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SUPERVICION DE TALENTO HUMANO

La supervisin como desarrollo de talento humano


1 Definicin de Supervisin
La palabra supervisar adquiere un significado especial en esta parte, que
es seguir, acompaar, orientar y mantener el comportamiento de las
personas dentro de determinados lmites de variacin. Preferimos la
palabra supervisar en lugar de controlar porque evita el significado de la
fiscalizacin externa y de la sujecin estricta a reglas y reglamentos
impuestos. En una cultura democrtica y participativa el autocontrol y la
autonoma de las personas sustituyen al control externo para alcanzar
metas y resultados.
Gestin del talento humano Tercera edicin Idalberto Chiavenato
Pg. 504

2- Modelo de la supervisin organizacional


Las organizaciones no operan en razn de simple improvisacin ni
funcionan por azar, sino que se rigen por determinados planes que
tienen por objeto alcanzar objetivos, cumplir la misin y realizar la visin
por medio de estrategias bien definidas. El comportamiento
organizacional no puede ser casual ni errtico, sino que debe ser
deliberado y racional. Por lo mismo, las organizaciones deben hacer un
esfuerzo considerable para supervisar sus diversas operaciones y
actividades.
Supervisar significa dar seguimiento a esas operaciones y actividades a
efecto de garantizar que los planes sean debidamente ejecutados y que
los objetivos sean alcanzados.
Los procesos de supervisin se aplican a las funciones que permiten
alcanzar los objetivos en razn de la actividad de las personas que
componen la organizacin.
En este sentido, la funcin de staff del departamento de recursos
humanos y la responsabilidad general de lnea tienen tareas precisas. La
funcin de staff consiste en disear sistemas para reunir y obtener los
datos que abastecern al sistema de informacin administrativa que
sentar las bases para las decisiones de la gerencia de lnea. Los
gerentes y los colaboradores deben tener informacin en tiempo real
para tomar decisiones y hacer que sucedan las cosas.
Gestin del talento humano Tercera edicin Idalberto Chiavenato
Pag. 504

3- Estrategia para la supervisin


Los procesos de supervisin pueden ser objeto de un enfoque
tradicional, en la medida que se cian al paradigma de la
teora X (desconfianza en las personas y control sobre su
comportamiento, un esquema de control externo y rgido que
las personas deben obedecer) que adopta una postura de
fiscalizacin y vigilancia (para obligar a las personas a
obedecer) por medio de un cdigo de disciplina severa (para
cercenar y sesgar su comportamiento) que impone
restricciones y limitaciones (para mantener la dependencia de
las personas) en un sistema centralizado (administrado por el
rgano de recursos humanos). Adems, la organizacin
privilegia un sistema de castigos y sanciones.
En el otro extremo estn los procesos de supervisin con un
enfoque moderno, en la medida que se cian al paradigma de
la teora Y (confiar en las personas e incentivar su
comportamiento), con un esquema de autocontrol y
flexibilidad (atribuyendo facultades de decisin a las personas
con total autonoma para desempearse) que adopta una
postura de libertad y autonoma (para impulsar su iniciativa y
creatividad) que ofrece la disciplina por consenso (deja a las
personas y a los equipos en libertad para decidir) y plena
autoridad y responsabilidad (para aumentar la participacin y
el compromiso de las personas) en un sistema totalmente
descentralizado en las gerencias de lnea y en los equipos de
trabajo.
Esta sptima parte aborda la supervisin de las personas que
trabajan en organizaciones. El objetivo principal es mostrar
cmo las organizaciones establecen medios para supervisar el
comportamiento de las personas dentro de un estilo
democrtico y participativo. En la actualidad el control deja de
ser externo, impositivo y coercitivo para sustentarse en el
conocimiento de las personas y en la informacin que reciben
como realimentacin de sus actividades y aportaciones a la
organizacin.
Gestin del talento humano Tercera edicin Idalberto Chiavenato
Pag. 505
3.1 El emporvemet del recurso humano
La creacin de organizaciones de aprendizaje va de la mano
de una clara tendencia a delegar facultades a personas de
todas las reas. Adems de recurrir a los equipos
autodirigidos, adoptar sistemas orgnicos de administracin e
implantar una cultura participativa y abierta, las
organizaciones de hoy tratan de compartir el poder con todos
sus miembros. El facultamiento en la toma de decisiones
(empowerment) o delegacin de autoridad parte de la idea de
otorgar a las personas el poder, la libertad y la informacin
que necesitan para tomar decisiones y participar activamente
en la organizacin. En un entorno de negocios que se
caracteriza por la intensa competencia global y el rpido
surgimiento de nuevas tecnologas, soltar la rienda del control
centralizado parece ser una solucin viable que promueve la
velocidad, la flexibilidad y la capacidad de decisin de la
organizacin.
El facultamiento en la toma de decisiones se funda en cuatro
bases:
1. Poder. Otorgar poder a las personas mediante la delegacin
de autoridad y responsabilidades en todos los niveles de la
organizacin. Esto significa dar importancia a las personas,
confiar en ellas, otorgarles libertad y autonoma de accin.
2. Motivacin. Motivar e incentivar a las personas
continuamente significa reconocer el buen desempeo,
recompensar los resultados, permitir que las personas
participen de los resultados de su trabajo y festejar el logro de
metas.
3. Desarrollo. Proporcionar recursos para facilitar la
capacitacin y el desarrollo personal y profesional significa
adiestrar a las personas continuamente, ofrecerles
informacin y conocimientos, ensearles nuevas tcnicas, y
crear y desarrollar talentos en la organizacin.
4. Liderazgo. Propiciar el liderazgo en la organizacin significa
orientar a las personas, definir objetivos y metas, ampliar
horizontes, evaluar el desempeo y ofrecer realimentacin.
Comportamiento organizacional La dinmica del xito en las
organizaciones. Segunda edicin IDALBERTO CHIAVENATO Pg.
286

3.2- El coaching individual


Muchas organizaciones estn desarrollando nuevos conceptos
sobre cmo manejar a las personas. El coaching es uno de
ellos. Esta idea no es nueva: se remonta a Scrates (470 a. C.-
399 a. C.), el pensador griego que reuna a sus discpulos para
discutir asuntos fi losficos para hacerlos pensar y cambiar
comportamientos. El coachinges una relacin en la cual el
coach se compromete a ayudar al aprendiz para que ste
obtenga determinado resultado o siga cierto camino. El coach
es ms que un lder, porque es al mismo tiempo:
1. Un preparador de personas, un entrenador y un profesor.
2. Un orientador de personas que les proporciona objetivos y
direccin.
3. Un lder innovador, porque busca el cambio por medio del
trabajo creativo del aprendiz.
4. Un creador e impulsor de talentos humanos.
Comportamiento organizacional La dinmica del xito en las
organizaciones. Segunda edicin IDALBERTO CHIAVENATO Pg.
370

4- Comunicacin Organizacional
No es posible concebir una organizacin sin la comunicacin.
El proceso de comunicacin se da todos los das no importa la
actividad que se desempee. Los procesos de interaccin y de
integracin en una organizacin slo pueden ser posibles a
travs de la comunicacin. En los tiempos actuales, de
cambios vertiginosos, se hace necesaria una estrategia para
comunicar las diversas posiciones institucionales y las
estrategias ante esos cambios, pero no slo con la idea de
difundirlos sino tambin con la intencin de que los
integrantes de la organizacin los conozcan, los integren a sus
objetivos personales e interacten creando una sinergia para
el logro de la visin institucional.

Comunicacin Efectiva para el Logro de una Visin Compartida


Lus lvaro Moreno Espinoza Pg. 7

4.1 Comunicacin Efectiva


Los autores del libro Comuncate!, dicen que el nico
mensaje que cuenta es el que se entiende, no importa si es el
que realmente pretendas ofrecer, (Verderber y Verderber,
2005, p. 50). Para lograr una comunicacin efectiva no slo se
requiere conocer el proceso de la comunicacin de una
manera integral sino establecer mecanismos que garanticen
que el mensaje que queremos transmitir llegue de una
manera correcta al receptor y que a travs de la
retroalimentacin podamos asegurarnos que el mensaje fue
recibido con xito. Este punto es importante en la estrategia
de comunicacin ya que la efectividad en la transmisin del
mensaje que involucre los elementos de integracin e
interaccin es fundamental en la construccin de una visin
compartida que oriente los esfuerzos hacia los mismos
objetivos tanto organizacionales como personales.
Comunicacin Efectiva para el Logro de una Visin Compartida
Lus lvaro Moreno Espinoza Pg. 13

4.2- Habilidades de delegacin


Para que el facultamiento en la toma de decisiones funcione
mejor, las organizaciones se valen de cuatro elementos a fin
de capacitar a las personas para actuar ms libremente al
realizar sus tareas: informacin, conocimiento, poder y
recompensas
1. Las personas reciben informacin sobre el desempeo de la
organizacin. En las organizaciones donde la autoridad es
delegada internamente no hay informacin secreta.
2. Las personas poseen conocimientos y habilidades con los
que pueden contribuir para que la organizacin alcance sus
metas. Existen varios mtodos de capacitacin para
proporcionar a las personas los conocimientos y las
habilidades necesarias para que contribuyan al desempeo de
la organizacin en un ambiente de delegacin de autoridad.
3. Las personas tienen facultades para tomar decisiones
importantes. Las organizaciones ms competitivas estn
otorgando a las personas facultades para influir en los
procedimientos de trabajo y en el curso de la organizacin por
medio de crculos de calidad y equipos de trabajo
autodirigidos. Los equipos programan su trabajo y gozan de
libertad para alterar el proceso de produccin o el diseo del
producto y para definir cmo atender mejor a los clientes. Aun
cuando la direccin elabore una lista de principios de trabajo,
los equipos son libres para tomar decisiones en las
actividades cotidianas.
4. Las personas son recompensadas con base en el
desempeo de la organizacin. Las organizaciones que
obtengan buenos resultados pueden recompensar
econmicamente el desempeo de sus trabajadores por
medio del reparto de utilidades y los programas de
participacin accionaria. En algunas organizaciones la
remuneracin adopta tres formas: salario, participacin de
utilidades y participacin de acciones.
Comportamiento organizacional La dinmica del xito en las
organizaciones. Segunda edicin IDALBERTO CHIAVENATO Pg.
291

4.3 Manejo de conflictos: Conflictos Gerenciales relacionado


con los estilo de diferente gerentes
Existen varios estilos para administrar los conflictos. En un
extremo estn los que resaltan el deseo de satisfacer los
intereses propios (asertividad) y, en el otro extremo, los que
toman en cuenta los intereses de la otra parte (cooperacin).
Por un lado est la dimensin asertiva (intento por satisfacer
los intereses y objetivos propios) y, del otro, la dimensin
cooperativa (el intento por satisfacer los intereses de otras
personas).
A partir de estas dos dimensiones, Thomas propone un
modelo que presenta cinco estilos para administrar los
conflictos.
1. El estilo de evasin refleja una postura no asertiva ni
cooperativa, con la pretensin de evitar o huir del conflicto. Es
una actitud de fuga, mediante la cual el administrador trata
de evitar las situaciones de conflicto, busca otra salida o deja
las cosas como estn para que, con el tiempo, el conflicto
vaya perdiendo intensidad. Se usa cuando el problema es
trivial, no existe la posibilidad de ganar, se requiere tiempo
para obtener informacin o cuando un desacuerdo puede
resultar oneroso o peligroso. Se trata de cerrarse.
2. El estilo acomodaticio refleja un elevado grado de
cooperacin que busca suavizar las cosas y conservar la
armona. Consiste en resolver los puntos menores de
desacuerdo y dejar los problemas mayores para ms
adelante. Funciona cuando las personas saben qu est mal,
el asunto es muy importante, se pretenden crear mritos
sociales que se utilizarn en otras situaciones o cuando es
importante conservar la armona. Se trata de ir soltando la
rienda.
3. El estilo competitivo se refiere a un mando autoritario que
refleja una fuerte asertividad que busca imponer el inters
propio. Se utiliza cuando es preciso imponer una accin
decisiva rpidamente en situaciones importantes o
impopulares, cuando la urgencia o la emergencia son
necesarias o indispensables. Es una actitud de confrontacin y
de dominio de una parte que se engancha en una
competencia de tipo ganar/ perder, obligando a que se use la
autoridad. Se trata de ganar a toda costa.
4. El estilo de compromiso refleja una combinacin de las
caractersticas de la asertividad y de la cooperacin. Se utiliza
cuando una parte acepta soluciones que son razonables para
la otra y cada una de ellas acepta las ganancias y las prdidas
de la solucin. Se presenta cuando las dos partes tienen igual
poder y quieren reducir las diferencias o cuando deben llegar
a una solucin temporal, sin presin de tiempo. Se trata de
tener buen juego de cintura.
5. El estilo de colaboracin o de solucin de problemas refleja
un grado importante de asertividad y de cooperacin. El estilo
colaborador permite que ambas partes ganen, porque utilizan
la negociacin y el intercambio con el propsito de reducir las
diferencias. Se utiliza cuando los intereses de ambas partes
son importantes, los puntos de vista de ambas se pueden
combinar para llegar a una solucin ms amplia y cuando el
compromiso requiere de consenso. Se trata de que ambas
partes ganen y se comprometan con la solucin que han
propuesto.
Gestin del talento humano. Tercera edicin. Idalberto
Chiavenato Pg. 465

4.4 La confianza dentro de la organizacin


En el entorno incierto de hoy, una consideracin importante
para los lderes es la construccin de la confianza y la
credibilidad. La confianza puede ser extremadamente frgil.
Antes de que podamos analizar las formas en que los lderes
pueden construir la confianza y la credibilidad, tenemos que
saber qu es confianza y qu es credibilidad, y por qu son
tan importantes.
El componente principal de la credibilidad es la honestidad.
Las encuestas muestran que la honestidad es la caracterstica
nmero uno de los lderes admirados. "La honestidad es
absolutamente esencial para el liderazgo. Si las personas han
de seguir a alguien por voluntad propia, ya sea al campo de
batalla o a la sala de juntas, primero desean asegurarse de
que la persona merece su confianza". Adems de ser
honestos, los lderes crebles son competentes e inspiradores.
Son personalmente capaces de comunicar su seguridad y
entusiasmo. As, los seguidores juzgan la credibilidad de un
lder en trminos de su honestidad, competencia y habilidad
para inspirar.
La confianza est estrechamente enlazada con el concepto de
credibilidad, y de hecho, los trminos se suelen usar de
manera indistinta. La confianza se define como la creencia en
la integridad, el carcter y la habilidad de un lder: Los
seguidores que confan en un lder estn dispuestos a ser
vulnerables a las acciones del lder porque confan en que
nadie abusar de sus derechos e intereses. Las
investigaciones han identificado cinco dimensiones que
forman el concepto de confianza:
Integridad. Honestidad y veracidad.
Competencia. Conocimiento y habilidades tcnicas e
interpersonales.
Consistencia. Fiabilidad, previsibilidad y buen juicio a la hora
de manejar las situaciones.
Lealtad. Disposicin para proteger a una persona, fsica y
emocionalmente.
Apertura. Disposicin para compartir de manera libre las
ideas y la informacin.
De estas cinco dimensiones, la parece ser la ms importante
cuando alguien evala la honradez de una persona.
Anteriormente ya analizamos los conceptos de integridad y
competencia como rasgos asociados con el liderazgo.
Robbins, Stephen P. y Mary Coulter. Administracin. Dcima
edicin Pg. 385
MAESTRANTE:
KARELIS VALECILLOS C.I 13130905
EDIGMAR GOZALEZ C.I 15407288

NOTA: A cada lamina colocar la fuente ( AUTOR Y PAGINA)