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Martins
Resumo
Desde o final da dcada de 1990, quando teve incio o processo de desregulamentao e privatizao do setor de
telecomunicaes no Brasil, o crescimento desse setor tem sido significativo, com destaque especial nos servios
de telefonia celular. Dentre as estratgias de crescimento adotadas pelas quatro maiores empresas operadoras
de telefonia celular no Brasil, est a utilizao da aquisio de outras operadoras, que outrora operavam
regionalmente, para chegar posio de operao com cobertura nacional. Dos projetos de juno de empresas
resulta como desafio a integrao dos sistemas de TI, sendo que, para execut-los, as empresas tm buscado a
utilizao de tcnicas modernas de gerenciamento de projetos, implantadas atravs dos Escritrios de Gerencia-
mento de Projetos (EGP). O presente trabalho apresenta as dificuldades encontradas no processo de implantao,
consolidao e operao do EGP no contexto de juno de empresas operadoras de telefonia celular.
Palavras-chave
Escritrio de Gerenciamento de Projetos (EGP), implantao do gerenciamento de projetos, juno de empresas,
setor de telecomunicaes, Tecnologia da Informao (TI).
Key words
Project Management Office (PMO), project management implementation, companies joint ventures,
telecommunications sector, Information Technology (IT).
Escritrios de Gerenciamento de Projetos (EGP). sua origem relacionada ao setor militar no perodo ps-
O EGP j uma realidade em muitas empresas do setor Segunda Guerra (WEBSTER2, apud CRAWFORD, 2002,
de telecomunicaes (BARCAUI, 2003), exercendo um p. 1). Desde ento, tem sido cada vez mais utilizado,
papel subjacente no processo de crescimento das organi- estando sua implantao em foco a partir de meados da
zaes, que o de contribuir para a eficincia nos resul- dcada de 1990. Segundo Kerzner (2002), atualmente a
tados dos seus projetos estratgicos. implantao do gerenciamento de projetos constitui a ges-
O foco deste artigo o estudo de fatores que influen- to avanada de projetos. A empresa que pretende alcan-
ciam os processos de implantao e consolidao de um ar sucesso em gerenciamento de projetos deve desenvol-
EGP, tendo como base o estudo de caso em uma operado- ver um processo de implantao bem sucedido, sendo
ra de telefonia celular do Brasil e outros casos anlogos, fatores de sucesso, dentre outros: ter como base a cultura
na forma de artigos, que tambm foram pesquisados. da organizao, realizar treinamentos extensivos e contar
com o comprometimento dos exe-
cutivos, que devem reconhecer o
empresa que pretende alcanar sucesso em
A gerenciamento de projetos deve desenvolver
um processo de implantao bem sucedido.
valor que o gerenciamento formal
de projetos acrescenta empresa
(KERZNER, 2002).
Assim, nos ltimos anos, o
foco do gerenciamento de proje-
tos migrou da teoria para a sua
O trabalho iniciou com a reviso da literatura sobre implantao, outras organizaes passaram a utiliz-lo e
gerenciamento de projetos, maturidade em gerenciamento surgiu o conceito de maturidade em gerenciamento de
de projetos e EGP. Tambm foram coletadas informaes projetos. De acordo com Kerzner (2002), a maturidade em
sobre outros casos j publicados. Em seguida, atravs de gerenciamento de projetos o desenvolvimento de proces-
entrevistas, foram levantados dados sobre o processo de sos e sistemas repetitivos, de modo a aumentar a probabi-
implantao do EGP e os projetos de integrao dos siste- lidade de sucesso dos projetos submetidos a estes proces-
mas de TI no caso em estudo. Uma vez apresentados os sos e sistemas.
resultados, procurou-se elaborar a argumentao da anlise, Diversas so as razes pelas quais as organizaes
considerando-se as teorias de gerenciamento de projetos. decidem pela implementao das prticas ou pela melho-
ria do nvel de maturidade em gerenciamento de projetos.
REVISO BIBLIOGRFICA As foras que comumente motivam as empresas na busca
pela maturidade em gesto de projetos so: os projetos
Os itens a seguir resumem a pesquisa bibliogrfica estratgicos, as expectativas dos clientes, o entendimen-
realizada no presente estudo. Inicialmente so apresenta- to da gesto de projetos como diferencial competitivo, o
dos, em carter introdutrio, o conceito de gerenciamen- maior comprometimento dos gerentes executivos, o de-
to de projetos, um breve histrico de sua origem e a senvolvimento de novos produtos e a melhoria da efici-
evoluo de sua utilizao, atingindo diferentes indstrias. ncia e da eficcia, sendo que todas estas foras
Em seguida, como fundamento para o item subseqente, objetivam a sobrevivncia da empresa (KERZNER,
discorre-se sobre o EGP, suas atribuies e classifica- 2002). Tambm podem ser considerados como fatores
es. Finalmente, apresentam-se as recomendaes en- motivadores os benefcios associados ao uso do gerencia-
contradas na literatura no que concerne implantao do mento de projetos, dentre os quais destacam-se, entre os
EGP, foco deste trabalho acadmico. citados por Kerzner (2003), as melhorias em relao a:
eficincia, lucratividade, controle de mudanas de escopo,
Gerenciamento de Projetos relacionamento com clientes, identificao de riscos, qua-
Segundo o PMI - Project Management Institute, as- lidade, distribuio de informaes e competitividade.
sociao americana no-lucrativa de profissionais de ge- Entre as indstrias que apresentam crescente utilizao
renciamento de projetos, essa disciplina busca atender os do gerenciamento de projetos, Crawford (2002) cita os
requisitos dos projetos atravs da aplicao de conheci- segmentos de TI, de servios de informao e de desenvol-
mentos, competncias, ferramentas e tcnicas de geren- vimento de novos produtos, que buscam obter, atravs do
ciamento de projetos (PROJECT MANAGEMENT gerenciamento, benefcios especficos, a saber: a reduo
INSTITUTE, 2000). de custos, a diminuio do ciclo de vida para lanamento de
Embora gerenciar projetos seja uma prtica muito anti- novos produtos e a melhoria na qualidade dos produtos
ga, o gerenciamento de projetos enquanto disciplina tem entregues. Tambm progrediram nesta disciplina os setores
sas, a conduo dos processos de priorizao e aprovao Segundo os respondentes, a maioria das empresas apresenta
dos projetos, bem como a auditoria interna de projetos. De nvel de maturidade mdio, sendo que a pesquisa no definiu
forma a obter suporte para o estabelecimento do EGP, previamente um modelo de maturidade para anlise;
devem ser implantadas, primeiramente, as atividades de Os principais fatores motivadores para a implantao do
baixo risco (KERZNER, 2003). EGP foram: a necessidade de alinhamento com as melho-
De acordo com Englund et al. (2003), a implantao res prticas de gerenciamento de projetos do mercado, a
do EGP deve ser feita em trs etapas. Na primeira so ausncia total ou parcial de controle do portflio sentida
criadas as condies para a mudana, e por isso a mesma pela gerncia executiva e a ausncia total ou parcial de
crtica para o sucesso do EGP. Englund et al. (2003) metodologia, processos e padres de gerenciamento;
sugerem como passos dessa primeira etapa: Os EGPs geralmente foram implantados acoplados a uma
1) Evidenciar a importncia da mudana e o senso de urgn- diretoria ou gerncia especfica, o que faz com que nem
cia junto aos membros da organizao. Dentre as justifi- todos os projetos da empresa sejam administrados pelo
cativas para a necessidade da mudana ocorrer nesse EGP. Geralmente, so administrados os projetos de valor
momento, podem ser utilizadas as taxas de insucesso em elevado, de alta complexidade ou de inovao;
projetos e a comparao das prticas da organizao s A maioria das implantaes foi feita sem apoio de consul-
prticas de outras empresas. toria externa e fazendo uso de um projeto-piloto;
2) Identificar possveis grupos de resistncia e apresentar a Para a maioria dos respondentes, o grau de envolvimento
estes grupos os benefcios da mudana. da alta administrao na implementao foi alto;
3) Buscar um patrocinador influente e desenvolver coali- A maioria dos respondentes atribui implementao do
zes com membros da empresa. EGP ganhos de desempenho dos projetos, dentre outros:
4) Estabelecer quais as contribuies do EGP para atingir a melhorias relacionadas lucratividade, ao cumprimento
viso do futuro da organizao. dos prazos, adequao ao oramento, entrega do escopo
5) Elaborar o plano para implantao do EGP e divulg-lo previsto, ao grau de satisfao de clientes, da alta diretoria
organizao. da empresa e das equipes de projeto, alm do grau de
motivao dos gerentes de projeto.
EGP realidade em muitas empresas
O do setor de telecomunicaes,
exercendo papel subjacente no processo
Ressalva-se, porm, que o estudo apre-
senta como limitao a abrangncia da
amostra, no permitindo a generalizao das
suas concluses (BARCAUI, 2003).
Outros indcios sobre a conduo do pro-
de crescimento das organizaes. cesso de implantao do EGP em empresas
brasileiras ou instaladas no Brasil so en-
Na segunda etapa, os agentes de mudana implementam contrados nos anais de encontros das comunidades de
a mudana, enquanto na terceira e ltima etapa necessrio gerenciamento de projetos. Assim, foram identificados
motivar para que a situao ps-mudana seja a nova reali- estudos de casos descrevendo o processo de implantao
dade, ou seja, procura-se recongelar a nova situao. dos EGPs de diversas empresas que, embora pertenam a
De modo particular, no Brasil a produo cientfica a ramos de atuao distintos, apresentaram diversas simi-
respeito do EGP ainda pequena, principalmente por se laridades, sendo algumas delas resumidas a seguir.
tratar de um conceito recente. Alguns indcios do perfil Primeiramente, entre os fatores motivadores para a
dos EGPs brasileiros so apresentados no trabalho elabo- implantao do EGP nos casos em questo foram citados:
rado por Barcaui (2003). Dentre os resultados citados no A demanda por uma metodologia padronizada de gerencia-
estudo a respeito das empresas que possuem EGPs ou mento de projetos (ANSELMO; MAXIMIANO, 2003);
alguma estrutura similar instalada, e que, portanto, pas- A existncia de projetos estratgicos (SCHELP, 2003);
saram pelo processo de implantao, destacam-se: O direcionamento da alta administrao (MERKT, 2003);
A maioria composta por empresas multinacionais de (SCHELP, 2003);
grande porte; A tentativa de assegurar a vantagem competitiva
Os principais ramos de atividade das empresas dos res- (MERKT, 2003).
pondentes que possuem EGPs ou alguma estrutura simi-
lar instalada so TI, Telecomunicaes e Engenharia; Adicionalmente, o apoio da alta administrao foi
A maioria possui estrutura organizacional predominante- apontado como fator crtico de sucesso para a implanta-
mente do tipo matricial; o do EGP por Anselmo; Maximiano (2003) e por
Schelp (2003). Por sua vez, como dificuldades encontra- das na cultura organizacional (RABECHINI, 2003). Nas
das, destacaram-se a cultura organizacional e a resistn- diversas camadas da estrutura da empresa, a saber, indiv-
cia das pessoas no que tange s mudanas organizacio- duos, equipe e organizao, o desenvolvimento de com-
nais necessrias (ANSELMO; MAXIMIANO, 2003); petncias em gerenciamento de projetos, visando estabe-
(SCHELP, 2003), alm da falta de entendimento das lecer uma cultura voltada para projetos, influencia positi-
atribuies do EGP (SCHELP, 2003). vamente no processo de consolidao do conceito de
Finalmente, em alguns dos casos, a implantao do EGP EGP, ao mesmo tempo em que precisa respeitar as carac-
ocorreu concomitantemente outra iniciativa visando tersticas da cultura organizacional da empresa.
disseminao da cultura de gerenciamento de projetos 2) O modelo da estrutura organizacional deve ser capaz
(SCHELP, 2003) ou ainda aplicao de um modelo de de absorver as transformaes necessrias conduo
maturidade em gerenciamento de projetos (MERKT, 2003). de projetos estratgicos e complexos.
Tambm foram encontrados casos (SKROBOT; MAYER, A estrutura organizacional, em concordncia com os
1996); (RABECHINI Jr. et al., 2002) descrevendo a im- modelos propostos pela literatura, a saber, projetizada,
plantao do gerenciamento de projetos sem meno da matricial e/ou funcional (RAD, 2000), deve ser capaz de
existncia do EGP. Tambm nesses estudos foi reforada a absorver as transformaes necessrias conduo de
importncia do papel da alta administrao no processo. projetos estratgicos e complexos.
3) O entendimento do EGP como meio de gerao de
ABORDAGEM METODOLGICA resultados.
O entendimento do EGP como elemento importante na
A utilizao do estudo de caso como mtodo de pesqui- gerao de resultados desejados aos negcios da organi-
sa apresenta como vantagens a manuteno das caracters- zao, seja atravs do melhor desempenho dos projetos,
ticas principais de eventos da vida real e a garantia da seja pela sua funo de suporte ao planejamento estrat-
viso holstica do problema estudado (YIN, 1994). De gico das organizaes, influencia o processo de consoli-
acordo com esta referncia, trs condies devem ser dao do EGP.
obedecidas para a escolha do estudo de caso como mtodo 4) A influncia do patrocinador
de pesquisa: as questes de pesquisa devem ser do tipo No meio profissional tida como necessria a presena
como ou por que, o pesquisador no deve exercer de um forte patrocinador como parte do sucesso para a
controle sobre os eventos a serem investigados e o foco da consolidao do conceito de EGP. Neste trabalho, bus-
pesquisa deve ser um fenmeno contemporneo inserido ca-se ratificar a importncia do patrocinador na manu-
em um contexto da vida real. Para o presente artigo, estas teno da vontade poltica do processo de consolidao
condies foram satisfeitas e assim o estudo de caso foi do EGP, principalmente quando as atividades do EGP
utilizado como mtodo de pesquisa. passam do nvel operacional para o nvel estratgico,
Os dados e informaes foram levantados atravs de com maior risco para a estrutura de poder da empresa.
entrevistas, nas quais procurou-se identificar as princi- Helme et al. (2005) apresenta em seu estudo sobre a
pais dificuldades e os fatores de sucessos encontrados na avaliao do papel do patrocinador no apoio de projetos
implantao e consolidao do EGP, considerando o complexos as seguintes necessidades, dentre outras:
contexto de juno de empresas operadoras de telefonia habilidade e disposio para conectar os projetos
celular. Uma vez apresentados os resultados, os mesmos organizao; compatibilidade pessoal com outras pessoas
foram analisados comparativamente com estudos de ca- chaves da organizao; apropriada senioridade e for-
sos anlogos na forma de artigo, considerando a biblio- as dentro da organizao.
grafia existente sobre gerenciamento de projetos.
Assim, o presente estudo pretende responder questo ESTUDO DE CASO
da pesquisa: Quais so os fatores que influenciam o
processo de consolidao do EGP? Os itens a seguir apresentam o estudo de caso propria-
Para essa questo, foram consideradas como hipte- mente dito. Inicialmente, em carter informativo, so
ses que os seguintes fatores influenciam o processo de apresentadas as informaes sobre a empresa e o contexto
consolidao do EGP: no qual ela est inserida. Em seguida, apresenta-se o projeto
1) O desenvolvimento das competncias em gerencia- que executou a implantao, o contexto onde a implantao
mento de projetos, de forma aderente s caractersti- ocorreu e as principais caractersticas do EGP. Finalmente
cas organizacionais da empresa. apresenta-se como o EGP foi afetado pela juno entre
A adoo e o desenvolvimento da metodologia de geren- empresas e como o mesmo consolidou-se aps esse histri-
ciamento de projetos carecem de transformaes profun- co, sendo o ltimo item o foco deste trabalho acadmico.
Dificuldade para formalizar a estrutura no organograma da O EGP tornava-se mais gil, capaz de atuar em diversos
empresa: tendo em vista a iminente unificao com outro projetos, sem ter que aumentar a equipe de forma excessiva;
grupo empresarial, no foi possvel a formalizao de uma A disseminao da cultura de gerenciamento de projetos
nova estrutura, j que uma alterao muito maior iria acon- era facilitada, pois como o gerente de projetos estava nas
tecer. Sendo assim, buscou-se fortalecer as funes e respon- reas funcionais e, na maioria das vezes, era um partici-
sabilidades do EGP, procurando-se evidenciar a importncia pante do Programa de Formao de Profissionais em
dessas atividades para a obteno de resultados nos princi- Gerenciamento de Projetos, exercia papel fundamental na
pais projetos da empresa. Assim, ao mesmo tempo em que o formao dos demais membros da equipe funcional;
EGP atuava diretamente comprometido com o sucesso dos A estrutura de poder foi poupada, uma vez que os gerentes
projetos, possua atuao focada na organizao e empenha- de projetos estavam subordinados s reas funcionais das
va-se na aplicao da metodologia como ferramenta para Diretorias de TI, estimulando a liderana e participao
direcionar a equipe rumo aos objetivos. do diretor e seus gerentes funcionais.
planejamento e controle do mesmo. Isso se deu porque das duas estruturas de gerenciamento de projetos que
essas lideranas estavam cientes da necessidade do ge- permanecem na empresa at a ocasio da realizao deste
renciamento de projetos para obteno do sucesso nos estudo de caso. A primeira subordinada rea funcional
projetos do programa de consolidao, que se tornaram de Tecnologia e com atuao nos projetos desta rea.
ainda mais complexos aps a juno das empresas. Com responsvel pela manuteno da metodologia e das ferra-
isso, acabaram por suportar o reincio da implantao do mentas de gerenciamento de projetos, alm de atuar como
EGP, desta vez com as caractersticas da nova empresa. prestadora de servios para a segunda estrutura, subordi-
Tambm nesta poca foi introduzido o conceito de nada a uma das Vice-Presidncias Operacionais. Esta
time principal, tambm conhecido como core-team. Tra- vice-presidncia patrocinadora da maioria dos projetos
tava-se de equipes multidisciplinares cujos membros estruturantes e atua especificamente no cumprimento dos
possuam as competncias necessrias ao projeto, ao objetivos do Programa de Consolidao de Sistemas. No
mesmo tempo em que representavam as principais reas seu mbito, uma diretoria de estrutura matricial, tendo
envolvidas. Essa estrutura foi proposta visando garantir a nas colunas os lderes dos projetos e, nas linhas, gerentes
distribuio de responsabilidades, necessria no novo de funo que atuam transversalmente em todos os proje-
ambiente dos projetos que comeara a surgir, pois pro- tos, desempenhando as funes: Tecnologia, Processos,
porcionava a participao formal de diferentes reas Implantao e EGP. Essa segunda estrutura est condicio-
funcionais, ao mesmo tempo em que diminua a quanti- nada durao do Programa, estando os profissionais
dade de canais de comunicao entre a equipe e o gerente temporariamente alocados a ela, podendo retornar s suas
do projeto. Alm disso, essa forma de organizao das reas de origem ao final de cada projeto.
equipes possibilitou a disseminao mais rpida da nova Dentre as principais funes exercidas pelo EGP aps
forma de trabalho por projetos e a criao de um compor- a Consolidao citam-se:
tamento voltado para o gerenciamento de projetos e Garantir a aplicao da metodologia de gerenciamento de
conseqente cumprimento dos seus objetivos. projetos;
Uma vez que os objetivos dos projetos de consolidao Integrar os planos dos projetos dentro do prprio Progra-
eram ousados, principalmente na gesto dos prazos, o uso ma e aos outros projetos de tecnologia;
da metodologia de gerenciamento foi um diferencial, uma Garantir o alinhamento dos projetos estratgia da orga-
vez que possibilitava a atuao focada nos objetivos, sendo nizao;
os resultados percebidos ao longo de todas as fases e geran- Atuar de forma preventiva, no sentido de preservar o
do confiana das reas usurias. Aps um ano, foram inicia- plano de cada projeto e do programa como um todo;
das as implantaes dos sistemas, todas bem sucedidas, sem Ressaltar os pontos de risco de cada projeto aos lderes de
impactos s reas operacionais ou aos clientes finais. projetos, aos patrocinadores e aos demais interessados,
auxiliando na definio e aplicao de aes preventivas
Consolidao do EGP ou corretivas, no sentido de preservar o plano.
Aps a implantao dos projetos de consolidao aci-
ma mencionados, novos projetos tambm de consolida- Um fator crtico para o sucesso desta estrutura foi o
o foram includos no programa5. Tais projetos eram fato da mesma ser considerada uma evoluo natural de
ainda mais complexos e abrangentes, razo pela qual todo o processo de implantao do EGP, podendo contar
passaram a ser tratados como projetos estruturantes, e com todas as aes anteriores de estruturao para im-
no mais como projetos de tecnologia, medida que plantao de uma nova cultura.
pressupunham, na consolidao das plataformas, a alte- A principal dificuldade enfrentada nesta fase est relacio-
rao da estrutura de processos, produtos e servios. A nada forma de trabalho em uma estrutura matricial, onde
existncia do EGP, cuja atuao passou a estar alm das cada profissional deve aprender a trabalhar com diversos
fronteiras da rea funcional de Tecnologia, foi apontada nveis de subordinao e atuar com influncia na estrutura
pelos patrocinadores e pelos gerentes desses projetos funcional para atingir os objetivos do projeto, alm de
como garantia de sucesso. Deste modo, a formalizao garantir a incorporao das entregas dos produtos dos pro-
do EGP deu-se principalmente pela existncia de proje- jetos aos processos operacionais da estrutura funcional.
tos tidos como estratgicos, sendo esse um dos fatores Dentre os resultados atribudos pela empresa, total ou
citados por Kerzner (2002) como motivadores da busca parcialmente, implantao do EGP encontram-se:
da maturidade em gerenciamento de projetos. Crescimento da empresa e atendimento da exigncia de
Nessa poca, a estrutura organizacional da empresa, mercado em relao ao prazo de lanamento dos novos
embora ainda na sua maior parte funcional, foi flexibili- produtos;
zada para adequar-se nova realidade, sendo formaliza- Implantao da metodologia de gerenciamento de proje-
tos, com conseqente obteno de sucesso nos mesmos, de projetos estratgicos e complexos.
ou seja, projetos implantados sem causar impacto nas Neste estudo de caso, foi evidenciada a predisposio da
operaes da companhia ou ao cliente final. empresa em adaptar sua organizao formal forma de
Mudana de cultura, envolvendo todas as reas de negcio. trabalho em projetos. Mesmo antes de alter-la formalmen-
te, foi possvel introduzir conceitos e formas de trabalho
RESULTADOS OBTIDOS que serviram de aprendizado para a posterior formalizao.
Uma das principais ferramentas utilizadas pelo EGP para
Com relao s hipteses formuladas sobre os fatores ganhar flexibilidade e permeabilidade de suas funes na
que influenciam o processo de consolidao do EGP, organizao foi o conceito de time principal. Utilizando
cada fator foi analisado conforme a seguir: este conceito, o EGP garantiu a formalidade aos projetos
1) O desenvolvimento das competncias em gerencia- e mostrou organizao a necessidade de se trabalhar
mento de projetos, de forma aderente s caractersti- com times multidisciplinares, capazes de agregar as com-
cas organizacionais da empresa. petncias necessrias aos projetos.
No caso analisado observou-se que o EGP respeitou a Embora a estrutura flexvel tenha permitido a consolida-
cultura da empresa em dois momentos: o do EGP, a mesma trouxe novas dificuldades, como os
Na implantao, quando a juno das empresas era diversos nveis de subordinao, a atuao com influn-
iminente e no caberia uma proposta de alterao do cia na estrutura funcional para atingir os objetivos do
organograma. Neste momento, a alternativa adotada projeto e a garantia das entregas dos produtos dos projetos
foi o investimento na formao dos profissionais e na a esta estrutura funcional.
consolidao da metodologia. Considerando os trs nveis de EGP apresentados por
Aps a juno das empresas, quando se esperava a Crawford (2002), constatou-se que as funes do EGP, no
formalizao e a mesma no ocorreu. Como alterna- caso estudado, esto distribudas, principalmente, entre
tiva, investiu-se na aplicao da metodologia e do os nveis 1 e 3. Neste caso, o nvel 1 (Escritrio de Controle
modelo operacional j estabelecido em projetos es- de Projetos) refere-se aos EGPs que atuam com foco em
tratgicos e complexos, evidenciando o valor do EGP cada um dos projetos estruturantes, enquanto o nvel 3
nesses projetos. (Escritrio Estratgico de Projetos) coordena os EGPs de
nvel 1 dos projetos estruturantes e faz o relacionamento
Assim, ter como base a cultura da organizao e a realiza- com a estratgia da organizao. O nvel 2 est presente na
o de treinamentos extensivos, durante a implantao do estrutura de gerenciamento de projetos formalizada dentro
EGP, foram considerados fatores crticos de sucesso, coin- da unidade de negcio de Tecnologia, que cuida de funes
cidindo com os fatores apresentados por Kerzner (2002). como metodologia e ferramentas de suporte.
Sendo capaz de se adaptar, o EGP mostrou seu valor e 3) O entendimento do EGP como meio de gerao de
conquistou a formalizao em uma estrutura especifica- resultados.
mente criada para gerenciar os maiores e mais complexos Dentre as diversas razes mencionadas por Kerzner
projetos da empresa. Isso foi viabilizado pelo fato de o EGP (2002) pelas quais as organizaes decidem pela implan-
ter se apoiado em pilares que promoviam a disseminao tao das prticas de gerenciamento de projetos, foi pos-
da cultura e da metodologia de gerenciamento de projetos, svel observar neste caso especfico a presena de duas
preparando a organizao para a sua formalizao, enquan- delas: a existncia de projetos estratgicos e o maior
to apresentando bons resultados e incrementando a deman- comprometimento dos gerentes executivos.
da pelas funes de um EGP. Estes pilares foram apresen- Uma vez que a empresa em questo estava inserida em
tados no estudo de caso e esto resumidos a seguir: um ambiente dinmico, com recursos escassos e metas
A equipe do EGP era pequena, gil e capaz de atuar em agressivas, o EGP exerceu papel fundamental esco-
diversos projetos simultaneamente, atravs do papel lhendo ferramentas teis para a equipe e para cada um
do Coordenador de Programas; dos projetos e relacionadas ao cumprimento de seus
A disseminao da cultura de gerenciamento de proje- objetivos.
tos foi facilitada pelos gerentes de projetos que haviam Quanto implantao do EGP, Crawford (2002) sugere
participado do Programa de Formao e que foram como fator de sucesso que a organizao imprima certa
mantidos nas reas funcionais, enquanto ajudados pe- velocidade mesma, de modo a apresentar os primeiros
los Coordenadores de Programa. resultados em seis meses. No caso apresentado, esse fator
foi verificado, pois quatro meses aps o incio de sua
2) O modelo da estrutura organizacional deve ser capaz estruturao e dois meses aps sua implantao o EGP j
de absorver as transformaes necessrias conduo apresentava resultado em projetos.
Notas
1 3 5
De acordo com o P roject projetos e programas constantes do JOHNSON, J. Turning CHAOS into De acordo com o P roject
Management Institute (2004), portflio no necessariamente preci- SUCCESS. Software, Dez. 1999. Management Institute (2004), pro-
portflio o conjunto de projetos, sam estar relacionados ou ser grama um conjunto de projetos re-
programas ou qualquer outro tipo de interdependentes. 4
PMP Project Management lacionados, que devem ser
trabalho que so tratados de forma Professional a certificao emitida pelo gerenciados de maneira coordenada
2
conjunta, para permitir um efetivo WEBSTER, F. Setting the Stage for a PMI Project Management Institute, a fim de obter os benefcios e con-
gerenciamento e atender aos objeti- New Profession. PM Network, Abr. para aqueles profissionais que so apro- troles que no seriam possveis se
vos estratgicos do negcio. Os 1999. vados no seu exame de certificao. fossem gerenciados individualmente
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Sobre os autores
Andria Pereira Martins
Pesquisadora do Programa de Ps-Graduao nfase em Gesto de Projetos
Escola Politcnica da Universidade de So Paulo Departamento de Engenharia Naval e Ocenica
Endereo: Av. Professor Mello Moraes, 2231 CEP 05508-030 So Paulo SP Brasil
Telefone/fax: 55 11 3091-5350 r. 254 E-mail: andreia.martins@poli.usp.br