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5.

Cules considera usted que son las etapas ms importantes en la


evolucin del concepto de calidad?.

Conmenzariamos con

William Eduards Deming: desarroll el Control Estadstico de la Calidad,


demostrando en el ao 1940, que los controles estadsticos podran ser utilizados tanto
en operaciones de oficina como en las industriales.

Joseph M. Juran: Juran seal que el control estadstico de la calidad tiene un lmite y
que es necesario que el mismo se convierta en un instrumento de la alta direccin, y dijo
que "para obtener calidad es necesario que todos participen desde el principio. Si slo se
hiciera como inspecciones de la calidad, estuviramos solamente impidiendo que
salgan productos defectuosos y no que se produzcan defectos".

Armand V. Feigenbaum: fue el fundador del concepto de Control Total de la Calidad (CTC) al cual
define como "un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo de
calidad, mantenimiento de la calidad, realizados por los diversos grupos de la organizacin, de modo que sea
posible producir bienes y servicios a los niveles ms econmicos y que sean compatibles con la plena
satisfaccin de los clientes".
Kaoru Ishikawa: Ishikawa retoma el trmino de Feigenbaum de Control Total de la Calidad, pero al estilo
japons y prefiere llamarlo "control de calidad en toda la empresa", y significa que toda persona de la empresa
deber estudiar, participar y practicar el control de la calidad.

Philip B. Crosby: desarrolla toda una teora basado fundamentalmente en que lo que
cuesta dinero son las cosas que no tienen calidad, de todas las acciones que resaltan de no hacer las cosas
bien desde la primera vez, de ah su tesis de la prevencin. Comparte la idea de Ishikawa de que la calidad es
la oportunidad y obligacin de los dirigentes, y para lograr el compromiso por la calidad en la alta direccin,
desarroll como instrumento el "cuadro de madurez" que permite realizar un diagnstico y posibilita saber qu
acciones desarrollar.

Otros han surgido despus y son de reconocimiento mundial, pero los aportes de estas cinco personas fueron
los que ms impacto ocasionaron.
Para ver cmo ha evolucionado la calidad durante el presente siglo, se lo puede apreciar a travs del anlisis
de sus caractersticas fundamentales, considerando las cinco etapas principales de su desarrollo:
1. Desde la revolucin industrial hasta 1930
La Revolucin Industrial, desde el punto de vista productivo, represent la transformacin
del trabajo manual por el trabajo mecanizado. Antes de esta etapa el trabajo era prcticamente artesanal y se
caracterizaba en que el trabajador tena la responsabilidad sobre la produccin completa de un producto.
En los principios de 1900 surge el supervisor, que muchas veces era el mismo propietario, el cual asuma la
responsabilidad por la calidad del trabajo. Durante la Primera Guerra Mundial, los sistemas de fabricacin se
hicieron ms complicados y como resultado de esto aparecen los primeros inspectores de calidad a tiempo
completo, esto condujo a la creacin de las reas organizativas de inspeccin separadas de las de produccin
Esta poca se caracterizaba por la inspeccin, y el inters principal era la deteccin de los productos
defectuosos para separarlos de los aptos para la venta.
2. Etapa. 1930-1949.
Los aportes que la tecnologa haca a la economa de los pases capitalistas desarrollados eran de un valor
indiscutible. Sin embargo, se confrontaban serios problemas con la productividad del trabajo.
Este estado permaneci ms o menos similar hasta la Segunda Guerra Mundial, donde las necesidades de la
enorme produccin en masa requiri del control estadstico de la calidad. La contribucin de ms significacin
del control estadstico de la calidad fue la introduccin de la inspeccin por muestreo, en lugar de la
inspeccin al 100 por ciento. El inters principal de esta poca se caracteriza por el control que garantice no
slo conocer y seleccionar los desperfectos o fallas de productos, sino tambin la toma de accin correctiva
sobre los procesos tecnolgicos. Los inspectores de calidad continuaban siendo un factor clave del resultado
de la empresa, pero ahora no slo tenan la responsabilidad de la inspeccin del producto final, sino que
estaban distribuidos a lo largo de todo el proceso productivo.
Se podra decir que en esta poca "la orientacin y enfoque de la calidad pas de la calidad que se
inspecciona a la calidad que se controla".
3. Etapa. 1950-1979.
Esta etapa, corresponde con el perodo posterior a la Segunda Guerra Mundial y la calidad se inicia al igual
que en las anteriores con la idea de hacer hincapi en la inspeccin, tratando de no sacar a la venta
productos defectuosos. Poco tiempo despus, se dan cuenta de que el problema de los productos
defectuosos radicaba en las diferentes fases del proceso y que no bastaba con la inspeccin estricta para
eliminarlos. Es por esta razn que se pasa de la inspeccin al control de todos los factores del proceso,
abarcando desde la identificacin inicial hasta la satisfaccin final de todos los requisitos y las expectativas
del consumidor.
Durante esta etapa se consider que ste era el enfoque correcto y el inters principal consisti en
la coordinacin de todas las reas organizativas en funcin del objetivo final: la calidad. A pesar de esto,
predominaba el sentimiento de vender lo que se produca. Las etapas anteriores "estaban centradas en el
incremento de la produccin a fin de vender ms, aqu se pasa a producir con mayor calidad a fin
de poder vender lo mejor, considerando las necesidades del consumidor y produciendo en funcin
del mercado". Comienzan a aparecer Programas y se desarrollan Sistemas de Calidad para las reas de
calidad de las empresas, donde adems de la medicin, se incorpora la planeacin de la calidad,
considerndose su orientacin y enfoque como la calidad se construye desde adentro.
4. Etapa. Dcada del 80.
La caracterstica fundamental est en la Direccin Estratgica de la Calidad, por lo que el logro de la calidad
en toda la empresa no es producto de un Programa o Sistema de Calidad, sino que es la elaboracin de
una estrategia encaminada al perfeccionamiento continuo de sta, en toda la empresa.
El nfasis principal de esta etapa no es slo el mercado de manera general, sino el conocimiento de las
necesidades y expectativas de los clientes, para construir una organizacin empresarial que las satisfaga. La
responsabilidad de la calidad es en primer lugar de la alta direccin, la cual debe liderarla y deben participar
todos los miembros de la organizacin.
En esta etapa, la calidad era vista como "una oportunidad competitiva, la orientacin o enfoque se concibe
como la calidad se administra"
5. Etapa. 1990 hasta la fecha.
La caracterstica fundamental de esta etapa es que pierde sentido la antigua distincin entre producto
y servicio. Lo que existe es el valor total para el cliente. Esta etapa se conoce como Servicio de Calidad Total.
El cliente de los aos 90 slo est dispuesto a pagar por lo que significa valor para l. Es por eso que la
calidad es apreciada por el cliente desde dos puntos de vista, calidad perceptible y calidad factual. La primera
es la clave para que la gente compre, mientras que la segunda es la responsable de lograr la lealtad del
cliente con la marca y con la organizacin. Un servicio de calidad total es un enfoque organizacional global,
que hace de la calidad de los servicios, segn la percibe el cliente, la principal fuerza propulsora del
funcionamiento de la empresa.

Cules son las ideas generales propugnadas por Kaoru Ishikawa,


referidas a la calidad?

Para Ishikawa el control de calidad consiste en "desarrollar, disear, elaborar y


mantener un producto de calidad que sea el ms econmico, el mas til y siempre
satisfactorio para el consumirdor".

Su filosofa esta basada en el control de calidad en el que es necesario que la


empresa estructure adecuadamente su Plan de Capacitacin en Calidad (para lograr
el objetivo es preciso repetir la educacin una y otra vez), destinados a todos los
niveles de la organizacin, cuyos objetivos deben de guardar correspondencia con los
objetivos estratgicos de la organizacin.

Para Ishikawa el control de calidad consiste en "desarrollar, disear, elaborar y


mantener un producto de calidad que sea el ms econmico, el mas til y siempre
satisfactorio para el consumirdor".

Su filosofa esta basada en el control de calidad en el que es necesario que la


empresa estructure adecuadamente su Plan de Capacitacin en Calidad (para lograr
el objetivo es preciso repetir la educacin una y otra vez), destinados a todos los
niveles de la organizacin, cuyos objetivos deben de guardar correspondencia con los
objetivos estratgicos de la organizacin.

Aportaciones de Ishikawa
Creacin del diagrama causa-efecto, o espina de Ishikawa.
Demostr la importancia de las herramientas de calidad.
Crculos de calidad.
Enfoque del mejoramiento continuo de los procesos
El proceso (es un diagrama de los pasos o puntos del proceso, identificados de la
manera ms simplificada posible, utilizando varios cdigos necesarios para el
entendimiento de ste).
Hojas de control (implican la frecuencia utilizada en el proceso, as como las variables
y los defectos que atribuyen).
Histogramas (visin grfica de las variables).
Anlisis Pareto (clasificacin de problemas, identificacin y resolucin).
Anlisis de causa y efecto o Diagrama de Ishikawa (busca el factor principal de los
problemas a analizar).
Diagramas de dispersin (definicin de relaciones).
Grficas de control (medicin y control de la variacin).

Anlisis de Estratificacin
6. responsabilidad social

Este concepto se utiliza para referirse al compromiso de las compaas por


generar un impacto positivo en la sociedad, ms all de los resultados
financieros.

cumplir con los deberes de responsabilidad social, esto supone un valor aadido para las empresas,
quienes se benefician al perfeccionar su situacin frente a la competencia y tener una mejor imagen ante los
clientes, sobre todo ante memorias de RSE que reseen sus aportes a la sociedad.
Este factor, el cual trasciende a las normativas y leyes que se cumplen diariamente en la empresa, logra que
un negocio obtenga el respeto de la sociedad y de los empleados, as como que los inversionistas se sientan
atrados por negociar con una compaa responsable con su entorno, razones suficiente para recibir
asesoramiento en este aspecto.

Qu tiene que ver el liderazgo transformador de grupos humanos con

el coaching empresarial o gerencial?

El liderazgo transformador se relaciona al coaching

l ejecutivo o gerente -para convertirse en coach gerencial- requiere adquirir maestra en aquellos
aspectos que ms all de sus competencias tcnicas y gerenciales le habiliten como business
coach en un contexto de liderazgo transformador de grupos humanos: esto es liderazgo de
sistemas humanos configurados por seres humanos, cultural y emocionalmente interrelacionados,
por mltiples y muy complejas redes conversacionales -verbales y no verbales- que intentan lograr
objetivos individuales y colectivos.

Un gerente, candidato a lder transformador, requiere tanto entender a fondo lo que esto significa
como tambin aprender a ejercer influencia idealizada, generar motivacin inspiradora, lograr
estimulacin intelectual, y prestar consideracin individualizada

De all que al gerente para actuar como coach en un contexto de liderazgo transformador no le
basta con incrementar sus competencias puramente lingsticas o cognitivas necesariamente
perfectibles sino que requiere adems dominar competencias emocionales y corporales que le
faciliten a l y a los grupos a cargo alcanzar situaciones de ptimo desempeo individual, grupal y
organizacional, conducentes al logro de elevados niveles de prosperidad y felicidad.

La felicidad a diferencia de cualquier otra finalidad humana es un fin final: nunca es un medio para
otro fin, es el nico fin en si mismo. De all la necesidad del ejecutivo de lograr incluso
confortabilidad espiritual: claridad y tranquilidad. Esto implica no eludir los aspectos ticos
relacionados con los valores: a la inversa, implica afrontarlos con fuerza, valenta e ingenio (en
concordancia con todos y cada uno de los dems aspectos organizacionales relevantes: smbolos,
sistemas y estructuras, personas y competencias, y asignacin de responsabilidades y recursos).

Los atributos gerenciales, para ejercer liderazgo con xito, son hoy mucho ms exigentes que los
de antes: las exigencias que demanda el cambiante entorno son ahora mayores y muy diferentes,
como lo es el tipo de liderazgo utilizable y lo que l involucra.

Mucho ms all de los enfoques -progresivos- de benchmarking, calidad total y mejoramiento


continuo de procesos y productos que han desvado imgenes y disminuido mrgenes -y de
aquellos ms recientes como coopetencia e hipercompetencia, contradictorios entre s- nos
encontrbamos en un mundo global de tecnologa informtica e innovacin radical en productos y
negocios que generaba imgenes distintivas y mrgenes sin parangn, en tiempo record
aparentemente s, y en forma notable, y por lo menos durante un largo tiempo. Pero probablemente
el nuevo tipo de confrontaciones en curso generar tambin nuevos desafos y nuevas maneras de
afrontarlos con xito, de todo lo cual esperamos que toda la humanidad salga fortalecida y
beneficiada.

Lo que no cambiar es que para alcanzar y mantener un xito sostenido no basta con tener
persistencia y deseos de lograrlo, es necesario tambin tener un hilo conductor, un modelo, una
gua. La accin conduce con ms calidad, efectividad y eficiencia esto es productividad al logro del
xito buscado si se dispone de una visin sistmica de lo que se quiere alcanzar en diferentes
entornos, pero -lograrlo- requiere disponer adems de una gua, para trascender el pasado y
-desde el presente- disear, construir y recorrer un camino y un proceso, para alcanzar y formar
parte del porvenir deseado... pese a los escollos previsibles y no previsibles.

Sin un mtodo, para afrontar la complejidad de los negocios actuales -grandes, medianos o
pequeos- ella nos puede sobrellevar y convertir en improvisados bomberos apaga fuegos, ms
preocupados de resolver lo urgente que ocupados de acometer lo importante: innovar radicalmente
en la manera de hacer negocios liderando con xito a la gente, creando capital humano e
intelectual.

El lder estratgico dispone hoy de ms y mejores herramientas, instrumentos, tcnicas, conceptos,


sistemas y filosofas gerenciales, ms adaptables a diferentes entornos y situaciones.

Entre ellas predomina el enfoque de Gerencia Estratgica que -sintetizando ms de 10 escuelas de


pensamiento (Mintzberg)- pretende hacer de los gerentes estratgicos gerentes ms exitosos: son
ms exitosos los que ms frecuentemente logran los objetivos que se plantean.

El Coaching Gerencial aislado de otras competencias gerenciales no rinde los frutos esperados,
cmo muchas personas han podido apreciar a travs de su experiencia en programas de coaching
con dbil barniz en lo referente a gerencia, liderazgo, estrategia, y negocios. En cambio el business
coaching en un contexto de gerencia estratgica genera efectos sinrgicos sorprendentes.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos99/evolucion-calidad/evolucion-calidad.shtml#ixzz4clsGsdQm