(Caso zara Inditex) Introduccin 1.

La moda Arte o Negocio? , unos sealarn que es una exquisita forma de

expresin artstica de hacer bellas las vestiduras, sin embargo, otros dirn que es
la manera ms eficaz de hacer dinero, empleando esquemas y tendencias que
manipulan la mente de los miles de apasionados por ella, los que cambian sus
modelitos apenas sale algo nuevo sin importar lo el gasto que implique, pero lo
que si est clarsimo es que la moda se extiende en ambas acepciones.

No hay duda que la industria de la moda factura millones de dlares al ao,

grandes compaas y firmas venden marca y lujo a precios elevados, as como
otras que venden lujo y marca pero a precios mucho ms cmodos. Hoy en da
este sector se encuentra abarrotado de colosales firmas y cadenas de ropa
ofreciendo las novsimas tendencias que se modifican cada dos semanas. Lo
cierto es que a principios de la historia este concepto empez como un modo de
cubrir necesidades fsicas como el frio, hoy en da es muchsimo ms que eso.

La moda dejo de ser solo diseos y modelos que luzcan estos esquemas para
convertirse en un staff que mezcla gran cantidad de personal que no son
grandiosos artistas y esbeltas modelos, todo lo contrario, hace partcipe de
expertos en marketing, planeamiento estratgico, administracin y finanzas. El
sector de la moda necesita de una meticulosa gestin ya que la dinmica que
maneja requiere de gente proactiva y adaptable al cambio.

La marca Zara es un gran ejemplo de la apropiada y exitosa gestin que lleva a

las grandes marcas a la cumbre, pero esta firma se diferencia por el uso de
estrategias y actividades no convencionales en el mercado; su presencia por todo
el mundo y el record de ventas que registra es un claro ejemplo de su triunfante
performance.

Objetivo principal 2.

Describir el entorno logstico en el que se desarrolla la actividad de Zara.

 Objetivos secundarios 3.

Examinar el comportamiento y las motivaciones de los consumidores en el

mercado de la moda actual.

Estudiar las caractersticas del mercado de la moda y comprender como lo aborda

la empresa:

Segmentacin

Posicionamiento

Diferenciacin

Comprender el entorno competitivo de la empresa

Analizar la estrategia de Marketing de Zara: producto, precio, comunicacin,

distribucin, transporte, manejo de la informacin y servicio al cliente.

Caractersticas generales del negocio 4.

Decisiones estratgicas de La Gestin de Zara 4.1

La singularidad de su modelo de gestin, basado en la innovacin y la flexibilidad,

y los logros alcanzados, han convertido a Inditex en uno de los mayores grupos de
distribucin de moda.

Zara es una marca de Inditex, Zara, produce moda para las masas, est
organizada de forma que en menos de dos semanas convierte diseos en
productos colocados en las perchas de sus tiendas.

Zara es la pionera de un a tractor diferente: colecciones vivas, diseadas,

fabricadas, distribuidas y vendidas casi con la misma rapidez con que la
volubilidad de los clientes modifica sus gustos. Utilizando la tecnologa para sus
inventarios generando rapidez la fabricacin de un producto ya que todo est
inteligentemente interconectado; cada prenda lleva una etiqueta electrnica de
forma que puede ser empaquetada mecnicamente y enviada a su destino
correcto.
Con esta innovacin e inversin tecnolgica, Zara ha vuelto ms compleja la
cadena de valor- no ha reducido el tamao del pentgono frente a otros modelos
del sector. En efecto, muchas de sus inversiones, se dedican a la apertura de
tiendas, se destinan a la logstica de entrada y a la de salida. As mismo, el
nmero de diseadores, y el sistema de comunicacin continua de las tiendas
significa darle mayor importancia relativa a las actividades de apoyo.

Por lo anterior los costos de Zara no son bajos, su publicidad es limitada y tienen
pocas promociones y su estructura administrativa es muy centralizada en el centro
de La Corua.

Estrategia Just In Time 4.1.1

Zara posee una estrategia de justo a tiempo, la cual le permite reaccionar de una
manera eficaz frente a los cambios que haya o que existan en el entorno, es decir
est a la vanguardia de lo que la demanda le pida, esto se ve reflejado en sus
tiendas las cuales asiduamente, estn modificando o cambiando su estantera
para ofrecerle mayores opciones de bienes (mayor variedad de ropa a adquirir) a
sus clientes quienes son el foco de la gran mayora de operaciones de zara, por
ende la gran ventaja que tiene zara frente a su competencia es la innovacin para
una mejor satisfaccin de los clientes.

Otra de las ideas que ha circulado durante mucho tiempo es la de competir en

tiempo. Se puede ser rpido y conseguir costes bajos. Lo que pareca otra
paradoja era conseguir costes bajos y velocidad de respuesta. Una manifestacin
de la velocidad es la capacidad de responder rpidamente a las fluctuaciones de
la demanda en un determinado surtido o catlogo de productos o servicios. Esta
capacidad diferente de la necesaria para producir variedad a costes bajos, lo cual
implica una ampliacin de la gama. La posibilidad de responder rpidamente
aporta beneficios notables para los clientes. En el caso de Zara, ni ella misma ni
sus tiendas mucho menos sus clientes finales necesitan inventarios costosos ya
que la velocidad est garantizada.

La velocidad se manifiesta tambin en la capacidad de lanzar rpidamente

productos nuevos. En el caso de la confeccin est muy claro que el ciclo entre el
diseo y la salida del producto al mercado es de bastantes meses frente a las dos
semanas de Zara. sta es una de sus ventajas competitivas.

La Escalera Estratgica de Zara 4.1.2

Pero todos los logros de Zara han necesitado de tiempo y seguramente su
recorrido ha sido ascender los peldaos de una escalinata estratgica. Cada uno
de esos peldaos es una capacidad estratgica que permite a la empresa ganar
sus batallas competitivas, creando valor para todos los partcipes. Cada escalera
se crea y se refuerza como consecuencia de las iniciativas que aborda la
organizacin. El concepto de escalinata puede utilizarse visualmente para reforzar
los logros anteriores de la empresa y sealar los retos futuros.

Aunque una sola innovacin estratgica le ayuda, la empresa necesita muchas

porque slo con una variedad de ellas puede la empresa rivalizar con sus muchos
competidores. Esta imagen visual que proponemos enfatiza la idea de crear
muchas ventajas y seguir continuamente aadiendo otras. Por ejemplo, sera
vano invertir en la mejora de la calidad y productividad y no estar preparada
para afrontar cambios de la demanda que necesitan de la variedad.

Planificacin 4.2

Elaboracin de una Filosofa 4.2.1

Reunindose inicialmente los 3 responsables del fenmeno en cuestin fundaran

una filosofa que les llevara a la conquista del xito mundial basada en unos
valores que han marcado sus polticas:

Estandarizacin de los procesos de produccin JIT

Integracin Vertical (inversa)

Comunicacin (desde el cliente hasta la fbrica)

Flexibilidad

Rapidez

Innovacin

Responsabilidad social

Y definiendo a partir de sus valores su razn de existir en:

Misin 4.2.2
La compaa ofrece por primera vez las ltimas tendencias a precios asequibles.
Variedad en modelos y diseos, rotacin continua de las colecciones y el mayor
logro en moda hasta ahora: Exclusividad al alcance de todos cmo es posible?

Moda diseada desde el propio cliente y en sus manos en tiempo record. Y Quien
dijo que el mercado estaba saturado? La visin de esta compaa es crecer,
crecer y crecer.

Lder del sector en costes, es la compaa de la diversidad por excelencia pues

an hay mucho campo por conquistar: No solo el ancho y largo del mapamundi
sino el espacio virtual e incluso la bolsa.

Su estrategia sigue esa poltica sigue fundamentalmente 2 objetivos:

>Expansin

>Liderazgo en costes

Para lo que desarrolla las siguientes estrategias en base a las polticas:

Estrategia de costes 4.2.3

Produccin JIT No stocks

Mantenimiento de la produccin Interna externalizando nicamente la fase de

ensamblaje (posponement) flexibilidad. Reduccin al mnimo de desperdicios.

Capacidad no al 100% dando margen de produccin a imprevistos sin necesidad

de aumentar recursos.

Diseo basado en reaccin no en previsin (Se disea copiando tendencias y

modelos de grandes diseadores y en 15 das est en los estantes de la tienda)
Decisiones operativas 4.3

Qu producto se vender en cada establecimiento, ya que esta decisin es

tomada independientemente por cada gerente de cada tienda, los cuales deciden
todo sobre la gestin de su local (poseen tambin lnea directa de contacto con el
centro de la organizacin). Por tanto, es cada gerente quien escoge qu modelos
de ropa recibir, as como que cantidad.

Que informacin de retroalimentacin se enviara a la central, se refiere a

informacin sobre las preferencias de los clientes, cul fue el producto ms
vendido y el menos vendido, etc. Para que esta informacin pueda ser usada en el
proceso de diseo de la siguiente coleccin.

Administracin de la demanda 4.3.1

La cadena Zara mantiene un enfoque centrado en el cliente, monitoreando

consttenme sus gustos y necesidades para retroalimentar los diseos de sus
prximas colecciones; empleando diferente estrategias, entre las cuales se
destacan las siguientes:

Personal especializado en Street visin en diferentes lugares en todo el mundo,

Evalan la tendencia de la alta costura asistiendo a las pasarelas y revisando los
catlogos de las marcas lujosas, se envan reportes diarios de ventas de las
colecciones en las tiendas y reporte de productos que los clientes solicitan y no
estn ese momento en la coleccin.

El diseo de las nuevas colecciones es retroalimentado constantemente en el

punto de venta con informacin oportuna de las tendencias actuales y las
preferencias de los clientes, mediante sistemas especializados de informacin
electrnica; la cual es cuidadosamente interpretada de acuerdo con lo que ha sido
exitoso en colecciones pasadas.

El ciclo en el diseo de las colecciones, conformado por las siguientes actividades:

bsqueda de tendencias, bosquejos, seleccin de materiales, fabricacin de
moldes, corte, pruebas de tallaje en modelos, costeo y aprobacin; es un proceso
muy gil comparado con el desarrollado por las marcas de alta costura.

El equipo de trabajo est conformando por gente joven la edad media de nuestros
empleados es de 26 aos.
El diseo de las colecciones es un proceso independiente para cadena.
Compras.

El grupo Inditex vincula a sus proveedores a sus polticas y estrategias, para lo

cual crearon una extranet privada en la cual cada proveedor tiene una clave de
acceso para consultar como empacar, etiquetar y cul es el reglamento que rige la
negociacin.
El grupo ha establecido dos centros de compras principales en Barcelona y Hong
Kong, los cuales generan beneficios de proximidad y costos respectivamente.
Aproximadamente el 50% de la tela que compran es en crudo, lo que permite
adaptar esta materia prima para diferentes colecciones cuando hay cambio de
estacin, haciendo ms flexible la cadena de abastecimiento.

Asociacin con los hilos conductores 5.

Manufactura 5.1

Otro alcance es la fabricacin interna como subcontratada por que le resulta ms

econmico haciendo una reduccin en la mano de obra y por ende en la
produccin, la fabricacin subcontratada es realiza ya por un outsourcing o
empresas especializadas en determina fabricacin de productos, puede que
resulte ms costosa, pero le va a generar una ventaja competitiva.
Inditex ha mantenido la capacidad de manufactura en Europa, aun cuando la
manufactura en Asia es ms barata Inditex se encuentra ms posicionada en
Europa debido a que la administracin de la cadena de suministro es ms
accesible logsticamente en este pas en el que la mayora de sus procesos
internos los conocen all que en Asa.

Cadena de Valor 5.2

Podramos decir que una de las caractersticas de las empresas maduras, como
los es el caso de Zara, en sectores calificados como maduros, es la gran
coincidencia que existe en cada fase de sus cadenas de valor fsicas, tanto en
cuanto a las actividades de cada fase de la cadena, como por lo que respecta al
peso relativo de cada una de ellas. En este tipo de empresas y de sectores se
podra decir que ya se tiene todo descubierto. Por esta misma razn, a medida
que las empresas y los sectores se califican como maduros, se va reduciendo la
importancia relativa de las actividades de apoyo. Esta empresa tiende a explotar
sus recursos mas slidos y aumentar lo ms posible el margen, el excedente
para lo cual habra que reducir el tamao de todos los dems componentes del
proceso.

La informacin 5.3

La relacin con los proveedores depende de Internet, pero las tiendas no venden a
travs de la web.

En el ltimo ejercicio fiscal, el correspondiente al ao 2001, la cifra de negocio del

Grupo Inditex alcanz los 3.249,8 millones de euros, lo que supone un crecimiento
del 24% frente al ejercicio anterior. Cul es el secreto del xito? Fuentes de la
compaa responden: 'El modelo de negocio, en el que la flexibilidad para
adaptarse a los cambios del mercado y la rapidez para atender a sus demandas
son las caractersticas bsicas, con el apoyo de las nuevas tecnologas, que
aportan agilidad'. Este proyecto empresarial, nacido de la mano del gallego
Amancio Ortega cuando abri la primera tienda en 1975, se refleja en una
estructura en la que, por una parte, la corporacin ofrece servicios a las seis
cadenas que forman el grupo (Zara, Pull & Bear, Massimo Dutti, Bershka,
Stradivarius y Oysho); y por otra parte, cada una disfruta de una gran autonoma
en cuanto a la gestin del negocio. Actualmente, todos los departamentos y
actividades de Inditex estn vinculados con las tecnologas de la informacin
-diseo, fabricacin, logstica y atencin al cliente, entre otras-, ya que la cadena
de suministro, que mueve unos 90 millones de prendas al ao, est totalmente
automatizada. Por eso, los 26.724 empleados tienen que recibir formacin para su
manejo cuando entran a formar parte de las filas de Inditex. El seguimiento de
cada pedido de artculos que se dirige a una tienda se hace a travs de un
programa informtico, diseado por el departamento de administracin y sistemas,
y que es gestionado por los departamentos de logstica de cada una de las
cadenas. Con la expansin de Internet en el mundo de la industria, Inditex
descubri una nueva herramienta para agilizar sus comunicaciones con los
proveedores externos. 'La puesta en marcha en 1998 de una extranet privada fue
fundamental para poder soportar el crecimiento exponencial del nmero de tiendas
y prendas gestionadas', explican. A travs de esta red privada montada sobre
Internet los proveedores llegan a mltiples informaciones que facilitan su trabajo,
como las normas que deben de seguir para realizar el embalaje o el etiquetado.
Ese mismo ao, en 1998, se cre el departamento de Internet de Inditex, con el
objetivo de disear una web corporativa y una pgina por cada una de las distintas
cadenas del grupo. Actualmente, un equipo de seis personas vigila la buena
marcha de www.inditex.es y da las pautas al resto. Todas las necesidades que
engloba el rea de Internet son cubiertas por la propia infraestructura tecnolgica
del grupo, a travs de su departamento de administracin y sistemas. Inditex
intenta subcontratar lo menos posible las actividades relacionadas con la gestin
de la empresa. Por eso, en el caso de los equipos informticos se ha llegado a
una frmula conocida en los pases anglosajones como el housing. Esta solucin
permite tener sistemas informticos propios a los que nadie ajeno a la compaa
puede acceder, pero situados en un espacio alquilado a otra empresa que ofrece
las condiciones adecuadas para su estancia.

Estrategias y mtricas de desempeo propuestas en

instalaciones 6.

La cultura corporativa de los miembros de Inditex es algo que merece ser

resaltado antes o despus, lo mismo que la figura del comercial. Todos nos
preguntamos cmo Inditex consigue localizar las tendencias actuales? y, en gran
parte, la respuesta a la pregunta nos deja a los comerciales como hbiles enlaces
entre las tiendas y los diseadores.

En las tiendas los encargados se comunican con los comerciales de Inditex y son
quienes detectan los deseos de los consumidores a partir de las ventas y de lo
que ven mientras la gente compra. Estos datos son una de las claves para el
dinamismo de la empresa a la hora de adaptarse al mercado. Los comerciales los
estudian y en una constante labor junto al diseador le informan de todo cuanto
procede en ese momento para que ste sepa qu es lo que se est demandando.

Qu se agota el rosa en Tokio, Madrid o Nueva York, ellos saben al da que

tendrn que impulsar ms este color. Y as con el resto de modas. Despus sus
diseos pasarn por las patronistas para lograr adecuarlos a un estilo cmodo y
apto para el pblico. Cuando se hayan aprobado acabarn en la fbrica para
seguir avanzando pasos de cara al producto final.

La distribucin de la planta donde estn trabajando estos profesionales tiene una

larga hilera de mesas unidas en el centro de la sala en el cual estn situados los
comerciales, con los diseadores a los lados y los patronistas al final de la misma.
Ese mismo piso se divide en Zara mujer, Zara hombre y Zara home.

Observando su mercado internacional y la manera en como zara se expande a la

vanguardia y no apartndose de las tendencias actuales y culturales; creemos que
la ampliacin de sus instalaciones en el continente americano seria algo que no
slo traera millonarias ganancias a la empresa, sino que tambin traera mas
generacin de empleo al continente y al pas. La posibilidad de que muchos
ciudadanos sean dueos y gerentes de tiendas, y que mucha poblacin tenga un
puesto fijo con todas las prestaciones sociales.

Pensamos en por qu no abrir micro tiendas zara en municipios o reas de

poblacin considerable? Esto traera ms cobertura, dado que es mucha la urbe
que no tiene acceso a ropa exclusiva.

Con la ayuda de los mtodos de ubicacin esto no seria un imposible, ya que de

seguro los resultados mostraran una demanda impulsora a estos proyectos.
 INSTALACIONES

Recordemos que Zara es una empresa de moda internacional que pertenece al

grupo INDITEX uno de los mayores grupos de distribucin del mundo y
completamente organizada sus aos de experiencia en el mercado a servido de
pilares los cuales con organizacin y desempeo hoy en da cuenta con ms de
4.500 establecimientos en 73 pases y su sede social est en Arteixo, La Corua,
Espaa.

La primera tienda Zara abri en 1975 en La Corua, lugar en el que inici su

actividad el Grupo y en el que se ubican los servicios centrales de la compaa a
da de hoy. Durante los diez aos siguientes, la cadena se extiende rpidamente
por toda Espaa y en 1985 se crea INDITEX como cabecera del grupo de
empresas.

El corazn de esta operacin est en las nuevas oficinas centrales de Inditex en

las afueras de La Corua, All trabaja personal capacitado y con amplia
experiencia en idiomas para hacer con los gerentes de tienda de cuatro
continentes, solicitando e interpretando informacin de lo que los clientes estn
comprando y de lo que demandan, cada continente ciudad o capital donde
encontremos un almacn de Zara.

1- La ubicacin geogrfica de la compaa es algo normal pero ellos pensaron

en una parte de estuvieran cerca a los puertos de la Corua como el
Puerto de A Corua donde son aproximadamente 15 km, de distancia o 20
minutos de desplazamiento de all es posible el envi y llegada de materias
primas productos de consumo y envi de prendas terminadas
2- La ubicacin de las tienda en zonas de alto impacto a nivel cultural, social,
econmico y de moda Zara deslumbra con sus tiendas a nivel mundial
donde se hace sentir a sus clientes en una pasarela internacional con el
alto conocimiento de la marca en todo el mundo.

3- En torno a las tiendas tambin se sabe que los establecimientos son

propios y que no hay costos de arrendamientos, esto hace que las
ganancias de las prendas sea mayor y que da a da se valorice la finca
raz donde estn ubicadas las tiendas a continuacin unos ejemplos de los
puntos de referencia y mejores establecimientos a nivel mundial.

Las tiendas mejor consideradas y valoradas de Zara en el mundo son:

1.- Tokio, en Ginza uno de los destinos de moda ms importantes a nivel

mundial
2.- San Petersburgo en el edificio Mertens House
3.- Pars en la calle Saint Honor
4.- Atenas en la calle Coral en un edificio de estilo neoclsico
5.- Salamanca y es la obra de rehabilitacin ms grande de Zara con su
cpula de 22 m altura
6.- Barcelona en Carret Pelat junto a la plaza de Catalua y las Ramblas
fue una de las primeras de Barcelona
7.- Izmir, Turqua
8.- Londres en Regent Street su primera tienda en Londres
9.-Sanghai en Sanghai Times Square
10.- Miln con 4.000m2 una de las ms grandes
4- La tienda nmero 5.000 de Zara, que la compaa inaugur, es la
primera tienda eco-eficiente. Este nuevo establecimiento es el primero en
desarrollar el 'Plan de Sostenibilidad' del Grupo Inditex, que pretende
ampliar a todas las tiendas del grupo, de ahora en adelante todas las
tiendas mantendrn el mismo sistema de desarrollo sostenible y eficacia
energtica.

Este nuevo Sistema desarrolla un sistema ecolgico que permite utilizar un

"30% menos de energa" que en una tienda habitual y permite ahorrar un
70% el consumo del agua. Adems, reduce en 200 las emisiones de CO2
(Son dos gases generados por la combustin de hidrocarburos y otros
compuestos orgnicos. Monxido de Carbono - muy txico) al ambiente.
Asimismo, la iluminacin permite recoger la luz del da para despus
utilizarla en la nocturna y evitar as la contaminacin lumnica.

Materiales Ecolgicos

Todos los materiales utilizados son 'ecolgicos' y respetan el ambiente,

desde las bolsas, que utilizan material reciclado, a la madera utilizada para
la construccin y renovacin del edificio.

Asimismo, el edificio cuenta con un control remoto para asegurar que se

mantenga siempre la misma temperatura y sosteniendo el gasto realizado,
en esta la 'tienda sostenible' Sin embargo, ha declarado que esta es la
primera que contiene "todo el plan" y la de mayores dimensiones. El
objetivo del grupo es conseguir que el 100% de las tiendas del grupo Inditex
sean 'ecolgicas' en el ao 2020.
 Estrategias

1- Mantener el modelo tradicional de las tiendas y mejorar circunstancialmente

en el campo ecolgico donde se puedan crear bolsa exclusivas de las
tiendas donde se pueda ir de compras con la misma y con esta recibir
puntos o bonos canjeables para futuras compras. Sistema de
reaprovechamiento

Estos bonos de descuentos se podran dirigir a una fundacin de Madres

Cabeza de Hogar o Nios Afectados por Terceros.

2- Las tienda deben seguir siendo propiedades completamente propias y

mantener el estilo de moda en el ambiente ofrecer siempre los mejores
descuentos y hasta llegar hacer alianzas comerciales con la competencia
de semanas completas de promociones intercaladas para mantener
ganancias en todos los almacenes de una misma calle o centro comercial
Sistema de Competencia sana Remunerativa

3- Podra implementarse el Sistema a Domicilio donde los clientes compren

On-line y se haga llegar la mercanca a los lugares de trabajo, oficinas,
hogares o casas de descanso donde se envi dos o tres tallas de producto
el pago seria por transaccin electrnica esto para evitar la ida de los
compradores con poco tiempo o un evento social inesperado o de
emergencia.
4- Estrategia Prendas al Gusto El comprador en su tienda de confianza
podra solicitar el servicio de Sastre para que de la puntada final a esa
prenda que le gusta tanto, este servicio seria casi inmediato o si es de gran
trabajo se haran los ajustes a la prenda y luego llevado a un domicilio
registrado por el cliente.
 EN EL TRANSPORTE

Los gestores de tienda de Espaa y del sur de Europa realizan los pedidos dos
veces por semana, a las 15.00 h. los mircoles y a las 18.00 h. los sbados, y las
restantes zonas del planeta los realizan a las 15.00 h. los martes y a las 18.00 h.
los viernes. Estos plazos se tienen que respetar estrictamente; si una tienda de
Barcelona no realiza el pedido el mircoles, tiene que esperar hasta el sbado.

La gestin de los pedidos sigue este mismo estricto ritmo. Un almacn central en
La Corua prepara los envos para cada tienda, por lo general de noche. Una vez
cargados en el camin, las cajas y los transportadores de ropa se envan a un
aeropuerto cercano o por carretera directamente a las tiendas europeas. Todos los
camiones y fletes areos de conexin se rigen por horarios establecidos como una
lnea de autobs con el fin de ajustarse a los pedidos que dos veces a la semana
realizan las tiendas. Los envos llegan a la mayor parte de las tiendas europeas en
24 horas; a las tiendas de Estados Unidos en 48 horas y a las tiendas japonesas
en 72 horas, por lo que los gerentes de tienda saben con exactitud cundo llegar
cada envo.

Cuando los camiones llegan a los puntos de venta, el rpido ritmo contina. Como
todos los artculos han sido etiquetados con el precio con antelacin, y la mayor
parte de ellos se envan colgados en transportadores, los gerentes de tienda
pueden ponerlos a la venta tan pronto como los reciben, sin tener que plancharlos.
La necesidad de control en esta etapa es mnima debido a que los envos son un
989% precisos con menos de un 05% de mermas. Por ltimo, debido a que los
clientes habituales saben exactamente cundo llegan los envos con nueva
mercanca, visitan las tiendas con mayor frecuencia esos das.

Este ritmo incesante y transparente alinea a todos los integrantes de la cadena de

suministro de Zara. Gua las decisiones diarias de los gerentes, cuyo trabajo
consiste en asegurarse de que nada obstaculiza la gil respuesta de la totalidad
del sistema. Refuerza la produccin de prendas en pequeos lotes, a pesar de
que lotes ms grandes reduciran los costes. Valida la poltica de la compaa de
realizar dos envos cada semana, a pesar de que envos menos frecuentes
reduciran los costes de distribucin. Justifica el transporte de los productos por
aire y camin, a pesar de que el barco y el tren reduciran los gastos de transporte.
Asimismo, proporciona una base para enviar algunas prendas en perchas, a pesar
de que doblarlas en cajas reducira los gastos de flete.
Una decisin que contribuye al medio ambiente:

La flota de camiones de Zara, que transporta cada ao ms de 200 millones de

prendas, utiliza el 5% de combustible biodiesel. Esta medida permite reducir las
emisiones de ms de 500 toneladas de CO2 a la atmsfera.

En general el transporte de zara:

Transporte por carretera: 70%. 100 camiones semanales como promedio.

Transporte areo: 30%. Cinco cargueros semanales (importacin/exportacin).

Estrategias

1. Red flexible: Las decisiones de la cadena de suministro y de produccin

afectan a la economa del transporte. Por medio de una comprensin de
toda su red se deben evaluar y redisear las cadenas de suministro de
manera que los proveedores, productores, distribuidores y empresas de
retail estn alineados con las lneas ventajosas de fletes que permiten
reducir costos y mejorar el servicio.

2. Optimizar el cumplimiento de entrada: Asegurar que sus gastos de flete

sean adecuados. Exigir el cumplimiento de las guas de ruta para disminuir
los gastos no planificados de transporte.

3. Fijar presupuestos y medir el progreso: Como se dice habitualmente, si no

lo puedes medir, no lo puedes administrar ni controlar. Se debe comprender
el presupuesto de transporte y administrar con mucho cuidado. Realizar
controles considerando lneas, tasas, servicios y modos e incluir
indicadores claves de performance (KPIS). Una administracin cuidadosa
garantiza una mejor visibilidad de la red a medida que ocurren los cambios.

4. Aunque parezca lgico que cada empresa tenga detallados todos sus
gastos, muy pocas organizaciones tienen claridad de sus costos de
transporte en su cadena de suministros -costos de ingresos y egresos entre
plantas, de plantas a centros de acopio y de plantas a aduanas, entre otros.
Lo primordial es establecer una estrategia de visualizacin detallada de
 gastos de trasporte, si no sabemos cunto gastamos ni en qu partes del
proceso se pueden reducir los costos, menos podremos disminuir
ptimamente los gastos.

LOS INVENTARIOS EN INDUSTRIAS ZARA-INDITEX

Por el nmero de tiendas que maneja Zara en el mundo, distribuidas 822 en

Europa y 200 en Amrica, Japn y Oriente Medio, es importante mantener unos
niveles de inventarios ptimos, los cuales son manejados por diferentes formas de
mercadeo y distribucin.

Factores a tener en cuenta.

- Ventas al por menor.

- Inventarios semanales en varios puntos de venta.

- Producciones pequeas.
- Un mnimo de Stock.

- Producciones flexibles al cambio.

- Alta Rotacin de inventarios.

- Mayor lanzamiento de colecciones al ao frente a la competencia.

Zara como compaa maneja todo tipo de informacin para innovar y garantizar un
mercado acorde con la necesidad de cliente de hoy y adelantarse a tener el
inventario en sus tiendas de acuerdo a las tendencias.

Estrategias:

Una de las estrategias utilizadas por Zara es cambiar cada semana en sus
tiendas los diseos, con el fin de que el cliente sienta que es la nica oportunidad
de adquirir este producto, es por eso el manejo de pequeas producciones, stocks
mnimos y alta rotacin de inventarios.

Otra estrategia es el constante monitoreo de las tendencias que hay en el

mercado del mundo, y para ello cuentan con personal viajando constantemente.
Con esto buscan estar un paso adelante frente a la competencia y as lograr tener
los inventarios necesarios en sus tiendas cuando se haga el lanzamiento de las
diferentes colecciones.

Pero sin duda uno de los xitos de Zara, es la relacin que tiene con sus
proveedores, con los que crean alianzas, pues Zara disea estrategias en las
cuales busca solicitar su materia prima con mayor tiempo y esto hace que maneje
mejores precios de las mismas.

Con todo esto es importante manejar un tipo de inventarios que ayude a Zara a
consolidarse en el mercado y no correr riesgo que afecten la rentabilidad de sus
productos.
 Es importante saber cuanto tiempo debe durar un inventario en cada una de
las tiendas, que estrategia de mercadeo se debe manejar para no almacenar
durante mucho tiempo estos inventarios y hacer reprocesos o devoluciones a los
almacenes de origen o centros de distribucin.

Por lo cual cada producto debe tener una segunda estrategia de venta si la
primera opcin no dio los resultados esperados, esto debe ser analizado
previamente y antes de lanzar el producto al mercado.

Frente al cliente se deben hacer promesas de servicio cumplibles, que no

afecten la imagen y rentabilidad de la compaa, dar un tiempo de entrega real o
dar opcin de venta con el inventario disponible, por eso un asesor debe tratar de
vender el producto que esta con entrega inmediata, el cual en su momento es el
que esta dando la mejor ganancia por estrategia de mercadeo. Y es un producto
que posiblemente no se tendr que devolver al sitio de origen o en un futuro darlo
a menor costo.

Los inventarios se deben controlar continuamente en cada punto y saber

que tendencia y aceptacin ha tenido frente al cliente, de acuerdo a este anlisis
se debe determinar si es necesario re direccionar la distribucin, con el fin de que
el producto no se estacione y perder la oportunidad de venta en otro punto,
aunque esto genere un sobrecosto a la larga puede impactar menos si se deja que
crezca el nivel de inventarios, esta decisin debe ser tomada por el rea de
mercadeo y financiera, o de lo contrario se debe determinar una estrategia para
salir del producto y no dejar que se vuelva un producto obsoleto.