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CAPITULO 2

PLANEACIN

La primera funcin de la administracin es planear, sta


comprende la definicin de objetivos y /o metas de la
organizacin, establecer una estrategia general para alcanzar las
metas o los objetivos y el desarrollo de una jerarqua de planes
para coordinar actividades.

El concepto de la planeacin hace


referencia a tener un horizonte
determinado, la mayora de las
compaas de ingeniera, no
hacen planeacin, es decir, se
crean con una estructura muy
slida, pero no tienen definido a
donde quieren llegar, por esta
razn algunas fracasan.

Para planear no se necesita un conocimiento profundo, pero s


requiere que el profesional conozca como se hace. Adems es
importante que en cada organizacin exista una oficina, un
departamento o una seccin dedicada exclusivamente a esta
actividad.

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De acuerdo al tamao de la La planeacin debe ser
organizacin, se crean las funciones un proceso formal
de planeacin; para la nacin, el aunque la compaa
sea pequea; esto le
Departamento Nacional de
garantiza un mejor
Planeacin -DNP, funciona como desempeo dentro del
organismo asesor del gobierno, se medio en donde acta.
puede afirmar que es ms
importante que un ministerio, ya que
es all donde se fijan las metas y
objetivos del gobernante de turno
para conocer el alcance de su
programa de gobierno. As mismo
en un municipio, el jefe de
planeacin puede ser un ingeniero
dedicado a establecer las
prioridades de ste para que el
alcalde estructure su plan de accin.

Los beneficios de la planeacin


son: mayor rendimiento de los
activos, utilidades altas, resultados
financieros positivos, entre otros.

Los tipos de planes se pueden clasificar de acuerdo a su


extensin, los planes estratgicos, para el largo plazo y planes
operacionales, de corto plazo.

Planes Estratgicos:

Incluyen a todos los objetivos de la organizacin, establece las


metas generales y coloca a la organizacin en trminos de su
entorno.

Planes operacionales:

Especifican los detalles en la forma en que se van a ejecutar los


planes estratgicos, es decir, como se van a conseguir las metas.

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Es conveniente aclarar que algunos
autores plantean las metas como
planes estratgicos y los objetivos
como planes operacionales, es
decir, las metas son las generales y
los objetivos son los especficos.
Otros aseguran lo contrario. En
este documento, se designa, las
metas en el largo plazo y los
objetivos como parte de las metas.

El tiempo es una variable Para ganar aprisa la


importante para determinar cuando guerra hay que
se van a desarrollar los planes, su prepararla despacio.
clasificacin se asimila a la que Publio Siro
hacen los analistas financieros. En
la Tabla 3 se observa el tipo de plan
y el tiempo asociado a l.

Tabla 3. Tiempos en los planes

MEDIANO
PLANES CORTO PLAZO LARGO PLAZO
PLAZO
Menos de un
PLAZO Entre 1 y 5 aos Ms de 5 aos
ao

Tambin se puede definir la diferencia entre planes especficos y


planes direccionales.

Planes especficos:

Son claramente definidos, no dan lugar a interpretaciones,


establece procedimientos concretos, asignacin de presupuestos
y una programacin de actividades para lograrlo. Tambin tienen
sus desventajas, requieren de claridad y un alto sentido de
previsibilidad, que por lo general no se d.

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Cuando hay un alto grado de incertidumbre, que requiere de
administracin para mantener la flexibilidad y as responder a los
cambios inesperados, entonces, en este caso se prefieren los
planes direccionales.

Planes direccionales

Identifican un patrn general, proporcionan un enfoque pero no


bloquean la administracin dentro de objetivos puntuales o
cursos especficos de accin. La flexibilidad asociada a estos
planes es obvia, pero se debe ponderar esta ventaja contra la
prdida de claridad proporcionada por los planes especficos.

2.1 PROCESO DE PLANEACIN

La teora administrativa proporciona


elementos bsicos para planear, se
puede desarrollar en cuatro pasos,
Stoner(1989):

Establecer metas y objetivos: El inicio


de la planeacin es la decisin acerca
#1 de lo que la organizacin, el
departamento, la unidad quieren lograr,
es decir, se debe fijar claramente una
meta o un conjunto de ellas. Si no
existe la meta la organizacin puede
hacer una distribucin poco eficiente de
sus recursos. Determinar prioridades y
ser especficos respecto a los objetivos
permitir canalizar sus recursos con
eficiencia.

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Identificar la situacin actual: se debe
definir cual es la distancia que separa a la
organizacin o unidad, del logro de sus #2
metas y objetivos, establecer que
recursos disponibles tiene la organizacin
para alcanzarlas. Despus de analizar el
estado actual puede trazarse los planes
para describir el progreso ulterior. La
comunicacin al interior de la organizacin
debe estar abierta y receptiva a cualquier
informacin que sea necesaria evaluar, en
especial datos relacionados con el rea
financiera, mercadeo, recursos humanos y
tcnicos, entre otros.

Definir las ayudas y obstculos a las


metas: Establecer que factores internos
y externos ayudan a que la organizacin
#3 o unidad cumpla sus metas, identificar
que factores podran crear problemas,
es fcil mirar que situacin esta
ocurriendo en el momento, pero es ms
complicado determinar cul ser la
situacin hacia el futuro, se puede prever
con ayudas tecnolgicas, con cierto
grado de certidumbre cul ser el
comportamiento de los fenmenos
sociales, econmicos, polticos que
afectarn el entorno.

Desarrollar un conjunto de acciones para


alcanzar la meta: Esta etapa en el #4
proceso de planeacin requiere varios
cursos de accin alternos para
seleccionar la meta deseada, evaluar las
alternativas y escoger entre ellas la ms
idnea, o la ms satisfactoria. En este
punto en que se toman decisiones
referentes a las acciones futuras es
cuando se necesita la eficacia del gerente

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Los gerentes que elaboran planes Un aspecto importante
pero que no los ponen en prctica de la planeacin es la
estn perdiendo el tiempo. Las toma de decisiones,
ideas que no se acompaan de proceso que consiste
en desarrollar y
formas bien definidas para utilizarlas seleccionar un curso
no tienen ningn efecto prctico. de accin para
resolver un problema
La funcin de planear no se acaba concreto.
con el plan, debe ejecutarse para
tener xito. Si los planes requieren
modificaciones para realizarlos es
necesario hacer una replaneacin,
hacer los ajustes necesarios y
continuar con el proceso, pero
siempre con el propsito de poner
en prctica.

2.2 OBJETIVOS DE LA PLANEACIN

En el pensamiento de un gerente siempre debe existir adems de


sus objetivos particulares, los objetivos organizacionales bsicos:
Supervivencia, crecimiento y utilidad. (Sallenave, 1990.,p.47).

Supervivencia

La primera obligacin del gerente de


una organizacin es asegurar la
supervivencia, es decir su
permanencia en el tiempo. El
problema de la supervivencia
aparece cuando uno o varios
factores amenazan la perennidad
de la organizacin. Los factores de La primera obligacin
la supervivencia son: del gerente de una
organizacin es
asegurar su
supervivencia.

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& El producto: Una organizacin que no
se diversifica, nace, crece, se estanca
y muere con su producto o servicio.
Dura lo que dura su producto.

F El mercado: Un cambio inesperado en la


demanda amenaza la supervivencia de la
organizacin.

: La tecnologa: Un atraso o un avance


tecnolgico perjudican la supervivencia
de la organizacin. En algunos
sectores de la industria es necesario
poseer tecnologa de punta, al es
donde aparece la mayor mortalidad de
las organizaciones.

La competencia: Los costos de los


factores de produccin favorecen a los
productores de un pas, mientras que
puede desfavorecer a otros ubicados en
esa regin.

El capital: Varios factores relacionados


con el capital pueden afectar la
superviviencia, por ejemplo la falta de
capital de trabajo, el costo del capital,
la divisin del patrimonio entre
acionistas con objetivos divergentes.

El personal: existe al interior de las


organizaciones movimientos que pueden
acabar con las empresas por la
exagerada ambicin y peticin para el
mejoramiento de las condicones de
trabajo.

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Utilidades

Las utilidades representan un


resultado positivo de la
organizacin, ganancias, aunque
esta apreciacin esta sujeta a
diferentes interpretaciones desde el
punto de vista contable y
econmico. La realidad es que se
evala la utilidad que espera La utilidad en una
obtener de su inversin en una empresa se manifiesta
en unidades
empresa con la que habra podido monetarias, pesos,
lograr utilizando su dinero en otra dlares, entre otros.
forma.

Las medidas de rentabilidad son relaciones que comparan la


utilidad con un aporte de fondos, por tanto se expresa en
porcentaje.

Existen cuatro nociones bsicas sobre rentabilidad:

Rentabilidad sobre ventas: relacin entre utilidades netas y


ventas totales.

Rentabilidad econmica: relacin entre la utilidad neta y el


activo total.

Rentabilidad Financiera: relacin entre utilidades netas y


fondos propios.

Rentabilidad de un proyecto o producto: relacin entre la


utilidad proyectada o real y la inversin necesaria.

Cuando se habla de rentabilidad, lo importante es saber a cul


rentabilidad se esta refiriendo.

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Crecimiento

El crecimiento de la organizacin
valoriza al gerente en varios
aspectos: aumenta su status social
asocindolo con una empresa
dinmica y por transferencia de
identidad lo convierte rpidamente
en el ejecutivo estrella de la
organizacin.

El crecimiento aumenta el tamao El crecimiento de la


de la organizacin, agranda de organizacin valoriza
al gerente en varios
hecho la gama de los mercados en
aspectos.
los que la compaa puede ingresar,
ya que algunos requieren altas
inversiones.

Es importante distinguir dos tipos de crecimiento:

Crecimiento absoluto: por ejemplo crecimiento en las ventas


de la organizacin, crecimiento de la nmina, entre otros.
Miden el ritmo de desarrollo de un elemento de la organizacin
entre dos perodos.

El crecimiento relativo mide las diferencias de crecimiento


entre dos competidores, o entre un competidor y una norma.
Por ejemplo tas de penetracin del mercado del 10%.

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Tambin se puede clasificar el
crecimiento de acuerdo a la
ubicacin:

C Crecimiento interno: el
crecimiento obtenido por la
reinversin de los recursos
disponibles en la organizacin.
Se puede lograr el crecimiento
interno por la explotacin de los
productos actuales de la
organizacin o por la
diversificacin de nuevos
productos o mercados.

C El crecimiento externo se logra


por la adicin de deuda o
patrimonio nuevo.

2.3 LA PLANEACION Y LOS PROYECTOS

Se puede afirmar que el proyecto es la "unidad operativa del


desarrollo", ya que a travs de stos se alcanzan los objetivos
establecidos en los planes de desarrollo, y se materializan los
mejores ndices de bienestar y desarrollo de las comunidades.
(Miranda, 1997, p.46).

Los planes establecen objetivos y prioridades y determinan


estrategias que sealan pautas para mejorar, la calificacin de los
proyectos depender de la contribucin al logro de los objetivos.
El xito en la ejecucin de los planes depende de la adecuada
seleccin de los proyectos y los correspondientes programas.

Los planes de desarrollo y los programas sectoriales descansan


sobre un amplio nmero de proyectos, que al ser formulados y
sistematizados adecuadamente, pueden integrarse en los
llamados bancos de proyectos. Los bancos de proyectos se
constituyen en la herramienta para la planeacin, la
presupuestacin y la gestin de la inversin.

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Difcilmente se pueden realizar
planes de desarrollo realistas, si no PLAN
se han identificado, formulado y
evaluado sus correspondientes
proyectos. Por otra parte la mejor
manera de formular y evaluar
proyectos es considerndolos dentro
del marco de referencia de un plan.

PROYECTOS
Una forma de abordar el problema de la planificacin es el
siguiente:

Basarse en una observacin


directa, mediante diagnsticos,
identificar los problemas,
clasificarlos y priorizarlos.

Plantear hiptesis sobre


alternativas tcnicas de solucin
a travs de la formulacin de
proyectos.

Distribucin de los recursos


disponibles (incluyendo el
crdito), teniendo en cuenta las
asignaciones presupuestales.

Los proyectos formulados se


agrupan para formar programas
y establecer objetivos a ese
nivel.

La agrupacin de programas con


sus estrategias forman el plan, en
el que se identifican sus objetivos
y la cronologa de su realizacin,
a corto, mediano y largo plazo.

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Los planes elaborados en las
distintas reas, con este enfoque
directo, se podr integrar con el
fin de dar paso a planes
sectoriales y darn origen al plan
general.

2.4 ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS APO-

Este trmino utilizado por primera vez en 1954 por Peter F.


Drucker en su libro The Practice of Management, llamado el Gur
de la Administracin moderna, merece una atencin especial,
debido a la gran cantidad de obras que ha escrito, basado en el
estudio hecho por ms de treinta aos de los factores que
provocaron el xito de varias empresas, sus ideas van ms all
de aspectos organizativos de la empresa para abordar todos los
grandes temas econmicos y polticos de actualidad.
Drucker sostiene que, la direccin de las organizaciones se ha
convertido en la funcin social ms importante de ellas debido a
su papel como fuente de cambios estructurales. El punto de
partida de la APO es una filosofa positiva sobre el hombre y lo
que lo impulsa a trabajar.

En opinin de Douglas McGregor hay dos grupos de suposiciones


de cmo las personas estn motivadas a trabajar. En la
percepcin tradicional, la gente considera el trabajo como un
aspecto necesario para la supervivencia y lo evita en lo posible.
Esta suposicin es conocida como Teora X. Los partidarios de la
administracin por objetivos tienden a adoptar una actitud ms
optimista ante la naturaleza humana, conocida como Teora Y.
En la figura 4 se observan las suposiciones de las dos anteriores
teoras.

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FIGURA 4. Suposiciones de la teora X y la teora Y

TEORA X TEORA Y

El consumo de energa fsica y


mental en el trabajo es tan
natural como en el juego o en
el reposo.
El ser humano normal siente
La adhesin a los objetivos
aversin por el trabajo y lo
depende de los premios
evitar.
asociados al logro.
A la mayora de los
El ser humano ejerce
trabajadores hay que
autodireccin y dominio de s
obligarlos, controlarlos,
mismo.
dirigirlos y hasta amenazarlos
El individuo normal aprende en
con castigo para que
las condiciones adecuadas a
desarrollen su trabajo.
ser responsable.
El ser humano corriente es
La capacidad de imaginacin,
perezoso, alude la
ingenio y creatividad estan
responsabilidad y tiene poca
presentes en la mayora de la
ambicin.
poblacin.
En la vida moderna las
potencialidades intelectuales
del ser humano se utilizan en
forma parcial.
Fuente: Adaptado Douglas McGregor, The Human Side of
Enterprise

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En 1970 Drucker define las tareas
mayores de la direccin como:

1. Fijar el objetivo o la misin


especfica de la institucin, que
permita la determinacin de
objetivos claros y realistas.

2. Establecer un trabajo productivo y


satisfactorio para todas las personas
de la organizacin.

3. Manejar los impactos y las


responsabilidades sociales, ya que
la organizacin siempre se sita en
una comunidad y debe tenerse en
cuenta la influencia que ejerce sobre
ella, y a la inversa.

La administracin por Objetivos se enuncia como una herramienta


de direccin empresarial y ha existido desde la mitad del siglo XX.

Debido a la segunda guerra mundial, las empresas para reactivar


su crecimiento utilizaron la definicin y consecucin de objetivos
como una herramienta que sirviera para la aceleracin de los
niveles de crecimiento industrial.

Se puede definir como: APO, un proceso, por el cual, el


supervisor y el subordinado de una organizacin, identifican
conjuntamente sus fines comunes, definen cada una de las
principales reas de responsabilidad individual en trminos de los
resultados que se esperan, y usan estas medidas como guas
para manejar la unidad y fijar contribuciones de cada uno de los
mismos. (Scheid, 1987, p. 97).

El propsito fundamental de la APO, es conseguir una operacin


eficiente de toda la organizacin mediante la operacin e
integracin satisfactoria de todas sus partes.

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La propuesta es la integracin del
personal de la alta gerencia con los APO
dems niveles de la organizacin,
ayudar a todo el personal a fijar
objetivos que estn alineados con
las metas de la organizacin para
luego hacer una evaluacin del
desempeo de todos los
trabajadores con respecto al
objetivo fijado. El propsito
fundamental de la
El proceso para adoptar un modelo APO, es conseguir
de APO se ve en la figura 5. una operacin
eficiente de toda la
organizacin
El proceso para implementar esta mediante la operacin
metodologa tericamente es e integracin
sencillo, pero es de anotar que en la satisfactoria de todas
prctica se necesita una gran sus partes.
colaboracin por parte de todo el
personal de la organizacin.

FIGURA 5. Proceso de APO

PASO 1. PASO 2.
COMPROMISO Y EFICAZ
DIRECCIN PLANEACIN

PASO 4.
AUTONOMA

PASO 5.
PASO 3. EVALUACIN
OBJETIVO
PERIDICA
INDIVIDUAL

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El primer paso es comprometer a
todos los niveles de la organizacin
con la implementacin del sistema,
es decir, que exista una adhesin
total por parte de todos los
colaboradores al mtodo; si no se
logra participacin general es
posible que fracase su aplicacin.

Luego se espera que exista una


eficaz planeacin, esto significa que
se establezca una meta o un En la APO los
conjunto de metas por parte de la objetivos de los
alta gerencia, fijar el horizonte a empleados deben ir
donde se quiere llegar. Cumplida la en la misma direccin
etapa anterior se ayuda a los de los de la
organizacin.
colaboradores de niveles inferiores
a fijar objetivos individuales que
obviamente deben estar alineados
con las metas que la organizacin
propuso.

Es vital que los gerentes de nivel superior participen con el


personal en esta etapa, ya que esto motiva al colaborador a fijar
un objetivo claro. Para la siguiente etapa, se espera no interferir
en la ejecucin del trabajo de cada una de las personas la cual
propuso su objetivo, es decir, no intervencin se busca que los
colaboradores sean autnomos en el desarrollo de sus
propuestas.
Finalmente, se hace una evaluacin peridica de cmo va el
desarrollo de los objetivos relacionados en la segunda etapa para
hacer los ajustes necesarios.

Se pretende con la anterior metodologa la comprensin del papel


de la organizacin y el papel de esta en la sociedad, adems de
la definicin de aquella filosofa administrativa y los planes de
accin apropiados.

25
Se resalta, que los resultados que
se evalan deben ser medibles
cuantitativamente, por ejemplo,
Produccin por unidad de tiempo,
Porcentaje de entregas; y
cualitativamente, motivacin de los
colaboradores, satisfaccin del
cliente.

Dentro de los resultados que se


pretende lograr con la APO estn: La APO presenta
eficiencia de las comunicaciones al limitaciones como:
resistencia al cambio, la
interior de la organizacin, creacin dificultad en la
de un mecanismo de planeacin delegacin eficaz y
basado en las fortalezas de la cuidadosa de funciones,
compaa, lograr la asignacin de creacin de una nueva
bonificaciones y estmulos basados mentalidad de trabajo y
una estructura
en los resultados de la persona y no informtica apropiada
en la mayora de las reas de la que sirva de soporte a
empresa, entre otros. Pero, para todo el proceso
conseguir los resultados esperados
se requiere una buena distribucin
logstica y una revisin individual de
logros frente a lo planeado. APO
La APO presenta limitaciones como:
resistencia al cambio, la dificultad en
la delegacin eficaz y cuidadosa de
funciones, creacin de una nueva
mentalidad de trabajo y una
estructura informtica apropiada que
sirva de soporte a todo el proceso;
se debe entender que los resultados
son a mediano plazo.

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2.5 PLANEACIN ESTRATEGICA

"El propsito de la planeacin


estratgica es reducir la
incertidumbre sobre los factibles
cambios que se vislumbren; es
prever las posibles variaciones
sobre el panorama actual. Permite
preparar respuestas alternas a
diferentes escenarios futuros. La Planeacin
Estratgica permite
El propsito esencial de la preparar respuestas
planeacin estratgica radica en alternas a diferentes
lograr una ventaja competitiva escenarios futuros.
sostenible en el largo plazo. La
tcnica por excelencia de la
planeacin estratgica son las
matrices de evaluacin y planeacin
de los productos y mercados de la
organizacin. (Ogliastri, 1992, p.31)

Para comprender en que se fundamenta una estrategia, se hace


referencia al poema de Mario Benedetti, titulado Tctica y
Estrategia. (Benedetti, 1984, p. 223):

Mi tctica es
mirarte
aprender como sos
quererte como sos
mi tctica es
hablarte
y escucharte
construir con palabras
un puente indestructible

mi tctica es
quedarme en tu recuerdo
no se como ni con que pretexto
pero quedarme en vos

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mi tctica es
ser franco
y saber que sos franca
y que no nos vendamos
simulacros
para que entre los dos
no haya teln
ni abismos

mi estrategia es
en cambio
ms profunda y ms simple
mi estrategia es
que un da cualquiera
no s como ni con que pretexto
por fn me necesites

Desde la antigedad, los seres han competido por unos recursos


fsicos reducidos, y aparecen estudiosos del tema como Charles
Darwin y Alfred Wallace, quienes desarrollaron el concepto de
competencia natural. Debido a esta competencia primitiva, se
generan conceptos como el de estrategia que implicaba la
asignacin y concentracin de recursos, necesidad de
comunicacin y movilidad, el elemento sorpresa y la ventaja de la
defensa.

A principios de los aos treinta, se utiliza por primera vez el


concepto de la estrategia dentro de la administracin, pero su
estudio a fondo puede ubicarse solo a finales de los aos
cincuenta y principios de los sesenta, floreciendo plenamente en
los setenta, debido principalmente a los altos niveles de
competencia y globalizacin que se presentan a partir de 1975.

La escuela de planeacin estratgica, se ha concentrado en las


contribuciones de consultores como Henderson (1977, 1984) y
Jean Paul Sallenave (1985). Los cuales han logrado identificar
tres escuelas plenamente diferenciadas:

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G Escuela Norteamericana: Enfoca
los problemas de planeacin
estratgica, como un conflicto de
equilibrio competitivo.

G Escuela Japonesa: Enfoca los


problemas de planeacin
estratgica como un problema
de calidad y satisfaccin del
usuario.

G Escuela Europea: Enfoca los


problemas bajo el tema de
competir con sabidura.

Trabajar este modelo, obliga a las organizaciones a tener muy


clara su misin, los objetivos de desempeo, los productos y
servicios, el pblico objetivo, los recursos disponibles, entre otros.
Al verse la compaa obligada a trabajar de este modo debe
realizar constantemente evaluaciones de su posicin, utilizando
herramientas, tales como la matriz Dofa (Otros autores plantean
como Foda o Fado), el portafolio de sectores estratgicos, la
matriz de la General Electric, entre otras

La matriz Dofa es una de las


herramientas para el anlisis
situacional de las organizaciones, la
DOFA
cual permite la asociacin de
factores internos y externos. Dentro
de los factores internos se
encuentran las fortalezas de la
organizacin y sus debilidades, y
dentro de los factores externos se
encuentra las oportunidades y
amenazas existentes en el mercado.

29
Las debilidades son aspectos internos que no garantizan el
efectivo logro de los objetivos, ni el xito en una eventual
confrontacin con la competencia.
Las fortalezas se entienden como aspectos internos de la
compaa que evaluados comparativamente, permiten advertir un
buen desempeo de stos frente a la competencia o las
adversidades del medio.
Las oportunidades son campos atractivos para la accin de la
compaa y para explotar una ventaja competitiva.
Las amenazas son el resultado de un anlisis de los retos
presentados por el medio.

Aplicando esta matriz pueden surgir varias estrategias como


aparece en la figura 6.

FIGURA 6. Ejemplo de Matriz DOFA.


FORTALEZAS DEBILIDADES
Estrategia DO
Estrategia FO
Otro nombre es
Tambin es conocida como
mini-max, buscan
OPORTUNI estrategia maxi-maxi, es
minimizar puntos
DADES una situacin ideal a la que
dbiles para hacer
se pretende lleguen las
frente a las
estrategias de la compaa.
oportunidades.
Estrategia DA
Estrategia FA denominadas como
Se puede llamar tambin mini-maxi, estn
AMENAZAS maxi-mini, su finalidad es orientadas a
maximizar las fortalezas y minimizar
minimizar las amenazas. debilidades y
amenazas.

30
Otra Herramienta es la matrz de
portafolio de sectores estratgicos,
desarrollada en los aos sesenta
por el Boston Consulting Group.

Esta matriz analiza los sectores


estratgicos en los cuales la
Matrz de portafolio de empresa opera, es decir,
sectores estratgicos,
financiero y mercadeo
desarrollada por el Boston
Consulting Group. bsicamente, contiene dos ejes;
uno de ellos, el vertical mide la
participacin relativa en el
mercado y ubica las ventas de la
empresa frente a sus
competidores, el otro eje mide el
crecimiento de la demanda y lo
clasifica como alto o bajo.

La matriz, tiene cuatro cuadrantes,


los cuales establecen la posicin o
categora de un producto o servicio.
Ver figura 7.

En el cuadrante que tiene un alto


crecimiento de la demanda y una
fuerte participacin en el mercado
los productos denominados
productos estrella, son productos o
servicios que estn bien
posicionados dentro del mercado, lo
que indicara excelentes
perspectivas y una posicin fuerte
hacia el futuro. La estrategia de una
estrella es CRECER, seguir
adelante con ese producto.

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FIGURA 7. Matriz del grupo consultor de Boston
CRECIMIENTO
DEL NEGOCIO

ALTO

?
BAJO

FUERTE DEBIL PARTICIPACIN


RELATIVA DEL
MERCADO

El segundo cuadrante, representa un interrogante: Las


perspectivas de crecimiento son muy altas pero el producto de la
organizacin tiene una participacin pobre en el mercado, tal vez
como reflejo de una dbil posicin competitiva. Un producto o una
empresa en tal situacin debe SOSTENER su posicin para
buscar alternativas de mercadeo y fortalecer su producto.

La tercera casilla representada por una vaca lechera: el


crecimiento del negocio se encuentra estancado pero la
organizacin disfruta de posicin importante dentro del sector. Lo
normal en estos casos es ordear para mantener la posicin del
mercado y obtener recursos de liquidez.

La cuarta casilla es caracterstica de una organizacin que est


en un negocio estancado y que no cuenta con una posicin
dominante en el mercado; representado por un perro, la
estrategia que se recomienda a la organizacin o al producto es
desinvertir o salir del negocio.

32
La experiencia de varias
organizaciones, y la contribucin de
otras compaas consultoras, en
particular McKinsey, plantean que el
crecimiento del negocio es un solo
indicador de algo ms general e
importante: el atractivo de la
industria. Es verdad, un negocio
puede estar creciendo a una tasa
muy alta, pero eso no significa que La planeacin
necesariamente las cosas vayan por estratgica hace uso
elevado de herramientas
un buen camino ni que la empresa prospectivas, debe
deba participar en el negocio. Por planear escenarios
otro parte, clasificar como alto o futuros, es decir, elevar
bajo el posible atractivo del negocio el impacto de su misin y
es muy rgido, entonces se plantea sus objetivos frente a las
oportunidades y
introducir un valor medio. amenazas que se
prevean.

Con estas afirmaciones se crea entonces la llamada Matriz de la


General Electric. Formada por nueve casillas, donde se puede
clasificar la situacin particular de cada organizacin dentro de un
conglomerado, o de cada producto dentro de una empresa
menos diversificada. Ver Figura 8.

Para comprender con ms claridad la situacin de la organizacin


es til distinguir cul es el porcentaje de mercado que abarca en
ese momento; tambin es til saber la importancia relativa de
ese producto para la empresa en general, su tamao relativo
dentro de sta. Para eso se utiliza un crculo como
representacin de cada producto o empresa, el cual se localiza
en la casilla correspondiente; el tamao representa la importancia
relativa de cada producto dentro de la organizacin, y el rea
dentro del crculo representa el porcentaje del mercado que
domina el producto

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FIGURA 8. Matriz de la General Electric

ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA O
SECTOR

Innovar en el
ALTO Expansin Reestructurar
producto
Innovar en el
MEDIO Diversificar Liquidar
mercado

BAJO Diversificar Liquidar Liquidar

FUERTE PROMEDIO DEBIL

FORTALEZA DE
LA
ORGANIZACIN

Los consejos estratgicos para una organizacin o producto


localizados en cada una de las nueve casillas, aparecen en cada
una de las celdas de la figura 8.

Hasta ahora se han visto algunas


herramientas que puede utilizar el
administrador para definir sus
estrategias , sin embargo, stas
pueden estar muy bien definidas y
diseadas, pero si no se ponen en
prctica eficientemente pierden su
significado. De ah la importancia de
la herramienta que plantea la
empresa de consultora McKinsey &
Co. denominada el modelo de las
siete eses, ya que la letra inicial de
cada una de sus palabras clave en
ingles es la s.

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El modelo brinda una recopilacin de los factores clave a los que
los gerentes deben prestar especial atencin:

Estructura
(structure)

Estrategia Sistemas
(strategy) (systems)

Metas de
orden superior
(superordinate
goals)

Habilidades Estilo
(skills) (style)

Personal
(staff)

FUENTE: LA ADMINISTRACIN EN EL MUNDO DE HOY.


Stephen P. Robbins. P. 141????

2.6 PROSPECTIVA

Para finales del siglo XX se ha


puesto en consideracin de muchos
autores la prospectiva, aunque este
trmino tiene sus inicios con la
funcin de planeacin.

35
La prospectiva se preocupa de
brindar alternativas de futuros
posibles (futuribles) en lugar de dar
respuesta directa a las preguntas: La prospectiva se
preocupa de brindar
que suceder maana?, Qu nos alternativas de futuros
deparar el futuro, entre otras. posibles (futuribles)
Adems, las alternativas de futuro
que provee no se valoran por lo
preciso de su cumplimiento sino por
la capacidad de poner en marcha
nuestros recursos en pos de esos
objetivos.

Como dice Godet (1977), Los


frecuentes errores que se cometen
en materia de previsin y en
especial, la ausencia de previsin
de la crisis, dicen, que la previsin
misma atraviesa un perodo de
crisis. La imposibilidad de prever el
futuro en funcin nicamente de los
gastos del pasado explica la
impotencia de los modelos
economtricos clsicos, que no
integran parmetros cualitativos y
no cuantificables, tales como los
proyectos y el comportamiento de
los actores.

La prospectiva entonces trata de


prever las rupturas que los mtodos
comunes son incapaces de predecir.
Significa ir en contra de lo que se
acepta como de sentido comn, al
rechazar que las proyecciones son
mtodos vlidos, lo que en realidad
se est haciendo es romper con la
economa clsica y obligando a la
bsqueda de nuevos mtodos de
anlisis.

36
La prospectiva tiene su origen en la toma de conciencia de que el
porvenir es producto a la vez de determinismo y de la libertad, lo
que se padece en el futuro es consecuencia de las acciones
pasadas y tambin de los fenmenos naturales imprevisibles, por
el contrario, el presente se explica por las acciones deseadas.
En otras palabras, el futuro no se explica nicamente por el
pasado, sino tambin por la imagen del futuro que se imprime en
el presente (Godet 1989).

La prospectiva se basa en una


visin holstica y objetiva, ms que
en una visin parcial y sesgada,
considera aspectos cuantitativos,
con lo cual promueve una visin
ms completa, con relaciones ms
dinmicas y estructuras evolutivas
que dan lugar a futuros mltiples e
inciertos. Promueve una actitud
activa, contraria a la actual pasiva y
adaptativa. Coloca al hombre en el
centro del problema, mostrndole
que el futuro se encuentra en el
campo de la incertidumbre, pero que
tambin se sita en el mbito de su
libertad y su voluntad y por lo tanto
a su alcance. Trabajar con ste
enfoque implica visin holstica y
metodologa liberal.

La prospectiva permite conocer


varios futuros posibles, as como
estudiarlos y evaluarlos y decidir
cul es el ms conveniente dentro
de lo factible. Contempla el futuro
cercano como una etapa en la
construccin del futuro lejano ms
conveniente a nuestros intereses.
Se usan las acciones del presente
en funcin del futuro probable y
deseable (Futurable), sin desechar
un pasado y un presente conocidos.

37
Adems permite aportar una serie
de elementos a los procesos de
toma de decisiones, y algo muy
importante, permite estar de
acuerdo en forma concertada con el
fin de alcanzar el futuro deseado.
Por lo tanto requiere y genera
actitudes realistas, creativas y
constructivas hacia el futuro.

El propsito de la prospectiva es el de preparar el camino para


alcanzar el futuro, pero no cualquiera, sino aquel que hemos
identificado como el ms probable, deseable y posible. Adems
proporciona elementos importantes a los procesos de
planificacin y toma de decisiones al identificar oportunidades y
amenazas presentadas por situaciones futuras, permitiendo definir
polticas y alternativas, aumentando de manera importante el
grado de seleccin.
Los propsitos ms importantes de la prospectiva son:

Generar visiones alternativas de futuros deseados.

Proporcionar impulsos para la accin.

Generar informacin relevante bajo un enfoque de largo plazo.

Hacer explcitos escenarios alternativos de futuros posibles.

Establecer valores y reglas de decisin para alcanzar el futuro


deseado.

Es conveniente aclarar que


prospectiva no es utopa, pues si
bien es cierto que se deja volar la
imaginacin, tambin no es menos
cierto que se ejercen esfuerzos
concretos para alcanzar las metas
propuestas. Como explican Miklos y
Tello (1991):

38
Se destacan dos cosas, primero,
para la prospectiva, los elementos
cualitativos pueden ser
determinantes, pues de algn modo
estn ms cercanos a la realidad, y
segundo, es un enfoque
eminentemente participativo, porque
parte de la necesidad de encontrar
una visin compartida del futuro,
obligando a los participantes a
valorar lo que cada uno hace, y los
efectos que las acciones tomadas
tendrn sobre la realidad.

Un atributo importante de la
prospectiva es un enfoque dinmico.
Su inters se centra en la evolucin,
el cambio y la dinmica de los
sistemas sociales. Asume que
todas las variables cualitativas estn No se busca adivinar o
relacionadas de forma dinmica exclusivamente disear
entre ellas. el futuro, la prospectiva,
como actitud para la
accin, irrumpe como
Se debe considerar que la una fuente energtica de
multiplicidad del futuro se explica pensamiento, de
por la libertad del hombre. Del creacin y de actividad
abanico de futuros probables que pretende
bosquejados, que uno de ellos sea construirlo.
el que se lleve a cabo depender
slo de lo que el hombre haga o
deje de hacer. En opinin de F.
Charles (1977), la prospectiva
concibe el futuro como La
dimensin de la posibilidad, la
hiptesis y el proyecto.

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La Prospectiva como elemento clave de la planeacin:

Esta accin implica que toda decisin de planeacin se lleva a


cabo considerando el futuro en realidad y en funcin de ste, al
adelantarse a sus efectos o consecuencias. Pero tambin
significa proveer los medios necesarios para alcanzarlo, se trata
de trazar con premeditacin un mejor camino desde el presente
hacia el futuro.

En planeacin el estilo prospectivo


funciona a la inversa del
procedimiento tradicional, ya que
ste se inicia con la caracterizacin
de los futuros posibles para despus
seleccionar el ms deseable; en
planeacin prospectiva primero se
determina el futuro deseado y se
disea creativa y dinmicamente,
sin considerar el pasado y el
presente como tablas insalvables.

As la prospectiva se concibe como un insumo bsico para la


planeacin, ya que apoya el logro de los siguientes objetivos:

Construir escenarios o imgenes que consideren la visin del


futuro, una percepcin dinmica de la realidad y la
prefiguracin de alternativas viables.

Aportar elementos estratgicos a los procesos de planeacin y


de apoyo a la toma de decisiones.
Proporcionar el impulso requerido para transformar la
potencialidad en capacidad.

Aportar una gua conceptual conductora del estudio de


aquellos aspectos relevantes de la realidad, que permita
enfrentar con eficacia y eficiencia la complejidad del contexto
actual.

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La metodologa prospectiva consta de 4 fases:

1. Fase Normativa
2. Fase Definicional
3. Fase de
Confrontacin
4. Fase de la
Determinacin
Estratgica

1. Fase Normativa: Comprende el diseo del futuro deseable y el


perfil del futuro lgico. Estos dos eventos permiten responder
a las preguntas: Cul sera el futuro si nada cambiara? Y
Seguiramos en la misma direccin actual?.

2. Fase Definicional: En esta segunda fase se intenta responder


a los interrogantes del presente; Cmo es el presente?
Cules son sus propiedades e interacciones relevantes?, es
decir, preparamos el modelo de la realidad. Segn Sachjs
(1980), dicho modelo debe contener tres elementos: El inters
principal (objeto focal), lo que influye en lo anterior (medio
ambiente). Y lo que puede controlar el tomador de decisiones.

3. Fase de Confrontacin: Una vez diseado el futurable y


conocido el modelo de la realidad, pasamos a la fase de
confrontarlos entre s, para conocer y analizar la distancia
entre ambos. En esta fase se responden las siguientes
preguntas: Qu distancia hay en futurable y el presente? ,
Cmo pueden converger, Qu metodologa se puede usar
para que puedan converger?.

4. Fase de la Determinacin Estratgica: Esta es la etapa donde


se definen las estrategias globales de aproximacin al
futurable, respondiendo a las preguntas: Cmo ir
construyendo el futuro?, Cuntas son las vas para acercarse
progresivamente al futuro?.

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Slo queda aclarar cun lejos en el tiempo est el horizonte
prospectivo. No hay reglas para determinar el horizonte temporal,
la mayora de los autores indican que el perodo mnimo debe ser
aquel que permita amortizar los saltos econmicos.

2.7 ADMINISTRACIN PROACTIVA

Es un conjunto de tcnicas
analticas adecuadas para resolver
las incertidumbres que enfrentan los
gerentes. As definen la
Administracin Proactiva, Lome C.
Plunkett y Guy A. Hale, los autores
del libro Administracin Proactiva,
Tcnicas y Modelos para el
Desarrollo Ejecutivo.

En l plantean que los


procedimientos son distintos para
cada tipo de incertidumbre y
clasifican los procesos usando el
tiempo como marco referencial.

Pasado Anlisis Causal

Presente Toma de Decisiones

Futuro Anlisis de Planificacin

Pasado, Presente y Futuro Anlisis de la Situacin

Anlisis Causal: Basa todo su desarrollo en la cadena causa


efecto. Cuando se presenta un efecto siempre hay una causa
que lo precede.

Toma de Decisiones: Centra su atencin en como abordar el


problema y de que forma conseguir los resultados esperados.

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Anlisis de Planificacin: Es quizs el recurso principal del
gerente proactivo. Se trata de cambiar la pregunta Ahora que
hago? por la pregunta Qu hago para que todo funcione?

Anlisis de la Situacin: Se utiliza para medir la importancia


relativa de los problemas a los que se enfrenta el gerente, para
clasificarlos y establecer prioridades.

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