El enfoque humanista de la administracin

El enfoque humanstico promueve una verdadera revolucin conceptual en la teora

administrativa: si antes el nfasis se haca en la tarea (por parte de la administracin cientfica) y
en la estructura organizacional (por parte de la teora clsica de
la administracin), ahora se hace en las personas que trabajan
o participan en las organizaciones. En el enfoque humanstico,
la preocupacin por la mquina y el mtodo de trabajo,
por la organizacin formal y los principios de administracin
aplicables a los aspectos organizacionales ceden la prioridad a la
preocupacin por el hombre y su grupo social: de los aspectos
tcnicos y formales se pasa a los aspectos psicolgicos y
sociolgicos.

El enfoque humanstico aparece con la teora de las

relaciones humanas en los Estados Unidos, a partir de la dcada
de los aos treinta. Su nacimiento fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales,
principalmente de la psicologa, y en particular de la psicologa del trabajo, surgida en la primera
dcada del siglo XX, la cual se orient principalmente hacia dos aspectos bsicos que ocuparon
otras tantas etapas de su desarrollo:

Anlisis del trabajo y adaptacin del trabajador al trabajo. En esta primera etapa domina
el aspecto meramente productivo. El objetivo de la psicologa del
trabajo o psicologa industrial, para la mayora era la
verificacin de las caractersticas humanas que exiga cada tarea
por parte de su ejecutante, y la seleccin cientfica de los
empleados, basada en esas caractersticas. Esta seleccin
cientfica se basaba en pruebas. Durante esta etapa los temas
predominantes en la psicologa industrial eran la seleccin de
personal, la orientacin profesional, los mtodos de
aprendizaje y de trabajo, la fisiologa del trabajo y el estudio de los accidentes y la fatiga

Adaptacin del trabajo al trabajador. Esta segunda etapa se caracteriza por la creciente
atencin dirigida hacia los aspectos individuales y sociales del trabajo, con cierto predominio de
estos aspectos sobre lo productivo, por lo menos en teora. Los temas predominantes en esta
segunda etapa eran el estudio de la personalidad del trabajador y del jefe, el estudio de la
motivacin y de los incentivos de trabajo, del liderazgo, de las comunicaciones, de las relaciones
interpersonales y sociales dentro de la organizacin.

No hay duda de lo valiosa que fue la contribucin de la psicologa industrial en le demostracin de

la limitaciones de los principios de administracin adoptados por la teora clsica. Adems, las
profundas modificaciones ocurridas en los panoramas social, econmico, poltico y tecnolgico
contribuyeron con nuevas variables al estudio de la administracin. Mientras que en los dems
pases el liberalismo econmico tpico del siglo XIX pas, a partir de la Primera Guerra Mundial, a
ser sustituido por una creciente injerencia del estado en la economa con el surgimiento de
algunos gobiernos totalitarios (en los cuales la teora clsica encontraba un ambiente
extremadamente favorable) , en los Estados Unidos se reafirmaban y desarrollaban los principios
democrticos. Adems, con la Primera Guerra Mundial comienza el declive de Europa centro-
occidental en el liderazgo del mundo, y el espectacular ascenso de los Estados Unidos como
potencia mundial.

La gran depresin econmica que azot el mundo alrededor de 1929 intensific la bsqueda de la
eficiencia en las organizaciones. Aunque esa crisis se origin en las dificultades econmicas de los
Estados Unidos y en la dependencia de la mayor parte de los pases capitalistas de la economa
estadounidense, provoc indirectamente una verdadera reelaboracin de conceptos y una
reevaluacin de los principios de administracin hasta entonces aceptados con su carcter
dogmtico y prescriptivo.

Como se estudiar ms adelante, el enfoque humanstico de la administracin comenz poco

despus de la muerte de Taylor; sin embargo solo encontr enorme aceptacin en los Estados
Unidos a partir de los aos treinta, principalmente por sus caractersticas eminentemente
democrticas. Su divulgacin fuera de este pas ocurri mucho despus de finalizada la Segunda
Guerra Mundial.

Teoras Transitorias

A la mitad de la teora clsica y anticipndose a la Teora de las Relaciones Humanas, surgieron

autores que (a pesar de que defendan los principios clsicos) iniciaron un trabajo pionero de
revisin, de crtica y de reformulacin de las bases de la teora administrativa. A pesar de que con
rigor no hayan consolidado ni tenido un sustento terico, algunos de estos autores pueden
colocarse en una zona de transicin del clasicismo al humanismo de la administracin, tales
como:

Hugo Mnsterberg (1863-1916)

Ordway Tend (1860-1933)
Mary Parker Follet (1868-1933)
Chester Barnard (1886-1961)

Teora de las relaciones humanas

La teora de las relaciones humanas (tambin denominada

escuela humanstica de la administracin), desarrollada por
Elton Mayo y sus colaboradores, surgi en los Estados Unidos
como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el
experimento de Hawthorne, Fue bsicamente un movimiento de
reaccin y de oposicin a la teora clsica de la administracin.

La teora clsica pretendi desarrollar una nueva filosofa

empresarial, una civilizacin industrial en que la tecnologa y el mtodo de trabajo constituyen las
ms importantes preocupaciones del administrador. A pesar de la hegemona de la teora clsica y
del hecho de no haber sido cuestionada por ninguna otra teora administrativa importante durante
las cuatro primeras dcadas de este siglo, sus principios no siempre se aceptaron de manera
sosegada, especficamente entre los trabajadores y los sindicatos estadounidenses. En un pas
eminentemente democrtico como los Estados Unidos, los trabajadores y los sindicatos vieron e
interpretaron la administracin cientfica como un medio sofisticado de explotacin de los
empleados a favor de los intereses patronales. La investigacin de Hoxie fue uno de los primeros
avisos a la autocracia del sistema de Taylor, pues comprob que la administracin se basaba en
principios inadecuados para el estilo de vida estadounidense.

En consecuencia, la teora de las relaciones humanas surgi de la necesidad de contrarrestar la

fuerte tendencia a la deshumanizacin del trabajo, iniciada con la aplicacin de mtodos
rigurosos, cientficos y precisos, a los cuales los trabajadores deban someterse forzosamente.

Orgenes de la Teora de las relaciones humanas

Las cuatro principales causas del surgimiento de la teora de las relaciones humanas son:

Necesidad de humanizar y democratizar la administracin, liberndola de los conceptos

rgidos y mecanicistas de la teora clsica y adecundola a los nuevos patrones de vida del
pueblo estadounidense. En este sentido, la teora de las relaciones humanas se convirti en
 un movimiento tpicamente estadounidense dirigido a la democratizacin de los conceptos
administrativos.
El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la psicologa y la sociologa, as
como su creciente influencia intelectual y sus primeros intentos de aplicacin a la
organizacin industrial. Las ciencias humanas vinieron a demostrar, de manera gradual, lo
inadecuado de los principios de la teora clsica.
Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y de la psicologa dinmica de Kart
Lewin, fueron esenciales para el humanismo en la administracin. Elton Mayo es
considerado el fundador de la escuela; Dewey, indirectamente, y Lewin, de manera ms
directa, contribuyeron bastante a su concepcin. De igual modo, fue fundamental la
sociologa de Pareto, a pesar de que ninguno de los autores del movimiento inicial tuvo
contacto directo con sus obras, sino apenas con su mayor divulgador en los Estados Unidos
en esa poca.
Las conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado a cabo entre 1927 y 1932 bajo la
coordinacin de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales postulados de la teora clsica
de la administracin.

El experimento de Hawthorne

A partir de 1924 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inici algunos estudios
para verificar la correlacin entre productividad e iluminacin en el rea de trabajo, dentro de los
presupuestos clsicos de Taylor y Gilbreth.

Un poco antes, en 1923, Mayo haba dirigido una investigacin en una fbrica textil prxima a
Filadelfia. Esta empresa, que presentaba problemas de produccin y una rotacin anual de
personal cercana al 250%, haba intentado sin xito poner en marcha varios esquemas de
incentivos. En principio, Mayo introdujo un periodo de descanso, dejo a criterio de los obreros la
decisin de cuando deberan parar las mquinas, y contrat una enfermera. Al poco tiempo surgi
un espritu de solidaridad en el grupo, aumento la produccin y disminuyo la rotacin.

En 1927 el Consejo Nacional de Investigacin inici un experimento en una fbrica de la Western

Electric Company, situada en Chicago, en el barrio de Hawthorne, con la finalidad de determinar la
relacin entre la intensidad de la iluminacin y le eficiencia de los obreros en la produccin. Ese
experimento, que se volvera famoso, fue coordinado por Elton Mayo; luego se aplic tambin al
estudio de la fatiga, de los accidentes en e trabajo, de la rotacin de personal (turnover) y del
efecto de las condiciones fsicas del trabajo sobre la productividad de los empleados. Los
investigadores verificaron que los resultados del experimento fueron afectados por variables
psicolgicas. Entonces, intentaron eliminar o neutralizar el factor psicolgico, extrao y no
pertinente, lo cual oblig a prolongar el experimento hasta 1932, cuando fue suspendido por la
crisis de 1929.

La literatura relacionada con el experimento de Hawthorne es abundante. La Western Electric,

empresa de fabricacin de equipos y componentes telefnicos, desarrollaba en la poca una
poltica de personal dirigida hacia el bienestar de los obreros, pagaba salarios satisfactorios y
brindaba buenas condiciones de trabajo. En su fbrica, situada en Hawthorne, haba un
departamento de montaje de rels de telfono, en el cual trabajaban jvenes empleadas
(montadoras) que realizaban tareas simples y respectivas que exigan gran rapidez. El montaje de
rels era ejecutado sobre una base sostenida por cuatro tornillos, en la cual se colocaban las
bobinas, las armazones, los muelles de contacto y los aislantes elctricos. En la poca, una
empleada montaba cinco rels cada seis minutos. La empresa no estaba interesada en aumentar
la produccin, si no en conocer mejor a sus empleados.

Primera fase del experimento de Hawthorne.

Durante la primera fase del experimento se seleccionaron dos grupos de obreras que ejecutaban
la misma operacin, en condiciones idnticas: un grupo de observacin trabaj bajo intensidad
variable de luz, mientras que el segundo de control trabaj bajo intensidad constante. Se
pretenda averiguar qu efecto produca la iluminacin en el rendimiento de los obreros. Los
observadores no encontraron una relacin directa entre las variables, sin embargo, verificaron con
sorpresa la existencia de otras variables difciles de aislar, una de las cuales fue el factor
psicolgico: las obreras reaccionaban al experimento de acuerdo con sus suposiciones personales,
o sea, se crean en la obligacin de producir ms cuando la intensidad de la luz aumentaba, y
producir menos cuando disminua. Ese hecho se obtuvo al cambiar las lmparas por otras de la
misma potencia, aunque se hizo creer a las obreras que la intensidad de la luz variaba, con lo cual
se verific un nivel de rendimiento proporcional a la intensidad de la luz bajo la cual aquellas
suponan que trabajaban. Se comprob la primaca del factor psicolgico sobre el fisiolgico: la
relacin entre condiciones fsicas y la eficiencia de los obreros puede ser afectada por condiciones
psicolgicas.

Al reconocer la existencia del factor psicolgico, solo en cuanto a su influencia negativa, los
investigadores pretendieron aislarlo o eliminarlo del experimento por considerarlo inoportuno.
Entonces extendieron la experiencia a la verificacin de la fatiga en el trabajo, al cambio de
horarios, a la introduccin de periodos de descanso, aspectos bsicamente fisiolgicos.

Segunda fase del experimento de Hawthorne.

Se seleccionaron 6 mujeres jvenes en una sala separada, todo era idntico, pero tenan un
plano inclinado con un contador de piezas que marcaba la produccin de una cinta perforada y
esta era el ndice de comparacin entre cada una de las jvenes, tambin tenan un supervisor y
un observador. Esta fase se dividi en 12 periodos para observar la produccin:

1. Se registra la produccin de cada trabajadora sin que ellas lo supieran para establecer las
capacidades (durante 2 semanas).

2. Se asla al grupo experimental y se mide su produccin, este permite verificar el efecto

producido por el cambio del lugar de trabajo (durante 5 semanas).3

3. Se modifica el sistema de pagos, ya no se pagaba al grupo, se pagaba individualmente, los

esfuerzos individuales repercutan en la produccin (durante 8 semanas)

4. Se marca el inicio de cambio directo en el trabajo, se introducen 5 minutos de descanso por la

maana y otro en la tarde, se presenta un aumento en la produccin.

5. Los descansos aumentan a 10 minutos, de nuevo se aumenta la produccin.

6. Se introducen 3 periodos de 5 minutos en la maana y3 en la tarde, la produccin no aument

ya que se rompa el ritmo de trabajo.

7. Se dejan 2 intervalos de 10 minutos en cada periodo y se serva un refrigerio, nuevamente

aumenta la produccin.

8. Se mantienen las condiciones del periodo anterior, el grupo trabaja 30 minutos menos, hubo un
acentuado aumento de la produccin.

9. El grupo experimental trabaja una hora menos, la produccin permaneci sin cambios.

10. El grupo vuelve a trabajar hasta las 5 p.m. como en el sptimo periodo, la produccin aumenta
considerablemente.

11. Solo se trabajan 5 das a la semana, la produccin diaria del grupo continu subiendo.
12. En este periodo se volvi a las condiciones del tercer periodo, retirando todos los beneficios
otorgados, inesperadamente la produccin lleg a un ndice jams alcanzado anteriormente (este
periodo dur 12semanas)

Conclusiones de la segunda fase del experimento: A las empleadas les gustaba trabajar
en la sala de pruebas. Haba un ambiente amistoso y sin presiones. Ho haba temor al supervisor.
Hubo desarrollo social en el grupo experimental. El grupo desarroll objetivos comunes.

Tercera fase del experimento de Hawthorne.

(Programa de entrevistas)

Al poco tiempo los investigadores, preocupados por la diferencia de actitudes entre las jvenes del
grupo experimental y las del grupo de control, fueron apartndose del inters inicial de buscar
mejores condiciones fsicas de trabajo y se dedicaron definitivamente a estudiar las relaciones
humanas en el trabajo. Constataron que, en el departamento, las jvenes consideraban humillante
la supervisin vigilante y coercitiva. Sobre todo, verificaron que la empresa, a pesar de su poltica
de personal abierta, poco o nada saba de los factores que determinan las actitudes de las obreras
frente a la supervisin, los equipos de trabajo y la propia empresa.

De este modo, en Septiembre de 1928 se inici el programa de entrevistas (interviewing

program). Ese programa comprendan entrevistas con los empleados para conocer mejor sus
actitudes y sentimientos, escuchar sus opiniones en cuanto a su trabajo y el tratamiento que
reciban, e igualmente recibir sugerencias que pudiesen ser aprovechadas en el entrenamiento de
los supervisores. Como el programa fue muy bien acogido entre obreros y supervisores, y los
resultados fueron muy alentadores, la empresa cre la Divisin de Investigaciones Industriales en
Febrero de 1929 para dirigir y ampliar el programa de entrevistas, con el fin de realizarlas a todos
los empleados anualmente. Tratndose de una empresa con ms de 40,000 empleados, tal plan
era muy ambicioso. Sin embargo, entre 1928 y 1930 fueron entrevistados cerca de 21,126
empleados.

En 1931 el sistema de entrevistas sufri modificaciones: se adopt la tcnica de entrevista no

dirigida, que permita que los trabajadores hablaran libremente sin que el entrevistador desviara
el asunto o intentara establecer pautas previas.

Homans destaca que el programa de entrevistas revel la existencia de una organizacin informal
de los obreros, conformada para protegerse de cualquier amenaza de la administracin contra su
bienestar. Algunas manifestaciones de esa organizacin informal son:

Produccin controlada por estndares establecidos por los propios obreros, y que no eran
sobrepasados por ninguno de ellos

Prcticas no formalizadas de penalizacin que el grupo aplicaba a los obreros que excedan
aquellos estndares, por considerarlos saboteadores.

Expresiones que dejaban ver la insatisfaccin con respecto a los resultados del sistema de pagos
de incentivos por produccin.

Liderazgo informal de ciertos obreros que mantenan unidos los grupos y aseguraban el respeto
a las reglas de conducta.

Muestras de satisfaccin e insatisfaccin exageradas ante las actitudes de los superiores

inmediatos por el comportamiento de los obreros.

Esta organizacin informal permita que los obreros estuvieran unidos y mantuvieran cierta lealtad
entre ellos. No obstante, los investigadores notaron que, muchas veces el obrero tambin
pretenda ser leal a la empresa. Esa lealtad dividida entre el grupo y la empresa podra ser motivo
de conflicto, tensin, inquietud y probablemente insatisfaccin. Para estudiar ese fenmeno, los
investigadores desarrollaron una cuarta fase del experimento.

Cuarta fase del experimento de Hawthorne.

(Sala de observacin del montaje de terminales)

Se escogi un grupo experimental -nueve operadores, nueve soldadores y dos inspectores-, todos
de la seccin de montaje de terminarles para estaciones telefnicas, el cual pas a trabajar en
una sala especial cuyas condiciones eran idnticas a las del departamento. En la sala haba un
observador; fuera de sta, una persona entrevistaba espordicamente a aquellos obreros. Ese
experimento, que pretenda analizar la organizacin informal de los obreros, dur de Noviembre
de 1931 a Mayo de 1932.

El sistema de pagos se fundaba en la produccin del grupo: exista un salario-hora, basado en

innumerables factores, y un salario mnimo horario para el caso de interrupciones en la
produccin. Los salarios slo podan ser elevados si aumentaba la produccin total.

Una vez familiarizado con el grupo experimental, el observador pudo constatar que los obreros se
la sala utilizaban un conjunto de artimaas: cuando alcanzaban lo que ellos juzgaban era su
produccin normal, reducan su ritmo de trabajo. Manipulaban el informe de produccin, de
manera que el exceso de produccin de un da poda acreditarse a otro da en que hubiese un
dficit; tambin, solicitaban pago por exceso de produccin. Se comprob que esos trabajadores
presentaban cierta uniformidad de sentimientos y solidaridad grupal, lo que se reflej en los
mtodos que el grupo desarroll para legitimar sus acciones: consideraba delator al miembro que
perjudicase a algn compaero y presionaba a los ms rpidos, a travs de penalizaciones
simblicas, para estabilizar su produccin. Esa cuarta fase permiti el estudio de las relaciones
entre la organizacin informal de los empleados y la organizacin formal de la fbrica.

El experimento de Hawthorne fue suspendido en 1932 por razones externas, pero la influencia de
sus resultados en la teora administrativa fue fundamental para cuestionar los principios bsicos
de la teora clsica, entonces dominante.

Conclusiones del experimento de Hawthorne

Este experimento permiti delinear los principios bsicos de la escuela de las relaciones humanas.
Entre las conclusiones principales pueden mencionarse a siguientes:

El nivel de produccin depende de la integracin social:

Se constat que el nivel de produccin no est determinado por la capacidad fsica o fisiolgica
del trabajador (como afirmaba la teora clsica), sino por las normas sociales y las expectativas
que lo rodean. Es su capacidad social la que establece su nivel de competencia y de eficiencia, y
no su capacidad de ejecutar correctamente movimientos eficientes en un tiempo previamente
establecido. Cuanto ms integrado socialmente est en el grupo de trabajo, mayor ser la
disposicin de producir. Si el trabajador rene excelentes condiciones fsicas y fisiolgicas para el
trabajo y no est integrado socialmente, la desadaptacin social se reflejara en su eficiencia.

El comportamiento social de los trabajadores.

El experimento de Hawthorne permiti comprobar que el comportamiento del individuo se apoya

por completo en el grupo. En general, los trabajadores no actan ni reaccionan aisladamente
como individuos, si no como miembros de grupos. En el experimento de Hawthorne, los individuos
no podan establecer por s mismo su cuota de produccin, sino que deban dejar que la
estableciera e impulsara el grupo. Ante cualquier trasgresin de las normas grupales, el individuo
reciba castigos sociales o morales de sus compaeros para que se ajustara a los estndares del
grupo. La teora clsica no lleg a percibir que el comportamiento de los empleados est
influenciado por las normas y los valores de los grupos sociales en que participan. Kurt Lewin
verific posteriormente que el individuo se resistir al cambio para no apartarse de los parmetros
del grupo, en tanto stos permanezcan inmodificables. Debido a que el poder del grupo para
provocar cambios en el comportamiento individual es muy grande, la administracin no puede
tratar a los trabajadores individualmente, como si fueran tomos aislados, sino como miembros de
grupos de trabajo, sujetos a las influencias sociales de estos grupos. Los trabajadores no
reaccionan como individuos aislados frente a la administracin, a sus decisiones, normas,
recompensas y castigos, sino como miembros de grupos sociales cuyas actitudes de hallan
influenciadas por cdigos de conducta grupal. Es la teora del control social sobre el
comportamiento. La amistad y los grupos sociales de los trabajadores poseen significado
trascendental para la organizacin y, por lo tanto, deben ser considerados los aspectos
importantes en la teora de la administracin.

La teora de las relaciones humanas contrapone el comportamiento social del trabajador al

comportamiento mecnico propuesto por la teora clsica, basado en la concepcin atomstica del
hombre.

Las recompensas y sanciones sociales.

Durante el experimento de Hawthorne se comprob que los obreros que producan muy por
encima o muy por debajo de la norma socialmente determinada, perdan el afecto y el respeto de
los compaeros; as, los trabajadores de la sala de montaje de terminales preferan producir
menor y, en consecuencia, ganar menos que poner en riesgo las relaciones de amistad con sus
compaeros. El comportamiento de los trabajadores est condicionado por normas o estndares
sociales. Cada grupo social desarrolla creencias y expectativas con relacin a la administracin:
esas creencias y expectativas reales o imaginaras- influyen no slo en las actitudes sino tambin
en las normar o estndares de comportamiento que el grupo define como aceptables, a travs de
los cuales evala a sus integrantes. Son buenos compaeros y colegas, si se ajustan a esas
normas y estndares de comportamiento, y son psimos colegas o compaeros desleales, si
transgreden aquellas normas y estndares.

Para Taylor, y para la mayora de los autores clsicos, predominaba el concepto del hombre
econmico, segn el cual el hombre es motivado e incentivado por estmulos salariales y
econmicos. De all se deriva el hecho de que casi todos los precursores de la administracin
cientfica hayan elaborado un plan de incentivo salarial para evaluar la eficiencia y bajar los costos
operacionales. Taylor afirmaba que si se elega un buen mtodo, se seleccionaba el ejecutor
adecuado de acuerdo con sus caractersticas fsicas- y se ofreca un esquema de remuneracin
basado en la produccin que aumentara proporcionalmente a la eficiencia del empleado-, este
producira el mximo posible hasta el lmite de su capacidad fisiolgica, si las condiciones
ambientales lo permitan.

Mayo y sus seguidores crean que esa motivacin econmica era secundaria en la determinacin
del rendimiento del trabajador. Conforme a la teora de las relaciones humanas, a las personas las
motiva, principalmente, la necesidad de reconocimiento, aprobacin social y participacin en las
actividades de los grupos sociales en que conviven. De all surge el concepto de hombre social.

Las recompensas y sanciones no econmicas influyen significativamente en el comportamiento de

los trabajadores y limitan, en gran parte, el resultado de los planes de incentivo econmico.
Aunque esas recompensas sociales y morales son simblicas y no materiales, inciden de manera
decisiva en la motivacin y la felicidad del trabajador.

Los grupos informales.

Mientras los clsicos se preocuparon exclusivamente por los aspectos formales de la organizacin
(autoridad, responsabilidad, especializacin, estudios de tiempos y movimientos, principios
generales de administracin, departamentalizacin, etc.), en Hawthorne los investigadores se
concentraron casi por completo en los aspectos informales de la organizacin (grupos informales,
comportamiento social de los empleados, creencias, actitudes, expectativas, etc.). La empresa
pas a ser vista como una organizacin social compuesta de diversos grupos sociales informales,
cuya estructura no siempre coincide con la organizacin formal, es decir, con los propsitos y la
estructura definidos por la empresa.

Los grupos informales constituyen la organizacin humana de la empresa, que muchas veces est
en contraposicin a la organizacin formal establecida por la direccin. Los grupos informales
definen sus reglas de comportamiento, sus formas de recompensas o sanciones sociales, sus
objetivos, su escala de valores sociales, sus creencias y expectativas, y cada participante los
asimila e integra en sus actitudes y su comportamiento.

La teora de las relaciones humanas esboz el concepto de organizacin informal: la organizacin

no solo se compone de personas aisladas, sino del conjunto de personas que se relacionan
espontneamente entre s. Roethlisberger y Dickson comprobaron que una organizacin
industrial es algo ms que una multiplicidad de individuos que actan segn sus intereses
econmicos. Esos individuos tambin experimentan afectos y sentimientos, se relacionan entre s,
y en sus trato diario tienden a establecer patrones de interaccin. La mayora de los individuos
que aceptan esos patrones tienden a aceptarlos como verdaderas imprescindibles y obvias, y
reaccionan de acuerdo con lo que ellos determinan.

Las relaciones humanas.

En la organizacin, los individuos participan en grupos sociales y se mantienen en constante

interaccin social. Para explicar y justificar el comportamiento humano en las organizaciones, la
teora de las relaciones humanas estudi a fondo esa interaccin social. Se entiende por
relaciones humanas las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos.

Cada individuo es una personalidad altamente diferenciada, que incide en el comportamiento y las
actitudes de las personas con quienes mantiene contacto y, a la vez, recibe mucha influencia de
sus semejantes. En la bsqueda de comprensin, aceptacin y participacin, el individuo trata de
compenetrarse con otros individuos y grupos definidos, con el fin de satisfacer sus intereses y
aspiraciones ms inmediatos. En su comportamiento influyen el ambiente y las diversas actitudes
y normas informales existentes en los distintos grupos.

En la empresa surgen las oportunidades de desarrollar relaciones humanas debido a la gran

cantidad de grupos y las interacciones que se presentan necesariamente. Solo la comprensin de
la naturaleza de esas relaciones humanas permite al administrador obtener mejores resultados de
sus subordinados: la comprensin de las relaciones humana facilita la creacin de una atmsfera
donde cada individuo es estimulado a expresarse libre y sanamente.

La importancia del contenido del cargo.

La forma ms eficiente de divisin del trabajo no es la mayor especializacin de ste (y, por tanto,
una mayor fragmentacin). A pesar de que no se preocuparon mucho por este aspecto, Mayo y
sus colaboradores verificaron que la especializacin extrema -defendida por la teora clsica- no
garantizaba ms eficiencia en la organizacin. Por ejemplo, observaron que los obreros de la sala
de montaje de terminales cambiaban con frecuencia de puesto para evitar la monotona,
contrariando la poltica de la administracin de la empresa. Esos cambios presentaban efectos
negativos en la produccin, pero al parecer elevaban la moral de todo el grupo.

A partir de esas conjeturas, se evidenci que el contenido y la naturaleza del trabajo influyen
grandemente en la moral del trabajador. Los trabajos simples y repetitivos tienden a volverse
montonos y mortificantes, lo cual afecta de manera negativa las actitudes del trabajador y
reduce su eficiencia y satisfaccin.
El nfasis en los aspectos emocionales.

Los elementos emocionales inconscientes incluso irracionales- del comportamiento humano

atraen a casi todos los forjadores de la teora de las relaciones humanas. De ah que algunos
autores los denominen socilogos de la organizacin.

La civilizacin industrial y el hombre

El estudio de la opresin del hombre a manos del avasallador desarrollo de la civilizacin industrial
fue la prioridad de la teora de las relaciones humanas. Elton Mayo, fundador del movimiento,
dedic sus tres libros a examinar los problemas humanos, sociales y polticos derivados de una
civilizacin basada casi exclusivamente en la industrializacin y la tecnologa.

Mayo destaca que, mientras la eficiencia material aument poderosamente en los ltimos 200
aos, la capacidad humana para el trabajo colectivo no mantuvo el mismo ritmo de desarrollo. Al
recordar a los socilogos Le Play y Durkheim, cuyas observaciones en las comunidades ms
sencillas demostraron que el progreso industrial estuvo acompaado de un profundo desgaste del
sentimiento espontneo de cooperacin, Mayo afirma que la solucin a este problema no puede
encontrarse en el retorno a las formas tradicionales de organizacin, sino que debe buscarse en
una nueva concepcin de las relaciones humanas en el trabajo. Es evidente que el tema de la
colaboracin en la sociedad industrial no puede dejarse al azar, mientras se vela slo por los
aspectos materiales y tecnolgicos del progreso humano.

Los mtodos de trabajo tienden a la eficiencia, ninguno a la cooperacin. La cooperacin humana

no es el resultado de las determinaciones legales ni de la lgica organizacional, sino que tiene
causas ms profundas, como revel el experimento de Hawthorne, en el cual se basa Mayo para
defender los siguientes puntos de vista:

El trabajo es una actividad tpicamente grupal. La primera conclusin derivada de la

investigacin plantea que el nivel de produccin est ms influenciado por las normas de grupo
que por los incentivos salariales y materiales de produccin. Segn Mayo, la actitud del empleado
frente a su trabajo y la naturaleza del grupo en el cual participa son factores decisivos en la
productividad.

El obrero no acta como individuo aislado sino como miembro de un grupo social. Los cambios
tecnolgicos tienden a romper constantemente los lazos informales de camaradera y amistad
dentro del trabajo y a privar al obrero del espritu social porque debe responder por su produccin.

La tarea bsica de la administracin es formar una lite capaz de comprender y de comunicar,

compuestas por jefes democrticos, persuasivos y apreciados por todo el personal. En lugar de
intentar que los empleados comprendan la lgica de la administracin de la empresa, la nueva
elite de administradores debe comprender las limitaciones de esa lgica, y ser capaz de entender
la de los trabajadores.

Mayo afirma que "de hecho, ya dejamos atrs el estado de la organizacin humana en que la
comunicacin efectiva y la colaboracin estaban aseguradas por las rutinas establecidas para
relacionarse. La sociedad civilizada modific por completo sus postulados. Pasamos de una
sociedad inmutable a una sociedad adaptable; sin embargo, olvidamos la habilidad social.
"Aunque vivimos en la poca de mayor tecnologa de la historia, mostramos una total
incompetencia social. Se hace necesaria la educacin de una lite social capaz de recuperar el
sentido de cooperacin.

La persona humana es motivada esencialmente por la necesidad de estar en compaa, de

ser reconocida, de acceder a una comunicacin adecuada. Mayo est ven desacuerdo con la
afirmacin de Taylor segn la cual la motivacin bsica del trabajador es slo salarial (homo
economicus), puesto que ste se preocupa por producir el mximo posible -si sus condiciones
fsicas se lo permiten- para obtener una remuneracin ms elevada. Segn Mayo, la organizacin
eficiente no garantiza por s sola mayor produccin porque es incapaz de elevar la productividad,
si no se identifican, localizan y satisfacen debidamente las necesidades psicolgicas del
trabajador. Lodi intenta explicar las diferencias en las posiciones de Taylor y de Mayo apoyndose
en el hecho de que el primero escal posiciones en la empresa mediante un trabajo arduo y
dedicado -por tanto, crea que todos los empleados estaban motivados por los mismos intereses-,
mientras que el segundo era un socilogo que viva casi exclusivamente en el medio universitario,
disgustado por las condiciones de los obreros de su tiempo y por la poca posibilidad de
satisfaccin de sus necesidades psicolgicas y sociales.

La civilizacin industrial origina la desintegracin de los grupos primarios de la sociedad, como la

familia, los grupos informales y la religin. La fbrica, en cambio, surge como una nueva unidad
social que proporciona un nuevo hogar, un sitio para la comprensin y la seguridad emocional de
los individuos. Dentro de esta visin romntica, el obrero encontrar en la fbrica una
administracin comprensiva y paternal, capaz de satisfacer a plenitud sus necesidades
psicolgicas y sociales.

Mayo pone en duda la validez de los mtodos democrticos para solucionar los problemas de la
sociedad industrial, puesto que sta induce a la cooperacin forzada mediante la intervencin
estatal. "Los mtodos de la democracia, lejos de proporcionar los medios para la solucin del
problema de la sociedad industrial, demostraron ser completamente inadecuados para esa tarea".
An ms, Mayo afirma que "la cooperacin no puede ser producto de la reglamentacin estatal,
sino el resultado del crecimiento espontneo.

Puesto que todos los mtodos tienden a la eficiencia y no a la cooperacin humana, y mucho
menos a los objetivos humanos, surge el conflicto social en la sociedad industrial: la
incompatibilidad entre los objetivos organizacionales y los objetivos personales de los
trabajadores. Ambos objetivos no son muy compatibles, en especial porque la preocupacin
exclusiva por lograr la eficiencia agobia al trabajador. Segn Mayo, el conflicto social debe
evitarse a toda costa mediante una administracin humanizada que implante un tratamiento
preventivo y profilctico. Las relaciones humanas y la cooperacin son la Clave para evitar el
conflicto social.

Mayo no vislumbra posibilidad de alcanzar una solucin positiva y constructiva para el conflicto
social. Segn l, este conflicto social, la cooperacin representa el bienestar social.

8. Funciones bsicas de la organizacin industrial

El experimento de Hawthorne permiti el surgimiento de nueva literatura y nuevos conceptos

acerca de administracin. Roethlisberger y Dickson, dos de los ms renombrados divulgadores de
los resultados de la investigacin, aclaran algunos conceptos representativos de la teora de las
relaciones humanas, y conciben la fbrica como un sistema social. Segn ellos, la organizacin
industrial tiene dos funciones principales: producir bienes o servicios (funcin econmica que
busca el equilibrio externo) y brindar satisfacciones a sus miembros (funcin social que persigue
el equilibrio interno). La organizacin industrial debe buscar esas dos formas De equilibrio de
modo simultneo. Estos dos autores destacan que la organizacin de esa poca, que slo se
preocupaba por lograr equilibrio econmico y externo, est calcada por completo de la teora
clsica, y carece de madurez suficiente para conseguir la cooperacin del personal, condicin
fundamental para alcanzar equilibrio interno.

La organizacin industrial est conformada por una organizacin tcnica (instalaciones, mquinas,
equipos, productos o servicios, materias primas, etc.) y una organizacin humana (organizacin
social). La organizacin humana de la fbrica tiene como base los individuos, cada uno de los
cuales evala el ambiente en que vive, las circunstancias que lo rodean, de acuerdo con vivencias
anteriores, fruto de sus interacciones humanas durante la vida. No obstante, la organizacin
humana de una fbrica es ms que la simple suma de los individuos, debido a que la interaccin
diaria y constante de esos individuos en el trabajo origina un elemento comn: la organizacin
social de la fbrica.

Dentro de la fbrica, todo acontecimiento se vuelve objeto de un sistema de sentimientos, ideas,

creencias y expectativas que convierte los hechos en smbolos que distinguen el comportamiento
"bueno" o "malo" y el nivel social "superior" o "inferior". Cada hecho, actitud o decisin es objeto
de un sistema de sentimientos de aprobacin, rechazo, neutralidad o resistencia. Hechos,
actitudes y decisiones comportan siempre valores sociales ("buenos" o "malos") y pasan a tener
un significado social. Algunas de esas ideas y creencias representan ms de lo esperado en una
situacin determinada: pueden conducir a la cooperacin o a la confusin, dependiendo de cmo
se interpreten y apliquen.

La organizacin tcnica y la organizacin humana, las organizaciones formal e informal, son

subsistemas entrelazados e interdependientes: si se modifica uno de ellos, se producen
modificaciones en los dems. Adems, se considera que esos subsistemas se mantienen en
equilibrio, razn por la cual una modificacin en alguna de sus partes provoca una reaccin en las
dems para restablecer la condicin de equilibrio existente antes de presentarse la modificacin.
Lodi seala la influencia de la nocin de equilibrio social de Pareto en esta concepcin.

La colaboracin humana est determinada por la organizacin informal ms que por la

organizacin formal. La colaboracin es un fenmeno estrictamente social, no lgico, tomado por
completo de cdigos sociales, convencionalismos, tradiciones, expectativas y modos rutinarios de
reaccionar ante las situaciones. No es cuestin de lgica, sino de psicologa.

As, para la mayora de los obreros los estmulos psicolgicos y sociales son importantes que las
condiciones materiales o econmicas. La concepcin de homo econmicus no explica
adecuadamente el comportamiento humano, y se equivoca al establecer una relacin lgica y
primaria entre causa (condiciones fsicas) y efecto (cooperacin). La fatiga no es slo orgnica y
fisiolgica, sino tambin subjetiva y psicolgica.

Desde el punto de vista, la teora de las relaciones humanas aport nuevas dimensiones y nuevas
variables a la TGA.