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EST

ESPACIO, SOCIEDAD Y TERRITORIO

UNIVERSIDAD Facultad de
NACIONAL DE Arquitectura,
INGENIERA Urbanismo y Artes
EST
Espacio, Sociedad y Territorio
Vol. 2, N 4, julio-diciembre 2015
ISSN 2312-7597

Contenido
Estudios

5 Las normativas del ordenamiento territorial en Alemania y el Per. Trabajo comparativo


Spatial planning policies in Germany and Peru. Comparative study
Ann-Kathrin Bersch

23 La diversidad, punto de partida para planificar el ordenamiento territorial


Diversity, starting point for spatial planning
Gisela Paredes-Leguizamn

45 Planificacin territorial y desarrollo rural en zonas de influencia


de reas naturales protegidas
Territorial planning and rural development in wild protected areas hinterland
Flix Zumbado Morales

57 Lecciones aprendidas del turismo rural comunitario en Pavn de Golfito, Costa Rica
Lessons learned from rural community tourism experiences in Pavon, Golfito, Costa Rica
Wendy Prendas Segura

70 Aportaciones del ordenamiento territorial para una efectiva contencin urbana


en Mxico
Contributions of land use planning for effective urban containment in Mexico
Gabriel Alejandro Mosqueira Crcamo y Karla Paola Martnez Martnez

84 El proceso de evolucin urbana en Sel


The urban evolution process in Seoul
Susana Beatriz Sarabia Molina

100 Logstica urbana en el distrito del Callao


Urban logistics in the district of Callao
Isis Bustamante Dueas

123 El Nuevo Marco Lgico. Una herramienta para el diseo eficaz de proyectos de desarrollo
The New Logical Framework: A tool for the efficient design of development projects
Peter Pfeiffer
Reseas

138 Sarah A. Radcliffe (Ed.): Culture and Development in a Globalizing World: Geographies,
actors, and paradigms
Belen Desmaison Estrada

139 Gonzalo Lizarralde, Cassidy Johnson y Colin Davidson (Eds.): Rebuilding After
Disaster: From Emergency to Sustainability
Belen Desmaison Estrada

140 Metzger, Pascale & Gluski, Pauline & Robert, Jrmy & Sierra, Alexis: Atlas
Problemtico de una Metrpoli Vulnerable: Desigualdades Urbanas en Lima y Callao
Katarzyna Goluchowska Trampczynska

Indicaciones para autores


EST Vol. 2, N 4, julio - diciembre 2015, pp. 123-137 - Estudios ISSN 2312-7597
Universidad Nacional de Ingeniera, Lima

El Nuevo Marco Lgico.


Una herramienta para el diseo
eficaz de proyectos de desarrollo(*)
The New Logical Framework.
A tool for the efficient design
of development projects

Peter Pfeiffer
fecha de recepcin: 14 de noviembre de 2015
fecha de aprobacin: 04 de diciembre de 2015

Resumen
Los proyectos y programas que pretenden fomentar el desarrollo deben ir mucho ms all de
la entrega de bienes y servicios. Dado que el concepto de desarrollo implica necesariamente la
transformacin del comportamiento de las personas, as como de las organizaciones, los bienes y
servicios, tales proyectos deben generar impacto en la forma en que las personas y organizaciones
realizan su trabajo. El principal reto de este tipo de proyectos es que se producen en entornos
complejos y los objetivos que realmente importan son los efectos esperados; por lo tanto, no
son directamente gestionables. El enfoque del Marco Lgico tiene esto en cuenta y ofrece una
matriz que resume los principales elementos de un proyecto de este tipo. El presente artculo
muestra cmo el Nuevo Marco Lgico va un paso ms all; crea un vnculo ms explcito entre la
estrategia del proyecto y su puesta en funcionamiento, y, por tanto, ayuda a crear un diseo ms
coherente de proyectos y programas de desarrollo.
Palabras clave: Nuevo Marco Lgico, proyectos de desarrollo, gestin de proyectos
FILIACIN
INSTITUCIONAL Abstract
Peter Pfeiffer. Projects and programs that aim to foster development have to go far beyond the delivery of goods
Freie Universitt Berlin. and services. Since the concept of development implies necessarily transformation and changes in
the behavior of people, as well as organizations, the goods and services provided by development
PhD en sociologa urbana
por la Freie Universitt Ber- projects have to generate impact in the way people and organizations do their work. The main
lin, Alemania y vive en Ro challenge of this type of project is that they occur in complex environments and the objectives that
de Janeiro, Brasil. Tiene ms really matter are expected effects. Therefore, they are not directly manageable. The Logical Frame-
de 30 aos de experiencia en
el rea del desarrollo inter- work Approach takes this into account and offers a matrix that summarizes the main elements
nacional. Ha trabajado en of such a project. The present article demonstrates how the New Logical Framework goes a step
diversas universidades como further and creates a more explicit link between the projects strategy and its operationalization
profesor e investigador, in-
cluso en el Per. Ha actuado and thus helps to create a more consistent design of development projects and programs.
como gerente de proyectos,
consultor en desarrollo Keywords: New Logical Framework, development projects, project management
organizacional y en gestin
de proyectos y programas
de desarrollo internacional
en varios pases de Amrica
Latina y frica. Recibi su
certificacin Project Mana-
gement Professional (PMP)
en 1999.
(*) Este artculo es el resultado de reflexin del autor tras 25 aos de aplicacin del Marco Lgico en consul-
Contacto: peter.pfeiffer@ toras y entrenamientos. No se ha realizado estudios acadmicos pero s coleccionado experiencias prcticas
mpprio.com.br que llevaron a los cambios sugeridos en el artculo.
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El Marco Lgico (ML) se utiliza desde hace ms de Marco Lgico (NML), es ms fcil de aplicar, inclu-
cuatro dcadas, en particular en el contexto de la so para los administradores de proyectos que no son
cooperacin internacional para el desarrollo. Aun- especialistas en proyectos de desarrollo3.
que haya experimentado cambios, adaptaciones y
Es importante tener en cuenta que el NML es solo
variaciones, su estructura bsica sigue siendo vlida
una herramienta para ayudar a disear y estructurar
para diversas organizaciones1. Existen una serie de
un proyecto. Este artculo no cubre todo el proce-
instituciones y profesionales que continan con el
so de planificacin de proyectos ni las herramientas
uso y valorizacin del Marco Lgico, y lo aplican a
empleadas. Los diferentes anlisis necesarios antes de
menudo, pero tambin se han producido crticas a
comenzar a desarrollar un Marco Lgico y la plani-
la supuesta relacin de causa y efecto lineal, y a su
ficacin operativa tras la aprobacin de este no se
estructura lgica mecanicista.
discuten, as como algunos otros temas clave como
El Marco Lgico, en ingls Logical Framework, la organizacin del proyecto, la gestin de las partes
tambin conocido como Logframe, es generalmente interesadas y otros.
considerado una herramienta de planificacin que
se utiliza frecuentemente para apoyar el monitoreo Por qu utilizar los sistemas de
de proyectos y programas2. A pesar de que est re- planificacin?
lacionado con ambas funciones de gestin, prefie-
ro definir el Marco Lgico como una herramienta El diseo de un proyecto es crucial para su xito
para el diseo de proyectos. Esta diferencia es im- futuro, sea un proyecto de desarrollo o cualquier
portante, porque para la planificacin y el monito- otro. Graves deficiencias en el resultado del diseo
reo existen muchos ms elementos necesarios que terminan inevitablemente en retrabajo, conflictos e
no encajan en el Marco Lgico. De hecho, existen incluso el fracaso de la iniciativa. El argumento de
otros aspectos de la gestin de proyectos que no que no hay tiempo suficiente para la preparacin y
estn cubiertos por este, lo cual no considero una la supuesta urgencia para solucionar problemas son a
deficiencia, ya que no hay una nica herramienta menudo los motivos utilizados para saltarse esa fase
que pueda incluir todo lo necesario para el xito o, al menos, reducirla. Sin embargo, el coste de esta
de un proyecto. El Marco Lgico sirve sobre todo prctica puede ser muy alto.
para disear proyectos que, a su vez, son parte del Los proyectos o programas a menudo son vistos
proceso de planificacin general. como unidades ms o menos cerradas, cuando en
El propsito de este texto es presentar un modo de realidad deberan ser vistos como subsistemas den-
trabajar con el Marco Lgico incorporando nuevos tro de un contexto ms amplio, lo cual es una li-
elementos, con el fin de hacer ms eficaz el diseo mitacin en el momento de su diseo. Es razonable
de un proyecto. Esta herramienta, llamada Nuevo afirmar que la gestin de proyectos de desarrollo se
produce dentro de un sistema complejo y dinmico
que implica diversos interesados formalmente inde-
pendientes (p. 424), como Boland y Fowler (2000)
1. Sobre el tema, para un registro histrico del Marco Lgico describen respecto de la gestin del sector pblico.
en portugus, ver Pfeiffer, P. (2006). O Quadro Lgico: Um La interconexin de estas entidades formalmente
mtodo para planejar e gerenciar mudanas. En Planejamento independientes garantiza en su actuacin conjunta
e Oramento Governamental, pp. 145-190. Coletnea. Braslia,
Brasil: ENAP. el logro de un propsito comn y/o la produccin
de resultados en consonancia con la definicin del
2. El Nuevo Marco Lgico es una herramienta de gestin. En
ingls, gestin significa management, que en espaol puede ser trmino sistema, lo que sera imposible de alcanzar
traducido tambin como administracin, direccin o mane-
jo. El concepto administracin est generalmente relacionado
al mbito de la burocracia, mientras que direccin implica la
gestin centralizada en un nivel jerrquico ms elevado de la or-
ganizacin. El trmino manejo tiene relacin con conduccin, 3. La construccin y los test de aplicacin del Nuevo Marco
pero tambin puede tener una connotacin negativa. Optamos, Lgico se produjeron a lo largo de ms de dos aos. Durante
entonces, por el trmino gestin para referirnos a management. este perodo, las ideas fueron compartidas con varios expertos
Como derivado de este trmino usamos tambin gestionable o en las reas de Gestin de Proyectos y Desarrollo Internacio-
no gestionable para expresar la capacidad de algo poder ser ges- nal. Muchas de las observaciones y sugerencias recibidas fueron
tionado. Este concepto es importante, ya que el Nuevo Marco consideradas e incluidas. Por sus contribuciones, agradezco a Er-
Lgico parte explcitamente de la premisa de que en un proyecto nesto Mondelo (BID), Jaime Alarma Olmos (UNOPS), Matyas
de desarrollo solamente una parte de l puede ser gestionado (o Juhasz UNOPS), Ricardo Wilson-Grau (especialista en evalua-
administrado o direccionado o controlado) y la otra no, debido cin de programas), Richard Hummelbrunner (OEAR Regio-
a que se trata de impactos anhelados nalberatung) y Roberto Toledo (Alfa Consulting).

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El nuevo marco lgico. Una herramienta para el diseo eficaz de proyectos de desarrollo
Peter Pfeiffer

Figura 1. Sistema y subsistemas


Fuente: Peter Pfeiffer, 2015.

a travs de la accin aislada. Cuando estas entida- controlables, en los proyectos de desarrollo el con-
des estn relacionadas con un sistema ms amplio, trol directo es muy limitado. El modelo coman-
un contexto macro, se convierten en un subsistema. do y control tradicional apenas funciona, porque
Por otra parte, el proyecto o el programa tambin se cuando se trata de controlar los procesos dentro de
compone de una serie de subsistemas. los subsistemas de gestin, por lo que las entradas
As, las entidades formalmente independientes se se transforman en resultados necesarios, pueden
hacen interdependientes, de modo que haber fuerzas sistmicas invisibles e inimaginables,
capaces de socavar los esfuerzos e intenciones de
.cada subsistema recibe entradas con la que lleva los que piensan que estn en control (Boland &
a cabo algn tipo de proceso de transformacin para Fowler, 2000, p. 426).
crear productos o resultados. Estas salidas, a su vez, se
convierten en insumos de otros subsistemas, y en mu- La reaccin ms comn ante ello es tratar de redu-
chos casos, se forman circuitos cerrados, a travs del cir la planificacin, ya que aparentemente no es po-
cual un subsistema de salida pasa por medio de una sible obtener un plan definido. Este razonamiento
cadena de acontecimientos que finalmente se convier- puede ser apropiado cuando el objetivo principal
te en la entrada a s misma en algn momento en el de la planificacin es tener un plan, es decir, un
futuro. (Boland & Fowler, 2000, p. 424). documento definitivo. Sin embargo, si la plani-
Esto significa que cualquier proyecto diseado pue- ficacin es vista como un proceso de bsqueda y
de o no lograr los resultados previstos. construccin de soluciones adecuadas, y el plan se
utiliza como una herramienta de comunicacin y
Considerando que los proyectos de desarrollo apun- colaboracin, la planificacin todava tiene mucho
tan a conseguir influencia social, cultural, econmi- sentido, incluso en situaciones complejas y dinmi-
ca e institucional, a la vez que son influenciados por cas con control directo limitado. Lo que se necesita
ellos, adems del hecho de que estos factores no son en tales casos es una base para el entendimiento co-
estables, debe tenerse en cuenta sus serias implica- mn entre los interesados sobre cules son los retos
ciones para el diseo, la planificacin y la gestin de que hay que afrontar, qu cambios se quieren lo-
este tipo de proyectos. grar y qu estrategia se debe adoptar para alcanzar
Mientras que en muchos proyectos de ingeniera el objetivo. Una herramienta para tal planificacin
existe un nmero relativamente grande de variables estratgica de un proyecto es el Marco Lgico.

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Figura 2. Ejemplo de Marco Lgico


Fuente: Peter Pfeiffer, basada en diversos ejemplos, 2015.

El Marco Lgico tos de desarrollo, y es un elemento fundamental


en las propuestas y la toma de decisiones, ya que
El Marco Lgico es el documento central que for- resume la estrategia y el alcance general del pro-
ma parte del Enfoque del Marco Lgico (Logical yecto. A pesar de varias mejoras y cambios que se
Framework Approach LFA) que fue elaborado en han producido en los ltimos aos en una serie de
1970 por la United States Agency for International organizaciones de desarrollo que han adoptado este
Development (USAID) con el propsito de facilitar enfoque, su esencia permanece4.
la evaluacin de proyectos de desarrollo internacio-
nal, hasta convertirse, subsecuentemente, en un ins- Hay diversas variaciones de formatos de Marco L-
trumento para la concepcin de proyectos con una gico, pero su estructura bsica es similar al siguiente
mayor longevidad. Fue originalmente inspirado por ejemplo (Figura 2):
el concepto de gestin por objetivos (Management Mientras que en la parte superior de la matriz,
by objectives), que fue desarrollado para evitar la que incluye el objetivo superior, el propsito del
trampa de las actividades, lo que significa involucrar- proyecto y los resultados son muy similares en la
se tanto en el da a da que el propsito principal de la
mayora de formatos, los campos que estn rela-
organizacin o proyecto puede perderse de vista. Por
cionados con las actividades, indicadores y fuentes
esta razn, el LFA tambin se conoca como Planifi-
de verificacin varan considerablemente. Algunas
cacin de Proyectos Orientada por Objetivos.
variaciones tambin incluyen estimaciones de re-
El enfoque LFA consiste en dos fases principales. La cursos o condiciones previas.
fase de anlisis se centra en la identificacin de los
problemas que hay que afrontar, los grupos de inters El nivel superior de la primera columna del Marco
en las metas aspiradas y las posibles estrategias alter- Lgico implica un propsito ms alto y, por lo tanto,
nativas. Sobre la base de los resultados, despus de la se llama objetivo superior. El proyecto es solo una de
fase de planificacin, comienza con el diseo de la las condiciones necesarias para lograr este objetivo,
estrategia del proyecto, para lo cual se utiliza la herra-
mienta de Marco Lgico. Despus de su aprobacin,
el plan tambin incluye actividades de programacin, 4. La mayor parte de las organizaciones de desarrollo multilate-
ral y bilateral, as como una serie de agencias gubernamentales
presupuestacin y asignacin de recursos. nacionales, han adoptado el enfoque LFA. La informacin dis-
ponible en Internet sobre el tema es vasta si se busca Logical
Por lo tanto, el Marco Lgico se ha convertido en Framework, Logical Framework Approach en ingls, Qua-
el principal instrumento para el diseo de proyec- dro Lgico en portugus o Marco Lgico en espaol.

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El nuevo marco lgico. Una herramienta para el diseo eficaz de proyectos de desarrollo
Peter Pfeiffer

pero no ser suficiente por s mismo para lograrlo. Sin embargo, los cambios sugeridos aqu, en el Nue-
Sin embargo, su contribucin debe ser significativa vo Marco Lgico (NML), no tienen esa finalidad.
y, en cierta forma, tiene que ser mensurable median- La motivacin para la revisin del instrumento Mar-
te los indicadores de impacto. co Lgico proviene de experiencias de aplicacin en
El segundo nivel indica un objetivo ms especfico y proyectos durante ms de dos dcadas y numerosas
se llama Proyecto Objetivo. Se refiere a la finalidad capacitaciones de diversos grupos-objetivo. Estas ex-
principal de la realizacin del proyecto, y seala los periencias demostraron que la idea fundamental de
cambios anhelados que deben ocurrir en el compor- establecer una cadena lgica entre los retos que hay
tamiento de los individuos y el desempeo de las que afrontar, los recursos y las condiciones existentes,
organizaciones. La lgica detrs de esto es que si las los resultados que se genera y los cambios anhelados
personas u organizaciones no cambian la forma en sigue siendo relevante. Adems, su aplicacin requie-
que llevan a cabo sus trabajos, no hay desarrollo. re que los individuos y organizaciones que participan
en un proyecto reflexionen sobre la consistencia de
Ambos objetivos, el superior y el del proyecto, son esta lgica y la viabilidad del proyecto. Este ejercicio
efectos que se espera obtener con la intervencin, lgico y racional es vlido, a pesar de que sabemos
pero no son controlables. Estos provienen de los re- que los procesos de desarrollo son extremadamente
sultados generados por el proyecto. complejos, y nunca sern completamente predeci-
Los resultados son productos agregados que a menu- bles y programables. Sin embargo, la aplicacin sis-
do son grandes componentes o subproyectos. Estos temtica y flexible, realizada con habilidad y buen
ofrecen una visin general del alcance del proyecto y juicio, en gran medida ayuda a navegar las aguas tur-
permiten un primer enlace con los diferentes ejecu- bulentas de un proyecto de desarrollo.
tores involucrados, si fuera el caso. Para entender mejor las limitaciones de una herra-
El cuarto nivel del Marco Lgico incluye las prin- mienta de planificacin o un mtodo de gestin
cipales actividades necesarias para generar los resul- cualquiera, se puede emplear el modelo de Ralph
tados. Se trata de actividades macro que ayudan a Stacey (1996) para los sistemas, y aplicarlo a un pro-
estimar los recursos que han de aplicarse. yecto o programa. De acuerdo con este enfoque, un
sistema puede ser dividido en cuatro reas o esferas:
La segunda columna del ML sirve para registrar los simple, complicado, complejo y el caos.
indicadores que ayudan a medir el progreso, y la even-
tual consecucin de los objetivos y resultados. Y, a fin En dos ejes, uno que representa el nivel de acuerdo
de evitar la definicin de indicadores que no tienen entre las partes interesadas, y otro que representa el
ningn uso prctico, la tercera columna requiere el re- grado de certidumbre sobre hechos y tendencias, se
gistro de fuentes de comprobacin que indican dnde configuran cuatro campos que caracterizan el estado
se pueden encontrar los datos pertinentes. en que se encuentra el sistema (proyecto). Por su-
puesto, si el proyecto es ubicado en la esfera de caos,
Por ltimo, la cuarta columna enumera las suposi- debe ser considerado su trmino. Sin embargo, las
ciones importantes, que son factores externos al pro- esferas complicado y complejo son prevalentes en
yecto y no son directamente gestionables, pero son proyectos de desarrollo. Es importante recordar que
esenciales para el xito del proyecto. La considera- los lmites entre los campos no son fijos y claramente
cin de las suposiciones es especialmente importante definidos, sino que son fluidos y pueden cambiar a
para los proyectos de desarrollo, debido a que los lo largo de un proyecto.
factores externos, influyentes en este caso, son muy
comunes en este tipo de proyectos y, si no son mo- Si se formula un proyecto de desarrollo basado en
nitoreados y analizados adecuadamente, su impacto el modelo, podemos verificar que la gestin del pro-
en un proyecto puede ser devastador. yecto tendr que hacer frente a situaciones simples,
complicadas y complejas, y cada uno puede requerir
Mientras la esencia del modelo inicial del ML se man-
diferentes herramientas y mtodos. Este hecho debe
tuvo en muchas organizaciones, tambin han sido de-
considerarse desde el comienzo del ciclo, a partir de la
sarrolladas nuevas variedades. Las adaptaciones que la
fase de diseo del proyecto hasta la evaluacin final.
herramienta ha experimentado en las ltimas dcadas
se produjeron debido a las necesidades especficas de Por lo tanto, el NML define dos lgicas distintas,
las organizaciones, en consonancia con sus propios pero complementarias. La lgica para la produccin
procesos de gestin de la cooperacin internacional, de las esferas simples y complejas, y la lgica de in-
y la gestin de sus proyectos y programas. tervencin para las esferas complicadas y complejas.

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dramos llamar clsico o tradicional. Aqu se pre-


sentan las diferencias para facilitar la comparacin.
El hecho de que el instrumento ML haya sobrevi-
vido tanto tiempo y en tantas organizaciones es un
buen indicador de que es muy valioso. A pesar de
ello, algunos de los elementos del ML clsico o tra-
dicional merecen ser examinados y revisados, ya que
a veces se utilizan errneamente o, en algunos casos,
dificultan la comprensin. En particular la parte ges-
tionable de un proyecto de desarrollo es la que puede
tener ms consistencia con la integracin de otros
instrumentos. El ML puede ser dividido conceptual-
mente en tres partes:
La lgica de produccin, que es la parte gestiona-
ble del proyecto y que cubre las condiciones previas,
los recursos, su aplicacin y la generacin de entregas;
La parte no gestionable del proyecto, que son los
objetivos, que expresan los cambios y los beneficios
Figura 3. Proyecto como sistema derivados de las entregas;
Fuente: Basado en Stacey, 1996.
La lgica de intervencin del proyecto, que es la
conexin entre las dos partes de forma convincente,
realista y coherente.
Este modelo tambin evidencia la necesidad de un
La lgica de produccin del proyecto
enfoque adecuado para la integracin de las partes
interesadas, ya que uno de los dos ejes se refiere al ni- Con los recursos asignados al proyecto, teniendo en
vel de acuerdo entre ellas. La necesidad de esta inte- cuenta las condiciones organizacionales/ institucio-
gracin ha sido reconocida desde hace mucho tiem- nales, la tarea de la gestin de proyectos es organizar
po, y es parte de la mayora de las organizaciones que los recursos y dirigirlos de manera que los resultados
estn implementando el Marco Lgico con grupos esperados se pueden generar dentro de un marco de
que usan tcnicas de participacin. Incluso en pro- tiempo estimado.
yectos comerciales y ms tcnicos, hoy en da la ges- El ML tradicional utiliza la lgica Aportes Acti-
tin de los grupos de inters se considera esencial5. vidades Resultados. A pesar de que este razona-
Por ltimo, tambin es importante recordar que el miento se corresponde perfectamente con el razona-
Marco Lgico fue diseado como una herramienta miento de cualquier proceso de produccin, pese a
para el diseo de la estrategia de un proyecto, no la complejidad de los resultados, la lista de activida-
para la planificacin operativa. Sin embargo, la pro- des que normalmente presentan en los MLs en ge-
puesta del NML tambin contribuye a una mejor neral es muy pequea6. Adems, cuando se utiliza el
visualizacin, as como a facilitar la conexin entre la trmino actividades principales, en realidad no son
estrategia del proyecto y su implementacin. actividades gestionables las que se presentan, sino
actividades macro. Asimismo, en la fase de diseo de
Del Marco Lgico al Nuevo Marco Lgico un proyecto es tambin prematuro pensar demasia-
do en actividades, lo cual en realidad corresponde a
La construccin del Nuevo Marco Lgico comenz la planificacin operativa.
con la deconstruccin del Marco Lgico, que po-

6. No se ha podido averiguar cundo y por quin el elemento activi-


5. Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua dades se incluy dentro del Marco Lgico. Los autores de la propuesta
del PMBOK), publicado por el Project Management Institute original no usaron este elemento. La lgica de Intervencin de ellos fue:
(2012), reconoci e incluy en su quinta edicin Gestin de las Input Output Project Purpose Sector or Programming Goal
partes interesadas como un rea de conocimiento. (Rosenberg, Posner & Hanley, 1970, p. IV-3).

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El nuevo marco lgico. Una herramienta para el diseo eficaz de proyectos de desarrollo
Peter Pfeiffer

Comparacin del Marco clsico con el Marco Nuevo

Marco Lgico clsico Nuevo Marco Lgico

Por lo tanto, el primer cambio del NML es la eli- utilizan indicadores de seguimiento, estos elementos
minacin del elemento actividades principales. Sin generalmente describen el resultado. As, eliminamos
embargo, cabe indicar que en la prctica, incluir ac- estos indicadores y ponemos en su lugar en la matriz
tividades principales tena un propsito: mostrar, en las entregas clave. Despus de la aprobacin del di-
trminos generales, ms del contenido del resultado. seo detallado del alcance del proyecto, con la apli-
Lamentablemente, conceptualmente ello no aconte- cacin de la EDT se preparar el plan de monitoreo
ce de la mejor forma mediante una descripcin de para la generacin de las entregas. En consecuencia,
las actividades. Como se trata de actividades macro, los indicadores de seguimiento ML son obsoletos8.
que a veces duran meses e incluso aos, no son tan
Debido la ausencia de indicadores de monitoreo
gestionables como actividades. El cambio propuesto
a nivel de los resultados, tampoco son necesarias
es que se desglose luego los resultados en sus respec-
las fuentes de comprobacin. En lugar de estas, se
tivos productos (entregas) mediante la aplicacin de
incluyen los campos de las estimaciones generales
la tcnica EDT (Estructura de Desglose del Trabajo
de los recursos necesarios para generar las entregas
- Work Breakdown Structure7). As, el alcance global
principales, que a su vez constituyen los resultados.
del proyecto es ms evidente, ya que son demostradas
Como en la fase de concepcin las informaciones
las principales entregas que componen el resultado.
sobre el proyecto son limitadas, no se espera tener
En el ML tradicional, los indicadores se encuentran una estimacin de los recursos necesarios muy de-
al lado de los resultados. Como la entrega de los re- tallada o precisa. Es suficiente tener un orden de
sultados es responsabilidad de la administracin del magnitud y diferenciar los recursos en dos tipos
proyecto y, por lo tanto, se debe considerar gestiona- bsicos: los recursos humanos y las inversiones.
ble, los respectivos indicadores no seran indicadores Conocer los costos de mano de obra y la duracin
de impacto, sino de monitoreo. Sin embargo, en la de su uso permite un clculo del coste total del
prctica es muy comn que se confundan estos dos proyecto. Esta informacin puede ser fundamen-
tipos de indicadores, lo cual puede invalidarlos en tal para la aprobacin del diseo del proyecto, as
el momento de la verificacin. Por otro lado, si se como decidir sobre el avance del proceso.

7. La literatura especializada sobre la EDT es amplia. Una refe-


rencia internacionalmente reconocida es Project Management 8. En la versin original del Marco Lgico tampoco existan in-
Institute. (2006). Practice Standard for Work Breakdown Struc- dicadores y s output targets (metas) para los resultados. (Ro-
tures (Segunda edicin). Newtown Square, PA: PMI. senberg, Posner & Hanley, 1970, p. IV-3)

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Figura 4. Lgica de Produccin


Fuente: Peter Pfeiffer, 2015.

Esta lnea de razonamiento se complementa adems tivos del proyecto y el objetivo superior. Es el lugar
con el elemento requisitos previos. En este nivel, el (o la situacin) al que los beneficiarios del proyecto
concepto parece ms apropiado que las suposiciones, quieren llegar en el futuro.
ya que es la base de todo el proyecto. En la prcti-
Es uno de los grandes mritos del LFA haber aclara-
ca, ocurre con bastante frecuencia que los proyectos
do conceptualmente qu es un objetivo, lo cual ha
ni siquiera cuentan con los requisitos bsicos, lo que
llevado al razonamiento de qu es gestionable y qu
sugiere que sera preferible primero resolver esas cues-
no es gestionable. Sin embargo, ambas partes tienen
tiones, antes de idear un proyecto que puede ser inte-
resante y coherente en s mismo, pero que no tiene la que estar relacionadas por una conexin de plausibi-
base necesaria y, por lo tanto, no tiene la oportunidad lidad, que es la lgica de intervencin.
de tener xito. Incluir las estimaciones de recursos Los dos objetivos del ML, el objetivo del proyecto
ayuda a visualizar en la matriz la lgica del proceso y el objetivo superior, estn conceptualmente bien
de produccin Entradas Entregas Resultados. definidos. Mientras que el primero debe describir la
Esta lgica de la produccin tambin se complemen- situacin deseada al final del proyecto, expresando
ta con la inclusin de las condiciones previas. Cono- los cambios que deben haber ocurridos en el grupo
cer el tipo de condiciones o requisitos previos, y las objetivo, el segundo describe cmo un proyecto exi-
posibles dificultades para atenderlos, puede ser un toso impacta sobre la situacin general en la que est
factor decisivo para la aprobacin del proyecto, ya inserto y contextualiza el proyecto.
que la evidencia de la falta de condiciones suficientes La explicacin de que la administracin del pro-
para iniciar el proyecto puede requerir explicaciones yecto no puede ser directamente responsable por
anteriores (Figura 4). la consecucin de los objetivos del proyecto causa
Con esto, toda la parte gestionable del proyecto se a menudo cuestionamientos en el entrenamiento.
resume en la lgica horizontal: Requisito En- No obstante, cuando se entiende la naturaleza de
tradas Entregas Resultados. En este mbito se las dos partes, la gestionable y la no gestionable,
puede y se debe utilizar instrumentos de gestin de la visin de todo el proyecto cambia. Por lo tanto,
proyectos reconocidos como eficientes y apropiados el concepto de objetivo del proyecto debe perma-
para la situacin especfica. necer tal como se define en el ML tradicional, y
debe limitarse a un solo objetivo del proyecto, para
La parte no gestionable del proyecto asegurar un enfoque claro y sin ambigedad.
Los proyectos de desarrollo tienen como objetivo ge- Adems, el concepto del objetivo superior, que des-
nerar cambios en situaciones sociales, econmicas o cribe cmo el proyecto afecta a la mejora de una
de organizacin, lo que implica siempre tambin un situacin ms amplia, es apropiado y debe perma-
cambio de comportamiento de las personas involu- necer. Pero a medida que el alcance del objetivo
cradas. Es evidente y es consenso que estos cambios del proyecto es el de contribuir a la mejora de la
no pueden ser entregados por un proyecto como si situacin general, resulta perfectamente razonable
fueran bienes, por lo que no son directamente ges- definir ms de un objetivo superior. En la prctica
tionables. Son, por la lgica de un proyecto de de- ha demostrado ser interesante elegir un objetivo su-
sarrollo, el efecto de lo que el proyecto genera como perior en relacin con la situacin de los beneficia-
bienes o servicios. Estos cambios y mejoras que se rios del proyecto y otro relacionado a los beneficios
espera, y que caracterizan el desarrollo, son los obje- para la organizacin.

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El nuevo marco lgico. Una herramienta para el diseo eficaz de proyectos de desarrollo
Peter Pfeiffer

Figura 5. Informaciones para el monitoreo del Proyecto


Fuente: Peter Pfeiffer, 2015.

Los cambios sugeridos en el ML para la parte no ges- ra, o difcilmente hara falta, ya que es muy raras
tionable no son conceptuales, sino de orden prcti- veces utilizada o considerada relevante.
co. En primer lugar, el campo de los indicadores de
impacto, que tambin pueden ser llamados efectos a La lgica de intervencin del proyecto
menudo, contiene pocas informaciones. Son genri- La lgica de intervencin que describe la estrategia
cos y reducidos en el alcance, como si contuviesen un del proyecto sigue teniendo la mayor relevancia para
subtexto de lo que se quiere, pero que no tiene que el diseo de un proyecto. Es pertinente contar con
explicarse. En realidad, se trata de un ejercicio muy un objetivo superior que ayude a contextualizar y
complejo, pero cuando se lleva a cabo, ayuda a en- orientar la intervencin en su conjunto.
tender mejor el destino al que un proyecto posible-
mente podr llegar. Otra dificultad frecuente alude al Es importante tener un nico objetivo del proyecto
hecho de que en la fase inicial de un proyecto pocos para centrarse en aquello que se considera prioritario y
datos pueden inhibir una definicin ms realista. Por que debe estar sujeto a cambios. El aspecto del cambio
eso es importante que el ML no se perciba como un de comportamiento de las personas es fundamental.
instrumento que se elabora una vez y despus no tie- Los resultados de un primer esbozo del alcance ge-
ne ms importancia. Precisamente, el monitoreo y la neral del proyecto ponen en evidencia las reas en las
actualizacin de los indicadores es una tarea funda- que va a operar y, por exclusin, las reas donde no
mental en la gestin de un proyecto de desarrollo. va a actuar. La prctica ha demostrado que la defini-
Tambin se recomienda que se ample el alcance de cin de cuatro a cinco resultados esperados es ideal.
los indicadores. Una tcnica puede ser definir por Tambin es til el uso de la terminologa tradicional
lo menos un indicador de impacto relacionado con en la descripcin de los resultados, el uso de un ver-
cada resultado. As, se pone de manifiesto la impor- bo en el participio pasado. Es as que se demuestra
mejor lo que habr sido entregado al proyecto final.
tancia y la contribucin de cada uno de los resul-
tados. Los indicadores tambin deben ser parte del
sistema de informacin de gestin. Sus fuentes son
la prueba til y deben permanecer en la matriz.
Otro concepto clave para el diseo de un proyecto
de desarrollo son las suposiciones. El concepto sigue
siendo relevante para el ejercicio de la reflexin so-
bre la viabilidad y los riesgos a los que un proyecto
pueda tener que hacer frente. Los cambios que se su-
gieren son la sustitucin de las suposiciones por pre-
rrequisitos a nivel de los resultados y la colocacin de
las suposiciones para los objetivos del proyecto y ob-
jetivo superior al mismo nivel de estos objetivos. Por
lo tanto, la lectura de la lgica vertical cambia de
posicin, pero no de lgica. La reorganizacin de la
estructura de la matriz no interfiere con la compren-
sin; la diferencia es que la suposicin que estara en Figura 6. Lgica de Intervencin
el mismo nivel que el objetivo superior desaparece- Fuente: Peter Pfeiffer, 2015.

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EST Vol. 2, N 4, julio - diciembre 2015, pp. 123-137 - Estudios ISSN 2312-7597
Universidad Nacional de Ingeniera, Lima

Figura 7. Gestionabilidad del Proyecto


Fuente: Peter Pfeiffer, 2015.

Figura 8. Gestionabilidad del Programa


Fuente: Peter Pfeiffer, 2015.

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El nuevo marco lgico. Una herramienta para el diseo eficaz de proyectos de desarrollo
Peter Pfeiffer

Como los resultados indican las grandes lneas de ac- que las actividades de gestin de proyectos se cen-
cin del proyecto, estos solo proporcionan una visin tran en la produccin de resultados.
general de su alcance. Para entender mejor el volu-
Las diferencias se reflejan directamente en la capa-
men de trabajo que conlleva, se incluye en la lgica
cidad de administracin, tal como se muestra en la
de intervencin las entregas claves para cada uno de
Figura 7.
los resultados. As, se detalla el alcance con ms pre-
cisin que mediante las actividades que se utilizaba Si la intervencin consiste en un nico proyecto, la
antes, que eran en realidad las actividades no gestio- produccin de los resultados debe ser gestionable, te-
nables, si no procesos de ms o menos largo plazo. niendo en cuenta las condiciones previas y los recursos
disponibles. Ya los efectos previstos que se expresan
Por lo tanto, para completar la lgica de interven- en los objetivos del proyecto y el objetivo superior,
cin de un proyecto de manera consistente, es ne- constituyen un proceso que no es directamente ges-
cesario construir la lgica de la produccin, como tionable. Si la intervencin consiste en un conjunto
se describe ms arriba, ya que los recursos que sern de proyectos relacionados entre s para aumentar el
necesarios y los requisitos previos son las condicio- beneficio esperado, en comparacin con su aplicacin
nes en que se basa toda la lgica siguiente. individual, se trata de un programa. El vnculo entre
los diferentes proyectos y el programa son los com-
Programa versus proyecto ponentes que corresponden a los objetivos de cada
Las iniciativas de cooperacin para el desarrollo proyecto. Por la lgica expuesta anteriormente, cada
a menudo son llamadas proyectos, pero a veces proyecto tendr su propio proceso de produccin me-
tambin programas. Sin embargo, es raro que se diante el cual la gerencia de proyecto se hace respon-
encuentre una diferencia conceptual entre los dos sable de los resultados. Sin embargo, la coordinacin
trminos; por el contrario, a menudo se utilizan y la integracin de los efectos que los proyectos deben
como sinnimos. Esta percepcin se debe al hecho causar son responsabilidad del programa.
de que los proyectos y programas pueden tener ca- La consecuencia de esta lgica es que los procesos de
ractersticas muy similares. gestin de proyectos y programas son diferentes; la
En la literatura especializada existen diferencias planificacin pasa en mbitos complementarios pero
que tienen implicancias importantes para la ges- distintos. La ejecucin sucede a nivel de proyecto y
tin. Una definicin ampliamente aceptada es, por no de programa, mientras que a nivel de programa,
ejemplo, que un programa es un conjunto de pro- el monitoreo y la respectiva reorientacin es una
yectos homogneos o similares, coordinado de tal funcin principal. Del mismo modo, la evaluacin
manera que el beneficio esperado es mayor que su de un proyecto tendr un enfoque diferente del pro-
ejecucin individual (Project Management Insti- grama y, por supuesto, aumenta el nivel de comple-
tute, 2006, p. 40). jidad en la transferencia de los resultados a los com-
ponentes, al objetivo del programa y, finalmente, a
Aunque complementarios, desde el punto de vista su objetivo superior (Figura 8).
de la gestin es importante distinguir entre proyecto
y programa. Mientras que el enfoque de un proyecto Conclusin
es la generacin de los resultados, el enfoque del pro-
grama est en la realizacin de los beneficios que se El Marco Lgico como enfoque y herramienta to-
basan en proyectos. El NML sugiere tomar en cuen- dava posee la misma relevancia y la actualidad que
ta este hecho en su aplicacin: ha tenido durante las ltimas cuatro dcadas. El
Nuevo Marco Lgico tiene como objetivo preser-
Surge un nivel de efectos ms arriba del objetivo var la esencia del instrumento original, pero pro-
superior del proyecto; pone cambios planteados a partir de la experien-
El objetivo del programa conecta e integra los dife- cia adquirida a lo largo de 25 aos de aplicacin
rentes objetivos de los proyectos; en numerosos proyectos y la formacin de cientos
de profesionales de diversas organizaciones. Por lo
El programa no genera productos, sino efectos. Por
tanto, creemos que la matriz de la planificacin del
lo tanto, no hay resultados, sino componentes del
Nueva Marco Lgico es ms completa y prctica,
programa;
ya que resume la informacin crtica del proyecto,
Las actividades de gestin del programa estn com- por lo que es una herramienta clave para la planifi-
pletamente dedicados a la coordinacin, mientras cacin estratgica de los proyectos.

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Figura 9. Nuevo formato de la matriz de planificacin


Fuente: Peter Pfeiffer, 2015.

Figura 10. Estructura del Nuevo Marco Lgico


Fuente: Peter Pfeiffer, 2015.

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Tabla 1. Descripcin de los elementos del Nuevo Marco Lgico (NML)

Elemento Definicin ML Definicin NML Cambios / diferencia Recomendaciones NML

Como las Actividades Principales en


Tareas que sern Las principales actividades realidad son actividades macro, que
ejecutadas por el son traducidas en subpro- destacan algn producto o servicio a ser
Actividades principales Inexistente
proyecto para alcanzar ductos de cada respectivo producido, estos pueden ser descritos
los resultados. componente. como Entregas clave, correspondiente
al 2 nivel de la EDT.

Son subproductos de cada Que se realice un primer desglose de los


componente. componentes (resultados) del proyecto.
No existen, pero estn
implcitas en los indica- Esbozan mejor el alcance Entre 3 y 5 entregas deben ser sufi-
Entregas clave dores de Seguimiento del proyecto. Cambio fundamental. cientes.
y en las Actividades
Principales. Debe prestarse atencin a la descripcin
Son la base para la estima-
de subproductos que ayuden a estimar
tiva de los recursos.
recursos y tiempo necesarios.

Lugar donde las pruebas


Sin cambio para los Indicado-
Lugar donde las para un indicador pueden
res de Efecto.
ser encontradas. En lugar de las fuentes de comprobacin
Fuentes de la compro- pruebas para un
de los indicadores de seguimiento debe
bacin indicador pueden ser
Sin Indicadores de Acompa- entrar la columna Recursos
encontradas. Solamente para los Indica-
amiento tambin no habr
dores de Efecto.
fuentes.

Indicadores objetiva- Usar nmero ms grande de indicadores


mente comprobables. lo que era costumbre con el ML.
Indicadores de Indicador de Impacto para Sin usar objetivamente
Definir por lo menos un indicador
Impacto Indicador de efecto los objetivos. comprobables.
relativo a cada resultado, que puede
(o impacto) para los
aparecer en el Objetivo del Proyecto o
objetivos.
en el objetivo superior.

Indicadores objetiva- Los Indicadores de Seguimiento normal-


mente comprobables. No usar indicadores de mente expresan subproductos o metas
Indicadores de Segui-
Entregas clave. acompaamiento para los cuantitativas. Estos pueden ser descritos
miento Indicadores de Acom-
resultados. como Entregas clave, correspondiente
paamiento para los
al 2 nivel de la EDT.
resultados.

La cadena lgica de todo el proyecto


viene desde las condiciones previas,
pasando por los recursos hasta los pro-
ductos que explicitan los resultados.
La cadena lgica que rela-
La relacin resultados objetivo del
Estrategia del proyecto, ciona los resultados que,
proyecto objetivo superior permane-
demostrando las en su suma e interaccin,
Cambio significativo por la ce, pero la lectura de las suposiciones
actividades principales llevan al objetivo del
Lgica de Intervencin conexin con la lgica de debe ser:
que llevan a los resul- proyecto y este provoca
produccin.
tados, estos provocan los efectos deseados Resultados alcanzados + suposiciones
cambios y efectos. expresados en el objetivo en nivel del objetivo del proyecto llevan
superior. al objetivo del proyecto.

Objetivo del proyecto alcanzado + su-


posiciones en nivel de objetivo superior
lleva al objetivo superior.

La cadena lgica que viene


Este concepto no desde las condiciones La cadena lgica viene desde las
existe, sin embargo, previas del proyecto, de Cambio fundamental por la Condiciones previas y Recursos hasta
Lgica de Produccin implcitamente est los recursos necesarios, inclusin de los recursos rela- las entregas clave, que son productos o
en la relacin input pasando por las entregas cionados a los productos. servicios generados por el proyecto. Su
output. clave hasta el resultado conjunto configura un resultado.
esperado.

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Universidad Nacional de Ingeniera, Lima

Elemento Definicin ML Definicin NML Cambios / diferencia Recomendaciones NML

Situacin futura
Situacin futura deseada. Usar un nico objetivo del proyecto
deseada.
Objetivo del Proyecto relativo al grupo-objetivo que pode ser
Sin cambio fundamental.
(ingls: Purpose o tanto un grupo social fuera de la Orga-
Describe los cambios Describe los cambios Explicitar el beneficio directo.
Outcome) nizacin ejecutora como puede ser una
que deben suceder en que deben suceder en el
unidad de la propia organizacin.
el grupo-objetivo. grupo-objetivo.

Situacin futura a la cual


el proyecto pretende
Usar dos Objetivos Superiores, uno rela-
Situacin futura a la contribuir.
Objetivo Superior Sin cambio fundamental. Ex- tivo al desarrollo de la situacin inicial, o
cual el proyecto pre-
(ingls: Goal) plicitar el beneficio indirecto. otro relativo a los beneficios indirectos
tende contribuir. Beneficios indirectos
que la organizacin obtiene.
obtenidos a travs de la
realizacin del proyecto.

Son consideradas para el


proceso de la generacin Las condiciones previas son la extensin
Substituyen las suposiciones
de los productos y servicios de la lnea de raciocinio de la produccin
en nivel de los resultados.
y son registradas en el NML de entregas.
No son considerados
Condiciones en nivel de los resultados.
explcitamente en el
previas Marco Lgico, aunque
son parte de la lgica Son menos abstractos y con-
del proyecto. ceptuales lo que las suposi-
Son condiciones previs,
ciones y ayudan a establecer Su consideracin implica una concep-
esenciales e indispensables
y evidenciar las condiciones cin ms realista del proyecto.
para se alcanzar algo.
bsicas para la realizacin de
un proyecto.

Demostrar el proceso de la produccin,


Estimativa de los en lo cual los recursos son las entradas
recursos. (Inputs), que llevan a las entregas clave
que despus componen los resultados.
Estimativa de los recursos
para cada subproducto.
(Inicialmente quedaba
Recursos Pueden ser recursos Cambio fundamental.
en la columna de los in-
humanos, materiales o
dicadores al lado de las La inclusin de los recursos ayuda a
financieros (inversiones).
actividades principales. lgica de Intervencin volverse ms
Por falta de utilidad, coherente.
este campo acab sien-
do no considerado)

Bienes o servicios produci-


Bienes o servicios dos por el proyecto.
Resultados (ingls: Explicitar el carcter del resultado/
producidos por el Sin cambio fundamental.
Outputs) Tambin pueden ser consi- componente.
proyecto.
derados componentes del
proyecto.

Las suposiciones en nivel del objetivo


superior son factores para alcanzar el
objetivo superior.

Factores externos al
Factores externos al control
control da gerencia, Cambio en la posicin de las Las suposiciones en nivel del objetivo
Suposiciones impor- de la gerencia, pero impor-
pero importantes suposiciones en relacin a los del proyecto son factores para alcanzar
tantes tantes para el alcance de
para el alcance de los objetivos. el objetivo del proyecto.
los objetivos.
objetivos.

En el nivel de resultados deben


considerarse las condiciones previas o
suposiciones.

Fuente: Peter Pfeiffer, 2015.

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El nuevo marco lgico. Una herramienta para el diseo eficaz de proyectos de desarrollo
Peter Pfeiffer

Para la correcta aplicacin del Marco Lgico y una Referencias


mejor comprensin de los lmites de la manejabi-
Boland, T. & Fowler, A. (2000). A systems perspective of per-
lidad, la distincin entre el proyecto y el programa formance management in public sector organizations. The
es tambin esencial. Mientras el proyecto opera International Journal of Public Sector Management, 13 (5),
principalmente en reas simples y complicadas, 417-446.
el programa se aplica enteramente en las esferas Couillard, J., Garon, S. & Riznic, J. (2009). The Logical Fra-
complicadas y complejas. mework approach Millennium. Project Management
Journal, 40(4), 31-44.
En cuanto a la planificacin operativa, el Nuevo
Marco Lgico incorpora una conexin con las he- Hummelbrunner, R. & Jones, H. (2013). A guide to managing
in the face of complexity. Working Paper. London, United
rramientas de gestin de proyectos actualizada, espe- Kingdom: Overseas Development Institute.
cialmente la EDT, que era el eslabn perdido entre
Pfeiffer, P. (2006). O Quadro Lgico: Um mtodo para plane-
la visin estratgica del proyecto y su organizacin jar e gerenciar mudanas. En J. Giacomoni y J. Pagnassut
operativa. Por lo tanto, la planificacin operativa del (Organizadores): Planejamento e Oramento Governamen-
proyecto puede ser ms eficaz, ya que los ciclos de tal. Coletnea, pp. 145-190. Brasilia, Brasil: Escola Nacio-
replanificacin son suficientemente cortos, y consi- nal de Administrao Pblica.
deran adecuadamente los cambios que ocurren na- Pfeiffer, P. (2011) Gerenciamento de projetos de desenvolvimento.
turalmente en sistemas complejos y dinmicos. Conceitos, instrumentos e aplicaes. Ro de Janeiro, Brasil:
Brasport.
Usando el modelo de complejidad de Stacey, tam-
Practical Concepts Incorporated. (1979). A managers guide to
bin es posible relacionar las diferentes esferas para a scientific approach to design & evaluation. Washington,
los diferentes niveles del Marco Lgico: la produc- DC: Practical Concepts Incorporated.
cin de las principales entregas corresponde a la esfe- Project Management Institute. (2006). Practice standard for
ra simple, los resultados se refieren a la esfera compli- Work Breakdown Structures (Segunda edicin). Newtown
cada, y el objetivo del proyecto y el objetivo superior Square, PA: Autor.
se corresponden con la esfera compleja. El hecho de Project Management Institute. (2012). A Guide to the project
que el NML utilice una estructura lgica no invalida management body of knowledge (Quinta edicin). New-
la consideracin de la complejidad y de sus modelos. town Square, PA: Autor.
Por el contrario, son tiles para la comprensin de Project Management Institute. (2013). The standard for program
los retos de gestin de proyectos. Es fundamental, management (Tercera edicin). Newtown Square, PA: Autor.
sin embargo, que el NML solo se utilice como una Rosenberg, L., Posner, L. & Hanley, E. (1970). Project evalua-
herramienta para apoyar el proceso de gestin. Se re- tion and project appraisal reporting system. Washington,
querir una aplicacin flexible y hbil, con experien- D.C.: Agency for International Development.
cia y sentido comn, para hacer la herramienta eficaz Stacey, R. (1966). Complexity and creativity in organizations. San
y que pueda desarrollar todo su potencial. Francisco: Berrett-Koehler.

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