Curso Experto

Sernageomin

Laura Illanes
Coach Consultor
90726425
Lauraillanes@yahoo.es
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Modulo 1 Coaching Profesional

Origen del Coaching y por qu su

relevancia hoy

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 Dnde nace el coaching?
Diferencias entre coaching,
mentoring y otras formas de asesora.
El coaching para potenciar
desempeo
Por qu hoy el coaching est en el
centro de las habilidades directivas
Cules son las habilidades crticas a
aprender para ejercer como coach de
colaboradores

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Quin soy?

Dnde trabajo?

Si fuera un dibujo animado, cual sera?

Por qu estoy aqu?

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5
1. Entrega conocimiento sobre
alguna materia
2. Da soluciones
3. Analiza las partes de un
problema
4. Acta sobre los problemas
5. Se centra en dominios
6. Aconseja, explica
7. Capacita y entrena
8. Aprendizaje de primer
orden
9. Problemas tcnicos, es decir,
aquellos que tienen solucin
conocida.
1. Genera aprendizaje
2. Desencadena procesos
internos.
3. Observa relaciones
4. Cuestiona la naturaleza del
problema
5. Visin integral y sistmica
6. Devela, descubre y disuelve
7. Cambia el observador
8. Aprendizaje de Segundo
Orden
9. Problemas adaptativos, es
decir, aquellos que requieren
de la construccin de la
solucin.
 Coaching no es ensear
No es entrenar
No es dar instrucciones
No es dar consejos

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Coaching es un proceso sistemtico, enfocado en
soluciones y orientado a resultados; en el cual el
coach facilita el potenciamiento del logro de metas,
desempeo, auto aprendizaje y
crecimiento personal de otros individuos.

Dr. Anthony Grant (2001), Director de la Unidad de Coaching de la

Universidad de Sydney.

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 Coaching de Primer Orden
Coaching de Segundo Orden

9
 Aprendizaje de Segundo Orden

OBSERVADOR ACCIN RESULTADOS

EMOCIONES
Y
CREENCIAS
RECTORAS Aprendizaje de Primer Orden

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 ROL INTERNO ROL EXTERNO

PRIMER ORDEN MENTOR ENTRENADOR

SEGUNDO ORDEN LDER COACH COACH

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Aprender es ms que
tener informacin. Es ampliar
nuestra manera de ver el mundo.

Implica desafiar nuestros para-

digmas, haciendo posible nuevas
acciones.

Aprender es cambiar

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 Incorporar a travs de la
prctica y sistemas que nos
Escoger cambiar apoyen
Tomar acciones de
aprendizaje
Darse cuenta a Disciplina y Competencia
travs de: a) voluntad
feedback de otros;
Inconsciente
b) reflexin (CI)
Negacin inicial
personal Competencia
Inconciencia
Consciente
(CC)
Incompetencia
Consciente (IC)

Incompetencia
Inconsciente (II)

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 No es toda la relacin; ste es uno de tus
roles
Veo y confo en los recursos de este
colaborador
Horizontalidad
Este proceso pretende el progreso, es una
construccin de ambos
Genuino compromiso con el desarrollo del otro
Esta es una conversacin que requiere acuerdo
de ambas partes (permiso)

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 Permite que emerja el mximo potencial
Ayuda a destrabar lo que frena el desempeo
Alienta a la persona a dar lo mejor de s
Hace consiente a la persona de sus talentos
Devuelve a la persona la confianza en s mismo
Hace al otro sentirse grande, capaz, poderoso

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No se puede dirigir empresas del siglo XXI,
con estructuras del siglo XX y directivos del siglo XIX
John Kotter

El modelo de control
tradicional no est funcionando bien.

Hoy necesitamos hacer ms

con menos y empoderar a la gente,
generar mayor autonomia para acercar las decisiones al
cliente.

Se espera que los gerentes y lderes acten ms en la

estrategia y como formadores, no como solucionadores de
problemas.

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 Cmo generar cambios perdurables?
Muchas de las habilidades del management no se
adquieren teniendo ms conocimientos

Coaching como herramienta de aprendizaje

profundo, perdurable

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 Es una herramienta de aprendizaje
El coach acompaa al coachee para que ste
tome conciencia y cambie de perspectiva acerca del
mundo y de s mismo
Es un aprendizaje adaptativo y no tcnico

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 AUTO CONOCIMIENTO

AUTO CONFIANZA AUTO RESPONSABILIDAD

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 Habilidades
Preguntar
Escuchar
Secuencia
G Meta Qu quieres?
R Realidad Qu est sucediendo ahora?
O Opciones Qu podras hacer?
W Voluntad Qu vas a hacer?

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 Por qu?
Para qu?

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 Aprendizaje + Auto confianza

Personas Empoderadas

Delegar

Agregar Valor
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 Puedes ser altamente efectivo y eficiente
como manager
Y no necesariamente hacer que las personas
aprendan por s mismas a resolver problemas
difciles

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 Problemas que no tienen una solucin nica o
conocida
Las personas son el problema y la solucin
Requieren cambios de perspectivas y
aprendizajes de segundo orden

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 Enfrenta a las personas con el problema
Desafa sin elevar el stress a un punto de
abandono o paralizacin
Devuelve el trabajo a la gente, quienes son los que
tienen que hacer los cambios y aprender
Se pone al servicio de las personas, haciendo todo
lo necesario para que stas hagan su mejor trabajo

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 Filtrar los problemas para que la gente no se
entere de las malas noticias
Dar instrucciones de lo que se debe hacer y cmo
se debe hacer
Querer estar informado de todo siempre y que
todo pase por l
Satisfacer las expectativas de la gente en cuanto a
direccin, orientacin y proteccin
Hacerse cargo de todo y tener respuestas para
todos los problemas

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Juicios acerca de la Naturaleza Humana

Sumar: B-C-F-H-I-K-N-P-Q-T
100= mxima confianza en la naturaleza humana
75 99= alta confianza
50 74= confianza moderada
25 49= baja confianza
00 24= muy baja confianza

Confiar genera Confianza

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