
Un intranet possde naturellement plusieurs clients (les ordinateurs du rseau local) et peut
aussi tre compos de plusieurs serveurs. Une grande entreprise peut par exemple possder
un serveur web pour chaque service afin de fournir un intranet compos d'un serveur web
fdrateur liant les diffrents serveurs grs par chaque service.
Lutilisation de technologies standardises permet de connecter au rseau n'importe quel

type de machine. La normalisation va jusqu la structure mme des documents changs.
En effet, la tendance actuelle est de produire des documents au format XML, les rendant
ainsi plus facilement lisibles mme si lenvironnement de travail est changeant.
Le fait quil y ait peu de frais de mise en place matrielle et logicielle conduit la
simplification et la minimisation de la maintenance des postes clients. On parle de client
lger . La mise en place dun nouveau service est trs rapide. Il suffit de changer
lapplication au niveau du serveur. Ce qui fait plat en gnral au service informatique qui
prfre travailler avec un systme dinformation le plus indpendant possible du systme
dexploitation et de larchitecture matrielle.

28
6 Soigner lergonomie
Selon le Petit Robert, lergonomie est ltude scientifique des conditions de travail et des
relations entre lhomme et la machine . Lergonomie dun intranet conditionne
lappropriation de loutil par les utilisateurs et la russite du projet.
6.1 Quelques grands principes ergonomiques

Des repres pour sorienter dans le site
Se reprer dans un site est parfois dlicat, car tout y est plat . Nous arrivons
directement sur une page sans savoir o elle se situe par rapport au reste du site. Il est
difficile de se construire une image de lespace environnant. Pour cela lergonomie devra
sinspirer de notre faon de nous orienter dans le monde rel, en loccurrence permettre
lutilisateur de savoir sur chaque page o il est, par o il est pass et ce quil y a ailleurs.
- Charte graphique unifie pour lensemble de lintranet : afin que lutilisateur se

repre facilement, la conception de lintranet doit sappuyer sur un systme de
navigation unique et un schma de pages commun lensemble du site. De cette
manire, lintranaute retrouve des repres visuels fixes sur chaque page de
lintranet. Par ailleurs, la charte graphique doit rpondre des dispositifs normatifs
internes lentreprise (logo, polices, couleurs).
- Tenir compte des conventions graphiques et de nommage issues dinternet :

lintranaute est avant tout un familier dinternet alors autant rutiliser des lments
graphiques auxquels il est habitu : panier, liens, boutons daction, etc.
- Indiquer o est lutilisateur : changer la prsentation de la page courante dans la ou

les barres de navigation permet de signaler o se situe cette page par rapport aux
autres sections du site.
- Indiquer par o lutilisateur est pass : un moyen pour aider lutilisateur se reprer
est de lui montrer les pages par lesquelles il est dj pass en changeant la couleur
des liens. On peut aussi mettre un fil dAriane reprsentant le chemin parcouru
depuis la page daccueil. Cet outil permet de se reprer tout en rendant explicite
lorganisation du site.
- Fournir une vue globale du contenu du site : sur un site, nous navons aucune notion
dchelle. En arrivant sur une page, nous ne pouvons pas imaginer le nombre total
de pages du site visit. La navigation est plus facile lorsque lutilisateur dispose
dune vue globale. Cette vue densemble est fournie par la ou les barres de
29
navigation qui donne accs aux diffrentes sections du site. Elles permettent
lintranaute destimer la taille de tout le site et donc de reprer les autres sections
susceptibles de lintresser.
Figure 5. Exemple de structure dune page.
Des repres pour sorienter dans la page
Sur la plupart des pages, les intranautes ne lisent pas rellement l'ensemble de la page,
mais pratiquent ce qu'on appelle le scan , ou balayage visuel. Ils parcourent rapidement
la page la recherche de ce qui les intresse. Il faut donc les aider pour faciliter cette
lecture en diagonale comme par exemple bien distinguer les diffrents espaces de la page
(barres de navigation, colonnes de contenu, infos complmentaires, etc.) en faisant varier
les formats de prsentation et en dmarquant clairement les zones, en crant une hirarchie
de tailles de titres et en sparant le texte en parties significatives.
Rapidit de la navigation
Le graphisme et les donnes multimdias ne doivent pas alourdir le chargement du portail.

Le temps d'affichage d'une page doit tre le plus petit possible car la majorit des
internautes ne patientent pas plus de quelques secondes lors du chargement d'une page. Ce
facteur dpend notamment de la connexion de lutilisateur, du poids de la page et de ses
images, ainsi que des capacits du serveur web.

30
Accessibilit
L'accessibilit est la capacit du site intranet tre consult universellement, c'est--dire par
tout type d'utilisateurs, quelles que soit leurs configurations logicielle et matrielle
(smartphones, tablettes) ou leur handicap (malvoyants). Cette adaptation est rendue
possible grce lapplication de diffrentes feuilles de style sur une base de donnes de
contenus. Cette sparation prsentation/contenu garantie lvolutivit future du site intranet.
6.2 Les tendances

La page daccueil tableau de bord
Bien que cela vienne en partie contredire largument de la charte graphique unifie pour tout
lIntranet, la page daccueil fait souvent lobjet dun traitement spcial. La page daccueil
simple sommaire listant les rubriques tend tre abandonne au profit du format tableau de
bord. En effet cest un carrefour dans la navigation de lutilisateur o il est pertinent de
runir un ensemble dinformations jour que lon pourra balayer en un clin dil, et partir
desquelles on pourra accder une multitude de ressources. [22]
Une rpartition des contenus en fonction de la profondeur du site
On observe que les contenus des premiers niveaux sont souvent trs segments et
relativement superficiels et que les contenus plus complexes, plus volumineux sont plus en
profondeur. En effet, plus un utilisateur creuse dans un site, plus il prcise son besoin en
se dirigeant de plus en plus prcisment vers un sujet qui lintresse spcifiquement et pour
lequel il manifeste un intrt suprieur. Cet intrt se traduit gnralement par une volont
accrue de faire des efforts dassimilation de linformation. Par consquent, un texte situ au
troisime niveau de profondeur dun site aura de meilleures chances dtre lu mme sil est
trs long quun texte de premier niveau dans lequel lutilisateur cherche davantage un
aiguillage et une confirmation quil est dans la bonne direction plutt quun contenu trs
toff.
Les colonnes lastiques

Le fait de pouvoir tirer les colonnes de contenu permet lutilisateur de profiter au mieux
de lespace disponible sur lcran.
Le ruban horizontal
Le ruban est une nouvelle interface utilisateur graphique mise en uvre par Microsoft la
premire fois dans Microsoft Office 2007. Il est compos donglets qui regroupent toutes les
fonctions du logiciel. Il remplace les menus, les barres d'outils et de nombreuses autres
barres et volets. Son intrt est que lutilisateur peut trouver en un seul endroit toutes les
fonctionnalits adaptes au contexte des donnes.
31
7 Optimiser la recherche des informations
Nous avons vu que lergonomie de loutil est fondamentale pour la russite du projet. Mais
elle ne suffit optimiser la recherche dinformations. En effet, contrairement linternet o
lutilisateur recherche une information prcise, le salari utilise lintranet pour y trouver une
quantit plus importante de donnes : celles ncessaires son travail. Les intranets sont
donc gnralement plus volumineux que les sites internet. En moyenne, le site intranet
contient environ 50 100 fois plus de pages que son homologue internet [2]. Pour optimiser
la recherche dinformation, nous allons nous appuyer sur le plan de classement qui est la
colonne vertbrale du site et sur le moteur de recherche.
7.1 La structuration logique du site

Afin daider les utilisateurs trouver rapidement les informations dont ils ont besoin, il est
conseill de structurer lintranet selon la logique en vigueur dans lentreprise. Lorsque lon
conoit lintranet dune entreprise, on se heurte la difficult de la reprsenter. Lanalyse
des rsultats des enqutes sur le terrain ( 3) va permettre de faire merger le vocabulaire
et la smantique de lentreprise, lorganisation des contenus, les interactions lintrieur et
entre les diffrents services.
Le plan de classement (ou architecture ou arborescence) de lintranet se construit selon

deux stratgies complmentaires :
- organisation selon la nature des informations (le contenu) ;
- organisation selon lorganigramme. Cette approche facilite lattribution de droits

daccs par groupes dutilisateurs ( 8.1) correspondant aux diffrents services de
lentreprise.
La catgorisation de linformation est donc dterminante. Elle doit pouvoir tre volutive.
7.2 Le moteur de recherche

Un moteur de recherche est une application charge d'indexer des pages afin de permettre
une recherche l'aide de mots-cls dans un formulaire de recherche. Des robots
dindexation appels spiders (en franais araignes) explorent (ou crawl) le corpus du site et
indexe le contenu dans une base de donnes. Lors de la recherche, un algorithme est

32
appliqu pour identifier grce l'index, les documents qui correspondent le mieux aux mots
contenus dans la requte.
Le moteur de recherche est loutil idal pour trouver une information prcise. Les utilisateurs
sen servent soit sils ne trouvent pas rapidement linformation par la navigation habituelle,
soit sils savent ce quils cherchent et veulent accder rapidement et directement
linformation souhaite. Le champ de recherche doit respecter les standards et prendre
lapparence dune bote blanche, visuel associ avec la saisie de texte. Actuellement la
majorit des utilisateurs ne savent pas se servir des fonctionnalits de recherche avance et
il est un peu vain de leur proposer des critres sophistiqus de recherche ou de leur
suggrer des oprateurs boolens (et, ou, etc.) qui restent encore peu connus du grand
public.
Pour que le moteur de recherche fournisse des rponses pertinentes, il convient de veiller
:
- indexer soigneusement lensemble du contenu et des documents du site ;
- classer les rsultats dans un ordre pertinent pour lutilisateur. Cet ordre correspond
des critres propres au moteur de recherche, tels que le pourcentage de mots
correspondant la recherche, leur indice de densit (le nombre d'occurrence de
chacun des mots cls dans la page), etc. Les critres de pertinence utiliss par un
moteur de recherche dun intranet ne sont pas les mmes que ceux utiliss sur
internet par Google par exemple. Dans une entreprise, les rsultats les plus
pertinents ne sont pas forcment les pages ou documents les plus consults ;
- fournir des lments de description du rsultat (titre, auteur, date, rsum, etc.) afin
de faciliter la lecture des rsultats et leur tri par lutilisateur. Les fonctionnalits de
filtrages des rsultats peuvent tre considres comme une forme de recherche
avance plus intuitive.
Une mauvaise qualit documentaire dadressage, dtiquetage et de classement des

informations peut occasionner du bruit (trop de rsultats) ou du silence (absence de
rsultats). Lindexation ncessite une expertise et une quantit de travail quil ne faut pas
ngliger ( 8).

33
8 Anticiper la gestion quotidienne du portail
La gestion quotidienne du portail ncessite la dfinition des responsabilits et une rpartition

des rles. Nous allons passer en revue les tches affectes aux personnes ayant un rle
dutilisateur, de contributeur ou dadministrateur. Les limites entre ces trois catgories sont
parfois floues. En fonction du contexte, une mme personne peut cumuler des rles
diffrents ou bien ne prendre en charge quune seule action donne lie lintranet.
8.1 Le rle dutilisateur

Le terme utilisateur dsigne ici la totalit du public-cible. Voici la liste des tches les plus
courantes quun utilisateur peut tre amen effectuer.
Se connecter
Lutilisateur doit avoir sur son poste le systme dexploitation et le navigateur adapt loutil
intranet. Certains outils ne fonctionnent pas correctement sous telle ou telle version de
navigateur.
Sidentifier
Avec laugmentation du nombre de ressources qui leur sont offertes, les utilisateurs
souhaitent navoir sauthentifier quune seule fois grce un Single Sign ON (SSO).
Consulter le site depuis un poste nomade

Certains utilisateurs doivent pouvoir consulter les bases de contenu depuis un poste nomade
lorsquils sont chez des clients par exemple.
Naviguer et rechercher
Voir 6 et 7.
Exploiter le contenu
Il peut tre utile lutilisateur en fonction de ses besoins de pouvoir :
- stocker des contenus dans un panier ;
- tlcharger des documents avec la possibilit de choisir un format de rcupration

pour faciliter lintgration des donnes dans un autre systme dinformation ou pour
pouvoir les retravailler avec un autre logiciel mtier (XML, PDF, etc.) ;
- imprimer des informations en choisissant le format dimpression ;

34
- envoyer du contenu par courriel ;
- accder aux documents primaires si le rsultat de sa recherche est une rfrence

bibliographique par exemple ;
- traduire le contenu.
Interagir
Cela peut se traduire par lajout de commentaires ou de tags aux contenus proposs ou bien
lenvoi dun message au contributeur. Cela peut aussi consister au renseignement de
formulaires.
8.2 Le rle de contributeur

Ces utilisateurs un peu particuliers seront les responsables de rubriques informationnelles ou
de ples ditoriaux. Ils assument non seulement la responsabilit de ce qui est publi mais
en outre celle de lalimentation et de lactualisation des contenus. Ils ont donc un rle
particulirement actif dans la vie de lintranet et dans la pertinence des informations
publies. Ils utilisent galement l'intranet comme un vritable outil de travail pour prsenter
les contenus, crer un espace documentaire de rfrence, et organiser laccs aux
documents. [6]. Le contributeur est donc aussi administrateur de contenus [16]. Voici une
liste non exhaustive des tches quun contributeur peut tre amen effectuer.
Produire du contenu
Au commencement dun contenu, il y a gnralement un fichier bureautique [3]. Loutil de
production ncessaire dpend du type de contenu. Il peut sagir dun logiciel de traitement
de texte labor de type word ou bien dun diteur de texte intgr loutil intranet de type
CMS. Pour les contenus multimdias, les outils de production sont propres ces formats. Les
informations produites sont plus ou moins structures.
Faire valider
Le besoin de validation des contenus peut varier du plus simple au plus complexe. Les outils
ncessaires ne seront pas les mmes. Sil sagit de valider la publication dun document, dun
contenu web ou dune raction dans un blog, la plupart des outils de gestion de contenu
savent grer un niveau de validation par un acteur diffrent de lauteur. Mais dautres
usages peuvent requrir des circuits de validation complexes, plusieurs tapes de validation
et plusieurs acteurs une tape de validation. Ces usages requirent une GED capable de
grer les versions des documents et, souvent, un moteur de workflow pour grer la
circulation formelle des documents [3].

35
Classer et indexer
Classer et indexer est un mtier. La pratique de lintranet tend banaliser la gestion des
contenus vers tous les collaborateurs de lentreprise. Demander un collaborateur de
lentreprise dajouter des mtadonnes pour classer son document est un effort. Les
collaborateurs des entreprises sont habitus classer leurs documents dans les serveurs de
fichiers arborescents proposs par Windows. Les outils de GED actuels reprennent ce
principe et prsentent les mtadonnes associes un document sous forme arborescente.
Les plus volus proposent des mtadonnes au niveau du dossier dont hritent les
documents et des mtadonnes propres aux documents.
Publier
Il est parfois ncessaire de transformer en PDF ou en XML le document produit soit pour le
rendre non modifiable, soit pour le rendre mieux consultable.
Diffuser
Une fois quun document est publi, il faut quil soit diffus. La diffusion utilise soit des
mcanismes dabonnement, soit des envois dalertes via des listes de diffusion. Afin dviter
les redondances de classement et dengorger les rseaux, il est conseill de ne diffuser que
des liens au lieu des documents eux-mmes. De mme, afin de ne pas saturer les botes
mails, les alertes pourront tre envoyes selon une priode dfinir (tous les vendredis par
exemple) plutt qu chaque fois quune nouveaut est publie sur le site.
Interagir
En fonction du niveau dinteractivit dcid en amont, le contributeur peut tre amen
filtrer les commentaires, rpondre aux messages, etc.
Mettre jour, nettoyer et archiver

Le volume de stockage des informations sur le site ntant pas infini, il faut respecter les
quotas dfinis par ladministrateur (voir plus loin). cette contrainte technique sajoute une
contrainte de qualit de linformation publie qui selon le contenu va se primer plus ou
moins vite. Il faut donc anticiper le cycle de vie du contenu et dfinir son rythme
dactualisation. Il peut tre utile dautomatiser cette tche en programmant au moment de la
cration du document par exemple une date de destruction ou darchivage.
Grer la structure des pages et larborescence

Le rubriquage du contenu doit pouvoir tre volutif et le contributeur va parfois tre amen
ajouter ou modifier larborescence du site.
Gestion de laffichage graphique (thme, CSS, template)

La prsentation du contenu peut elle aussi voluer.
36
8.3 Le rle dadministrateur
Des outils dadministration conviviaux et intuitifs doivent permettre de mener de manire
efficace toutes les oprations dadministration informatique. Ladministrateur est bien
souvent un membre de la DSI interne de lentreprise.
Grer les droits utilisateurs

Le partage potentiel dune grande quantit de contenus conduit ncessairement devoir
dfinir une politique de gestion des droits daccs. Les outils intranet proposent des
capacits trs fines de gestion des droits : par document ou par dossier ; certains par
mtadonnes, par utilisateur, par groupe. Devoir dfinir lors de chaque classement des
droits daccs devient vite insupportable. Il faut dfinir des groupes dutilisateurs et les
appliquer.
Dfinir des quotas

Ladministrateur va dfinir le volume de stockage des informations sur le site. Il peut tre
utile de prvoir des alertes automatiques destination des contributeurs lorsque les quotas
sont bientt atteints.
Faire des sauvegardes
Grer la scurit
Produire des rapports statistiques sur lactivit du portail
Mettre en place le SSO

Cest en anticipant la gestion quotidienne du portail que nous pourrons dfinir les
fonctionnalits du site qui apparatront dans le cahier des charges fonctionnel.

37
9 Maintenir le cap tout au long du projet
Nous allons tenter maintenant de dcrire les difficults lies lapplication de la

mthodologie de gestion de projet classique.
Bilan de lexistant
Lorsque lanalyse de lexistant est faite par des gens travaillant sur place, se pose la question
du manque de regard critique sur les pratiques.
Enqutes de besoins
Laurent Bloch dans son livre Systmes dinformation, Obstacles et succs [20] met en garde
contre une drive qui peut apparatre au moment des enqutes de besoins auprs des
utilisateurs : trop souvent la pratique qui se donne cours sous ce prtexte ne sert en rien
clairer la cible vise, mais plutt recueillir les opinions et desiderata htroclites de
personnes plus ou moins relies lactivit concerne, et embrouiller la marche suivre
dans un galimatias de motivations prives ou collectives plus ou moins incohrentes. Sans
tre aussi svre, rappelons seulement lavantage de lutilisation dun cadre comme dcrit
3.
Analyse des besoins

Une analyse trop prcoce et fige des besoins est risque. Au fur et mesure de
lavancement du projet, des besoins insouponns ou contradictoires vont merger car il est
difficile de tout anticiper. Il faut pouvoir sadapter en gardant un fil directeur robuste mais
flexible. La gestion de projet volue vers des mthodes dites agiles .
Planification et gestion du temps

Les mthodes agiles privilgient la rapidit [19]. Il vaut mieux sortir dans les meilleurs
dlais une solution simple et susceptible dimperfections, plutt quune solution tardive et
trop complexe. En effet, sil scoule un long laps de temps entre le dbut et la fin du projet,
loutil risque de ne plus satisfaire des besoins qui auront entre-temps volu.
Un outil de planification trs utilis est le diagramme de Gantt. Il permet de visualiser dans
le temps les diverses tches composant le projet et d'identifier les marges existantes sur
certaines tches. Il permet aussi de communiquer sur le planning tabli.
La contrainte de mettre les choses par crit dans un souci de validation ne doit pas tre
nglige. La rdaction de comptesrendus de runion peut par exemple tre trs preneuse
de temps.

38
Management de lquipe projet
la diffrence dune activit qui a un caractre permanent, le projet a par dfinition une
dure de vie limite. Il est dusage de mettre en place une quipe projet et de dsigner un
chef de projet . Lquipe projet rassemble des profils varis. Sans vritable autorit
hirarchique, tout le dfi pour le chef de projet est de fdrer autour dun objectif commun
des individus qui nont pas le mme mtier, nappartiennent pas au mme service et sont
par ailleurs accapars par leur activit courante.
Cloisonnement Matrise douvrage/Matrise duvre

La difficult dans la conduite du projet rside aussi dans la multiplicit des acteurs quil
mobilise. Dans un projet au sens professionnel du terme, lexpression du besoin et la
satisfaction de ce besoin sont portes par des acteurs distincts : la matrise douvrage et la
matrise duvre. Mais il est gnralement difficile de faire abstraction des solutions
techniques existantes et de se concentrer uniquement sur les besoins en terme fonctionnels.
Choix de loutil
tablir une grille pour comparer la multitude doutils offerts par le march est un point
dlicat surtout lorsquon nest pas soit mme informaticien. Des critres tels que lanciennet
de lentreprise ayant dvelopp loutil, le mode de licence, ltude de leur clientle, la
possibilit de dveloppement complmentaire (en plus des fonctionnalits dcrites dans le
cahier des charges fonctionnel) vont entrer dans la balance mais il reste indispensable dtre
bien paul par le service informatique.
Externalisation et cots
Toujours selon Laurent Bloch [20] : En gnral les prestataires matrisent beaucoup mieux
la mthode que les clients, parce que cest leur mtier et quils la pratiquent longueur
dannes (). Un calendrier prvisionnel habilement concoct peut donc servir justifier
lentassement sur le projet de nombreux personnels aussi lourdement facturs que
faiblement comptents et utiles, tandis que tout retard de livraison pourra tre facilement
imput au client qui naura pas remis dans les dlais contractuels tel obscur document que
tout le monde avait oubli.

39
10 Prendre la mesure du changement
10.1 Impacts sur lorganisation

Le dfi pour lentreprise, qui par excellence est le royaume des jeux de pouvoir et de
lautorit, est de transposer les pratiques du web 2.0 au sein de sa structure hirarchique
[19]. En effet avec des outils tels que lintranet, les communications se font de manire plus
transversale ce qui saccompagne dune dcentralisation des activits et des dcisions. Cela
peut aboutir un dcloisonnement hirarchique et donc une remise en question de
lorganisation, la culture interne, la rpartition des pouvoirs et donc les quilibres
fondamentaux de lentreprise.
Dans certaines entreprises et pour certaines personnes, dtenir linformation reprsente une
forme de pouvoir. Des rsistances culturelles se crent car la transversalit qui dcoule du
partage dinformation sur un portail est pour certains incompatible avec la structure et/ou
hirarchie trs marque de leur organisation.
10.2 Impact sur le travail quotidien et adhsion des acteurs

Lintroduction dun nouvel outil informatique induit un changement dans la pratique
quotidienne des collaborateurs. Le changement est un procd qui se heurte
immanquablement des rsistances tout fait naturelles car il modifie les habitudes de
travail. Ces habitudes sacquirent avec lexprience et sont donc le rsultat dune
mobilisation de lintelligence pour adapter son activit loutil. Elles permettent dagir
rapidement sans se poser de question avant chaque action. Travailler rapidement, tre
productif est une des contraintes impose par lentreprise. Or, lintroduction dun nouvel outil
va bouleverser les habitudes de travail et demander lutilisateur un effort dapprentissage
ce qui, dans un premier temps, va lui faire perdre du temps.
Face leffort demand, trois lments vont aider convaincre de lintrt rel de loutil et
influencer ladhsion des acteurs [18] :
lutilit du nouvel outil

Cest le degr auquel un individu pense que lutilisation de loutil amliore sa performance
dans son activit personnelle. Les possibilits de personnalisation en fonction des besoins
quoffre lintranet peuvent aider faire natre ce sentiment dutilit.

40
la perception de facilit dutilisation
Cest le degr auquel un individu pense que lutilisation de loutil ncessitera peu deffort
(voir ce propos les 6 et 7).
La norme subjective
Cest la perception dun individu de ce que la majorit des personnes qui joue un rle
important dans sa vie pense quil devrait ou ne devrait pas faire. Nous avons vu au 1.1
que lavis des pairs et du collectif de travail va tre plus motivant pour le salari que celui de
sa hirarchie.
En sappropriant la nouvelle technologie, les acteurs modifient, altrent, adaptent leur

pratique quotidienne.
10.3 La conduite du changement

La conduite du changement doit aboutir une relle appropriation du projet par les
utilisateurs. Comme nous lavons vu, il est indispensable de les associer troitement et le
plus tt possible au projet [15].
Constitution dune quipe du changement

La conduite du changement peut tre confie une cellule interne ddie cette tche ou
un cabinet externe apportant un il nouveau et une certaine fracheur ncessaire
lobjectivit. La plupart du temps, les conseils de consultants extrieurs sont considrs
comme plus lgitimes que les jugements dacteurs internes soumis aux enjeux de pouvoir de
lorganisation.
Identification des changements

La stratgie de la conduite du changement doit tre dfinie en sappuyant sur lvaluation et
lanalyse des impacts du changement d lintranet sur les postes de travail. Lidentification
des difficults de passage de la situation actuelle la situation cible va permettre de dfinir
des actions daccompagnement du changement.
laboration dun plan de communication

Les objectifs du plan de communication sont dinformer sur le contenu de lintranet (dcrire
les grandes fonctions, les avantages attendus pour les utilisateurs et les ventuelles
contraintes) et de prsenter le calendrier du dploiement et des formations prvus. Plusieurs
supports et modalits de la diffusion de la communication pourront tre envisags (runion,
pot, courriels, prsentation de diaporamas, etc.).

41
laboration dun plan de formation
Composante dterminante dans la russite du dmarrage dun projet, la formation doit tre
bien planifie (ni trop tt, ni trop tard), notamment dans le cas o limpact sur les futurs
utilisateurs est important soit par le ct novateur des fonctionnalits de lintranet, soit par
le nombre dutilisateurs former. Les supports de formation (support de lanimateur,
support des participants, scnarios et exercices, grille dapprciation, etc.) sont raliss en
conformit avec la conception dj labore.
laboration et production de la documentation

La documentation dutilisation recouvre tous les documents de description et dexplication du
fonctionnement de lintranet. Par documentation, il faut entendre aussi toutes les aides
prsentes dans le futur outil. Linterface de lintranet facilite lutilisation dune documentation
en ligne. Une documentation classique est compose des lments suivants [15] :
- un manuel dutilisation : ce document dcrit le fonctionnement du logiciel ;
- un aide-mmoire : il donne une vision densemble du futur intranet et explicite les

principales fonctions laide de schmas ou de prsentations synthtiques ;
- un guide utilisateur : Les fiches guides doivent tre labores en collaboration

troite avec les utilisateurs ;
- une aide en ligne : elle peut correspondre un texte prsent automatiquement sur
les zones affiches par action dune touche particulire ou bien tre structure par
cran ou par fonction.
Action de soutien et de reprise des donnes

Le soutien regroupe toutes les actions dassistance aux utilisateurs visant faciliter
lexploitation de lintranet. Lassistance tlphonique (hot line) reprsente la principale action
de soutien. Lassistance sur place qui accompagne le dmarrage des applications est souvent
indispensable.
Lobjectif vis par la reprise des donnes est de transposer les donnes dune base de
donnes existante vers la base de donnes du nouvel intranet et cela de faon la plus
automatise possible. Cette action doit tre coordonne avec la mise en uvre du nouveau
systme.

42
Mener bien ces dix aspects du projet demande diffrents champs de comptences et
notamment une sensibilit aux sciences humaines et sociales (psychologie, sociologie,
conomie) ainsi quun got prononc pour linformatique. Les documentalistes prsentent
ces deux profils et de plus, produisent des informations de rfrences pour lentreprise
rgulirement mises jour. Ce sont donc des acteurs tous dsigns pour concevoir et faire
vivre un site intranet.
Le service veille et documentation des laboratoires Brothier est linitiative dune proposition
dintranet pour son service. Il ma confi la mission de concevoir ce site. Mon stage a dbut
par ltude dopportunit (voir figure 2, p. 12) et sest conclu par la rdaction du cahier des
charges fonctionnel du projet. Voici comment ont t abordes sur le terrain les neuf
premires thmatiques que nous venons de dcrire. Nous analyserons en dtail le point 10
en troisime partie.

43
Deuxime partie.
Lexemple des laboratoires Brothier :
Conception du portail intranet
documentaire du service veille

44
11 Les laboratoires pharmaceutiques Brothier
Brothier est une PME franaise qui emploie environ 70 salaris. Cest une entreprise
indpendante cre en 1949 et qui appartient la famille Girardire. Lusine de fabrication
et le service R&D sont situs Fontevraud (49590) ; le sige social Nanterre. Brothier est
spcialis dans le dveloppement, la fabrication et la commercialisation de produits base
dalginate de calcium. Ce biopolymre extrait partir dalgues stimule la rparation tissulaire
et la cicatrisation. Les pansements et dispositifs mdicaux sont destins la chirurgie,
lhmostase et larostase, le traitement des plaies, lhmodialyse. Les produits phares tels
quAlgostril, Coalgan ou Foreseal sont essentiellement usage hospitalier ou
professionnel. Il existe aussi une gamme de produits pour un usage familial.
Rpertoire des mtiers et organigramme

Le site du Leem [1], lorganisation reprsentative des entreprises du mdicament, propose
un rpertoire des mtiers spcifiques ce secteur professionnel. Le tableau ci-dessous nous
en donne quelques exemples.
Recherche Dveloppement Production Commercialisation et

diffusion
Charg de recherche : il Charg de Responsable dun Chef de produit : il labore
conoit des modles pharmacovigilance : il ralise le secteur de production : et met en uvre la stratgie
scientifiques et des suivi de la tolrance des produits la tte dune quipe, il marketing/communication de
expriences qui ouvriront en dveloppement et produit des mdicaments ses produits propre gagner
de nouvelles pistes pour commercialiss afin de garantir la conformes aux plans de des parts de march en
les mdicaments de scurit des patients fabrication et/ou apportant une information
demain. conditionnement quil a lui- scientifique de qualit sur le
Charg daffaires
mme dfinis : mdicament.
Technicien de R&D : rglementaires : il constitue des
planification, dfinition des
Ralise des analyses, des dossiers denregistrement en vue Dlgu hospitalier : il
procdures, analyse des
synthses et des tudes de lobtention et du maintien des assure linformation mdicale
indicateurs de
la paillasse dans le cadre autorisations de mise sur le auprs des tablissements de
productivit
d'un projet de recherche march (AMM) et suit les relations sant et entretient une relation
dans le respect de la avec les Autorits de sant. Assureur qualit : il met professionnelle avec ceux-ci
rglementation et des en uvre le systme pour promouvoir les produits
Attach de recherche
exigences juridiques de qualit de lentreprise et leur bon usage dans le
clinique : il met en place et suit
proprit industrielle et des (procdures, indicateurs, respect de lthique.
les essais cliniques dun projet
rgles d'hygine, scurit audits, formation,
dans les diffrents sites
et qualit. conception du systme
dinvestigation, en garantissant la
documentaire qualit),
qualit des donnes.
sensibilise et forme des
Responsable de la quipes.
communication scientifique et
mdicale : il organise et gre la
communication scientifique et
mdicale sur les produits de
l'entreprise auprs des
professionnels de sant, des
patients et des services internes.
Tableau 2. Extrait du rpertoire des mtiers de lindustrie pharmaceutique.

Source : http://www.leem.org/fiches-metiers [1].
45
Il nexiste pas dorganigramme officiel chez Brothier. Jai donc d le raliser moi-mme. Pour
comprendre lorganisation de lentreprise, je me suis appuye sur des informations prsentes
sur le serveur commun (annuaire, dcoupage des dossiers par service), et sur mes changes
avec les salaris du sige. Pour des raisons de confidentialit, nous ne pouvons pas le
reproduire ici. Nous pouvons nanmoins garder en tte quelques lments lis
lorganisation de lentreprise qui peuvent avoir une importance lors de la conception dun
intranet :
- nous avons affaire une entreprise multi-site ;
- certains collaborateurs comme les dlgus hospitaliers ou les chargs de relation

publique sont en dplacement quotidien sur le terrain ;
- comme souvent dans les PME, certaines personnes ont une double casquette ;
- de lavis gnral, le turn-over est important.
Environnement conomique
Du fait de la mondialisation, le march est devenu trs concurrentiel. Commercialiss en

Europe, aux USA et au Japon, les produits Brothier sont rembourss sous nom de marque en
France. Lentreprise est assez atypique compare aux autres laboratoires pharmaceutiques
qui sont souvent dtenus par de grands groupes amricains. Pour faire face la
concurrence, la tendance est la diversification des activits du laboratoire et son ouverture
vers de nouveaux secteurs. Cette tendance se fait en parallle aux volutions de la
lgislation sur les dispositifs mdicaux surtout ceux usage hospitalier ainsi quau
durcissement de la prise en charge financire des patients.
De 2008 2010, son chiffre daffaires et sa rentabilit sont croissants.
2008 2009 2010
Chiffre daffaires 18 890 000 19 940 000 22 338 800
Rsultat net 1 350 000 2 330 000 2 747 600
Effectif moyen 71 72 74
Tableau 3. volution du chiffre daffaires, du rsultat net et des effectifs des

laboratoires Brothier. Source : http://www.societe.com/societe/les-laboratoires-brothier-
572156305.html.

46
12 Les arguments en faveur de lacquisition dun
outil intranet par le service veille
Les laboratoires Brothier nont pas doutil intranet. Lchange dinformations se fait via le
serveur de fichier, par courriel ou par la diffusion de documents papier. Pour trouver les
arguments susceptibles de convaincre la direction de lopportunit dun projet dintranet pour
le service veille, nous devons effectuer une premire analyse de lexistant.
La cellule de veille situe au sige Nanterre est compose de deux chefs de projet ayant
un double niveau dexpertise en science (niveau bac +5 et thse) et en gestion de
linformation (niveau bac + 5). Ce service est rattach directement la direction gnrale du
dveloppement.
Les clients potentiels du service de veille sont multiples. Ce sont les mtiers lis la
recherche, le dveloppement, la commercialisation et la diffusion, et dans une moindre
mesure, la production. Actuellement, du fait de la proximit gographique et
organisationnelle, le service veille travaille en priorit pour la communication, les tudes
cliniques, la pharmaco- ou matrio-vigilance, la diffusion et le marketing.
Le service rpond des questions (queries) qui lui sont poses au fil de leau par ses clients.
Ces questions portent sur des sujets extrmement divers. Cela va de la recherche
dinformations scientifiques trs pointues, la surveillance de la concurrence en passant par
des donnes dordre culturel pour aider la prparation de sminaires de formation
destination des chirurgiens par exemple.
Les autres services sont par ailleurs inciter effectuer une veille parallle dans leur domaine
respectif. Les dlgus hospitaliers font remonter leurs observations sur le terrain aux
veilleurs qui les synthtise sous la forme dun bulletin mensuel de veille terrain.
Des runions de veille semestrielles auxquelles assistent tous les managers des services de
lentreprise, sont galement loccasion de prsenter une synthse de lactualit dans chacun
des services et dalimenter des dossiers thmatiques grce aux informations changes.
Pour mener bien sa mission, le service veille sest dot dun certain nombre doutils :
- les recherches dinformations scientifiques se font via Pubmed ou via un

abonnement STN ;

47
- lexploitation du Web se fait grce au logiciel de veille Keywatch/Iscope et des
alertes sur les bases de donnes publiques ou de sites gouvernementaux ;
- il existe une petite bibliothque de revues et de livres scientifiques. Il ny a pas

dabonnement des revues papier ou en ligne ;
- Les informations recueillies sont en partie capitalises dans une base de donnes
documentaire sous EndNote quand il sagit de documents de nature scientifique, ou
bien sous forme de produits documentaires trs varis (diaporamas, listes darticles,
rapports de veille terrain, tableaux synthtiques, etc.). Les fichiers de ces produits
documentaires sont stocks en accs restreint au service veille dans des dossiers
thmatiques sur le serveur de fichier et leur version papier est conserve dans des
classeurs. Du fait de contraintes lgales, les classeurs de pharmacovigilance sont par
exemple mis jour toutes les semaines.
Il existe des consignes crites pour grer tous les processus, de remonte ou de demande,
dinformation au niveau du service Veille. Ces consignes servent organiser le travail des
veilleurs et garder une traabilit de toutes les actions de veille dans un but darchivage.
La mise en place dun outil intranet ddi au service veille permettrait lentreprise :
- de mieux rentabiliser le temps pass la recherche dinformation en donnant une

meilleure visibilit aux produits documentaires du service Veille ;
- damliorer laccs un rfrentiel documentaire aux collaborateurs localiss hors du

sige (R&D, quipe de diffusion par exemple) ;
- de recueillir plus facilement les informations glanes par les autres services et
notamment les remontes issues du terrain ;
- dlargir la capitalisation des informations aux documents multimdias par exemple ;
- de sinitier un outil qui pourrait ensuite tre mis en uvre dans dautres services
de lentreprise.

48
13 Analyse de lexistant et enqutes de besoins
La direction a approuv lopportunit de lacquisition dun outil intranet par le service veille.
13.1 Analyse de lexistant

Aprs avoir enqut sur laspect organisationnel et humain ( 11 et 12), nous avons tudi
les produits documentaires labors par le service veille susceptibles de constituer un fond
documentaire pour lintranet. Cette quantification de lexistant a permis de raliser un
tableau descriptif des produits documentaires actuels avec, pour chacun, la typologie du
contenu (liste de rfrences bibliographiques, compte-rendu de runion, tableau de
synthse, rapport organis par thme, etc.), le type de donnes (word, PDF, formulaire,
PowerPoint, etc.), la volumtrie, les sources (site Web, article, terrain, etc.) et la priodicit
(hebdomadaire, mensuel, trimestriel, annuel). Pour des raisons de confidentialit, nous ne
pouvons pas reproduire ici ce tableau.
Par ailleurs nous avons interrog le responsable informatique sur lenvironnement matriel et
logiciel des salaris. Ils sont actuellement quips de la suite Microsoft office pro 2003.
En terme de budget, la fourchette a t fixe entre 10 000 et 20 000 euros.
En terme juridique, la contrainte du paiement de droits dauteur exclut la possibilit de

publier sur lintranet des documents primaires comme certains articles issus de revues
payantes par exemple.
13.2 Enqutes de besoins

En parallle, nous nous sommes penchs sur les besoins dune part des clients du service
veille et dautre part des deux collaborateurs du service veille.
Les besoins en information des utilisateurs du service veille

Il se trouve quune vaste enqute portant sur les besoins en information des utilisateurs
avait t mene par le service veille lors de la mise en place, en 2008, du logiciel de veille
Keywatch/Iscope. Pour des raisons de confidentialit, nous ne pouvons pas reproduire ici les
rsultats de cette enqute. Huit ateliers de travail regroupant un panel dutilisateurs par
mtier (en tout vingt personnes soit plus dun quart des collaborateurs de lentreprise)
avaient t constitus pour laborer des listes de mots-cls en vue de programmer des
requtes de veille sur ce nouveau logiciel. Cette enqute nous a t extrmement utile car

49
elle nous a fait gagner beaucoup de temps. Elle nous a permis de mettre en lumire les
thmatiques les plus utiles pour les clients du service veille. Nous avons pu comparer ces
besoins exprims avec les thmatiques effectivement traites actuellement par le service
veille et constater des carts. Les rsultats de cette enqute de besoins ont servi de socle
lors de llaboration du plan de classement du site intranet.
Les besoins du service veille

En interrogeant plus avant les deux collaborateurs du service veille, nous avons pu dgager
les problmatiques suivantes.
Comme nous avons pu le voir au 12, les queries sont inities la demande des clients. Or
du fait dune proximit organisationnelle et dune ascendance hirarchique, certains clients
monopolisent le travail du service veille avec leurs queries. Ce fonctionnement est trs
chronophage et induit des retards et des trous dans le suivi de certaines thmatiques. Or le
suivi dcoule parfois dune obligation lgale. De plus, maintenir jour une recherche sur un
thme prcis permet danticiper la demande des utilisateurs et de ne pas travailler flux
tendu. La mise en place dun outil de publication centralise permettrait une meilleure
visibilit des produits documentaires, favoriserait dans une certaine mesure lautonomie des
utilisateurs, mais offrirait surtout une meilleure transparence sur lavancement des
thmatiques traites.
Les formats et les supports multiples des informations rcoltes sont difficilement grables
sous une simple arborescence Windows. Un outil quip dun moteur de recherche
permettrait de mieux les retrouver.
Un mme document peut voluer au fil du temps et il serait utile de pouvoir grer les
diffrentes versions. Lintgration en back-office dun outil de GED permettrait une meilleure
coordination au sein du service.
La rcolte des informations ncessaires la veille terrain pourrait tre mieux organise. La
mise en uvre dun outil de formulaire permettrait le recueil mthodique des informations
issues du terrain.

50
14 Lorientation fonctionnelle retenue
Suite lanalyse de lexistant et des besoins, lorientation principale donne lintranet est
celle dun outil de publication de produits documentaires avec une classification thmatique
des documents et un moteur de recherche. Loutil doit prsenter comme fonctionnalits
prioritaires la gestion de documents bureautiques et PDF et la gestion de pages web.
Suite la soumission du plan de classement de loutil la directrice du dpartement, la

fonctionnalit portail a t mise en avant pour introduire des droits daccs en fonction des
services. Laccent a t mis sur la ncessaire scurisation des donnes. Vu limportance du
turn-over et lenvironnement hautement concurrentiel du march, le risque serait quun
salari parte chez la concurrence avec, dans ses bagages, le patrimoine informationnel de
lentreprise.
Viennent ensuite les fonctionnalits de gestion de processus tels que les formulaires et de
gestion de documents multimdias. Lajout possible dune extension de recherche avance
suite la ralisation dun micro-thsaurus dans un avenir proche serait un plus.
Si lon prend en compte les perspectives dadaptation de lintranet aux autres services du
laboratoire, des fonctionnalits pousses comme les outils collaboratifs ou larchivage
doivent pouvoir tre mises en uvre terme.
Figure 6. Lorientation fonctionnelle retenue.

51
15 La nbuleuse SharePoint
Le choix de loutil sest port vers SharePoint pour plusieurs raisons :
- Il nest pas envisageable de dvelopper un outil en interne.
- Cet outil offre une grande autonomie aux veilleurs pour crer leur site. En effet une
seule personne soccupe de tout le rseau informatique de lentreprise. Il nest pas
possible de lui demander de soccuper de ladministration du contenu en plus de
ladministration informatique.
- Les collaborateurs de lentreprise travaillent dj sous un environnement Microsoft et

cet outil prsente des possibilits dintgration avec les autres logiciels de ce
fournisseur.
- Microsoft est le leader en France dans le domaine du portail intranet [13] et ne

risque pas de disparatre du jour au lendemain.
- Cest un outil utilis par les services de documentation de nombreux laboratoires

pharmaceutiques (Schering-Plough, Servier, Sanofi, etc.) et par lassociation des
professionnels de la documentation (ADBS). Les veilleurs peuvent ainsi sappuyer sur
lexprience des membres de leur rseau professionnel.
- Il existe une version gratuite (en fait livre lachat dun serveur quip du
systme dexploitation Windows Server 2008), SharePoint Foundation 2010, qui
dans un premier temps nous a paru rpondre aux besoins existants.
Une des limites est que, pour pouvoir utiliser toutes les fonctionnalits de SharePoint,
lutilisateur doit avoir office 2010 sur son poste. Or les salaris de lentreprise sont quips
de la suite Microsoft office pro 2003. Cela nest pas gnant pour lorientation fonctionnelle
retenue. Au contraire, cest un bon argument pour viter une surenchre fonctionnelle qui
transformerait le projet en usine gaz. Il faut nanmoins prvoir dquiper les contributeurs
(les veilleurs) avec Microsoft office pro 2010 et terme si lon veut tendre les
fonctionnalits, tous les collaborateurs de lentreprise.
Les diffrentes pices de loutil SharePoint

Dcoder les diffrentes pices de loutil SharePoint est assez dlicat. Avoir accs des
lments pour un budget encore plus. Cest en nous plongeant dans le livre de Patrick

52
Carraz [21] et en rencontrant des prestataires SharePoint que nous avons pu rcolter les
informations suivantes :
Gratuit Cher Trs cher
Serveur web Serveur quip du systme dexploitation Windows Server 2008

applicatif
SharePoint Foundation 2010 : livr SharePoint SharePoint
lachat dun serveur quip du Standard entreprise
systme dexploitation Windows
Server 2008
Limites : certaines fonctionnalits

comme la gestion des diffrentes
versions de documents et larchivage
automatique ne sont pas fournies.
Serveur de SQL server express SQL server SQL server

bases de Standard : Entreprise
donnes Limites : la volumtrie de la base de
donnes est limite 10 Go - licence
par
processe
ur
- licence
par
utilisateu
r
Moteur de Search Server Express FAST

recherche
Produits ifilter pour fichiers PDF

compagnons
SharePoint Designer 2010
Tableau 4. La nbuleuse SharePoint.
Deux paramtres vont tre dterminants dans le choix des diffrents lments de loutil :
- le nombre dutilisateurs ;
- la volumtrie de la base de donnes.
En plus des cots matriels et logiciel, il faut compter les frais de mise en uvre. Nous
avons opt pour une mise en uvre par un prestataire extrieur spcialiste de SharePoint.

53
lments pour un phasage de mise en uvre
Voici comment a t envisag le phasage de la mise en uvre :
1. Conception dune maquette de portail.

2. Prsentation la direction.
3. Dfinition par la direction du nombre dutilisateurs et de la volumtrie. En fonction du
choix, dfinition du modle de licence SQL Server (gratuite, par utilisateur ou par
processeur).
4. Commande et installation physique du matriel.
5. Installation et configuration logicielle de SharePoint et des produits compagnons (ifilter
pour fichiers PDF, Search Server Express, SharePoint Designer 2010 )
6. Intgration du modle cr lors du maquettage.
7. Application de la scurit.
8. Migration des donnes.
9. Livraison finale du produit.
10. Recettage : tests des fonctionnalits et de lintgration du portail.
11. Formation des contributeurs, du responsable informatique et des utilisateurs.
12. Remise de guides dadministration, de contribution et dutilisation.

54
16 Ergonomie et intranet documentaire
Nous avons rapidement ralis des prmaquettes sous PowerPoint pour que la direction
puisse se faire une ide concrte du projet. Les diffrents choix ergonomiques sont les
suivants :
- une page daccueil tableau de bord ;
- deux barres de navigations possibles (une principale horizontale, une secondaire

verticale) ;
- En dehors de la page daccueil, un site compos de deux colonnes : une petite

colonne pour la navigation secondaire et une large colonne qui permet dafficher des
champs dcrivant les documents et faciliter ainsi leur tri au sein de la bibliothque.
Lintranet tant orient publication de documents, nous nous sommes inspirs de

lergonomie de la dernire version de loutil de base de donnes de rfrences
bibliographiques EndNote.
Figure 7. Copie dcran du logiciel EndNote X5.

55
Page daccueil
Figure 8. Page daccueil.
Page de rubrique

56
Figure 9. Page de rubrique.
Page de sous-rubrique
Figure 10. Page de sous-rubrique.

57
17 laboration du plan de classement du portail et
rflexions autour du moteur de recherche
17.1 Plan de classement

En recoupant les rsultats de lenqute de besoin, les thmatiques abordes par les produits
documentaires existant et lorganigramme de lentreprise, nous avons pu laborer la
structuration fine (ou plan de classement) du futur intranet voir tableau.
Accueil Rubrique 1 Rubrique 2 Rubrique 3 Rubrique 4 Rubrique 5 Rubrique 6

Rubriques
- Actualits EndNote 1.1 2.1 3.1 4.1 5.1 6.1

- Veille Iscope mensuelle 1.2 2.2 3.2 4.2 5.2 6.2
- Demande de query 1.3 2.3 3.3 4.3
- Comptes-rendus de 1.4 2.4 4.4
runions de veille 1.5 4.5
semestrielle 1.6 4.6
Sous- 1.7 4.7
rubriques 1.8
Tous les services Service 1 Service 3 Service 5 Service 6 Service 7 Service 8

Service 2 Service 4 Service 1
Droits
daccs
Direction gnrale
Service 9
Tableau 5. Plan de classement et droits daccs de lintranet.
17.2 Moteur de recherche

Nous avons privilgi la recherche logique via la navigation plutt quune indexation
sophistique des documents. Ce choix ne permet pas doptimiser le moteur de recherches.
Actuellement les veilleurs ne peuvent pas dgager de temps pour effectuer une indexation
fine des documents. Il est envisag terme de crer un mini-thsaurus sur lequel pourrait
sappuyer lindexation.

58
18 Le futur Intr@veille au quotidien
Les clients du service veille seront les utilisateurs. Le primtre exact reste valider avec la
direction. Les contributeurs seront les deux personnes du service veille. Ladministrateur sera
le responsable informatique. Anticiper le rle de chacun permet de dresser la liste des
fonctionnalits devant tre remplie par loutil. Cette liste est un lment cl du cahier des
charges fonctionnel remis au prestataire. Elle doit tre la plus dtaille possible. Il est
important de commencer par se mettre la place de lutilisateur car de l dcouleront
logiquement des fonctionnalits ddies au contributeur qui elles-mmes impliqueront des
fonctionnalits pour ladministrateur.
18.1 Fonctionnalits pour les clients du service veille (utilisateurs)

Description des utilisateurs
Nombre total dutilisateurs dfinir par la direction au vu de la maquette
quipement Les utilisateurs sont actuellement quips de la suite
Microsoft office pro 2003.
Connexion Les utilisateurs doivent pouvoir se connecter au portail en
utilisant Internet explorer 7.0 et ultrieur ou Firefox 3.x et
ultrieur sur plates-formes Windows 32 bits.
Localisation Les utilisateurs doivent pouvoir se connecter au portail
depuis les deux sites de lentreprise (Nanterre et
Fontevraud) et pour certains depuis leur ordinateur
portable.
Fonctionnalits indispensables
Interface utilisateur ordonne selon des droits. Laccs aux rubriques et aux documents doit
pouvoir tre restreint en fonction du profil de lutilisateur. Lutilisateur ne doit pas pouvoir
visualiser la prsence de textes, de bibliothques ou de documents auxquels il na pas accs.
Type de navigation. Prsence dune navigation primaire horizontale et dune navigation

secondaire verticale (colonne de gauche).
Page daccueil. Se prsente sous la forme dun tableau de bord mettant en avant les
actualits et le formulaire de demande de prestation de veille (cf. Prmaquette).
Pages daccueil de rubriques. Se prsente sous la forme de deux colonnes (cf.

Prmaquette). La page daccueil de chaque rubrique contient un court texte de prsentation.
Pages de sous-rubriques. (cf. Prmaquette). Les sous-rubriques sont des bibliothques de

documents ranges par listes de faon antchronologique. Lordre des documents peut tre
59
modifi en fonction des mtadonnes suivantes : date, type de fichier, auteur, premire
lettre du titre.
Accs au document. Lorsque lon double-clique sur le titre du document, le document

souvre avec son application native dans une deuxime fentre.
Accs un formulaire. Les utilisateurs peuvent remplir en ligne des formulaires de demande
de query ou des formulaires de veille terrain.
Recherche. Lutilisateur peut effectuer une recherche simple sur lensemble des rubriques ou
documents auxquels il a accs grce un moteur de recherche.
Prsentation des rsultats dune recherche. Le rsultat dune recherche ne doit pas montrer
les documents auxquels lutilisateur na pas accs. Les rsultats safficheront par liste selon
un ordre antchronologique. Lordre des documents peut tre modifi en fonction des
mtadonnes suivantes : date, type de fichier, auteur, premire lettre du titre.
Systme dalerte. Lutilisateur sera automatiquement alert par courriel lorsque de nouveaux
documents le concernant seront publis.
Fonctionnalits secondaires
Aperu. Lorsque lon simple-clique sur le titre dun document de la liste, un aperu du
document apparat en bas de colonne.
Panier. Il sera possible de glisser-dposer (copier) des documents dans un panier situ en
haut de la page.
18.2 Fonctionnalits pour les personnes du service veille

(contributeurs)
Description des contributeurs
Nombre total de contributeurs Les deux personnes du service veille
quipement Les contributeurs seront quips de la suite Microsoft

office pro 2010
Localisation Nanterre
Gestion du portail. Les contributeurs pourront crer ou supprimer des rubriques ou des sous-
rubriques. Loutil sera en franais.
Gestion documentaire. Les contributeurs pourront importer ou supprimer des documents

dans le portail. Il sera possible de dcrire ces documents par le biais de mtadonnes. Loutil
sera en franais.

60
Gestion des versions des documents. Les modifications dune version une autre dun
document sont visibles pour les contributeurs.
Gestion du contenu. Les contributeurs pourront ajouter ou supprimer des textes, des images
ou des liens dans le portail. Loutil sera en franais.
Gestion des formulaires. Les contributeurs pourront ajouter ou supprimer des formulaires
dans le portail. Ils pourront exporter les donnes des formulaires sous Excel.
Recherche. Moteur de recherche intgr au back-office de la solution.

Systme dalerte. Les contributeurs sont alerts lorsque le quota limitant la base de donnes
est bientt atteint.
Corbeille. Gestion dune corbeille et de son nettoyage automatique aprs 30 jours.
Archivage. Il sera possible de programmer la suppression automatique de documents.
Raccourcis. Prsence de raccourcis configurables pour le traitement des oprations
rptitives.
Correcteur dorthographe. Prsence dun correcteur dorthographe en langue franaise et

anglaise.
Aide. Aides contextuelles intgres.
18.3 Fonctionnalits pour le responsable informatique

(administrateur)
Scurit. La solution doit garantir une scurisation maximale des donnes.
Gestion des droits. Le super administrateur doit pouvoir grer les droits daccs aux
rubriques, au contenu publi, aux documents et aux formulaires.
Gestion des modalits dauthentification.

Prsence dun plan de sauvegarde et de restauration.
Migration. Le passage des versions suprieures de la solution doit tre possible, facile et
sans perte de donnes.
Terminologie en franais.
Analyse dusage du portail.

61
19 Bilan sur le droulement du stage
Gestion du temps
Voici grossirement comment se sont tales les diffrentes phases au cours des trois mois
de stage.
Fvrier 2011 Juillet 2011 Aot 2011

tude Analyse de lexistant et Rdaction du cahier
dopportunit de lenqute de besoin des charges
Ralisation de laboration du plan de fonctionnel
lorganigramme classement du site Recherche de
Initiation au Recherches sur prestataires pour
fonctionnement SharePoint lappel doffres
du service veille Dbut des entretiens
avec les prestataires
Tableau 6. Les grandes phases du stage.
Les tapes les plus chronophages ont t :
- llaboration du plan de classement du site qui a suscit de nombreuses

discussions ;
- la quantification et la description des donnes existantes ;
- la recherche et la lecture dinformations sur SharePoint.

Heureusement que lenqute de besoins en information des utilisateurs avait dj t
ralise loccasion de la mise en place du logiciel de veille Keywatch/Iscope, sinon je
naurais pas pu, en trois mois, aller aussi loin dans le projet. Un regret, je nai pas eu le
temps de raliser un vritable benchmark des outils.
quipe projet et coordination

Jai donc jou le rle danimatrice de lquipe projet compose des personnes du service
veille et du responsable informatique. Je parle danimatrice plutt que de chef de projet car
nous tions sur un rapport dgalit. Les membres se sont bien investis dans le projet
malgr leur charge de travail importante par ailleurs. Plutt que de faire des comptes-rendus
la fin de chaque runion, jai labor un document appel rfrentiel projet (voir plan
en annexe) dans lequel jajoutais des lments au fur et mesure de lavancement du
projet. Ce document tait accessible lquipe sur le rseau et a servi de base la rdaction
du cahier des charges fonctionnel.

62
Troisime partie.
Les consquences possibles sur le
travail quotidien des
collaborateurs

63
20 Proposition de deux scnarios
Nous allons tenter didentifier les risques lis aux changements dus lintranet sur le travail
quotidien des collaborateurs. Nous allons pour cela tudier deux scnarios et essayer
danticiper pour chacun leur impact sur le travail des personnes du service veille, sur les
clients du service veille, sur le responsable informatique et sur lorganisation.
20.1 Scnario 1
- La direction dcide que seul un nombre restreint dutilisateurs (les managers de

certains services) aura accs lintr@veille.
- Choix de SharePoint Foundation : les fonctionnalits sont limites (pas de fonction

de version de documents, pas de fonction darchivage).
- Choix de SQL server express : le volume de donnes est limit 10 Go.
20.2 Scnario 2
- La direction dcide que tous les collaborateurs de Brothier pourront avoir accs
lintr@veille avec un accs personnalis en fonction de lappartenance tel ou tel
service.
- Choix de SharePoint Standard : toutes les fonctionnalits envisages sont prsentes.
- Choix de SQL server Standard : le volume de donnes est plus lev.

64
21 Impact sur le travail des personnes du service
veille
Attardons-nous un peu plus sur lactivit de veille. La figure 11 prsente les diffrentes
tapes du cycle de veille.
Figure 11. Schma du cycle de la veille.
On peut rpartir ces activits en oprations de back-office pour ce qui est de la dfinition
des objectifs de veille, de la collecte et du traitement en amont, et en opration de front-
office avec la diffusion.
Scnario 1
La volumtrie et les fonctionnalits restreintes ne permettent pas de faire correspondre le
back-office de la solution avec le back-office de lactivit de veille. Le changement se situe
plus au niveau de la publication/diffusion des produits documentaires. Mme si le nombre
dutilisateurs est restreint, le travail de veille va gagner en visibilit ce qui devrait faire
prendre conscience de limportance du suivi et de la mise jour des diffrentes thmatiques
et aboutir une meilleure dfinition des priorits.

65
Scnario 2
La volumtrie permet de faire migrer lensemble des donnes ncessaires au travail de veille
dans le back-office de loutil. Les fonctionnalits de loutil (agrgation, GED labore,
archivage) permettent doptimiser le back-office de lactivit de veille. Les bnfices attendus
sont un gain de temps et une meilleure coordination entre les deux collaborateurs. Mais, vu
leur volume important, il ne faut pas ngliger le ncessaire travail dindexation des donnes.
On voit que dans ce cas, le changement porte sur tout le cycle de veille.
Donner un large accs lintranet du service veille permettrait de valoriser le travail du

service auprs des collaborateurs et contribuerait donner une bonne image de marque du
service.
Le scnario 2 ncessite une formation plus pousse que dans le scnario 1. La formation
devra permettre de tirer avantage de toutes les potentialits de loutil. Le scnario 2
ncessite aussi une migration des donnes.
Dans les deux cas, le changement est souhait et non pas subi par les personnes du service
veille.
22 Impact sur le travail des clients du service veille
Scnario 1
Les clients auront accs tout moment et mme en dehors du sige lensemble des
produits documentaires les concernant grce un outil plus ergonomique et mieux rang
que le serveur de fichier windows, la messagerie ou les classeurs papier. Ils auront accs
aux produits documentaires sans avoir besoin de solliciter les personnes du service veille et
devraient gagner en autonomie.
Scnario 2
Les lments dcrits prcdemment sappliqueront tous les collaborateurs de lentreprise
qui pourront ainsi bnficier de lexpertise du service veille ce qui nest pas le cas
actuellement. Laccs centralis des donnes pr-traites par le service de veille devrait
permettre un gain de temps et defficacit et pourquoi pas, crer de linnovation. La
personnalisation par service ne permet pas la srendipit mais vite la surcharge
dinformation. La gamme de produits documentaires pourra tre largie par exemple aux
formats multimdias.

66
Une des contraintes pour utiliser au mieux SharePoint (que ce soit Foundation ou Standard),
est quil faut avoir office 2010 sur son poste. Il est possible que la mise en place de loutil
acclre le passage cette version. Les versions 2003 et 2010 diffrent en terme
dergonomie. On voit donc que la mise en place dun intranet peut avoir des rpercussions
sur les outils bureautiques utiliss quotidiennement par les collaborateurs de lentreprise.
Logiquement, le nombre de personnes former sur loutil est plus grand dans le scnario 2
que le scnario 1. Le dsir de mettre en place un outil pour lensemble des collaborateurs de
lentreprise va de pair avec un budget formation adapt et un plan de communication
grande chelle.
23 Impact sur le travail du responsable

informatique
Scnario 1
Le responsable informatique grera les droits des utilisateurs de faon nominative.
Scnario 2
Le responsable informatique grera les droits des utilisateurs par groupe (service).
Un scnario alternatif propos par les prestataires Microsoft est le modle du cloud qui
consiste mettre en place des serveurs externaliss. Ce type de modle appliqu
lensemble du systme dinformation de lentreprise permettrait dallger considrablement la
charge de travail du responsable informatique. Mais vu lmergence toute rcente du
modle, il est difficile davoir du recul et un doute subsiste quant la scurit des donnes.

67
24 Impact sur lorganisation
Scnario 1
Vu le nombre restreint dutilisateurs, lintranet du service veille ne va pas rvolutionner dun
coup le partage de linformation au sein de lentreprise. Mais il est possible quau fil du
temps et mesure quon shabitue cet outil, dautres fonctionnalits plus collaboratives
viennent sajouter. Cet outil peut aussi crer des envies chez les managers des autres
services et petit petit tre install plus grande chelle dans lentreprise.
Scnario 2
Donner un accs personnalis aux produits documentaires lensemble des collaborateurs
serait pour le coup un vritable changement et ncessiterait un arbitrage fort de la part de la
direction.
On voit quun intranet nest pas un outil informatique anodin car il va avoir un impact sur le
partage de linformation au sein de lentreprise et peut donc tre utilis des fins
stratgiques.

68
Conclusion

69
La mise en place dun intranet ncessite toute une srie danalyses prliminaires avant
daboutir sa relle mise en uvre :
- Analyse pousse du contexte : la comprhension approfondie du fonctionnement de

lentreprise et des besoins en information et en coordination des diffrents mtiers
est une condition sine qua non pour dfinir la structure logique et les orientations
fonctionnelles de loutil ;
- Analyse des diffrents outils actuellement disponibles sur le march : dans ce

domaine, les technologies sont extrmement volutives. Le choix et la matrise de
ces technologies demandent des capacits dapprentissage techniques importantes.
- Analyse des risques : la mise en place dun intranet est un facteur de changement
non ngligeable qui doit tre anticip et accompagn. En effet, lintranet va non
seulement bousculer les habitudes de travail des diffrents collaborateurs mais avoir
aussi un impact sur lorganisation en incluant explicitement et non pas de manire
priphrique la communication au sein de lentreprise.
Une fois mis en uvre, la maintenance, la surveillance ainsi que la gestion du contenu de
lintranet dans le temps restent des tches essentielles ladhsion des utilisateurs, sa
prennisation, mais surtout sa qualit informationnelle.
La conception dun intranet pour un service veille et documentation a ceci de particulier que
la prestation de services dinformation destination dutilisateurs est dj en place ce qui
facilite grandement la tche. En effet, des contenus de qualit, rgulirement actualiss sont
dj l et nattendent qu tre publis et diffuss et les contributeurs sont de vritables
professionnels de linformation. Ce type dintranet sinscrit dans une dmarche ECM
(enterprise content management) qui vise dcloisonner et valoriser les contenus de
lentreprise.

70
Bibliographie

71
Entreprise pharmaceutique
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GED/Les-portails-open-source> . Livre Blanc
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Paris, Bayard, 2008. 298 p. Essais. 978-2-227-47780-3
Sociologie du travail
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AES. 978-2-7298-6070-7

74
Annexe.
Plan du rfrentiel projet

75
1. Fiche didentit du projet
Primtre
Entreprise
Commanditaire
Besoins
Produit
Impacts attendus
quipe projet
Responsable informatique
Comit directeur
Budget disponible
Planning global
Volumtrie
2. Contexte
Prsentation de lentreprise
Activits du service de veille
3. nonc du besoin
Utilisateurs
Service veille/Contributeurs
4. Description du portail et des fonctions souhaites

Plan de classement et droits daccs
- Arborescence du site
- Prmaquette
Description des donnes (valuation du fonds documentaire)
- Typologie du contenu
- Volume des documents
- Source
- Priodicit
- Indexation
- Localisation dans le futur intranet
Description des fonctionnalits
- Fonctionnalits pour les clients du service veille (utilisateurs)
Description des utilisateurs/Fonctionnalits indispensables/Fonctionnalits secondaires
- Fonctionnalits pour les personnes du service veille (contributeurs)

Description des contributeurs/Fonctionnalits indispensables/Fonctionnalits secondaires

76
- Fonctionnalits pour le responsable informatique (administrateur)
Description de ladministrateur/Fonctionnalits indispensables/Fonctionnalits secondaires
5. Choix de la solution
Produits potentiels
Fournisseurs potentiels
Socit Contact Contact le Rponse
Lappel doffres
- Spcifications administratives et contractuelles
- Cadre de rponse
Prsentation de la socit
Planning de dploiement
Planning de formation
Spcifications techniques de la
solution
Structure de prix
6. Ralisation
Phasage du projet
Prvision budgtaire
7. Perspectives dvolution
Annexe. Enqute de besoins

77

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Aide la matrise douvrage dun intranet et

Beunche Vanessa. Mmoire INTD titre 1. 2011

Brigitte Guyot pour ses conseils mthodologiques ;

le personnel du Centre de Ressources Documentaires (CRD) de lINTD et de la Bibliothque

Beunche Vanessa. Mmoire INTD titre 1. 2011

BEUNECHE Vanessa. Aide la matrise douvrage dun intranet et anticipation du

Beunche Vanessa. Mmoire INTD titre 1. 2011

Table des matires ........................................................................................................................5

Liste des tableaux .........................................................................................................................8

Liste des figures............................................................................................................................9

1 Comprendre le monde de lentreprise.................................................................................15

1.2 Dcoder lorganigramme ..................................................................................................... 17

1.3 Resituer lentreprise dans son contexte conomique............................................................ 18

3 Enquter sur le terrain........................................................................................................21

4 Hirarchiser les fonctionnalits en accord avec la stratgie propre lentreprise ..............24

4.1 Les fonctionnalits intranet .................................................................................................. 24

4.2 Application dune stratgie propre chaque entreprise...................................................... 26

5 tre mme de dialoguer avec des informaticiens..............................................................27

6 Soigner lergonomie ............................................................................................................29

6.2 Les tendances ....................................................................................................................... 31

7 Optimiser la recherche des informations ............................................................................32

7.1 La structuration logique du site ........................................................................................... 32

7.2 Le moteur de recherche........................................................................................................ 32

8 Anticiper la gestion quotidienne du portail .........................................................................34

8.1 Le rle dutilisateur.............................................................................................................. 34

8.2 Le rle de contributeur......................................................................................................... 35

8.3 Le rle dadministrateur ...................................................................................................... 37

9 Maintenir le cap tout au long du projet ..............................................................................38

10 Prendre la mesure du changement ..................................................................................40

10.1 Impacts sur lorganisation ................................................................................................... 40

10.2 Impact sur le travail quotidien et adhsion des acteurs ....................................................... 40

10.3 La conduite du changement.................................................................................................. 41

Deuxime partie. Lexemple des laboratoires Brothier : Conception du portail intranet

11 Les laboratoires pharmaceutiques Brothier ....................................................................45

13 Analyse de lexistant et enqutes de besoins ....................................................................49

13.1 Analyse de lexistant............................................................................................................. 49

13.2 Enqutes de besoins ............................................................................................................. 49

14 Lorientation fonctionnelle retenue .................................................................................51

Beunche Vanessa. Mmoire INTD titre 1. 2011

17 laboration du plan de classement du portail et rflexions autour du moteur de

17.1 Plan de classement ............................................................................................................... 58

17.2 Moteur de recherche ............................................................................................................ 58

18 Le futur Intr@veille au quotidien ...................................................................................59

18.1 Fonctionnalits pour les clients du service veille (utilisateurs) ........................................... 59

18.2 Fonctionnalits pour les personnes du service veille (contributeurs).................................. 60

18.3 Fonctionnalits pour le responsable informatique (administrateur) ................................... 61

19 Bilan sur le droulement du stage ...................................................................................62

20 Proposition de deux scnarios .........................................................................................64

20.1 Scnario 1............................................................................................................................. 64

20.2 Scnario 2............................................................................................................................. 64

21 Impact sur le travail des personnes du service veille .......................................................65

22 Impact sur le travail des clients du service veille .............................................................66

23 Impact sur le travail du responsable informatique..........................................................67

24 Impact sur lorganisation ................................................................................................68

Annexe. Plan du rfrentiel projet..............................................................................................75

Beunche Vanessa. Mmoire INTD titre 1. 2011

Tableau 1. Modle de cadre pour lenqute de besoin [4].

Tableau 2. Extrait du rpertoire des mtiers de lindustrie pharmaceutique. Source :

Tableau 4. La nbuleuse SharePoint.

Tableau 5. Plan de classement et droits daccs de lintranet.