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PerspectivaEstrategica 060109 PDF
PerspectivaEstrategica 060109 PDF
Durante el verano de 2005, el ingeniero Alejandro Daz, gerente de Logstica de una de las
plantas de la empresa multinacional Rhrseen, S.A. de C.V. ubicada en Mxico, estuvo
trabajando con tres compaeros de otras reas en la seleccin de un proveedor logstico a
quien tercerizar la recuperacin del envase plstico en el cual se envan los componentes
elctricos de la lnea LXD que la empresa suministraba a armadoras de automviles en
Mxico. Alejandro, como lder del proyecto, tena que elaborar una recomendacin
definitiva respecto a quin, de entre tres proveedores que haban pasado por un proceso de
evaluacin y filtrado, convena tercerizar la actividad. Los tres proveedores eran lderes en
el mercado de operadores logsticos y para Alejandro estaba resultando muy difcil
seleccionar a uno, pero la recomendacin final deba ser presentada a la alta gerencia de la
empresa en una semana, acompaada de un reporte con la documentacin del proceso de
seleccin, en el cual se haba sustentado la decisin.
Cada una de las reas de compras de las mltiples filiales de Rhrseen en el mundo
reconoca que entre las varias actividades que involucra el abasto de productos y servicios,
la de seleccin de proveedores era una de las ms crticas. Segn los reportes corporativos
Este caso fue escrito por los profesores Pilar Ester Arroyo Lpez y Juan Gaytn Iniestra con el propsito
de servir como material de discusin en clases, no pretende ilustrar buenas o malas prcticas
administrativas.
Algunos datos de este documento han sido modificados a peticin de las personas e instituciones
involucradas.
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Corona No. 2514 Col. Nuevo Mxico, Zapopan, Jalisco 45140, Mxico. El ITESM prohbe cualquier forma
de reproduccin, almacenaje o transmisin de la totalidad o parte de esta obra, sin autorizacin por escrito.
Identificacin de la problemtica
La empresa especfica donde Alejandro Daz funga como gerente de Logstica era una de
las subsidiarias de la multinacional Rhrseen. La empresa haba reportado ventas globales
por 43.7 billones de euros en 2006, de las cuales ms de la mitad correspondan al sector
automotriz, donde la empresa figuraba entre los fabricantes ms importantes de autopartes
y tambin como proveedor lder de equipo original (OEM) 1 de las armadoras o
manufactureras de producto terminal 2 . La empresa tena un total de 205 plantas ubicadas
principalmente en Europa y Amrica, y eran Brasil, Estados Unidos y Mxico los
principales pases de ubicacin en Amrica.
En Mxico la empresa operaba diez plantas que manufacturaban las cinco lneas de
productos de Rhrseen: 1) refacciones automotrices como alternadores, bujas y bombas de
gasolina, 2) equipo original para las armadoras automotrices como los sistemas de frenado,
3) herramientas elctricas industriales como pulidoras y rotomartillos, 4) sistemas de
seguridad y diagnstico como detectores de humo y 5) electrodomsticos como
refrigeradores y hornos.
Ford, Daimler Chrysler, Nissan, Honda y Toyota. En esta planta se fabricaban tambin los
productos de la lnea de electrodomsticos y el sistema de frenado altamente especializado
que era una de las innovaciones principales de Rhrseen. En la filial del Estado de Mxico
(Edomex) haba 743 empleados que laboraban en las tres naves industriales, cada una de
ellas dedicada a una lnea de productos. En las instalaciones de la empresa haba adems un
almacn central que tambin operaba como centro de distribucin, ms el rea de oficinas y
capacitacin. Esta planta de Rhrseen era una de las que tenan ms tiempo de entre las
establecidas en Mxico y haba estado ampliando cada ao, a partir del ao 2000, el
nmero de productos que fabricaba.
En 2002, cuando los problemas de recuperacin del envase se hicieron visibles en los
reportes de las reas de produccin y servicio al cliente, la empresa intent desarrollar dos
proveedores locales que a partir de 2004 se consideraron parte de su grupo de proveedores
internos porque realizaban su labor dentro de las instalaciones de la empresa. Pero los
problemas de calidad empaques extraviados o daados, mala limpieza, faltantes en la
planta-- no se corrigieron con esta intervencin y adems el ltimo reporte de produccin
entregado a fines de 2004 estim un incremento de 5% en los costos de recuperacin del
envase. Debido a esta experiencia negativa con los proveedores locales, la gerencia general
tom la decisin de subcontratar la actividad a un proveedor de servicios logsticos o
tercera parte en logstica 3 (3PL).
servicio (RFP) 4 deban ser evaluadas para elegir al proveedor final; el contrato con el
proveedor era aprobado directamente por la gerencia de la filial que haca la compra.
Alejandro Daz consult este directorio pero no encontr ningn registro de proveedores
logsticos calificados para realizar la actividad de logstica reversa 5 antes descrita.
4
Siglas en ingls de request for proposal.
5
Las actividades de logstica involucran el movimiento de bienes hacia la empresa (inbound) o hacia los
clientes (outbound), el trmino logstica reversa se refiere a mover los productos que tienen los clientes de
regreso hacia la empresa. Esta actividad involucra el rescate de productos debido a que stos tienen problemas
de calidad y deben ser reemplazados; la recuperacin de productos para su reciclado, reutilizacin o
eliminacin segura.
4
C23-12-002 Perspectiva estratgica para la toma de decisiones
en el proceso de seleccin de proveedores
El grupo decisor 6 verific que no hubiera redundancia entre los criterios (independencia de
criterios) y que estos fueran completos 7 en el sentido de que representaran a la totalidad de
los aspectos necesarios para una satisfactoria evaluacin de los candidatos. Los criterios
requeridos para la calificacin se remitieron a los proveedores candidatos en un formato
que se presenta en la Tabla 2.
6
En ingls se utiliza el vocablo decision maker, la traduccin literal hacedor de decisiones no es la que
utilizan los profesionales y acadmicos del rea de Toma de Decisiones, en su lugar se utiliza el trmino
decisor.
7
En ingls el trmino es completness.
5
C23-12-002 Perspectiva estratgica para la toma de decisiones
en el proceso de seleccin de proveedores
2000-2005.
C5. Prestigio Percepcin que los clientes de la 3PL tienen sobre su servicio.
Cada 3PL incluy en su RFP la evaluacin de tres de sus clientes
sobre una escala ordinal de cinco categoras donde 1 = psimo
servicio a 5 = excelente servicio.
C6. Tiempo de Meses que el proveedor necesitaba para hacerse cargo total del
arranque del proyecto servicio sin utilizar el equipo de la empresa compradora o de sus
proveedores anteriores.
C7. Ubicacin Distancia de bodega a las instalaciones de la empresa. Este
criterio se expres en una escala dicotmica, asignndose uno (1)
si la distancia de la bodega a la planta Rhrseen era menor a los
35 kms. y cero (0) si era mayor.
C8. Compatibilidad en La compatibilidad se refiri en particular a la utilizacin del
tecnologas de sistema SAP R/3. La escala que se us para expresar este criterio
informacin (TI = fue tambin dicotmica, se asign uno (1) si haba
tecnologa de compatibilidad y cero (0) cuando los sistemas del comprador y la
informacin) 3PL no eran compatibles.
C9. Costo Costo anual del servicio en millones de pesos para una base
mnima de cien mil envases a recuperar.
C10. Duracin del El tiempo (mnimo) en aos que el proveedor estableci para la
contrato duracin del contrato de sus servicios con Rhrseen.
C11. Servicio Capacidad del proveedor para cumplir con los requisitos de
entrega, implementar planes de contingencia, responder a
solicitudes especficas, dimensiones y diseo de la bodega en la
que hacan las actividades de recuperacin de los envases de las
autopartes elctricas LXD. El equipo del proyecto calific los
datos proporcionados por cada proveedor en una escala ordinal
de 1 = psimo a 5 = excelente y calcul un promedio para
expresar el criterio.
Fuente: Archivo de los autores del caso.
A finales de julio de 2005, el equipo del proyecto recibi la RFP de cada proveedor,
organiz la informacin proporcionada y prepar una tabla con datos sobre caractersticas
de 3PLs y resultados numricos del anlisis cluster o de conglomerados (ver Anexo 1). La
gerente de Trfico propuso realizar una depuracin adicional a la lista de ocho proveedores,
Alejandro consider pertinente la sugerencia ya que as podan reducir las actividades de
validacin de RFPs especificadas en las polticas de su empresa y que incluan entrevistas
con el directivo que la 3PL haba asignado para supervisar el avance de la relacin con
Rhrseen y el registro de las experiencias de al menos tres de los clientes de cada operador
logstico.
8
Ver detalles del anlisis de conglomerados en el libro Hair, J. F. Jr., Anderson, R. E., Tatham, R. L. y Black,
W. C. (1999). Anlisis Multivariante. 5a. ed. Madrid: Prentice Hall.
6
C23-12-002 Perspectiva estratgica para la toma de decisiones
en el proceso de seleccin de proveedores
-55.93
-3.95
Similitud
48.02
100.00
1 4 7 2 3 8 5 6
Proveedores
Alejandro utiliz una escala de nueve categoras como la que se muestra en la Tabla 3 para
que su equipo determinara la importancia relativa de cada criterio. El jefe del proyecto
explic a su equipo el uso de la escala en una primera sesin, y cada integrante realiz su
evaluacin individual de criterios en una segunda sesin de trabajo.
9
Para detalles del proceso de jerarquizacin analtica, ver Saaty, T. L. (1980). The Analytic Hierarchy
Process. McGraw-Hill: New York, NY.
7
C23-12-002 Perspectiva estratgica para la toma de decisiones
en el proceso de seleccin de proveedores
En la segunda sesin de trabajo, los cuatro gerentes integrantes del equipo se enfocaron en
comparar cada pareja de criterios. Cada integrante asign el valor mximo de 9 en la escala
cuando segn su juicio, el criterio X era absolutamente ms importante que el criterio Y, y
asign valores menores en la escala si en su experiencia el criterio X no dominaba
totalmente en importancia al criterio Y. Los gerentes asignaron el uno (1) a parejas de
criterios que juzgaron igualmente importantes para la seleccin del proveedor logstico.
Una vez que cada integrante del equipo decisor realiz las comparaciones pareadas de los
criterios, Alejandro determin la consistencia de sus juicios a travs del clculo del
denominado cociente de consistencia. Segn la bibliografa consultada por Alejandro 10 un
valor de 0.1 para el cociente es suficiente para asegurar que las comparaciones hechas por
cada integrante del equipo no violan ciertas reglas de comparacin como la de transitividad
(si a supera a b, y b supera a c, se espera que a supere a c).
Alejandro realiz todos los clculos requeridos por la tcnica de PJA y determin un
conjunto de pesos para cada evaluador, el cual le revelaba la importancia relativa de los
criterios segn la perspectiva de los integrantes de su equipo de trabajo (por ejemplo el
gerente de Ventas asign ms peso al costo en tanto el directivo de Logstica juzg ms
relevante el criterio servicio). Alejandro sigui las recomendaciones de su bibliografa de
apoyo9 y promedi los pesos calculados para cada integrante a travs del clculo de la
media geomtrica para obtener una ponderacin nica. Alejandro resumi los resultados del
PJA en la Tabla 3, los criterios Ubicacin y Compatibilidad en TI fueron eliminados
del anlisis porque los tres proveedores tenan el mismo valor para estos criterios, esto es,
satisfacan tanto el requisito de ubicacin como de compatibilidad.
10
Saaty, T. L. (1980). The Analytic Hierarchy Process. McGraw-Hill: New York, NY.
8
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en el proceso de seleccin de proveedores
El equipo valid los pesos calculados con la tcnica PJA al analizar la congruencia de las
ponderaciones con las expectativas del grupo. Por ejemplo, el equipo not que el mayor
peso asignado corresponda al costo del servicio (0.324) lo que concordaba con la opinin
de cada integrante respecto a que este criterio era el dominante, dadas las polticas actuales
de la empresa.
11
El procedimiento es compensatorio ya que si un proveedor registra un valor muy bajo en un criterio, ste
puede ser compensado si el proveedor tiene valores altos en otros criterios.
9
C23-12-002 Perspectiva estratgica para la toma de decisiones
en el proceso de seleccin de proveedores
seleccionar al proveedor logstico --ya sea a travs del PJA u otro mtodo-- entre los ocho
proveedores calificados despus de validar las RFPs de aquellos cinco proveedores
descartados con el anlisis de conglomerados. Las opciones (b) y (c) requeran de que
Alejandro solicitara tiempo adicional a la alta gerencia de su empresa, lo cual iba a ser
cuestionado y adems representaba retrasos en el proyecto de tercerizacin: la gerencia
quera empezar al inicio de 2006.
10
C23-12-002 Perspectiva estratgica para la toma de decisiones
en el proceso de seleccin de proveedores
Anexo 1. Datos sobre caractersticas de 3PLs y resultados numricos del Anlisis Cluster.
(Cerca = 1, Lejos = 0)
el proyecto (meses)
Compatibilidad IS
Aos de operacin
Aos experiencia
(S =1, No = 0)
Ubicacin
Contrato
Prestigio
Servicio
Costo
3PL
P-1 13 36 5 9 5 1 1 1 30 5 4.2
P-2 10 14 3 7 3 5 0 0 35 5 3.4
P-3 7 5 1 8 1 6 0 0 40 2 4.2
P-4 12 27 4 10 4 1 1 1 25 3 5.0
P-5 11 15 3 6 3 6 1 1 35 2 3.1
P-6 10 20 3 3 4 5 1 0 20 3 3.7
P-7 15 30 5 10 3 3 1 1 25 5 4.5
P-8 5 7 1 5 2 6 0 0 20 5 4.3
Fuente: Los datos de la Tabla 1 fueron extrados de las propuestas de servicios remitidas por los
proveedores logsticos precalificados. Las unidades en que se expresa cada criterio estn explicadas
en la Tabla 2 donde se hace la descripcin de los criterios empleados.
Fuente: Primera seccin del listado de salida de MINITAB despus de utilizar la rutina Cluster
Observations empleando como datos de entrada los disponibles en la primera tabla de este anexo,
excepto por el criterio (o caracterstica del proveedor en la nomenclatura de este anlisis) Servicio
que fue considerado en el proceso de seleccin despus de que el equipo del proyecto valid la
informacin remitida en la RFP a travs de la entrevista con el gerente designado por los
proveedores 1, 4 y 7 para dar seguimiento al proyecto con Rhrseen.
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en el proceso de seleccin de proveedores
Bibliografa
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