Tecnicasparainfluireficazmenteenlamejoradelaseguridadysalud

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Tcnicas para influir eficazmente

en la mejora de la seguridad y
salud
Tcnicas para influir en la mejora de los comportamientos de autocuidado en el trabajo
ndice de Contenidos
Tcnicas para influir eficazmente en la mejora de la seguridad y salud ...... 5

1 El mapa no es el territorio ..................................................................... 5
1.1 Mapa y Territorio .................................................................................................................. 5
1.2 Los filtros a la realidad .......................................................................................................... 9
1.3 La percepcin de los riesgos ................................................................................................ 16
2 Los sistemas representacionales ......................................................... 20
2.1 Los sistemas diferentes representacionales ........................................................................ 20
2.1.1 Sistema Visual: .......................................................................................................... 20
2.1.2 Sistema auditivo: ....................................................................................................... 21
2.1.3 Sistema kinestsico: ................................................................................................... 21
2.2 Sistema representacional preferente .................................................................................. 22

2.3 La construccin de los pensamientos .................................................................................. 23
2.4 Lenguaje y sistemas representativos ................................................................................... 25
2.5 Haz que los sistemas representacionales trabajen para ti. .................................................. 27
3 Establecer sintona con el otro. El rapport........................................... 30
3.1 Establecer sintona con el otro: El rapport........................................................................... 30
3.2 Los tres componentes de la comunicacin .......................................................................... 34
3.3 Asertividad y la rotura del rapport ...................................................................................... 34
3.4 Las tres posiciones de la percepcin .................................................................................... 35
3.5 Como recordatorio .............................................................................................................. 38
4 Accesos oculares. Calibracin. Estados internos ................................. 39
4.1 Los accesos oculares............................................................................................................ 39
4.2 Estados internos.................................................................................................................. 44
4.3 Calibracin .......................................................................................................................... 48
4.4 Resumen del captulo .......................................................................................................... 52
5 La intencin positiva ........................................................................... 53
5.1 La intencin positiva detrs de los comportamientos inseguros ......................................... 53
5.2 Separar el comportamiento de la persona .......................................................................... 61
5.3 Tcnica para conocer la Intencin Positiva .......................................................................... 65
5.4 Bsqueda de alternativas comportamentales ..................................................................... 69
6 La escucha y el uso del lenguaje de influencia .................................... 73
6.1 La escucha ........................................................................................................................... 73
6.1.1 La diferencia entre or y escuchar ................................................................................. 74
6.1.2 Ventajas de escuchar .................................................................................................. 74
6.1.3 Tipos de escucha ........................................................................................................ 75
UPCPLUS.COM - FUNDACI UNIVERSITAT POLITCNICA DE CATALUNYA 2

6.1.4 Escucha pasiva........................................................................................................... 75
6.2 Escucha activa ..................................................................................................................... 77

6.3 Lenguaje de influencia y los conflictos. Las posiciones en la relacin. ................................. 85
7 Reconectar el lenguaje con la experiencia: el metamodelo ................. 89
7.1 Introduccin al Metamodelo del lenguaje ........................................................................... 89
7.1.1 Introduccin .............................................................................................................. 89
7.1.2 El metamodelo del lenguaje ......................................................................................... 95
7.2 Generalizacin .................................................................................................................... 98

7.2.1 Cuantificadores universales. ...................................................................................... 102
7.2.2 Operadores modales de posibilidad. ............................................................................ 103
7.2.3 Operadores modales de necesidad. ............................................................................. 104
7.2.4 Juicios..................................................................................................................... 105
7.3 Distorsin .......................................................................................................................... 105
7.3.1 Lectura mental. ........................................................................................................ 107
7.3.2 Equivalencia compleja. .............................................................................................. 108
7.3.3 Causa-efecto. .......................................................................................................... 108
7.3.4 Presuposiciones........................................................................................................ 110
7.4 Eliminacin ....................................................................................................................... 111
7.4.1 Omisin de comparacin. .......................................................................................... 112
7.4.2 Verbos inespecficos.................................................................................................. 113
7.4.3 Sustantivos inespecficos u Omisin simple. ................................................................. 114
7.4.4 Nominalizacin. ........................................................................................................ 114
7.5 Cmo utilizar el metamodelo ............................................................................................ 116
8 Preguntas para generar conciencia y cambios .................................. 118
8.1 Introduccin ...................................................................................................................... 118
8.2 El Poder de las preguntas .................................................................................................. 121
8.2.1 Las preguntas pueden cambiar inmediatamente el foco de atencin y en consecuencia, cmo
nos sentimos........................................................................................................................... 123
8.2.2 Las preguntas pueden cambiar aquello que eliminamos. ................................................ 127
8.2.3 Las preguntas pueden cambiar los recursos y capacidades de que disponemos, accediendo a
los que se encuentran dentro de nosotros. .................................................................................. 128
8.2.4 Las preguntas pueden cuestionar nuestras creencias limitantes acerca de nuestra seguridad y
salud y predisponernos al cambio. ............................................................................................. 130
9 Patrones de motivacin y comportamiento: metaprogramas ............ 131

9.1 Introduccin ...................................................................................................................... 131
9.2 Proactivo/reactivo ............................................................................................................ 134
9.3 Acercarse a lo positivo/alejarse de lo negativo. (Afrontar/eludir) ..................................... 137
9.4 De opciones/de procedimientos ....................................................................................... 140
9.5 Referencia interna/externa ............................................................................................... 142
9.6 Global/detalle ................................................................................................................... 144
9.7 Similitudes/diferencias ..................................................................................................... 148

9.8 Resumen de metaprogramas ............................................................................................ 152

9.9 Combinaciones de metaprogramas ................................................................................... 153
10 Las metforas ................................................................................... 155
10.1 La base narrativa del pensamiento ................................................................................... 155
10.2 La metfora: un vehculo hacia nuestros recursos inconscientes. ...................................... 156
10.3 Beneficios y aplicaciones de las metforas en el mundo empresarial ................................ 159
10.4 Cmo crear una metfora ................................................................................................. 160
10.5 Cmo crear una historia o cuento breve ........................................................................... 162
11 La consecucin de objetivos: el mtodo OOE .................................... 164
11.1 Objetivos........................................................................................................................... 164
11.1.1 El planteamiento de objetivos .................................................................................... 164
11.1.2 Condiciones fundamentales para el diseo de objetivos ................................................. 165
11.2 Mtodo OEE ...................................................................................................................... 171

11.2.1 Los tres principios del mtodo OOE ............................................................................. 171
11.2.2 Posibles bloqueos en el logro de objetivos ................................................................... 172
11.2.3 Cmo disear un OOE ............................................................................................... 174
12 Mtodo de la tercera alternativa: convertir un problema de cambio de

comportamiento en cooperacin, acuerdo y cambio ............................... 176
12.1 Los Conflictos en la Empresa ............................................................................................. 176
12.1.1 Los 3 mtodos para resolver conflictos: Mtodo I, II y III .............................................. 176
12.1.2 Mtodo I: Yo gano, t pierdes .................................................................................... 176
12.1.3 Mtodo II: T ganas, yo pierdo .................................................................................. 176
12.2 El mtodo III ...................................................................................................................... 177
12.2.1 Del conflicto a la cooperacin ..................................................................................... 177
12.2.2 Los 6 pasos del Mtodo III......................................................................................... 177
12.2.3 Problemas con el uso del Mtodo III ........................................................................... 177
13 Modelo de diagrama de flujo para el gestionar el cambio de

comportamiento ..................................................................................... 179
13.1 Cuando no se cumplen las normas .................................................................................... 179
13.2 Categoras de Actos inseguros ........................................................................................... 179
13.3 rbol de toma de decisiones segn la consecuencia del Acto Inseguro ............................. 179

Tcnicas para influir eficazmente en la mejora

de la seguridad y salud
1 El mapa no es el territorio
1.1 Mapa y Territorio
Los seres humanos tenemos muchas cosas en comn, y a la vez somos diferentes.
Algo que claramente nos diferencia es lo que cada uno percibe la realidad, ya que
cada uno la percibe de forma distinta a como lo hacen los dems.
Muchas personas piensan que lo que perciben es la realidad misma, tal cual es, y
no se plantean que tal vez estn pudiendo percibir ciertas partes de la misma, en
primer lugar porque los seres humanos tenemos ciertas limitaciones neurolgicas
que os impiden procesar toda la informacin que proviene de la realidad. Adems
de las diferencias individuales.
Aun siendo un planteamiento sencillo, es el origen de la mayora de muchos

conflictos interpersonales - si no la mayora -. Si cada uno percibe la realidad de
manera diferente, quin es el poseedor de la verdad?
Hay una historia de Gandhi que ilustra esta idea maravillosamente:
Cierto da Gandhi y un compaero atravesaron las puertas de una gran ciudad con
el propsito de compartir sus enseanzas con sus habitantes. Casi inmediatamente,
un seguidor del Mahatma, que viva en la ciudad, se acerc y le dijo:
- Maestro, vas a perder el tiempo y tus energas. Las gentes de aqu son duras de
corazn y se resisten al cambio y a escuchar las palabras de la verdad. Son
estpidos e ignorantes y no tienen el menor deseo de aprender nada. No
desperdicies tu talento con ellos.

Ghandi sonri y le contest:
- No me cabe la menor duda de que ests en lo cierto.
Unos minutos ms tarde otro partidario de Ghandi se acerc diciendo:
- Seor, todos los habitantes de esta afortunada ciudad te dan la ms calurosa

bienvenida. La gente aguarda con expectacin las perlas de sabidura que dejarn
caer tus labios. Estn ansiosos por aprender y vidos de servirte. Sus corazones y
sus almas estn abiertos de par en par hacia ti.
Ghandi sonri y contest:
- No me cabe la menor duda de que tambin t ests en lo cierto.
Su compaero se volvi hacia l y le dijo:
- Maestro, cmo es posible que puedas decirle una cosa a un hombre y otra cosa
totalmente diferente al otro? El sol y la luna no sern nunca lo mismo y el da no
puede ser la noche.
Ghandi sonri a su amigo y contest:
- No me cabe la menor duda de que ests en lo cierto. Y considera igualmente que

los dos hombres dijeron la verdad de acuerdo con sus propias convicciones. El
primero esperaba ver lo malo en todo. El segundo ve nicamente lo bueno. Ambos
perciben el mundo tal y como esperan percibirlo. Cmo puedes decir que la
percepcin de uno o de otro es errnea, cuando la humanidad entera percibe el
mundo tal y como elige percibirlo? Ninguno de los dos dijo nada que no fuera
cierto; tan solo era un tanto incompleto.
(Fuente: La magia de la metfora; Nick Owen).
Los seres humanos no percibimos la realidad tal cual es, sino que percibimos una
representacin de la interna de la misma. Existen una serie de filtros que nos llevan
a seleccionar y procesar cierta informacin proveniente de la realidad, desechando

otra. Lo que nos lleva a poseer algunos fragmentos de la realidad. Cada uno, con
las partes que recoge de la realidad construye su pequea realidad, su mapa
particular del mundo, que nos gua.
Filtramos la informacin que nos llega de la realidad a travs de nuestros sentidos,

cultura, lenguaje, creencias, valores, intereses y suposiciones. Cada uno construye
un modelo del mundo que es nico y personal: su mapa.
Es sencillo de comprobar. Sigue las instrucciones que te indico a continuacin:
Cierra los ojos por un momento y piensa en una manzana.
La manzana que has imaginado ser diferente a la que han imaginado otras
personas. Pueden ser muy diferentes (color, tamao, etc.), o pueden ser muy
parecidas, pero aun as tendrn matices diferenciadores.
La siguiente pregunta seguramente sera, y por qu esto es as?
En el ao 1933, el matemtico polaco Korzybski public un ensayo en el que aluda

que los seres humanos percibimos el mundo a travs de los sentidos (vista, odo,
tacto, olfato y gusto). A esta informacin externa la llam el territorio. Todos
tomamos esta informacin externa y creamos una representacin interna dentro de
nuestro cerebro, es decir, nos hacemos un mapa. Este mapa interno que nos
hacemos para representar el mundo exterior, moldeado por nuestras experiencias,
no es nunca, por tanto, una rplica exacta del mismo.

Fjate en los siguientes logotipos. Qu ves?
Un ejemplo sencillo que ilustra la metfora el mapa no es el territorio es un plano

de carreteras. Las carreteras por dnde podemos estar circulando son,
seguramente, distintas a lo que estamos experimentando cuando pasamos por
ellas. En el plano faltar informacin. Por ejemplo si est o no asfaltada la
carretera, en qu estado, si estn pintadas las lneas, si tiene arcn, si est
iluminada, las seales, etc.
Esto significa que lo que tenemos en el plano es una representacin de la realidad,

pero no es la realidad misma. La realidad siempre es mucho ms rica.
Incluso podemos tener diferentes mapas para representar diferentes aspectos de la

realidad. Por ejemplo, podemos tener un mapa de cualquier pas del mundo en el
que se representen las carreteras, otro del mismo pas en el que se represente la
orografa, otro que sea un mapa poltico, otro que sea un mapa de la organizacin
administrativa, etc.
Nuestro mapa puede hacer que cierta informacin pas desapercibida para
nosotros. Por ejemplo si voy a ver una pelcula y me centro sobretodo en la
informacin de carcter auditivo. Seguro que obtendr mucha informacin de la
msica de la pelcula, subidas y bajadas, meloda, instrumentos musicales, cambios
en el volumen y la intensidad sonora. Tambin recordar fcilmente los dilogos,
las voces de los personajes, el timbre de sus tonos de voz. Sin embargo puede que
hayan pasado desapercibidas para m las imgenes, la fotografa, la calidad y
tonalidad de los colores. Y esto es slo un ejemplo!
Como suceso anecdtico, os contar qu me ocurri un da, despus de ver la

pelcula Avatar. Mi primo es cocinero. Cuando salimos del cine y comenzamos a
comentar la pelcula l me dijo enseguida: Hay una cosa que no entiendo del esta

pelcula, de qu se alimentaban los personajes? No se les ve comer en ningn

momento!.
Me pareci curiosa la observacin, ya que yo no me haba percatado de ello.

Enseguida me di cuenta de que su actividad profesional hace que su mapa est
muy orientado a todo lo que tiene que ver con la cocina y la comida, y por eso l
perciba aspectos de la realidad que para otros pasaban desapercibidos.
Lo mismo ocurre, por ejemplo, cuando una mujer cercana a ti est embarazada. De
repente parece que todas las mujeres estn embarazadas, aparecen mujeres
embarazadas en todos los lugares a los que vas. O cuando quieres comprar un
coche nuevo y te gusta un determinado modelo. No haces ms que verlo por todos
los sitios, cuando antes pareca que era un modelo que no se vea mucho.
Percibimos aquello a lo que prestamos atencin, y prestamos atencin a aquello
que es importante para nosotros, que es importante en nuestro mapa, pasando por
alto muchos otros detalles. Otras caras de la realidad, en definitiva.
1.2 Los filtros a la realidad
Cules son esos filtros? En primer lugar los sentidos. Adems cada uno registra la
informacin automticamente y con mayor facilidad con algunos sentidos que con
otros. Seguro que conocis personas que necesitan ver para poder entender mejor,
otros les ayuda preguntar y obtener respuestas, otros entienden mejor si lo
experimentan con el cuerpo.
Nuestros sentidos nos bombardean con dos millones de bits de informacin por
segundo, de los cules slo podemos procesar conscientemente y al mismo tiempo
entre cinco y nueve fragmentos de informacin. De manera que la cantidad de
informacin que queda fuera es enorme. Y ms an tras pasar nuestros filtros
sociales y personales, de los que hablaremos ms adelante.
Haz la prueba. Piensa por un momento en alguna escena de tus ltimas

vacaciones. Cul es la primera informacin que te ha venido a la mente?
Una imagen, sonidos, una sensacin.

Cuando experimento este sencillo ejercicio con muchas personas suele ocurrir que,
por ejemplo, ante unas vacaciones en la playa a una persona la primera
informacin que le viene a la mente puede ser una imagen de la playa y el mar
azul. Mientras que, a otra persona en las mismas circunstancias, le viene la
meloda de una cancin que escuchaba en esos das. Incluso a otra persona le llega
repentinamente la sensacin del calor del sol sobre la piel y la brisa del mar o la del
peso de su hijo o hija sobre los hombros. Cada uno recuerda ciertos momentos de
sus ltimas vacaciones con mayor viveza que otros. Y lo hace adems apoyndose
sobre todo en su sentido visual, auditivo o de sensaciones corporales, adems de
olfato y gusto.
Te invito a que lo pruebes con las personas con las que pasaste las ltimas
vacaciones y vers el resultado.
Cada uno utiliza ms algunos canales sensoriales que otros. Por ejemplo hay quien
representa ms mediante imgenes, otros ms con sonidos externos o internos,
puede ser dilogo con uno mismo, sin embargo otros recuerdan ms las
sensaciones que tuvieron. Todo esto lo veremos con ms detalle las prximas
clases.
En este proceso de filtracin de la realidad, adems de los sentidos, intervienen

tambin nuestros valores y creencias, los recuerdos, las decisiones, las
experiencias, y por supuesto, nuestro bagaje cultural y social, que tendr que ver
con el pas en el que hemos nacido, la regin, la ciudad o el pueblo, etc. Todos
estos filtros permiten que slo entren aquellas cosas que encajan con nuestro
modelo del mundo, con nuestro mapa del mundo. Es decir, slo aquellas cosas
sintonizan con nuestra manera de entender la realidad.
Todo ello hace que tengamos unas pautas, reglas automatizadas con las que
actuamos de determinada manera. La mayor parte del tiempo hacemos y decimos
cosas de forma prcticamente automtica, casi sin darnos cuenta, de acuerdo a por
as decirlo nuestra programacin.

Se cuenta una ancdota sobre el pintor Picasso que:
Una vez a Picasso se le acerc un rico coleccionista de arte y le pregunt por qu

no pintaba las cosas tal y como eran en realidad. Picasso se qued un poco
confundido y contest:
- No acabo de entender lo que quiere decir.
- Por ejemplo, si miro a cualquiera de sus cuadros, sencillamente no es real. Pone

un ojo en la mitad de la frente, la nariz donde debera ir la oreja. Es ridculo y
equivocad.
- No s lo que quiere decir, dijo el artista.
- Tiene usted que pintar a las personas tal y como son. Y tras decirle esto, el
hombre saco de su chaqueta una fotografa de su esposa.
- Mire dijo- Como esto. As es mi mujer de verdad.
- Ah, ya entiendo - dijo Picasso con un aire muy serio -. Su mujer es

extremadamente flaca, muy pequea y un poco plana.

Un artista, un bombero y un guarda forestal que dan un paseo por un bosque

tendrn experiencias muy diferentes y advertirn cosas muy distintas.
Te sugiero que observes estos cuadros de diferentes grandes artistas de la pintura,

y de diferentes pocas. Picasso, Botero, Velzquez, Dal. Cada uno tiene su forma
particular de representar el mundo.

Qu ves en las siguientes figuras?
Un amigo me cont me cont una ancdota que le ocurri que me conmovi

profundamente. Demuestra cmo podemos estar de equivocados cuando juzgamos
a la otra persona desde nuestro mapa, si no tenemos en cuenta el suyo.
Este amigo me dijo que entr en el metro en una estacin de una lnea de Madrid.
Vio un asiento libre y se sent. Al lado iba sentado un hombre que llevaba a tres
nios pequeos. Los nios no paraban de moverse, gritar, molestar a uno y a otro.
La persona que iba con ellos no haca nada para impedirlo.
Mi amigo no haca ms que pensar cmo aqul hombre no haca nada mientras los
nios no paraban de molestar. Le pareca una falta de educacin enorme, sin
ninguna justificacin. Cmo poda ser que aqul hombre estuviese absorto y ajeno
a lo que los nios estaban haciendo. Mi amigo ya estaba a punto de recriminarle,
cuando el hombre se gir hacia l y le dijo:
- Siento el barullo que estn organizando mis hijos, pero no me encuentro con
fuerzas para hacer nada. Vengo del Hospital. Mi mujer y madre de los nios acaba
de morir. Estoy destrozado, todava no me lo puedo creer. La verdad es que no
hago ms que darle vueltas y no s casi ni lo que hago. Los nios estn sumamente
alterados. Lo siento.
Yo me qued estupefacto, me dijo mi amigo. Ya que haba juzgado de una

manera completamente equivocada. Cuando aqul hombre me cont lo que ocurra,

mi percepcin de la situacin cambi totalmente. Y me di cuenta de que estuve a

punto de cometer un error.
Reaccionamos segn las interpretaciones que hacemos del mundo nos rodea segn
nuestro mapa. Este mapa est montado sobre la base de lo que creemos que son
nuestra identidad como personas, nuestros valores, creencias, actitudes, recuerdos
y entorno cultural
Es bastante habitual, que por ejemplo el mapa de un nio haga que un adulto se
piense algo dos veces. Hay un ejemplo muy ilustrativo de esto:
Un polica estaba sentado dentro de un furgn policial en compaa de un perro

polica. Vio que un nio al pasar los miraba con mucha atencin. El nio pregunt al
polica si era un perro el animal que estaba con l dentro del furgn. El polica le
contest que efectivamente era un perro. Entonces el nio muy confundido le
pregunt: Y qu es lo que ha hecho el perro para que est detenido?
Si consideramos que nuestro mapa es la verdad, y desde l juzgamos,

seguramente nos equivocaremos, y adems nos encontraremos atascados, por la
propia rigidez:
Dos monjes iban de peregrinacin. Haban recorrido ya muchos kilmetros,

evitando en la medida de lo posible el contacto con la gente, pues pertenecan a
una orden monacal que les prohiba hablar con las mujeres y tocarlas. No tenan
intencin de ofender a nadie, de modo que procuraban transitar los caminos ms
apartados y se alimentaban de frutos silvestres.
Era la estacin de las lluvias y mientras caminaban a lo largo de una extensa

llanura albergaban la esperanza de que el ro que tenan que cruzar no hubiese

quedado infranqueable. Divisaron a lo lejos que el ro se haba desbordado; no

obstante, albergaban la esperanza de que el barquero pudiera llevarles en su barca
a la otra orilla. Pero cuando llegaron al punto donde tenan que cruzar no vieron
seal alguna del barquero; la barca, al parecer, haba sido arrastrada por la
corriente y el barquero haba optado por quedarse en casa.
Haba all, sin embargo, una mujer.
Vesta ropas elegantes y llevaba paraguas. La mujer implor a los monjes que la
ayudaran a cruzar, pues tena una misin urgente que cumplir, y el ro, aunque
ancho y rpido, no era profundo.
El monje ms joven se limit a ignorar a la mujer y mir hacia otra parte. El mayor,
sin embargo, no dijo nada, pero carg a la mujer sobre sus hombros y cruz el ro,
depositndola completamente seca en la otra orilla.
Durante toda la hora siguiente, mientras proseguan el viaje a lo largo de espesos y

enmaraados bosques, el monje ms joven censur al mayor, desdeando sus
acciones y acusndole de haber traicionado a la orden y sus votos. Cmo se
atrevi? Cmo pudo? En qu estaba pensando? Quin le haba dado derecho?
Finalmente, los monjes se adentraron en un claro y el monje de ms edad se

detuvo y mir fijamente a los ojos al ms joven. Se produjo un largo silencio. Por
ltimo, y en tono suave, con una mirada clara y benvola, llena de compasin, el

monje de ms edad se limit a decir: Hermano, hace ya una hora que dej en
tierra a aquella mujer. Eres t el que todava sigue cargando con ella.
1.3 La percepcin de los riesgos
Con los riesgos laborales ocurre exactamente lo mismo, al fin y al cabo son tambin
parte de la realidad que nos rodea. Cada uno interpreta los riesgos de distinta
manera, de acuerdo a su percepcin. Por ejemplo a menudo cambia nuestra
percepcin si estoy al volante del coche que si voy de copiloto. Cambia la
percepcin de riesgo de un ruido industrial o de una discoteca, aunque pueda ser
mayor este ltimo.
Por tanto la percepcin del riesgo es un aspecto bsico y extraordinario para

prevenir accidentes y enfermedades profesionales.
Podemos decir que existen diferencias entre un riesgo que podemos llamar real,
con respecto al riesgo que percibe el trabajador. A menudo los riesgos que matan a
las personas y los riesgos que las alarman no son los mismos.
Los tcnicos de prevencin suelen vivir esto cuando informan al trabajador de los
riesgos que tcnicamente tienen en su puesto de trabajo, y se encuentran con que
el trabajador percibe algo muy diferente y alejado, que tiene que ver con

subjetividad, irracionalidad, emociones, y nada con metodologa, anlisis y

racionalidad.
Uno de los factores ms crticos que afectan a la percepcin del riesgo son las
creencias y valores asociados a los riesgos y la seguridad y salud laboral.
Las creencias y los valores se adquieren en nuestro entorno cultural, familia,

amigos, compaeros de trabajo, empresa, etc. Las creencias son conclusiones que
hemos extrado sobre las situaciones que vivimos, y sobre nosotros mismos, y
estn acompaadas de una fuerte emocin de certeza. Algunas nos limitan y otras
nos potencian. Entre las que nos limitan estn aquellas que afectan a decisiones
poco seguras y saludables para nosotros. Los valores son creencias sobre aquello
que es lo ms importante en nuestra vida.
Entre los factores que afectan a la percepcin del riesgo estn, por ejemplo:
La creencia de ser infalible. De estar en menor peligro, del que se est.

Despreciarlo. Ej.: Conducir mejor que los dems. No confiar en los dems.
El descontrol emocional. Las emociones de TEMOR, ANGUSTIA, PREOCUPACIN.

La forma de morir a la que puede llevar un riesgo.
Creencias acerca de la muerte. Por ejemplo preocupan ms los peligros de

cncer que las radiaciones.

Sensacin de control. Estar ms seguro cuando se maneja, controla. Tener el

control. En el fondo est la creencia de no confo.
Los riesgos de la naturaleza se perciben como menores, que los creados por el
hombre. Ej.: Radiacin solar.
Riesgo elegido, parece menor. Si lo hace otro parece mayor. (Ej.: si otro
conduce y utilizar el mvil, parece ms arriesgado que si lo hago yo.).
Si nadie habla de ello, no ser peligroso. Mientras ms conscientes somos del

riesgo, ms informacin e importancia, ms nos preocupamos. Ej.: Campaa
sobre Gripe A. Relacionarla con una situacin catastrfica.
Cuando el expuesto es alguien cercano, la percepcin es mayor. Estn en juego

valores como la familia, amistad.
La relacin PLACER/DOLOR- BENEFICIO/COSTO de correr el riesgo. Este es uno

de los factores que ms afecta. Un comportamiento de riesgo tiene un
beneficio/placer. Asociar Costo/Dolor a los comportamientos de riesgo.
Tener confianza en las personas que informan sobre los riesgos, los hacen ms
crebles. Hay que mostrar EMPATA, preocupacin.
La Memoria de riesgos y consecuencias. Se puede evocar y parece mayor.

Utilizar experiencias de accidentados e involucrados en accidentes y
enfermedades.
Aumenta la percepcin del riesgo si afecta a intereses y valores fundamentales

(salud, vivienda, el futuro, la economa). Depende para quin sern diferentes.
Teniendo en cuenta que son los grandes motores de las personas, se pueden
utilizar para dar fuerza a los cambios y la generacin de nuevos hbitos de
comportamiento.

Algunas de las propuestas para apoyar y mejorar la percepcin de los riesgos son:
1. Informar sobre los riesgos y medidas.

2. Formar en maneras de cmo manejar los riesgos.
3. Desarrollar la habilidad y destrezas personales como: autogestin emocional,
entrenamiento en la atencin y percepcin, cambios de estados, comunicacin
eficaz, etc.
4. Asociar dolor a no tener en cuenta los riesgos (experiencias cercanas y muy
emotivas de accidentados/accidentes).
5. Trabajar con cambios en las creencias, hacia creencias ms saludables y
potenciadoras.
6. Alinear los valores personales con conductas de autocuidado, para que cuidarse
tenga sentido y le motive a la persona.

2 Los sistemas representacionales
2.1 Los sistemas diferentes representacionales
Las puertas de la percepcin son nuestros sentidos, nuestros ojos, odos, boca y
piel. stos son nuestros medios de contacto con el mundo. Utilizamos nuestros
sentimos externamente para percibir el mundo e interiormente para representarnos
la experiencia a nosotros mismos.
Recogemos la informacin de mundo a travs de la vista, el gusto, el olfato, el odo

y el tacto. Estas cinco maneras de percibir la informacin exterior se agrupan en
tres sistemas: El sistema visual, el sistema auditivo y el sistema kinestsico.
2.1.1 Sistema Visual:
Las personas que utilizan ms el canal visual, o que lo usan en un momento dado
de su comunicacin, perciben el mundo preferiblemente en imgenes tanto
internamente como externamente. Se queda con facilidad con los detalles visuales:
color, luz, simetra, brillo, contraste, nitidez, dimensin, tamao y perspectiva.
Cuando recuerda una situacin lo hace vindola en la mente. O cuando aprende
algo nuevo, necesita verlo claro.
Su lenguaje est lleno de referencias visuales: no pinta muy bien, Lo veo claro.
Tez plida. Suelen hablar rpido y con tono agudo, manejando muchas ideas a la
vez. La respiracin es rpida y superficial. Los gestos que los acompaan al hablar
suelen ser altos y hacia arriba. Se mueven rpido, y la cabeza y el cuello los suelen
tenernos hacia delante.

2.1.2 Sistema auditivo:
Las personas que utilizan preferentemente en canal auditivo o lo estn usando en

alguna situacin concreta, perciben la realidad desde los sonidos, las palabras, la
narracin la descripcin narrada o escrita. Recuerdan con facilidad el si el tono es
grave o agudo, el timbre, volumen, entonacin ascendente o descendente,
velocidad, distancia del sonido. Cuando recuerdan una situacin, lo hacen
dicindose algo a s mismos internamente o recordando a alguien hablando.
Necesitan entender las palabras para comprender, por ello aprenden fcil en
conversaciones de pregunta y respuestas. Memorizan fcilmente caras, paisajes y
fotografa, y pueden encontrar dificultades en recordar los nombres.
Utilizan expresiones como me suena bien o no sintonizo con eso. Suelen tener
la cabeza hacia atrs o ladeada, para percibir inconscientemente mejor los sonidos.
Suelen cruzar los brazos y se sealan los labios y los odos cuando hablan. La
respiracin es a media altura del pecho. Modulan muy bien su voz.
2.1.3 Sistema kinestsico:
Las personas que utilizan preferentemente el canal kinestsico o que para alguna
actividad concreta lo utilizan, perciben el mundo a travs de las sensaciones. Tacto,
gusto, percepcin del movimiento, todas las sensaciones corporales internas y
externas. Les es fcil distinguir la intensidad, localizacin, presin, temperatura,
textura, peso, forma de las sensaciones. Cuando recuerda algo, lo recuerdan en el
cuerpo. Necesitan hacer las cosas para aprender y entender.
Utilizan expresiones como lo siento muy adentro o estamos en contacto. Su voz

es profunda y pausada, como si llegase desde muy dentro. Necesitan tocar a otros
para sentirlos. Se tocan mucho el cuerpo cuando hablan. La respiracin es
abdominal. Pueden tener la cabeza firme sobre el cuerpo o bien arrastrar los pies
(para sentirse en contacto al caminar).

2.2 Sistema representacional preferente
Continuamente estamos utilizando los tres sistemas, aunque no nos demos cuenta
de ello. Tendemos a usar uno o dos por encima de los otros o con mayor
preferencia y soltura.
Cuando una persona tiende a utilizar de manera habitual un sentido de forma

interna, se dice que es su sistema preferente o primario. Esto significa que
aprendieron a usar mejor uno o dos sentidos internos, y se ha convertido en algo
que emplean de manera natural y sin ningn esfuerzo. El hecho de que un sistema
representacional est menos desarrollado, lleva a que las personas podamos
percibir ciertas tareas como difciles o complicadas de aprender.
Ningn sistema es mejor que otro, lo ideal es desarrollar los tres y utilizar los tres,
ya que de ese modo podremos adaptarnos mejor a la manera del otro, a su
mapa, establecer una buena relacin y por tanto, influir sobre l/ella. El empleo
de la flexibilidad ser imprescindible para poder interactuar eficazmente con
cualquier persona, adems de con el estilo propio.
Tendemos a relacionarnos con aquellas personas que comparten nuestra forma de

entender las cosas, nos llevamos mejor con ellas, sentimos que hablan nuestro
mismo idioma. Es cierto muchos conflictos interpersonales se mantienen por esta
divergencia de estilos rigidizados.
Es por ello que sera interesante desarrollar los tres y ajustarnos al sistema
preferente de nuestro interlocutor. Con cada sistema representacional, podemos
percibir experiencias distintas de la misma situacin y enriquecer nuestras
experiencias.
Todo lo anterior tambin ocurre en el entorno laboral y ante situaciones de riesgo.

Como decimos, cada uno representar las situaciones de riesgo apoyndose ms en
su sistema representacional principal. Por tanto, sera muy interesante conocer esto
ya que para ayudar a tomar conciencia sobre situaciones de riesgo y sus
consecuencias a una persona que no la tiene, sera mucho ms efectivo si
utilizamos el lenguaje adaptado a su sistema preferente. De esta forma la
informacin que le estamos dando encajar con su mapa y ser ms fcil que la

tome en consideracin, que si lo hacemos en un sistema representacional que para

l no es el preferente.
2.3 La construccin de los pensamientos
Muchas veces nos damos cuenta de qu pensamos, pero no nos paramos a analizar
cmo pensamos. Cmo pensamos sobre algo? Al pensar en algo, lo recreamos
internamente en nuestra mente a travs de imgenes, sonidos y sensaciones
corporales. Es decir, volvemos a experimentar la informacin que percibimos la
primera vez.
Al recordar alguna situacin o momentos particular, lo podemos hacer en

imgenes; tal vez en volvamos a escuchar los sonidos y las voces; o puede que
recuerde una sensacin que siti en ese momento. Por lo que, pensamos
recordando de manera ms o menos consciente o inconsciente imgenes, sonidos,
sensaciones.
En estos casos, el lenguaje juega un papel fundamental, pues a travs de ste

podemos crear variaciones en nuestra experiencia y experimentarla de otra manera
diferente o experimentarlas a pesar de no haberla vivido de forma real.
Para que tomes conciencia del papel que juega el lenguaje tan importante que
juega el lenguaje, te pido que realices este pequeo ejercicio a modo de ejemplo.
Se trata de una secuencia de situaciones que voy a ir expresando mediante el
lenguaje.
Te pido que te imagines a ti mismo paseando por una playa. Es un da soleado de

verano, el sol brilla con intensidad y el cielo tiene un intenso color turquesa. A lo
lejos, en el mar, puedes apreciar algn que otro velero blanco, y como el mar azul
lo mece lentamente. A medida que vas caminando, puedes escuchar el suave
crepitar de la arena a cada paso, el sonido de alguna gaviota y el sonido de las olas
al romperse en la orilla. Te acercas a la orilla, y comienzas a sentir el agua helada
de mar bajo tus pies. Sientes cmo la piel se te pone de gallina. Poco a poco, te vas
dando cuenta de la suave brisa que acaricia tu rostro y tu pelo, y puedes percibir el

olor salado del mar. Sigues caminando por la orillas, con tus pies chapoteando en el
agua fresca. De pronto, recuerdas que la comida estar lista pronto, y que tendrs
uno de tus platos favoritos para comer. Casi puedes sentir el sabor de la comida en
tu boca
Para poder experimentar esta experiencia, has tenido que utilizar tus sentidos
internamente para poder representarla en tu mente. Probablemente hayas creado
la escena. Puede que hayas recordado alguna playa que te gusta especialmente o
que estuve hace poco tiempo, o tal vez la hayas construido de experiencias
similares, o tal vez con material de alguna pelcula. Tu experiencia era un puzzle
construido con recuerdos e imaginacin. As, nuestros pensamientos son una
mezcla de informacin sensorial recordada e informacin sensorial imaginada o
creada.
Nuestro cerebro utiliza las mismas conexiones neuronales para representar la

experiencia en nuestro interior que para experimentarla directamente. Cuando
decimos que el pensamiento tiene efectos fsicos directos, no es simple palabrera.
Ocurre con algo tan sencillo como cuando imaginamos por un momento que
mordemos el interior de un limn. El limn es imaginario, sin embargo la salivacin
provocada por este pensamiento no.
Es muy interesante que el significado que damos a las palabras, las frases, etc., en
definitiva al lenguaje, es diferente para cada cual y va a tener una representacin
interna distinta. Por ejemplo si te digo la siguiente frase: Ayer me estuve
relajando. Qu significado le das, y cmo lo representas internamente?
Alguien puede ser que signifique que estuve tumbado en una tumbona tomando el
sol, y se lo represente visualmente con todos los detalles de la escena. Para otro
puede ser que estuve escuchando mi msica favorita mientras la canturreaba.
Mientas que para otra podra significar que fui a un spa y su representacin
sensorial es la sensacin de las burbujas del jacuzzi en el cuerpo, la temperatura
del agua sobre la piel y el olor a cloro.
Lo mismo ocurre con los riesgos para la seguridad y salud. Ante un mismo
mensaje, cada cual se lo representa internamente a su manera.

2.4 Lenguaje y sistemas representativos
Al usar el lenguaje para comunicar nuestros pensamientos, es natural que las

palabras que empleamos reflejen la forma en la que pensamos. As, nuestra
eleccin de palabras indicar qu sistema representacional estamos empleando.
Por ejemplo, imaginemos tres personas que acaban de ir al cine. El primero podra
subrayar que vio muchas escenas bonitas, que los paisajes y la fotografa era
impresionante y que se trataba de una pelcula brillante. El segundo podra
comentar lo mucho que le gustaron los dilogos, que era una pelcula que deca
mucho, que la banda sonora armonizaba a la perfeccin y daba todo el tono a la
pelcula. El tercero en cambio, podra sentir que la pelcula trataba de un tema muy
profundo con gran ligereza y movimiento. Que el director tocaba el tema
exquisitamente y que le haba dejado con muy buen sabor de boca.
Habiendo ido todos a ver la misma pelcula, cada uno ha recogido la informacin de
forma diferente. Uno dando ms nfasis a los aspectos visuales, otros a los
auditivos y otro a los kinestsicos. Por eso cada uno se expresa de forma diferente
ante la misma pelcula. Uno estaba pensando ms en sensaciones, otro ms en
imgenes y el otro ms en sonidos. Estos verbos, adjetivos, sustantivos etctera
les llamamos predicados. Segn qu predicados utilicemos y utilicen las personas a
nuestro alrededor, podemos deducir nuestro y su sistema representacional favorito.

En los libros acadmicos, se utilizan palabras como comprender, entender,

pensar y procesar entre otras muchas, que no tienen base sensorial. Se valen
de estas palabras neutras para dar la sensacin de mayor objetividad. Sin
embargo, las palabras neutrales sern traducidas en trmino sensorial por las
personas segn el sistema representacional preferente que tengan. Esto puede
originar discusiones, puesto que cada cual lo interpreta a su manera y todos creen
tener la razn.
El secreto de una buena comunicacin se basa sobre todo en cuidar cmo se dicen
las cosas, no tanto en lo que se dice. Si quieres establecer sintona con otra
persona, es interesante adoptar una forma similar al hablar, en su lenguaje
sensorial y exponer las ideas en los canales sensoriales preferentes que ellos
utilizan.
Para poder tener destreza identificando los sistemas representacionales preferentes

de las personas, conviene por una parte prestar mucha atencin a cmo habla el
otro; y tambin, contar con un vocabulario rico y variado que pueda ajustarse a
cada sistema. Normalmente las conversaciones no giran en torno a un solo sistema,
se trata de seguir al otro.

Puedes tambin comenzar a fijarte qu trminos sensoriales utilizas al relacionarte

con otros. Cuando te diriges a un grupo determinado de personas, es una gran idea
mezclar predicados variados de cada estilo para llegar as a todo el mundo. De no
ser as, ests expuesto a que dos terceras partes de las personas no sigan tu
explicacin si te limitas a exponerla en un solo sistema.
2.5 Haz que los sistemas representacionales trabajen para ti.
El conocimiento de los sistemas representacionales (VAK: visual, auditivo,

kinestsico), puede servir de gran ayuda en tu vida personal y profesional.
Por ejemplo:
Para influir en una reunin de trabajo, una sesin de entrenamiento o en una

presentacin.
Cuando te diriges a un grupo ten en cuenta que cada uno de los presentes
tendr un modo preferido de recibir informacin. De manera que asegurarte de
que conectas con todos y cada uno de los asistentes a la reunin, al
entrenamiento o a la presentacin, presentando tus ideas, tus propuestas, tu
informacin, con una buena variedad de medios, permitir que llegues con
mayor probabilidad a un mayor nmero de personas.
Cambia el estilo de tu presentacin y tus materiales de ayuda de manera que

los visuales vean tu informacin con imgenes y dibujos, los auditivos escuchen
bien los cambios de entonacin, y los kinestsicos la vivan con emocin.
Por ejemplo si tienes que entrenar a unos operarios en un puesto de trabajo y

les vas a transmitir los riesgos existentes en su puesto y no conoces el sistema
representacional principal de cada uno, utiliza elementos de los tres sistemas en
tu explicacin. Preprate de ante mano sobre lo que les vas a decir, e introduce
elementos de los tres sistemas. Por ejemplo para lo ms visuales, utiliza
imgenes y quiz realiza dibujos de los puntos de riesgo, las zonas, los
elementos concretos, las consecuencias, etc. Para los ms auditivos cuida el
tono de la voz, modlala, realiza preguntas, quiz puedas utilizar sonidos

correspondientes al puesto de trabajo, recrearlos sonidos de los elementos que

supongan riesgos (la gra, un elemento de la mquina, el golpe de la pieza,
etc...). Para lo ms kinestsicos utiliza las sensaciones como las que se pueden
tener al entrar en contacto con los elementos de riesgo, sus caractersticas
superficiales, temperatura, peso, los olores que identifiquen los elementos de
riesgo, etc.
Desarrolla las metas y objetivos de manera que adquieran una consistencia real
para ti.
Cuando establezcas objetivos y metas, stas slo cobrarn vida si realmente

utilizas todos los sentidos. Piensa en cmo se van a ver, qu veras cuando los
consigas, cmo te vers a ti mismo, a los dems.
Cmo van a sonar, que escucharas, que te dirn, qu te dirs t a ti mismo.
Qu sentirs cuando lo logres, cmo lo sentirs, en qu parte de tu cuerpo, que

tocars, qu olers, cmo ser la sensacin al tacto. Y lo mismo que cuando
logres el objetivo, pinsalo en cada uno de los pasos del proceso.
Intensifica el impacto con la palabra escrita.
Cuando lleves el bolgrafo al papel o las palabras a la pantalla, ya sea la

propuesta a un cliente, un escrito para solicitar fondos, propaganda de un
producto o servicios, las responsabilidades de un puesto, un mensaje o
instruccin en materia de seguridad y salud- es muy importante que amples tu
vocabulario, de manera que cubra todas las modalidades. Para llamar la
atencin de todos aquellos que lo van a leer, escoge trminos que implique a los
tres sistemas VAK.
Por ejemplo, un mensaje de seguridad puede tener un texto en el que se

mezclen palabras que utilizan las personas visuales, las auditivas y las
kinestsicas y adems tener dibujos, fotografas, pictogramas etc.

A continuacin tienes un ejemplo de un mensaje de seguridad que incorpora

palabras con base sensorial en los tres sistemas, y tambin neutrales:
Queremos vernos, escucharnos y sentirnos comprometidos con nuestra

seguridad y salud. Los accidentes y enfermedades producen situaciones
oscuras, malsonantes y amargas para todos. Con los ojos vigilantes, los odos
atentos y el cuerpo firme decidimos actuar siempre protegiendo nuestra
seguridad y la de nuestros compaeros.
Vernos, oscuras y ojos vigilantes tienen base sensorial visual.

Sentirnos, amarga y cuerpo firme tienen base kinestsica.
Escucharnos, malsonantes y odos atentos tienen base auditiva.

3 Establecer sintona con el otro. El rapport
3.1 Establecer sintona con el otro: El rapport.
Llamamos rapport al establecimiento de sintona y conexin con el otro, pudiendo

as crear un puente a travs de esta herramienta que nos permite comunicarnos
eficazmente con el otro y ejercer influencia.
La palabra rapport proviene el francs rapporter que significa literalmente "volver a

traer". Es como si estableciramos una conexin de doble va: de m al otro y del
otro a m. Los anglosajones adoptaron este trmino del francs para designar una
relacin tolerante y comprensiva. En castellano entendemos el rapport como
compenetracin, que es al acuerdo y entendimiento profundo entre dos o ms
personas. Cuando estamos en rapport, o lo que es lo mismo, en sintona, sentimos
que encajamos con el otro, que escuchamos y somos escuchados sin importar lo
iguales o diferentes que seamos. La sintona es la clave para el xito y la influencia
en cualquier mbito de nuestras vidas: ya sea laboral, familiar o social. Es un
vehculo que nos va a permitir llegar a acuerdos de manera ms sencilla y
ahorrando energa por discrepancias y discusiones.
Esta tcnica del rapport ha sido extrada de una pauta de comportamiento

inconsciente que llevamos a cabo todos los seres humanos con aquellas personas
que sentimos que nos caen bien, que son de los nuestros. Con los que sentimos,
como se dira de manera coloquial, "buen rollo, buena onda". Tendemos a juntarnos
con personas que visten parecido a nosotros, que hablan parecido a nosotros, se
mueven parecido y piensan parecido.
Hay un dicho popular espaol que dice "Dios los cra, y ellos se juntan". Se refiere
al hecho de que es posible que dos personas (o ms) nazcan alejadas, o trabajen
en sitios diferentes, o tengan orgenes muy distintos, pero al final acaban
unindose. Y la frase expresa que aunque vengan al mundo tal y como son, y luego
entre ellos acaban encontrndose y compartiendo aficiones, intereses similares.
El rapport es una habilidad innata, se trata por tanto de ponerla a nuestra

disposicin.

Para entender mejor qu es el rapport, qu mejor que darte cuenta de cmo lo

estableces t con aquellas personas que sientes que ests compenetrado.
Empecemos por hacer unas comparaciones:
1. Te invito a que pienses por un momento en alguna persona con la que t

sientes "buen rollo", sientes que ests en sintona. Podras recordar qu hacis
que te permite saber que estis compenetrados? Qu seales, qu detalles,
qu conductas crees que son clave para mantener esa sintona y buen
entendimiento?
2. Ahora, me gustara que hicieras el ejercicio contrario y que pensases en alguna
persona con la que precisamente sientes que no hay buen feeling, buen
entendimiento. En definitiva, que no estis compenetrados. Podras recordar
qu hacis ambos cuando interactuis que te permite saber que no estis en
absoluto compenetrados? Qu seales, qu detalles, qu conductas hacen
difcil generar y mantener una buena relacin?
Habindote dado cuenta de cmo te comportas con la primera persona, qu crees

que podras cambiar en tu comportamiento con la segunda que pudiera permitir
relacionarte mejor con ella?
Habitualmente, cuando no nos llevamos bien con alguien, tendemos a pensar que
es por naturaleza alguien complicado de tratar, que tiene un carcter muy difcil. En
cambio, con aquellas personas con las que nos llevamos bien, sentimos que de
manera natural son personas fciles de llevarse bien. Si quieres establecer
relaciones eficaces, tal vez sera interesante centrarte en qu puedes t hacer
flexibilizando tu comportamiento para compenetrarte con ella. No necesitas
necesariamente estar de acuerdo, desear su amistad o que te caiga bien para
sintonizar con la persona. Slo seguir unas claves muy sencillas que te voy a dar a
continuacin:
1. Asume una postura similar a la de tu interlocutor. Sguele con el cuerpo: sus

gestos de sus manos, la postura de la cabeza, de las piernas.
2. Adopta una velocidad similar a los movimientos, gestos y rapidez de la voz.

3. Ajstate a su tono y velocidad de hablar. Si habla muy rpido, sguelo y

habla rpido. Si por el contrario, su ritmo al hablarte es lento, hblale lento. Lo
mismo con el tono de su voz: ajstate a la gravedad o agudeza, a las subidas y
bajadas.
4. Sigue la energa de la otra persona: Si es baja, ajstate a ese tono. Si por el
contrario es ms bien expansiva, sguela.
5. Respira al ritmo de tu interlocutor. Fjate desde dnde respira: lo hace
desde el pecho, o tal vez desde el abdomen? Su respiracin es rpida o
pausada? Sigue un mismo ritmo o es cambiante?
6. Fjate en las palabras y las expresiones que emplea la persona, su
manera de hablar e incorpralas con sutileza en tu discurso.
Tal vez ms de uno est pensando que haciendo este ejercicio estn cediendo
demasiado, que pierde su criterio y poder, que est haciendo todo el trabajo. Y
qu hay de la otra persona? Tengo yo que hacer todo este esfuerzo mientras la
otra persona no hace nada?
Cuando adoptamos la fisiologa de la otra persona, es decir su postura, los gestos,

respiracin, tono de voz, velocidad... estamos accediendo a su mapa. Entender
otros mapas nos permite ampliar el nuestro, y ser ms flexibles a otros mapas, en
vez de rigidizarnos en el nuestro y creer que es el mejor. Como dice el refrn, hoy
estamos muy refraneros, "todos estn locos menos yo". Los mapas de los dems
son errneos e incompletos, el mo es el mejor. Esta actitud rigidizada se reflejar
en algunas relaciones, y diremos que nuestro interlocutor es "intratable", "rgido",
"cabezn", y de alguna manera los mensajes que estamos enviando a esa persona
"intratable" son tambin rgidos: o piensas como yo o no hay quien trate contigo.
Hay una creencia extendida de que ponerse en el lugar del otro significa darle la
razn y que te "toree", que te acabe llevando "a su terreno", perder tu poder, tus
opiniones, tu identidad. Nada ms lejos de la realidad, no se trata de perder mi
mundo, sino ampliar mi mundo hasta el tuyo para construir algo juntos. Entrar en
el mapa del otro nos permite comprender por qu piensa, acta y siente de esa
manera, porque entendemos que con ese mapa, esa manera de entender la vida,
seguramente nosotros tambin actuaramos as en sus circunstancias.

Cuando haces este ejercicio de rapport, precisamente ests asumiendo tu propio

poder dentro de las relaciones humanas. No ests actuando de manera
irresponsable e inconsciente, sin saber qu haces que tan mal te llevas con esa
persona. Lo achacars a la ineptitud del otro. Tal vez eso te alivie durante un rato,
slo hasta el prximo encuentro con la otra persona. Seguirs quejndote y
victimizndote diciendo pero qu he hecho yo para merecer esto?
Valernos del rapport nos ahorra tiempo, dinero y energa. Nos permite que, cuando
surjan asuntos difciles, podamos encontrar soluciones de manera fcil para seguir
adelante. Es una herramienta que la podemos usar o no cuando creamos
conveniente. El hecho de que ahora sepa jugar al tenis no significa que tenga que ir
las veinticuatro horas del da vestido de tenista con la raqueta en la mano. Habr
con personas que no nos interese llevarnos bien y que le hecho de tomar esta
decisin de no sintonizar con ellos no repercuta para nada en nosotros. Sin
embargo, en ciertos mbitos como el profesional, seguramente nos interese
establecer buenas relaciones con nuestros equipos, compaeros y trabajadores,
sean o no de nuestro agrado.
Cuando estamos en sintona con otras personas, podemos discrepar con ella. Esto
seguramente nos ocurra con buenos amigos y sigamos manteniendo una relacin
buena y respetuosa. Tener opiniones diferentes no significa que estemos
cuestionando a la persona. Una persona es siempre ms de lo que dice, hace o
cree.
Es importante que distingas entre imitar y moverse al ritmo del otro. Lo primero no
te llevar a sintonizar con las personas, ms bien sentirn que te ests burlando de
ellas y mostrarn ms resistencia a tener en cuenta lo que decimos. En cambio,
seguir el ritmo del otro significa "bailar" con el otro. T no haces exactamente lo
mismo como un mimo, simplemente lo sigues con sutileza.
Puedes poner en prctica en rapport al principio con personas que no te suponga

tanto, ponerte pequeos retos. Con un panadero al que normalmente no compras
pan, por ejemplo.

3.2 Los tres componentes de la comunicacin
Segn una investigacin de la Universidad de California en Los ngeles, el impacto

de un mensaje en la comunicacin recae sobre tres aspectos: lenguaje corporal,
calidad de la voz y palabras. Slo un 7% recae sobre lo que decimos, el 93% recae
sobre cmo lo decimos (tono de voz, lenguaje del cuerpo). Por ello, cuando quieras
establecer sintona con alguien, recuerda: t eres el mensaje. Conviene por tanto
que todas estas partes estn en armona. De no ser as, las personas no escucharn
lo que dices.
En una reunin poltica, un seguidor le pregunt a Gandhi: Mahatma, soy un

hombre sencillo, y hay muchas cosas que no entiendo, as que dime con palabras
sencillas, cul es tu mensaje?
Gandhi mir al hombre durante un momento antes de contestar. Yo soy mi

mensaje.
(Anecdotario).
3.3 Asertividad y la rotura del rapport
Para todas aquellas personas que os pueda resultar complicado negaros a llevar a
cabo proposiciones que os hacen otros, el rapport puede ser un recurso muy
favorable para decir "no". Es natural que en ocasiones sintamos que negndonos a
asumir ciertos favores o trabajos, sintamos que podemos estar defraudando a la
gente o que no estamos a la altura de sus expectativas. Decir "s" a todo nos puede
llevar a sobrecargarnos de compromisos y responsabilidades que realmente no
deseamos hacer o no tenemos tiempo para llevarlas a cabo y enfermarnos.
Aprendiendo este sencillo recurso del rapport, adoptando la misma postura

corporal, gestos, tono de voz, ritmo de la respiracin, predicados verbales,
expresiones y frases similares, seguramente nos sintamos ms seguros para decir
"no" con sinceridad. Por qu no lo pruebas? Te animo a ello.

De igual modo, puede que haya situaciones en las que desees intencionadamente
romper el rapport o interrumpirlo. Para poder llevarlo a cabo, debemos hacer algo
diferente a lo que est haciendo la otra persona. Aqu te contamos algunos cambios
que pueden permitirte romper la sintona a corto plazo:
Tu aspecto y cmo te mueves: Puedes recurrir a dejar de mirar a los ojos a

alguien, alejarte fsicamente de la persona, darle la espalda... o cualquier otro
gesto que se te ocurra. Normalmente solemos romper el rapport de manera
natural, y la persona en estos casos suele sentir que no es escuchada ni
atendida, y pierde el inters en relacionarse con nosotros.
Tu tono de voz: Puedes cambiar el tono, el volumen y la velocidad de tu voz.
Tambin puede que te ayuden los silencios.
Saber romper las conversaciones cuando es evidente que la otra persona quiere
seguir hablando es todo un reto.
3.4 Las tres posiciones de la percepcin
Seguramente si observes a las personas que tienen mucho xito en las relaciones
sociales puedas percibir su facilidad para adaptarse al otro. Estas personas suelen
gozar de mucha flexibilidad para percibir el mundo desde diferentes posiciones. Se
permite incorporar nuevas ideas y maneras.
Existe un ejercicio que puede ayudarnos a explorar ciertas relaciones ms o menos

complicadas o incmodas. Se trata de hacer distincin entre tres puntos de vista.
Es como si entrsemos a una casa por la puerta principal, salisemos por la puerta
del jardn que nos conduce a un helicptero que nos permite ver toda la casa.
Primera posicin (desde m): La primera posicin es tu propia perspectiva

natural. Se trata de percibir las propias necesidades, sentimientos y
pensamientos. Por tanto, el foco se centra en cmo me afecta a m la situacin.
Los aspectos potenciadores de esta posicin son:
Conexin con la situacin del presente.

Autorregulacin: Al estar en contacto con mis sentimientos y necesidades,

puedo ajustarme.
Equivale a acompaarse. Me acompao a m mismo cuando siento mis
propias necesidades y las sigo.
Posibilita el autocuidado.
Los aspectos limitantes en cambio seran:
Quedarse enganchado, pegado en el problema.

Agotarse tanto fsica como emocionalmente.
Confundir las propias necesidades con las del otro. Creer que el otro quiere
aquello que en realidad queremos nosotros.
Falta de perspectiva.
Segunda posicin (desde el otro): Implica meterse en el pellejo del otro:

imaginar cmo son las cosas para ellos. Hay personas que son especialmente
hbiles en empatizar con los dems. Las madres, por ejemplo, desarrollan
mucho est capacidad durante la crianza de los hijos, durante la cual las
necesidades del otro ocupan un primer plano.
Los aspectos potenciadores de esta perspectiva son:
Permite establecer la empata: percibir las necesidades de la otra persona.

Permite descubrir cmo afecta mi conducta a la otra persona.
Permite comprender cmo piensa, siente y acta la otra persona.
Podemos percibir su intencin positiva y valores.
Flexibilidad. Nos adaptamos al mapa del otro.
Acceso a otros posibles modelos de pensamiento, sentimientos y actuacin.
Desapego de la vivencia propia.
Los aspectos limitantes de la segunda posicin pueden ser:
El riesgo de olvidarse de las propias necesidades. Podemos caer en el riesgo

de sobreempatizar, lo que equivaldra a anular u omitir nuestros propios
sentimientos y tener en cuenta slo los de la otra persona. Lo interesante es
poder ponernos en la piel del otro conservando las sensaciones de nuestra
propia piel.
Imponer el juego de salvador/victima. Al percibir tan fuertemente las

necesidades del otro, podemos caer en creernos salvadores y tratar a la otra

persona como si fuera inepta o nos necesitase para vivir, creando relaciones
asimtricas.
Confundir las necesidades ajenas con las propias. Creer que lo que necesita el
otro es exactamente lo que nosotros necesitamos. Tratar de llenarnos
llenando a la otra persona. Esto es una tendencia muy marcada en personas
que son especialmente serviciales, donde parece que dando al otro te das a ti
mismo.
Dificultad para ayudar al otro por la intensidad que se vive al ponerse en el
lugar del otro. Hay veces que depende con qu personas y con qu historias,
sentimos que nos sobrepasan. Las sentimos con mucha intensidad, como si
nos estuviera ocurriendo a nosotros mismos. Esto nos impide ayudar, nos
sentimos sobrepasados por una historia que no es nuestra.
Tercera posicin (desde fuera): Implica tomar perspectiva de la situacin.

Observar la situacin como un observador distanciado que percibe lo que ocurre
en la relacin. Es una perspectiva que recoge ambos puntos de vista. Nos
permite conocer el juego que se da entra la otra persona y yo, comprobando
cmo nos afectamos mutuamente. Se trata de un punto de vista sistmico y
potencialmente imparcial, ya que no favorece ninguno de los lados sino que
toma en cuenta los dos.
Algunos de los aspectos potenciadores de esta perspectiva son:
Nos permite descubrir los patrones de interaccin limitantes.

Nos permite disminuir la carga emocional.
Nos permite atender de manera equitativa y justa las dos perspectivas.
Permite integrar datos dispersos y aparentemente sin sentido de una
relacin.
Descripcin enriquecedora de los hechos, en lugar de caer en el juicio.
Algunos aspectos negativos son:
Desapego emocional o falta de implicacin. Podemos caer en sobrevaluar las

situaciones y describirlas, pero no comprometernos ni actuar. Como se dice
aqu no tomar cartas en el asunto. Quedarse simplemente como
espectador, no llegar a actuar. Slo a la comprensin, no a la prctica.
Perspectiva excesivamente simplista y sinttica. No analizar suficiente la

relacin, quedarse con una mirada superficial de lo que ocurre.

Perspectiva excesivamente analtica. Caer en anlisis excesivos de una
relacin, sobreanalizar los hechos deja de ser prctico.
Si logramos desarrollar nuestra flexibilidad para dominar estas tres posiciones,

gozaremos de unas relaciones mucho ms plenas y satisfactorias.
3.5 Como recordatorio
Para hacer el rapport se utilizan las siguientes formas:
Reflejar muletillas y estructuras verbales.

Acompaar el lenguaje corporal de manera sutil.
Utilizar el tono, timbre, volumen, tiempo parecido.
Seguir la respiracin.
No se trata de imitar mecnicamente, sino de percibir en mi cuerpo cmo puede
estar sintindose la persona en ese momento.

4 Accesos oculares. Calibracin. Estados internos
4.1 Los accesos oculares
En el captulo 3 hemos trabajado los sistemas representacionales. Cmo ya sabes,

se establecen en PNL (Programacin Neurolingstica), tres sistemas
representacionales: visual, auditivo y kinestsico. Este ltimo agrupa al olfato,
gusto, tacto y sensaciones.
Has podido comprobar cmo nuestros pensamientos estn basados en estos tres
sistemas, tanto para imaginar como para recordar.
Y como cada uno suele tener un sistema preferente, respecto a los otros dos que es
el que utiliza normalmente y con mayor facilidad para representar internamente la
realidad que percibe.
Tambin cmo esta percepcin mediante los sentidos tiene una expresin hacia el
exterior con un lenguaje determinado. De forma que nos expresamos de una forma
similar a la que pensamos. Es decir, si nuestro sistema representacional preferente
es el visual, es casi seguro que en nuestra expresin verbal utilicemos, palabras,
adjetivos, etc. con una connotacin visual. Por ejemplo: lo veo claro, se hizo la luz,
es una idea brillante, nos vemos, etc.
Lo mismo ocurre con los dems sistemas representacionales.
Adems las personas, segn tengan como preferente un sistema u otro, tambin se
expresar, adems de verbalmente, con el cuerpo. Es decir, la postura, los
movimientos, la respiracin, el tono de voz, el movimiento, etc. Y segn el sistema,
como ya sabemos se observan diferencias.
Pues bien, existe tambin otra manera de saber si una persona piensa mediante
imgenes, sonidos o sensaciones. Como decimos hay cambios en nuestro cuerpo,
es decir la forma de pensar afecta a nuestro cuerpo, y al revs, como usamos
nuestro cuerpo afecta a nuestra forma de pensar.

Bandler y Grinder, observaron que la gente mueve los ojos en direcciones

sistemticas dependiendo del sistema representacional al que acceden. Estos
movimientos son los que se conocen como claves de acceso ocular.
Como se suele decir: los ojos son el espejo del alma.
Si no te lo crees haz este sencillo ejercicio, respondiendo a las siguientes

preguntas. Pdele a otra persona que te haga las preguntas y se fije en cmo
mueves los ojos cuando las contestas.
La primera pregunta es: qu es lo primero que ves cuando abres la puerta de tu

habitacin y entras en ella?
Comprueba que para contestar a esta pregunta probablemente hayas movido los
ojos hacia arriba y hacia la izquierda. Es la forma en la que la mayora de las
personas diestras, recuerdan las imgenes. Que es lo que te he pedido en la
pregunta.
Ahora, Recuerda el sonido del despertador por las maanas?
Comprueba que en este caso para contestar a la pregunta probablemente has

movido los ojos de forma horizontal y hacia la izquierda. Es as la forma en la que
la mayora de las personas mueven los ojos cuando estn recordando sonidos.
Por ltimo, piensa en lo que sientes cuando metes la mano en el agua fra y la
mueves?
Comprueba que en este caso seguramente has mirado hacia abajo y a la derecha.
Esta es la forma en la que la mayora de las personas entran en contacto con sus
sensaciones.
Por tanto parece que con carcter universal, movemos nuestros ojos de forma
sistemtica en direcciones diferentes dependiendo de cmo estemos pensando.

Estudios neurolgicos han mostrado que el movimiento de los ojos, tanto de forma
lateral como verticalmente, parece estar asociado con la activacin de distintas
partes del cerebro. Estos movimientos se llaman movimientos laterales del ojo
(LEM: del ingls, Lateral Eye Movements).
Se llaman pistas de acceso ocular ya que son seales visuales que nos permiten ver
cmo las personas acceden a la informacin. Los patrones se repiten en todo el
mundo, con la excepcin de los vascos, los pueblos bereberes y los irlandeses, que
los tienen las direcciones de los movimientos cambiados. Tambin puede ocurrir
que las personas zurdas tengan los movimientos laterales de los ojos invertidos
respecto a los que hemos comentado correspondiente a los diestros.
Por tanto cuando las personas mueven los ojos en respuesta a una pregunta,
resulta relativamente fcil establecer si est accediendo a imgenes, sonidos o
emociones.
Los patrones de movimientos oculares son entonces los siguientes:
Cuando se visualiza alguna imagen referente a experiencias pasadas, es decir se

recuerdan imgenes, los ojos tienden a mirar hacia arriba y a la izquierda.
Cuando construimos una imagen a partir de palabras, es decir nos imaginamos

algo que no hemos visto nunca, los ojos tienden a moverse hacia arriba y hacia la
derecha.
Cuando recordamos sonidos, los ojos tienden a moverse horizontalmente y hacia la

izquierda. Y horizontalmente y hacia la derecha para construir sonidos.
Para acceder a sensaciones los ojos se mueven hacia abajo y a la derecha. Y

cuando hablamos con nosotros mismos, tenemos un dilogo interno, los ojos se
movern hacia abajo a la izquierda.
Cuando miramos hacia delante con los ojos desenfocados mirando a lo lejos, es
tambin una seal de visualizar tanto imgenes nuevas o antiguas.

En el caso de personas zurdas, normalmente los movimientos de los ojos se

invertirn, como hemos dicho. A la derecha para recordar imgenes y sonidos, ya
ala izquierda para crear. En todo caso hay que comprobarlo.
Las pistas son coherentes para cada persona, incluso aunque tengan
contradicciones con el modelo. Es decir, para una persona los movimientos de los
ojos se repetirn. Siempre al mismo lugar para las sensaciones y al mismo lugar
para el dialogo interno.
Lo mejor es comprobarlo con la persona que tienes delante, antes de dar por
sentado que el modelo universal es el suyo.
A continuacin puedes ver un esquema de los movimientos de los ojos en funcin
del sistema representacional.

En la siguiente tabla se indica un esquema de las pistas de acceso oculares
Pistas de acceso ocular

patrn Los ojos se mueven qu ocurre ejemplo de
hacia internamente lenguaje
VISUAL construido Arriba a la derecha Crear imgenes Piensa en una

ballena rosa con
rayas.
VISUAL recordado Arriba a la izquierda Recordar Piensa en la cara
imgenes de un bien
amigo/a
VISUAL Mirada al frente y Crear o recordar Observa qu es lo
vaga imgenes importante
AUDITIVO En el centro hacia la Crear sonidos Escucha el sonido
construido derecha de un saxofn
lleno de agua
AUDITIVO En el centro hacia la Recordar sonidos Oyes un cancin
recordado izquierda favorita
AUDITIVO Dialogo Abajo a la izquierda Habla consigo Te dices t
interno mismo puedes
KINESTSICO Abajo a la derecha Sentimientos y Sientes la
sensaciones en el temperatura del
cuerpo agua del mar al
meter los pies.
Aunque es posible mover los ojos conscientemente en cualquier direccin mientras

ests pensando, es ms fcil acceder a un sistema representacional si dirijo los ojos
hacia las posiciones naturales.
Por ejemplo si quiero crear algo nuevo, es de mucha ayuda que dirija los ojos hacia
las posiciones naturales de crear imgenes y sonidos. Es decir arriba a la derecha y
al centro a la derecha.
Por tanto mirar hacia el lado en el que tenemos acceso ms fcil a la informacin
puede ser de gran ayuda, segn lo que queramos.

Las pistas de acceso ocular nos permiten saber cmo piensa la otra persona, y
desde luego, una parte importante de esta formacin, es reconocer las pistas o
seales que nos da la otra persona. Para conocerla mejor, conocer sus patrones, su
mapa, y de esta manera poder sintonizarme mejor con ella, desde su mapa.
Una forma bastante eficaz de conocer cmo piensa la otra persona es realizarle
todo tipo de preguntas y observando los movimientos de los ojos, no las
respuestas. Por ejemplo si le pregunto, de qu color es la colcha o la manta que
cubre su cama?, tendr que visualizar, en primer lugar, la colcha o la manta, para
poder dar la respuesta sin tener en cuenta el color.
En la parte prctica de este captulo te propongo un ejercicio para descubrir los

accesos oculares al observar los movimientos de los ojos ante la respuesta a una
serie de preguntas.
Vers que lo importante no son las respuestas a las preguntas, sino el proceso de
pensamiento.
Las seale oculares se producen de forma muy rpida, y hay que estar alerta para
verlas. Estas seales muestran las secuencias que se pueden producir en el proceso
de pensamiento entre los diferentes sistemas representacionales. Por ejemplo en
una pregunta auditiva que sea qu persona de t familia tiene el tono de voz ms
alto?, puede que una persona tenga que visualizar primero a cada familiar, sentir
mentalmente cmo habla, y escuchar el tono. Es decir que para acceder a la
informacin auditiva ha precisado pasar primero por la informacin visual y luego la
kinestsica, en este orden, formando una secuencia.
4.2 Estados internos
Para tratar lo que es la calibracin, antes vamos a hablar de lo que son los estados
internos.
Cuando alguien est triste, abatido, fsicamente cansado, sin fuerzas, etc., decimos
que est depre, de depresivo. Del mismo modo cuando alguien est contento,
entusiasmado, con fuerzas, con ganas, fsicamente a tope, decimos que esta

eufrico. Igualmente que para enfrentarnos por ejemplo a un examen tenemos

que estar tranquilos, confiados, fsicamente relajados, concentrados, con la mente
al cien por cien.
Es decir que la mente pasa por diferentes estados, depre, eufrico,

concentrado al cien por cien, receptivo, etc. Entonces a qu podramos llamar
estado. Pues estado es la suma total de la experiencia humana en una situacin
determinada. Comprende los procesos intelectuales, pensamientos, emocionales y
fsicos que se producen en nosotros y en otro en una determinado situacin.
Imgenes mentales, sonidos, palabras. Emociones, sensaciones como presin en el
pecho, nudo en la garganta. Procesos fsicos como sudoracin, tono de voz, gestos,
posturas, forma de respirar.
En nuestro trabajo tambin pasamos por diversos estados internos, y segn cuales
sean pueden provocar que nuestra atencin y rendimiento en la tarea disminuya. Y
segn el caso la posibilidad de sufrir un accidente se incremente notablemente. Es
decir, los estados internos son precursores de comportamientos que pueden
terminar en accidentes. Por ejemplo un estado emocional intenso de frustracin,
enfado, incluso ira, pueden provocar que la mente, la vista no estn concentradas
en la tarea y por tanto pueda producirse un error al no tener en cuenta los riesgos,
y producirse un accidente. Un estado interno de impaciencia, precipitacin, presin,
competencia, puede llevar a comportamientos de prisa que igualmente provoquen
errores y por tanto accidentes. O un estado de aceptacin, sensacin de control,
etc., que hace que pensemos que conocemos muy bien los riesgos y que los
tengamos controlados y por tanto bajemos la atencin. O incluso un estado fsico,
mental o emocional de cansancio, que dificulta la concentracin, la reaccin rpida
o al menos a tiempo, y que puede llevar a accidentes.
La importancia de los estados internos como precursores de comportamientos de

riesgo es enorme. Y Por tanto sera muy til reconocer nuestro estado antes de
realizar la tarea y sobre todo si conlleva riesgos, y saber gestionar la situacin para
cambiar el estado. Hablemos de esto.
Mente y cuerpo son todo uno, estn perfectamente conectados y uno y otro se
influyen entre s. Los pensamientos influyen en la fisiologa, y al revs.

El estado cambia continuamente. Estamos en una sucesin continua de estados.

Habitualmente solemos ser ms conscientes de nuestro estado en la parte
emocional, que en la parte fsica y mental. Las emociones se considera que se
escapan del control de la mente consciente, y no solemos ver la parte fsica,
fisiolgica y el proceso mental, que est debajo de las emociones.
Por tanto no se pueden cambiar las emociones sin cambiar el estado. Sera como
intentar sumergir un baln o una gran pelota para hacerlo desaparecer. A la menor
posibilidad volver a salir a la superficie. Necesitaramos una energa enorme para
mantenerlo debajo del agua. O por ejemplo utilizar cualquier tipo de droga para
tratar de hacer desaparecer una emocin. Sabemos que es temporal y que volver
otra vez.
Para entender mejor los estados, como cambian, y los efectos que tienen te
propongo que realicemos juntos un sencillo ejercicio.
Piensa durante un momento en un momento, una situacin en la que te sintieras

muy bien, una situacin muy agradable para ti. Puedes cerrar los ojos si te ayuda.
Cuando te haya venido a la mente esa situacin te pido que la revivas, la vuelvas a
experimentar, durante uno o dos minutos. Disfruta plenamente de ese momento
tan agradable, de lo que ves a tu alrededor, y de lo que oyes, mientras sigues
reviviendo la situacin.
Date cuenta de cmo te sientes, incluso de las sensaciones que tienes, cmo son y
dnde se localizan en el cuerpo. Date cuenta de la forma en la que respiras. Si es,
por ejemplo, una respiracin plena llenando los pulmones y llegando hasta el
abdomen, cmo es?
Ahora te pido que vuelvas al momento presente. Observa el impacto que tiene el
estado que acabas de experimentar tiene en tu estado presente, en especial
obsrvalo en tu postura y tu respiracin.
Cmo habrs podido darte cuenta, las experiencias pasadas no han desaparecido y
te pueden ayudar a sentirte bien en el momento presente.

A veces cuando las personas no tienen un presente muy positivo, suelen recurrir
inconscientemente a buenos recuerdos del pasado que les hacen cambiar el estado
y sentirse bien. Es lo que se llama vivir de recuerdos.
Ya que aunque cuando recreamos la situacin, aunque las imgenes y sonidos

hayan desaparecido o no sean tan claros, el sentimiento es real y tangible, como
entonces.
Para experimentar el contraste, piensa en una situacin desagradable e incmoda

del pasado. Cuando te haya venido a la mente la situacin, revvela cmo si
estuviera ocurriendo ahora mismo. Fjate en los que ves, lo que oyes, cmo te
sientes.
No ests mucho en esta experiencia. Vuelve otra vez al momento presente.

Observa el impacto que ha tenido. Observa la postura y la respiracin. Date cuenta
de cmo te sientes despus de esta experiencia en comparacin con la anterior.
Ahora mueve un poco el cuerpo, los brazos, la cabeza, el tronco, y cambia la

atencin. Agrrate los pies, mira el reloj, ojea un libro. Observa ahora las
sensaciones que tienes al hacer esto, y a los sentimientos al estar en el momento
presente.
Bueno, este ejercicio que hemos hecho nos ha servido para experimentar los
cambios de estado, y como ves es til para cuando te sientas falto de recursos,
acudiendo a situaciones en las que s los tenas y experimentes el estado. Ten en
cuenta que los estados faltos de recursos pueden dificultar de forma eficaz
situaciones futuras.
Nuestra vida personal y profesional es una sucesin de estados. A veces cambian

de forma muy rpida y otras veces de forma ms lenta. Puede haber
acontecimientos que hacen que el estado cambie en milisegundos. Por ejemplo a m
me ha pasado muchsimas veces en cuanto me enteraba de que haba ocurrido un
accidente de trabajo. Mi estado cambiaba de una forma instantnea, a un estado de
miedo, incertidumbre, preocupacin, urgencia.

4.3 Calibracin
La definicin acadmica de Calibracin es: sopesar con detenimiento. Estudiar con

detalle.
La Calibracin es la habilidad que nos permite reconocer en ti mismo y en las

dems personas estados diferentes. Esta habilidad la tenemos todos, y la
empleamos diariamente. Normalmente lo hacemos ms con las personas que
conocemos. Se trata de desarrollarla y pulirla, para utilizarla conscientemente.
Hay expresiones faciales que las personas reproducimos ante emociones, como el
miedo, la alegra, la sorpresa, etc. Paul Ekman, profesor de Psicologa de la
Universidad de Califormia en San Francisco, ha investigado esto durante cuarenta
aos, y ha probado que las expresiones faciales de seis emociones son universales.
Y no estn determinadas por la cultura. Estas emociones son: ira, repugnancia,
miedo, alegra, tristeza y sorpresa.
Por ejemplo cuando una persona recuerda una situacin en la que pas mucho
miedo, los prpados superiores estn elevados al mximo y los inferiores tensos.
Las cejas levantadas se acercan. Los labios se alargan hacia atrs, la piel se pone
ms plida y su respiracin se hace ms superficial.
Mientras que cuando recuerda una situacin de alegra el msculo cigomtico (que
va del pmulo al labio superior) se contrae, y tambin lo hace el orbicular que
rodea al ojo. Las mejillas se elevan y surgen patas de gallo, los labios aparecen
ms llenos, el color de la piel es normal, la respiracin ms profunda.
Muchas veces tenemos una calibracin realmente pobre sobre la otra persona y por
ejemplo solo nos percatamos de que alguien tiene un problema cuando se pone a
llorar. Esto es porque nos fijamos demasiado en las palabras de la otra persona
para deducir cmo se siente. Sera ms interesante calibrar adecuadamente a la
persona antes de que se nos propine un puetazo o que nos guie un ojo, y
deduzcamos cosas que no son.
Para calibrar es necesario no juzgar a la otra persona, no interpretar, de acuerdo a

nuestro mapa. Ya que esto no es calibracin.

Y ocurre muy a menudo. Interpretamos lo que nos parecen seales que emite la
otra persona, sin tener la informacin. Por ejemplo me cruzo por la calle con una
persona conocida y no hace el gesto de saludarme. Inmediatamente puedo
calibrar que la persona est enfadada conmigo, incluso puedo encontrar posibles
causas de su enfado conmigo, ya que hace dos semanas cuando habl con ella
igualo le contest un poco bruscamente a algo que me coment. O puedo pensar
que es una maleducada, o una engreda. Etc., etc., etc. La pelcula puede ser un
autntico largometraje. Desde luego podra pensar que no me ha visto. Pero esta
opcin tiene poco juicio, y a la mente no le gusta, aunque sea tan posible como las
otras.
Lo que si es cierto es que hay un hecho que ha ocurrido que es que la persona no
ha realizado el gesto de saludarme. Es toda la informacin que tenemos. El resto es
pura interpretacin. Es interesante que empecemos a darnos cuenta de aquello que
son hechos y aquello que es interpretacin sin ms.
Por ejemplo cuando observamos a una persona hay cosas que podemos decir de
ella que sern interpretaciones o alucinaciones y otra son hechos, por ejemplo: si
decimos Se le vea asustado, Se le ve el odio en los ojos, Quera llamar la
atencin, estamos interpretando o alucinando, ya que no sabemos si es cierto. Lo
interpretamos.
Si decimos al observar a la persona cosas como: Abri la boca y levant las cejas,
sus pupilas se dilataron, Ha acabado llorando, Frunca el entrecejo. Estamos
describiendo cosas que han sido hecho observables y no interpretaciones. sta es la
diferencia.
Por ello la calibracin se basa en detectar hechos observables en el cuerpo, y en las

expresiones verbales. Si observamos adecuadamente hay un montn de
informacin que normalmente pasamos por alto, por pura ignorancia.
Para una buena calibracin es interesante fijar la atencin en los siguientes
aspectos:
Postura (Columna, simetra, inclinacin, cabeza, brazos, manos, piernas, pies).

Apoyo del cuerpo (dnde est el peso).

Diferencias de tono muscular

Color y transpiracin de la piel.
Cara y cuello (pliegues, boca, labios, mandbula, venas, barbilla).
Movimientos (intensidad, ritmo, direccin, rectos o redondeados, etc.).
Respiracin (profundidad, ritmo, velocidad).
Ojos (direccin, parpadeo, dilatacin pupila, enrojecimiento).
Voz (tono, volumen, entonacin, ritmo).
Lenguaje
En las diapositivas podis observar todos estos aspectos que estamos observando,
que nos dan informacin al calibrar a una persona.
Con la calibracin vamos a ir detectando las diferencias en las seales tanto fsicas,
intelectuales y emocionales, que la persona expresa en los diferentes estados por
los que va pasando. Es decir la calibracin trata de asociar las seales a los
estados. De forma que cuando la persona reproducen las seales podamos calibrar
el estado.
Dentro del estado tiene una gran importancia la forma en la que la persona est
teniendo la experiencia interna, es decir en qu sistema representacional est.
Para facilitar esto ya hemos visto algunas caractersticas correspondientes a los tres
sistemas:
POSTURA:
Visual: echa la espalda hacia atrs, con la cabeza y hombros levantados,

respiracin pectoral.
Auditivo: el cuerpo inclinado hacia delante, cabeza inclinada de lado, brazos
cruzados, respiracin abdominal.
Kinestsico: cabeza y hombros hacia abajo, respiracin profunda.
GESTOS:
Visual: Toca sus ojos, o los seala con sus manos, gesticula con los ojos de
manera peculiar.

Auditivo: Toca sus orejas o las seala, apoya una mano en la mandbula o en la
boca.
Sensorial: Se toca el pecho o el rea estomacal, los gestos con las manos son
realizados por debajo del cuello.
MOVIMIENTO DE LOS OJOS:
Seguir las pistas de acceso ocular de las que ya hemos hablado.
LENGUAJE:
Atentos a los predicados verbales. Segn el sistema representacional en el que est

la persona se expresar con predicados verbales que hacen referencia a ese
sistema. Esto tambin los hemos comentado.
Como decimos, todo esto son seales que pueden ayudarnos en la calibracin. Si
una persona est en un estado de alegra puede ser, por ejemplo que su postura
sea recta, simtrica, con los dos pies bien apoyados, la piel ligeramente enrojecida,
la respiracin rpida, la cara sonriente, la boca entreabierta, los ojos ligeramente
cerrados, la cabeza ligeramente levantada, etc.
Esa misma persona en un estado de tristeza cambiara sus seales y por ejemplo
podra ser que la postura sea un poco encorvada, asimtrica, con un apoyo mayor
del cuerpo en uno de los pies que en el otro, la piel blanca, la respiracin lenta y
profunda, la boca cerrada, ligeramente apretada, el ceo fruncido, los ojos
enrojecidos, etc.
Estos cambios que hemos observado son los que me pueden ayudar a calibrar los
estados y los cambios entre estados de la persona.

4.4 Resumen del captulo
Bueno, en resumen en este captulo hemos hablado de los accesos oculares, cmo
continuacin de alguna manera de los sistemas representacionales.
Despus hemos aprendido lo que son los estados internos, y como mente, cuerpo y
podramos decir lenguaje estn interconectados, de forma que un estado lleva a
parmetros mentales, corporales y de lenguaje muy concretos, que se expresan al
exterior.
Por ltimo hemos aprendido a calibrar precisamente los estados internos mediante
la identificacin de todas las seales que emitimos, diferenciando entre diferentes
estados.
Todo esto que estamos aprendiendo nos ayuda a conocer mejor a la otra persona,
a conocer su mapa, por tanto sus experiencias internas en el rea especfica de la
seguridad y salud, de forma que podamos adaptarnos mejor a su canal, y tener una
informacin valiossima para crear un canal de confianza, en el que la persona se
sienta entendida, se cree empata, que permita abordar los cambios de
comportamiento.

5 La intencin positiva
5.1 La intencin positiva detrs de los comportamientos inseguros
El principio de la intencin positiva establece que todo comportamiento sirve o

sirvi alguna vez para satisfacer una necesidad de la persona.
Difiere a muchas de las teoras que conocemos acerca de los comportamientos.

No en vano, es un tema que suele ocasionar controversia y mal
interpretaciones, siendo a su vez, uno de los pilares fundamentales y de gran
importancia para el acompaamiento en los procesos de cambio de
comportamientos limitantes, como lo son los comportamientos de riesgo o
inseguros, en las personas.
De dnde viene este principio? Este principi nacin con la PNL y tiene su
origen en las Teoras de Sistemas, en los sistemas autorreguladores o
cibernticos. Segn esta teora, todos los sistemas tienden a mantener el
equilibrio, una condicin estable y constante, lo que se llama la homeostasis.
Buscan preservarse incluso cuando pretenden cambiar.
Los sistemas biolgicos son, necesariamente, sistemas abiertos; incorporan

energa y materia del exterior. Tambin liberan calor de la respiracin y de
otros procesos y arrojan productos de desecho. Es decir, todos ellos, y nosotros
mismos como sistema orgnico, estamos interactuando constantemente con
nuestro ambiente.
En esta interaccin, buscamos constantemente el equilibrio con este ambiente

para poder sobrevivir. Por ejemplo en ambientes de mucho calor, nuestro
cuerpo provoca sudoracin, circulacin sangunea ms superficial, etc., o todo
lo contrario en ambientes fros, donde el cuerpo provoca contraccin muscular,
circulacin menos superficial, etc. Es decir, nuestro organismo se ajusta a las
diferentes situaciones para mantener su estabilidad. Lo mismo pasa a nivel
psicolgico. Continuamente llevamos a cabo acciones de ajuste que permiten la

regulacin de nuestro sistema, que nos permiten vivir ms o menos

equilibradamente con nuestro entorno.
Este proceso de tratar de mantener un equilibrio y estabilidad entre los

procesos internos de la persona y el entorno puede provocar como resultado
comportamientos disfuncionales o ineficaces, como los comportamientos que no
se atienen a criterios de seguridad y salud.
Por tanto, una conducta disfuncional, es decir que no est de acuerdo a criterios
de seguridad y salud, no es sino una respuesta a nuestro entorno como nico
recurso que encontramos en ese momento para mantener el equilibrio.
El equilibrio buscado sera conseguir la intencin positiva que

trasciende del comportamiento, que est detrs. Ese algo que nos
permite sentirnos bien, ajustarnos, sentirnos en equilibrio, estables. La
manera de ajustarnos y mantener este equilibrio en una situacin concreta, por
ejemplo en una determinada tarea en las que podemos optar por diferentes
acciones, es elegir en ese momento aquella que nos va a llevar a encontrar ese
equilibrio interno. Y esta accin puede ser una conducta de riesgos, de hecho
ocurre. Las personas no se dan cuenta normalmente de este proceso, ocurre de
forma automtica.
Nuestra manera de ajustarnos de forma automtica al entorno, de realizar en

un determinado momento una accin, que puede ser contraria a la seguridad y
salud, depende de nuestro mapa del mundo, de los recursos con los que
contamos en ese momento, de las opciones que consideramos posibles para
actuar.
Por tanto, tener una buena intencin, una intencin positiva no significa
necesariamente desplegar comportamientos adecuados y eficaces. Las
personas hacemos cosas contraproducentes bien para nosotros mismos o para
otros con buenas intenciones porque nuestro mapa se encuentra limitado en
ciertos aspectos. Los problemas surgen cuando el mapa de una persona con las
mejores intenciones muestra escasas alternativas para satisfacer o llegar a
estas intenciones. Muestra escasas alternativas para ajustarse de una manera
eficaz al entorno.

Habitualmente ante un determinado comportamiento que no resulta adecuado,

desde el punto de vista de la seguridad y salud, haba buena voluntad. Por
ejemplo, accidentes que se han producido por no detener la produccin ante
una situacin de riesgo, por un exceso de celo profesional, etc. Haba una
buena voluntad, una buena intencin, pero el comportamiento realizado para
consumar dicha buena intencin no era adecuada.
Por ejemplo un atracador que roba o incluso mata a otra persona para
conseguir dinero tiene una intencin positiva, aunque resulte francamente difcil
de creer. Tiene una intencin positiva hacia s mismo, sin embargo no se
identifica con la vctima. Conocemos como segn cuentan los conquistadores
europeos de Amrica mataron a nativos y sus familias para proteger a sus
propias familias, cuando estaban colonizando la regin. Su intencin era
positiva, buscaban una nueva vida para ellos y sus familias, una vida llena de
felicidad y abundancia, pero sus elecciones de comportamiento para satisfacer
dicha necesidad eran limitadas. En su mapa del mundo, aquellas personas
diferentes que se encontraron, no eran humanos.
De igual modo, guerreros nativos de Amrica mataban a los europeos y a sus

familias para proteger sus territorios. Tenan una intencin positiva, pero su
mapa era limitado por tanto sus elecciones de comportamiento tambin lo eran.
En ambos casos haba una carencia para acceder a otras alternativas como la
negociacin. Sus mapas limitados y rigidizados les impedan apreciar otras
posibilidades, y manejar las diferencias.
Por tanto, es muy importante no confundir la idea de que las personas

siempre se encuentran motivadas por intenciones positivas, con la
idea de que puedan mantener siempre en mente los mejores intereses
para el resto. Una buena intencin no garantiza un buen
comportamiento. El hecho de que detrs de un comportamiento limitante,
como en el caso de un comportamiento de riesgo, haya una intencin positiva
no quiere decir que las personas siempre sean capaces de tener en cuenta los
mejores intereses para el resto.

La persona que lleva a cabo una serie de comportamientos dainos para otros a
propsito o no, tiene frecuentemente una intencin positiva para s mismo, pero
que no contempla al resto. No incluye al otro.
Por tanto, el principio de la intencin positiva no trata de positivizar o quitar la

responsabilidad sobre la realizacin y los resultados de ciertos
comportamientos. El hecho de que toda accin o sntoma pueda basarse en una
intencin positiva no lo justifica. Conocer la intencin positiva no convierte un
comportamiento automticamente en aceptable o correcto. Sin embargo,
conocer la intencin detrs de comportamientos malos, locos, absurdos,
extraos y lo que nos interesa, de riesgo o inseguros, nos permite buscar
nuevas vas de comportamiento para que la persona pueda satisfacer de
manera ms afectiva, sana para s y para otros dicha intencin.
Esta es la gran utilidad de la intencin positiva, y de conocerla: Encontrar otras

conductas alternativas que tambin permitan obtener esta intencin positiva.
Esta es la clave.
Encontrando la intencin positiva de un comportamiento, sabemos lo qu

exactamente se busca satisfacer. Ello nos permite proponer otros
comportamientos para llegar a ello. Permite que se d el cambio hacia la
ecologa y la sanacin, el cuidado. No trata temas de moralidad o justicia.
Como decimos, trata de aadir otras vas, enriquecer el mapa del individuo con
otras posibilidades que le permitan llegar al mismo punto pero de una manera
ms segura y saludable, ms ecolgica en definitiva. Por tanto, supone aadir
ms elecciones al modelo empobrecido que hasta el momento tiene la persona.
Por supuesto, estas opciones de comportamientos, al que realiza actualmente la

persona, deben ser capaces de satisfacer la necesidad, la intencin positiva,
que est detrs del comportamiento inseguro. Que sea, para la persona, igual
de realizable que el comportamiento inseguro, limitante.
Por otra parte, en materia de seguridad y salud, a menudo un comportamiento

de riesgo de un operario, ya tiene establecido su comportamiento seguro, y se
trata de generar una alternativa al comportamiento de riesgo que tenga en
cuenta las condiciones que establece el comportamiento seguro establecido, y

que el trabajador acepta realizar. En estos casos, se trata de que la necesidad

del operario se vea satisfecha, y al mismo tiempo la necesidad del jefe o la
persona que quiere que el comportamiento sea seguro, tambin se vea
satisfecha.
Por eso, en este caso el comportamiento alternativo, seguramente es el

comportamiento seguro establecido u otro que cumpla sus requisitos, e
incorpore la necesidad del trabajador. En este caso en el que el operario cambia
su forma de comportarse ante la misma tarea, pude ser que su intencin
positiva haya cambiado. Es decir, que la intencin positiva de este nuevo
comportamiento ante la misma tarea sea diferente. Incluso, puede ser que la
intencin positiva, del nuevo comportamiento, sea ms importante y poderosa
que la del comportamiento de riesgo. Y sera conveniente encontrar esta nueva
intencin positiva, ya que se hara consciente para el trabajador y esto
reforzara ms su conducta. Y para reforzar ms el cambio, ya que conocemos
la intencin positiva del comportamiento de riesgo anterior, podamos ayudar a
buscar comportamientos alternativos, que pueden no tener que ver nada con la
tarea, y que cumplan la intencin positiva del operario. De esta forma
reforzamos ms el cambio y disminuimos la posibilidad de que el operario
regrese al comportamiento de riesgo, ya que est cubriendo su intencin
positiva de otras maneras ms ecolgicas.
Como ejemplo os cuento el caso de un trabajador que opona resistencia a

utilizar el casco de seguridad que estaba establecido como obligatorio. Deca
que el modelo de casco le produca problemas en la cabeza de incomodidad,
dolores, etc. En lugar de usar la autoridad e imponer la norma, escuchamos
activamente sus necesidades. Buscamos su intencin positiva, y detrs de la
comodidad como necesidad primaria, se encontraba, de acuerdo con su mapa la
intencin positiva de hacer mejor su trabajo, es decir la profesionalidad.
Acept ir al mdico para que le hiciera una revisin. El resultado fue que era
apto para poder usar el casco. El trabajador segua aduciendo mucha
incomodidad, como obstculo. Le planteamos probar con otro modelo de casco,
que cubra los requisitos de seguridad y comodidad. Era muy diferente al casco
estndar, y lo acept lo comenz a usar.

Al poco tiempo vino pidiendo que le cambisemos al casco estndar, ya que no

quera ser el diferente, y sentir que no era aceptado por el grupo. As que
comenz a usar el mismo casco que los dems.
Haba cambiado 180 gados. De un comportamiento de riesgo, no utilizando el

casco por una necesidad de comodidad, para ser un buen profesional, como
intencin positiva, a un comportamiento seguro, utilizando el casco, por una
necesidad de no ser diferente, para una intencin positiva, de sentirse
reconocido y perteneciente al grupo. Esta ltima intencin positiva era ms
fuerte e importante que la anterior.
Ahora bien, como para reforzar el cambio es necesario alternativas de

comportamiento que cumplan la intencin positiva del comportamiento no
deseado, no usar el casco. Cuya intencin positiva era sentirse profesional. Si
ayudamos a la persona a que busque comportamientos alternativos y cumplan
la intencin positiva de sentirse profesional, esto har que sea an ms difcil
que regrese a la conducta anterior. En este caso el trabajado propuso dos
alternativas, posibles que le hacan sentirse ms profesional: formar a los
novatos, realizar algunas comprobaciones adicionales de calidad.
No estamos acostumbrados a pensar desde el punto de vista de la intencin

positiva. De hecho, nos ensearon a juzgar lo que se ve, no nos ensearon a
mirar ms all de lo que se ve. Estas intenciones no suelen ser evidentes, estn
encubiertas. No obstante, si nos empeamos en ello y buscamos a la
profundidad adecuada, all las encontraremos.
Por muy absurdo o disparatado que pueda parecernos una conducta, el principio
de la intencin positiva nos dice que esa fue la mejor opcin disponible para el
sujeto en su momento con el mapa del mundo que posea. Esa fue su manera
de ajustarse al entorno y satisfacer su necesidad psicolgica, biolgica o
emocional.
Por tanto, quienes tienen buenas intenciones pero haces cosas inaceptables o
inadecuadas lo hacen debido a que disponen de una visin del mundo o
recursos propios limitados o no lo suficientemente ricos y variados como para
poder hacer que su intencin tome cuerpo. Los problemas surgen cuando el

mapa que dispone la persona le proporciona pocas opciones para satisfacer sus
necesidades.
Seguramente os suene, os sea algo familiar y cercano a vosotros, el recordaros

a vosotros mismos y a otros repitiendo claramente las mismas conductas
ineficaces una y otra vez, como si por intentarlo ms veces fuese a funcionar.
Conoceris ese dicho de el ser humano es el nico animal que tropieza dos
veces en la misma piedra. A pesar de saber que lo que hacemos no funciona
para alcanzar lo que queremos y deseamos, seguimos insistiendo con el mismo
comportamiento ineficaz, porque desde nuestro mapa, en esas circunstancias,
en ocasiones no contemplamos la posibilidad de elegir otras vas para llegar al
objetivo.
A veces, los resultados que obtenemos de nuestros comportamientos no tienen

nada que ver con el objetivo por el cual realizbamos ese comportamiento. Un
ejemplo que os puede ayudar a comprenderlo sera una madre que grita (este
sera el comportamiento, gritar) a su hijo porque en repetidas ocasiones le ha
pedido que recoja su habitacin y ste no le ha hecho ni caso. Finalmente, el
hijo acaba recogiendo a regaadientes y de mala gana acabando madre e hijo
discutiendo. Y adems el hijo acaba sintiendo que tiene una mala madre, que
no tiene en cuenta sus necesidades. La discusin, el alejamiento del hijo, su
mal concepto sobre su madre, seran los resultados.
Lo curioso es que, al preguntar a la madre por la intencin positiva que tena al

gritar a su hijo responda que deseaba sentirse una buena madre. Sin embargo,
la conducta gritar no parece conducirle de manera eficaz a dicho objetivo que
trata de conseguir. De hecho, seguramente, cuando la madre descubra qu
trata de obtener cuando grita a su hijo le resulte francamente absurdo tomar
esa va, ese camino, para obtener reconocimiento como madre. Por tanto, la
tcnica de la intencin positiva, trata de aadir otros comportamientos
alternativos que permitan llegar al objetivo que se busca de manera eficaz. En
el momento que la persona encuentre un comportamiento que le genere ese
reconocimiento que busca, podr plantearse dejar de gritarle a su hijo.
Por lo tano vemos que en muchas ocasiones, el objetivo y la accin estn muy
apartados. Incluso puede parecer paradjica.

Algunos padres castigan o maltratan a sus hijos para demostrarles que se

preocupan por ellos. Estas relaciones tan lejanas entre intencin y
comportamiento se deben a que dicha relacin se form en el pasado. Y
aunque, la situacin en la que se estableci la respuesta problemtica haya
quedado en el olvido, la intencin positiva o el propsito que trataba de cubrir
sigue siendo vlido. Por ello es importante reconocer la intencin, para poder
tratarla. Fue una conducta que tal vez en el pasado fuera funcional, pero que en
el presente ha quedado obsoleta e intil para avanzar y conseguir buenos
resultados.
Podra ser por ejemplo la conducta de un jefe que reprende de manera dura a
un operario, porque quiere demostrarle autoridad. Sin embargo el resultado
quiz no sea el mejor, ya que el operario no termine de darle autoridad, ya que
lo que no le queda ms remedio de darle es obediencia, que es muy diferente a
otorgarle autoridad. Sin embargo, es muy posible que el jefe no haya explorado
otras conductas que hagan que le sea reconocida su autoridad.
Un trabajador que realiza una conducta de riesgo, porque quera mantener la

produccin en marcha, y sufre un accidente. La intencin positiva puede ser
sentirse un buen trabajador de acuerdo a lo que en la organizacin se entenda
como un buen trabajador, alguien que estaba totalmente comprometido con la
produccin. Por tanto en su momento la conducta de riesgo fue la conducta que
el trabajador realiz para conseguir sentirse como un buen trabajador, con los
recursos que en ese momento tena. Sin embargo, puede que ahora esa
conducta ya no tenga sentido, sin embargo el trabajador la mantiene porque la
tiene ya aprendida, ya que en su momento le vali para conseguir la intencin
positiva. Se trata entonces de hacer consciente al trabajador de este proceso y
de ampliar las opciones a otras conductas, seguras, que le permitan conseguir
la intencin positiva.

5.2 Separar el comportamiento de la persona
Otro principio fundamental en la utilizacin de esta tcnica es que resulta muy

til para ayudarnos a separar los comportamientos de la persona, del yo,
es decir, de la identidad. Para ampliar la mirada sobre la persona.
La identidad es aquello con lo que nos definimos, es aquello que creemos que
somos. Es aquello que ms protegemos, a lo que ms nos aferramos, y aquello
que ms marca nuestro comportamiento. Si queremos entender algunas de
nuestras identificaciones pensemos en las cosas que digo de m mismo, por
ejemplo, soy generoso, soy impuntual, soy tcnico de prevencin, soy
fumador, soy tmido, soy un gafe. Estas etiquetas personales confunden la
conducta con la identidad, el hecho que una persona fume, no lo hace un
fumador, Acaso en esencia hay alguien fumador? Lo mismo el hecho de que
una persona no llegue a tiempo algunas veces, no le define como impuntual, ya
que hay veces que es puntual.
Resulta mucho ms respetuoso con la persona, separar el comportamiento de la

identidad. Es muy diferente decir soy un irresponsable, soy un egosta, a
decir me comporto de manera irresponsable. Lo mismo ocurre cuando
juzgamos a una persona y la etiquetamos por un comportamiento. Anulamos
toda una persona y reducimos su ser a un comportamiento o una serie de
comportamientos especficos.
El identificar a la persona con el comportamiento, es muy limitante, tanto para

la persona que etiqueta que para la que es etiquetada, y tiene dos peligros
importantes:
1. Es normalmente una generalizacin injusta, ya que la persona es mucho ms

que un comportamiento. Probablemente haya muchos otros comportamientos
de la persona que s aceptamos o que s aceptaramos. Por tanto es un
reduccionismo un tanto injusto, que por una parte nos va a limitar a nosotros
mismos en la relacin futura con esa persona, ya que la tenemos etiquetada y
daremos por sentado que no va a cambiar. Por otro lado dificultar una relacin

eficaz ya que la persona a la que etiquetamos puede sentirse rechazada como

persona, y por tanto no tenga muchas ganas de relacionarse con nosotros.
2. La persona a la que identificamos con el comportamiento, puede, si seguimos

hacindolo, que termine por creerse la etiqueta, y finalmente forme parte de su
identidad. Con lo cual se auto limitar para el futuro, e inconscientemente
buscar situaciones que le reafirmen la etiqueta, con lo que se reforzar su falsa
identidad.
Es muy tpico el ejemplo del adolescente que obtiene malas calificaciones escolares.
Cuntas veces hemos odo, visto o sentido en nuestras propias carnes la etiqueta
de ser mal estudiante o ser tonto? Muchas veces. Obtener malas calificaciones no
significa ser un idiota. Seguramente en otras reas mostremos una destreza
increble. No por obtener malas calificaciones en ciertas asignaturas, me convierto
en un idiota o en un intil. Sin embargo, esta clase de etiquetas pueden acarrear
muchos problemas en algunas personas. A veces, las personas creemos estas
afirmaciones que nos hacen del exterior, creemos realmente que somos idiotas, nos
identificamos con ello. Y seguramente esta identificacin, esta creencia, nos lleve
finalmente a comportarnos de esta manera y no nos demos la oportunidad de
desplegar otras partes de nosotros mismos, porque no casan con la etiqueta de
idiota.
Cuntas veces escuchamos a otros y a nosotros mismos es que yo soy as?

Como soy bueno, no puedo ser malo. Como soy un desastre, no puedo ser
ordenado.
Se trata del llamo Efecto Pigmalin. El efecto Pigmalin es uno de los sucesos que
describe cmo la creencia que una persona tiene sobre otra o sobre s mismo puede
influir en el rendimiento de esta otra persona o en su propio rendimiento. Es decir,
son el efecto de las expectativas que nos formamos sobre personas o situaciones, y
cmo ests tienden a realizarse.
Tiene su origen en la mitologa griega. Segn cuentan, Pigmalin era un escultor

que esculpa hermosas piezas de marfil. Un da, escupi una mujer bellsima, a la
que llam Galatea. Era tan bella que Pigmalin acab enamorndose locamente de

la estatua. Era tan grande y profundo el amor que senta por su escultura, que la
diosa Afrodita la convirti en una mujer de carne y hueso.
Este mismo argumento es el mismo que el del cuento infantil llamado Pinocho, en
el cual el mueco de madera cobra vida por un hada azul gracias al amor del
carpintero que lo cre, Geppeto, que deseaba tanto tener un hijo que finalmente se
convirti en realidad.
El efecto Pigmalin se puede dar en cualquier contexto: laboral, social, acadmico o

familiar. En el mbito profesional, por ejemplo, si un operario recibe la continua
aceptacin de su mando, es muy posible que despliegue un alto desempeo en sus
funciones y por tanto su rendimiento con gran probabilidad sea ms alto, a la vez
que efectivo. Por el contrario, sus capacidades son siempre cuestionadas por parte
del superior, incluso se pone en duda la vala y se la etiqueta fulminantemente, el
operario ir perpetuando una actitud indiferente y desmotivacin hacia su mando,
lo que incuestionablemente conllevar una disminucin de la cantidad y calidad de
su trabajo.
El Efecto Pigmalin puede darse tanto positiva como negativamente. Es un arma de

doble filo en la relaciones. En el mundo empresarial, ms en concreto en el mbito
de la seguridad y salud laboral, otro ejemplo el Efecto Pigmalin puede ser cuando
el jefe tiene una imagen formada de sus colaboradores y les trata segn esta
imagen; pero lo ms importante es que esa imagen es percibida por el colaborador
aunque el jefe no se la comunique. Puesto que su lenguaje no verbal lo delata, e
inconscientemente estas seales que emiten los gestos, el tono de voz est
comunicando a los otros qu tan bien me caes, o qu tanto me gustas y te valoro
como miembro de la empresa. De tal manera que cuando es positiva, todo va bien,
pero cuando es negativa, ocurre todo lo contrario.
Robert Rosenthal, psiclogo de la Universidad de California llev a cabo numerosos

experimentos sobre el efecto Pigmalin:
1. Uno de ellos fue en una escuela. Escogi una clase de colegio con alumnos que
no presentaban diferencias intelectuales, todos capaces de realizar la misma
tarea con resultados similares (en este caso, aprobar el curso). Dividi al azar
dos grupos y les inform falsamente a los profesores que algunos alumnos

contaban con una capacidad ms elevada de la media, y un gran futuro;

mientras que otros contaban con una capacidad ms limitada que la media, y
que no llegarn muy lejos. Todo ello en realidad era mentira. Sin embargo, ocho
meses despus, se observaron diferencias significativas en ambos grupos.
Aquellos alumnos de los que se esperaba un alto rendimiento lo obtuvieron, y
aquellos de los que se esperaba un bajo rendimiento tuvieron unas
calificaciones mediocres. En realidad, los dos grupos contaban con las mismas
capacidades. La expectativa de los profesores los haba llevado a comportarse y
estimular de manera diferente a unos y otros alumnos.
2. Hizo el mismo experimento en el laboratorio con ratas. Dividi las ratas de

laboratorio en dos grupos, y comunic a los investigadores que unas eran muy
inteligentes, perfectamente adiestradas y de grandes capacidades; mientras
que las otras eran ms bien limitadas, no contaban con mucha destreza y eran
ms bien poco inteligentes. Al final del experimento, las ratas que haban sido
etiquetadas como muy inteligentes superaron con notoriedad al otro grupo.
3. Por tanto, los experimentadores o en el otro caso, los profesores, crearon su

propio mundo respecto a los alumnos y respecto a las ratas, configurando su
propia realidad de acuerdo a sus expectativas.
Separar el comportamiento de la persona puede no ser fcil, sobre todo cuando

se est en el momento que est ocurriendo el comportamiento que nos puede
resultar inaceptable. Nuestras propias emociones pueden arrastrarnos sin
darnos cuenta a etiquetar a la persona, siendo un ejercicio que puede tener
cierta dificultad, sobre todo si no se ha practicado. En estas circunstancias, el
conocimiento de la intencin positiva, puede ser de una ayuda enorme. Ya que
si conocemos la intencin positiva del comportamiento inaceptable, podremos
separar ms fcilmente el comportamiento de la persona. La intencin positiva
de ese comportamiento inaceptable, ser algo aceptable por nosotros, algo que
nos ayuda a entender el comportamiento, algo que hace, a nuestros ojos,
legtima a esa persona.
Por tanto, conocer la intencin positiva de un comportamiento que

consideremos inaceptable, por ejemplo un comportamiento de riesgo, un acto
inseguro, har que podamos separar el comportamiento de la persona,

podamos entenderla mejor, y estemos dispuestos a colaborar para buscar

soluciones que cumplan las necesidades de ambos.
5.3 Tcnica para conocer la Intencin Positiva
La extraccin de la intencin positiva se consigue mediante una tcnica que lleva

ese nombre. A travs de la tcnica de la intencin positiva, podemos conocer qu
intencin hay detrs de un comportamiento limitante e ineficaz
Para llevar a cabo esta tcnica, antes de nada, es muy importante estar en rapport
con la persona. Establecer sintona, un ambiente cmodo y de confianza. Slo
entonces podremos continuar con la tcnica.
1. Identificar la conducta a mejorar.
Una vez estamos acoplados con la persona, debemos pedir a la persona que
identificamos con ella aquella conducta a mejorar. Puede ser que la persona
tenga conciencia sobre la conducta que quiere mejorar. Si no es as, en el caso
de un comportamiento de riesgo, mediante la observacin del comportamiento
y el uso eficaz del lenguaje, tal y como estamos explicando a lo largo de este
curso, ayudamos a la persona a que tome conciencia de la conducta a mejorar.
Esa conducta bien no le conduce a los resultados que te gustara obtener, o
puede llevarte a resultados muy negativos como un accidente o una
enfermedad laboral.
Como decimos, en el caso de una conducta de riesgo que pueda llevar a un

accidente, podramos trabajar con la persona sobre la conducta tras haber sido
observada.
Al determinar especficamente la conducta, se deben evitar las expresiones que

contengan no. Por ejemplo, si la persona nos dice que la conducta a cambiar
es no ordenar, convendra revisarlo con la persona hasta dar con una
afirmacin ms adecuada como desordenar. O por ejemplo no anular un

dispositivo de seguridad, habra que revisarlo y trabajar con anular el

dispositivo de seguridad tal.
2. Bsqueda de la intencin positiva
Una vez tenemos la conducta, procederamos a la bsqueda de la intencin

positiva.
Para ello, se utilizan dos clases de preguntas:
Para qu (X)?, o Qu consigues con (X)?

Qu significa esto para ti?
El para qu
Seguramente no suene raro emplear este tipo de pregunta, ya que estamos ms

bien acostumbrados a utilizar por qu cada vez que alguien hace algo que no nos
gusta. Por qu lo has hecho?. Si observamos, y seguramente ya hayamos
llegado a esta experiencia, comprobaremos que cuando preguntamos a la persona
por el porqu de su conducta, la persona se pone a la defensiva, se cierra en banda
y/o intenta justificar su conducta buscando excusas. El por qu, depende cmo y
cundo se emplee, busca culpables. Busca qu es eso tan malo que hay en ti que te
lleva a hacer esto de esta manera. Tiene una mirada y un alcance limitado. El por
qu suele hundir ms a las personas en sus problemas, alejndolos de encontrar
una solucin. En cambio el para qu ampla la mirada, da nuevas opciones y
posibilidades. Nos lleva a qu es eso importante que hay detrs que busca
satisfacer la persona, trasciende de la visin parcializada que nos da quedarnos slo
en lo superficial, en la conducta.
La pregunta se realizara de esta manera:
Ej.: Para qu desordenas?, o Para qu anulas el dispositivo de seguridad tal?

Esta pregunta descolocar enormemente a la persona, seguramente en su vida

alguien le haya planteado esta pregunta. Cuando preguntas para qu, ests
preguntando por el beneficio que la persona obtiene a travs de esa conducta.
Otras preguntas que tambin podemos emplear adems de para qu, son:
Qu consigues cuando desordenas? Qu consigues cuando anulas el dispositivo

de seguridad tal?
Qu te aporta desordenar? Qu te aporta anular el dispositivo de seguridad tal?
En todas ellas estamos preguntando por la intencin positiva. Por aquello que le
aporta a la persona. Es importante que seamos pacientes, unas veces ser ms
evidente para la persona pero otras no. Que no te sorprenda que te diga es que
realmente no encuentro que me d o aporte algo bueno. No tenis que
conformaros con estas respuestas, u otras como nada bueno o slo problemas.
Se trata de detectar qu necesidad est en juego un segundo antes de realizar la
conducta no deseada.
Seguramente tendremos que preguntar varias veces para qu. Cuantas veces
depender de cada caso. Cuatro o cinco veces puede ser normal. Preguntaremos
para qu a cada respuesta que nos d. A medida que vayamos preguntando,
iremos subiendo de nivel. Cuando digo subir de nivel, me refiero a que tocar ms
profundamente a la persona.
Por ejemplo la respuesta a la pregunta de Qu consigues o qu te aporta cuando

anulas el dispositivo de seguridad tal? podra ser: para poder acceder a
determinado lugar de la mquina sin para la produccin.
A lo que preguntaramos nuevamente Qu te aporta o qu consigues al mantener

la produccin al anular el dispositivo de seguridad tal? y la respuesta podra ser:
mantener la produccin en marcha y que todo vaya bien

la produccin en marcha y que todo vaya bien al anular el dispositivo de seguridad
tal? y la respuesta podra ser: Que haga bien el trabajo. Que haga bien lo que se
me ha pedido.

A lo que preguntaramos nuevamente Qu te aporta o qu consigues al hacer bien

el trabajo, haciendo bien lo que se te ha pedido, al anular el dispositivo de
seguridad tal? y la respuesta podra ser: Que sea un buen profesional.
Podramos parar aqu, ya que tenemos algo valioso para la persona como el valor
de la profesionalidad, sentirse un buen profesional. Esta sera la intencin positiva
que trata de satisfacer con el comportamiento de anular el dispositivo de seguridad.
Habremos llegado a la intencin positiva cuando la persona nos exprese cosas

como sentirme seguro, ser querido, tener buena salud, ser eficaz, ser
profesional, etc.
El descubrir la intencin positiva puede ser suficiente para que la persona inicie un
proceso de cambio ya que el comportamiento puede estar tan alejado de la
intencin que resulte absurdo para la persona y decida, por tanto cambiarlo.
Incluso podra ser que las consecuencias del comportamiento, pudieran truncar
despus conseguir la intencin positiva. En el ejemplo anterior, un accidente puede
limitar a la persona en el futuro y podra de dejar de ser profesional. Para ello sera
interesante conocer lo que significa para ella ser profesional. Es lo que viene a
continuacin.
El qu significa esto para ti
Esta pregunta puede resultarnos muy til cuando la persona nos da respuestas
ambiguas, generales y difusas. Depende del caso puede ocurrir. Por ejemplo,
podemos preguntarle a la persona para qu limpias tanto?, a lo que podra
responder para sentirme bien. Esta respuesta es muy amplia. Sentirse bien puede
ser cualquier cosa, y sobretodo, para cada cual tiene un significado diferente. En
estos casos preguntar Qu significa sentirte bien para ti?
Cuando se trata de conductas de riesgo muy concretas y observadas, es posible

que al menos en las primeras contestaciones no se d demasiada ambigedad.
Por ejemplo la respuesta a la pregunta de Qu consigues o qu te aporta cuando

anulas el dispositivo de seguridad tal?.
Podra ser para poder acceder a determinado lugar de la mquina sin para la
produccin.


la produccin al anular el dispositivo de seguridad tal?
La respuesta a esta ltima pregunta puede que no sea tan evidente, y la persona
no responda con alguna cuestin ms ambigua como que todo vaya bien. En este
caso s que va a ser til preguntar Qu significa para ti que todo vaya bien?, para
que la persona nos aporte informacin ms concreta.
En el ejemplo de desordenar, con la pregunta qu significa sentirte bien?, la

persona concretar a qu se est refiriendo cuando dice que consigue sentirse bien.
Podra ser desde sentirse seguro, sentirse valorado, sentirse conectado con otros
etc.
Para aplicar esta tcnica, se requiere un cierto nivel de confianza y buena

relacin. Ser difcil poder colaborar y ayudar a aquellas personas con las que
no sentimos que estamos conectados. Esta tcnica debe asentarse, como digo,
en una relacin de confianza. Por ello os invito a utilizar el rapport.
5.4 Bsqueda de alternativas comportamentales
Una vez que hemos ayudado a la persona a que descubra cual es la intencin
positiva que busca conseguir con el comportamiento que ha realizado, llega el
momento de las alternativas.
En este momento tenemos dos situaciones posibles:
1. Que mi necesidad e intencin positiva no forme parte de la situacin. Slo se

necesita satisfacer a la persona afectada. Por ejemplo una persona que acude a
m porque quiere dejar de fumar.
2. Que mi necesidad e intencin positiva tambin forme parte de la situacin, y no

solo la de la persona afectada, de manera que las alternativas debern
satisfacer las necesidades e intenciones positivas de ambos. Por ejemplo en un
comportamiento inseguro de un operario que yo, su mando, observo.

En el primero de los casos, las alternativas que finalmente escoja la persona no me

afectan. Solo necesitamos que cubran su necesidad. En principio es ajeno a m. Se
tratara ms de un entorno teraputico o de coaching.
En este caso es muy importante, que la persona posea ms de una alternativa

adicional, adems del comportamiento ineficaz. Se dice que Una opcin no es
ninguna opcin. Dos es un dilema. Hasta que no se tiene tres posibilidades, uno no
es capaz de elegir legtimamente.
A partir de aqu viene la propuesta de que la persona encuentre tres alternativas de

comportamientos ms ecolgicos para ella misma y para los dems que permitan
satisfacer dicha intencin o necesidad que busca inconsciente o conscientemente.
Los comportamientos alternativos deben de tener las siguientes caractersticas:
Satisfacer la necesidad, la intencin positiva.

Ests conductas me permiten sentirme de X manera?
Estas conductas me permiten alcanzar mi objetivo?
Que sean igualmente realizables que la conducta actual.

Dispongo de los recursos necesarios para llevar a cabo estas tres conductas?
Son tan realizables como la conducta que llevo a cabo en la actualidad o
necesito algo para realizarlas?
Que dependan de nosotros mismos para ser llevadas a cabo, y no de

terceras personas. Es decir, que sea Automantenido, que estn bajo
nuestro control.
Lo hago por m o por alguien ms?
La conducta depende exclusivamente de m?
Ser ecolgicos. Que no acarreen consecuencias negativas para nosotros

y ni para nuestro entorno.
Qu gano o pierdo si realizo estas opciones?
Qu ocurrir si llevo a cabo cualquiera de estas opciones?

Por tanto, para cambiar el comportamiento o establecer otras alternativas

realizables, las nuevas alternativas deben satisfacer el objetivo positivo del
comportamiento anterior. De no ser as, cuando la intencin no es satisfecha,
incluso comportamientos deseables pueden producir resultados problemticos.
Dejar de fumar sin encontrar otras alternativas a todo lo que dicho comportamiento
cubre, puede generar nuevos problemas. Esa energa que no est siendo
satisfecha, buscar otros caminos para satisfacerse. Podra ser, por ejemplo: comer
compulsivamente, agredir verbalmente a otros,
En el segundo de los casos, la diferencia est en el comportamiento realizado por la

persona puede crearme problemas a m. Sera el caso en el que soy el jefe de una
seccin y observo que un trabajador de mi equipo realiza un comportamiento de
riesgo, un comportamiento inseguro y poco saludable. Ese comportamiento afecta
al Jefe, por lo que el proceso que hemos comentado en el primer caso no es
suficiente, ya que en primer lugar se tratara de que se encuentre alternativa al
comportamiento de riesgo que satisfaga a ambas partes. Puede ser el
comportamiento que es posible que ya est establecido por las reglas de seguridad,
o puede ser otro que desde luego las tenga en cuenta, y que a nosotros no se nos
haba ocurrido. Deberamos estar abierto a las propuestas, ahora bien, nuestra
necesidad de que no suponga riesgo se debe satisfacer.
En este caso utilizaremos tambin el proceso para identificar la intencin positiva

que est detrs del comportamiento de riesgo. No se trata de eliminar el
comportamiento ineficaz. Estamos acostumbrados a querer deshacernos de todo
aquello que nos molesta. Sin embargo, dicho comportamiento (seguramente
mejorable) est cumpliendo una funcin fundamental para la persona. Puede
parecer absurdo no ir directamente contra el comportamiento de riesgo. Lo que
ocurre es que si hacemos esto, sin conocer cual el la intencin positiva, es muy
difcil que se produzca un cambio profundo y duradero, un cambio con conciencia, y
a la primera de cambio se reproducir. Encontrar la intencin positiva puede ser
suficiente para que la persona inicie el cambio. En cualquier caso nos va a valer
siempre poner de manifiesto la intencin positiva. Adems de esto pondremos en
evidencia cual es nuestra necesidad y nuestra intencin positiva. Para ello
mantendremos el rapport y utilizaremos el lenguaje de influencia (mensajes-yo).

Necesitaremos utilizar nuestras herramientas de rapport, escucha, lenguaje de

influencia, para negociar con el operario la alternativa de comportamiento que
satisfaga a ambos.
Para reforzar an ms el cambio, en este segundo caso, adems del

comportamiento o comportamientos alternativos aceptados por ambas parte,
podemos complementar con comportamientos alternativos, que satisfagan la
intencin positiva que el trabajador tena con el comportamiento de riesgo. Si era
ser profesional, como en ejemplos anteriores, podra buscar comportamientos
alternativos, que no tienen que ver con la tarea de riesgo. Por ejemplo formar a los
novatos podra ser un comportamiento alternativo que le hace sentirse profesional.
Y realizar una nueva comprobacin de calidad tambin. Leer una revista
especializada sobre los productos en los que trabaja tambin podra ser. Y esta
ltima la puede incluso realizar fuera del trabajo.
As que en este segundo caso complementamos el comportamiento alternativo a la

tarea, que aceptamos ambas partes, con otras alternativas, que pueden ser
aceptadas solamente por la otra persona, y que cumplen la intencin positiva. Es
un apoyo aadido que har todava ms difcil que la persona regrese al
comportamiento de riesgo.

6 La escucha y el uso del lenguaje de influencia
6.1 La escucha
Como ya sabis, la comunicacin es un camino con doble va. Comunicarse es

expresar y escuchar. La escucha es tan o ms importante, ya que en una
interaccin si alguien no escucha, la comunicacin fracasa.
Aprender a cmo escuchar es un aspecto de la comunicacin a la que no se le

presta mucha atencin. A la mayora de nosotros no nos lo ensean en la escuela ni
tampoco en casa. Todos, padres, madres, maestros, amigos nos dicen que hay que
escuchar, pero nadie nos ensea cmo hacerlo. As es que, la mayora de nosotros
lo aprendemos a escuchar por nuestra cuenta.
Os vamos a presentar algunas formas tiles y prcticas para mejorar tus

habilidades de escucha. Convertirse en un gran oyente es cuestin de tiempo, es un
proceso que lleva tiempo, paciencia y prctica. Aprender a ser un buen oyente tiene
mltiples recompensas, y lo iris comprobando por vosotros mismos a medida que
os vayis manejando grcilmente en las diferentes tcnicas de escucha.
Nosotros creemos que la escucha eficaz es la base para encontrar satisfaccin y

xito en las relaciones interpersonales. Tanto en el mbito laboral como en tu vida
privada. Tenemos una tendencia a segmentarnos como personas segn el lugar en
el que nos encontremos. Lo cierto es que, aunque cambiemos de rol, seguimos
siendo la misma persona. Por ello, este tipo de tcnicas de carcter interpersonal,
nos sirve para cualquier mbito. Ya que, en todas las reas de nuestra vida nos
relacionamos con personas.

6.1.1 La diferencia entre or y escuchar
Escuchar es fundamental para la mayora de los puestos de trabajo. Muchos

trabajos implican la comunicacin y relacin con otros. Otras incluso dependen del
establecimiento de buenas relaciones y el entendimiento para poder llegar al xito,
como son aquellos trabajos en los que se trabaja en grupo constantemente.
La toma eficaz de decisiones requiere la habilidad de recoger y analizar la

informacin que escuchamos, al igual que requiere de la habilidad de observar y
analizar la informacin que vemos. Las relaciones diarias en el trabajo con nuestro
jefe, compaeros y resto de personal dependen de la habilidad de escuchar
eficazmente.
Para la mayora de nosotros escuchar de manera eficaz es tarea difcil. A veces

confundimos el acto de or con escuchar. Sin embargo, la principal diferencia entre
or y escuchar consiste en que escuchar supone comprometerse plenamente en
concentrarse en lo que dice y siente la otra persona, hasta obtener una idea precisa
de su mapa o manera de comprender el mundo. La escucha requiere el empleo de
la flexibilidad. Or es un proceso fsico. Escuchar es un acto voluntario. Cuando
omos, nos limitamos a observar aquello que la otra persona piensa; cuando
escuchamos pensamos y sentimos con la persona. Or es pasivo; escuchar es
activo.
6.1.2 Ventajas de escuchar
Hay muchas razones para animarse a desarrollar las habilidades para una escucha
eficaz. Algunas de ellas son:
Mejora la comunicacin.
Responsabilidad sobre ti mismo.
Reduce las discusiones.
Ayuda mejor a comprender mejor el mundo que le rodea.
Mejora la calidad de las relaciones.

Las consecuencias de que una persona se sienta escuchada suelen ser:
Actitud ms abierta.
Mayor colaboracin y comunicacin.
Mayor sensacin de confianza.
Tendencia al acuerdo y a la negociacin.
Mayor tendencia a compartir la informacin.
Mientras que, cuando una persona no se siente escuchada:
Actitud defensiva.
Tendencia a no colaborar y a callar.
Sentimientos de inseguridad e incomodidad.
Sentimientos de desamparo.
Mayor probabilidad de darse malos entendidos, interpretaciones.
6.1.3 Tipos de escucha
Existen diferentes tipos de escucha que iremos explicando generosamente a lo

largo del captulo. Diferenciamos entre:
1. Escucha pasiva.
2. Escucha activa.
Dentro de la escucha activa est lo que denominamos acompaamiento emocional.
6.1.4 Escucha pasiva
Hay en algunos momentos en los que deseamos compartir nuestras

preocupaciones, deseo e inquietudes con otras personas, sin ninguna intencin de
recibir consejos o sermones por su parte. Simplemente deseamos ser escuchados y

sentir que somos comprendidos. Es algo as como el deseo de ser escuchado y nada
ms que eso. En este caso, como buenos oyentes, sera suficiente con escuchar
atentamente en silencio. Practicar mientras se escucha en silencio en rapport ser
imprescindible.
A ms de uno o de una le costar especialmente este tipo de escucha. Hay otras

personas, en cambio, que son maestras en la escucha pasiva. En general, cuando
alguien acude a nosotros a contarnos alguna cuestin, acostumbramos a dar
consejos, usar frases hechas y refrenes, decirle a la persona que no es tan
importante lo que cuenta que hay otras personas que tienen ms problemas, y
otras muchas maneras de intervenir.
No es frecuente encontrar oyente que muestren una actitud respetuosa y abierta a

escuchar sin intencin de intervenir. Por tanto, este tipo de escucha es un reto. Sin
embargo, funciona muy bien y genera en el hablante una sensacin de confort, de
estar siendo acompaado y de estar siendo comprendido por el oyente.
La escucha pasiva es sencilla de practicar. Basta con escuchar atentamente y hacer

rapport con la persona. Bastara por tanto con incorporar:
Postura corporal similar.

Velocidad similar a los movimientos y gestos.
Tono y velocidad de hablar.
Sigue la energa de la otra persona.
Respira al ritmo de tu interlocutor.
Incorpora palabras y las expresiones que emplea la persona.
Cuando la pongis en prctica, comprobaris el enorme poder de este tipo de

escucha. Y cmo la persona, simplemente siendo escuchada, encuentra sus propios
caminos y soluciones sin necesidad de que nosotros opinemos o intervengamos.
Como os digo, el reto aqu es no querer imponer el propio mapa y las propias
opiniones.

He aqu un ejemplo:
OPERARIO: Ya est bien con tanto presionar con que hay que cumplir con las
normas de seguridad y sacar la produccin!
MANDO: Ya.
OPERARIO: es que no os dais cuenta de lo difcil que resulta?
MANDO: (silencio)
OPERARIO: Es imposible conseguir todo! Me da rabia, porque a m me gusta hacer

bien mi trabajo.
MANDO: Ya.
OPERARIO: Y me agobio queriendo hacer todo a la vez y bien. Me cuesta hacerlo.
MANDO: (silencio)
OPERARIO: Algo habra que hacer. Yo as no puedo seguir.
MANDO: Ya.
OPERARIO: Supongo que podra practicar despacio y poco a poco ir mejorando el

ritmo.
MANDO: Claro.
6.2 Escucha activa
En este tipo de escucha, se expresa al hablante que le estamos comprendiendo, y

ms en concreto, qu estamos entendiendo de lo que nos cuenta. Para que la
escucha sea activa, conviene que rena las siguientes caractersticas:
Retroalimentacin: reflejo de lo que hemos captado.

Aqu y ahora: El compromiso de escuchar o no escuchar.
Ponerse en la piel del otro: Entender otros mapas y enriquecer el nuestro.
Aceptacin: Actitud no crtica y libre de juicios y moralidad.

Retroalimentacin
Retroalimentar o dar feedback, como ya sabis, consiste en dar una respuesta o

emitir una reaccin manifiesta al hablante respecto a lo que dice o hace. En la
escucha activa, se trata de reflejar qu es lo que hemos captado de su cometario.
La persona que nos acaba de contar algo, necesita saber cmo est llegando su
mensaje, es decir, si est siendo bien recibido por nosotros, antes de continuar.
Por ejemplo:
A: Me siento abatido con los resultados que hemos conseguido mi equipo y yo este
ao.
B: O sea, que te sientes entristecido con los resultados.
Es muy importante que en este proceso de dar feedback, seis lo ms objetivos y

especficos posibles. No caer en interpretaciones, o dar por hecho nada antes de
estar completamente seguros. Ms vale pecar de tontos que de listillos.
Por ejemplo:
A: Me encanta trabajar con este grupo!

B: O sea, que estaras mal trabajando con otro grupo.
Decir esto ltimo que dice B, supondra sustituir nuestras suposiciones por lo que
realmente ha dicho A. Esto es algo que se hace muy a menudo, dar por hecho o
adelantarnos a lo que quiere decir la persona. Con personas de confianza, puede
que en ocasiones nos funciones. Siempre y cuando no implique o suponga un tema
de gran repercusin emocional para la otra persona. Por ejemplo, si nuestro amigo
nos habla de algo que le preocupa o le disgusta de su pareja, raro ser el momento
en el que le guste que nosotros interpretemos o supongamos como debera ser o lo
que realmente ocurre en esa relacin. Al menos que nos lo pida explcitamente o
creamos que es estrictamente necesario intervenir de una manera ms directa y
menos respetuosa.

En cualquier caso, ofrecer feedback es una manera estupenda de percibir con

mayor detalle y precisin el mapa de la otra persona. En este punto, podemos
valernos de dos recursos para dar feedback:
A travs del metamodelo del lenguaje que vimos en profundidad en el captulo

siete. Aplicando preguntas para conocer con precisin que significa exactamente
lo que quiere decir la persona.
A travs de aclaraciones como:
Quieres decir que?

Es decir,
O sea,
A ver si lo entendido, cuando dices X te refieres a?
Aqu y ahora
Cuando uno decide escuchar a otra persona, esta decisin supone comprometerse
con el momento presente y con la relacin con esa persona en partculas en ese
momento concreto, ello nos permitir transmitir congruencia y honestidad hacia
nuestro interlocutor. Por supuesto, se tiene derecho a decidir no querer escuchar a
alguien si no lo deseamos, lo que es en realidad igualmente un compromiso, ya que
est decisin de no escuchar tambin requiere de congruencia. Igualmente, si
escuchamos sin tener ninguna gana nuestro interlocutor percibir la incongruencia,
ya que nuestros mensajes no verbales inconscientes no delatarn.
Viajar a aos luz del lugar y el momento, pensando en muchas otras historias que
nada tienen que ver con el momento presente, resulta incompatible con una
escucha activa plena. Decidamos lo que decidamos, conviene que seamos
congruentes con ello, tanto si decidimos escuchar como si no. Quedarse a medio
camino nos acarrear muchos conflictos con otras personas.

Ponerse en la piel ajena
La parte esencial de una verdadera escucha reside en entender al otro. Entenderlo

desde la percepcin de sus circunstancias particulares desde su mapa particular.
Entender otros mapas, enriquece el nuestro. Suma caminos y puentes para
relacionarnos con un abanico ms amplio de personas.
Como hemos dicho en otros momentos, el hecho de ponernos en el mapa del otro
no supone perder el nuestro. Es decir, no se trata de que le d la razn al otro y
subestime lo que yo creo. Simplemente se trata de comprender cmo la otra
persona en sus circunstancias y con el mapa del mundo que posee, es razonable
que piense, acte y sienta de la manera en la que lo hace. Se trata de acercarnos a
su historia.
Y como en toda circunstancia en la que nos interese establecer una relacin de

confianza, es imprescindible el establecimiento del rapport como base. Da igual que
escuches atentamente o que utilices el lenguaje de la ms sutil y elegante de las
maneras. Si no ests en rapport, no llegars exitosamente a la otra persona.
Aceptacin y contencin emocional
Cuando escuchamos a alguien o deseamos ser escuchados, seguramente nos

abramos ms cmodamente ante personas con las que no nos sentimos juzgadas ni
criticadas. El juicio hace que resulte ms difcil y complicado influir positivamente
sobre la otra persona. Juzgar al otro es uno de los principales impedimentos para
que sta se sienta acompaada y comprendida. Es muy importante aceptar todos
los sentimientos que se expresen, por muy extraos, inadecuados o socialmente
cuestionables que puedan parecer.
Cuando aceptamos la forma de sentirse de la otra persona y se lo expresamos,

habr mayor probabilidad de que por s misma encuentre otros caminos, otras
posturas que le permitan salir de esa situacin, al sentirse segura ante nuestra
aceptacin y actitud de no-juicio.

Por tanto, cuando escuchamos a una persona conviene que nos centremos primero
en los aspectos emocionales, y despus en los aspectos lgicos o de conducta. Si lo
hacemos al revs, que es una tendencia muy usual:
Por ejemplo:
A: Te parece normal que me diga eso? Me he sentido humillada.

B: Por favor, mira que eres exagerada! Te lo ests tomando a la tremenda, y es
una tontera. No entiendo cmo es que te sientes tan mal por una tontera as.
Este sera un ejemplo de otros muchos otros en los que, antes de acompaar en su
emocin a la persona, tomamos una postura lgica y racional y juzgamos cmo se
siente. Esta es una va infalible para que la persona se sienta juzgada y decida o
bien, cerrarse en banda o bien tomar una actitud defensiva y tal vez enfadarse con
nosotros. Acompaar a la persona en su disgusto, le dar el espacio para sentir lo
que siente, y de esa manera, la emocin se diluir y la misma persona
seguramente se d cuenta de que tal vez se lo podra estar tomando como algo
personal.
Las emociones surgen en un contexto en el que la persona valora que un aspecto

importante para ella est en juego. Es por ello, que todo el organismo se activa en
forma de emocin a modo de supervivencia. Habr momentos en los que nuestras
emociones se activen y las percibamos como inadecuadas para ese contexto o que
otros tengan respuestas emocionales que nos parecen que no vienen a cuento en
ese momento. Sin embargo, a pesar de que elaboremos la ms refinado de los
razonamientos, los circuitos neuronales implicados en la activacin de la emocin
seguirn actuando cumpliendo su funcin.
La emocin y la razn tienen se activan desde circuitos diferentes circuitos.

Bilgicamente se prioriza la respuesta emocional antes que la racional,
especialmente cuando la emocin ya ha sido desencadenada. Es por ello que
muchas veces nos resulta ineficaz tratar de argumentar racionalmente la forma de
superar ese estado emocional.
Cuando sentimos una emocin, muchas veces trabajamos por inhibirla, por hacerla
desaparecer a travs de la voluntad. A veces, esta medida puede tener cierto efecto

si la intensidad de la emocin no es muy grande, sin embargo, como nuestra propia

experiencia nos indica:
Es un efecto transitorio que volver.

La persona no est muy atenta al razonamiento porque se encuentra
esforzndose por inhibir la emocin.
Por ello, proponemos que, a la hora de influir en un estado emocional:
1. Acompaemos mediante el rapport.

2. Reflejar y aceptar la emocin sin criticarla.
3. Concentrarse en primer lugar el dar feedback emocional.
4. Cuando la persona haya reducido la intensidad de su emocin, se pueden
empezar a atender los aspectos lgicos: propuestas, soluciones, nuevas
perspectivas, razonamientos, etc.
Para que entendis mejor porqu las corrientes de psicologa humanista apoyan
esta postura, he recogido aqu esta imagen de nuestro cerebro. No s si alguna vez
os habr ocurrido que, estando en vuestra casa os hayis asustado al ver una
montaa de ropa que pareca ser una persona. Y al echar un segundo vistazo,
hayis concluido que se trataba de ropa echada en una silla, y no de un extrao
asesino en serie. Sin embargo, vuestra primera respuesta ha sido la emocional.
Seguramente podris recordar como en milsimas de segundo vuestros msculos

se tensaban, vuestra respiracin y el ritmo cardiaco se aceleraba, y os envolva una

sensacin de miedo repentino ante la posibilidad de que fuera un asesino o
desconocido. A los segundos, cuando habis procesado la informacin visual, os
dais cuenta de que se trata de ropa.
Este es un ejemplo tonto de otros muchos que puede ayudaros a comprender por
qu es tan importante acompaar la emocin y luego entrar en el aspecto racional.
Como veis en la imagen, ante un estmulo el cerebro lo procesa a travs de dos
vas. La va rpida conecta con la amgdala, que es la encargada de despertar las
respuestas emocionales en nosotros. Es un atajo.
En la otra imagen, podis ver la evolucin de nuestro cerebro. En la imagen, se

distinguen tres celebros para diferenciar el orden de evolucin: el cerebro
reptiliano, el lmbico y el neocrtex. Los tres cerebros estn interconectados a nivel
neuronal y bioqumico y cada uno controla distintas funciones de nuestro cuerpo,
afectando directamente a nuestra salud, bienestar y rendimiento personal,
profesional o acadmico.
El reptiliano regula las funciones fisiolgicas involuntarias de nuestro cuerpo y es el

responsable de la parte ms primitiva de reflejo-respuesta. No piensa ni siente
emociones, slo acta cuando nuestro cuerpo se lo pide: control hormonal y de la

temperatura, hambre, sed, motivacin reproductiva, respiracin La frase "cerebro

reptiliano" deriva del hecho que el cerebro de un reptil es dominado por el tronco
enceflico y el cerebelo, que controla el comportamiento y el pensamiento
instintivos para sobrevivir. Este cerebro controla los msculos, equilibrio y las
funciones autonmicas (ej. respiracin y latido del corazn). Por consiguiente, es
principalmente reactivo a estmulos directos.
Por encima del reptiliano, tenemos el sistema lmbico, almacn de nuestras

emociones y recuerdos. En l se encuentra la amgdala, considerada la base de la
memoria afectiva. Esta porcin del cerebro deriva del "cerebro viejo del mamfero".
El sistema lmbico es el origen de emociones e instintos (ej. comer, luchar, huir, y
comportamientos sexuales). Cuando esta parte del cerebro es estimulada, tal como
por corriente elctrica ligera, las emociones son producidas. Todo en el sistema
lmbico es "agradable o desagradable." La supervivencia est basada en la evasin
de dolor (desagradable) y la recurrencia de placer (agradable).
El sistema lmbico incluye la amgdala, el hipotlamo, y el hipocampo. El sistema

lmbico tiene que interactuar con el neocrtex porque no puede funcionar
completamente solo. Necesita interaccionar con el neocrtex para procesar las
emociones.
Por ltimo, tenemos el neocrtex o cerebro racional, que es quien permite tener
conciencia y controla las emociones, a la vez que desarrolla las capacidades
cognitivas: memorizacin, concentracin, autorreflexin, resolucin de problemas,
habilidad de escoger el comportamiento adecuado es la parte consciente de la
persona, tanto a nivel fisiolgico como emocional. El neocrtex, tambin conocido
como la corteza cerebral, se encuentra en el cerebro de mamferos ms
evolucionados, y es responsable de pensamiento avanzado, razn, habla, y el
conocimiento.
Para hacerlo ms fcil y comprensible, agruparemos el primer y el segundo cerebro

y lo llamaremos cerebro emocional inconsciente; y al tercero, lo llamaremos
cerebro racional consciente.

6.3 Lenguaje de influencia y los conflictos. Las posiciones en la relacin.
Como sabis, las palabras que empleamos tienen mucho poder y pueden perpetuar
dinmicas disfuncionales o bien favorecer el entendimiento mutuo y la negociacin.
Podemos, a travs de las palabras, adentrarnos en estados agradables y
desagradables. Os quiero hablar de ciertas expresiones que solemos emplear con
mucha frecuencia, que ayudan enormemente a favorecer los conflictos y los malos
entendidos, y a sustituirlas por otras expresiones que nos ayuden en nuestras
relaciones con los dems.
Mensajes t.
Mensajes yo.
Pero.
S, y tambin.
Sistemas representacionales.
Mensajes t
Los mensajes t son aquellas expresiones que hacen referencia a la otra persona,
destacando sus errores, su forma de ser o atribuyndole el poder de modificar mi
estado sin ninguna intervencin por mi parte. Al ser construcciones verbales que se
relacionan con el hecho de juzgar desfavorablemente a la otra persona. Por
ejemplo me haces estar triste, me aburres. Son un medio prcticamente
infalible para generar o mantener conflictos. Expresar nuestro malestar a travs de
mensajes t permite que la otra persona reciba nuestro mensaje como un ataque,
haciendo ms probable su contraataque.
Los mensajes t suponen desviar la atencin hacia el otro; lo que el otro hace, dice
o es segn nosotros. Dejamos de centrarnos en lo que realmente importa: Cmo
me afecta a m lo que sucede?
Con una persona en una determinada situacin puedo sentir que estoy perdiendo
los nervios. Expresar esta experiencia puede hacerse a travs de mensajes t o yo:
Mensaje t: Me pones de los nervios

Mensaje yo: Me pongo nervioso cuando
Por supuesto, el impacto de nuestro mensaje en uno u otro caso ser totalmente
diferente.
Mensajes yo
Los mensajes yo implican tomar la propia responsabilidad sobre mis sentimientos,

pensamiento y conductas. Para ello, expreso cmo hago yo para sentirme afectado
de la manera en que me siento por la situacin. Suena muy diferente ante una
misma situacin decir no me gusta escuchar eso que dices o eres muy cruel
dicindome eso. La persona que los recibe sentir algo totalmente distinto ante la
recepcin de estos dos mensajes. La segunda opcin hace un juicio y una crtica
que no ayudar en absoluto a superar el conflicto.
Para emplear los mensajes yo es necesario que nos centremos en cmo hacemos
para activar la situacin, cmo hago para que me influya de esa manera en la que
me influye, cmo me lo tomo, cmo interpreto la situacin. De esta manera, no
habr lugar para el contraataque de la otra persona. Por ejemplo, siguiendo el
ejemplo anterior me pongo nervioso cuando escucho que levantas el tono de voz.
De esa manera, estoy sealando lo que la persona hace sin juzgarlo, centrndome
en que mi problema es cmo me lo tomo, cmo vivo yo que alces la voz.
El hecho de que las frases que empleamos contengan yo al principio no implica

necesariamente que se trate de un mensaje t. Por ejemplo yo pienso que eres un
irresponsable, ya que este sera ms bien un mensaje t camuflado.
Pero
Las conjunciones adversativas como pero, aunque, sin embargo etc, tienen
el efecto de contraponer lo que venga detrs de ellas a lo que tena delante. Es
decir, el pero anula la validez de la frase anterior y hace prevalecer lo que se
menciona en ltimo lugar.

Por ejemplo, no produce el mismo efecto en una persona si le digo Jaime es buena
persona pero es un engredo que si digo Jaime es engredo, pero es buena
persona. Con este ejemplo podemos darnos cuenta de que dejando la frase
favorecedora en segunda posicin, emitimos un mensaje ms positivo. O lo que es
lo mismo, si la frase menos favorecedora para la persona va antes que pero,
mejoraremos notablemente el mensaje, hacindolo ms positivo. Sin embargo,
creemos que sigue siendo arriesgado utilizar pero, ya que de alguna manera
estamos expresando que la parte descrita en la primera parte debera ser de otra
manera, que no es muy deseable.
Las conjunciones adversativas tienen precisamente como caracterstica que niegan

el valor al realizar un juicio negativo de la primera frase. Esa es la esencia.
Este carcter juicioso de las adversativas es especialmente peligroso en algunas

conversaciones entre personas. X podra decir yo pienso que esto es as, a lo que
Y podra contestar s, pero en realidad esto es de esta manera. No importar
mucho si Y sonre al anular a X dando a entender que su mapa del mundo es ms
acertado, X detectar que su afirmacin ha sido negada, aunque no sea muy
consciente de ello.
El pero es como un borrador universal, ya que minimiza y reduce el valor de lo que

se ha sealado previamente antes que l. Es una manera excelente de expresar a
la otra persona que su mapa es peor que el nuestro. Lo que muy probablemente
acarrear en la otra persona una actitud defensiva, y un camino para los conflictos.
S, y tambin
Como os deca, s, pero trata de imponer su mapa, suponiendo que hay

solamente una verdad y que precisamente es la ma. Existe un mapa mucho ms
til y prctico para tener relaciones ms exitosas: el que supone que cada persona
ha captado una parte vlida de la realidad.
Como sabis, por limitaciones neurolgicas slo podemos percibir algunos aspectos
de cualquier situacin, por lo que, a travs de retazos de verdad de unos y otros,
podemos construir sumando una propuesta ms rica y completa.

Las conjunciones copulativas como y, tambin o adems nos sirven para dar
espacio tanto a tu mapa como al mo. Y siguiendo el ejemplo que hemos puesto
anteriormente, utilizando conjunciones copulativas este sera el resultado:
X: Pienso que los tiempos hoy en da no son buenos.

Y: S, y tambin ha habido grandes cambios.
Sin duda sonara diferente si hubisemos empleado pero. Utilizar las conjunciones
copulativas cuando queramos llevar a un acuerdo mutuo ser de gran utilidad y nos
dar muy buenos resultados.

7 Reconectar el lenguaje con la experiencia: el metamodelo
7.1 Introduccin al Metamodelo del lenguaje
7.1.1 Introduccin
Hablamos continuamente sin esfuerzo y sobretodo, sin ser conscientes, muy a

menudo, del poder de las palabras. Las palabras tienen el poder de evocar
imgenes, sonidos y sensaciones en el oyente o el lector. Cuando alguna persona
nos cuenta algo, con bastante probabilidad estemos evocando internamente el
significado que para nosotros tienen dichas palabras. Por ejemplo, si nos est
contando su ltimo viaje al Caribe, tal vez en el momento que nos nombre la
palabra playa, estemos internamente experimentando ciertas sensaciones, como la
arena entre los dedos de nuestros pies, la brisa clida acariciando nuestra cara, el
sonido de las olas rompiendo en la orilla, el sol radiante brillando en el horizonte o
cualquier otra cosa.
Seguramente muchos de vosotros recordis aquel ejemplo del captulo de Los

Sistemas Representacionales, cuando os invitaba a recordar el sabor del gajo de
limn en la boca. La palabra limn despierta en nosotros una experiencia sensorial,
aunque no sea real o est sucediendo en este preciso momento que est comiendo
un limn. As ocurre con todas las palabras. Las palabras pueden comenzar o
romper relaciones, provocar disputas o incluso guerras todo porque cada uno
internamente las experimenta segn su modelo del mundo o su mapa. Cada uno
experimenta el mundo de forma diferente y nica. Y cada uno expresa con sus
palabras la forma en la que experimenta el mundo, que es ni ms ni menos, como
ya sabemos la forma en la que piensa.
Las palabras tienen un poder enorme, pueden ayudar a ponernos de buen humor,
alegres, etc., o de malsimo humor. Hay ciertas palabras que despiertan en
nosotros experiencias muy fuertes e intensas. Una palabra que te evoca un
recuerdo con una gran carga emocional. Puede ser por ejemplo que alguien te

llame como te llamaban tus padres de pequeo, una palabra que te recuerde a
algn lugar en el viviste momentos intensos, un insulto determinado, etc.
Las palabras, en s mismas, estn vacas de significado. A caso sents algo cuando
os hablan en un idioma que desconocis por completo? Pueden estar incluso
insultndonos, que esas palabras no evocan absolutamente nada para nosotros. O
todo lo contario, pueden estar halagndonos en suajili, sin embargo, como esas
palabras no tienen significado para nosotros, en nuestros odos suenan huecas,
son palabras extraas y no experimentamos nada.
Cmo damos significado a las palabras? Pues damos significado a las palabras
mediante asociaciones a objetos, personas o situaciones. Seguro que estamos de
acuerdo en lo que significa la palabra pastel, o la palabra pie. Y pienso que en
algn momento (afortunadamente muchos) hayamos compartido una experiencia
similar con el objeto pastel, en el que hemos tenido una visin similar, y un olor y
textura similar de un pastel o torta, y por tanto queda asociada la palabra a un
objeto que supone una experiencia sensorial. An y con todo sabemos que si
pedimos a un grupo de personas que piensen en un pastel, la experiencia que
tendrn ser diferente, y el pastel que cada uno ha experimentado seguro que ser
diferente al de los dems.
Con ciertas palabras se abre un universo infinito, en cuanto al significado, como por
ejemplo, amor, libertad o compromiso. Podramos pasarnos una vida entera
debatiendo el significado de estas palabras abstractas.
Lo mismo ocurre con palabras como Seguridad, Salud, Riesgo, Prevencin,

Accidente, etc. Para cada cual si significado ser diferente, pueden ser matices o
pueden ser diferencias enormes. Para una persona Riesgo puede suponer algo
necesario para que su vida sea entretenida y excitante, sin lo que no podra vivir, y
para otra persona supone algo con lo que hay que conducirse con precaucin, ya
que puede suponer perder la vida. Y tenemos en nuestras personas para las cuales
el significado de la seguridad y la salud es diferente. No s si alguna vez os lo
habais planteado seriamente. Merece la pena, ya que podemos encontrarnos
informaciones muy valiosas que explican los comportamientos de muchas personas
respecto a la seguridad y salud.

Entonces, cuando hablamos y escuchamos, cmo sabemos que hemos entendido a

alguien? Cmo sabemos que nos han entendido? Cuando alguien nos ha contado
algo, hemos atribuido unos significados a sus palabras, nuestros significados, los de
nuestro mapa, nuestro modelo del mundo. No hay garanta de que sea el mismo
significado que el de la otra persona, que el que nos quera transmitir. Hay un
juego, que es posible que conozcis, y que incluso igual habis practicado, en el
que en un grupo de personas, una de ellas transmite una informacin a otra, sin
que las dems puedan saber lo que es. Esta ltima hace lo mismo con otra
persona, transmitindole la informacin que le ha dado la primera. As hasta la
ltima persona del grupo. Qu ocurre al final?, que cuando la ltima persona
transmite al grupo la informacin que ha recibido, no suele parecerse nada a la
primera informacin emitida por el primero.
Dos personas que dicen que les fascina leer, podran sorprenderse al descubrir que
en realidad, esta aficin que pareca comn, resulta muy dispar. Puede que uno se
refiera a que le gusta leer revistas de pesca, caza y buceo; mientras que la otra
persona disfruta leyendo novelas policacas.
Si yo os cuento que ayer estuve todo el da relajndome, tal vez alguno de vosotros
imagine que estuve tumbado sobre el csped de algn parque de la ciudad
disfrutando del sol y la brisa, o que estuve en la montaa tumbado, o recib un
delicioso masaje. Pues bien, lo cierto es que lo que realmente estuve haciendo es
cocinando nuevas recetas toda la tarde. Ms de uno estar pensando vaya
manera de relajarse tan extraa!. Cmo es posible que una palabra, relajacin en
este caso, evoque cosas tan diferentes para cada uno de nosotros? Y no slo eso,
cmo es posible que nos lleguemos a entender cuando cada uno experimenta las
palabras de una manera tan nica y diferente? Estos ejemplos que os he puesto
son ejemplos tontos, no ponen en juego grandes cosas. El hecho de que t
imagines la relajacin como un masaje con SPA y yo me imagine sentando en el
sof ms cmodo de mi casa viendo una pelcula, no pone en juego nada serio. La
mayora de las veces, los significados estn ms o menos cercanos y nos permite
entendernos adecuadamente con los dems.
Sin embargo, en muchas ocasiones, sobre todo en las relaciones ntimas o en el

trabajo, es fundamental comunicarse de manera extremadamente especfica y
concreta, precisamente para no dar lugar a que las personas evoquen en sus

mentes cosas que no son, o cosas que no estamos queriendo decir. Seguramente,
en estos casos ms delicados y en los que est mucho en juego, sea interesante
asegurarse de que la otra persona ha comprendido el significado de nuestras
palabras y las comparte. De igual manera, querrs saber exactamente qu significa
o qu quiere decir para la persona eso que me est comentando. Evitando caer en
el clsico yo creo que me quiere decir X cuando me dice Y.
Esto es extremadamente importante en el campo de la seguridad y salud. He

conocido muchos accidentes en los cuales una de las causas principales ha sido
precisamente la falta de informacin precisa sobre la tarea, las instrucciones
concretas. O a no haber contrastado con la otra persona que ha entendido
correctamente la instruccin que le hemos dado.
Desde luego ante una falta de informacin precisa, finalmente la persona que la
recibe la rellenar con su propia interpretacin. Y esta puede ser errnea y llevarle
fatalmente a un accidente.
Los lmites de mi lenguaje son los lmites de mi mente
Ludwig Wittgenstein (filsofo, matemtico, lingista y lgico austraco)
El lenguaje es un filtro poderoso para nuestras experiencias; el lenguaje va

ntimamente unido a la cultura en la que nacemos y crecemos. El lenguaje canaliza
los pensamientos hacia una direccin, haciendo sencillo pensar de algunas maneras
y muy complicado hacerlo de otras. El lenguaje crea realidades. Decimos que crea
realidades porque hace distinciones entre aquello que para esa cultura es
importante, dejando a un lado aquello que no. Por tanto, nuestro lenguaje nos
permite prestar atencin a ciertos aspectos de la realidad, pasando otros por alto.
Hay muchos ejemplos que ilustran esto. Los esquimales tienen al menos cincuenta
palabras para designar la nieve. Su lenguaje cuenta con muchos matices porque
perciben una realidad que nosotros no somos capaces de percibir.
En nuestra cultura no se ha necesitado hacer distinciones sutiles con la nieve como

en su cultura. Las caractersticas geogrficas del lugar impulsaron a crear palabras
que permitieran saber si esa nieve es apta para comer, si es blanca, dura, acuosa,

peligrosa y muchsimas cosas ms. Necesitaban que su lenguaje recogiera esos

matices para poder sobrevivir.
En un pueblo de Nueva Guinea, tienen un nombre distinto para 92 variedades de

arroz. Para ellos, es extremadamente importante hacer esta distincin, ya que su
economa se sustenta en el arroz. Como decimos, el lenguaje hace distinciones en
unas reas u otras dependiendo de lo que sea importante para esa cultura.
Si nosotros comenzsemos a vivir con los esquimales y a aprender su lenguaje,

nuestro mapa se ampliara y volvera ms rico, pues comenzaramos a prestar
atencin a aspectos de la realidad de los que hasta entonces no habamos sido
conscientes. Las personas que aprenden otras lenguas, sufren un cambio en su
manera de pensar. Algunos de vosotros, que conozcis ms de una lengua, ya lo
habris experimentado.
En euskera, el idioma nativo del Pas Vasco, antiguamente la gama cromtica slo
comprenda tres colores: negro, rojo y blanco. Es decir solo tenan palabras para
expresar tres colores. Para expresar verbalmente el azul, decan blanco-negro, una
mezcla entre el negro y el blanco. Por influencias del castellano y del francs,
acab ampliando el lenguaje a muchos ms colores.
Como deca el escritor ingls Samuel Johnson, en el idioma est el rbol

genealgico de una nacin.
Las palabras se asocian a experiencias sensoriales. Una palabra nos puede llevar a
experimentar una vivencia de manera intensa y muy real. Sin embargo, las
experiencias sensoriales no son la realidad, y las palabras no llegan a describir toda
la experiencia sensorial. Las palabras son un smbolo de nuestra experiencia, y
nunca podrn describir la totalidad de dicha experiencia. Es como si tratramos de
mostrar un iceberg entero mostrando slo la punta del mismo. Por ello, si lo
pensamos detenidamente, discutir sobre el significado real de una palabra es casi
como discutir que bebida sabe mejor que otra slo porque t la prefieras.
Nuestra representacin del mundo, nuestro mapa del mundo, determina nuestra
experiencia en l. Por tanto, no es que el mundo o las alternativas que ste ofrece

sean limitados, sino que son nuestras representaciones mentales del mundo las que
nos limitan. Lo iremos comprobando a medida que avancemos con este captulo.
Si me permits, os voy a contar un pequeo cuento que ilustra perfectamente las

consecuencias del uso de las palabras:
El poder de la palabra
Un Sultn so que haba perdido todos sus dientes. Despus de despertar, mand
llamar a un sabio para que interpretase su sueo.
-"Qu desgracia, Mi Seor!", dijo el sabio. "Cada diente cado representa la prdida
de un pariente de Vuestra Majestad."
-"Qu insolencia! Cmo te atreves a decirme semejante cosa? Fuera de aqu!
Castigadle!", grit el Sultn enfurecido.
Ms tarde, el sultn consult a otro sabio y le cont lo que haba soado. Este,
despus de escuchar al Sultn con atencin, le dijo:
-"Excelso Seor! Gran felicidad os ha sido reservada. El sueo significa que
sobrevivirs a todos tus parientes."
El semblante del Sultn se ilumin con una gran sonrisa y orden que dieran cien
monedas de oro al sabio. Cuando ste sala del Palacio, uno de los cortesanos le
dijo admirado:
-"No es posible! La interpretacin que habis hecho de los sueos es la misma que
el primer sabio. No entiendo porque al primero se le pag con un castigo y a ti con
cien monedas de oro."
El segundo sabio respondi:
- "Amigo mo, todo depende de la forma en que se dice. Uno de los grandes
desafos de la humanidad es aprender a comunicarse. De la comunicacin depende,
muchas veces, la felicidad o la desgracia, la paz o la guerra. La verdad puede
compararse con una piedra preciosa. Si la lanzamos contra el rostro de alguien,
puede herir, pero si la envolvemos en un delicado embalaje y la ofrecemos con
ternura, ciertamente ser aceptada con agrado."

7.1.2 El metamodelo del lenguaje
Una palabra bien elegida puede economizar no slo cien palabras sino cien
pensamientos. (Henri Poincar) matemtico, fsico, cientfico terico y filsofo de
la ciencia francs del siglo XX.
Saber cmo utilizar el lenguaje con precisin es fundamental si queremos

comunicarnos de manera eficaz y sacar el mximo partido al lenguaje. Cuando
hablamos, economizamos muchos detalles que podramos compartir. El lenguaje no
puede equipararse a la riqueza de nuestros pensamientos; slo es una
aproximacin de lo que ocurre dentro de nosotros. Cualquier persona que quiera
traducir en palabras una vivencia compleja, experimentar que el lenguaje no
refleja dicha vivencia con exactitud. A pesar de que lo que nos contamos o
contamos a los dems no coincida exactamente con la vivencia, tendemos a
funcionar basndonos en la versin verbal reducida y no totalmente exacta de la
experiencia directa.
Al comunicarnos, lo que hacemos es acotar la informacin de la estructura profunda

(es decir, de toda nuestra experiencia sensorial interna), as la llamamos. De no ser
as, sera una locura conversar con otros, adems de terriblemente aburrido.
Algunos de estos, por as decirlo, resmenes que hacemos, nos perjudicarn
mucho; otros nos resultarn francamente tiles. La estructura profunda en una
situacin podra ser estoy triste porque no he conseguido el ascenso que esperaba
en el trabajo, podra expresarse de diversos modos:
No me apetece hablar con nadie.

El mundo es un lugar injusto.
Nunca consigo lo que quiero.
Cada frase se basa en la misma afirmacin interna de referencia, es decir, se

refiere a la estructura profunda de estoy triste porque no he conseguido el ascenso
que esperaba en el trabajo. Sin embargo, las frases han transformado en alguna
medida esa afirmacin, y nos han alejado de ella. Estas manifestaciones, es decir,
eso que decimos se le llama estructura superficial. Estas estructuras son ms
pobres en informacin cercana a la experiencia real que la estructura profunda.

Para que os resulte ms sencillo comprender, tal vez os ayude pensar en un rbol.
El tronco, las ramas, las hojas seran la estructura superficial, es decir, lo que
decimos. Mientras que las races, de metros y metros de profundidad que se
hunden bajo tierra para buscar agua y nutrientes, seran la estructura profunda. La
estructura superficial es la versin simplificada de la estructura profunda. Es lo que
se muestra. Lo que se dice.
A menudo limitamos nuestra idea de las posibilidades que ofrece la realidad a

travs de expresiones lingsticas como no puedo, nunca voy a ser feliz,
siempre es igual, etctera. Las situaciones limitantes pueden ser mantenidas en
muchas ocasiones por las estructuras superficiales que las describen. Un ejemplo
podra ser una persona que dice no puedo, puesto que haciendo esta afirmacin
lo ms probable es que permanezca pasiva, y finalmente efectivamente no pueda.
John Grinder y Richard Bandler desarrollaron un modelo sistematizado que permita

volver a conectar el lenguaje con la experiencia profunda y lo llamaron:
metamodelo del lenguaje.
Tiene todo el sentido, puesto que la palabra meta proviene del griego y significa
ms all o en un nivel diferente. El metamodelo se desarroll, observando a dos
de los mejores psicoterapeutas: Fritz Perls (padre de la psicologa Gestalt) y
Virginia Satir (terapeuta familiar). Observaron que estos expertos obtenan
resultados extraordinarios de sus pacientes pidindoles que fueran ms especficos
sobre lo que contaban, utilizando una serie de preguntas para recoger informacin
y comprender mejor el problema de sus clientes fueron desarrollando un modelo
para abordar la comunicacin mediante el lenguaje.
Grinder y Bandler observaron que, al moverse desde la estructura profunda a la

superficial, es decir, al poner en palabras sus experiencias, las personas, de manera
inconsciente:
Presentaban informacin parcial sobre la experiencia (omisin).

Generalizaban a la hora de observar el mundo y a los otros ignorando posibles
excepciones y condiciones especiales (generalizacin).
Fantaseaban sobre lo que es posible o lo que haba sucedido (distorsin).

Para recuperar informacin que faltaba como resultado de las omisiones,

generalizaciones y distorsiones, identificaron doce patrones con sus
correspondientes preguntas y lo llamaron el metamodelo. El metamodelo del
lenguaje busca especificidad y detalles para conocer ms profundamente el modelo
del mundo de una persona. Toda comunicacin humana tiene el potencial de ser
ambigua, lo que puede llevar a problemas y, a menudo lo hace. El propsito de
estas preguntas es atajar esta ambigedad para acceder directamente a la
informacin que falta.
Este modelo sirve para analizar y modificar maneras en las que, a travs del
lenguaje, las personas se dificultan a s mismas el cambio de situaciones que las
limitan. Por as decirlo, quedan atrapadas en su propio lenguaje. En 1975 se
public La estructura de la magia por Science and Behaviour Books. Este libro
recoge mucho material que recopilaron Grinder y Bandler.
El metamodelo del lenguaje nos proporciona un conjunto de preguntas que nos

permiten recuperar informacin desde la estructura profunda del lenguaje a partir
de la estructura superficial. Es decir, a partir de las palabras de nuestro
interlocutor, podemos hacer una serie de preguntas que nos permiten conocer en
ms detalle la experiencia completa del otro a travs de sus filtros mentales
(creencias, valores, etc.). Su objetivo es aclarar significados, identificar limitaciones
y encontrar opciones. No se trata de tener razn, sino de explorar la experiencia
profunda de una persona mientras tambin el otro obtiene una mayor comprensin
de su modelo del mundo.
Una vez dominado, el metamodelo es una herramienta potente y muy til. Sin
embargo, lleva cierta prctica dominar el proceso interrogatorio. Debe ser llevado a
cabo con un alto grado de rapport y se debe usar con moderacin. En caso
contrario la otra persona puede sentirse muy incmoda. Sentir que est siendo
sometida a un interrogatorio, y seguramente se molest y no quiera saber nada de
nosotros. Primero conviene practicar mucho para poder manejarse bien en las
preguntas, ser natural, comprensivo y respetuoso.

Como hemos dicho hace un momento, hay tres procesos mentales universales a
travs de los cuales las personas transformamos la estructura profunda en
superficial: La eliminacin, la generalizacin y la distorsin.
Nuestro sistema nervioso central recibe aproximadamente dos millones de

fragmentos de informacin por segundo. Imaginaos cunto tiempo y energa
precisaramos para poder procesar toda esa cantidad de informacin. Imposible!
Por ello, nuestro cerebro cuenta con mecanismos para poder manejar tanta
cantidad de informacin y hacerla til, prctica y manejable. Eliminamos,
generalizamos y distorsionamos para economizar.
A travs de estos tres mecanismos, la distorsin, la generalizacin y la eliminacin,

pasamos de la estructura profunda a la estructura superficial.
7.2 Generalizacin
Tenemos la habilidad para generalizar a partir de experiencias pasadas, ello nos

permite ahorrar grandes cantidades de energa. Si no generalizsemos, deberamos
hacer las cosas una y otra vez, y pensar en todas la excepciones y alternativas
posibles, lo que nos tomara muchsimo tiempo. Ordenamos nuestros conocimientos
en categoras generales, y adquirimos nuevos conocimientos comparando y
clasificando segn las diferencias.
Sin embargo, esta capacidad nuestra para generalizar las experiencias, puede
tambin limitarnos a la hora de experimentar otras opciones diferentes, resultando
confuso e inadecuado. Sera algo as como dejar de ver los rboles por culpa del
bosque. Si toda una experiencia la metemos en un mismo saco, en un mismo
montn. Cuando hemos sufrido una mala experiencia en el pasado, seguramente
esperemos que todas las experiencias que le asemejen sean siempre iguales. Por
ejemplo, pudimos en el pasado haber visitado un pas en el que algunos nativos nos
trataron de manera irrespetuosa y ofensiva, y actualmente catalogar a cualquier
persona que viva o proceda de dicho pas de mala gente. Llegando a la conclusin
de que los que son de X lugar, son un asco de gente. A caso conocemos a todos
los habitantes de dicho pas? Las generalizaciones pueden limitarnos enormemente,

al amontonar todo lo que se asemeja a un suceso desagradable bajo un mismo

ttulo.
Otro ejemplo podra ser un hombre que ha tenido una serie de desencuentros con
una mujer de la cual estaba terriblemente enamorado, podra llegar a concluir que
las mujeres son peligrosas y decidir de esa manera que nunca encontrar a
ninguna mujer confiable. Es ms, cuando tenga que conocer a otra mujer, su
atencin, de forma inconsciente, se centrar en encontrar aquello que hace
peligroso a esa mujer, ya que tendr puesto ese filtro, debido a la experiencia
anterior. Y seguro que encontrar algo que le parezca peligroso en ella, porque
sabemos que uno encuentra lo que est buscando, y cualquier cosa la considerar
peligrosa. De esta manera reafirmar la conclusin que obtuvo, de que las mujeres
son peligrosas. La profeca que se autocumple. Y cada vez que esto ocurra se
creer su propia afirmacin, hasta que acabar siendo una verdad para l. Que por
supuesto se confirma cada vez que conoce a una mujer. Y ya se convertir en algo
inconsciente, de lo que no se da cuenta, que es y nada ms, y por tanto ya no se
plantear otra posibilidad. De esta manera su experiencia se ha visto totalmente
limitada y empobrecida. Y todo empez con una mala experiencia con una mujer
concreta, con nombre y apellidos, como suele decirse.
Tal vez, algunas de las siguientes generalizaciones te suenen:
La comida china es una porquera.

Todos los hombres son iguales.
Los escritores son personas inteligentes.
Las mujeres son un quebradero de cabeza.
Los irlandeses son unos borrachos.
Todos los polticos son unos ladrones.
El dinero corrompe a las personas.
Las generalizaciones son de carcter dicotmico. Son conclusiones muy rgidas que
no dan cabida a otras posibilidades. Digo que son dicotmicas porque slo dan
lugar a dos alternativas: lo que est dentro y lo que est fuera. O blanco o negro.
Como si la vida no contuviera una gran gama inagotable de grises. Las
generalizaciones no siempre se equivocan, a veces se refieren a hechos: los objetos
nunca caen hacia arriba, la lluvia moja.

Hay bastante diferencia entre estas declaraciones y otras del tipo: nunca hago
nada bien. Para que una persona crea firmemente esta frase, tendra que tener
slo en cuenta aquello que ha realizado mal, y olvidar por completo aquello que s
ha realizado bien. Nadie puede hacerlo todo mal, no existe tal perfeccin. Como
podris daros cuenta, la persona se ha limitado a s misma, ha limitado su mundo,
su mapa, con el uso del lenguaje.
Richard Bandler cuenta una ancdota de una paciente que fue a su consulta por un
problema de falta de seguridad en s misma. Bandler le pregunt:
Ha habido alguna ocasin en su vida en la que se haya sentido segura de s

misma?
No.
Quiere decir que nunca en su vida se ha sentido segura de s misma?
Eso es.
Ni tan siquiera una vez?
No.
Est segura?
Totalmente!
He ah la excepcin a la regla. Sentirse segura de que nunca se ha sentido segura

anulara por completo la generalizacin de que nunca, jams en su vida, se ha
sentido segura de s misma.
Existe otra manera de cuestionar las generalizaciones: exagerndolas hasta llegar

al absurdo. Un ejemplo para que podis entender a qu me refiero: imaginaos una
persona que acude a vosotros dicindoos: Es imposible, nunca voy a poder seguir
todas la normas de seguridad y hacer mi trabajo bien. Ante esto, podras decir:
Tienes toda la razn. Es evidente que es demasiado difcil para ti que puedas llegar
a hacer bien tu trabajo, y adems te comportes de manera segura. Por qu no lo
dejas de intentar ya? Si total, nunca conseguirs hacer las dos cosas a la vez. Da
igual que lo intentes, toda una vida sera insuficiente para poder conseguirlo.
Esto provocar seguramente respuestas del tipo: Bueno, tampoco te pases. No es

para tanto. Yo creo que ya lo podra hacer. Cuando cuestionamos la generalizacin

exagerndola lo suficiente, la persona acabar la mayora de las veces defendiendo

la postura a la que se opona hacia escasos minutos. T permites que la persona
perciba lo absurdo de su postura cuando t la adoptas de manera extrema.
Este es un recurso muy utilizado en contextos teraputicos, con pacientes ansiosos

o depresivos. Es muy tpico que, una persona ansiosa y aprensiva se preocupe
excesivamente por el futuro y se anticipe a hechos que seguramente nunca
ocurrirn, y sin embargo, esa persona ya los est viviendo como si estuvieran
sucediendo. Por ejemplo: Tengo miedo a morirme. Suelo notar que le corazn me
late excesivamente. Tal vez me vaya a dar un ataque al corazn en cualquier
momento, puede que maana o pasado. A lo que el terapeuta contestara:
Incluso podra darte un ataque hoy mismo, nada ms salgas de la consulta. Mejor
qudate en casa y espera a la muerte, que llegar dentro de un par de horas como
mucho con esos sntomas que tienes tan horribles. Puede que ni te d tiempo a
despedirte de tu familia. Una pena, con lo joven que eres. Luego te llevarn al
hospital, tratarn de reanimarme pero para entonces ya estars completamente
muerto. Encima te enterraran bajo tierra, y no me extraara nada que nadie
acudiera a tu entierro. Lo ms probable es que la persona diga algo as como:
Bueno, bueno, tampoco te pases. Que slo son algunas punzaditas cuando tomo
caf con leche.
Dentro de las generalizaciones, se distinguen tres tipos:
1. Cuantificadores universales.
2. Operadores modales de posibilidad.
3. Operadores modales de necesidad.
4. Juicios.

7.2.1 Cuantificadores universales.
Son palabras que indican toda una gama de experiencias en un mismo significado.
Son afirmaciones que generalizan sucesos, excluyendo excepciones u opciones
alternas. Incluyen expresiones como: todo, nada, siempre, nunca, slo, todos,
etc.
Por ejemplo:
Nunca vamos a tener buenos resultados

Todos los jefes son iguales
Nadie se preocupa por su seguridad y salud en esta empresa
Nada de lo que hacemos funciona
Siempre van a ocurrir accidentes
Una cuantificacin universal se produce cuando un ejemplo o un par de ejemplo

que fcilmente podemos contar con los dedos de una mano, se generaliza a todas
las posibilidades. Es cierto que, si no hiciramos este proceso de generalizacin,
nos requerira mucho tiempo y energa pensar en todas y cada una de las
excepciones y alternativas posibles.
Hay momentos en los que merece la pena ser especfico, y pensar en trminos de
cuantificadores universales, puede acarrearnos muchas limitaciones. Las decisiones
no tienen por qu ser o todo o nada. Negar todas las posibilidades o declarar todas
las posibilidades, hace muy difcil localizar una excepcin. Creamos un filtro
perceptivo: veremos y oiremos aquello que queramos ver y or. Nuestra atencin
estar centrada en ver y or exactamente como decimos que son las cosas, dejando
de lado muchas otras.
Bien es cierto, que existen ciertos hechos que son universales, como por ejemplo:
La lluvia cae hacia abajo. Este tipo de declaracin nada tiene que ver con otras del
tipo nunca hago nada bien o nunca vamos a conseguimos buenos resultados. Ya
que, para que alguien crea esto, debe prestar atencin nicamente a una parte,
slo a las cosas que no han salido bien y obviar las ocasiones en las que s salieron

bien las cosas. Como decamos en el captulo anterior, no existe tal perfeccin de
hacerlo todo siempre mal. Estaramos ante un genio.
Los cuantificadores universales se cuestionan preguntando mediante un

contraejemplo: Ha habido algn momento en el que, Recuerdas algn
momento en el que. O tambin pidiendo que especifique la generalizacin,
siguiendo el ejemplo de los jefes son todos iguales, podramos preguntar Qu
jefes especficamente?
7.2.2 Operadores modales de posibilidad.
Hay reglas de conducta ms all de las cuales creemos que no podemos o no

debemos ir. Los operadores modales son expresiones que ponen lmites gobernados
por reglas que se omiten o no se expresan. Los operadores modales de posibilidad
hacen referencia a poder y no poder, posible e imposible. Definen lo que se
considera posible en el mapa de los hablantes.
En las leyes naturales, los operadores modales de posibilidad como: los cerdos no
pueden volar, los seres humanos no pueden vivir sin oxgeno, tienen sentido. Sin
embargo, los lmites impuestos por las creencias de una persona son muy
diferentes. Soy as; no puedo cambiar, No puedo seguir todos las normas de
seguridad, etctera. El no puedo limita, ya que se toma a menudo como un
estado de incompetencia absoluta que no puede ser cambiado.
Fritz Perls, padre de la psicologa Gestalt, cuando sus pacientes decan que no
podan, sola decirles no diga que no puede, diga que no lo har. De esta manera,
el cliente sale de su estado de estancamiento e impotencia, dndole una posibilidad
de eleccin.
Los operadores modales de no puedo, es imposible, sea aclaran preguntando:

Qu pasara si? O Qu te impide?

7.2.3 Operadores modales de necesidad.
Los operadores modales de necesidad, como su mismo nombre indica, incluyen una
necesidad y sta se indica con palabras como debera y no debera, debo y
no debo. Al igual que en los operadores modales de posibilidad, este tipo de
afirmaciones guardan reglas de conductas que no se dicen de manera explcita.
Para sacar a la superficie la regla implcita, puede hacerse preguntando: Qu

habra pasado si hubieras hecho esta cosa o no hubieras hecho tal cosa?
Por ejemplo:
Debera ser sociable

La pregunta desafiante sera: Qu pasara si no lo fueras?
Debera preocuparme ms por los dems
En este caso, la pregunta desafiante siguiendo un poco con el ejemplo anterior
sera: Qu pasara si no lo hicieras?
No debera incumplir las normas de prevencin de riesgos
Aqu, siguiendo la misma lnea, preguntaramos: Qu pasara si lo hicieras?
Una vez que las razones subyacentes y las consecuencias se han trado a la
superficie, podemos reflexionar sobre ellas y evaluarlas. De otra manera, estamos
limitando muchsimo nuestras opciones de comportamiento.
Utilizar debera para hablar de las capacidades se toma, a menudo, como un

reproche o censura. Debera ser capaz de hacer algo, pero no puedes. De esta
manera introducimos un sentimiento de fracaso innecesario. Por ejemplo, cuando
decimos a los dems deberas ser capaz de hacer esto. Emplear debera de esta
manera, tanto contigo mismo como con los dems, es la mejor forma de atraer los
sentimientos de culpabilidad. Ya que, de alguna manera, estamos diciendo que
nosotros o el otro ha quebrantado una regla. De ah la culpabilidad. Debera es a
menudo una respuesta culpabilizadora de alguien que no admite de forma directa
su enfado por no cumplir sus expectativas, y que tampoco tienen responsabilidad
sobre las mismas.

Los operadores modales de necesidad no debo/tengo que, se aclaran

preguntando: Qu pasara si hubieras o no hubieras?
7.2.4 Juicios.
Los juicios estn muy prximos a las comparaciones. No tienen que incluir
necesariamente comparaciones, aunque a menudo lo hacen. Si alguien dice soy un
irresponsable, podras decirle: Quin lo dice? Seguramente la respuesta sea lo
digo yo!. Entonces t podras volver a preguntar Con qu criterios te consideras
una persona irresponsable?
Es til saber quin est haciendo el juicio. A veces, los juicios vienen de recuerdos
infantiles. Tambin es til saber cules son las razones para realizar ese juicio;
saber si son tuyas o impuestas, o si han caducado ahora que ya eres adulto.
Muchas veces, los juicios aparecen camuflados entre los adverbios. Por ejemplo:
-Evidentemente, este chico no sirve para este puesto de trabajo.

Para quin es evidente?
Al utilizar los adverbios para camuflar los juicios, se elimina a la persona que los
est emitiendo, perdiendo as la responsabilidad. Otros adverbios que podran estar
encubriendo un juicio limitante seran: claramente, obviamente, entre otros.
Los juicios se aclaran preguntando: Quin hace este juicio, y con qu base, con
qu criterios lo est haciendo?
7.3 Distorsin
La distorsin es el proceso mediante el cual cambiamos el significado de una

experiencia, otorgndole un significado de nuestro propio mapa. Normalmente, la
representacin de la experiencia depende de la percepcin de quien lo cuenta.
Seguro que te ha pasado en ms de una ocasin que, ante un mismo hecho, hayas

podido darte cuenta de que cada uno lo ha entendido a su manera. Por ejemplo,
cuando vas al cine con tu grupo de amigos o tu familia. A pesar de haber visto la
misma pelcula, cada cual ha hecho su propia interpretacin del significado de la
misma, incluso de lo que el director quera transmitir con dicho trabajo. La
distorsin se da cuanto tomamos un aspecto de una experiencia y la cambiamos
segn lo que ocurre en nuestro interior, segn lo que nosotros sentimos respecto a
dicha experiencia.
La distorsin, nos proporciona libertad para poder crear otras realidades, para darle
nuestro propio sentido a los sucesos de la vida, para establecer nuestras propias
conexiones. Es lo que hacemos cuando leemos una novela, la hacemos nuestra,
imaginamos los personajes, los ambientes, las voces, las sensaciones segn
nuestros gustos, dando rienda suelta a nuestra capacidad imaginativa y creativa.
Al mismo tiempo, esta habilidad nuestra para dar rienda suelta a nuestra
imaginacin y explorar nuestros sueos y deseos, tambin puede ser
contraproducente y limitarnos en nuestras relaciones interpersonales. Pues esta
capacidad para fantasear sobre cmo se dan las cosas, cuando se traslada a las
relaciones, resulta bastante peligroso. Un ejemplo que todos conocemos es nuestra
habilidad para leer la mente de otros. Algo as como ser adivinos de lo que a otros
les ocurre y de las causas de dichas ocurrencias. Es imposible saber qu est
pensando una persona, a pesar de tener algn indicio bastante interesante, a no
ser que la persona nos lo diga explcitamente. La lectura mental es cuando creemos
saber, sin evidencia directa, lo que la otra persona est pensando o sintiendo. Esto
es algo que hacemos muy a menudo. Muchas veces es una respuesta intuitiva a
ciertas claves no verbales que recogemos de manera inconsciente. A menudo se
trata ms bien de interpretaciones de lo que nosotros sentiramos o pensaramos en
esa situacin. Se trata de proyectar en el otro nuestro mapa, y dar por hecho que
ese reflejo nuestro es de la otra persona. Sin embargo, los experimentamos como
si vinieran de la otra persona.
Por qu adivinar cuando se puede preguntar?

Algunos ejemplos de lectura mental seran:
Ella es infeliz desde que lleg ese chico a su vida.

Ya saba que no te iba a gustar nada mi nuevo sombrero.
Lo hace para fastidiarme.
Es muy orgulloso, por eso no te pide disculpas.
Se distinguen cuatro tipos de distorsin:
1. Lectura mental.
2. Equivalencia compleja.
3. Causa-efecto.
4. Presuposiciones.
7.3.1 Lectura mental.
La lectura mental hace referencia a las afirmaciones que hacemos sobre la

experiencia interna de otra persona, sin tener ninguna evidencia de ella. Es cuando
creemos saber, sin evidencia directa, lo que la otra persona est pensando o
sintiendo. Esto es algo que hacemos muy a menudo. Muchas veces es una
respuesta intuitiva a ciertas claves no verbales que recogemos de manera
inconsciente. A menudo se trata ms bien de interpretaciones de lo que nosotros
sentiramos o pensaramos en esa situacin. Se trata de proyectar en el otro
nuestro mapa, y dar por hecho que ese reflejo nuestro es de la otra persona. Sin
embargo, los experimentamos como si vinieran de la otra persona.
Est clarsimo que no le gust nada lo que le dijiste

Mi jefe me tiene mana
Jos Ramn no es una persona feliz
La forma de cuestionar la lectura mental es preguntando cmo sabe

especficamente lo que est pensando la otra persona, o que se encuentra de esa
manera que dicen.

Cuando intentis aclarar una lectura mental, preguntando Cmo lo sabes?, la

respuesta que recibiremos normalmente ser alguna creencia o generalizacin. Por
ejemplo:
Mi jefe me tiene mana.

Cmo sabes que tu jefe te tiene mana, te lo ha dicho?
No, pero nunca me saluda por las maanas.
7.3.2 Equivalencia compleja.
La equivalencia compleja se produce cuando dos afirmaciones se relacionan de tal

forma que se entienden como iguales, como equivalentes.
Siguiendo con el ejemplo del jefe:
- Mi jefe pas por delante de mi mesa sin saludarme. Eso significa que no est
contento con mi trabajo.
La pregunta que permitira desafiar esa afirmacin sera:
- Cmo significa el hecho de que no te haya saludado que no est contento con tu
trabajo? o Nunca has estado preocupado por la familia u otros asuntos y se te ha
olvidado saludar a alguien?
Podis cuestionar las equivalencia complejas preguntando: Cmo es que X

significa Y? Cundo t haces X, significa tambin Y?
7.3.3 Causa-efecto.
Nuestro lenguaje ayuda, en muchas ocasiones, a que pensemos en trminos de

causa y efecto. Cuando en la manera en que nos relacionamos con otros, y otros se
relacionan con nosotros nos expresamos en trminos causales, caemos en el riesgo

de creer que las personas somos como bolas de billar, en las que agentes externos
a nosotros nos mueven sin que nosotros no podamos hacer nada.
Para que entendis exactamente a lo que me refiero, pondr algunos ejemplos:
- Este tiempo me deprime.
Esta frase afirma que hay algo que es responsable del mi estado emocional, estoy
atribuyendo superpoderes al tiempo que en realidad no tiene. En esta frase estoy
afirmando de alguna manera que no tengo control directo sobre mis estados
emocionales. Que son otros los que tienen ese poder. Pensar que podemos obligar
a otras personas a que experimenten diferentes estados mentales, o que otras
personas pueden forzarme a experimentar distintos estados de nimo, es muy
limitante y angustioso.
Por un lado, creerse responsable de los sentimientos de otros, es una carga muy
pesada que nos obliga a tener un cuidado exagerado e innecesario en lo que haga o
diga. Adems, con estos modelos de causa y efecto, nos convertimos o bien en la
victima o bien en el canguro (cuidador) de otros.
La creencia de causa y efecto, es una creencia muy arraigada en nuestra sociedad.

Es totalmente natural escuchar a alguien decir que otras personas tienen en poder
sobre sus estados emocionales internos, y que ellos tienen la culpa de cmo se
siente. Sin embargo, cada uno es quien general sus propios estados internos.
Ninguna persona puede hacerlo en su lugar. Cada cual reacciona segn sus filtros,
su manera de entender el mundo, y es responsable de las respuestas que genera.
Pensar que otras personas son responsables de nuestros estados, es vivir creyendo
que uno es un mueco, un ttere, y que otros manejan sus hilos. Se tratara de
encontrar cmo se establece la relacin causa-efecto y qu tiene que ver el
estmulo con la respuesta. No es fcil responsabilizarse de los propios sentimientos,
de modo que utiliza este tipo de preguntas cuando tengas muy buena sintona con
la persona. De lo contrario, podra sentirse amenazada.

Para cuestionar la creencia causa-efecto se cuestionan preguntando:
Cmo exactamente haces para enfadarte cuando X hace Y?

Cmo hace su voz, sus gestos, para que te irrites a ti mismo/a?
7.3.4 Presuposiciones.
Una parte de la frase presupone o implica la existencia o no existencia de algo

aunque no se mencione explcitamente. Todos tenemos creencias y expectativas
que hemos ido incorporando a travs de las experiencias en nuestra vida; es
imposible vivir sin ellas.
Un ejemplo de presuposicin sera:
- Cundo vas a mostrar liderazgo en tu equipo?
La persona que afirma esto, presupone que ahora mismo no lo ests haciendo.
Otros ejemplos de presuposiciones seran:
- Por qu no trabajas ms? En esta frase se da por hecho que no trabaja lo

suficiente. O por qu no te res ms? De alguna manera estamos expresando que
la persona no se re lo suficiente. Otro ejemplo, no me irs a contar alguna
mentira? Aqu se presupone que cont alguna otra mentira antes.
Creemos que es interesante sacar a la luz nuestros supuestos bsicos en torno al a

seguridad y salud laboral, los accidentes, los accidentados, los procedimientos
etctera, ya que algunas de las presuposiciones podran estar limitando nuestras
opciones. En el momento que tenemos que suponer algunas cosas, nos har ms
libres suponer cosas que nos permita tener un amplio abanico de opciones y
alternativas para interactuar con el mundo. Ya que, como sabis (s, lo estoy
presuponiendo), solemos obtener lo que esperamos obtener.

Las presuposiciones pueden desmantelarse preguntando:
Qu te hace creer que? Completando la presuposicin de la persona.
7.4 Eliminacin
Cuando hablamos, ahorramos muchos de los detalles que podramos compartir.

Omitimos detalles y seleccionamos la informacin que creemos ms relevante. Esto
se conoce como eliminacin. Sin embargo, en este proceso, se pierde gran
cantidad de informacin que muchas veces nos puede llegar a limitar nuestra
manera de pensar y por tanto, nuestra capacidad de actuacin frente distintas
situaciones.
El ejemplo clsico es el de los reconocimientos y las crticas. Hay personas expertas

en suprimir los elogios que otros hacen de ellos; y recuerdan perfectamente todas
las crticas que han recibido, ignorando as los xitos, concentrndose nicamente
en los fracasos.
Un ejemplo de eliminacin son las comparaciones. No s si conoceris ese refrn de

las comparaciones son odiosas. La publicidad, por ejemplo, es experta en hacer
comparaciones eliminando el objeto con el que compara. Airol, el mejor
detergente, ahora dura ms. Est frase contiene una comparacin aislada, pues
no sabemos con qu se est comparando el detergente. Mejor que qu? Qu
antes? Mejor que otras marcas? De ser as, qu marcas exactamente? La
comparacin slo tiene sentido cuando se compara con algo que aparece en la
oracin.
A menudo ocurre que cuando hablamos en trminos comparativos de otros o de

nosotros mismos, la parte de la comparacin eliminada es irreal. Por ejemplo, no
estuve a la altura en la reunin del mircoles. No estuve a la altura comparado
con quin? Con Juan Ramn Prez? Con algn sper hroe? Cuando nos
comparamos con personas u objetos poco realistas y adems los omitimos cuando
nos expresamos, todo lo que queda es un sentimiento de impotencia y frustracin.
Y desgraciadamente, lo hacemos constantemente. Como todo, comparar tiene dos

caras: una cara prctica y otra limitante. Se trata pues, de ser consciente y saber
desenmascarar la parte limitante.
Dentro de la eliminacin se distinguen cuatro tipos:
1. Comparacin.
2. Verbos inespecficos.
3. Sustantivos inespecficos.
4. Nominalizacin.
7.4.1 Omisin de comparacin.
Se hace una comparacin pero no se explica qu es lo que se est comparando.

Estas frases en las que se omite el objeto con el que se compara suele contener
palabras como: bueno, malo, mejor, peor, ms, menos, etc.
Por ejemplo:
Este procedimiento de seguridad y salud es malo

En este departamento se trabaja peor
Es difcil cumplir con todas las normas de seguridad y salud
Si os fijis, todas estas frases estn estableciendo una comparacin, sin embargo
ninguna de ellas dice con qu se compara. Una cosa no puede ser mejor que otra
de manera aislada. En el caso de la primera pregunta, El procedimiento es malo
comparado con qu? Muy a menudo eliminamos la parte de la comparacin,
eliminamos los criterios que nos han llevado a decir que ese procedimiento es malo
en comparacin con otro que ni siquiera sabemos de cul se trata. Ello que
genera? Un sentimiento de inadecuacin, de impotencia y de frustracin. Y desde
luego, da muy pocas opciones a buscar alternativas de mejora.
Con los otros dos ejemplos, ocurre exactamente lo mismo: Una persona puede
decir que en ese departamento se trabaja peor, pero no sabemos en comparacin
con qu otro departamento y bajo qu criterios est estableciendo que es peor. En

comparacin con que otro departamento es este peor? Qu criterios te llevan a

suponer que este departamento es peor que este otro? No se especifica. Tambin
podemos observar este mismo problema en la tercera frase que dice: es difcil
cumplir con todas las normas de seguridad y salud. De nuevo se ha eliminado el
objeto de comparacin. Difcil comparado con qu? Qu criterios te llevan a
pensar que eso es ms difcil que esto otro?
Cuando nos encontremos ante afirmacin comparativas, stas se aclaran

preguntando:
Comparado con qu?
7.4.2 Verbos inespecficos.
En ocasiones, lo verbos no estn especificados y no queda claro cmo se ha hecho

algo.
Algunos ejemplos:
Se cort el dedo
Vete, y tremelo para la prxima semana
Ya lo s
Podra resultar interesante en algunos momentos saber cmo se realizaron o cmo

se realizan especficamente algunas acciones. Queremos adverbios que nos
informen de cmo se hizo tal cosa. Para rescatar los adverbios antes afirmaciones
con verbos inespecficos, utilizaremos la siguiente pregunta: Cmo?
Siguiendo los ejemplos, en el caso de la frase se cort el dedo, podramos

preguntar. Cmo exactamente se cort el dedo? De esta manera sabremos cmo
se llevaron a cabo estos actos. En el caso de la frase vete, y tremelo para la
semana que viene lo mismo. Nos valdramos de la pregunta Cmo
especficamente quieres que te traiga tal cosa para la semana que quiere? Los

mismos con el ltimo ejemplo: ya lo s. Podramos preguntar cmo

especficamente sabes que lo sabes?
Cmo es la pregunta que debis formular para conseguir informacin acerca de

verbos de carcter inespecfico. Es interesante hacerlo de manera natural e
integrada en la conversacin, que no suene a un interrogatorio policaco. Por
ejemplo, en la frase en la que una persona le dice a otra ya lo s. Podramos
hacer la pregunta de la siguiente manera me preguntaba cmo otros podran
saber exactamente que t ya lo sabes.
7.4.3 Sustantivos inespecficos u Omisin simple.
La persona o personas u objetos y lugares a los que se refiere la frase no estn

claros o han sido eliminados de la frase. No se dicen las personas, ni los lugares, ni
las que estn tomando accin en la frase de manera clara.
Algunos ejemplos:
Estn esperando a que cometa algn fallo. Quines estn esperando a que
cometas un fallo?
Es una cuestin de favoritismo. El qu es una cuestin de favoritismo?
Los EPIS son incmodos. Qu EPIS exactamente son incmodos para ti?
Los sustantivos inespecficos se aclaran preguntando: Qu o quin

especficamente?
7.4.4 Nominalizacin.
Una nominalizacin es un proceso mediante el cual un verbo se convierte en

sustantivo. Un verbo se utiliza como sustantivo. Los verbos incluyen una accin en
s mismos o un proceso de desarrollo. Cuando se nominalizan y pasan a ser
sustantivos estticos. Si un sustantivo no se puede or, tocar, oler, ver y probar, se

trata de una nominalizacin. La nominalizacin hace referencia a una accin como

si fuera un hecho o cosa.
Vamos a tomar el siguiente ejemplo:
Mi relacin con mi hermano me ha causado una depresin.

Qu es lo que te deprime concretamente de la manera en que os relacionis tu
hermano y t?
Llevamos de nuevo la accin distorsionada a un proceso o a una accin concreta.

De esta manera, conseguimos que la persona no se sienta pasiva ante la situacin
y tome las riendas, su responsabilidad en su manera de relacionarse con su
hermano y la responsabilidad de sus estados de nimo.
La seguridad laboral nos trae muchos dolores de cabeza
Da la sensacin que la seguridad laboral es una cosa esttica, un proceso

terminado y no es as, se trata de algo dinmico. Si cambiamos el verbo al
preguntar, lo que haremos es que la persona tenga que salir de su limitacin.
Podemos utilizar en lugar de seguridad laboral, el verbo aseguraros o cuidaros.
Veamos:
Qu especficamente es lo que lleva a que os duela la cabeza cuando os cuidis en

el trabajo u os aseguris en el trabajo?
En cada nominalizacin, seguramente encontremos uno o ms sustantivos perdidos

y un verbo inespecfico. La manera de convertir una nominalizacin en verbos es
preguntando por la informacin perdida.
Las nominalizaciones son los peces gordos del metamodelo. Eliminan muchsima
informacin y la reducen a nada. Las condiciones mdicas y las enfermedades son
ejemplos de nominalizaciones y cmo puede explicar que las personas
diagnosticadas con alguna enfermedad se sienta a menudo impotentes y faltos de
opciones.

7.5 Cmo utilizar el metamodelo
Utilizaremos el metamodelo para:
1. Obtener informacin.
Para obtener informacin, conviene escuchar a la persona de manera activa,

prestar atencin a todas las dudas, objetivos, deseos, miedos que nos va
comentando.
Es esencial escuchar para poder recoger la informacin de la manera ms precisa

posible.
2. Comprender significados.
Esta fase viene posteriormente a haber recabado toda la informacin. Consiste en

aclarar los significados. Muchas veces caemos en el automatismo de dar por hecho
que entendemos perfectamente a qu se refiere la persona. Como sabemos, cada
cual tiene su mapa del mundo, y necesariamente no se tiene porque parecer al mo.
Por ello, conviene cerciorarse de que hemos entendido bien haciendo preguntas
aclaratorias: Por ejemplo, a ver si he entendido bien, cuando dices X quieres
decir que Y?
Hay veces que no preguntamos por miedo a que nos tomen por tontos. Recordad
aquel proverbio chino que dice Quien pregunta es tonto por cinco minutos; pero
quien no pregunta es tonto toda su vida.
3. Detectar limitaciones.
Una vez hemos recibido las aclaraciones que necesitbamos, seguramente

habremos detectado cules son las limitaciones que se autoimpone la persona,
cules son las transgresiones que hace al metamodelo. soy demasiado mayor para
cambiar, no puedo hacerlo, siempre lo hago mal etctera.

4. Explorar nuevas opciones.
Aqu es donde, a travs de preguntas desafiantes del metamodelo del lenguaje,

podemos ayudar a la persona a explorar nuevas opciones, otros horizontes hacia
una solucin. Se trata de enfocarse hacia los resultados que se quieren conseguir.
Por ejemplo:
No puedo cambiar
Qu te lo impide?
Qu pasara si lo hicieses?
Importante
Hay que ser cuidadoso a la hora de preguntar, y que no caer en interrogatorios

policiales incmodos e innecesarios. Se trata de ayudar a la persona, no de
conseguir hacer el mayor nmero de preguntas posible, o las ms exactas.
Recordad que:
1. Para establecer una buena comunicacin, es esencial hacerle mediante el

rapport. Sin rapport, no se crear una verdadera sintona.
2. Asegrate de tener claro lo que buscas o a dnde quieres llegar, es decir, de del
resultado. De lo contrario, te llenars de informacin poco til adems de
resultar desagradable para la otra persona.
3. Cuida tu tono de voz. S delicado, respetuoso y humilde. No des nada por
hecho.
4. Practica el metamodelo contigo mismo, puede que te ayude hacerlo de forma
escrita, como un dilogo contigo mismo.

8 Preguntas para generar conciencia y cambios
8.1 Introduccin
En mi opinin, lo que todos deseamos es sentirnos, bien y tener una vida plena. Y
esto supone contar con una vida saludable. Lo que nos lleva ineludiblemente a
cuidar de nuestra integridad fsica y de nuestra salud en el trabajo. En el que por
otra parte la mayora de las personas pasan una buena parte de su vida.
Ahora bien la razn por la que seguramente queremos todo esto es porque
normalmente no lo tenemos y por eso lo buscamos. Esto significa que no nos
sentimos bien con la vida que llevamos, es una vida en la que sentimos carencias,
frustraciones. En la que no prestamos a nuestra salud suficiente atencin. No nos
cuidamos a nosotros mismos lo suficiente, y nos exponemos a situaciones de riesgo
para nuestra seguridad y nuestra salud en nuestra vida y en nuestro trabajo, sin
tomar, muchas veces, las medidas que nos van a mantener seguros y saludables. Y
finalmente, en el fondo, y aunque a veces nos cueste reconocerlo, incluso aunque
digamos que lo tenemos asumido, no nos sentimos bien, no estamos conformes
con nuestra vida, como decimos nos gustara otra cosa, pero funcionamos con el
piloto automtico.
Parece que hay una distancia bastante grande entre lo que realmente queremos
para nuestra vida, y lo que experimentamos. Es decir vivimos normalmente en un
determinado estado.
Ya hemos hablado en otro captulo que continuamente pasamos por estados a lo

largo del tiempo. Frente a un entorno, el laboral por ejemplo, las tareas,
reaccionamos y generamos un determinado estado, que es la suma de los
pensamientos y los sentimientos que experimentamos, ante un entorno, una
situacin determinada. Y en el terreno laboral podemos darnos cuenta
perfectamente de en qu estados mentales solemos estar. Con que estado mental
afrontamos diariamente nuestro trabajo, las tareas, el jefe, los compaeros, las
relaciones, la seguridad y la salud? Ese estado es un estado mental que potencia
mis recursos, mis posibilidades, mi seguridad y salud, aquello que deseo en mi
trabajo, etc.? o, por el contrario es un estado que limita mis recursos, que me

centra en los conflictos, en la pasividad, en la victima, en la falta de atencin, en el

desinters, en descuidarme, en dejarme arrastrar emocionalmente, etc.?
Entonces qu es lo que necesitaramos cambiar para realmente conseguir lo que

finalmente ansiamos, de sentirnos bien, con una vida plena? Una vida plena en
todos los mbitos, tambin en el profesional?
Pues sencillamente realizar un cambio de estado mental. De forma que pasemos

del estado mental actual, que nos lleva a generar escenarios de riesgos sin
controlar, a estados mentales, en los que mantengamos la atencin sobre las
situaciones de riesgo, y la debida precaucin, para cuidar nuestra integridad.
Por tanto una de las cosas ms importantes que podemos hacer para crear un
estado de autocuidado, que nos ayude a conseguir una vida plena, es aprender a
controlar los estados de nuestra mente.
La forma en la que sentimos y experimentamos en el cuerpo procede de en dnde

enfocamos la atencin.
Cotidianamente no tenemos en consideracin muchas de las cosas que estn

sucediendo a nuestro alrededor, las borramos, y depende del foco de nuestra
atencin, las situaciones de riesgo que ocurren a nuestro alrededor tambin las
borramos.
Hay dos cosas que podemos controlar respecto a nuestro enfoque mental para
manejar nuestros estados:
1. Lo que ves
Lo que ests viendo en la mente.
Cmo lo est viendo (tamao, cercana, color, brillo, dnde enfocas tu atencin)
2. Lo que te dices
Sencillamente el significado y la evaluacin que hacemos de las situaciones y

experiencias que vivimos. El significado que le damos, determina el enfoque de la

atencin y por tanto las decisiones que tomamos, y las acciones que realicemos.
Recogemos la experiencia a travs de nuestros sentidos, y adems sentimos unas
determinadas emociones, y junto con nuestros valores y creencias, generamos un
determinado estado, que es el que orienta nuestras acciones finalmente.
Y Cmo evaluamos las cosas, situaciones, etc.? pues sencillamente hacindonos

preguntas. No somos muchas veces conscientes de ello, pero estamos
constantemente respondiendo a preguntas internas. Cada pensamiento es la
respuesta a preguntas. Pensar es el proceso de hacerse preguntas, ante lo que
percibimos y contestarlas.
Por tanto, depende de dnde pongamos el enfoque de nuestra mente, el estado

mental cambiar. Y el estado es el resultado de las preguntas que te haces, bien
porque te las haces t mismo, o porque en una situacin concreta permites que te
las hagan otros.
Por tanto para manejar nuestros estados, y ayudar a que otros lo hagan con sus
estados, debemos controlar las preguntas que nos hacemos y las que hacemos a
otros, y:
Eliminar las preguntas que nos limiten.

Hacer continuamente preguntas que potencian, te motivan a hacer cosas
beneficiosas para ti, te hacen sentirte bien, hacen que recuperes energa, etc.
Los nios, son verdaderos maestros en el arte de hacer preguntas. Estn

constantemente haciendo evaluaciones de lo que significan las cosas y qu
deberan
hacer. Empiezan a hacer neuroasociaciones que guiaran su futuro. Y la forma de
aprender, pensar, de establecer nuevas conexiones, se inicia haciendo preguntas,
bien las que nos hacemos a nosotros mismos o a los dems.
De hecho, por ejemplo la idea bsica del conocido mtodo socrtico de enseanza
(que se remonta al filsofo griego Scrates) consiste en que el maestro no inculca
al alumno el conocimiento, pues rechaza que su mente sea un receptculo o cajn
vaco en el que se puedan introducir las distintas verdades. En la escuela socrtica
el discpulo busca el conocimiento a travs del dilogo con el maestro. Los

elementos bsicos del dilogo socrtico son la pregunta, la respuesta, el debate y la

conclusin.
Tal y como cuenta Anthony Robbins, en su libro "Controle su destino", tras su larga
experiencia recogiendo informacin de las miles de personas con las que ha
compartido, se dio cuenta que la diferencia fundamental entre la gente que haba
alcanzado el xito (en cualquier mbito) y los que no, es que los primeros se
haban hecho mejores preguntas, y como resultado de ello, haban obtenido
mejores respuestas. Obtuvieron respuestas que les capacitaron para saber
exactamente lo que hacer en cualquier situacin para conseguir los resultados que
deseaban.
"La calidad de las preguntas crea una calidad de vida", Anthony Robbins.
8.2 El Poder de las preguntas
Por tanto, como decimos, el pensamiento de las personas se realiza a travs de una
serie continua de preguntas y respuestas.
Qu significa esto para m?

Qu debo hacer?
Qu puedo aprender, para qu me sirve?
Pregntate o pregunta y obtendrs la respuesta. Puede que la primera vez, la

respuesta por ejemplo a la pregunta qu significa esto para m? Sea nada! Pero si
seguimos haciendo la pregunta de forma persistente, seguro que surgir la
respuesta.
Las relaciones mejoran cuando las personas hacen las preguntas correctas sobre en
qu mbitos hay conflictos potenciales, y cmo apoyarse los unos a los otros, en
lugar de desgarrase mutuamente.

La seguridad y salud de una persona mejora, cuando se hace las preguntas

correctas acerca de cuidarse, protegerse, cuidar a los dems, tener una vida sana ,
buscar las mejores alternativas, apoyarse mutuamente.
Como vemos hay una relacin enorme entre las preguntas que nos hacemos y
nuestro estado. Por ejemplo: Qu puedo aprender de esta situacin?, enfoca el
pensamiento hacia un estado de aprendizaje.
Esta es una gran pregunta cuando ha ocurrido un accidente o un incidente por

ejemplo, tanto para la persona accidentada como evidentemente para la
organizacin.
En lugar hacer preguntas que llevan a un estado de culpabilidad en el que

difcilmente se da el aprendizaje. Como por ejemplo por qu has hecho esto?
Cmo es que has hecho esto? En lugar de Cmo podra hacerse de un modo ms
seguro?
En definitiva las preguntas que nos hacemos, o que otras personas nos pueden
hacer o al revs, segn el caso, pueden lograr bsicamente de cuatro cosas
especficas:
1. Cambiar inmediatamente el foco de atencin y en consecuencia, cmo nos

sentimos.
2. Cambiar aquello que eliminamos.
3. Cambiar los recursos y capacidades de que disponemos, accediendo a los que
se encuentran dentro de nosotros.
4. Cuestionar nuestras creencias limitantes acerca de nuestra seguridad y salud y
predisponernos al cambio.

Y yo te pregunto. Te haces diariamente preguntas que presuponen que tienes

recursos y capacidades limitadas para mejorar tu seguridad y salud? Cmo te
hablas a ti mismo?
8.2.1 Las preguntas pueden cambiar inmediatamente el foco de atencin y

en consecuencia, cmo nos sentimos.
Si te haces preguntas del estilo Cmo es que me siento tan deprimido?, o Por qu
no le gusto a nadie?, por ejemplo, enfocaras la atencin, buscars y por tanto
encontrars referencias que apoyen la idea de que hay una razn para que te
sientas deprimido. Como consecuencia te quedars en este estado tan poco
capacitador.
Sin embargo, si te preguntas cmo puedo cambiar mi estado de nimo para

sentirme ms feliz?, enfocars la atencin en las soluciones. Aunque inicialmente la

mente responda: "No hay nada que hacer", si insistes y mantienes un estado de
certidumbre, es decir que la respuesta va a llegar, terminars por obtener la
respuesta.
He aqu algunas preguntas, que muchas personas se hacen de forma inconsciente

en su trabajo, que limitan la mejora en seguridad y salud laboral y por supuesto
encontrarn razones para no hacerlo. Por ejemplo: Cul es la forma ms rpida de
hacer mi trabajo?, cmo es que me siento tan incmodo con los epis?, Por qu no
podr cumplir las normas de seguridad?, Cmo es que no consigo estar atento a
los riesgos?, Cmo hago para ser una persona dura e infalible en mi trabajo?,
Qu me hace sentir que mis opiniones en seguridad y salud no son importantes?,
De qu vale que yo me proteja si los dems no lo hacen?, Qu har que sienta la
emocin de los riesgos de mi trabajo?, etc.
Las preguntas potenciadoras no solo animan, como puede hacerlo decirnos y

repetirnos determinadas afirmaciones, sino que adems nos dan razones para
sentir la emocin que acompaa a la afirmacin.
Por ejemplo, si soy una persona que quiero mejorar en mi seguridad y salud
laboral, puedo decirme y repetirme que soy una persona que cuida su seguridad y
salud, para ayudarme a incorporar esta creencia en m, y generar nuevos patrones
de conducta. Esto puede ser una buena estrategia para el cambio, ahora bien,
necesitamos que realmente me lo vaya creyendo, y para ello los sentimientos
deben acompaar. Cmo podemos conseguirlo? Pues muy fcil con las preguntas
adecuadas.
Por ejemplo si me pregunto en qu modo cuido mi seguridad y salud ahora?, qu

cosas que hago ahora por mi seguridad y salud me hacen sentir que me cuido a m
mismo? Seguro que habr algunas cosas que estoy haciendo, sino, no sera posible
que estuviera en este momento. Las respuestas a esta pregunta me darn las
razones, y me llevarn al estado mental del cuidado de m mismo frente a los
riesgos para mi seguridad y mi salud en el trabajo. Y tambin podra preguntarme
Qu ms cosas podra hacer para cuidar mi seguridad y salud en el trabajo?
Las preguntas me dan verdaderas razones para sentir el cuidado.

La cuestin es que la mayora nos sentimos como si funcionsemos con un piloto

automtico. Como no controlamos de forma consciente las preguntas habituales
que nos planteamos, limitamos nuestro abanico emocional, y por tanto limitamos el
uso de recursos de los de que disponemos.
Una buena forma de conseguir que una persona que se est exponiendo a riesgos
en el trabajo sin poner medios para cuidarse, comience a ser consciente de la
necesidad de cambiar estos comportamientos es que consiga el impulso pensando y
sintiendo los efectos negativos de seguir con la conducta actual, hasta sentir el
dolor que puede producirnos, mediante las preguntas adecuadas. Las personas
solemos actuar para evitar el dolor, es decir muchos de nuestros comportamientos
estn motivados por huir del dolor. Podemos apoyarnos en esto, para que la
persona tenga razones y emociones, que le indiquen que debe de buscar otros
comportamientos alternativos a los actuales. Para ello preguntas adecuadas podran
ser: si no cambio este comportamiento? , Qu malo me podra pasar? Si la
primera respuesta es nada!, o es casi imposible que pase algo!, podramos
cambiar la pregunta diciendo: y si pudiera ocurrir algo malo que podra ser?, y
podra ocurrir algo peor?, y algo peor?, qu consecuencias negativas tendra para
ti? Qu ms consecuencias negativas tendra? Qu coste tendra en tu trabajo? Y
para tu familia?, y para tu vida?, cmo cambiara?, qu te diran tu mujer y tus
hijos?
Puede que esto pueda parecer duro o inapropiado, y desde luego no es agradable.
Ahora bien se trata de un recurso que puede ser muy til. Y desde luego es la
persona la que contesta y construye los posibles escenarios negativos. Las
preguntas consiguen que la persona entre en un estado que no quiere experimentar
y lo asocie a la conducta que est realizando. Y portante se plantee que no quiere
eso. Y desde luego mejor as, en pensamiento, que cuando ya ha ocurrido
realmente.
Ahora bien, tambin necesita saber qu es lo que quiere hacer para cambiar esto, y
cul ser la conducta o conductas que va a realizar, que s le conducen hacia cuidar
su seguridad y salud. Estamos para ofrecer la ayuda a la persona que quiere el
cambio. No basta solo con dejarle con que no desee el dolor que le producir el
comportamiento actual, para completar el proceso deberamos ayudarle a dirigirse

hacia otro lado, hacia su cuidado ayudarle a acoger las conductas seguras y
saludables.
De esta forma, con preguntas potenciadoras, podremos ayudarle a salir de su

actual situacin de falta de cuidado de s mismo en su trabajo, y considerar las
medidas de seguridad y salud, acogerlas e integrarlas en su trabajo.
Cmo puedo mejorar el cuidado de mi seguridad y salud frente a este riesgo en mi

trabajo?, Cmo puedo sentirme ms seguro y saludable?, Qu recursos
necesito?, Qu medios tengo a mi disposicin?, Qu puedo hacer para incorporar
las normas de seguridad en mi trabajo?, etc.
En las organizaciones suele haber personas que ya demuestran en sus conductas

en el trabajo el cuidado hacia su seguridad y salud. Desde luego hay una razn
para ello. Estas personas enfocan la atencin directamente sobre aquellas cosas
que les hacen sentir que se cuidan a ellos mismos, y en muchos casos a los dems,
y eso significa que se hacen preguntas acerca del cuidado de su seguridad y salud.
Por tanto algo muy interesante sera conocer cules son las preguntas que se
hacen, y hacrselas a las personas que descuidan su seguridad y salud.
Tambin cuando ocurren los accidentes e incidentes, muchas veces hay preguntas
que no se hacen. Es ms en muchos casos se pasa casi directamente a tomar
medidas sin haberse hecho las preguntas adecuadas para que el accidente no se
vuelva a repetir, que sera el verdadero objeto de la investigacin : tomar
conciencia de lo que ha llevado al accidente y realizar los cambios para evolucionar
en la seguridad y la salud.
En los anlisis e investigaciones de los accidentes las preguntas que nos hagamos,
nos deberan llevar a tres niveles de aprendizaje:
Respecto a la organizacin y el sistema de seguridad y salud de la empresa

Respecto las actitudes y comportamientos de las personas.
Respecto a lo que el propio accidentado no est atendiendo de s mismo.
Habitualmente, las organizaciones se quedan en el primer nivel, y no suelen pasar

al segundo. Tan solo identifican el acto o los actos inseguros que has podido ser

causa del accidente, y no se preguntan ms que si el trabajador estaba formado o

no. Y las medidas suelen ser informar, formar y en segn qu casos advertir,
amonestar y sancionar.
Y el tercer nivel, que es el que es verdaderamente interesante para el accidentado,

tampoco se explora. No hay preguntas, ya que se supone que no es su
responsabilidad, todo depende de la organizacin. Sin embargo, es la pieza
fundamental, la clave para que no le vuelva a suceder, ya no se trata de que no
suceda, sino que no le suceda a l.
Normalmente las preguntas internas son qu es lo que estaba mal para que yo me
accidentara?, quin es el culpable del accidente? Y no suele utilizarse una
pregunta de calidad como: Cmo puedo aprender de este suceso para que no
vuelva a sucederme?
8.2.2 Las preguntas pueden cambiar aquello que eliminamos.
Ya hemos estudiado en el metamodelo como eliminamos informacin en la

estructura superficial y solo expresamos una parte muy pequea de la experiencia
interna.
Por ejemplo la afirmacin. Me agobio porque no me siento capaz de estar
pendiente de tantas cosas a la vez, y no me he puesto las gafas de seguridad,
podra ser perfectamente una estructura profunda, y la estructura superficial, lo
que la persona expresa podra ser por ejemplo:
Tenemos demasiadas normas

Las normas de seguridad son imposibles de cumplir
Lo importante es terminar el trabajo
Estas son solo algunas posibilidades, ya que hay tantas como personas expresen la
afirmacin.
Como sabemos solo podemos enfocar nuestra atencin sobre un nmero pequeo
de cosas a la vez. La mente inconsciente puede hacer todo tipo de cosas, pero

cuando se hacen conscientes, nos vemos limitados por el reducido nmero al que
podemos prestar atencin. Por tanto el cerebro se pasa una buena parte de su
tiempo decidiendo y dando prioridad a lo que debe prestar atencin, y lo que es
ms importante, a lo que no presta atencin, incluso "suprime.
Si te sientes triste es porque suprimes todas las razones por las que podras
sentirte bien. Y si te sientes bien es porque has suprimido todas aquellas cuestiones
malas en las que podras fijar tu atencin. Si te sientes que controlas los riesgos,
sin necesidad de tomar medidas, es porque has suprimido todas las razones para
estar atento y alerta .As que cuando le haces una pregunta a una persona,
cambias aquello sobre lo que esa persona enfoca la atencin y lo que est
suprimiendo.
Si alguien te pregunta, te sientes tan frustrado como yo con la mejora de la

cultura de la seguridad y salud? Aunque no te sientas frustrado, o no te sintieras
frustrado, es posible que puedas empezar a enfocar la atencin sobre lo que antes
habas suprimido, y empezar a sentirte tambin frustrado.
Por el contrario si alguien te pregunta qu hay de grande en el cambio de cultura
de la seguridad y salud?, y te mantienes enfocado en la respuesta, seguro que te
sentirs mejor, y encontraras respuestas que te motiven. Aquello hacia lo que
miramos es lo que encontramos.
8.2.3 Las preguntas pueden cambiar los recursos y capacidades de que

disponemos, accediendo a los que se encuentran dentro de nosotros.
Tambin ocurre con frecuencia que las preguntas que nos realizamos, o hacemos a
otros configuran una percepcin limitante de quienes somos y de que somos
capaces.
Por ejemplo preguntas como: Qu es lo que ya no puedo aprender dada mi edad?,

De qu manera es aburrido mi trabajo?, cmo me siento impotente de cumplir
las normas de seguridad?, etc. Son preguntas que me dan razones por las que no
puedo aprender cosas nuevas a mi edad, por las que mi trabajo es aburrido, por las
que no puedo cumplir las normas de seguridad. Por lo tanto me mantendrn en mis

actuales comportamientos, no habiendo salidas ni alternativas a las afirmaciones

que "soy demasiado mayor para aprender", "Mi trabajo es aburrido", "no puedo
cumplir las normas de seguridad.
Si queremos preguntarnos o hacer preguntas mucho ms inspiradoras y que van a

hacernos buscar los recursos internos para cambiar la situacin, tendremos que
cambiar la pregunta.
Y cul sera un tipo de pregunta me puede hacerme percibir capaz de cambiar? Por
ejemplo seran las siguientes:
Cmo puedo aprender de una manera que la edad no sea un lmite? Cmo puedo
hacer que mi trabajo sea ms divertido?, cmo puedo conseguir cumplir las
normas de seguridad? Con estas preguntas seguro que si las formulo de forma
persistente se me ocurrirn ideas para poner en prctica acciones que me ayudarn
a hacer posible lo que antes crea que era imposible. Para poder hacerme estas
preguntas o hacrselas a otros es necesario que crea que es posible. Si no doy una
oportunidad a la posibilidad de que es posible, es difcil que me haga ese tipo de
preguntas. Por tanto es interesante encontrar las razones que puedan hacer
tambalear las creencias, y las hay. Por ejemplo, muchas personas siguen
aprendiendo cosas y siguen cumpliendo aos. O, seguro que hay ejemplos de
cuestiones que inicialmente eran aburridas y hemos introducido pequeos o
grandes cambios que las han hecho ms divertidas, incorporando cosas que nos
resultan divertidas. Y es altamente probable que habr otras personas que de
seguro cumplen las normas de seguridad, y habr normas y pautas de seguridad
que cumplo en diversos mbitos de mi vida. Por lo que podemos hacer tambalear la
creencia y no limitarme, y cerrarme a que es imposible. Y aun y con todo siempre
tenemos el recurso de preguntas que pueden cumplir este cometido como: y
suponiendo que fuera posible, cmo puedo aprender de una manera que la edad no
me limite, o que mi trabajo sea ms divertido, o conseguir cumplir las normas de
seguridad?

8.2.4 Las preguntas pueden cuestionar nuestras creencias limitantes

acerca de nuestra seguridad y salud y predisponernos al cambio.
Como hemos visto las preguntas tienen el poder de afectar a nuestras creencias y
de ese modo lo que consideramos como posible o imposible.
Si os dais cuenta, si utilizamos las palabras concretas que expresamos con

creencias que nos limitan y con el mismo orden en forma de pregunta, nos pueden
hacer que tomemos en consideracin ciertas cosas, y al mismo tiempo demos otras
por sentadas. Esto es presuponer. Aceptar cosas que pueden ser ciertas o no, y
otros pueden utilizarlas sobre nosotros, o nosotros mismos de forma subconsciente.
Por ejemplo si te haces una pregunta como: Por qu mi opinin no es importante,
en ningn tema y tampoco en los temas de seguridad y salud?, despus de que no
parezca que un compaero haya mostrado inters por tu opinin. Te estas
preparando para repetir lo mismo y poner en marcha una profeca que se cumple a
s misma. Por qu? Porque tu cerebro te dar obedientemente la respuesta a esa
pregunta. Habr dado por sentado que tu opinin no es importante y se enfocar
en todo lo que lo demuestra, sin plantearse si es la realidad.
No caigas en la trampa de aceptar tus presuposiciones ni las de los dems.

Encuentra referencias que apoyen nuevas creencias que te capaciten.

9 Patrones de motivacin y comportamiento: metaprogramas
9.1 Introduccin
Los Metaprogramas son filtros que cotidianamente utilizamos en nuestra

percepcin. Se pueden definir como las tendencias habituales que utiliza el
organismo a la hora de dirigir su atencin, pensar y sentir sobre lo que percibimos
y finalmente actuar.
Estas tendencias son estables en el tiempo, al menos para cada contexto. Los
metaprogramas condicionan el estilo de personalidad de cada uno. Por ejemplo,
tomamos un vaso lleno de agua, y te bebes la mitad del vaso. Est el vaso medio
lleno o medio vaco? Ambas opciones son verdaderas, segn el punto de vista que
se adopte. Algunas personas se fijan en los aspectos positivos de una situacin,
mientras que otra personas se fijan ms en los negativos, en lo que falta. El estilo
de ambas personas ser muy diferente.
Los metaprogramas operan de forma inconsciente y automtica. Son sistemticos y

habituales, y no solemos cuestionarlos si nos sirven razonablemente bien.
El trmino metaprogramas, alude a sus dos caractersticas principales: son

programas grabados que operan constantemente, procesando la informacin
externa o interna de determinada manera. Por ejemplo alguien puede tender a
analizar las circunstancias desde un punto de vista global, mientras que otra
persona puede fijarse ms bien en los detalles para analizar las mismas
circunstancias. La segunda caracterstica se refiere al sufijo meta, que indica que
cada uno est presente sobre varias situaciones.
Los metaprogramas pueden cambiar segn el contexto. Puede que lo que atrae
nuestra atencin en el entorno laboral sea diferente de lo que la atrae cuando
estamos en casa.
Cuando ramos nios recibimos y recogimos, seguramente, los metaprogramas de

nuestros padres, profesores y la cultura en las que nos criamos. Las experiencias
personales que vamos experimentando a lo largo de nuestra vida, pueden cambiar

los programas aprendidos. Por ejemplo, si como a m me ocurri, te censuraron por

ser demasiado subjetivo, quizs aprendiste a tomar distancia y guardar tus
emociones. As, en vez de haber escogido una carrera que estuviese ms dirigida al
servicio a los dems, optaste por una que utiliza ms el intelecto prctico, como en
mi caso la Ingeniera Industrial. Incluso mi estilo de aprendizaje cambi, ya que se
vio afectado de manera que me concentraba ms en hechos concretos y cifras
precisas. Y durante mucho tiempo cuando imparta formacin dependa de sistemas
que eran susceptibles de ser explicados en una pizarra, antes que intentar que los
alumnos se involucren en prcticas ms emocionales e ntimas, como hago en la
actualidad.
No renunci al uso de hechos y cifras, sino que los utilizo, y adems incorporo
elementos de trabajo ms ntimos y emocionales.
As que los metaprogramas filtran el mundo y nos ayudan a crear nuestros propios
mapas. Cada metaprogramas se corresponde con una fisiologa y un lenguaje
especficos, al tratarse de estrategias neurolgicas para la atencin, pensamiento y
conducta. Podemos conocer tambin los metaprogramas de los dems, entonces,
tanto por lo que dicen como por su comportamiento. Debido a que los
metaprogramas filtran la experiencia y que comunicamos nuestra experiencia con
palabras, hay ciertas pautas de lenguaje que son tpicas de algunos
metaprogramas.
Para empezar a estudiar los metaprogramas, hemos escogido seis de entre los
muchos que hay, ya que consideramos que estos sern los ms tiles para
empezar.
Estos son:
Proactivo/reactivo.
Acercarse a algo/alejarse de algo.
De opciones/de procedimientos.
Referencia interna/externa.
Global/detalle.
Similitud/diferencia.

No hay un metaprogramas que sea mejor ni correcto en s mismo. Todo

depende del contexto y del objetivo propuesto. Algunos modelos funcionan mejor
para un determinado tipo de trabajo. La cuestin es cmo actuar de la mejor
manera posible en la tarea que se tiene entre manos?
Los metaprogramas no son una opcin a elegir entre esto o aquello. Operan en una
escala que tiene dos preferencias.
Los metaprogramas no son un instrumento para encasillar a las personas. Una vez
ms, se trata de conocer el mapa de nuestro interlocutor, y adaptarnos a su
modelo del mundo, adaptando nuestras palabras. De esta manera nuestro
interlocutor nos entender mejor y ms fcilmente, y podemos generar el canal de
confianza que queremos construir, y de esta forma poder influir positivamente en
nuestro interlocutor.
Patrones de lenguaje y Metaprogramas
Todos tenemos patrones de comportamiento que se pueden reconocer a partir del

lenguaje que utilizamos incluso antes de que dicho patrn se haga evidente. Leslie
Cameron y Rodger Bailey, establecieron que las personas que utilizan patrones de
lenguaje similares, presentan patrones de conducta similares. Por ejemplo los
empresarios con talento pueden tener patrones similares de comportamiento como:
personas extrovertidas, persuasivas, con confianza en s mismos, etc., aunque
trabajen en campos completamente distintos.
Bandler y Grinder, se dieron cuenta de que las personas que utilizaban patrones de
lenguaje similares de compenetraban de manera ms rpida y profunda que las que
siguen patrones distintos.
Los metaprogramas son una herramienta poderosa para compenetrarnos

verbalmente, aprendiendo a escuchar los patrones de que nuestro interlocutor tiene
y luego respondindole con un lenguaje que esa persona entender con facilidad.

Metaprogramas y conducta
Robert Dilts y Judith Delozier en la Enciclopedia de la PNL y el Nuevo cdigo de la

PNL), explican cmo dos personas que utilizan las mismas estrategias para tomar
decisiones y que sin embargo obtienen resultados distintos a pesar de que ambos
reciben la misma informacin. Por ejemplo, las dos personas elaboran una imagen
metal a partir de los datos que reciben, una de ellas puede llegar a verse abrumada
por la cantidad de informacin que recoge, mientras que la otra quiz tome
rpidamente una decisin basada en las emociones y los sentimientos que le
suscitan las imgenes. La diferencia radica en los metaprogramas con los que opera
cada una de ellas, lo que a su vez incide sobre la estrategia de cada una para tomar
decisiones.
Si quieres emular por ejemplo a Donald Trump, podras optar por intentar poner en
prctica los procesos que piensas que utiliza Trump. Esta opcin sera bastante
difcil. O podras, con la ayuda de Trump, hacerlo ms sencillo y rpido si te
comportas como l. Parte de este proceso de reproducir modelos de otras personas
requiere que conozcas, entiendas y utilices sus metaprogramas.
Si somos capaces de reconocer por qu metaprogramas se inclina una persona en

el mbito de la seguridad y salud en su entorno de trabajo, nos ser posible ajustar
nuestros metaprogramas para que as nos parezcamos y podamos lograr que
nuestro mensaje sea escuchado con mayor claridad. Al acceder al modelo del
mundo, y en este caso de la seguridad y salud, del otro, no slo ganamos nuestro
nmero de opciones disponibles.
Vamos a ir estudiando a continuacin los seis tipos de metaprogramas que hemos

considerado de gran importancia para empezar.
9.2 Proactivo/reactivo
Si eres una persona con tendencia a tomar medidas, a lanzarte a la accin y

continuar en ella y no esperas que otros la inicien, entonces operas con un
metaprogramas proactivo.

Si prefieres analizar y evaluar el tema y esperar a ver cules son las consecuencias,
esperar a que otros inicien una accin o esperar un momento propicio, entonces
operas ms con un metaprogramas reactivo.
Proactivo:
Te haces cargo de la situacin y haces cosas.

Sers bueno para encontrar soluciones. Atender urgencias.
Puede que veas ventajas en trabajar de manera independiente.
Puede que perturbes a otras personas, sobre todo si son reactivas, ya que te
vern como una apisonadora.
Reactivo:
Quizs seas algo fatalista.

Dejas que otros tomen la iniciativa o tomars medidas cuando consideres que
ha llegado el momento oportuno.
Debers tener cuidado de no analizar tanto la situacin, ya que te puedes cuidar
paralizado por el anlisis. La parlisis del anlisis.
Puede que una persona muestre tendencias proactivas o reactivas dependiendo del
contexto en el que est.
Podemos darnos cuenta de la diferencia entre una persona proactiva y una

reactiva:
Observando su lenguaje corporal

Observando sus expresiones verbales

En cuanto a su lenguaje corporal:
Quiz la persona proactiva tenga movimientos ms rpidos y muestre a veces

seales de impaciencia. Su postura suele ser muy erguida, con los hombros
hacia atrs y sacando pecho, dispuestos a enfrentarse al mundo.
La persona reactiva, por el contrario, ser de movimientos ms pausados y
quizs ande cabizbaja y con los hombros cados.
En cuanto al lenguaje, para saber si una persona es proactiva o reactiva

pregntales: Te es fcil tomar medidas cuando te enfrentas a una situacin nueva,
o prefieres examinar y entender antes de qu va el asunto?
Una persona proactiva suele utilizar frases como: Adelante, Hazlo,

Simplemente hazlo, Es hora de actuar, Trate al agua, Ve a por ello,
Toma el control, Hay que aprender a caer de pie.
Una persona proactiva tender a utilizar frases completas, con sujeto personal
(sustantivo o pronombre), verbo activo y un objeto tangible, como, por
ejemplo: (Yo) voy a ir a hablar con el jefe.
Una persona reactiva suele utilizar frases como: Espera, Vamos a analizarlo,
Pinsalo, Tmate tu tiempo, Examina los datos, Evala las ventajas e
inconvenientes, Consltalo con la almohada, Mira bien en qu ro te metes.
Una persona reactiva tender a utilizar verbos en pasiva y frases incompletas.
Tambin es posible que use propuestas condicionadas a requisitos, como, por
ejemplo: hay alguna posibilidad de encontrar una ocasin para concertar una
entrevista con el Jefe?
Pocas personas utilizan modelos extremos. La mayora presenta una mezcla de

ambos rasgos.
En el mbito de la seguridad y salud qu metaprogramas sera el ms eficaz?
En la realizacin de las tareas, desde luego sera interesante que ante una situacin
de riesgo, se analizase bien y se valorase, antes de tomar las medidas, antes de
ponerse a la accin. Esto corresponde ms al metaprogramas reactivo.

Tambin sera interesante que hubiera una cierta dosis de proactividad, de forma
que la persona no se quede en el anlisis, ya que luego ha de pasar a la accin.
Siempre que el riesgo est bien analizado y pensadas las medidas.
Por otro lado un metaprogramas proactivo en los lderes en materia de seguridad y

salud puede ayudar a mejorar canales de comunicacin, a buscar nuevas vas para
mejorar la seguridad y salud, en definitiva a liderar la seguridad y salud.
9.3 Acercarse a lo positivo/alejarse de lo negativo. (Afrontar/eludir)
Recuerdas la ltima vez que comenzaste a hacer ejercicio/deporte o empezaste

una nueva dieta para bajar peso? Te ocurra que no encontrabas el momento de
empezar? Y cuando empezaste, enseguida notaste los progresos. Empezaste a
bajar de peso y te sentiste mucho mejor con el ejercicio. Y entonces, de pronto,
perdiste impulso y dejaste de bajar de peso, o lo que es peor, empezaste a subir. El
tiempo dedicado al ejercicio comenz a ser cada vez menor. Y viendo que las cosas
iban de mal en peor, intentaste motivarte y entusiasmarte nuevamente. Y as
comenzaste una montaa rusa, que es posible que siga actualmente, que oscilaba
entre el entusiasmo y la prdida de la direccin y motivacin. No s si te has
preguntado qu es lo que ha pasado?. Pues es muy probable que en los respecta
a tu salud, tengas un metaprogramas del tipo alejarte de lo negativo . Qu
quiere esto decir? Que lo que te impuls a tomar medidas fue alejarte de algo, en
este caso puede ser el sobrepeso, una sensacin de movimientos ms torpes, o de
una imagen que no te gusta, o de alguna enfermedad, etc. En cuanto comienzas a
alejarte y ya empiezas a sentirte mejor, la motivacin comienza a disminuir y por
tanto las acciones que te ayudaban a alejarte comienzan a perder sentido,
motivacin, y el esfuerzo que est haciendo ya no tiene tanto sentido, e inicias el
camino contrario.

En el siguiente grfico puedes ver cmo el metaprograma de alejarse de lo

negativo en cuanto a la salud, puede influir en el objetivo de perder peso.
Si por el contrario, lo que te motiva es conseguir una meta, en un contexto

especfico, y eres capaz de no perderla de vista, estas con un metaprograma de
acercarse a lo positivo.
El metaprogramas de acercarse a o alejarse de, tiene que ver con la motivacin.
Por regla general, normalmente estamos alejndonos de algo o dirigindonos hacia

algo. Segn Sigmund Freud, nuestros impulsos instintivos nos empujan hacia el
placer o nos alejan del dolor.
A las personas que operan con la tendencia de alejarse de lo negativo, suelen

percibir lo que puede salir mal. Son personas ms motivadas por el palo.
Esto nos pone en la situacin que suele plantearse de hay que usar la zanahoria
o el palo?. Es decir es mejor ofrecer incentivos o castigos? La respuesta es
depende de la persona que quiere motivar y sus metaprogramas de acercamiento o
alejamiento. A las personas que tienden a acercarse a lo positivo, los objetivos y
los premios, las bonificaciones les dan ms energa. A las personas con una
metaprograma con tendencia a alejarse de lo negativo, les motiva ms evitar

problemas y castigos. Es posible motivar a estas personas con tendencias de

alejarse de lo negativo, segn el caso con amenazas de cierre, reduccin de
puestos o sanciones.
En general, pienso que una organizacin, y sobre todo, cuando no conoce cuales
son los metaprogramas de cada uno de los miembros, es muy interesante que
tenga elementos que motiven tanto a aquellos cuya tendencia es acercarse a lo
positivo, como a los que su tendencia es alejarse de lo negativo. Y para ello
puede ser muy adecuado contar con una Poltica de consecuencias, en la que estn
estandarizadas las consecuencias negativas y su forma de aplicacin, cuando
alguien se sale del marco de normas establecido, segn en qu circunstancias, as
como los objetivos con sus premios, recompensas, bonificaciones, por conseguirlos.
Se puede conocer si una persona tiene tendencia de acercarse a lo positivo o
alejarse de lo negativo mediante una serie de preguntas como las del siguiente
ejemplo:
P: Qu es importante para ti en tu trabajo?
R: X (Ej.: Que mi seguridad y mi salud estn muy bien cuidadas) (X=mi seguridad
y salud)
P: Y qu hace X tan importante para ti?
R: Y (Ej.: Mi familia est tranquila cuando me voy a trabajar) (Y= mi familia est
tranquila)
P: Y qu es lo importante de Y?
R: Z (Ej.: Que yo me siento muy bien).
Conviene realizar al menos tres niveles de preguntas, ya que puede ser que la
persona tienda a contestar algo positivo, tapando algn patrn del tipo alejarse
de. En este ejemplo la primera respuesta es hacia la seguridad y salud.
Asimismo la segunda tambin es del tipo hacia la tranquilidad de mi familia. Y la
tercera tambin es de tipo haca sentirme bien. En este caso es muy claro que el
metaprograma de la persona es de acercamiento a lo positivo.

Los patrones de lenguaje de las personas con una u otra tendencia, son diferentes,
y puede resultar fcil reconocer el modelo de la persona.
Habla de lo que quiere, consigue o gana?, O habla sobre la situacin que desea
evitar y los problemas de los que desea mantenerse lejos?
Es posible que una persona con un metaprogramas de acercamiento a lo positivo

utilice palabras como : llevar a cabo, conseguir, obtener, tener, lograr,
alcanzar e incluir.
Y es probable que una persona con un metaprogramas de alejamiento de lo

negativo, utilice palabras como. evitar, prescindir, prevenir, deshacerse de
y solucin.
9.4 De opciones/de procedimientos
Una persona con tenencia hacia opciones, quiere disponer de opciones, de

variedad, y crearse alternativas. Disfruta intentando encontrar nuevas formas de
hacer las cosas. Dudar en seguir procedimientos ya establecidos, por buenos que
sean.
Una persona con tendencia hacia procedimientos, es buena para seguir esquemas
bien establecidos, para acciones ya planificadas, pero no demasiado buena para
crearlas. Le interesa ms la manera de hacer algo de para qu le conviene hacerlo.
Probablemente cree que hay una manera correcta de hacer las cosas.
La persona opciones es buena para iniciar proyectos, aunque quiz no siempre los
lleve a feliz trmino. Tambin lo es para establecer procedimientos, siempre y
cuando no sea ella la que los tiene que seguir al pie de la letra.
La persona procedimientos respetar las normas sobre los lmites de velocidad y se

sentir ofendida cuando otros conductores pasen hablando por el telfono mvil o
cogiendo el volante con una sola mano.

No es conveniente emplear a una persona procedimientos para generar alternativas

al sistema actual. Y tampoco sera til destinar a una persona opciones para que
siga un procedimiento fijado, donde el xito depende de que este se siga al pie de
la letra. No suele ser partidaria de seguir una rutina. Podran verse obligadas a
introducir creatividad.
Puedes identificar este metaprogramas en una persona preguntando: Por qu

elegiste este (tu) trabajo?, o Por qu decidiste venir a esta reunin? O Por qu
escogiste este coche?
Una persona opciones te dar una lista de sus razones. Sern las razones que
hicieron que sus valores quedaran satisfechos cuando opt, por ejemplo, por dicho
trabajo, por asistir a la reunin o comprar un determinado coche.
La persona procedimientos te contar los pasos que la condujeron a su trabajo, a la

reunin o a comprar el coche. Simplemente puede que te exponga los hechos.
Contesta a la pregunta como si se tratara de una pregunta Cmo?. Te podra
decir por ejemplo: Mi coche tena ya 9 aos y tena que cambiarlo. Durante dos
meses compr revistas de automviles y estuve sopesando las ventajas e
inconvenientes de las marcas que me gustaban, hasta que por fin, encontr en este
coche que solo lo tendra que llevar a la revisin de mantenimiento cada 20.000km,
y eso hizo que.
Las personas con un metaprogramas de opciones suelen decir trminos y frases

como: ya ver, cuando llegue el momento, juguemos con esta posibilidad,
Cules son las opciones?, intntalo de otra manera.
Y a las personas con ms tendencia hacia los procedimientos, suelen utilizar

expresiones como: sigue los pasos indicados, respeta las normas, paso a
paso, poco a poco, y tambin las palabras, primero, segundo y finalmente.
En cuanto al mbito de la seguridad y salud, para la realizacin de tareas que estn

procedimentadas y e incorporan las medidas de seguridad, lo ms adecuado parece
que sera una persona procedimientos, ya que una persona opciones, quiz pueda
saltarse el procedimiento para probar alternativas.

Cuando queremos buscar opciones seguras a una tarea que conlleva riesgos, quiz
una persona opciones sea ms interesante ya que con su creatividad seguramente
encontrar las maneras.
En general una persona procedimientos tender a cumplir las normas de seguridad

y salud establecidas. En trabajos rutinarios y ya normalizados pueden resultar muy
adecuadas. Ahora bien en trabajos en los cuales no siempre se van a poder abordar
de la misma manera, y que hay que buscar opciones, puede ser ms eficaz una
persona opciones. Lo que es importante es que las opciones que busque incorporen
las medidas frente a los riesgos que conllevan.
9.5 Referencia interna/externa
Este metaprograma se refiere a en dnde encuentran las personas sus criterios o

normas. Es decir, dnde descansa la ubicacin de aquellas cosas que te motivan,
de lo que necesitas para juzgar tus actos y tomar decisiones: en ti o en otros?
Una persona de referencia interna, tiene interiorizados sus criterios, y los usa
para comparar distintas opciones y tomar una decisin. Si se le pregunta por
ejemplo. Cmo sabes que has hecho un buen trabajo?, es muy posible que doga
algo como: simplemente lo s. La persona con referencia interna se informa,
pero decidir por s misma, de acuerdo a sus propios criterios. Una persona con una
referencia interna muy fuerte, se resistir a la decisin que tome por ella otra
persona, aun cuando se trate de una buena decisin.
Una persona con referencia externa, necesita que otras personas le indiquen
criterios y la direccin a seguir. Sabe que ha hecho un buen trabajo cuando alguien
se lo dice. Necesita un criterio externo. Es como si tuviese dificultad en decidir.
Durante el aprendizaje de algo nuevo, al principio necesitamos ms de un referente

externo, de otras personas para que nos digan que lo hacemos bien. A medida que
adquirimos el conocimiento y experiencia, podemos volver al referente interno.

Cuando cuestionamos toda la retroalimentacin negativa que recibimos, en un

contexto concreto, y no necesitamos que nos elogien por haber realizado un buen
trabajo, porque ya sabemos que lo hicimos bien, es muy probable que tengamos
una tendencia a la referencia interna.
Si eres Jefe, y tienes tendencia a la referencia interna, no te olvides de

retroalimentar a las personas de tu equipo. Es posible que algunos de vuestros
colaboradores tengan una tendencia a la referencia externa, y les guste algn
elogio por vuestra parte, o quieran saber lo bien que est haciendo su trabajo.
Las personas con referencia interna, difcilmente acepta que la controlen o dirijan.
Es probable que sean buenos empresarios, y les gusta el trabajo por cuenta propia.
Tienen poca necesidad de supervisin. Como empleados pueden resultar difciles, a
no ser que se les explique muy bien la necesidad de los resultados que se esperan
de su trabajo. Ya que querrn hacer las cosas a su manera.
Las personas con referencia externa, es ms fcil de llevar, siempre y cuando

comprendas que esas personas necesitan direccin, supervisin y elogio. Necesitan
que los criterios para el xito vengan de fuera, o de lo contrario pueden pensar que
no han hecho las cosas correctamente.
Cmo he indicado una manera de identificar este metaprogramas es preguntar:

Cmo sabes que has hecho un buen trabajo?, Cmo sabes que tomaste la
decisin correcta?, etc. La persona con referencia interna dir que es ella quien lo
decide. Que sabe cundo ha hecho algo bien. Mientras que una persona con
referencia externa te dir que lo sabe porque otra persona u otras personas se lo
han dicho, de alguna manera.
Cuando hables con una persona con referencia interna, seguramente sers ms
eficaz utilizando frases como: t eres el mejor juez, lo dejo a tu eleccin, mira
a ver cmo lo haces, y examina los hechos y luego decides.
Cuando lo hagas con una persona con referencia externa, es posible que obtengas
mejores resultados utilizando frases como: las estadsticas o los estudios dicen
que, seguro que le darn el visto bueno, la opinin de los expertos dice que
y esto ha tenido mucha aceptacin.

En cuanto al mbito de la seguridad y salud, sera muy interesante que una

persona tuviera unas fuertes convicciones de la conveniencia de trabajar teniendo
en cuenta la seguridad y salud, junto con un marco de referencia interno, de esta
forma siempre se guiar por cuidarse y cuidar a los dems.
Si no es as, sera quiz ms interesante un marco de referencia externa, en el

que las personas externas le puedan dar retroalimentacin de si ha realizado el
trabajo de forma segura y saludable. Es decir, confirmar externamente que el
trabajo lo hace de forma segura. Para ello es necesario que aquellos que le van a
servir de referencia, sobre todo su lnea de mando tengan unos criterio adecuados
acerca de la seguridad y salud, ya que si no es as, no tendr una retroalimentacin
adecuada.
9.6 Global/detalle
A las personas con metaprogramas global, le resulta ms fcil entender el conjunto,

el panorama global, el cuadro completo de un proyecto, o tambin cuando se
establecen objetivos precisos. Piensan en forma global.
Sin embargo las personas con metaprogramas de detalles, les es mucho ms fcil
manejar pequeas parcelas e informacin. Les resulta ms fcil concebir los pasos
necesarios para alcanzar los objetivos y prefieren trabajar a partir de los detalles
ms pequeos. Construyen desde lo pequeo a lo grande, y por eso se siente
cmodas con procesos secuenciales; en casos extremos slo son capaces de
trabajar con el siguiente paso de la secuencia en que estn trabajando.
El tamao de las tareas con las que prefieren trabajar las personas con
metaprogramas global es mucho mayor que las personas con metaprogramas de
detalle. Una persona con referencia detalle, necesitar que una tarea se corte en
pasos ms pequeos y manejables.
Las personas de referencia global, trabajan a nivel global o conceptual y tienen

problemas para ver los detalles. Prefieren que se les d un bosquejo general. Si le

presentas algo a una persona de referencia global comenzando con los detalles,
es posible que le cueste entender. Es muy fcil que desconecten o se impacienten
con la cantidad de informacin que puede darle una persona con inclinacin por el
detalle.
A las persona con referencia de detalle, le resultar difcil compartir la visin de

alguien que piensa de manera global. Estas personas controlan la informacin en
pasos y etapas consecutivas, y es posible que tenga dificultades para establecer
sus prioridades, ya que le resulta complicado establecer conexiones ms generales
con otras de las reas con las que tambin trabaja. Por supuesto las personas con
inclinacin al detalle son muy buenas en los trabajos en los que hay que prestar
atencin al detalle, particular y ente cuando es necesario durante un tiempo
prolongado, por ejemplo en una cadena de montaje.
Las personas con referencia por los detalles hablarn de pasos y secuencias,
haciendo descripciones muy precisas. Tienden a concretar y utilizar nombres
propios.
Normalmente las personas con referencia global, generalizan. Pueden

perfectamente saltarse un paso en una secuencia, dificultando su seguimiento. Ven
toda una secuencia ms como un segmento completo que como una serie de pasos
progresivos. Como ya sabemos la persona que generaliza suele perder informacin.
Y cuando da instrucciones a otra persona, lo hace de forma general, sin entrar en

secuencias y detalles. Y si la persona que recibe la instruccin es una persona con
referencia en detalles, se sentir perdida, sin tener claro que hacer, por dnde
empezar, como continuar , etc. Esto, por ejemplo, en el mbito de la seguridad y
salud tiene mucho riesgo. Conozco el caso de un accidente que ocurri, entre otras
causas por este motivo. El Supervisor, que era una persona con inclinacin a lo
global, le dio instrucciones a un operario para que realizara una tarea, y lo hizo de
forma general, global. Resulta que la tarea aunque muy parecida a otras anteriores
que ya conoca el operario, tena algunas diferencias. Una vez que el supervisor le
dio la informacin, general, el operario no tena claro si haba secuencias nuevas en
la tarea, y si as era, cmo realizarlas. As que finalmente el tomo la decisin de
generar nuevas secuencias, sin consultar al supervisor. Lo que no hizo es tener en
cuenta los nuevos riesgos que generaban esas secuencias. Pero el sigui la nueva

secuencia, y desgraciadamente sufri un accidente grave, ya que no haba tenido

en cuenta medidas de seguridad adicionales. Quiz si el supervisor hubiera tenido
en cuenta la tendencia y necesidad de los detalles, podra haberlos repasado,
revisado y analizado junto con el operario. Y en este caso haber evaluado los
nuevos riesgos y establecido las medidas, de forma que las nuevas secuencias
fueran seguras. Asimismo, si el trabajador, en lugar de quedarse con las dudas
sobre la tarea, la necesidad de nuevas secuencias y dems, hubiera preguntado al
supervisor y le hubiera hecho consciente de su necesidad de revisar los detalles, el
accidente tampoco se hubiera producido.
Las personas con referencia global son muy buenas para planificar y desarrollar
estrategias. Las personas con referencia en los detalles son buenas para tareas
secuenciales que avancen a pequeos pasos y que impliquen atender a los detalles
Cmo hemos expresado en este ejemplo de un accidente real, la gente con
referencia en los detalles tiende a tirarse de cabeza a su trabajo sin pensar en el
impacto que los pasos que da puedan tener en el objetivo que se busca.
Si formas a otras personas, conviene que tengas en cuenta que un tu auditorio

puedes tener personas con los dos tipos de referencia global y de detalle, por
eso es interesante que hagas una presentacin general del curso, ya que si no
puedes perder la atencin los que sean de referencia global incluso antes de
empezar.
Si alguna vez tienes dificultades a la hora de comenzar una tarea, no ves el

momento de hacerlo, te abruma la magnitud de la tarea, puedes seguir este
sencillo proceso:
1. Sintate tranquilo, y haz una lista de las tareas.

2. Piensa y establece que tareas te parece realmente importantes.
3. Ordena la lista en funcin de la importancia.
4. Puedes pasar cosas a otra lista de tareas pendientes y dejar las importantes.
5. Comienza con las tareas que has establecido como importantes.

Hay una forma de saber si una persona tiende ms a lo global o a los detalles.
Pregntale por algn proyecto en el que haya trabajado. Una persona con
referencia en los detalles te contar un relato paso a paso, por ejemplo:
El proyecto comenz el 12 de febrero de esta ao, el objetivo era la

implementacin de una nueva lnea de fabricacin y los pasos que seguimos en el
mismo comenzaron con la revisin en detalle de las necesidades de equipos de
fabricacin. Para ello establecimos a partir de.
Una persona con referencia global presentar las cosas resumiendo el resultado
final. Por ejemplo:
Despus de 6 meses de trabajo he estado involucrado en un proyecto para poner

en marcha una nueva lnea de fabricacin en la que se ha invertido un milln de
euros en maquinaria. La lnea ya est produciendo con el nivel de calidad requerido
como era el objetivo.
Una persona que tiende a una perspectiva global, entender con ms facilidad las
cosas si escucha trminos como perspectiva general, idea general, A vista de
pjaro, en dos palabras, en resumen, por lo general, esencialmente.
En cambio una persona que tiende al detalle escuchar y entender ms fcilmente

si se utilizan trminos como plan, cronograma, precisamente, en concreto,
de manera especfica, primero, segundo, antes de, acto seguido.
Por tanto, la forma de hablar de la persona nos indicar si piensa de forma global
o en detalles. Te da detalles, o solo grandes rasgos?
Desde el punto de vista de los riesgos laborales y en cuanto a la realizacin de la

tarea, parece que sera ms interesante un metaprograma de detalle, ms que
global. Siempre que la tarea ya est procedimentada y estandarizada desde el
punto de vista de seguridad. Est evaluada y establecidas las medidas de
seguridad. Ya que en este caso la persona seguir las secuencias de las tareas sin
saltrselas. Cosa que podra ocurrir con una persona con referencia global, y
corre riesgos.

Si la tarea no est evaluada desde el punto de vista de la seguridad y salud, parece

conveniente que una persona con metaprogramas con referencia en lo global, la
revise y planifique las medidas, y que se apoye en una persona con referencia
detalle, para que se puedan establecer las secuencias de forma segura.
Para un mando a cualquier nivel, sera muy importante conocer cul es su

metaprograma, y cuales los de sus colaboradores. Ya que como hemos visto si
tiene inclinacin a lo global, puede ocurrir que si tiene colaboradores en su equipo
que necesitan detalles no le van a entender, y hay riesgos de que puedan
producirse accidentes por este motivo.
9.7 Similitudes/diferencias
Este metaprograma se refiere a hacer comparaciones en base a similitudes y/o

diferencias entre lo que se compara.
As ocurre que hay personas que perciben lo que hay en comn, lo que es similar
entre las cosas. Estas personas tienen su referencia en la similitud.
Las personas que tienen su referencia en la diferencia, lo que perciben cuando

comparan dos cosas son las diferencias. Ocurre a veces que se ven envueltos en
discusiones con las personas inclinadas a las similitudes, ya que va buscando
informacin y registra todo minuciosamente en busca de diferencias. As que si est
con una persona inclinada a las similitudes, esta se volver loca. Estas personas
pueden ser muy tiles cuando se trabaja en nuevos proyectos, ya que si las
incorporamos en el proceso creativo identificaran errores y problemas que los
dems han pasado por alto.
Si cuando aprendes o comienzas con algo nuevo intentas comparar la informacin

que recibes con la que ya conoces, seguramente tienes una inclinacin por la
similitud.
Sin embargo, si lo primero que percibes son las similitudes entre dos situaciones, y
seguidamente, percibes las diferencias, es muy posible que tu referencia sea la

similitud con diferencias. Y si percibes lo que es diferente con respecto a lo que ya

conoces, tu referencia casi con seguridad es la diferencia.
Y finalmente si percibes las diferencias entre las situaciones, y a continuacin

captas las similitudes, tu referencia seguramente es la diferencia con similitudes.
En el terreno de la comunicacin emptica las personas con referencia en las

similitudes, tienen una cierta ventaja. Ya que como sabemos la comunicacin
emptica de alguna manera consiste en encajar en la manera de pensar del otro.
As que estas personas, es posible, que lo consigan de forma automtica.
Sin embargo, puede que hagan caso omiso de mucha informacin que reciben de la
otra persona, si no percibes similitudes con experiencias previas. Y es posible que
tengan dificultades para aprender cosas nuevas, ya que no encuentran cosas que
les llamen la atencin. Las personas con referencia en las diferencias, tienden
tambin a hacer caso omiso a grandes cantidades de informacin, y en este caso la
informacin que descarta es aquella en la que no percibe diferencias.
En cuestin de cambios, si la referencia de la persona son las similitudes,

posiblemente no les gusten los cambios, incluso veas una amenaza en ellos. Le
cuesta adaptarse a los cambios. En cuanto a las personas con inclinacin por lo
similar con diferencias, lo primero que hace es buscar las similitudes y
seguidamente las diferencias en cualquier situacin. Por tanto su actitud hacia el
cambio ser a realizarlos, pero ms lentamente, de forma ms progresiva, y nunca
cambios repentinos. Si el metaprogramas tiene la referencia en las diferencias,
entonces lo suyo es el cambio. Le gusta el cambio, y si no lo tiene lo crea cada poco
tiempo.
Observa estos tres rectngulos detenidamente y dime qu relacin hay entre

ellos?

Claro que no hay una nica respuesta correcta, ya que la relacin entre ellos
consiste en cosas que son semejantes y cosas en las que se diferencian.
Ahora bien, normalmente ocurrir esto:
Las personas con referencia en las similitudes, dirn que los tres rectngulos
son iguales, y realmente lo son.
Las personas que perciben las similitudes con diferencias, primero observaran
las semejanzas y luego las diferencias. Posiblemente contestarn que dos
rectngulos son iguales y uno diferente, el que tiene el lado ms largo en
horizontal. Y es correcto.
Las personas con referencia en las diferencias, dirn que los tres rectngulos
son diferentes. Que tambin es cierto.
Y las personas con referencia en las diferencias con similitudes, dirn que los
rectngulos son diferentes, y que dos de ellos tienen su lado ms largo en
posicin vertical. Qu tambin es cierto.
Como hemos comentado:
Las personas con referencia en las similitudes, suelen estar contentas en un

mismo puesto o un mismo tipo de trabajo durante muchos aos, y sirven muy
bien para tareas que permanecen fundamentalmente iguales. Si a una persona
con esta referencia le preguntas qu relacin guarda este trabajo con tu
trabajo anterior? Seguramente responder: Ninguna, despus de todo sigo
haciendo bsicamente lo mismo.
Las personas que perciben las similitudes con diferencias, como hemos
comentado estas personas prefieren que los cambios sucedan de manera
gradual y lenta, y que evolucionara a lo largo de los aos. Cuando saben cmo
hacer un trabajo estn dispuestos a hacerlo durante largo tiempo y se
desenvuelven bien. Usan muchos comparativos, como mejor, peor, ms,
menos. Y responden muy bien a las promociones cuando utilizan palabras
como mejor, mejorado o avanzado. A la pregunta anterior posiblemente
contestar: sigo haciendo bsicamente lo mismo, sin embargo, ahora tengo
responsabilidad de supervisar a tres operarios nuevos.
Las personas con referencia en las diferencias, buscan el cambio y disfrutan
con l. Se sienten atradas por productos innovadores, que se presenten como

nuevos o diferentes. A la pregunta qu relacin guarda este trabajo con tu

trabajo anterior? Seguramente responder: Me subieron de categora, ahora
soy supervisor de operarios, todo ha cambiado completamente.
Y las personas con referencia en las diferencias con similitudes, buscan el
cambio y la variedad, pero no tanto como los anteriores. Y a la pregunta
anterior posiblemente pueda contestar: Me ascendieron a supervisor de unos
nuevos operarios, aunque sigo trabajando en el mismo departamento.
En cuanto al lenguaje:
Las personas con referencia en las similitudes, suelen utilizar palabras como
lo mismo, igual, en comn, como siempre, esttico, tan bueno
como, idntico.
Las personas que perciben las similitudes con diferencias, utilizarn trminos
y expresiones como lo mismo excepto que, mejor, superar, gradual,
aumentar, evolutivo, menos, sin embargo, lo mismo, pero con la
diferencia de que. Es interesante para una buena comunicacin con este tipo
de personas enfatizar aquellas cosas que son lo mismo o iguales pero seguidas
de lo diferente, por ejemplo: se trata de un trabajo parecido al que tengo
ahora, lo nico que tendr que incorporar algunas soluciones nuevas.
Las personas con referencia en las diferencias, usarn trminos y expresiones
como como la noche y el da, diferente, modificado, cambiado,
revolucionario, completamente nuevo, no tiene comparacin, no s si
estars de acuerdo, pero.
Y las personas con referencia en las diferencias con similitudes, utilizarn
palabras y expresiones como: distinto, aunque algunas cosas son iguales, un
lavado de cara, no ha cambiado tanto.
En cuanto al mbito de la seguridad y salud, y para tareas que no sean cambiantes,

sino ms bien rutinarias, y similares, en las que los riesgos estn evaluados, parece
ms conveniente la referencia a las similitudes, ya que estas personas realizarn
perfectamente la tarea. En el caso de tareas muy diferentes o que pueden cambiar
u darse incidencias no habituales, parece ms interesante la referencia a las
diferencias, dado que en estas situaciones lo interesante es estar atento a las
situaciones de riesgo nuevas, diferentes, para establecer las medidas.

9.8 Resumen de metaprogramas
Proactivo/Reactivo
El proactivo inicia la accin.
La reactiva espera a que otros inicien la accin y a que las cosas suceda. Les toma
tiempo analizar y comprender de forma rpida.
Acercarse a lo positivo/alejarse de lo negativo
Las personas que se acercan a lo positivo se centran en sus propios objetivos y les
motiva acabar las cosas.
Las personas que se alejan de lo negativo, se concentran ms en los problemas que

hay que evitar ms que en las metas a alcanzar.
De opciones/de procedimientos
A las personas con referencia en opciones les gusta elegir, y encajan bien cuando
se trata de alternativas de desarrollo.
Las personas con referencia en procedimientos se manifiestan adecuadas cuando

se trata de seguir un conjunto de procesos. La accin no le motiva, y se ajustan
para seguir una serie de pasos prefijados.
Interna/Externa
Las personas internas tienen patrones interiores y deciden por s mismas.
Las personas externas toman sus patrones del exterior y precisan que las
orientaciones e instrucciones vengan de los dems.

Global/detalle
Las personas globales se sienten ms cmodas cuando se enfrentan a grandes

parcelas de informacin. No ponen atencin a los detalles.
Las personas de detalles, se fijan en los detalles y necesitan pequeas parcelas

para encontrarle sentido a un cuadro grande.
Similitud/diferencia
Las personas con referencia en similitudes, observan los puntos de semejanza en

una comparacin.
Las personas con referencia en diferencias, observaran las diferencias cuando

hacen una comparacin.
9.9 Combinaciones de metaprogramas
Disponemos de una combinacin de metaprogramas. Y la preferencia por un

metaprogramas u otro puede cambiar con el contexto. Por ejemplo un director de
proyecto puede combinar metaprogramas de diferencia, proactivo, detalles y
hacia lo positivo en el terreno laboral, pero cuando est en su casa puede
combinar similar, reactivo, y global.
Tambin ocurre que ciertos metaprogramas se ajustan mejor a unas profesiones

que otras. Tambin existen otros metaprogramas adems de los que hemos
explicado en este captulo.
Podra pensarse que hay trabajos que se realizan mejor cuando el perfil de la
persona se ajusta a los parmetros del oficio.
Cul crees que sera la combinacin de una especialista en prevencin de riesgos

laborales?

Quiz podra ser interesante que al menos combinase los siguientes

metaprogramas: acercamiento a lo positivo, de procedimientos, detalle.
METAPROGRAMAS
PROACTIVO REACTIVO ACERCARSE A LO POSITIVO ALEJARSE DE LO NEGATIVO DE OPCIONES DE PROCEDIMIENTOS
Pasar a la accin Analizar y Evaluar Conseguir metas Evitar el palo Disponer opciones. Seguir esquemas fijados
Hacer Esperar Conseguir premios Evitar problemas Variedad. Acciones planificadas
Caractersticas Atender Urgencias Otros lo hacen Nuevas formas. Cmo se hace?
Solucionar Fatalismo Creatividad. Respeta normas
Te es fcil tomar medidas, ante una

Pregunta Por qu elegiste(tu trabajo)? Porqu
situacin nueva, o prefieres examinar y Qu es importante para ti en tu trabajo?
identificacin decidiste(venir a esta reunin?
evaluar?
Adelante. Hazlo, Espera. Vamos a Llevar a cabo. Conseguir. Evitar. Prescindir. Prevenir,etc. Ya ver, cuando llegu el Sigue los pasos
Trate al agua,etc. pensarlo. Consltalo Obtener. Lograr, etc. momento.Cuales son indicados.Respeta las
Expresiones con la almohada, etc. las opciones?, etc. normas.Paso a paso, etc.
INTERNA EXTERNA GLOBAL DETALLE SIMILITUD DIFERENCIA
Criterios propios Criterios de otros Visin de conjunto Pequeas parcelas informacin Lo que hay en comn Lo que hay de diferente
Deciden por s mismos Necesitan direccin Pensamiento global Fijarse en los detalles Buena empata. Descartar lo similar
Caractersticas Feed Back interno Feed Back externo Tareas de gran tamao Tareas en pequeos pasos Que llamen la atencin
Dificiles de dirigir Fcil de llevar Prefieren bosquejo general Pasos y etapas consecurivas No le gusta cambiar Lo suyo es el cambio
Pregunta Cmo sabes que has hecho un buen Qu relacin guarda este trabajo con tu trabajo
Cuntame sobre el proyecto?
identificacin trabajo? anterior?
Lo dejo a tu eleccin. La opinin de los Perspectiva general. Idea Plan. Cronograma. En concreto. Lo mismo. En comun. Como la noche y el
Examina y luego expertos esHa general. A vista de pjaro. Etc. De manera especfica. Etc. Como siempre. Esttico. da.Diferente.Cambiado.
Expresiones decides. Etc. tenido mucha Etc. Modificado.
aceptacin. Etc. Revolucionario.Etc.

10 Las metforas
10.1 La base narrativa del pensamiento
Contar historias es un arte muy antiguo. La narracin constituye la manera natural

de estructuracin del pensamiento. Esta modalidad se registra desde las ms
antiguas culturas humanas, en forma de pinturas, mitos, leyendas, epopeyas,
refranes y cuentos. Hoy en da, en nuestro mundo moderno, toman formatos de
novelas y cuentos literarios, historietas, telenovelas, series televisivas, reality
shows, entre otros.
Contar historias en cualquier formato forma parte de nuestra manera natural de dar
sentido al pasado, presente y futuro. Desde los mitos griegos, las leyendas de reyes
y reinas o las fbulas de filsofos hasta las series televisivas y las pelculas. Las
historias que continuamente cuentas sobre ti mismo, tu familia, sobre tu trabajo,
sobre la seguridad y la salud, sobre la poltica, o las que escuchas de otros, tienen
la misma funcin de dar un sentido entre el pasado, el presente y el futuro.
La narracin se relaciona con el conocimiento adquirido y con el conocimiento

transmitido a travs de la experiencia. Es un modo especficamente humano de
organizar el pensamiento y est presente en todas las culturas y en todos los
sujetos. Las acciones narrativas estn motivadas, entre otras cosas, por deseos,
creencias, teoras y valores de las personas. Contiene la historia, la cultura, los
valores y costumbres de la gente. Permite explicar tanto los orgenes como el
comportamiento de su entorno y los fenmenos de la naturaleza. En definitiva, es
un recurso, para entender la vida y darle sentido.
Vivimos en un mundo de narraciones. T tambin eres un narrador nato,

seguramente ni si quiera te hayas percatado de ello. Considera lo siguiente: cundo
hablas con tus amistades o describes un proceso comercial a un cliente, ests
contando una historia. Los hechos no tienen que ser fantasiosos o ficticios para que
se consideren historias.
Los cuentos y las metforas involucran a la gente de manera ms intensa. Por

ejemplo, contar una historia para vender un producto llega ms a las personas que

la mera promocin del producto. Lo primero fascina, suscita emocin, suspense y

curiosidad; mientras que la mera promocin o descripcin de un procedimiento de
seguridad aburre. Esto se debe a que nuestra manera ms esencial de estructurar
el pensamiento el pensamiento es a travs de la narracin. Con un principio, un
nudo y un desenlace.
1. Principio: Presentacin del tema, ambiente y personajes.

2. Nudo: Desarrollo de los hechos.
3. Desenlace: Final donde se solucionan los problemas o no.
10.2 La metfora: un vehculo hacia nuestros recursos inconscientes.
Las metforas quiz sean una de las potencialidades ms fructferas del ser
humano. Su eficacia raya lo mgico, y parecen una herramienta para la creacin
que Dios olvid dentro de una de sus criaturas cuando la cre (Jos Ortega y
Gasset)
Igual que todos contamos historias continuamente a lo largo del da, nuestras
conversaciones cotidianas estn repletas de metforas:
Mi departamento parece una jungla.

La vecina de arriba es un ogro.
La tensin en el ambiente se puede cortar con un cuchillo.
El tren slo pasa una vez.
Las metforas son los procesos que utilizamos para construir los significados de
nuestras experiencias. Dicho de otra manera: no podemos pensar si no es en
metforas. Codificamos todas nuestras experiencias, lo que vemos, omos y
sentimos, en metforas y las usamos como guas para nuestro comportamiento.
Pero qu es exactamente una metfora?
Cuando explicamos o comunicamos un concepto comparndolo con algo ms,

estamos utilizando una metfora. La metfora consiste en identificar un trmino

real y relacionarlo con uno imaginario. Establecemos un paralelismo entre dos

cosas que a veces no tienen relacin. La palabra metfora proviene del griego y
literalmente significa trasladar, transportar. Tiene sentido, pues cuando
empleamos la metfora, estamos trasladando una caracterstica de una situacin,
hecho o persona con otra que a priori no tiene por qu tener relacin.
La metfora evidencia la relacin entre dos cosas o dos situaciones que, a primera
vista, no ofrecen ninguna conexin entre s, pero que, en algo, guardan alguna
semejanza profunda entre s; la metfora hace surgir esa inadvertida similitud y
ofrece una nueva explicacin, revela un sentido diferente: hace evidente lo que el
sentido comn o la consciencia no perciben de modo inmediato.
As, la figura metafrica nos ayuda revelar una cosa (un sentido) en la forma de
otra. Desde una frase corta, una oracin, hasta un relato, puede constituir una
metfora. Por ejemplo, al expresarte de la vida, puedes pensar y decir que no es
como un lecho de rosas, o bien, que el trabajo es una batalla diaria y tu tiempo
libre una borrachera de diversin.
Las metforas son una herramienta valiossima para la comunicacin porque

distraen la mente consciente y la sobrecargan, ya que sta se encuentra prestando
atencin a las palabras y secuencias del argumento.
Entretanto, el inconsciente entra en accin para encontrar soluciones creativas y

ofrecer los recursos que necesitamos. El inconsciente sabe distinguir asociaciones,
sabe relacionar las cosas, una cosa lleva a otra porque tienen rasgos comunes,
rasgos con los que estoy familiarizado, me suenan, los he visto en mi vida. As,
somos capaces de establecer nuevos sentidos y significados a los sucesos, y
resolver problemas. Las historias llegan donde las palabras por s mismas no
alcanzan. Llegan a un nivel ms profundo, esconden un mensaje detrs que
resuena con algo nuestro.
Por tanto, cuando contamos una historia, estamos estimulando al cerebro

inconsciente.
En los adultos, existe la tendencia a emplear el cerebro lgico, especialmente en los

contextos profesionales. La metfora acta como vehculo para dotar problemas

con nuevas soluciones y significados. Es una llave que abre y conecta a la persona
con sus recursos inconscientes. Por tanto, las metforas nos permiten llegar a la
mente inconsciente y transmitir un mensaje que, en ocasiones, la mente consciente
no capta o contempla por ms que alguien trata de explicrtelo por activa y por
pasiva. Esto es muy importante.
La metfora incluye comparaciones, alegoras, historias y parbolas. Va desde

comparaciones muy sencillas como blanco como un papel, dulce como la miel, liso
como una tabla hasta comparaciones de gran complejidad como historias con
muchos niveles de significado, como las pelculas.
Por ejemplo la pelcula Matrix. A lo largo de la pelcula se dan un sinfn de

metforas, todas a libre interpretacin del espectador. La escena de la eleccin
entre la pastilla roja o la azul es una metfora que hace alusin a la comodidad de
mantenerse en la ignorancia o al desafo de indagar hacia la verdad y el
conocimiento, la lucha humana entre el miedo a la verdad y las ansias de saber.
As, unos eligen la pastilla azul, es decir, a mirar al otro lado y vivir cmodamente
en la ignorancia; mientras que otros han tomado la pastilla roja y deciden asumir el
papel de responsabilidad hacia el conocimiento, y por ende, hacia la libertad.
Como otro ejemplo est la pelcula Up in the air. En una secuencia en la que
George Clooney dando una conferencia invita a una reflexin al pblico utilizando
una mochila como metfora para a las cargas que vamos guardando en la mochila
y nos paraliza con su peso.
En definitiva, nuestro funcionamiento mental est lleno de metforas, y solemos

emplearlas continuamente sin darnos cuenta. Nuestras conversaciones cotidianas
estn llenas de ellas. A veces, las empleamos para limitar nuestras posibilidades.
Por ejemplo la vida es un valle de lgrimas, limitar nuestra opcin al placer. Por
tanto, conviene que tengamos cuidado con las metforas que empleamos tanto con
otros como con nosotros mismos.
Algunos ejemplos de metforas en nuestro lenguaje seran:
Est que echa humo por la boca.

Ana ha perdido un tornillo.

Anda, ponte las pilas de una vez.

El tiempo es oro.
Es ms listo que el hambre.
Un silencio ensordecedor.
Escuchar lo que dijo fue como recibir una jarra de agua fra.
Sus besos me derriten.
Se me ha encendido la bombilla.
10.3 Beneficios y aplicaciones de las metforas en el mundo empresarial
En el trabajo, t puedes comenzar a desarrollar tus propias historias, fbulas y

metforas para hacer llegar tu mensaje a tus colegas, colaboradores y jefes. La
buena noticia es que estas historias no tienen que ser largas ni elaboradas en
exceso.
Tal vez puedas empezar tomando alguna experiencia interesante y construir una
pequea metfora a travs de ella, que podra utilizar en algn momento. Tomar
tus propias historias desde tu experiencia o inventarlas puede darle mucha vidilla y
color a temas serios, aburridos y repetitivos, como por ejemplo: control de calidad
o medidas de seguridad.
Si quieres influir sobre alguna persona, es mucho ms probable que te escuche

cuando cuentas cmo otra persona consigui resolver un problema similar, por
ejemplo. Este estilo suele ser muy interesante porque de alguna manera es ms
indirecto y respetuoso que decir directamente nuestra opinin o dar una orden sin
ms.
Las metforas no son adornos poticos nicamente, son recursos potencialmente

eficaces que nos permiten estructurar dan origen a una multiplicidad de formas de
comunicacin y tambin como una manera de conocer y percibir el mundo. Nos
permiten replantearnos la propia experiencia desde perspectivas inusuales o
inesperadas. Podemos utilizar (y de hecho las utilizamos muchas veces sin darnos
cuenta) para ayudar a las persona a pasar de un contexto o de una perspectiva a
otra.

Adems, es un recurso muy interesante por el lado de la ecologa, ya que permite

que la persona establezca sus propias relaciones, desde su mapa. Las historias
tienen mltiples significados, no una nica interpretacin. Los significados de las
partes de un relato son parte del relato total, y ste a su vez, para su formacin,
depende de las partes apropiadas que lo constituyen. El resultado est en manos de
quien lo recibe, quien podr adaptar la sugerencia a lo concreto de su caso. Por eso
es sumamente ecolgico, porque no interferimos en el mapa de la otra persona.
Lo curioso es que, el efecto de una metfora no lo determina quien la narra, sino

que la persona receptora lo asociar a sus propias experiencias dndole un
significado particular y til para s misma. Todo queda en manos del receptor.
Las metforas tienen un sinfn de aplicaciones. Aqu recogemos algunas de ellas:
Permite ampliar la manera de percibir una situacin concreta.

Ayuda a las personas a recapacitar sobre s mismas y a percibirse en otros
trminos.
Ofrece nuevas soluciones para abordar problemas.
Permite explicar un aspecto de forma indirecta.
10.4 Cmo crear una metfora
Las metforas son nuestra manera de perdernos en nuestras apariencias o

quedarnos inmviles en el mar de las apariencias. En este sentido, una metfora es
como un salvavidas. Y no hay que olvidar que hay salvavidas que flotan y
salvavidas que caen a plomo hacia el fondo. Eso no conviene olvidarlo jams
(Roberto Bolaos)
Para crear una metfora efectiva dirigida a la resolucin de un problema, la relacin

entre los elementos de la historia deber ser la misma que hay entre los elementos
del problema; de esta manera, actuar en el inconsciente activando los recursos de
all. El inconsciente capar el mensaje general y realizar los cambios necesarios.

Para crear una metfora til, hay que examinar primero el estado presente del
oyente y su estado deseado. La metfora ha de ser como un viaje desde un estado
de limitaciones (problema) hasta otro de opciones (alternativas, opciones,
posibilidades). Tambin podemos valernos de dichos, refranes, expresiones
populares, ejemplos reales o inventados.
Einstein utiliz el recurso de la metfora de verse viajando en el extremo de un

rayo de luz para comprender lo que luego desarrollara como Teora de la
Relatividad.
Las buenas metforas ayudan a establecer relaciones: si X es como Z, y

comprendo X, de pronto tambin comprendo Z.
Pueden ser de cualquier tipo, siempre y cuando cumplan la funcin de ampliar el

estado limitando de la persona y permitirle considerar otras opciones. Tal vez
pueda ayudarte si te planteas la siguiente pregunta: De qu otra manera ms
positiva y de ms opciones puede expresarse esta situacin limitante?
Puedes exponer la metfora siguiendo alguna de las maneras que te proponemos a

continuacin:
Esto se parece a
Es como si fuera
Esto me recuerda a
Esto es parecido a cuando
Te he contado alguna vez que?
No tiene mayor misterio. Fijaos lo sencillo que es, y la repercusin que puede tener.
Es genial cuando detectamos alguna creencia, afirmacin o excusa limitante en
alguna persona.

10.5 Cmo crear una historia o cuento breve
Si quieres explicar algn procedimiento de seguridad, por ejemplo, o alguna norma,

incluso para concienciar, promover cambios de actitud y sensibilizacin, contempla
la posibilidad de hacerlo a travs de la narracin, como si fuera un cuento, de tal
manera que los que te escuchan deseen seguir hacindolo. Atrvete a hacer de lo
cotidiano algo extrao, llevndoles a considerar algo de lo que no se haban
percatado antes. Utiliza los tres canales sensoriales para hacerlo.
La otra manera es hacerlo como hasta ahora estamos acostumbrados a hacerlo

mecnico, tcnico, neutral, aburrido y carente de emocin. Pienso que de eso ya
hemos hecho bastante, y no da muy buenos resultados. Las personas olvidan
prcticamente todo lo que les hemos contado. Incluso puede que hasta nosotros
nos aburramos con esa manera de exponer los temas de seguridad y salud tan
tcnica y alejada. Recordad, nuestro inconsciente opera con analogas, son smiles,
le encanta las metforas, porque son de naturaleza sensorial, son cosas concretas
que todos palpamos, omos y vemos, y que nos conectan con nuestras
experiencias, aquellos que asociamos a sucesos de nuestra vida, que nos resulta
familiar y cercano.
Las historias que valen la pena contar y construir, generalmente, nacen de las
problemticas. Estas problemticas, estn en un desajuste entre un protagonista y
su contexto, y en la lucha interna del sujeto, para construir ese entorno.
Seguro que podis recordar el clsico comienzo de los cuentos infantiles rase una
vez, a travs de este comienzo se plantea el problema, cul es el estado
presente del personaje principal, la limitacin. Hasta que, finalmente, suele
terminar con algo as como y vivieron felices y comieron perdices, es decir,
habiendo llegado al estado deseado, al vencimiento de las limitaciones. Para llegar
de un estado a otro, se ha planteado un contexto adecuado.
Para construir una historia breve has de tener en cuenta los siguientes 4 aspectos:
1. Los personajes: Personajes que estn representando a los elementos de la

situacin real. Es decir, que exista correspondencia entre el tipo de relaciones
que se establecen ente los elementos clave de la realidad.

2. Contexto: Lugar donde se desarrollan los acontecimientos (preparacin de una

comida, navegando por el ocano, un encuentro deportivo).
3. Un conflicto: El reto que asume el personaje principal o las dificultades que se

encuentra en el camino. Es muy importante haber identificado la pauta que
dispara el problema.
4. Una solucin: El resultado o las consecuencias de todo lo que ocurre al final.

Que sea natural y pueda aplicarse al contexto original de manera de abra
nuevas vas y opciones.
Otros aspectos igualmente importantes que podramos tener en cuenta a la hora de

exponer nuestra historia breve sera:
Tener en cuenta al sistema representacional preferente de la persona a la que

va dirigida para meter estmulos que contengan referencias visuales, auditivas o
kinestsicas. En caso de no saber bien el canal o dirigirnos a un grupo amplio de
personas, utilizar los tres canales representacionales para poder llegar a todas
las personas.
Cuidar el tono de voz, poner nfasis o suavidad dependiendo de lo que

deseemos transmitir.
Creerse lo que contamos. Actuar como si fuera totalmente cierto, de manera

natural y espontnea. Como si estuviramos contando lo que hemos
desayunado.
Por supuesto, establecer rapport.
Las metforas pueden utilizarse en una conversacin en la vida cotidiana, incluso

sin la presencia de un ritual o contexto de ayuda. All donde no llega la
comprensin consciente puede llegar la magia de la analoga.

11 La consecucin de objetivos: el mtodo OOE
11.1 Objetivos
11.1.1 El planteamiento de objetivos
Para llegar a algn lugar, conviene conocer dnde se encuentra ese lugar y cmo
alcanzarlo. Pues de no ser as, corremos el riesgo de perdernos o caminar sin
direccin, yendo en todas direcciones y en ninguna en particular al mismo tiempo.
Lo que sin duda, a la larga, nos generar sentimientos de frustracin,
desmotivacin y falta de energa. Si no focalizamos la energa hacia una direccin
determinada, est se desplaza hacia ninguna parte, y perdemos nuestra fuerza de
empuje.
Nuestro cerebro est especializado en seguir direcciones, est dispuesto a

obedecernos siempre que le expresemos las directrices en el lenguaje que
entiende. Si las indicaciones se le sealan de un modo apropiado, la mente
inconsciente (la parte de nuestra mente que dispone de ms recursos, pues en ella
se instalan la mayora de nuestras experiencias y conocimientos), activar las
capacidades que me permitirn seguir en el rumbo que tom. Por tanto, cuanto
ms programes tu cerebro para buscar y advertir posibilidades, ms seguro tendrs
conseguir lo que tus objetivos. Las oportunidades existen cuando son reconocidas
como tales.
En nuestra vida en general, y en nuestro entorno laboral ms en concreto, es

importante definir de manera concreta nuestros objetivos, si deseamos
conseguirlos con mayor probabilidad. Del mismo modo, ayudar a otros a establecer
sus propios objetivos es de gran utilidad.
Para vivir la vida que quieres, es preciso que sepas que es exactamente lo que
buscas. Para que te sientas efectivo y satisfecho en el mundo, seguramente
necesites sentir que vais cumpliendo con los objetivos que te propones. El primer

paso para ello es elegir. Cmo saber qu es lo que quiero? Existen trucos y reglas
sencillas para que tengas mayores probabilidades de xito.
11.1.2 Condiciones fundamentales para el diseo de objetivos
Si queremos establecer un objetivo, tendremos ms probabilidad de alcanzarlo y

cumplirlo si se satisfacen las siguientes condiciones:
1. Positivo.
2. Automantenido.
3. Sensorial.
4. Ecolgico.
5. Tamao.
6. Metaobjetivo.
Positivo
Cuando nos referimos a que los objetivos han de formularse en positivo, no lo

decimos por cuestin de gusto o porque deseamos que de una impresin ms
optimista del mundo. Nuestro cerebro inconsciente es predominantemente anlogo.
Qu quiere decir esto? Que no comprende la negacin y se queda pegada al
aspecto que negamos.
Por ejemplo, no pienses en un canguro verde.
Recuerda lo que acabo de decirte: Quiero que no pienses en un canguro verde. Es

muy sencillo. Se trata de que no pienses en un canguro verde. Impide que la idea
del canguro verde aparezca en tu mente durante el siguiente minuto.
Sigues pensando en el canguro verde? Trata de pensar en lo que vas a hacer

maana

Para poder deshacerte del insistente canguro verde, slo tienes que pensar en un
enunciado formulado positivamente. Como puedes comprobar, este truco sirve para
comprender que el cerebro slo puede entender lo negativo convirtindolo en
positivo.
Cuando tratas de evitar algo: una situacin, una persona o lo que sea,
automticamente, comenzamos a pensar en ello constantemente. Pensamos en ello
para decirnos que no debe suceder o que ojala no nos encontremos con esa
situacin o esa persona, lo que sea. Sin darnos cuenta tratamos de evitar
manteniendo constantemente nuestra atencin en ello. Cualquier cosa a lo que una
se resista, persiste. Esta es una de las grandes razones por las que dejar de fumar
o dejar de comer es tan difcil: porque tenemos que estar pensando continuamente
en fumar o en la comida para dejarlo.
Por tanto, los objetivos deben enunciarse como una afirmacin. No sera vlido, por
tanto, evitar sentirme mal, ya que como acabamos de comprobar, sin darnos
cuenta estaramos mandando nuestra atencin hacia sentirnos mal, como hemos
comprobado con el ejemplo del canguro. Nuestra mente se quedar pegada al
aspecto negativo del enunciado sentirme mal. Aquello que estamos tratando de
evitar adquiere protagonismo y tiende a estar ms presente. Sentirme bien en
este caso tendra ms sentido si queremos centrarnos en aquello que queremos
conseguir realmente.
Automantenido
Cuando elaboras un objetivo, t debes ser el protagonista. Es decir, eres t el que

debe tomar parte activa, la meta debe estar bajo tu control.
En el momento en que elaboramos objetivos, podemos definir tres maneras de

hacerlo:
Yo soy el que elijo mis objetivos.

Otras personas eligen o establecen en mi lugar sus objetivos para m.
Los objetivos se van desarrollando por azar, sin ninguna definicin concreta.

Resulta evidente que de las tres opciones que acabamos de plantear, la primera es
sin duda alguna, la ms prudente y eficaz. Los objetivos que se basan en que otras
personas tomen parte activa en la accin no estn bien elaborados, pues depender
del otro y no de nosotros, y con mucha probabilidad no lo alcanzaremos al estar en
manos de otro nuestro propio poder de accin.
Es muy habitual que la gente no responda de la forma que nosotros queremos y

esperamos, porque como sabis y hemos venido hablando, tienen otros mapas,
otras necesidades diferentes a las nuestras, que no necesariamente coinciden con
las nuestras. Si las personas no responden como esperas, te quedars atascado.
Sentirs que ests en un callejn sin salida y que no tienes opciones de respuesta.
Una sensacin desagradable de estar atado de pies y manos.
Por ello, te propongo que te centres en lo que t puedes hacer para conseguir las
respuestas que quieres. Por ejemplo: en vez de esperar que alguien te llame
porque segn tus criterios debera hacerlo porque t ya lo hiciste la ltima vez; tal
vez te resulte ms til pensar en cmo puedes hacer t para conseguir que la otra
persona te llame. Ms que esperar a que simplemente te llame para sentir que has
satisfecho tu objetivo.
La formulacin de un objetivo en trminos de terceras personas no sirve. Como

este ejemplo: quiero que mi grupo de trabajo me respete no ser muy til ni
eficaz, ya que esperare pasivamente a que otras personas acten como yo quiero.
En cambio, sera ms eficaz proponernos quiero tomar mi lugar en mi grupo de
trabajo.
Sensorial
La mente inconsciente en ms poderosa que la consciente. Ya que la primera

maneja el 80% de la masa cerebral. El lenguaje de la mente inconsciente es
concreto y basado en los sentidos. Las abstracciones no tienen cabida en este
terreno.
Para potenciar la probabilidad de alcanzar el objetivo, conviene incluir en el objetivo

qu veremos, oiremos y sentiremos una vez hayamos alcanzado el objetivo,

experimentarnos mentalmente en esa situacin, como si ya hubiramos conseguido

lo que queremos. Cuanto ms matices sensoriales introduzcas, ms real te
resultar.
Cuando te plantees un objetivo, se tan especfico como sea posible. Qu es lo que

vers, escuchars y sentirs? Imagnatelo en su totalidad, con todo lujo de detalles,
descrbetelo mentalmente o escrbelo sobre un papel. Quin, qu, dnde, cundo,
cmo. No te frenes si comienzas a considerar que ests siendo demasiado
fantasioso. Como deca Albert Einstein La imaginacin lo es todo. Es una visin
preliminar de lo que luego suceder en tu vida. Cuanto ms completa sea la idea
de lo que quieres, ms fcil ser para tu cerebro poder ensayarla y advertir las
oportunidades para lograrlo.
Cmo sabrs que has alcanzado el objetivo? Qu es lo que vers, oirs y sentirs
cuando lo hayas logrado? Es importante que pongas una limitacin temporal, un
plazo de tiempo, en el que quieras y creas alcanzarlo. Busca una fecha exacta.
Ecolgico
El marco sobre el cual se debe desarrollar un objetivo es la ecologa. Nadie existe

aisladamente, ningn ser humano es una isla, todos formamos parte algn grupo:
la familia, los amigos, el grupo de trabajo, nuestro equipo deportivo, la sociedad en
general. Todos formamos parte de un sistema mayor, nos encontramos inmersos
en un sistema que transciende de nosotros y abarca algo mucho mayor.
A su vez, cada persona en s mismo constituye un sistema que cuenta con sus
propios recursos, necesidades, sentimientos, pensamientos y conductas. Estamos
influidos por lo que nos sucede en nuestro propio interior y por lo que sucede en el
exterior, existe una constante interaccin entre ambos sistemas, influyndose
mutuamente. Seguramente contemos con muchas experiencias personales que
reflejen esta idea. Por ejemplo, en los grupos de trabajo. Cuando hay un cambio y
entra en el grupo una persona nueva y diferente, ello hace tambalear toda la
dinmica grupal anterior. Este cambio trae como consecuencia que todo el grupo,
todo el sistema, se ajuste al nuevo cambio.

Por ello, cuando introducimos un cambio, debemos considerar la repercusin que

este puede tener en el contexto en el cual nos movemos, as como las
consecuencias que podran acarrearnos a nosotros mismos. Conviene, por tanto,
considerar previamente las consecuencias que el cambio va a producir. Los efectos
colaterales que podra traernos.
Qu ventajas actuales perder y qu nuevas limitaciones surgirn cuando haya

alcanzado este objetivo?
Estoy dispuesto o dispuesta a afrontar las dificultades que implicar este cambio?
Qu estoy dispuesto o dispuesta a hacer y no hacer en tales dificultades?
Una formulacin no vlida sera si los del trabajo me llevan la contraria, gritar
hasta que me den la razn. O, por ejemplo, Para terminar el inform dormir
cuatro horas durante las prximas dos semanas. La formulacin adecuada sera:
Si en el trabajo no estamos de acuerdo, buscar frmulas para negociar y llegar a
un acuerdo mutuo o para terminar el informe dormir las horas necesarias
(concretando cmo exactamente) y planificar un horario de trabajo (especificando
cul).
Si utilizamos formulaciones que no resultan en absoluto ecolgicas ni para nosotros

ni para otros, difcilmente cumpliremos el objetivo. Y si lo cumplimos sin tener en
cuenta la ecologa del contexto, ello nos acarrear multitud de problemas y
contrariedades.
Por tanto, conviene tener muy en cuenta este aspecto, y ajustarse de la manera
ms realista y respetuosa posible al mismo. Debes tener en cuenta que el objetivo
est en armona, pues conseguir objetivos no significa hacerlo a costa de los otros.
Los resultados sers ms satisfactorios y valiosos si se establecen formulaciones
donde todos ganan.

Tamao
Tener en cuenta el aspecto del tamao es igualmente importante a la hora de

desarrollar un objetivo. Objetivos demasiado pequeos o fciles no supondrn un
reto ni sern suficientemente motivadores y pasarn al olvido. En cambio, si es
demasiado grande o inalcanzable, poco realista, seguro que nos frustraremos
tratando de conseguirlo. No es que un objetivo grande no sea alcanzable, sino que
lo prctico es dividir si ste es un objetivo ambicioso en tantos pasos consecutivos
como sea necesario, siempre y cuando todos y cada uno de los pasos formulados
sean alcanzables y cumplan los criterios que estamos comentando: que estn
formulados positivamente, que sean automantenidos, sensoriales y ecolgicos.
Podemos conseguir metas muy gordas o grandes si la descomponemos en los pasos

necesarios. Slo depende de nuestro grado de determinacin y persistencia, as
como de mantener todos los sentidos abiertos a descubrir si nos estamos acercando
o bien alejando de la meta.
Evidentemente, somos libres para cambiar los pasos o la direccin cuando lo

deseemos. El hecho de iniciar un proceso de establecimiento de una meta no supe
que estemos atados a la misma por una soga. Simplemente, fijarnos objetivos nos
hace estar despiertos, motivados, conectados con lo que queremos en cada
momento e impulsarnos hacia delante, aunque cambios de rumbo. Durante el
trayecto, puede pasarnos perfectamente que deseamos modificar nuestro objetivo,
y por supuesto, somos libres de modificarlo tantas veces como queramos.
Metaobjetivo
Metaobjetivo significa a aquel objetivo que est por encima del objetivo, es decir, al
objetivo del objetivo. Por ejemplo: El objetivo de una persona puede ser obtener un
puesto de trabajo como cirujano plstico, que le permite percibirse desarrollando su
potencial. Es decir, conseguir el objetivo de trabajar como cirujano plstico le
ayuda a la consecucin de un objetivo mayor, como es el de sentirse
autorrealizado, sentir que desarrolla todo su potencial. Este sera el metaobjetivo.

Cuando vinculamos la consecucin de un objetivo a una finalidad ms all, permite

que alcanzar el primero constituya un medio para conseguir la segunda. Los
metaobjetivos guardan los valores principales de las personas, aquello que es
importante para la persona. Por lo que, alinear la bsqueda de un objetivo con el
logro de un metaobjetivo no aportar muchsima motivacin durante el proceso.
Cmo saber cul es el metaobjetivo detrs de un objetivo? Para saberlo, slo has
de hacerte la siguiente pregunta: Para qu quiero alcanzar este objetivo? o Hacia
qu meta todava ms importante puedo acercarme gracias a conseguir ese
objetivo?
Por tanto, para el establecimiento de objetivos, debemos considerar las siguientes

condiciones:
POSITIVO
AUTOMANTENIDO
SENSORIAL
ECOLGICO
TAMAO
METAOBJETIVO
11.2 Mtodo OEE
11.2.1 Los tres principios del mtodo OOE
El mtodo OOE expresa de una manera sencilla los tres principios bsicos que
utilizamos los seres humanos para operar de manera inconsciente:
Objetivo.
Operacin.
Evidencia.

1. El objetivo. Especificar hacia dnde queremos ir. Comprobar qu es lo que

falta. Por ejemplo: Si nuestro organismo necesita agua para poder llevar a cabo
sus procesos biolgicos, nos dar una seal de necesidad beber agua en forma
de sensacin de sed, ello nos har desear beber agua, para lo cual pondremos
en marcha una serie de conductas como ir a por un vaso de cristal y llenarlo
bajo el grifo que nos permitir saciar la sed. Por lo que el objetivo del
organismo sera hidratarse.
2. La operacin. Supone variar la conducta de manera flexible hacia el objetivo.

Actuar para alcanzar el objetivo. Acciones externas y mentales. Como en el caso
anterior, la operacin sera ir a la cocina, coger un vaso de agua, llenarlo bajo el
grifo y beberlo.
3. La evidencia. La evidencia supone la activacin de los sentidos que nos avisan

si hemos acertado o no. Probar si encaja el resultado que hemos logrado con el
que nos habamos propuesto. Los indicadores que se utilizan con aquellos que
se puedan comprobar sensorialmente. Siguiendo el ejemplo anterior, si tenemos
sed y llevamos a cabo una serie de operaciones con el objetivo de hidratarnos,
cuando lleguemos al objetivo sentiremos una sensacin de saciedad (sistema
kinestsico) que nos informar de que hemos logrado el objetivo. Sin embargo,
no sentirlo supondra no estar consiguiendo el objetivo.
11.2.2 Posibles bloqueos en el logro de objetivos
En caso de no conseguir nuestro objetivo, es decir, si el organismo percibe que no

se cumple la evidencia, la persona continuar intentndolo, empleando su energa
en ese tema no resuelto.
Los seres humanos podemos atascar en alguno de estos puntos de distintas

maneras:
Objetivo mal formulado:
Un objetivo puede estar mal formulado si no se ha ajustado a las seis

caractersticas de las que hemos estado hablando hace un momento: tal vez el

objetivo se haya formulado en negativo, s lo que no quiero pero no s lo que

quiero. O tal vez quiera algo que no depende de m, sino que depende de
terceros. O quiero algo tan general y abstracto que no s bien hacia dnde
dirigirme ni tampoco a qu exactamente debo prestarle atencin. O puede que
no pueda permitirme el objetivo que me he planteado por las consecuencias que
traera.
Operacin de conducta inadecuada:
Tal vez haga siempre lo mismo, sin importarme que funcione o no funcione,
incluso a pesar de tener la responsabilidad de actuar constantemente igual, me
quedar de los resultados infructuosos. O puede que no tenga alternativas
suficientemente variadas o que mis conductas no seas las adecuadas para
cumplir el objetivo que planteo.
Evidencia inadecuada:
Puede que no haya establecido una referencia sensorial explcita que me permita
saber que he llegado al objetivo que buscaba. O que la evidencia sensorial que
haba establecido no se encuentre relacionada con el objetivo, por lo cual,
probablemente siga buscando alcanzar el objetivo aunque lo haya logrado o bien
no sabr con certeza cuando lo he alcanzado.

11.2.3 Cmo disear un OOE
Como veis en la imagen, tenemos un ejemplo prctico de un OOE.
Este mtodo, facilita la organizacin de un plan coherente de actuacin. Realizar un

OOE permite sistematizar de manera breve y ordenada los factores que toman
parte en una estrategia eficaz.
Elaborar un OOE es bastante sencillo. Antes de nada, debemos centrarnos en

establecer el objetivo. Hacia dnde queremos dirigirnos? Qu queremos
conseguir en nuestro trabajo? Una vez lo sepamos, ste debe ajustarse a los seis
criterios de establecimiento de objetivos: Positivo, automantenido, sensorial,
ecolgico, tamao y metaobjetivo.
Una vez hemos comprobado que cumple con los criterios, se tratara entonces de
sealar la evidencia del objetivo, preguntndonos qu aspectos que se puedan
ver, or y tocar equivale a haber logrado el objetivo? Si se tratan de aspectos
visuales, como vernos de una determinada manera o un determinado detalle en
una situacin que evidencia que hemos conseguido nuestro objetivo, ser una
evidencia visual (V). En cambio, si se trata ms bien saber que se ha logrado algo
porque nos escuchamos hablando de una determinada manera, ser una evidencia
auditiva (A). Por ltimo, si se tratase de una sensacin determinada en nuestro

cuerpo, un determinado tacto, gusto y olor, se trataran de evidencias kinestsicas

(K).
Ningn canal es mejor que otro, se pueden utilizar cualquiera de ellos o

combinarlos entre s. Se trata de que el objetivo est respaldado por evidencias
sensoriales reales que nos permitan saber que lo hemos conseguido o no. La parte
sensorial funciona como comprobante de xito.

12 Mtodo de la tercera alternativa: convertir un problema de

cambio de comportamiento en cooperacin, acuerdo y
cambio
12.1 Los Conflictos en la Empresa
12.1.1 Los 3 mtodos para resolver conflictos: Mtodo I, II y III
En este video hablaremos sobre los conflictos en el lugar de trabajo. Los conflictos
son inevitables, pues nuestras necesidades y valores respecto a las de los dems
miembros son diferentes y van variando en el tiempo. Saber manejar
adecuadamente los desacuerdos y discrepancias resulta vital para el fortalecimiento
de las relaciones y el buen entendimiento.
Te presentamos tres mtodos que suelen utilizarse para gestionar los conflictos
entre personas: el Mtodo I, el Mtodo II y el Mtodo III.
12.1.2 Mtodo I: Yo gano, t pierdes
El Mtodo I es conocido como el mtodo de la imposicin en el que el/la lder ejerce

su poder para conseguir que sus colaboradores/as se comporten como l/ella
quiere. Aqu encontrars tanto los efectos que el poder tiene sobre quien lo ejerce
como las reacciones que los/as colaboradores/as y equipos tienen frente al poder
12.1.3 Mtodo II: T ganas, yo pierdo
El Mtodo II, por otro lado, es conocido como el mtodo de la permisibilidad. Este
modo de resolver los conflictos supone anteponer las necesidades y deseos de
nuestros equipos y colaboradores/as a los nuestros propios. Hablaremos sobre los

efectos que tiene el mtodo II tanto en el/la lder como en sus colaboradores/as y
porque suele ser poco utilizado.
12.2 El mtodo III
12.2.1 Del conflicto a la cooperacin
El Mtodo III es un mtodo de resolucin de conflictos que parte del principio del
respeto mutuo y la equidad en el derecho de la satisfaccin de necesidades,
dejando de lado que cualquiera de las partes implicadas pierda injustamente, es
decir, deje sin cubrir sus necesidades
12.2.2 Los 6 pasos del Mtodo III
El Mtodo III, ganar-ganar, busca establecer una solucin conjunta entre las partes
implicadas en un conflicto de modo que ambas queden satisfechas. Para ello,
explicaremos los 6 pasos para una adecuada aplicacin del Mtodo III as como los
beneficios de su aplicacin.
12.2.3 Problemas con el uso del Mtodo III
En la aplicacin del Mtodo III podemos encontrarnos con distintas dificultades

como que nuestra libertad de decisin se encuentre restringida en ciertas reas o
que las soluciones que acordamos con otra persona no se cumplas. Tambin
hablaremos sobre qu hacer cuando se da un incumplimiento de una norma de
seguridad y salud.
Suerte y mucho xito!

A continuacin tienes un video explicativo de los dos apartados, que

debers visionar para conocer el contenido completo del mismo. Las
preguntas del test estn extradas del contenido del video. As que pulsa
clic a la imagen de captura para acceder al video:
Cuentas en los materiales de apoyo, con el contenido del video en

documento escrito. Te recomendamos que primero sigas el video y
despus te ayudes del contenido escrito.
Una vez que hayas estudiado los videos y aprendido los conceptos que se
plantean en este captulo, realiza el test de autoevaluacin del captulo.

13 Modelo de diagrama de flujo para el gestionar el cambio de

comportamiento
13.1 Cuando no se cumplen las normas
Qu hacer cuando se incumplen las normas que est fuera de tu capacidad de

decisin?
En esta apartado te proponemos una manera de abordar esta cuestin

manteniendo la filosofa ganar ganar que vimos en el Captulo 12, y las habilidades
ms eficaces para ello.
13.2 Categoras de Actos inseguros
Es interesante saber distinguir dentro de los comportamientos de riesgo aquellos

que son Actos Inseguros, es decir comportamientos no deliberados, sino que
obedecen a diversos factores que han llevado a la persona a realizarlo, y aquellos
que si son deliberados , que se han realizado siendo totalmente consciente de ello.
Basndonos en la teora de J.T. Reason sobre el error humano y expresada en

Managing the Risks of Organizational Accidents, te presentamos los diferentes
tipos de actos inseguros y cuales suelen ser sus causas ms habituales.
13.3 rbol de toma de decisiones segn la consecuencia del Acto Inseguro
Con el conocimiento del Captulo 12 y los dos apartados anteriores de este captulo
te proponemos un rbol de decisin cuando se ha cometido un Acto Inseguro que
puede ayudarte a la hora de gestionarlo eficazmente, calificndolo correctamente y
utilizando las habilidades y las acciones ms adecuadas y eficaces.

A continuacin tienes un video explicativo de los tres apartados, que

debers visionar para conocer el contenido completo del mismo. Las
preguntas del test estn extradas del contenido del video. As que pulsa
clic a la imagen de captura para acceder al video:
Cuentas en los materiales de apoyo, con el contenido del video en

documento escrito. Te recomendamos que primero sigas el video y
despus te ayudes del contenido escrito.

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Tcnicas para influir eficazmente

Tcnicas para influir eficazmente en la mejora de la seguridad y salud ...... 5

2.2 Sistema representacional preferente .................................................................................. 22

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6.1.4 Escucha pasiva........................................................................................................... 75

6.2 Escucha activa ..................................................................................................................... 77

7.2 Generalizacin .................................................................................................................... 98

9 Patrones de motivacin y comportamiento: metaprogramas ............ 131

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9.8 Resumen de metaprogramas ............................................................................................ 152

11.2 Mtodo OEE ...................................................................................................................... 171

12 Mtodo de la tercera alternativa: convertir un problema de cambio de

13 Modelo de diagrama de flujo para el gestionar el cambio de

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Tcnicas para influir eficazmente en la mejora

1.1 Mapa y Territorio

Aun siendo un planteamiento sencillo, es el origen de la mayora de muchos

Hay una historia de Gandhi que ilustra esta idea maravillosamente:

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Ghandi sonri y le contest:

- No me cabe la menor duda de que ests en lo cierto.

Unos minutos ms tarde otro partidario de Ghandi se acerc diciendo:

- Seor, todos los habitantes de esta afortunada ciudad te dan la ms calurosa

Ghandi sonri y contest:

- No me cabe la menor duda de que tambin t ests en lo cierto.

Su compaero se volvi hacia l y le dijo:

Ghandi sonri a su amigo y contest:

- No me cabe la menor duda de que ests en lo cierto. Y considera igualmente que

(Fuente: La magia de la metfora; Nick Owen).

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Filtramos la informacin que nos llega de la realidad a travs de nuestros sentidos,

Es sencillo de comprobar. Sigue las instrucciones que te indico a continuacin:

Cierra los ojos por un momento y piensa en una manzana.

La siguiente pregunta seguramente sera, y por qu esto es as?

En el ao 1933, el matemtico polaco Korzybski public un ensayo en el que aluda

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Fjate en los siguientes logotipos. Qu ves?

Un ejemplo sencillo que ilustra la metfora el mapa no es el territorio es un plano

Esto significa que lo que tenemos en el plano es una representacin de la realidad,

Incluso podemos tener diferentes mapas para representar diferentes aspectos de la

Como suceso anecdtico, os contar qu me ocurri un da, despus de ver la

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pelcula, de qu se alimentaban los personajes? No se les ve comer en ningn

Me pareci curiosa la observacin, ya que yo no me haba percatado de ello.

1.2 Los filtros a la realidad

Haz la prueba. Piensa por un momento en alguna escena de tus ltimas

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En este proceso de filtracin de la realidad, adems de los sentidos, intervienen

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Se cuenta una ancdota sobre el pintor Picasso que:

Una vez a Picasso se le acerc un rico coleccionista de arte y le pregunt por qu

- No acabo de entender lo que quiere decir.

- Por ejemplo, si miro a cualquiera de sus cuadros, sencillamente no es real. Pone

- No s lo que quiere decir, dijo el artista.

- Mire dijo- Como esto. As es mi mujer de verdad.

- Ah, ya entiendo - dijo Picasso con un aire muy serio -. Su mujer es

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Un artista, un bombero y un guarda forestal que dan un paseo por un bosque

Te sugiero que observes estos cuadros de diferentes grandes artistas de la pintura,

UPCPLUS.COM - FUNDACI UNIVERSITAT POLITCNICA DE CATALUNYA 12

Qu ves en las siguientes figuras?

Un amigo me cont me cont una ancdota que le ocurri que me conmovi

Yo me qued estupefacto, me dijo mi amigo. Ya que haba juzgado de una