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Estudios Gerenciales

ISSN: 0123-5923
estgerencial@icesi.edu.co
Universidad ICESI
Colombia

Aguilera C., Carlos Ivn


Un enfoque gerencial de la teora de las restricciones
Estudios Gerenciales, nm. 77, octubre - diciembre, 2000, pp. 53-69
Universidad ICESI
Cali, Colombia

Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=21207704

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U N E N F O Q U E G E R E N C I A LD E L A
TEORIA DE LAS RESTRICCIONES

CARLOSIVNAGUILERA
C.
Ph.Den Administrocinde nbresas.Profesotde lo UniversidaddelVolle.

PRESENTACIN siendo utilizada inicialmente en el


La Teora de las Restricciones ambiente de fbrica. Fue desarrolla-
(Theory of Constraints - TOC) es una da por el fisico israel Eliyahu Gol-
metodologa desarrollada en Israel dratt, quien comenza analizar pro-
por el fsico Eliyahu Goldratt. Esta blemas de negocioscasi que de ma-
teora se plantea como una respues- nera casual. Un amigo tena difrcul-
ta de Occidentea los crecientesavan- tades para programar la produccin
cesde las industrias instaladas en el de una fbrica que produca jaulas
sudesteasitico.PasescomoJapn, para aves. Goldratt qued muy curio-
Tailandia, Singapur y Corea del Sur so con el problema y desarroll un
son consideradosTigresAsi.ticos por programa de computador innovador,
haber conseguidotasas de crecimien- que permiti aumentar la producti-
to promediodel6Voal aol. vidad de manera extraordinaria sin
elevar los gastosde operacin.En ese
momento, una investigacin superfi-
INTRODUCCIN
cial revel que en el mercadono exis-
La Teorade las Restriccioneses una
ta un "software' adecuado para que
metodologaal servicio de la geren-
las fbricas programaran su produc-
cia que permite direccionarla empre-
cin sin un aumento considerableen
sa hacia la consecucinde resultados
sus costos.A partir de esta constata-
de manera lgica y sistemtica, con-
cin fue creado el OPT (Optimized
tribuyendo a garantizar el principio
Production Technology) donde el au-
de continuidad empresarial. La TOC
tor plasma sus principales ideas.
tiene su origen en programas funda-
mentados en la programacin lineal, No obstante,los problemas de las f-

l. LvrII, P Vicente. Um PoucoAlm d.oJst In Tfme: Uma Abordagem a Teora das Restriges.Revista de
Administragaode Empresas.v.34, n.5, p. 33. SeUOut.1994.

#ibsio'*"'"tYRl?
53
bricas iban ms all de consideracio- gerenciales que dejan a un lado las que se interrela
nes puramente fabriles, los gerentes prcticas tradicionales de Gerencia cumplimiento d
de fbrica enfrentan problemas de Empresarial. esta manera sep
gestiny administracin general. De La Teora de las Restriccionesinvita "la empresaes u
esta manera, "se hizo necesariocrear a los administradores de empresasa mano jerarquiza
herramientas para tratar con proble- concentrar sus esfuerzosen las acti- cin mediosinte
mas generales de orden ms eleva- vidades que tienen incidencia direc- nancieros,para e
do, especialmenteel tipo de proble- ta sobre la eficacia de la empresa transporbar y d
mas resultantes de polticas adminis- como un todo, es decir, sobre los re- producir serwici
trativas inadecuadas"2. sultados globales.Para que el siste- definidos por una
ma empresarial funcione adecuada- o colegiada,hac
El presente artculo tiene como pro-
psito presentar los principales con- mente las operacionesdeben ser es- diversosgrados
tabilizadas, para ello es necesario ficio y de utilida
ceptosque sustentan la teora de las
restriccionesy que ayudan a los ge- identificar y alterar las polticas con- De acuerdo con
rentes a focalizar su accin en deci- traproducentes. Entonces, se hace cualquier sistem
sionesque tocan los aspectosms cr- conveniente crear un "patrn o mo- cial o de servic
ticos que inciden sobre la eficacia de delo que incluya no apenas concep- en eI presente,c
la empresa. En especial,se llama la tos, sino principios orientadores y tizar su continu
atencin en eI contraste entre focali- prescripciones, con sus respectivas
herramientas y aplicaciones"a. En esa misma
zar la empresaen la optimizacin,ya
Umble y Srikan
sea a travs de los costos,o Por me-
guientes cuestio
dio de la generacin de una mayor LA META DEL SISTEMA
corriente de ingresos. EMPRESA 1 . La meta de
La Teora de las Restricciones tiene trial es fabri
como fundamento la Teora de Siste- lidad a un pr
LATEORA DE LAS
RESTRICCIONES mas, cuyo punto de partida es la con- 2 . La meta es
La Teora de las Restricciones fue in- sideracin de que los sistemas son atencin al c
troducida en 1984 en el libro The teleolgicos; es decir, que tienen un
objetivo o propsito. La TOC consi-
3 . Lameta eso
Goal3.Esta obra expuso esta teora en el mercad
de gerenciamiento empresarial a tra- dera la empresa como un sistema
vs de una novela que tiene comopro- constituido con la intencionalidad de 4. Deberaser
tagonista aAlex Rogo,gerente de f- conseguir una meta. tos?
brica. Este personaje enfrenta ml- La visin sistmica posibilita el an- 5. Lametaes
tiples problemas que ponen en peli- lisis de la empresa a partir del estu- zada tecnolo
gro la continuidad de la empresa. La dio de partes menores (subsistemas) equiposindu
fbrica sobrevive a partir de anlisis

5. Pellegrinello, et al.
p. 19, 1993.
2. NonoN, Eric, Srrrr,Debra; MecrY, T. James. The theory of Constraints-and its Implications for
Managemznt Accounting. Te IMA Foundation for applied Research Inc. North River Press, Great Golonetr, Eliyahu;
Barrington, MA, 1995'
a Ulrsr,r, Michael &
3. Go-onrr, Eliyahu; Cox, Jefn.TheGol. North River Press' 1993' manufacturing. Oh

4. Dprrrn, William . Goldratt's Tfuory Corctrants: A SystemsApproach to Continaus Improuernent. ASQC Gomn rrr, Eliyahr.
Quality Press, Milwaukee. Croton-on Hudson

ESTUDIOS
54 #isiGERENCIALES
que se interrelacionan entre s en el 6. Deberaser la supervivencia de
cumplimiento de sus objetivos. De la empresa?
esta manera se puedeconsiderarque
As todos los puntos anteriores pue-
"la empresaes un agrupamiento hu- dan ser consideradosimportantes,
mano jerarquizado que pone en ac-
ninguno de ellos constituye la meta
cin mediosintelectuales,fisicosy fr-
de la empresa.Un empresariopuede
nancieros, para extraer, transformar,
recibir una medalla al mrito por
transportar y distribuir riquezas o
hacer a sus clientes felices con sus
producir servicios,conforme objetivos
productoso servicios,sin embargo,si
definidos por una direccin indidual
la empresa no gana dinero, cmova
o colegiada,haciendo intervenir, en
a reponer los activos que consumeen
diversosgrados,motivacin de bene-
el proceso productivo?, cmova a
ficio y de utilidad social"s.
remunerar a los trabajadores?,aca-
De acuerdo con Goldratt, la meta de so el capital invertido no tiene un cos-
cualquier sistema industrial, comer- to de oportunidad?
cial o de servicios es <ganar dinero
Goldratt destacala importancia de la
en el presente,como tambin garan-
meta global en el anlisis del siste-
tizar su continuidad en eI futuro,6.
ma empresa. Veamos la siguiente
En esa misma lnea de raciocinio, declaracin:
Umble y Srikanthl, realizan los si-
guientes cuestionamientos:
t. "El primer pasoes reconocerque el
Lameta de una empresa indus- sistemafue constituidopara un pro-
trial es fabricar productos de ca- psito;no creamosnuestrasorganiza-
lidad a un precio competitivo? cionessin ningunafinalidad.As,toda
accintomada por cualquier nivel de
2. La meta es ofrecer una mejor la empresadeberaserjuzgada por su
atencin al cliente? impacto global sobre el propsito de
la organizacin.Eso implica que, an-
3. Lametaes obtenerparticipacin tes de lidiar con los mejoramientosde
en el mercado? cualquier parte del sistema, primero
necesitamos saber cul es la meta
4. Deberaser la meta reducir cos- global del mismo y las medidas que
tos? van a permitir que podamosjuzgar el
impacto de cualquier subsistemay de
5. Lameta es obtener la ms avan- cualquier accinlocal sobre esa meta
zada tecnologa en trminos de global"8.
equiposindustriales?

Pellegrinello, et al. Contoladoria Seu Papel na Administragao de Empsos.Editora UFSC, Florionpolis,


p. 19, 1993.

Golomrr, Eliyahu; Cox, Jeef. Op. Cit.

ultrlo, Michael & snrxrrs, Mokshagundam. synchonous Manufacturing princples for a world
manufacturing. Ohio. South Western Publishing Co. Pg. 15. 1990.

Gomnnrr, Eliyaht.What is thisThng CalledtheTheory of Constraints, and,How shouklitbe Implemented.


Croton-on Hudson, North River Press, N.Y. p. 4. El nfasis es nuestro. 1994.

ESTUDIOStr tr
#ibEsi GERENCIALES JJ
LA METAEFICACIA corcectas. La Teora de las Restric- ductividad
EMPRESARIAL ciones -TOC:-,nos insiste en que el utilizar todo
EI sistema empresa es eficaz en la resultado globalno es detennina- para evitar
medida en que alcanceel propsito o d.opor la optimizacin local. punto, segu
los objetivos para los cuales fue crea- te de un pre
do. En el contexto de la Teora de las que la prod
MEDIDAS GLOBALES EN
Restriccionesla excelenciaempresa- sultado de l
FUNCION DE LA META
rial tiene como nica medida global: ductividade
DE LA EMPRESA
Ia utilidad continua a travs del tiem- eso no suce
Los presupuestosbsicosde la teoa
po (Deberecordarseque estamosha- partamento
de las restricciones respecto de las
blando de empresascon fines lucra- capacidade
medidas operacionales de carcter
tivos, cuyo valor se cotiza en bolsas
local, son los siguientes: No basta co
de valores).
1. Las medidas de desempeolocal meta global
La utilidad neta, es pues, Ia mejor es necesario
deben expresar el signifrcado de
expresin de resultado de un sistema la meta o propsito general de la Ia expresand
empresarial. Ella se constituye en la empresa. recta. De est
mxima garanta que permite remu- dr definir c
nerar y continuar remunerando los 2. Las medidas deben permitir a los que deben s
pblicos internos y externos de la or- administradores de reas y depar- toma de dec
ganizacin. tamentos, conocer el impacto de jorar el resu
su gestin sobre el resultado glo-
La empresacomosistema econmico bal. Goldratt defi
funciona desdeel presupuesto de con- cieras como
tinuidad. Este se alcanzacuando se 3. Las medidas de desempeodeben evaluar la me
obtiene utilidad lquida durante lar- expresarsedesdeel punto de vis- cual es de ca
gos perodos Cuando una empresa ta financiero, con prioridad sobre tado autor lle
tiene utilidad negativa en forma con- otro tipo de medidas fsicas. medidas no f
tinua, el presupuestode continuidad 4. El control debe estar orientado lentes a la an
deja de existir. Simplemente Ia em- hacia la identificacin de los des- La Teora de l
presd no es uiable. En este punto, el vos que afectan el resultado. ne la utilizac
consultor TeodoroLevy concuerda al
timamente re
expresarque sin utilidad la empresa 5. Los desvos ocurren de dos for-
mas: haciendo lo que no debera que la empre
cesasu accin.
ser hecho y no haciendo lo que nar, es decir, s
No obstante, la consecucinde la debera ser realizado.
meta es limitada por la existenciade
LA UTILIDAD
por lo menos una restriccin. Es ne- 6. Cualquiera que sea la situacin,
el nico responsablepor el desem- Es una medid
cesario resaltar la importancia de
peo es el gestor del proceso. Ella mide en
otros conceptoscomplementarios que
cantidad de d
buscan llamar la atencin de Ia ge- De acuerdo con los defensoresde la
empresa est
rencia sobre prioridades, el "just in teoa de las restricciones. la medi-
time" enfaLiza:No haga Io que no cin del desempeolocal lleua a las
sea necesarin. El Gerenciamientode personas a realizar acciones contra- 9. Golnnerr, Eliya
la Calidad Total -TQM- nos recuer- rias a aquello que es importante ha- North River Pe
da que no es suficente hacer co- cer para mejorar el resultado global.
10. Gunnrno,Rein
rrectamcnte lo,s caso,s,Io ms im- En realidad, en muchos casos, los Conceitual Tesi
portante es hacer las eosas gestores son premiados por su pro- dad Universidad

56 ESTUDIOS
* ibsiGERENCIALES
ductividad local, lo cual los lleva a da, en el contexto de la teora de las
utilizar todoslos recursosdisponibles restricciones, como la gananci@ me-
para evitar tiempo ocioso.En este nos los gastos operacionales.
punto, seguramente,la gerenciapar-
te de un presupuestoerrado: pensar Utilidad neta =
que la productividad global es el re- ganancia - gastos operacionales.
sultado de la sumatoria de las pro-
ductividadessectoriales.En realidad
eso no sucede pues cada rea o de-
partamento tendr unos recursoscon La ganancia (throughpu)es el ndi-
capacidadesy desempeosvariables. ce que revela la generacinde dinero
que logra la empresa a travs de las
No bq.stacon definir el propsito o ventas. Ella se define en el momento
meta global de la empresa,tambin de la venta, ya que los productospro-
es necesariodeftnir las medidas que ducidos y no vendidos no generan
la expresande manera directa o indi- gananciaa la empresa.
recta. De esta forma la gerencia po-
dr defrnir cules son las variables La ganancia correspondeaI valor de
que deben ser objeto de anlisis y los productos vendidos, menos los
toma de decisiones,en busca de me- valores pagadospor conceptode ma-
jorar el resultado. teriales, comisiones a vendedores,
transporte, etc.
Goldratt defiendelas medidas frnan-
cieras como la base principal para Los gastos operacionalesson consti-
evaluar la meta de la organizacin(la tuidos por todo el dinero que la em-
presa gasta transformando el inven-
cual es de carcter econmico).El ci-
tado autor llega a afirmar que "Ias tario en ganancia. Aqu se consideran
gastos operacionaleslos salarios di-
medidas no financieras son equiva-
lentes a la anarqua"e. rectos, indirectos y administrativos;
igualmente, todos los dems gastos,
La Teorade las Restriccionespropo- como intereses bancarios, deprecia-
ne la utilizacin de tres medidas n- cin de maquinaria; etc., indepen-
timamente relacionadascon aquello dientemente de si se realizan o no las
que la empresapersigue en su accio- ventas.
nar, es decir, su meta:
Segn Guerreirolo, a partir del mo-
mento en que el modelo de la teora
LA UTILIDAD NETA de las restriccionesestableceel con-
Es una medida de carcter absoluto. cepto de ganancia comoel valor de la
Ella mide en trminos absolutos la venta menos el valor invertido en la
cantidad de dinero que el sistema materia-prir&, y que los gastos ope-
empresa est generando. Es defrni- racionalesno se identifican con el cos-

9. Gomnm, Eliyahu. The Haystack Syndrome: Siffing Informaton Out the data Oce. Croton-on Hudson,
North River Press, N.Y 1990.

10. Grjnnsrno,Reinaldo.ATeorad.osRestrcoeseoSistemad.eGestaoEconomics:UnaPropostadclntegracao
Conceitual. Tesis de Post-Doctorado (libre docencia), Facultad de Econorna, Administracin y Contabili-
dad Universidad de So Paulo, 1995.

* isi GERESNTSRL?8
57
to del producto, debe ser observado carcter global. Tiene como propsi-
que el conceptode costodel producto to dimensionar el esfuerzonecesario
desapareceautomdticamente, y por para el alcance de un determinado
tanto, como consecuencia,la propia nivel de ganancia (Ver Figura 1). I
contabilidad de costos tradicional
(costospor absorcin). El retorno sobre el capital empleado I
es definidomatemticamentecomola
En el contextode la teoria de las res- utilidad neta didida por el inventario. | *.,o'no
tricciones,el costo del producto deja Em
de existir por dos motivos bsicos:
EL FLU|O DE CAIA I
1. Los gastos estructurales no son El Flujo de Caja es la tercera medida I
rateadosa los productos,disminu- propuesta por Goldratt. Se trata de
yendo el monto del costounitario un indicador de equilibrio que se I
del producto. constituye en una condicin necesa-
2. El segundo motivo considera un ria para el buen funcionamiento de
I
aspecto clave, Goldratt crea el la empresa.
Figura
conceptode utilidad definidocomo para afe
el valor de los ingresos por ven- Importancia de las medidas
tas menos los valores pagados a Las tres medidas:la utilidad neta, el
los proveedorespor los recursos retorno sobre el capital empleado y Estas relaci
aplicadosa los productosvendidos. el flujo de caja son muy importantes ofrecen un nu
ya que generan respuestasa las pre- tivo para la
El inuentario, para Goldratt, es de-
guntas que ms interesan a los ge- sas. Esas rela
finido comotodo el dinero que el sis-
rentes,comoson: cia Ia mesura
tema empresainvierte en la compra
presarial.
de lo que pretende vender. 1. Cuntodineroestgenerandola
empresa? El "mundo" d
El inventario tiene una gran parti-
2. Cuntodinero est siendo cap- explotado al m
cularidad ya que incluye la materia
prima, las instalaciones y la maqui- turado por la empresa? desempeoec
La meta de
naria.
3. Cunto dinero estamos gastan- consecuente e
En la teorta de las restricciones, el do para operar la empresa? reduccinde
valor del producto terminado es dado la rpida entr
Combinandoadecuadamentelas me-
aoenas por el valor de las materias tener impacto
didas,podemosestablecerndicesde
primas utilizadas en su fabricacin. peo de la e
desempeoglobal, fciles de enten-
Comosabemosla contabilidadde cos- Concretamen
der y aplicar. Veamos:
tos usa otro mecanismo:el concepto aumento de la
de valor agregado Sin embargo,a
tionamiento:
EL ROCE seguir resulta
El Retorno sobre el Capital Emplea- inventario des
do (ROCE),es la segundamedida de administrado
ventario cero
puesta es no.
Otro punto qu

58 #isiGERENCIALES
ESTUDIOS
l- M"',d"d" l* I
(roc)
costos
I |

/-""r,"\
Retornosobreel capital
Empleado- Roce =
gy

Mundodel just in tme

Figura l.Relacionesbsicassobrelas cualesse puedeincidir


para afectar la eficacia.

Estas relaciones, aunque simples, que el mundo de los costos(el dinero


ofrecenun nuevo modeloadministra- que gastamos para operar la empre-
tivo para la gerencia de las empre- sa y convertir el inventario en utili-
sas.Esas relacionesponenen eviden- dad), tambin debeser administrado
cia la mesuracin de la eficacia em- eficientemente:Qugerenteno gus-
presarial. tara bajar sus gastosoperacionales?
El "mundo" delJust in Time debeser Qu gerente no deseara presentar
explotado al mximo para mejorar el una utilidad mayor al final de cada
desempeoeconmicode la empresa. perodo?En verdad, podemospensar
La meta de inventario cero con su que todos los gerentes persiguen la
consecuenteefectosobrelos costos,la eficaciaempresarial en su gestin,es
reduccin de tiempos de produccin, decir, buscan que sus empresas ob-
la rpida entrega al cliente, etc.,debe tengan mayores utilidades.
tener impacto directo sobreel desem- A pesar de todo, la minimizacin que
peo de la empresa como un todo. se presenta en el mundo de los costos
Concretamente,debereflejarseen un tiene sus lmites, ella se agota rpi-
aumento de la utilidad. damente y no genera en los peodos
Sin embargo,apareceun primer cues- subsiguientes signifrcativas contribu-
tionamiento: Puedela empresacon- cionesal aumento de la eficaciade la
seguir resultados adicionales con el empresa.
inventario despusde estehaber sido Tercamente podemos afi.rmar
administrado en su nivel ptimo (in- que el mundn del Just in Time y
ventario cero)? Obviamente la res- el mund.o d.e los costos son profu.n-
puesta es no.
d.amente fintos en su contribu-
Otro punto que debemosresaltar, es cin a la eficacia empresarial.

# isior*""'Rl?3
59
Segn Goldratt, es en el mundo de la Kendal1l, en la curva de los costos hay 3. Reduccin
utilidad donde la empresa puede un rpido mejoramiento a corto pla- ro que se g
mejorar sin lmite (tericamente),su zo, seguido de un estancamiento a inventario
mela: Ganar dinero continuamente. mediano plazo. Cuando el foco prima-
La Figura No. 2 nos muestra el con- rio es la utilidad, el resultado mejora
traste, desdeel punto de vista de re- lentamente a corto plazo, pero a me- PRTNCTPTO
sultados, entre el mundo de los cos- diano plazo el mejoramiento es expo- TOC
tos y el mundo de la utilidad. Para nencial. l. Balancear
Este principio
de balancear
foco primarioen el throghput detrimento de
nal que defie
capacidad,a p
e blece un flujo
flujo de produ
c
.9 teniendo com
E llamados cue
los puntos don
q)
dos limitan e
comoun todo.
flujo productiv
sobre los niv
materias prim
Figura 2. Modelo de ganancia. cesoy de prod
tos elementos
empresa ya q
negativa sobr
La TOC es especialmentediseada 1. Reduccinde costos.
para mejorar la meta de la empresa 2. Incremento de la utilidad. 2. La utilizac
a travs de un procesocontinuo des- 3. Mantenimiento de inventarios. de un recurso
tinado a maximizar la explotacinde De acuerdo co
todas aquellas situaciones,recursos, Ahora, con la TOC, hay un cambio tricciones, la a
procesos,etc., que impiden un resul- fundamental en el orden: so no lleva a la
tado mejor. mejor resultad
1. Incrementar la utilidad (atacan-
El anlisis del mundo de la utilidad, ducir a la inef
do restriccionesproductivas,mer-
propuesto por la TOC, conducea un de vista econ
c a d o l g i c a s ,a d m i n i s t r a t i v a s ,
cambio en las prioridades gerencia- La activacin
etc.).
les. Tradicionalmente los gestores recursos no r
2. Reduccindel inventario (de ma- aquellos que n
empresarialeshan definido sus prio-
teriales, productos en proceso y de botella), en
ridades de la siguiente manera:
productos terminados). requerido por
s son restrictiv
plo, supongam
to A (Figura 3
11. KNoL, Gerald. Securing the future strategies for exponencial growth using the Theory of Constraints. de corte de 10
CRC Press, p.3, 1998.

60 * isi.'il8'*lYRl-?3
3. Reduccinde costos(todo el dine- su vez, el departamentoB, tiene una
ro que se gasta en transformar el capacidadde coserapenas50 unida-
inventario en utilidad). des por da (por lo tanto es el recurso
con capacidad restrictiva). Si el de-
partamento A produce a toda su ca-
PRINCIPIOSBSICOSDE LA pacidad,culsera el efectodespus
TOC de un mes de trabajo? Sera una
1. Balancear el fluio empresa eficiente? Se afectara la
eficacia?Como se puedever en la Fi-
Este principio abogapor la prioridad
gura 3, se interrumpe el flujo, se acu-
de balancear el flujo productivo en
mula inventario, el procesopasa a ser
detrimento de la concepcintradicio-
ineficiente, y finalmente, la empresa
nal que defiende el balanceo de la
se afecta econmicamente.
capacidad,a partir de la cual se esta-
bleceun flujo continuo. Balancear el El conceptode utilizacin correspon-
flujo de produccin implica trabajar de al empleode un recursono restric-
teniendo como punto de partida los tivo de acuerdo con la capacidaddel
llamados cuellos de botella, es decir, principal recurso restrictivo dentro
los puntos dondelos recursosutiliza- del flujo productivo. Una adecuada
dos limitan el flujo de la empresa utilizacin del recurso no restrictivo
comoun todo. El balanceamientodel tiene comoefectola minimizacin del
flujo productivo tiene efectosdirectos inventario a lo largo del procesopro-
sobre los niveles de inventario de ductivo, lo cual tiene reflejos finan-
materias primas, de productosen pro- cieros pues no solamente mejora la
cesoy de productos terminados. Es- utilidad de la empresa,sinoque con-
tos elementos afectan la meta de la tribuye para mejorar el flujo de re-
empresa ya que tienen incidencia cursosutilizados conincidenciadirec-
negativa sobre la utilidad. ta sobre el flujo de caja. La Figura 4
nos muestra una situacin distinta.
2. La utilizacin y la actiaacin
El departamentoA solamenteprodu-
de un recurso no son sinnimos
ce 50 unidades,o sea, la capacidad
De acuerdo con la teora de las res- del recurso restrictivo B. Siendo as.
tricciones, la activacin de un recur- el flujo productivo ser continuo y no
so no lleva a la empresa a obtener el se acumular a inventario en proce-
mejor resultado,pero s la puedecon- so.El departamentoApodraumen-
ducir a la ineficiencia desdeel punto tar su nivel de produccinsolamente
de vista econmico(menor ganancia). cuando B levante el nivel de la res-
La activacin consiste en el uso de triccin, es decir, cuando B produzca
recursos no restrictivos (es decir ms de 50 unidades.
aquellos que no constituyen cuellos
de botella), en volumen superior al
requerido por aquellos recursos que
s son restrictivos.Amanera de ejem-
plo, supongamosque el departamen-
to A (Figura 3.) tiene una capacidad
de corte de 100 unidades por da, a

#ibsi o'*"'"tYRl-?:
6|
DepartamentoA DepartamentoB
Corte Depa
Costura C
Capacidadde Flujo Capacidadde
cortepor da: 100 Capac
costurapor da: 50 por da:1
unidades Productivo
unidades

oo
-%
o^oo Incapacidadde
Si trabajaa toda procesartodo el
capacidad oo o trabajogenerado
oo o por el departamento

Figura 4. Sinc

3. El niuel d
recurso no re
mnado por s
s por otra res
Este principio
sos internos c
y demanda de
metros bsico
Figura 3. Utilizacin de recursos con capacidad restrictiva. de las restricc
la utilizacin d
basada en un f
ber el mercad
optimice los cu
4. Una hora
so restrictao
da en todo el

62 #iisi GERENCIALES
ESTUDIOS
Departamento B
Departamento A Costura
Corte Capacidadde
Capacidadde corte costurapor da: 50
p o r d a :1 0 0 u n i d a d e s unidades

Produccinreal: de la
Utilizacin
50 unidades capacidad

Figura 4. Sincronizacindel flujo productivo.

3. El niael d.e utilizqcin d.e un La teora de las restriccionesinsiste


recurso no restrictiuo no es deter- en la identifrcacinde los recursos
minad.o por su propio potencial y restrictivos y los no restrictivos para
s por otra restriccin dcl sistema luego hacer nfasis en la optimizacin
de los primeros, ya que ellos limitan
Este principio sostieneque los recur- la eficaciade la empresauthrougput,.
sos internos con capacidadlimitada
y demanda de mercado,son los par- El punto focal en la teora de las res-
tricciones es la obtencin de benefi-
metros bsicosen el gerenciamiento
ciosderivadosde la reduccinde "set-
de las restricciones.De esta manera,
ups> en los recursos restrictivos del
la utilizacin de la fbrica debe ser procesoproductivo.
basada en un flujo que pueda absor-
ber el mercado,y que internamente Cualquier tiempo perdido en un cue-
optimice los cuellos de botella. llo de botella tiene un impacto sobre
el "lead time" de la fbrica, impidien-
4. Una hora perdd.a en un recur- do que la empresahaga entregasjust
so restrictivo es una hora perdi- in time, y por lo tanto, afectando el
da en tod.o el sistema empresq. mejoramiento del servicio al cliente.

# isio.*tt*tJRL?S
63
Es supremamente imPortante no sincronizadamentecon los cuellosde 7. EI lote de
afectar la meta de la empresa. Sien- botella para mantener el flujo conti- riable
do as, el tiempo disponible de un re- nuo sin acumulacin de inventarios. La teora de
curso restrictivo tiene que ser opti- La economade tiempo en la PrePa- de la idea de
mizado,ya seaevitandola produccin racin de mquinas,cambiode herra- bles entre la
de piezasdefectuosas,fabricando pro- mientas y otros acondicionamientos vas. Como e
ductosque tengan demanda garanti- necesariospara fabricar otro produc- los sistemas
zaday no perdiendotiempo en la pre- to debe concentrarseen los recursos la idea de que
paracin de mquinas. restrictivos comomedida para evitar ser frjo duran
prdida de tiempo en todo el sistema. procesoprod
Goldratt y Fox (1989), en su libro
El aumento de produccin en las me rigidez en
nTherace,, recomiendanque:
mquinas que no constituyen recur- a problemas
a) El inventario de Piezas frente a sos restrictivos no signifrca aumento o del lote a
recursos con capacidad restricti- de la eficiencia total. EI resultado de Valga decir q
va da proteccin al ProcesoPro- esta opcin es el aumento del inven- viduales pre
ductivo. Las piezas deben ser tario en proceso. especficas.
aquellas que se necesitan,en las
6. Los cuellos d'e botella gobier-
cantidades correctas Y en el mo-
nan la gananeia y el inuentario
mento adecuado.
El aumento de los Productosen Pro-
b) El inventario en un lugar inade-
cesoacrecienta eI inventario y no ayu-
cuadotiene un efectonegativo en
da a mejorar el flujo del sistema em-
el flujo productivo.
presa.EI inventario se acumular en
c) No proveer materia Prima sino los cuellos de botella del procesopro-
apenas para mantener ocuPados ductivo desvirtuando la aplicacin del
a los operarios. tust in time" al principio de la cade-
na productiva, y afectandolos resul-
d) Procesary liberar el material de
del kanban, es decir el efecto
acuerdo con un Programa deter- tados
de la final ser sobre el resultado genera-
minado por las restricciones
do por el sistema, que en nuestro caso
fbrica. Figura 5. Re
es la utilidad.
Teniendo en cuenta que la adminis-
no quiere decir que el ni-
tracin de los recursos productivos Lo anterior
vel del inventario antes del recurso Los "lead tim
disminuye el tiempo total de proce-
restrictivo sea igual a cero.En la teo- teora de las
samiento del sistema emPresa, los
el ra de las restricciones se propone sultado del p
administradores deben balancear
evitar cualquier atraso producido por la producci
flujo y no la capacidad.
fluctuaciones estadsticas u otros que los siste
5. llna hora econotnizad.a en un eventos aleatorios del proceso,a tra- blecen los "le
recurso no restrictiao es apena's vs del conceptode pulmn "buffer". nificar la pro
una alucinacin El pulmn, fsicamente Puede ser
El anlisis si
La cantidad de tiemPo economizada defrnido como un inventario mnimo
ciones contri
en recursos no restrictivos no condu- que asegura la continuidad del pro-
mejoramient
ce al aumento del tiempo total dispo- cesomanteniendo eI flujo ininterrum-
nible en el procesoproductivo;los re- pido en los recursoscon problemasde
cursosno restrictivos debentrabajar capacidad. 12. Obra citada

64 * iSi"r*'.'ntYRL?3
7. El lote d.eproceso d'ebe ser aa' 8. Analizqr todo's las restriccones
riable simult.neannente
La teora de las restriccionesdefien- Analizar simultneamente el conjun-
de la idea de trabajar con lotes varia- to de restriccionesdel sistema empre-
bles entre las operacionesproducti- sa tiene como objetivo optimizar los
vas. Como es sabido, gran Parte de uleadtimes"y por consiguienteel re-
los sistemas tradicionales defienden sultado obtenido. La Figura 5 nos
la idea de que el tamao del lote debe rnuestra los puntos donde Podemos
ser frjo durante todas las etapas del centrar nuestro anlisis. Podemos
procesoproductivo. Esta idea impri- tener restriccionesen el mercadopro-
me rigidez en las operacionesy lleva veedor(input), en el mercadocompra-
a problemas de escogenciade tama- dor (output), y en el procesointerno.
o del lote antes de cada operacin. Aqu defrnimos el proceso como un
Valga decir que las operacionesindi- conjunto de operacionesinterdepen-
viduales presentan caractersticas dientes,interrelacionadas,ordenadas
especficas. secuencialmentey orientadaspara la
consecucinde la meta de la empresa.

Figura 5. Restriccionesdel sistema empresa.

Los "lead times" en el modelo de la ptimo global. Igualmente mejora el


teora de las restricciones son el re- proceso de decisin en las fases de
sultado del procesode planeacin de compra y entrega "just in time".
la produccin. Debe ser observado
que los sistemas tradicionales esta-
GERENCIANDOLAS
blecen los "lead times" antes de pla-
RESTRICCIONES
nificar la produccin.
Segn Umble y Srikanthl', "una res-
El anlisis simultneo de las restric- triccin es cualquier elementoque li-
ciones contribuye con el proceso de mita al sistema en el cumplimiento
mejoramiento continuo en busca del de su meta de ganar dinero". Es de-

12. Obra citada

# ibsior*=r'*t3Rl?:
65
dos de trabajo y comportamiento de organizacio
cir, el recurso restriccin es un impe-
las personas. Las restricciones de
perar, tambi
dimento para que la emPresaconsi-
mercado definen los lmites de las
llas situacio
ga un desempeoPtimo, Por tanto,
cantidades de productos, y, Por tan- secucinde
est ntimamente ligado a la genera-
to, afectan directamente la genera- Esta afirmac
cin de throughput, que se define
cin de utilidades, es decir, la meta un procesod
comola velocidada la cual el sistema
genera dinero a travs de las ventas' de la empresa. Los problemas rela-
cionados con la capacidad y los mate-
Al discutir los recursos que son res- riales son visualizados y trabajados
tricciones en una empresa, es nece- por los gestores empresariales con
sario analizar dos tipos de situacio- mucha ms frecuencia que las restric- Paso 1
nes. La primera es ubicar aquellas ciones de logstica y comportamien- . Paso2
restriccionesque afectanla meta glo- to, que tambin son muy imPortan-
bal de la empresa y que hacen Parte tes, pero no son considerados imPe- . Paso3
del contexto en el cual opera. La se- dimentos fuertes para el desarrollo Paso4
gunda situacin es determinar los del proceso. En cualquier situacin,
recursosrestrictivos ubicadosdentro los gestores son los responsables por o Paso5
de la empresa. En este caso habr administrar adecuadamente los re- la iner
apenas un recurso restrictivo global cursos crticos, o sea, recursos que
y los dems sern consideradosno poseen una productividad inferior a
restrictivos. Estamos hablando, sim- los dems. Por ejemplo, si en una ave-
plemente, de restriccionesinternas y nida se detecta una extensa frla de En una emp
externas. ganizada la
vehculos, es necesario buscar en ese
identificada
Los gerentesno debenignorar los re- punto el recurso ctico (que puede ser procesoprod
cursosno-restrictivos.De hecho,ellos un semforo), el sistema comenzar acumula el p
gastan bastante tiempo gerenciando su programacin en aquel Punto, productoster
recursosy capacidadesque se consti- pues es donde ms se afecta el n- sa desorgan
tuyan en pulmones de apoyo que mero de carros que Pasan Por unidad tarn repar
mantienen el flujo continuo en las de tiempo. Es all donde es necesario lo cual hacem
operaciones.Sin embargo, no debe .tocar el tamboro, expresin utiliza- frcar la verd
olvidarse que la optimizacin de un da como analoga para significar que
recurso no-restrictivo es apenas un en ese punto se determina el ritmo Goldratt con
espejismo de esqsque experimentan del sistema. En el caso de una fbri- nes fsicass
las personas en el desierto, Ya que ca que tenga, por ejemplo, nueve pro- ficar. Comoe
realmente no contribuye al mejora- cesos, si se identifica el proceso cinco restriccin e
miento del resultado global del siste- como cuello de botella, la programa- restriccin e
ma empresa(paraqu servira con- cin de la fbrica debe comenzar err ese lugar es
centrar esfuerzos administrativos y ese punto. cia aparece
recursos econmicosen una mqui- do (cuandon
Dado que el sistema emPresa tiene
na cuyo nivel de utilizacin siempre te para los p
restricciones internas o externas, el
est por debajode su capacidaddado problema de la gerencia est en iden-
un determinado flujo Productivo?) tificarlas y descubrir cmo optimizar-
Existe diversascategorasde restric- las dentro de los lmites impuestos 13. ELn'AHU,
M. G
ciones en el ambiente industrial, ta- por ellas mismas. La cuestin no para
14. NoREEN,
Eric
les como mercado' logstica, capaci- aqu. Si los gerentes quieren mejorar Managemen
dad, polticas administrativas, mto- continuamente los resultados de sus

66 #isi o.*?'*tYRL?3
organizacionesdeben aprender a su- que la inercia sea una constante en
perar,tambin continuamente,aque- la actividad empresarial. La Teora
llas situacionesque restringen la con- de las Restriccionespropone el si-
secucin de resultados superiores. guiente proceso para auxiliar a los
Esta afirmacin nos lleva a pensar en gerentes (Ver Cuadro 1).
un procesodecisorio que no permita

Cuadro l. Proceso de mejoramiento continuo,

o Paso 1: Identificar la(s) restriccin(es)del sistema.


o Paso 2: Explotar la(s) restriccin(es)del sistema.
. Paso 3: Subordinar cualquier otra cosaa la decisin anterior.
o Paso 4: Elevar la(s) restriccin(es)del sistema.
Paso 5: Si una restriccin es superada,vuelva al paso 1. No deje que
la inercia sea la mayor restriccin del sistema.

En una empresa industrial bien or- tal situacin a veces hace pensar a
ganizada la restriccin puede ser los gerentes que la restriccin est
identificada en aquellos puntos del fuera de su control. En muchas otras
proceso productivo en los cuales se ocasiones, la restriccin es autocrea-
acumula el producto en procesoo los da por la misma gerencia a travs
productosterminados.En una empre- de la definicin de polticas internas.
sa desorganizadalos inventarios es- Goldrattls, considera que "difcil-
tarn repartidos por toda la planta, mente encontramos una empresa
lo cual hace mucho ms difcil identi- con una verdadera restriccin de
frcar la verdadera restriccin. mercado, y, s, con restricciones rui-
nosas de polticas de marketing".
Goldratt consideraque las restriccio-
nes fsicas son ms fciles de identi- Por ejemplo, la poltica de una em-
ficar. Como en el momento en que la presa puede ser nunca incursionar
restriccin es superada, surge otra en nuevos mercados; no bajar el pre-
restriccin en otro lugar, no siempre cio de los productos a nivel de la com-
ese lugar es la fbrica. Con frecuen- petencia.
cia aparecenrestriccionesde merca-
Noreen; Smith & Mackeyla, conside-
do (cuandono hay demanda suficien-
ran que < ... es dificilsimo identifr-
te para los productosde la empresa),
car una restriccin de poltica. La

l3 Er-rr-*tu,M. Goldratt. The Theory of Constraints, obra citada.

14, NoREEN,Eric; Sunn, Debra & MAcKy, T. Jarnes. The Theory of Constraints and its Implicotions for
Management Accounting. North River Press, Great Banington, MA, Pg. 45, 1995.

# ibsio=*i'"'.YRl?z
67
mayora de esas restricciones se com- importantes para conseguir mejores Goldratt trat
ponen de reglas no escritas y muchas resultados. no costo del
veces no verbalizadas, que todos si- rio empresa
Si una restriccin es elevada, algo
guen sin pensar. Muchas veces esas ser para muc
inmediatamente se convertir en una
reglas existen por razones que nadie de costeopor
nueva restriccinpara la consecucin
recuerda". su punto de v
de la meta de la empresa. Energa y
ficil discutir
En el segundo paso del proceso, la atencin deben entoncesconcentrar-
tal concepto
idea central es aprovechar al mxi- se para identifrcar y gerenciar eficaz-
mo los recursos que sean verdadera- mente la nueva restriccin.Aqu vale Por ltimo, e
mente crticos en la determinacin la pena recomendar gastar por lo car aquellosi
del resultado empresarial. Con este menos el80Vo del tiempo en la bs- den sobrela c
pensamiento en la mente, las unida- queda de solucin de aquellos pocos
des defectuosas deben ser aisladas del problemas que determinan los resul-
proceso antes que pasen por el recur- tados de la empresa.
so restrictivo, y no despus como su-
cede muchas veces. Igualmente,
CONCLUSIONES
aquellos recursos restrictivos que
Despus de estudiar los elementos
afectan la consecucin de la meta no
pueden parar de trabajar en los cam-
bsicosde la TOC, hemos encontra-
bios de turno, hora de almuerzo o re-
do que es de suma importancia que
los gerentes definan claramente la
uniones internas de trabajo.
meta o propsito del sistema empre-
El tercer paso del proceso de mejora- sarial bajo su responsabilidad. La
miento continuo se focaliza en la toma definicin de dicha meta ayuda a la
de decisiones. El propsito es asegu- gerenciaa tomar decisioneslocalesy
rarse que la gerencia es consecuente globalesque concentrensus energas
con las prioridades que pueden me- y recursosen los aspectoscrticosque
jorar los resultados de la accin em- determinan el resultado global.
presarial. La cuestin no es cmo
mejorar el costo sino cmo conseguir El gerente debe tomar una posicin
una utilidad superior. sobre si su gestin se desarrolla en el
mundo de los costos o en el mundo
Despus de mejorar el rendimiento de del throughpu.Dependiendodel pa-
los recursos que determinan el resul- radigma, el resultado en el tiempo
tado y de subordinar las decisiones a (corto o largo plazo) va a ser diferen-
ese propsito, se hace necesario ele- te. Aqu llamamos la atencin sobre
var las restricciones del sistema, es el peligro del gerente con un pie en
decir aumentar su capacidad en los cada uno de los mundos, perdiendo
puntos crticos. Si el cuello de botella el foco o nfasis que debe dar a su
es una mquina, otra puede ser ad- gestin.
quirida, sin embargo, en la mayora
de casos se pueden utilizar mquinas Los principios bsicosde la TOC son
usadas y con capacidad limitada que elementosde apoyoque contribuyen
no generan erogaciones adicionales a mejorar el raciocinio gerencial en
de dinero. Estas decisiones normal- el manejo de procesose interaccio-
mente no se tomaran. no obstante, nes entre recursos, actividades y
desde el enfoque de la TOC son muy personas.

68 # ibsior*'r'*'.YRl?3
Goldratt trata de eliminar el trmi- do que el sistema empresa pretende
no costo del producto, del vocabula- alcanzar(restricciones).En especial,
rio empresarial, probablemente por es necesariosaber si la restriccin es
ser para muchos gerentes sinnimo interna (en el proceso,los recursos,
de costeopor absorcin.Entendemos las polticas), o si es externa (el mer-
su punto de vista, no obstante, es di- cado proveedor,el mercado compra-
ficil discutir asuntos gerencialessin dor). Despusde identificada la res-
tal concepto. triccin es recomendableaplicar el
proceso de mejoramiento continuo
Por ltimo, es muy valioso identifr-
car aquellos impedimentos que inci- propuestopor la TOC. #
den sobrela consecucindel resulta-

#ibsi 69
".*=.t"tYRl?g