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Superando al cambio

Para un sabio chino, la rigidez denotaba la muerte y la flexibilidad


implicaba vida. As pues si las personas y las organizaciones pretenden
sobrevivir a estos nuevos tiempos y circunstancias, tendrn que ser
cada vez ms flexibles.

Las organizaciones deben estar en condiciones de adaptarse al entorno


cambiante si pretenden sobrevivir. Los cambios en la tecnologa, los
gustos de los consumidores, los reglamentos del gobierno, el incremento
en el coste de diversos recursos, y los valores y capacidades de los
futuros empleados, no son sino algunas de las amenazas para la
existencia organizacional.

De acuerdo con Alvin Tofler, si los ltimos 50.000 aos de existencia


humana se dividieran en lapsos de vida de aproximadamente 62 aos
cada uno, habra habido unos 800 perodos de vida. De stos, 650 se
habran pasado en las cavernas; la electricidad se habra usado durando
dos vidas; el petrleo se habra usado slo en la presente vida; y la
computadora, por supuesto, se habra usado en menos de la mitad del
lapso de vida ms reciente.

Los efectos de tal ritmo de cambio es que la mayor parte de las


empresas se encuentran con que tienen que emprender cambios
organizacionales moderados por lo menos una vez al ao y cambios
mayores cada cuatro o cinco aos. A pesar de esa imperiosa necesidad,
la reorganizacin es temida normalmente porque significa una alteracin
del status quo, dando lugar a un diferimiento en su aplicacin, con la
consecuente prdida de efectividad e incremento en los costes.

El proceso de adaptacin a los acontecimientos externos genera tensin


con respecto al reajuste interno. Con bastante regularidad, los
integrantes de una organizacin pondrn objeciones a los cambios
emprendidos o propuestos: ellos o muchos de ellos, pueden rehusarse
por completo a cooperar; pueden desentenderse de los cambios
pretendidos; pueden seguir la letra pero no el espritu de la nuevas
reglas, haciendo las cosas como es debido mientras que
deliberadamente permiten que se cometan errores; o pueden acceder
pero con profundo estado de resentimiento. Este tipo de reacciones son
propias de lo que se da en llamar la resistencia al cambio. Al
combinarse las variables que configuran el comportamiento psicolgico y
poltico de los miembros de las organizaciones con el cambio
organizativo surge inmediatamente el fenmeno de la resistencia al
cambio. La resistencia al cambio se define como la reaccin negativa
que ejercen los individuos o los grupos que pertenecen a una
organizacin ante la modificacin de algunos parmetros del sistema
organizativo.

El tipo de reacciones variarn entre las distintas personas: algunas


pueden manifestarse neutrales o indiferentes, en tanto que otras sern
entusiastas. Lo cual nos permite afirmar que el cambio genera
consternacin en algunas personas, indignacin en otras, un shock en
otras ms, y esperanza en unas cuantas.
Nicols Maquiavelo en el Siglo XVI escribi: Se debe tener en cuenta
que no hay nada ms difcil de llevar a cabo, ni de xito ms dudoso, ni
ms peligroso de manejar, que iniciar un nuevo orden de las cosas.

Causas de resistencia al cambio

No comprender la resistencia al cambio es posiblemente la ms


importante de todas las trampas existentes en un proceso de cambio. La
resistencia al cambio se encuentra en todos los niveles de una
organizacin. La falta de entendimiento de esto en el mejor de los casos
lleva a la frustracin y en el peor de los casos a comportamientos
disfuncionales, esto es, a acciones en contra del cambio, de los
iniciadores del cambio y de la propia organizacin. La comprensin de la
resistencia al cambio y el trabajo con sta y no contra sta, ayuda en
gran medida a limar las asperezas del proceso de cambio. El
entendimiento de la resistencia tambin ayuda en el desarrollo de un
buen plan de comunicacin.

Los factores motivantes de la resistencia al cambio no responden a una


simple relacin de causa-efecto, siendo en la mayora de los casos
generados por una compleja interrelacin de diversos factores, entre los
cuales podemos enumerar los siguientes:
1 Miedo a lo desconocido.

2 Falta de informacin - Desinformacin

3 Factores histricos.

4 Amenazas al estatus.

5 Amenazas a los expertos o al poder.

6 Amenazas al pago y otros beneficios.

7 Clima de baja confianza organizativa.

8 Reduccin en la interaccin social.

9 Miedo al fracaso.

10 Resistencia a experimentar.

11 Poca flexibilidad organizativa.

12 Aumento de las responsabilidades laborales.

13 Disminucin en las responsabilidades laborales.

14 Temor a no poder aprender las nuevas destrezas requeridas.

De la misma forma que la fsica demuestra que el movimiento de un


cuerpo genera un movimiento de sentido inverso en los cuerpos
asentados sobre el que est en movimiento, muchos especialistas en
comportamiento organizacional consideran que cualquier cambio genera
una reaccin contraria como si fuera una parte inherente al proceso de
evolucin organizativa. Pero cabe apuntar que las organizaciones y las
personas no se comportan de forma tan previsible como lo hacen los
cuerpos fsicos.

As, el grado de resistencia al cambio depende del tipo de cambio y de la


informacin de que se disponga. Las personas no presentan resistencia
ante el cambio, sino ante la prdida o la posibilidad de prdida.

Analizando las principales causas


Falta o escasez de informacin. La carencia de informacin necesaria
es uno de los elementos ms importantes que provocan la resistencia al
cambio. La resistencia se presenta esencialmente de dos formas:
sistmica y de comportamiento. La resistencia sistmica proviene de la
falta de conocimientos adecuados, informacin, habilidad y capacidad
directiva. La informacin resulta imprescindible a los efectos de suavizar
el proceso paralelo a cualquier cambio que es la sustitucin de lo
conocido por la ambigedad o la incertidumbre. Cabe al respecto
preguntarse acerca de la razn o motivo por el cual la informacin no
circula correctamente, siendo la respuesta: el estilo de direccin.
Distribuir informacin trascendental para el desarrollo organizacional es
un elemento que motiva y satisface al personal. Hacer lo contrario
genera una gran tensin en los empleados. Si resulta fundamental la
correcta gestin de la informacin en momentos de calma, mucho ms
importante y trascendente resulta ello en momento de cambios y
turbulencias.

Factores histricos. Con ello estamos haciendo referencia a la


experiencia pasada por parte de los empleados, las cuales inciden
en las respuestas presentes y futuras que ellos dan ante cambios
propuestos y planificacin por la direccin.

La amenaza al estatus y al status quo. Ambas sensaciones se


deben a la resistencia a modificar los esquemas aceptados de
interacciones, valores, costumbres y normas. Cualquier cambio
capaz de alterar las actividades desarrolladas o la forma en que se
desarrollen provoca, adems, un cambio en el esquema de las
interacciones. Un nuevo mtodo de trabajo o una nueva mquina,
una modificacin en la disposicin de la oficina, una distribucin
diferente de las funciones, influyen por fuerza sobre las relaciones
surgidas y establecidas entre las distintas personas. Otro elemento
es el tiempo de antigedad del modelo que se quiere cambiar, as
como el tiempo que llevan las personas objeto de cambio en sus
respectivos puestos de trabajo. El cambio representa una
amenaza para el status quo conquistado. Cuanto ms haya
invertido una persona en el sistema actual, mayor resistencia
mostrar hacia un cambio.

Amenaza al poder. De igual forma que en el caso de la amenaza


al estatus, tambin existe una amenaza al sistema de relaciones
de poder. En las organizaciones hay un tejido informal muy
complejo diseado a partir del grado de poder que poseen los
distintos actores o componentes de la organizacin. Un cambio
organizativo rompe este tejido y abre un mundo de posibilidades
que para muchos actores son temibles, ya que les puede significar
una prdida de poder. En trminos de poder, con un cambio
organizativo, unos ganan y otros pierden; de esta forma, la
resistencia partira del grupo que ve amenazada sus posiciones. Si
el cambio viene impulsado unilateralmente por la direccin, los
actores ms poderosos de la organizacin informal se enfrentarn
al mismo. Si el impulso proviene de los actores que dominan la
organizacin informal, la resistencia ser la bandera de los actores
con poder formal que no desean la consolidacin de la
organizacin de facto.

Deficiente clima organizativo. Cuanto ms negativo sea el


clima organizacional vigente, ms difcil ser conducir una
organizacin de un modelo a otro. En esta situacin los empleados
harn todo lo posible para que el cambio fracase, o bien tratarn
de modificar sensiblemente la orientacin del mismo.

Miedo al fracaso y resistencia a experimentar. Ciertos


empleados por causas tales como su edad, formacin y
conocimientos se resisten al cambio porque temen no estar a la
altura de las circunstancias. El miedo al fracaso y/o la resistencia a
experimentar es mayor cuando los que resisten son los directivos,
ocupen stos posiciones altas o intermedias. Debe tenerse en
cuenta que las personas que ms invierten y se juegan ante un
cambio organizativo son los jefes de unidad o de departamento,
pues el fracaso del nuevo ser su fracaso, razn por la cual tratan
de evitar el riesgo.

Escasa flexibilidad organizativa. Existe una resistencia ms


abstracta de carcter institucional, pues la dificultad de conseguir
el cambio se agudiza al considerar el hecho de que todas las
organizaciones tienden a mantener cierta estabilidad o
inmutabilidad y, para ello, se dotan de normas, reglas, cdigos,
pautas de conducta y redes de relaciones internas entre otras.

Cmo evitar la resistencia al cambio

Durante el proceso de cambio organizativo la resistencia al cambio


puede darse en diferentes momentos:

Durante el proceso de diseo del cambio.


Durante el proceso de decisin en el que se escoge el nuevo
sistema organizativo.

Durante el proceso de implementacin del cambio organizativo.

El principal objetivo que persigue el estudio de las causas y los


efectos de la resistencia al cambio consiste en encontrar los
mecanismos para eliminar o reducir esta actitud organizativa.

Las dos medidas que permiten superar el cambio son: hacer un


diagnstico profundo sobre los actores que se resisten al cambio y
los motivos que les inducen a ello e, impulsar el cambio de forma
transparente, informando e implicando a los distintos sectores de
la organizacin.

Primero debe analizarse las reacciones que genera el cambio


propuesto, ya que para producir cambios efectivos es necesario
pulsar el clima de la organizacin, sus conductas y las causas que
las motivan, as como preparar a la misma para la percepcin de
los cambios y las finalidades que se persiguen con los mismos. La
resistencia se puede utilizar como indicador de qu la provoca.
Ser muy til como sntoma, si se diagnostica la causa que la
provoca cuando est ocurriendo, y no inhibirla de inmediato. Es
decir, no se trata slo de identificar el tipo de resistencia y
combatirla sino de analizar las causas que originan esta
resistencia. Conocer las causas generadoras no slo permitir
disear estrategias para superarla, sino tambin, al mejorar el
conocimiento de la organizacin ser factible llegar tanto a un
diagnstico como a propuestas ms amplias y profundas.

El impulsor del cambio deber tener reservadas un conjunto de


contraprestaciones o gratificaciones destinadas a ser utilizadas
como moneda de cambio en sus relaciones con los distintos
sectores en trance de modificacin. Ello constituye una cuestin
fundamental para los grupos que pierden posiciones con el
cambio. Un cambio organizativo tiene como resultado ganadores y
perdedores, siendo por ello esencial contar con los elementos
destinados a negociar contraprestaciones con los perdedores.

La estrategia es sencilla: se trata de que a la vez que se impulsa


el cambio organizativo, proponer una serie de mejoras en las
condiciones de trabajo de los empleados. El hecho de que en
muchas organizaciones la situacin de estas variables sea muy
precaria ayuda mucho en el desarrollo de esta estrategia. Ningn
empleado se va a oponer si se le mejora el contenido del trabajo
(bsicamente reducir la rutina), si se le facilita el acceso a cursos
de reciclaje y de perfeccionamiento, si se le abren pequeas vas
de promocin, si se cambia positivamente el estilo de liderazgo, si
mejoran las condiciones ergonmicas o si se eleva sus estatus con
respecto al de los empleados del resto de las unidades de la
organizacin. Se trata de medidas que son fciles de asumir por
parte de la empresa, las cuales contribuyen a mejorar los niveles
de motivacin, satisfaccin y conducta de los empleados y que
amortiguan el choque que produce el cambio organizativo. As
pues, cuanto ms pierden los empleados con el nuevo modelo
organizacional, ms habr que acentuar las ofertas de mejora de
sus condiciones de trabajo.

La otra cuestin crucial para conseguir vencer la resistencia al


cambio consiste en generar y elevar los niveles de transparencia,
informacin y el grado de participacin e implicacin de los
empleados en el proceso de cambio.

Mediante la informacin se consigue que los empleados entiendan


los motivos del cambio y, por lo tanto, se reduzca la resistencia.
Esta tctica supone, bsicamente, que la causa de la resistencia
radica en una informacin errnea o en una mala comunicacin: si
a los empleados se les suministra informacin correcta y se
disipan los malos entendidos, la resistencia desaparecer.

Pero es con la estrategia de la participacin cuando los avances


sern ms notables, ya que es difcil que una persona se resista a
una decisin de cambio en la cual ha participado activamente. As
pues, antes de proceder a la realizacin de un cambio, conviene
que los que se oponen al mismo participen en el proceso decisorio.
Normalmente, sus intervenciones atenuarn la resistencia,
logrando su aceptacin, logrando adems mejorar la calidad de las
decisiones.

Adaptacin al cambio
"En nuestra sociedad globalizada actual, se tiende a considerar
que los pases que poseen las tecnologas ms avanzadas se
convertirn inevitablemente en las futuras potencias econmicas.
Por ello no es de extraar que el papel de la adopcin tecnolgica
sea un aspecto importante tanto para desarrollo econmico como
para los negocios internacionales de un pas".
Escenario global y empresa: El papel de la cultura en la adopcin
tecnolgica.

los profesores Richard M. Steers y Alan D. Meyers, junto con el


profesor del IESE Carlos J. Sanchez-Runde exploran esta rea de
investigacin para determinar qu influencia tienen las diferencias
culturales transnacionales en la posible adopcin de tecnologas
emergentes a nivel nacional

Una de las principales virtudes individuales y grupales en una institucin


es la capacidad de adaptacin a los diferentes cambios que se producen
dentro del mbito de trabajo y en el contexto econmico y social donde
se encuentra la empresa.

El equipo de trabajo que forma parte de una empresa es la fuerza de


evolucin y desarrollo en la institucin. Por diferentes razones en el
transcurso de la vida institucional se presentan situaciones de cambios.

Estas situaciones estn relacionadas con la vida privada de cada


profesional, con sus expectativas personales y con el contexto
econmico y social en que se relaciona la empresa. Es necesario que la
empresa se adapte a los diferentes cambios que se presentan y que el
profesional acompae la situacin segn corresponda.

Adaptacin empresarial

Segn la situacin econmica y oportunidades de mercado, la compaa


debe adaptarse. Ocupar nuevos espacios, llegar a nuevos clientes,
realizar nuevas propuestas de negocios, analizar la respuesta de su
personal y realizar acciones de comunicacin; son algunas de las
acciones indispensables para la existencia de una empresa.

Capacitar el personal reestructurar si es necesario, realizar rotaciones,


grupos de tareas, plantear objetivos y compartir informacin especifica,
son acciones que pueden afectar la conducta del profesional. En la
adaptacin de oportunidades de mercados, negocios y optimizaciones,
la idea del directorio o la visin empresarial necesita ser acompaada
por toda la estructura de personal. Muchas veces cuando el cambio es
profundo se pierden profesionales muy valiosos para el funcionamiento
de la institucin.
Adaptacin personal

Ante los cambios que pueden surgir, los mejores profesionales se


distinguen por tener una gran adaptacin al cambio. Los cambios de
conducta son muchas veces, difciles de realizar para la persona. Un
cambio de lugar de trabajo, una rotacin de equipo, modificaciones de
espacio, o nuevos desafos, son situaciones que en muchas
oportunidades afectan de manera importante la motivacin del
profesional y su desempeo dentro de la empresa.

Para lograr un compromiso y cambios armnicos es necesario que la


compaa tenga canales efectivos de comunicacin con la estructura de
profesionales que componen los grupos de trabajo. Una comunicacin
eficiente evita malos entendidos, desmotivaciones y errores por mal
desempeo. Es de gran importancia a nivel individual e institucional
tener una excelente adaptacin al cambio. Muchas veces el xito de
estrategias y negocios dependen del buen desarrollo de esta cualidad.

La importancia de poder adaptarse al cambio

La logstica, por lo general, acompaa y muchas veces anticipa los


cambios en las empresas. A medida que los mercados y las tendencias
van mutando las compaas se enfrentan a nuevas necesidades de
almacenamiento y distribucin, que en muchos casos generan crisis de
adaptacin.

Frente a nuevos escenarios, debemos advertir que no todas las


empresas pueden seguir la gestin de cambios con la misma dinmica.
Ante esta situacin, existen dos tipos de problemas que se deben
atender: los tcnicos, referidos a procesos y herramientas, y los
adaptativos, relativos a hbitos y cultura, que son los ms complejos de
modificar.

Para enfrentar los cambios tcnicos, en el sector de la logstica existen


profesionales con amplia experiencia en warehousing, transportes y
dems aspectos vinculados al supply chain. Pero no siempre los expertos
en temas tcnicos tienen las habilidades requeridas para trabajar en los
aspectos adaptativos de corte cultural.
Resistencia al cambio

La realidad indica que todo cambio incomoda y que la mayora de la


gente tiene tendencia a mantener estados de confort. Pero los desafos
en las empresas mueven las barreras de confort y nos obligan a
tensionar las estructuras. Eso corre a las personas de aquel estado, por
lo que todos se ven impulsados a buscar y encontrar un nuevo equilibrio.

El otro tema fundamental, inherente a este tipo de proceso de cambio,


tiene que ver con la necesidad de desarrollar el modelo de gestin para
la nueva realidad de la empresa. Lo cierto es que los cambios
estructurales, no solo implican cambios tcnicos y adaptativos sino
necesariamente un nuevo modelo de gestin adecuado a los nuevos
desafos de la compaa.

Adaptarse a un nuevo contexto

Existe una importante cantidad de empresas que, frente a situaciones


como las planteadas, han trabajado fuertemente con especialistas en la
gestin de cambio. Un ejemplo es el de una empresa lder en
distribucin de medicamentos, que como consecuencia de una fuerte
expansin, entr en una crisis operacional que deba solucionar con la
puesta en marcha de una nueva planta de distribucin concretada con
una inversin muy grande.

En ese caso, se requiri de un equipo interdisciplinario con la capacidad


para implementar cambios en las operaciones, en los procesos
administrativos y tambin culturales, tendiendo a una forma de trabajo
caracterizada por el liderazgo participativo. Dichos cambios se debieron
realizar en simultneo con la continuidad del negocio y la respuesta
adecuada frente a la demanda de los clientes.

Otro ejemplo de un proceso de gestin de cambio es el que se realiz


para una de las principales productoras de alimentos crnicos
congelados. En ese caso, el desafo era implementar un rediseo de todo
el modelo de comercializacin y distribucin para Capital y GBA,
apuntando a tener menos distribuidores, que fueran ms grandes y
profesionales.
All los cambios que se debieron realizar estuvieron centrados en la
parte administrativa y operativa, incluyendo una reestructuracin total
del rea de comercializacin y la definicin de nuevos procesos, lo que
implic un cambio no solo tcnico y operativo sino tambin en la cultura
del trabajo.

Estos dos casos son solo una breve muestra de la importancia que tiene
el poder combinar habilidades en gestin de cambio tcnicas y
adaptativas, y la elaboracin e implementacin de un nuevo modelo de
gestin, para que las empresas estn a la altura de los nuevos
escenarios y de sus propios requerimientos.