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Habilidades directivas o Habilidades gerenciales

Parapoderejercerlasfuncionesyrolespropiosdelagerencia,ungerentedebeposeerciertashabilidades.

Existentresgrandesgruposdehabilidadesgerenciales,quedebedominarungerenteparaserexitoso:

Habilidadestcnicas:involucraelconocimientoyexperticiaendeterminadosprocesos,tcnicas
oherramientaspropiasdelcargooreaespecficaqueocupa.

Habilidadeshumanas:serefierealahabilidaddeinteractuarefectivamenteconlagente.Un
gerenteinteractaycooperaprincipalmenteconlosempleadosasucargo;muchostambin
tienenquetratarconclientes,proveedores,aliados,etc.

Habilidadesconceptuales:setratadelaformulacindeideasentenderrelacionesabstractas,
desarrollarnuevosconceptos,resolverproblemasenformacreativa,etc.

Dependiendodelnivelgerencial,sevuelvenmsomenosimportanteslasdistintashabilidades.Sibienen
todoslosnivelessonimportanteslashabilidadeshumanas,enlosaltosnivelesgerencialessehacenms
importanteslashabilidadesconceptuales(parapoderveralaorganizacincomountodo,planificar,etc.),
mientrasqueenlosnivelesmsbajos,tienenmuchaimportancialashabilidadestcnicas.

Amedidaqueelmundodelosnegocioscambia,tambinlohacelanecesidaddedeterminadas
habilidadesgerenciales.Esporelloquetodogerente,oquienaspireserlo,debeestarenunaconstante
actualizacinymejoradesushabilidadesgerenciales.Enestaseccinidentificamosydesarrollamoslas
principaleshabilidadesqueungerentedebeposeer.

Palabrasclave:habilidadesgerenciales,destrezasgerenciales,competenciasgerenciales,desarrollo
gerencial,habilidadesdirectivas,supervisin

5 HABILIDADES BSICAS PARA


SER UN BUEN GERENTE
29/07/2014 GERMN LYNCH NAVARRO

Estas habilidades pueden ser aprendidas por todos los Gerentes sin
importar experiencia, educacin o talento natural. Son simples y
sencillas, siempre que dediques suficiente tiempo para
perfeccionarlas. Primero existe una creencia, despus viene la accin
y finalmente viene el xito.

1. Comunicacin: Los Gerentes ms destacados cultivan las


habilidades de hablar y escribir con firmeza, as como de escuchar
con atencin. Los Directivos exitosos transmiten sus mensajes de
forma clara, concisa y comprensible. Sus palabras y sus ideas son
organizadas, breves y expresadas de un modo que ayuda a la
comprensin.
2. Liderazgo: Incluso si eres nuevo en un puesto gerencial,
desarrollar tus habilidades de liderazgo es importante para el
futuro de tu carrera. Los componentes del liderazgo incluyen: visin
(que se puede utilizar para compartir e inspirar a otros), objetivos
y, lo ms importante, el entusiasmo.
3. Orientacin hacia los objetivos: El enfoque de las metas es uno
de los hbitos ms fciles de desarrollar pero uno de los ms
crticos para los directivos. Usando la tcnica de objetivos SMART
(Specific, Measurable, Achievable, Realistic, and Time-limited), los
Gerentes como t pueden transferir a su personal el compromiso
por lograr las metas.
4. Trabajo en Equipo: Convertir a un grupo de personas diversas
en un equipo de alto rendimiento es muy importante para tu
carrera como Gerente. Si no ests seguro de cmo actuar, piensa
en tus modelos a seguir: Qu comportamientos, acciones o
personalidades exhibieron que te dieron un sentido de equipo?
5. Personalidad influyente: Influenciar a otros en el lugar de
trabajo sin hacer alarde o uso de tu descripcin de funciones o
autoridad, es crucial en tu desarrollo como Gerente. Desecha
cualquier plan de accin que dependa del miedo o de amenazas
para tener xito. Como todos los buenos Gerentes: demuestra
cmo se hacen las cosas, no te limites a ordenar.

Adaptado del material didctico del Pro

Elementos que Componen las 7-S[editar]

Las 7S de McKinsey est compuesta por 7 esferas interconectadas entre s, cuyo elemento
central son los valores compartidos. Cada una de las esferas refleja un elemento bsico en
cualquier organizacin.

STYLE (estilo): El estilo se refiere a la cultura de la organizacin. Normalmente es


la cpula gerencial quien establece un modelo de comportamiento, y da ejemplo a las
capas inferiores de la empresa. Viene a ser la cara de la empresa.

STAFF (personal): Los empleados son la columna vertebral de cualquier


organizacin y uno de sus ms importantes activos. Los recursos humanos deben
estar orientados hacia la estrategia.

SYSTEMS (sistemas): Incluye los procesos internos que definen los parmetros de
funcionamiento de la empresa y los sistemas de informacin son los canales por los
que discurre la informacin. Los procesos y la informacin pueden compararse con la
sangre que fluye por un cuerpo.

STRATEGY (estrategia): La manera de organizar y enfocar los recursos, para


conseguir los objetivos de la organizacin. Podramos compararlo con el cerebro de
una organizacin.
STRUCTURE (estructura): La manera en que se organizan, se relacionan e
interactan las distintas variables como unidades de negocio. Pueden ser
departamentales, geogrficas (local, global o multidomstica), de gestin (centralizada
o descentralizada, etc.). Tambin puede incluir la frmula jurdica que adquiere la
entidad (sociedad annima, limitada, joint-venture...), la frmula de expansin
(franquicia, orgnica, fusiones), de organizacin jerrquica (centralizada o
descentralizada), de recursos humanos (estructura piramidal o plana) y un largo
etctera.

SKILLS (habilidades): Se refiere a las habilidades y capacidades requeridas por


los miembros de la organizacin. Es lo que Michael Porter llama Competencias
Centrales. Tambin puede referirse al know-how.

SHARED VALUES (valores compartidos): Los valores compartidos son el corazn


de la empresa. Lo que une a sus miembros y alinea a todos ellos en la misma
direccin.

Existe una clara interaccin entre STYLE y SHARED VALUES. Normalmente se asocia al
primero el concepto de Cultura Empresarial o Valores Corporativos, y al segundo el
concepto de Misin. Ambos conceptos, a menudo estn influidos por la idiosincrasia del
fundador, a veces el origen de la empresa, y a veces simplemente se van forjando con el
tiempo. Ambos atributos reflejan a la vez la tica y esttica de la empresa.

Los mtodos empleados fueron:

Anlisis y sntesis: Se utiliza cuando se analiza en el Complejo "26 de Julio Este" cada factor
del modelo en cuestin.

Histrico lgico: Se utiliza cuando se analiza el origen del modelo de las "Siete S" de McKinsey as
como la evolucin que ha tenido el CIMEX en la Provincia.

Las tcnicas utilizadas fueron:

Tcnicas de trabajo en grupo.

Entrevistas.

Paquete Computacional SPSS.12

Encuestas.

Captulo I.

Fundamentacin Terica sobre el Modelo de las "Siete S" de McKinsey

Se hace necesario para esta investigacin llevar a cabo una descripcin detallada acerca de los
fundamentos tericos referidos a los siete factores que McKinsey relaciona en su modelo, para de esta
forma comprender mejor el diagnstico del Complejo "26 de Julio Este" sobre la base de dicho modelo.

I.1 Origen y significado del Modelo de las "Siete S" de McKinsey.


Las "Siete S" de la estructura organizativa fueron mencionadas por primera vez en "El Arte de la
Administracin Japonesa" por Richard Pascale y Anthony Athos en 1981. Dichos autores
haban estado investigando sobre cmo la industria japonesa haba logrado ser tan exitosa.
Aproximadamente al mismo tiempo, Tom Peters y Roberto Waterman, exploraban qu hace a una
compaa excelente. El Modelo de "Siete S" naci de una reunin de estos cuatro autores en 1978.
Aparece tambin en el libro: "En busca de la excelencia" escrito por Peters y Waterman, y se tom como
una herramienta bsica por la empresa de consultora global McKinsey. Se conoce desde entonces como
el Modelo de las "Siete S".

Las "Siete S" de la estructura organizativa de McKinsey es una herramienta para el anlisis y la accin, es
un modelo de gestin que describe 7 factores para organizar a una compaa de una manera eficaz.
Juntos, estos factores determinan la manera en la cual una corporacin opera. Los gerentes deben
considerar los siete factores para estar seguros de la implementacin exitosa de una estrategia,
destacando que cada uno de estos factores son interdependientes y se les debe prestar igual atencin a
cada uno de ellos, es decir, que todos tienen igual importancia aunque cada factor puede variar cada
cierto tiempo e influir de manera diferente.

Como se muestra en la figura 1, cada uno de los factores que integra el modelo tiene la misma
importancia e interactan con todos los factores restantes.

El modelo est sostenido en siete factores:

Figura 1: El modelo de las "Siete- S"


Fuente: Stoner James "Administracin", Primera Parte, Quinta Edicin, pgina 236.

El significado de cada uno de los factores del modelo es el siguiente:

I.2 Structure (Estructura)

Este factor se refiere a la estructura organizacional, que no es ms que la forma en que las actividades de
una organizacin se dividen, organizan y coordinan, y a las relaciones de autoridad y responsabilidad que
en ella se dan; es la manera en la cual las reas de la organizacin se relacionan la una con la otra:
centralizadas, divisin funcional (de arriba hacia abajo); matricial, etc.

La mayora de las estructuras organizacionales son demasiado complejas para transmitirse verbalmente y
por esa razn, los administradores trazan comnmente un organigrama que no es ms que
"un diagrama de la estructura de una organizacin, en el que se muestran las funciones, departamentos o
posiciones, dentro de la organizacin, y cmo se relacionan"[1].

En un organigrama los cuadros individuales representan la divisin del trabajo y la manera en que estn
departamentalizadas las actividades; que no es ms que la agrupacin de actividades de trabajos
similares y conectados lgicamente en un solo departamento.

Si se observa un organigrama, se puede apreciar rpidamente la lnea de mando, tambin llamada lnea
de control, que se puede definir como el nmero de subordinados que reportan directamente a
un administrador determinado.

Es importante seleccionar una adecuada lnea de mando, ya que sta puede afectar la eficiencia puesto
que una lnea de mando muy ancha significa que los administradores se extiendan demasiado y que los
subordinados reciban muy poca direccin y control; de otra manera, las lneas de mando muy estrechas
crean estructuras organizacionales verticales con muchos niveles entre los administradores ms altos y
los ms bajos, lo cual entorpece el proceso de toma de decisiones en un ambiente rpidamente
cambiante.

En el libro "Economa de la Empresa" parte 1, se dan tres criterios a seguir para el diseo estructural de la
organizacin, los cuales con:

1. Observar qu actividades de la empresa son necesarias para alcanzar los objetivos.

2. Anlisis de las decisiones. Qu decisiones se necesitan para lograr las realizaciones


requeridas para alcanzar los objetivos?

3. Anlisis de las relaciones. Con quin tendra que trabajar quien est a cargo de su
actividad? Qu contribucin tiene que hacer esta persona para los que estn al frente de otras
actividades?

I.2.1 La estructura organizacional formal e informal.

Los organigramas formales son tiles para mostrar quin es el responsable por determinadas actividades,
aunque tiende a ocultar muchas caractersticas de la estructura organizacional. Por un lado, implica que
todos los administradores del mismo nivel tienen la misma autoridad y responsabilidad y esto no es
siempre cierto. Por otro lado, los empleados pueden inferir un cierto nivel o poder a partir de la distancia
entre su posicin y el cuadro del presidente ejecutivo.

Los organigramas no pueden encerrar las relaciones interpersonales que integran una estructura
organizacional informal. Herbert A. Simon describe esto como "las relaciones interpersonales en la
organizacin que afectan las decisiones dentro de ella pero que se omiten del esquema formal, o no son
compatibles con l"[2]. A estas relaciones interpersonales se les llama a veces, las lneas punteadas del
organigrama.

Tipos de estructura organizacional.

a) Por funcin.
b) Por producto/mercado.

c) En forma matricial.

La organizacin funcional.

Es tal vez la forma ms lgica y bsica de la departamentalizacin. Rene en un departamento a todos


los que realizan una actividad o varias actividades relacionadas entre si.

La organizacin producto/mercado.

Cuando la departamentalizacin se torna demasiado compleja para la estructura funcional, los ejecutores
de la alta administracin generalmente crean divisiones semiautnomas, cada una de las cuales disea,
produce y comercializa sus propios productos.

La organizacin matricial.

Trata de combinar las ventajas de ambos tipos de diseo y, al mismo tiempo, procura evitar sus
limitaciones.

Es una estructura organizacional en la que el empleado reporta tanto a administradores funcional o de


divisin cmo a uno de proyecto o de grupo[3].

Los diferentes niveles que conforman la estructura organizativa estn conectados entre s por
un sistema de comunicacin a travs del cual se transmite el sistema de autoridad. Es importante
destacar que no se debe llevar a cabo una creacin desmesurada de los mismos, ya que los niveles
presentan problemas, como son:

1. Costes. Cada nivel que se aumenta supone un coste adicional, pues al frente de cada nivel
habr una persona encargada de dirigirlo, ms las personas que dependan directamente de sta.

2. Comunicacin. Quirase o no, a ms niveles, mayores dificultades de comunicacin. Los


objetivos y planes detallados no es raro que se vayan distorsionando poco a poco a medida que se vayan
transmitiendo; lo que es un rumor en un nivel, puede darse como un dato incontrovertido en el siguiente.
En ocasiones se van aadiendo matices a los comunicados, de tal manera que cuando llegan al escaln
ms bajo no hay quien reconozca el mensaje original.

3. Dificultades en la planificacin y control. Por la misma razn mencionada en el prrafo


anterior, el plan perfectamente delineado en un nivel superior pierde coordinacin y claridad a medida que
se subdivide y elabora en los niveles inferiores. Por la misma razn el control comienza a ser ms difcil,
ya que existe un nmero limitado de personas a quienes una persona puede controlar o supervisar.[4]

Un conocido asesor de empresas, V. A. Graicunas, limitaba el nmero de personas que se podan


controlar a cuatro. Segn Graicunas, un superior que tiene solamente dos subordinados, debe prestar
atencin a cuatro o seis relaciones, a saber: una relacin con cada uno de sus colaboradores, las
relaciones de stos con cada uno de sus grupos, las relaciones del subordinado A con B y las del B con A.

A partir de este nmero, Graicunas elabor una frmula: segn la cual con cuatro
colaboradores el nmero de relaciones se eleva a 28.[5]

I.3 Strategic (Estrategia)

Sobre estrategia han conceptualizado diversos autores. Pudiera decirse que son: planes para la
asignacin de recursos escasos de las organizaciones, en un cierto plazo, para alcanzar metas
identificadas. Obviamente se debe plantear una estrategia correcta que refleje una precisa evaluacin del
entorno y en especial de la competencia. Se plantea que es muy fcil disear estrategias, lo problemtico
es hacer que funcionen.

Los planes estn muy relacionados con la estrategia, los cuales pueden ser estratgicos y operativos. Los
primeros, estn destinados a lograr las metas generales de una organizacin, mientras que los segundos
indican cmo sern implantados los planes estratgicos y de la definicin de la misin.
El concepto de estrategia puede definirse a partir de dos perspectivas:

a) Desde la perspectiva de lo que una organizacin pretende hacer.

b) Desde la perspectiva de lo que una organizacin finalmente hace.

En la primera, la estrategia es "el programa general para definir y alcanzar los objetivos de la organizacin
y poner en prctica su misin"[6].

En la segunda perspectiva la estrategia es "el patrn de las respuestas de la organizacin a su ambiente


a travs del tiempo"[7].

I.3.1 Niveles de la Estrategia.

1. A nivel corporativo.

Esta es formulada por la alta direccin con el fin de supervisar los intereses y las operaciones de
organizaciones que cuentan con ms de una lnea de negocios.

2. A nivel de la lnea de negocio o unidad estratgica de negocio.

Esta estrategia es formulada para alcanzar las metas de negocios especficos. Cuando una organizacin
tiene varios intereses en diferentes negocios y le es difcil organizar las variadas actividades, trata este
problema creando las llamadas Unidades Comerciales Estratgicas (UCE), la cual agrupa todas las
actividades del negocio dentro de una corporacin multi-negocios que produce un tipo particular
de bienes y servicios y las trata como una sola unidad de negocios.

3. A nivel funcional.

Se formula por un rea funcional especfica como un esfuerzo para llevar a efecto la estrategia de la
unidad de negocios.

Una cuestin importante en este factor es que cules son las claves prioritarias de la estrategia de la
compaa, (por ejemplo, penetracin en nuestros mercados, desarrollo de nuevos productos, mejorar
el servicio al cliente).

I.4 System (Sistemas)

Esta categora es la de todos los procedimientos -formales e informales- que le permitan funcionar a la
organizacin, entre los que se cuentan el presupuesto de capital, la capacitacin, los sistemas
de contabilidad, etc.[8]

Los sistemas tienen un impacto profundo en la efectividad de la organizacin porque en ellos est la
atencin de los gerentes.

La informacin que la gente recibe y como est dimensionada o medida, tiene una fuerte influencia sobre
la cual prestar atencin y sobre la cual se actuar.

Por sistemas se entiende a todos los procesos y procedimientos, que una organizacin usa para
administrarse en una base diaria, incluyendo los sistemas de control de administracin, medicin de
performance y sistemas de recompensa, planeamiento, presupuestacin, y sistemas de asignacin de
recursos, sistemas de informacin, y sistemas de distribucin.

Algunas cuestiones claves que se deben tener en cuenta en el anlisis de este factor del modelo:

Tiene la organizacin los sistemas necesarios para que funcionen sus negocios?

Cules son los sistemas de administracin que son ms importantes para el


funcionamiento de la compaa? A cules se les debe prestar ms atencin?
I.5 Staff (Personal)

Caracteriza el nmero y tipo de personal dentro de la organizacin. Son las personas que ejecutan la
estrategia. La administracin de personal contribuye enormemente en los procesos de obtencin,
mantencin y desarrollo del personal en su orientacin hacia la estrategia.

En la administracin del personal, es importante el proceso de reclutamiento, el cual no es ms que


"desarrollar un grupo de candidatos para el trabajo, de acuerdo con un plan de recursos humanos".[9]

El reclutamiento es el proceso de bsqueda y atraccin de candidatos capacitados para cubrir puestos de


trabajo vacantes en la organizacin en un momento determinado.[10]

Si una organizacin ha actuado con eficacia en la seleccin de empleados, una de las


mejores fuentes de empleo la constituye sus propios trabajadores.

Esta poltica tiene tres ventajas fundamentales. En primer lugar, los individuos reclutados en la empresa
ya estn familiarizados con ella; por tanto, tienen muchas probabilidades de xito debido a
su conocimiento de la empresa y sus miembros. En segundo lugar, una poltica de promocin desde
adentro ayuda a fomentar la lealtad e inspira a un mayor esfuerzo por parte de los miembros de una
organizacin. Por ltimo, generalmente cuesta menos reclutar o promover de esta forma que contratar a
personas ajenas a la organizacin.[11]

Las empresas tienen adems a su disposicin una vasta serie de fuentes externas para reclutar al
personal. Estas fuentes estn constituidas por un conjunto de candidatos que pueden estar empleados,
desempleados o ser graduados universitarios.

Entre las ventajas del reclutamiento externo se destacan las siguientes:

1. Trae sangre nueva y experiencias nuevas a la organizacin. El input de recursos humanos


siempre ocasiona una importacin de nuevas ideas, enfoques. La empresa se mantiene actualizada con
el ambiente externo y con lo que ocurre en otras empresas.

2. Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin, con experiencia igual o


mejor que la del personal existente en la empresa.

3. Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de personal efectuadas por otras


empresas o por los propios candidatos. En ocasiones se evitan los gastos adicionales de entrenamiento y
desarrollo y se obtienen resultados de desempeo a corto plazo.[12]

Esta fuente de reclutamiento tiene como desventaja que generalmente se demora ms que el
reclutamiento interno, es ms costosa y exige inversiones y gastos en anuncios diarios, gastos
operacionales, etc. Es menos seguro, pues los candidatos son desconocidos.

En la prctica, una empresa casi nunca hace el reclutamiento interno y externo puro, o sea, por separado,
sino que siempre existe la combinacin de ambos; de ah que se establezca el reclutamiento mixto, el
cual puede ser adoptado en tres alternativas:

1. Se inicia con el reclutamiento externo y luego con el interno.

2. Utiliza el reclutamiento externo e interno simultneamente.

3. Utiliza inicialmente el reclutamiento interno, seguido del externo.

Un paso para identificar las vacantes en el proceso de reclutamiento es la planeacin de los Recursos
Humanos.

James Stoner en su libro "Administracin", plantea la importancia de la planeacin de los Recursos


Humanos, ya que "una empresa que no planee sus Recursos Humanos advertir a menudo que no est
cubriendo las necesidades de personal ni est logrando eficazmente sus metas globales".[13]

Segn Stoner, la planeacin de los Recursos Humanos tiene cuatro aspectos bsicos:
1. Planeacin por las necesidades futuras.

Esto se hace sobre la base de decidir cunta gente necesitar la compaa.

2. Planeacin para balances futuros.

Se realiza con el fin de comparar el nmero de empleados necesarios, con el nmero de empleados
contratados.

3. Planeacin para el reclutamiento o el despido de empleados.

4. Planeacin para el desarrollo de los empleados.

Se hace para asegurar que la organizacin tenga un suministro estable de personal y capaz.

En la administracin del personal, es importante el proceso de induccin, que no es ms que "un


programa diseado para ayudar a los empleados a acoplarse fcilmente dentro de la organizacin".[14]

La induccin tiene por objetivo proporcionar al nuevo empleado la informacin que necesita a fin de
trabajar con comodidad y eficacia en la organizacin. Por lo general la induccin transmite tres tipos de
informacin: informacin general sobre la rutina diaria del trabajo; un repaso de la historia de la
organizacin, su finalidad, operacin y productos o servicios y de cmo el trabajo del empleado contribuye
a satisfacer las necesidades de ella; y una presentacin detallada, tal vez un folleto, de sus polticas,
reglas de trabajo y presentacin del personal.[15]

Stoner plantea que los Programas de Capacitacin se proponen mantener y mejorar el desempeo actual
en el trabajo, mientras que los programas de desarrollo buscan desarrollar las habilidades de los trabajos
futuros.[16]

La capacitacin consiste en proporcionar a los trabajadores nuevos o actuales, las habilidades necesarias
para desempear su trabajo.

La necesidad de capacitar a los empleados de nuevo ingreso o recientemente promovidos es evidente:


ellos necesitan aprender nuevas habilidades, y como su motivacin seguramente es alta, pueden
familiarizarse con relativa facilidad con las habilidades. Por otra parte, capacitar a empleados expertos
para ser ms eficaces en su desempeo puede ser problemtico debido a que sus capacidades de
capacitacin no siempre son fciles de determinar y, cuando se logra determinarlas, es posible que
al individuo no le guste que le ordenen cambiar su forma de realizar el trabajo.

Por otra parte, el desarrollo administrativo tiene por objetivo mejorar la eficacia global de los
administradores en sus puestos actuales y prepararlos para tener mayor responsabilidad cuando los
asciendan. Estos programas han prevalecido en los ltimos aos ante las crecientes exigencias que se
imponen a los administradores.

Cada vez se reconoce ms que los administradores difieren en la capacidad, experiencia y personalidad,
de ah que los programas de desarrollo administrativo se centran cada vez ms en los administradores,
adaptndose a que satisfagan las necesidades especiales del desarrollo de los administradores a quienes
se destinan.

I.6 Style (Estilo)

El estilo no se refiere a la personalidad, sino al patrn de acciones sustantivas y simblicas que llevan a
cabo los administradores generales.[17]

El estilo dicta las normas que la gente sigue y la manera en que deben trabajar e interactuar con sus
compaeros y clientes.

El estilo captura cmo el trabajo se culmina actualmente en una organizacin. Aunque el estilo puede ser
definido ampliamente por uno o dos lderes de la organizacin, es usado aqu en este modelo para
referirse a los patrones generales de comportamiento de los miembros del equipo de administracin. Por
ejemplo: Dnde ellos ponen el foco de su atencin? (dentro de la compaa o afuera?).
Este factor se refiere adems al estilo cultural de la organizacin, la forma en que la alta direccin se
comporta es el modelo a seguir. Las acciones relevantes, incluso las simblicas comunican a cada
miembro de la organizacin respecto de las prioridades y compromisos de la empresa para con la
estrategia.

La cultura de una organizacin no est acabada desde el inicio de la misma, sino que se va formando
gradualmente; y es a travs de su cultura que las organizaciones se identifican, se integran y se valoran a
s mismas para dar respuestas adecuadas y coherentes al entorno donde se encuentran.

Se entiende por cultura organizacional "el conjunto de valores, creencias, actitudes y normas compartidas
que dan forma al comportamiento y expectativas de cada uno de los miembros de una organizacin".[18]

Todas las organizaciones tienen una cultura pero no todas las culturas tienen un impacto igual sobre sus
empleados. Las culturas fuertes son aquellas en que los valores son apreciados por todos. Cuanto ms
acepten los empleados los valores, ms fuerte ser la cultura.

Algunas cuestiones claves en esta S:

Cmo los administradores toman decisiones? participatoriamente versus impuesto - hacer


lo que yo te digo-?, analtica versus emocional?

Cmo los administradores gastan su tiempo? (por ejemplo, en reuniones formales,


conversaciones informales con consumidores, etc.)

I.7 Skills (Habilidades)

Las "habilidades" hacen referencia a aquellas actividades que mejor realizan las organizaciones y por las
que se le reconoce.[19]

Se refiere a las capacidades distintivas de la organizacin en su totalidad que pueden ser aptitudes
distintivas de gente, prcticas de administracin, sistemas y/o tecnologas. Estas capacidades estn
posedas por la organizacin no por cualquier individuo, y tpicamente se desarrollan a travs del curso de
los aos.

Algunas cuestiones clavas en este factor:

En qu actividades de negocio es buena la compaa?

Qu nuevas capacidades necesita desarrollar la organizacin y cules necesita


"desaprender", para completar en el futuro?

I.8 Shared values (Valores compartidos)

Este punto se refiere a los conceptos guas, a los valores y a las aspiraciones que unen a una
organizacin alrededor de un propsito comn.[20]

stos estn con frecuencia enunciados en la expresin de motivos o en la misin de la organizacin, ya


que sirven como principios de guas acerca de qu es lo importante. Usualmente estos valores se
comunican de manera simple, e incluso pueden parecer insignificantes vistos desde afuera, pero para los
miembros de la organizacin tiene un gran significado porque ayudan a focalizar la atencin y provee un
amplio sentido del propsito.

Los valores organizacionales determinan el xito de la organizacin, si realmente se comparten en aras


de los objetivos supremos de la empresa.

Los valores son aprendizajes estratgicos relativamente estables en el tiempo de que una forma de actuar
es mejor que su opuesta para conseguir que nos salgan bien las cosas.[21]

Segn criterios de expertos en este campo, los valores definen el carcter de una organizacin, crean un
sentido de identidad, fijan lineamientos para implementar las prcticas, las polticas y los procedimientos
de la misma, establecen un marco para evaluar la efectividad de su implementacin, brinda las bases
para una direccin que motive a todos. En fin, en una organizacin los valores son criterios para la toma
de decisiones, es por eso que determinan lo que es importante para los implicados con el trabajo de la
organizacin y cuyo apoyo es decisivo para que el negocio tenga un xito a largo plazo, porque indican
cmo debemos actuar para preservar la identidad corporativa e identifican las prioridades claves para el
bien colectivo.

Es vlido destacar que mientras mayor sea la interrelacin entre los valores personales y los de la
organizacin mejor consolidados sern los valores compartidos, los cuales son los que los trabajadores y
la organizacin en general asumen con elevada importancia, siendo stos metas compartidas por la
mayora de las personas de un grupo que suelen dar forma a la conducta del grupo y que con frecuencia
persisten en el tiempo.

Es necesario que todos los miembros de la organizacin conozcan el sistema de valores de la empresa,
por eso en su formulacin deben ser claros, compartidos y aceptados por todos, de esa manera podr
existir un criterio unificado que fortalezca los intereses de todos.

La interiorizacin de los valores organizacionales implica que cada persona se identifique y compromete
con la entidad; en este caso, la direccin debe mantener informado al colectivo de lo que se propone
como beneficioso para todos.

Es importante que los valores se legitimen en la organizacin por lo que hay que implementarlos,
aplicarlos a la toma de decisiones, en la atencin al cliente, en toda la gestin. Deben ser inculcados en
todos los momentos y adems hay que capacitar al personal de reciente incorporacin y al que lleva ms
tiempo en la organizacin; pero sobre todo, el directivo debe dar el ejemplo porque nada es ms
importante que el poder de las acciones de los ejecutivos como mensaje de coherencia y compromiso con
los valores.

Salvador Garca y Shimon Dolan en su libro "La Direccin por Valores" hacen una clasificacin bastante
amplia de los valores, plantendose que estos pueden ser finales e instrumentales u operativos.

Los valores finales son objetivos existenciales, los cuales se pueden subdividir en dos tipos:

Valores personales: Aquellos a los que aspira el individuo para si mismo y responden a la pregunta de
qu es lo ms importante para usted en la vida?

Valores tico-sociales: Constituyen aspiraciones o propsitos que benefician a toda la sociedad, tales
como el respeto medio ambiental o el respeto a los derechos humanos y responden a la pregunta Qu
quiere usted para el mundo?

Los valores instrumentales son medios operativos para alcanzar los valores finales y estos pueden ser de
dos tipos:

Valores tico-morales: Se refieren a los modos de conducta necesarios para alcanzar nuestros valores
finales, y no son necesariamente en s mismos fines existenciales. stos responden a la pregunta Cmo
cree que hay que comportarse con quienes lo rodean? Ejemplo: la lealtad puede ser un valor instrumental
para conservar las amistades.

Valores de competencia: Son ms individuales, aunque tambin estn socialmente condicionados y no


estn directamente relacionados con la moralidad ni con la culpabilidad. Responden a la pregunta Qu
cree que hay que tener para competir en la vida?[22]

A continuacin se muestra un conjunto de ejemplos de estos valores:

Cuadro I.1

VALORES FINALES (objetivos existenciales)


Vivir, felicidad, salud, "salvacin", familia, xito o realizacin personal, tener prestigio, demostrar estatus,
bienestar material, sabidura, amistad, trabajo, ser respetado, demostrar vala, amor, etc.
res personales

res tico-sociales Paz, supervivencia ecolgica del planeta, justicia social.

VALORES INSTRUMENTALES (medios operativos para alcanzar valores finales)

res tico-morales Honestidad, educacin con los dems, sinceridad, confianza mutua, respeto de losderechos humanos, etc

res de competencia Cultura, dinero, imaginacin, lgica, buena forma fsica, inteligencia, belleza, capacidad de ahorro,
iniciativa, pensamiento positivo, constancia, flexibilidad, vitalidad, simpata, capacidad de trabajo en equip
coraje, vida sana, etc.

Fuente: Garca Salvador y Dolan Shimon, "La Direccin por Valores". Pgina 67.

El tutor, conjuntamente con el autor, opina que a esta minuciosa clasificacin de valores que Salvador
Garca

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos64/aplicacion-modelo-siete-eses/aplicacion-modelo-siete-


eses2.shtml#ixzz4PM6W8Efn

LAS 7S DE MCKINSEY
Las 7s no son las que una lista de comprobacin para implementar con xito
las estrategias de una empresa. Todo el modelo se basa en siete palabras que
comienzan, en ingls, con ese.
Este enfoque fue aplicado en diferentes empresas para asegurarse de que
todas las partes de la organizacin trabajan en armona. Debido a que existen
diferentes factores internos y externos que puede obstaculizar el buen
desempeo de una organizacin lo que lleva a la siguiente pregunta pregunta
Cules factores hay que estudiar para alcanzar el objetivo principal la misma?

El modelo de las 7 S de McKinsey fue creado por Tom Peters y Robert


Waterman, dos consultores trabajando para la firma consultora McKinsey &
Compaa. La primicia bsica del modelo es que existen 7 aspectos internos en
una organizacin que necesitan ser alineados para ser exitosos.
El modelo de las 7S puede ser usado en una gran variedad de situaciones en
donde la perspectiva de alineamiento puede ser de utilidad, como por ejemplo:
Mejorar el desempeo de una compaa.
Examinar los efectos de aceptacin a futuros cambios en una compaa.
Alinear los departamentos y procesos durante una fase de adquisicin.
Determinar cul es la mejor forma de implementar una propuesta de
estrategias.

Los 7 elementos:
El modelo de las 7s de McKinsey involucra siete factores interdependientes que
son categorizados como elementos fuertes y blandos:

Los elementos fuertes son: Estrategia, Estructura y Sistema

- STRATEGY = (Estrategia):
El plan trazado para mantener y crear las ventajas competitivas sobre la
competencia por ellos es vital plantear una correcta estrategia.

- STRUCTURE = (Estructura):
La forma en que est estructurada la organizacin y quin le reporta a quin y
es el mecanismo facilitador para que la empresa logre sus objetivos. Esta
estructura depende de la estrategia utilizada por la empresa.

- SYSTEMS = (Sistemas):
Las diferentes actividades y procedimientos que el staff lleva a cabo para
cumplir con el da a da.

Los elementos blandos son: valores compartidos, estilo, personal y


habilidades

- SHARED VALUES = (Valores compartidos):


Son los valores centrales de la compaa que se encuentran evidenciados
dentro de la cultura y la tica laboral de la compaa uniendo a la organizacin
para el logro de metas comunes.

- STYLE = (Estilo):
El estilo de liderazgo utilizado para comunican a cada miembro de la
organizacin respecto de las prioridades y compromiso de la empresa con la
estrategia.

- STAFF = (Personal):
- Son las personas que conforman la empresa y se encarga de ejecutar la
estrategia. En este contexto, la clave es que los recursos humanos estn
orientados hacia la estrategia.

- SKILLS = (Habilidades):
Las habilidades y competencias de los empleados dentro de la compaa.

Los elementos fuertes son ms fciles de identificar y definir y la gerencia


puede influenciarlos de manera directa. Por ejemplo: organigramas,
procedimientos formales, sistemas de TI, entre otros.
Los elementos blandos puede ser ms difciles de describir, son menos
tangibles y ms influenciados por la cultura. Pero de igual forma ambos tipos
de elementos son igual de importantes si la organizacin quiere ser exitosa.
McKinsey sostiene que los cambios en la eficacia de una empresa son directa
consecuencia de la interaccin de mltiples factores que influyen en las
aptitudes y correcto desarrollo de una organizacin, muchos de los cuales no
son obvios o no han sido considerados en los modelos tradicionales. Por lo
tanto no es suficiente la identificacin de esta diversidad de factores, lo que
tiene mas importante es la combinacin que se logra entre ellos para optimizar
los resultados.

2:11: Estimada Irma, por supuesto, est excelente su tema, para ayudarse busque
informacin sobre habilidades gerenciales y tambin busque el modelo de las 7's de
Mackensy, con esto es suficiente para que plantee su tema de tesis. Entonces tarea
para esta semana, es buscar esta informacin.

Saludos