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Calidad Orientada Al Cliente PDF
Calidad Orientada Al Cliente PDF
REGIONAL SANTANDER
OBSERVATORIO TECNOLGICO Fecha: 20-03-09
Versin: 03
Curso: ISO 9001:2008 - Mdulo 1: "Fundamentacin de
un Sistema de Gestin de Calidad". Pgina: 1 de 6
Aunque ha sido objeto de lneas anteriores, es preciso volver a la definicin del trmino calidad:
Calidad es el conjunto de caractersticas de un producto que le confieren la aptitud para
satisfacer las necesidades establecidas y las implcitas. Nos interesa aqu detenernos en dos
conceptos de esta definicin: necesidades implcitas y necesidades establecidas.
Al hablar de necesidades establecidas (o reglamentadas) decimos que stas suelen
manifestarse bien en la oferta o bien en la demanda, o en ambas a la vez. Decimos tambin
que responden a criterios objetivos y tangibles, como pueden ser las prestaciones o el precio
del bien, y que definen los estndares mnimos que justifican la compra del mismo por el
cliente.
Comprendido lo anterior, empearnos en cumplir con las exigencias del cliente puede parecer
todava ms complejo, en ese empeo, no slo debemos ser capaces de satisfacer las
necesidades establecidas y las necesidades implcitas del cliente, sino que, adems, debemos
satisfacer tambin sus expectativas. Si hemos asimilado el significado de los tres trminos
(necesidades establecidas, necesidades implcitas y expectativas), y comprendemos la
necesidad de que el bien suministrado se ajuste a estas tres exigencias, slo nos queda
aprender el modo de conseguirlo.
Servicio Nacional de Aprendizaje SENA Cdigo:ME-CO-001
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De nuevo partimos de la idea de que el grado de calidad se mide por la percepcin del cliente
de que sus exigencias han sido satisfechas. Desde esta premisa, el objetivo de todo proveedor
debera ser aumentar ese grado de percepcin de la satisfaccin del cliente. Para ello, el
proveedor que persiga tal objetivo debe reunir ciertas cualidades tcnicas y personales.
Para satisfacer las necesidades establecidas, el proveedor debe estar provisto de recursos
fsicos y humanos que podramos llamar tcnicos. Estas capacidades tcnicas son las que le
permitirn suministrar bienes que cumplan los estndares mnimos requeridos que el cliente da
por supuestos; o sea, la mera aptitud para el uso requerido y la ausencia de defectos.
En cambio, para satisfacer las expectativas, el proveedor deber forzosa- mente contar con las
habilidades y actitudes del personal. Recordemos las notas de amabilidad, accesibilidad,
informacin, y nos daremos cuenta que todas ellas van referidas a elementos subjetivos.
Ambas cualidades (tcnicas y personales) estarn ms o menos desarrolladas segn el perfil
de la organizacin. Condicionantes como la cultura de la empresa, la poltica de direccin, la
estrategia competitiva, los procesos operativos o incluso los procesos de gestin, configurarn
este perfil adecundolo ms o menos al desarrollo de las dos cualidades anteriores.
Gestionando adecuadamente todos estos factores, conseguiremos potenciar ms o menos las
cualidades tcnica y personal que luego nos permitirn satisfacer las exigencias del cliente, y
por ende, alcanzar mayores niveles de calidad.
Entendido lo anterior debemos esforzamos en disear un sistema de calidad que no se reduzca
a regular las reas funcionales de la organizacin. El sistema debe gestionar todos los factores
de la organizacin de forma armoniosa, y orientarlos hacia la satisfaccin de las exigencias de
los clientes.
de la empresa que potencian ese valor, y cules no. Luego, este acto de discriminacin nos
pondr en la necesidad de modificar, redisear o, incluso, eliminar las ltimas.
Para cada actividad, se necesita conocer su costo total actual y agruparla en una de las tres
categoras siguientes:
Costos procedentes de las actividades que aaden valor al cliente: Como ejemplos de
estas actividades, encontramos todas aqullas de manufactura o fabricacin del
producto.
Costos procedentes de actividades que aaden valor a la empresa: No son actividades
valoradas por el cliente. Las actividades de planificacin y de inspeccin son ejemplos
de esta categora.
Costos procedentes de actividades que no aaden valor: Esta categora aade
solamente costos, y por tanto hay que eliminar su presencia en la organizacin. El
ejemplo ms claro de este grupo son las actividades de supervisin.
El valor que los procesos internos pueden aportar al cliente debe determinarse en relacin a los
costos asociados a la mala calidad (costos de la no - calidad). Nos estamos refiriendo,
naturalmente, a los costos que (por lo general) trae consigo una gestin deficiente de la
calidad; es decir, los costos de las tareas y actividades que no aportan valor al cliente, sino slo
gasto.
Los costos de no - calidad vendrn determinados no slo por la falta de valor aadido al cliente,
sino tambin por la regla de la eficacia. Decimos que una actividad es eficaz cuando contribuye
significativamente al desarrollo de un objetivo estratgico, y por otro lado, es eficiente cuando
su rendimiento es alto. En consecuencia, una organizacin podr contar con actividades muy
eficientes, ms si no son eficaces, no aportarn ningn valor; luego, debern ser eliminadas.
Por otro lado, las actividades que, pese a ser eficaces, no sean eficientes, no debern ser
eliminadas sino simplemente mejoradas.
Las actividades que aaden valor a la empresa, no suelen estar valoradas en toda su
dimensin por el cliente, por lo que hay quien opina que sus costos deben minimizarse al
mximo. Nos estamos refiriendo a los costos de inspeccin, planificacin o, incluso, en
ocasiones de control.
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En cuanto a las actividades que aaden valor al cliente, su eficacia est en buena parte
asegurada, por lo que ser recomendable aumentar su eficiencia optimizando el uso de todos
los recursos. Eficacia versus eficiencia es el criterio principal de las metodologas de mejora
basadas en la gestin por procesos. Quizs sea la reingeniera de los procesos la
manifestacin ms paradigmtica de estas herramientas.
Como ya habr advertido, el anlisis del valor aadido al cliente planteado con rigor, puede
suponer un instrumento de control y reduccin de costos. Sin embargo, se trata de un
planteamiento delicado y con graves implicaciones polticas y culturales en el seno de la
empresa, por lo que exige ser prudentes y sensibles para su aplicacin.
El cliente percibe satisfaccin por dos causas distintas que podemos llamar causas globales y
causas de los componentes:
a. Global de una determinada interaccin o de sus relaciones con un proveedor.
b. De los componentes del producto.
c.
Adems de formarse una opinin global sobre el producto o servicio, los clientes pueden juzgar
sobre sus elementos o atributos separadamente. Podemos afirmar que los atributos de la
calidad son los componentes del producto o servicio recibido que el cliente valora y percibe por
separado. Sin embargo, no todos tienen la misma importancia. As, como por ejemplo, para una
empresa de servicios logsticos, algunos clientes valorarn por encima de todo la informacin
constante sobre el estado de sus mercancas, mientras que otros apreciarn sobre todo la
rapidez del transporte.
Debemos ser capaces de conocer el grado de importancia que el cliente otorga a la
satisfaccin de cada uno de estos atributos. Sin embargo, lo primero es identificar cules son
esos atributos en nuestro caso concreto. Para ello, nos valdremos de herramientas tales como
los estudios de mercado, entrevistas y encuestas.
Los atributos de la calidad se suelen ubicar en cuatro reas, cuya importancia vara segn el
sector en el que nos encontremos:
Son distintos segn el entorno (en un hotel - por ejemplo, habr atributos generales, y
tambin especficos para los entornos de habitacin y comedor)
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Varan con el tiempo (en un restaurante - por ejemplo, durante los das laborales se
valora ms la variedad de carta en el turno de cena que en el de comida).
Existen ciertos atributos de tangibilidad llamados higinicos- que se dan por
supuestos y se valoran negativamente cuando no estn (como recibir toallas arrugadas
en un gimnasio).
El cliente suele formularIos de forma genrica y en los trminos en que es capaz de
percibirlos.
Los ejemplos anteriores son muy evidentes. A todo el mundo le gusta estar en un hotel
impecable, cenar en un restaurante con una buena carta de platos y secarse con toallas
planchadas despus de hacer deporte. Sin embargo, en la mayora de casos, esto no ocurre
as. Cuanto mayor sea la heterogeneidad del servicio, ms variado ser el perfil de sus clientes
y, a su vez, mayor ser la disparidad de preferencias en los mismos. Pensemos, por ejemplo,
en un proveedor de software que presta servicios a empresas y a profesionales (mdicos,
abogados,...). Lgicamente los atributos y su graduacin sern muy distintos para aqullas y
para estos ltimos.