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Bases PNC 2017 para Web PDF
Bases PNC 2017 para Web PDF
Presentacin 5
Anexos
Anexo 1 Instrucciones para preparar el Informe de Postulacin 141
Anexo 2 Informacin General de la Organizacin 144
Anexo 3 Trmino de Aceptacin 146
Anexo 4 Miembros del Comit de Gestin de la Calidad 147
Anexo 5 Ficha de Inscripcin 148
Las herramientas e instrumentos del Premio son revisados y actualizados por el Centro
de Desarrollo Industrial de la Sociedad Nacional de Industrias, Secretara Tcnica del
Comit de Gestin de la Calidad con el apoyo de las partes involucradas.
1. Objetivos
a. Promover la gestin integral de la calidad en las organizaciones peruanas, a travs
de la utilizacin del Modelo de Excelencia en la Gestin del Premio Nacional a la
Calidad.
b. Promover la autoevaluacin con base en los criterios del Modelo de Excelencia
en la Gestin del Premio Nacional a la Calidad.
c. Reconocer pblicamente los logros de aquellas organizaciones del pas que
demuestren haber implementado exitosamente el Modelo de Excelencia en la
Gestin.
d. Promover el intercambio de experiencias en la aplicacin del Modelo.
e. Promover una cultura de calidad y buen desempeo en la sociedad peruana, a
fin de elevar su calidad de vida.
3. Participantes
Pueden postular al Premio Nacional a la Calidad, organizaciones privadas, pblicas
o mixtas, legalmente establecidas y ubicadas en el territorio peruano. Tambin
podrn postular Unidades de Negocio Independientes.1
4. Beneficios
Todas las organizaciones se pueden beneficiar con el uso del Modelo y con la
postulacin al Premio.
5. Categoras
El Premio Nacional a la Calidad se otorga a empresas u organizaciones, en las
siguientes categoras:
a. Produccin
Grandes: Facturan ms de US$ 30000,000 anuales o tienen
ms de 500 trabajadores
Intermedias: Facturan hasta US$ 30000,000 anuales
Medianas y Pequeas: Facturan hasta US$ 10000,000 anuales
b. Comercio y Servicios
Grandes: Facturan ms de US$ 30000,000 anuales o tienen
ms de 500 trabajadores
Intermedias: Facturan hasta US$ 30000,000 anuales
Medianas y Pequeas: Facturan hasta US$ 10000,000 anuales
c. Sector Pblico
Grandes: Facturan ms de US$ 30000,000 anuales o tienen
ms de 500 trabajadores
Intermedias: Facturan hasta US$ 30000,000 anuales o tienen
ms de 100 y menos de 500 trabajadores
Medianas y Pequeas: Facturan hasta US$ 10000,000 anuales o tienen
hasta 100 trabajadores
c. Mencin Honrosa
Se podrn otorgar tambin Menciones Honrosas a organizaciones que
habiendo postulado o participado en procesos de autoevaluacin validados
por la Secretara Tcnica tengan desempeos destacados que no les permitan
alcanzar los reconocimientos mencionados en los puntos precedentes.
8. Cronograma
El proceso de evaluacin y seleccin de ganadores se desarrollar con el siguiente
cronograma:
9. Cuotas de Participacin
a. Cuota de Inscripcin:
Organizaciones Grandes S/. 15,100 (*)
Organizaciones Intermedias S/. 7,800 (*)
Organizaciones Medianas y Pequeas S/. 3,000 (*)
c. Gastos:
La organizacin postulante pagar adicionalmente los gastos correspondientes
al traslado de evaluadores para la visita a las organizaciones. Tal gasto
incluir: transporte por va area, estada, viticos, seguros, movilidad, etc.
Secretara Tcnica
La Secretara Tcnica tiene a su cargo el planeamiento y la ejecucin del proceso
del Premio Nacional a la Calidad. Se encarga de preparar toda la documentacin
tcnica y de soporte y conforma los equipos de evaluacin. Durante el proceso
de evaluacin la Secretara Tcnica realiza el seguimiento de las diversas fases
de la evaluacin y acta como enlace entre los equipos evaluadores, el Consejo
Evaluador y la organizacin postulante, y opinar y asesorar tanto a los equipos
evaluadores como al Consejo en la toma de decisiones.
Equipos Evaluadores
Los equipos evaluadores se encargan de revisar y evaluar los Informes de
Postulacin y redactar los Informes de Retroalimentacin a los postulantes.
Estn integrados por evaluadores designados por la Secretara Tcnica con base
en el resultado de los cursos de formacin y el desempeo en evaluaciones
anteriores. Podr incorporarse tambin a evaluadores internacionales que
tengan el respaldo de Oficinas Administradoras de Premios Nacionales a la
Calidad.
El Consejo Evaluador, est facultado para retirar los premios otorgados a las
organizaciones que no cumplan los compromisos contrados o que se compruebe
con posterioridad a la premiacin que proporcionaron informacin falsa o
que tengan conductas contrarias a los principios y valores de una gestin de
excelencia, que los haga perder su condicin de organizacin modelo.
b. Proceso de Evaluacin
Evaluacin de Consenso
(24 de mayo al 16 de junio)
Finalizada la evaluacin individual, la Secretara Tcnica comunicar a los
miembros de cada equipo el nombre del lder y los integrantes, los cuales
realizarn la evaluacin de consenso. El lder del equipo evaluador entregar a
la Secretara Tcnica el resultado del consenso incluyendo la recomendacin o
no de la visita.
Visitas a organizaciones
(21 de junio al 16 de julio)
La Secretara Tcnica teniendo en cuenta los informes de los diferentes equipos
define qu postulantes sern visitados. La coordinacin de la fecha la realizar
el Lder del Equipo con la organizacin postulante con conocimiento de la
Secretara Tcnica.
Se debe tener en cuenta que slo se podr incrementar un 20% del puntaje total
obtenido en consenso, no obstante se reducir el puntaje sin lmite en todos los
aspectos no verificados.
Notificacin a Ganadores
(22 de agosto)
Los ganadores sern notificados en forma confidencial por la Secretara
Tcnica el da 22 de agosto a fin de que participen en la Ceremonia de Premiacin
de la Semana de la Calidad. Los ganadores estn obligados a mantener en
absoluta reserva la informacin antes del anuncio pblico que realiza el Comit
de Gestin de la Calidad.
Premiacin
(2 al 6 de octubre - Semana de la Calidad)
El Premio ser entregado a las organizaciones ganadoras en cada categora en
ceremonia pblica, en la cual debern realizar una breve presentacin de su
experiencia de acuerdo a las pautas que seale la Secretara Tcnica.
3. Difusin de resultados
El Comit de Gestin de la Calidad, difundir los resultados de la premiacin, a travs
de los medios de comunicacin de las instituciones miembros.
5. Inscripcin y postulacin
La inscripcin y postulacin se realiza en la Secretara Tcnica del Comit de Gestin
de la Calidad:
6. Generalidades
Las situaciones no contempladas sern determinadas por el Consejo Evaluador.
Las decisiones del Consejo Evaluador son inapelables y contra ellas no procede
recurso alguno.
1. Liderazgo
2. Estrategia
3. Clientes
4. Medicin, Anlisis y Gestin del Conocimiento
5. Personal
6. Operaciones
7. Resultados
Perfil de la Organizacin
En la parte exterior del grfico se incluye el Perfil Organizacional, el que establece el
contexto en el cual opera la organizacin y sus relaciones clave de trabajo; adems
define cmo los retos estratgicos, son tomados como gua para el desempeo
organizacional del Sistema de Gestin.
Sistema
El sistema, representado en la parte central del grfico, est conformado por seis de
los siete Criterios del Modelo y describen la organizacin, sus operaciones y los
resultados. El Liderazgo (Criterio 1), la Estrategia (Criterio 2) y los Clientes (Criterio 3),
constituyen la triada del Liderazgo; la misma que enfatiza la importancia del lideraz-
go sobre las estrategias y clientes y cmo la direccin debe identificar oportunidades
futuras para la organizacin.
El Personal (Criterio 5), las Operaciones (Criterio 6) y los Resultados (Criterio 7), de-
finen la triada de los resultados. El personal de la organizacin y los procesos clave ll-
evan a cabo el trabajo de la organizacin que genera los resultados de desempeo.
Todas las acciones que se tomen se reflejan en los resultados del negocio: el
conjunto de resultados de desempeo en clientes, los financieros y los operacionales,
as como tambin los resultados del personal y aquello relacionado con la responsabili-
dad pblica.
Los 11 Valores Esenciales y Conceptos constituyen la base para el diseo de los cri-
terios del Modelo y estn incorporados en las organizaciones de alto desempeo.
Sub-criterios
Hay 17 Sub-criterios, cada uno focalizado sobre un requerimiento mayor. Los ttulos y
el valor en puntos de cada uno se dan en la pgina 34. El formato de un Sub-criterio se
muestra en la pgina 36.
reas a abordar
Los Sub-criterios consisten en una o ms reas a abordar. La organizacin debera brin-
dar sus respuestas a los requerimientos especficos de estas reas.
La
vista externa (Cmo lo ven sus clientes y otras partes interesadas?
La
vista interior (Cun eficientes y eficaces son sus operaciones?) y
La vista futura (Est su organizacin aprendiendo y creciendo?)
Cmo
la organizacin debera estar estructurada.
Que la organizacin tenga o no departamentos para planificacin, tica, calidad
u otras funciones.
Que
diferentes unidades en su organizacin deban ser gestionadas de
determinada manera.
Tales aspectos difieren entre las organizaciones y pueden modificarse cuando las
necesidades y las circunstancias lo requieran.
Perspectiva de Sistemas
Liderazgo visionario
Excelencia Orientada al cliente
Valoracin de las Personas
Aprendizaje Organizacional y agilidad
Enfoque en el xito
Gestin de la innovacin
Gestin basada en Hechos
Responsabilidad Social
tica y Transparencia
Entrega de Valor y Resultados
Perspectiva de Sistemas
Una perspectiva de sistemas significa gestionar todos los componentes de su
organizacin como un todo unificado para lograr su misin, el xito continuo y la
excelencia en el desempeo.
Sntesis significa mirar a su organizacin como un todo e incorpora atributos clave del
negocio, incluyendo sus competencias esenciales, objetivos estratgicos, planes de
accin y sistemas de trabajo. Alineacin significa utilizar vnculos organizacionales claves
para asegurar la consistencia de planes, procesos, mediciones y acciones. La integracin
se construye sobre la alineacin, para que los componentes individuales de su sistema
de gestin de desempeo operen en una forma totalmente interconectada, unificada y
beneficiosa para todos a fin de producir los resultados esperados.
Liderazgo Visionario
Los miembros de la alta direccin de su organizacin deben establecer una visin, crear
un enfoque en el cliente, demostrar valores y tica organizacionales claros y visibles, y
establecer altas expectativas para el personal. La visin, valores y expectativas deben
balancear las necesidades de todas sus partes interesadas. Sus lderes deben asegurar
tambin la creacin de estrategias, sistemas y mtodos para construir conocimiento y
capacidades, estimular la innovacin, exigir responsabilidad, conseguir excelencia en el
desempeo, y asegurar de ese modo el xito organizacional continuo.
Los valores y estrategias que definen los lderes deben guiar todas las actividades y
decisiones de la organizacin. Los miembros de la alta direccin deben inspirar y alentar
a todo el personal a contribuir, a desarrollar y aprender, a ser innovadores y a aceptar
el cambio. Los miembros de la alta direccin deben ser responsables ante el rgano de
gobierno de la organizacin por sus acciones y desempeo y el rgano de gobierno debe
ser responsable en ltima instancia ante todas sus partes interesadas por la tica, ac-
ciones y desempeo de la organizacin y de los miembros de su alta direccin.
Los miembros de la alta direccin deben servir como modelo a seguir por su
comportamiento tico y compromiso personal al planear, proporcionar un ambiente de
apoyo para la innovacin, comunicar, entrenar y motivar al personal, desarrollar futuros
lderes, revisar el desempeo organizacional y dar reconocimiento a los miembros de su
personal. Como modelos a seguir, pueden reforzar la tica, los valores y las expectativas
al construir liderazgo, compromiso e iniciativa en toda la organizacin.
Una organizacin orientada al cliente aborda no slo las caractersticas del producto
y servicio que cumplen con los requisitos bsicos del cliente sino tambin aquellas
caractersticas nicas que diferencian a los productos y servicios de la oferta de la
competencia. Diferenciaciones como estas pueden ser basadas en ofertas innovadoras,
combinaciones de ofertas de productos y servicios, precio, personalizaciones de ofertas,
mecanismos de acceso mltiples, respuesta rpida o relaciones especiales.
La excelencia orientada al cliente es, por lo tanto, un concepto estratgico. Est dirigida
hacia la adquisicin, retencin y lealtad del cliente, mayor reconocimiento de la marca, el
aumento de participacin de mercado y el crecimiento. Demanda agilidad y sensibilidad
constante hacia requisitos cambiantes y emergentes del cliente y mercado y a los
factores que impulsan el compromiso, prestar mucha atencin a su voz, anticipar
cambios en el mercado y desarrollar una cultura enfocada en el cliente.
Para lograr sus objetivos generales, las organizaciones exitosas construyen alianzas
internas y externas con personas y con otras organizaciones. Las asociaciones internas
podran incluir cooperacin entre los trabajadores y la administracin. Formar
asociaciones internas podra tambin implicar crear relaciones en red entre personas a
travs de unidades de trabajo y lugares o entre empleados y voluntarios para mejorar la
flexibilidad, capacidad de respuesta e intercambio de conocimiento.
Las alianzas externas podran ser con clientes, proveedores y organizaciones educativas
o comunitarias. Todas estas personas pueden contribuir al xito continuo de su
organizacin.
El aprendizaje organizacional puede dar como resultado (1) mayor valor a los clientes a
travs de nuevos y mejores productos y servicios al cliente; (2) el desarrollo de nuevas
oportunidades de negocio; (3) el desarrollo de nuevos y mejores procesos o modelos
de negocio; (4) reduccin de errores, defectos, desperdicios y costos relacionados; (5)
mejor capacidad de respuesta y desempeo de tiempo de ciclo; (6) mayor productividad
y eficacia en el uso de todos sus recursos; (7) mejor desempeo en cumplir las
responsabilidades sociales de su organizacin; y (8) mayor agilidad en gestionar el
cambio y la disrupcin.
Todos los aspectos del desempeo en el tiempo son ahora ms crticos, y el tiempo de
ciclo es una medida clave de proceso. Otros importantes beneficios pueden derivarse
de este enfoque en el tiempo; las mejoras de tiempo a menudo impulsan simultneas
mejoras o cambios en sus sistemas de trabajo, organizacin, calidad, costo, integracin
de cadena de suministro, productividad y xito continuo en una economa desafiante.
Enfoque en el xito
Asegurar el xito de su organizacin ahora y en el futuro requiere entender los factores
que afectan a su organizacin y al mercado en el corto y largo plazo.
Gestin de la Innovacin
Innovacin significa hacer cambios significativos para mejorar productos, servicios,
programas, procesos, operaciones y modelo de negocio de su organizacin con el
objeto de crear nuevo valor para las partes interesadas. La innovacin debe conducir
a su organizacin a nuevas dimensiones de desempeo. La innovacin requiere un
entorno propicio, un proceso para identificar oportunidades estratgicas, y la bsqueda
de riesgos inteligentes. La innovacin y la mejora continua son conceptos diferentes,
pero complementarios. Las organizaciones exitosas usan ambos enfoques para mejorar
el desempeo.
La innovacin puede surgir de adaptar las innovaciones de otros sectores para lograr un
avance en su organizacin. Se base en el conocimiento acumulado de su organizacin
y su personal y las innovaciones de los competidores. Puede involucrar la colaboracin
entre personas que normalmente no trabajan juntas y estn en diferentes partes
de la organizacin. Por lo tanto, la capacidad de difundir rpidamente y aprovechar
conocimientos nuevos y acumulados es fundamental para impulsar la innovacin
organizacional.
El anlisis implica extraer el mayor significado a partir de los datos e informacin para
apoyar la evaluacin, toma de decisiones, la mejora y la innovacin. Implica utilizar los da-
tos para determinar tendencias, proyecciones y relaciones de causa y efecto que podran
no ser evidentes de otra manera. El anlisis se usa para diversos fines, tales como planifi-
cacin, revisin del desempeo, mejora de operaciones, gestin del cambio, y para com-
parar su rendimiento con el de los competidores o con puntos de referencia de mejores
prcticas. Para facilitar el anlisis, los datos pueden necesitar ser acumulados desde
diversas fuentes. Los datos pueden necesitar ser segmentados por, como ejemplo,
mercados, lneas de productos y grupos de personal para obtener una comprensin ms
profunda.
Responsabilidad Social
Los lderes de su organizacin deben enfatizar las responsabilidades hacia el pblico y a
la necesidad de considerar el bienestar y beneficio social. Los lderes deben ser modelos
a seguir para su organizacin y su personal en la proteccin de la salud pblica, seguridad
y medio ambiente. Esta proteccin se aplica a cualquier impacto de las operaciones de
su organizacin, as como a los ciclos de vida de sus productos. Tambin, su organizacin
debe enfatizar la conservacin de los recursos y reduccin de desechos en la fuente.
La planificacin debe anticipar los impactos adversos de la produccin, distribucin,
transporte, uso y disposicin final de sus productos. La planificacin eficaz debe
reducir o evitar los problemas; proporcionar una respuesta directa si ocurren problemas;
y poner a disposicin la informacin y el apoyo necesarios para mantener conciencia,
seguridad y confianza pblica.
Su organizacin debe cumplir no solo todas las leyes y requisitos reglamentarios locales,
estatales y regionales sino tambin debe tratar estos y otros requerimientos relacionados
como oportunidades para sobresalir ms all del cumplimiento. Considerar el bienestar
y beneficio social significa liderar y apoyar dentro de los lmites de sus recursos los
Para una organizacin modelo, el liderazgo implica tambin influir en otras organizaciones,
privadas y pblicas y asociarse para estos fines.
tica y Transparencia
Su organizacin debe enfatizar el comportamiento tico en todas las transacciones
e interacciones. El rgano de gobierno de su organizacin debe exigir una conducta
altamente tica y supervisar su cumplimiento. Sus lderes deben ser modelos de
comportamiento tico y ejemplo para el personal.
Los criterios se
construyen en base
a valores esenciales
y conceptos.
P P. Perfil Organizacional
P.1 Descripcin Organizacional
P.2 Situacin Organizacional
1 1. Liderazgo 120
1.1 Liderazgo de la Alta Direccin 70
1.2 Gobierno y Responsabilidad Social 50
2 2. Estrategia
2.1 Desarrollo de Estrategias 45
85
3 3. Clientes
3.1 Voz del Cliente 40
85
4
4. Medicin, Anlisis y Gestin del Conocimiento
4.1 Medicin, Anlisis y Mejora del Desempeo Organizacional 45
90
5 5. Personal
5.1 Ambiente del Personal 40
85
6
6. Operaciones 85
6.1 Procesos de Trabajo 45
6.2 Eficacia Operativa 40
7. Resultados 450
7 7.1 Resultados de los Productos y Procesos
7.2 Resultados de la Orientacin hacia el Cliente
120
80
7.3 Resultados de la Orientacin hacia el Personal 80
7.4 Resultados del Liderazgo y Gobierno Organizacional 80
7.5 Resultados Financieros y de Mercado 90
N4. Las respuestas a los Sub-criterios son evaluadas considerando los requerimientos
de los Sub-criterios del Criterio, los factores del negocio clave presentados en el Perfil
Organizacional, la madurez de sus enfoques, la amplitud de su despliegue, la
fortaleza de sus procesos de mejora y los resultados referidos al Sistema de
Puntaje.
N5. Las Notas en los Sub-criterios tienen 3 objetivos: (1) Aclarar los trminos o
requisitos presentados en un Sub-criterio, (2) Dar instrucciones de cmo responder
los requisitos del Sub-criterio y (3) Indicar vnculos clave con otros Sub-criterios. En
todos los casos, la intencin es ayudar a responder a los requisitos del Sub-criterio.
N6. Con frecuencia, muchas preguntas son agrupadas bajo un mismo nmero (Ejemplo:
P.1 a. [3]). Estas preguntas estn relacionadas y no necesitan una respuesta
independiente, a excepcin de la primera pregunta resaltada en negrita. Esta
variedad de preguntas sirve como una gua para entender el significado completo de
la informacin que se requiere obtener.
Notas
N1. En las respuestas a 7.5 a.[1] las mediciones agregadas del retorno financiero
pueden incluir: el retorno sobre la inversin (ROI), los mrgenes operativos,
Las Notas tienen la rentabilidad o la rentabilidad por segmento de mercado o grupo de
los siguientes clientes. Las mediciones de viabilidad financiera pueden incluir: la
propsitos: liquidez, la relacin deuda capital, das de caja disponibles, utilizacin de
Aclarar los trminos activos y flujo de caja. Las mediciones deben relacionarse con las mediciones
y/o requerimientos financieras que se informan en 4.1 a.[1] y con los enfoques de gestin
Dar instrucciones financiera que se informan en el Sub-criterio 2.2. Para las organizaciones
y ejemplos para sin fines de lucro, medidas adicionales podran incluir el rendimiento con el
responder presupuesto, los fondos de reserva, reduccin de costos o ahorro, los
Indicar/ aclarar gastos administrativos como porcentaje del presupuesto, y el costo de la
vnculos importantes recaudacin en comparacin con los fondos recaudados
N2. Para las organizaciones sin fines de lucro, las respuestas podran incluir
medidas de donaciones o subvenciones y el nmero de nuevos programas
o servicios ofrecidos (7.5 a. [2]).
Los trminos en MAYSCULAS PEQUEAS estn definidos Requerimientos mltiples expresados como
en el Glosario de Trminos Clave preguntas individuales
a. Ambiente Organizacional
(1) Oferta de Productos Cules son los principales productos que ofrece su
organizacin? Cul es la importancia relativa de cada uno para el xito
de la organizacin? Qu mecanismos utilizan para entregar los productos o
servicios?
(2) MISIN, VISIN y VALORES Cules son su, MISIN, VISIN y VALORES
establecidos? Cules son las COMPETENCIAS ESENCIALES de su organizacin y su
relacin con su MISIN?
Notas:
Notas:
N1. Sus respuestas a las preguntas del Perfil Organizacional son muy importantes.
Establecen el contexto para entender su organizacin y su funcionamiento. Sus
respuestas a las dems preguntas del Modelo deben relacionarse con el contexto
de la organizacin que usted describe en este perfil. Sus respuestas a las preguntas
del Perfil Organizacional por lo tanto le permiten adaptar sus respuestas a todas
las dems preguntas a la singularidad de su organizacin.
N2. En el caso de las entidades del estado las competencias, campo de actuacin y
alcance de sus actividades lo define el marco jurdico y las normas legales que las
regulan. La explicacin y la comprensin de ese contexto es clave para entender
la forma en que operan.
N3. Oferta de productos y productos (P.1 a.[1]) se refiere a los bienes y servicios
que su organizacin ofrece en el mercado. Los mecanismos para la entrega de
los productos a los clientes finales o usuarios pueden ser directos o a travs de
representantes, distribuidores, colaboradores u otros canales de distribucin.
Organizaciones sin fines de lucro pueden referirse a su oferta de productos como
los programas, proyectos o servicios.
N4. Las competencias esenciales (P.1 a.[2]) se refieren a las reas de mayor experticia
de su organizacin. Las competencias esenciales de su organizacin son aquellas
capacidades estratgicamente importantes que son centrales para cumplir con la
N5. Las competencias esenciales (P.1 a.[2]) son un ejemplo de conceptos que estn
entretejidos a travs de los Criterios para garantizar un enfoque de sistemas a la
gestin del desempeo organizacional. Otros de tales conceptos son innovacin,
uso de datos e informacin para revisar el desempeo y crear conocimiento,
cambiar la preparacin y gestin.
N6. Los grupos y segmentos de trabajadores o del personal (incluyendo los sindicatos)
(P.1 a. [3]) pueden estar basados en tipo de empleo, relaciones de subordinacin,
naturaleza contractual, ubicacin (incluyendo teletrabajo), turnos, ambiente de
trabajo u otros factores.
N9. Para algunas organizaciones sin fines de lucro, las relaciones de gobierno y
relaciones directas podran incluir relaciones con las principales fuentes de
financiacin, como las agencias de concesin o fundaciones (P.1 b.[1]).
N10. Los clientes incluyen a los usuarios y potenciales usuarios de sus productos. Para
algunas organizaciones sin fines de lucro, los clientes pueden incluir a miembros,
ciudadanos contribuyentes, clientes destinatarios, y los beneficiarios, y segmentos
de mercado podran ser referidos como electores (P.1 b.[2]).
N11. Los grupos de clientes (P.1 b. [2]) pueden estar basados en expectativas, conductas,
preferencias o perfiles, comunes. Dentro de un grupo puede haber segmentos
basados en diferencias y aspectos comunes. El mercado de la organizacin puede
estar dividido en segmentos basados en lneas de productos, caracteres distintivos,
canales de distribucin, volumen de negocio, geografa u otros factores.
N12. Los requisitos de los grupos de clientes y segmentos de mercado (P.1 b. [2]) pueden
incluir la entrega oportuna, niveles bajos de defectos, proteccin al uso, seguridad,
descuentos, respuesta rpida, servicios de post-venta y servicios en diferentes
idiomas. Los requerimientos de los grupos de partes interesadas pueden incluir
comportamiento social responsable y servicio a la comunidad. Para algunas
organizaciones sin fines de lucro, estos requisitos tambin pueden incluir
reducciones de costos administrativos, servicios en el hogar, y una respuesta
rpida a las emergencias.
a. Ambiente competitivo
(1) Posicin Competitiva Cul es su posicin competitiva? Cul es su tamao y
crecimiento relativo en su industria o en los mercados que atiende? Cul es el
nmero y tipo de competidores que tiene su organizacin?
b. Contexto estratgico
(1) Cules son sus desafos y ventajas estratgicas clave respecto al
negocio, la responsabilidad social, la operacin y las personas?
Notas:
N1. Las organizaciones sin fines de lucro, con frecuencia actan tambin en un entorno
altamente competitivo. A menudo deben competir con otras organizaciones y
fuentes alternativas de servicios similares para asegurar recursos financieros y de
voluntarios, membreca, visibilidad en comunidades y atencin de los medios (P.2 a.)
N4. La mejora en el desempeo a travs del aprendizaje y la integracin (P.2 c.) es una
dimensin utilizada en el Sistema de Evaluacin, para evaluar la madurez de los
enfoques utilizados por la organizacin y su despliegue (Ver Glosario de Trminos
Clave). Esta pregunta est orientada a ayudar a la organizacin y a los evaluadores
a establecer un contexto general para su enfoque de mejora del desempeo.
El enfoque que use debera estar relacionado con las necesidades de su
organizacin. Los enfoques para mejora en el desempeo que son compatibles
con el esquema del Modelo pueden incluir la implementacin de un Sistema
de Lean Enterprise, la aplicacin de la metodologa Six Sigma, la utilizacin de
estndares ISO 9000 (ejemplo 9000 o 14000) o el empleo de otras herramientas
para la mejora de procesos y herramientas para innovacin. Un nmero creciente
de organizaciones han implementado procesos especficos para cumplir las metas
en innovacin de procesos y productos.
Propsito
Este Sub-criterio pregunta por las caractersticas clave y relaciones que forman el
ambiente organizacional. Su objetivo es establecer el contexto en que opera su
organizacin.
El perfil de su organizacin les da una visin interna crtica sobre los factores internos
y externos clave que le dan forma al ambiente operativo. Estos factores como la
misin, visin, valores, competencias esenciales, ambiente competitivo, y los desafos y
ventajas estratgicas, impactan la manera en que su organizacin opera y las decisiones
que toma. El perfil organizacional les ayuda a entender mejor el contexto en el que
operan; los requisitos clave para el xito actual y futuro del negocio; y las necesidades,
oportunidades y restricciones, impuestas a sus sistemas de gestin.
Comentarios
Entender su organizacin. El uso de trminos como visin, valores, misin y
competencias fundamentales vara dependiendo de la organizacin y algunas
organizaciones pueden no utilizarlos. Sin embargo, debera tener un claro
entendimiento de la esencia de su organizacin, por qu existe y a dnde quiere
llevarla su alta direccin en el futuro. Esta claridad permite tomar e implementar
decisiones estratgicas que afectan el futuro de su organizacin.
Propsito
Este Sub-criterio pregunta por el ambiente competitivo en el cual su organizacin opera,
incluyendo los desafos y las ventajas estratgicas clave. Igualmente pregunta cmo se
enfocan la mejora del desempeo, el aprendizaje y la innovacin. El objetivo es ayudar a
comprender los desafos organizacionales clave y su sistema para establecer y mantener
la ventaja competitiva.
Comentarios
Conocer a sus competidores. Entender quines son sus competidores, cuntos
tiene y sus caractersticas principales, es esencial para determinar su ventaja
competitiva en su industria y en su mercado. Las organizaciones lderes tienen
un entendimiento profundo de su entorno competitivo actual, incluyendo los
cambios clave que estn sucediendo, factores que afectan el desempeo diario y los
factores que podran impactar el desempeo futuro.
Sus costos operativos (por ejemplo los materiales, la mano de obra, las
ubicaciones geogrficas);
La expansin o reduccin de mercados;
Las fusiones o adquisiciones de su organizacin o de sus competidores;
(3) Crear una organizacin exitosa Cmo las acciones de los miembros de la
alta direccin expresan el xito de su organizacin ahora y en el futuro?
CMO los miembros de la alta direccin:
crean un entorno para la mejora del DESEMPEO organizacional, el
Notas: :
N1. Sus resultados de desempeo organizacional deben ser informados en los sub-
criterios 7.1-7.5. Los resultados relacionados con la eficacia del liderazgo y el
sistema de liderazgo deben ser informados en el sub-criterio 7.4.
N2. La visin organizacional (1.1 a.[1]), debe establecer el contexto para los objetivos
estratgicos y planes de accin, descritos en los Sub-criterios 2.1 y 2.2.
N3. Una organizacin exitosa (1.1 a.[3]), es capaz de abordar las necesidades actuales
del negocio y poseer la flexibilidad y la gestin estratgica para prepararse para
sus futuros negocios, mercados y entorno operativo. Lograr el xito futuro puede
requerir liderar cambios transformacionales en la estructura y cultura de su
organizacin. Se deben considerar tanto los factores internos como externos.
Los factores de xito ahora y en el futuro de su organizacin podran incluir la
idoneidad y cantidad del personal, disponibilidad de recursos, tecnologa,
conocimientos, competencias esenciales, sistemas de trabajo, instalaciones y
equipamiento. El xito ahora y en el futuro podra ser afectado por cambios en el
mercado y las preferencias del cliente, en los mercados financieros, y en el entorno
legal y regulatorio. En el contexto del xito continuo, el concepto de innovacin
y tomar riesgos inteligentes incluye tanto la innovacin tecnolgica como la
innovacin organizacional, para ayudar a su organizacin a tener xito en el futuro.
Una organizacin exitosa tambin asegura un entorno seguro para el personal y
otras partes interesadas clave. Una organizacin exitosa es capaz de abordar los
riesgos y oportunidades que surgen de consideraciones ambientales y el cambio
climtico.
N5. Las organizaciones sin fines de lucro que dependen de voluntarios para llevar a
cabo su trabajo, tambin deben incluir los esfuerzos para comunicarse e involucrar
a la fuerza de trabajo voluntaria (1.1 b.[1]).
N6. El enfoque de la alta direccin hacia la accin (1.1 b.[2]) considera la estrategia,
el personal, los sistemas de trabajo y los activos fsicos de su organizacin.
Esto incluye tomar riesgos inteligentes e implementar innovaciones o mejoras
cotidianas en la productividad, que pueden alcanzarse eliminando el desperdicio
o reduciendo tiempos de ciclo, los esfuerzos de mejora podran utilizar tcnicas
como Six Sigma y Lean. El enfoque de la alta direccin hacia la accin tambin
incluye las acciones necesarias para alcanzar sus objetivos estratgicos (2.2 a.
[1]) y pueden involucrar establecer planes de gestin del cambio para el principal
cambio organizacional o responder rpidamente a informacin significativa de los
medios de comunicacin social u otras entradas.
a. Gobierno organizacional
(1) Sistema de Gobierno Cmo su organizacin asegura el gobierno
responsable? CMO revisan y logran los siguientes aspectos CLAVE de su
sistema de GOBIERNO?
Responsabilidad
por las acciones de la alta direccin
Responsabilidad por los planes estratgicos
Responsabilidad Fiscal
Transparencia en las operaciones
Seleccin de los miembros del Directorio y declaracin de polticas para
ellos, cuando corresponda
Independencia y eficacia de las auditoras internas y externas
Proteccin de los intereses de las PARTES INTERESADAS y accionistas,
futuros; y
se preparan para estos impactos y preocupaciones de manera proactiva,
c. Responsabilidad social
(1) Bienestar Social Cmo consideran el bienestar social como parte de la
estrategia y de la operacin diaria? Cmo contribuyen al bienestar de sus
sistemas ambientales, sociales y econmicos?
(2) Apoyo a la comunidad Cmo apoyan y fortalecen en forma activa a sus
comunidades CLAVE? CMO las identifican y determinan reas para el
involucramiento organizacional, incluyendo las reas que aprovechan sus
COMPETENCIAS ESENCIALES? Cules son sus comunidades CLAVE? CMO la
alta direccin, en acuerdo con su PERSONAL, contribuyen al progreso de estas
comunidades?N
Notas: ta
N3. La revisin del desempeo y avance organizacional del Directorio, de ser el caso,
es abordado en 4.1 b. y (1.2 a.[1]).
N4. La transparencia en las operaciones del sistema de gobierno (1.2 a.[1]) debera
incluir los controles internos sobre los procesos de gobierno. Para algunas
empresas del sector privado y las organizaciones sin fines de lucro, un consejo de
un asesor externo puede proporcionar algunas o todas las funciones de la junta
directiva. Para las organizaciones sin fines de lucro que sirven como administradores
de los fondos pblicos, la administracin de esos fondos y la transparencia en las
operaciones son reas de nfasis.
N5. La evaluacin del desempeo de los lderes (1.2 a.[2]) puede estar sustentada
en revisiones de pares, revisiones de gestin del desempeo formales,
retroalimentacin formal e informal de encuestas e investigaciones del personal
y de otras partes interesadas.
N6. Organizaciones sin fines de lucro deben informar, en su caso, la forma en que
cumplen y superan los requisitos reglamentarios y legales y las normas que rigen
la recaudacin de fondos y presin poltica (1.2 b.[1]).
N7. Las mediciones o indicadores del comportamiento tico (1.2 b.[2]) pueden
incluir el porcentaje de miembros independientes del Directorio, medidas de las
relaciones con grupos de accionistas y no accionistas, instancias de incumplimientos
ticos y respuestas a los mismos, resultados de encuestas al personal sobre
percepcin del comportamiento tico de su organizacin, uso de lneas directas
para denuncias y resultados de revisiones y auditoras sobre el tema tico. Las
mediciones o indicadores de comportamiento tico tambin pueden incluir
evidencia de que se estn aplicando sistemas de seguimiento, polticas y
entrenamiento del personal para tratar los conflictos de inters; proteccin y uso
de datos sensibles, informacin y conocimiento generado a travs de sintetizar y
correlacionar estos datos; y el adecuado uso de fondos.
N8. Las reas de contribucin social apropiadas para 1.2 c. podrn incluir los esfuerzos
para mejorar el medio ambiente (por ejemplo colaborando para conservar el medio
ambiente o los recursos naturales); fortalecer los servicios de la comunidad local,
la educacin, la salud, y preparacin para emergencias; y mejorar las prcticas de
asociaciones comerciales, empresariales o profesionales.
Comentarios
El rol de la alta direccin. La alta direccin juega un rol central en el establecimiento
de valores y orientaciones, comunicando, creando y balanceando el valor para todas
las partes interesadas y creando un enfoque organizacional para la accin, incluyendo
el cambio transformacional en la estructura y cultura de su organizacin, cuando
sea necesario. El xito requiere una firme orientacin al futuro y un compromiso
con la mejora, la innovacin y la toma de riesgos inteligentes. De manera creciente,
esto requiere crear un ambiente para el empoderamiento, la agilidad, el cambio y el
aprendizaje.
Propsito
Este Sub-criterio analiza los aspectos clave de su sistema de gobierno, incluyendo la
mejora de los lderes y del sistema de liderazgo. Pregunta tambin cmo asegura que
cada uno de los integrantes de su organizacin se comporta legal y ticamente, cumple
sus responsabilidades sociales y apoya sus comunidades clave.
Comentarios
Gobierno organizacional. Los requerimientos de gobernabilidad organizacional
Criterio 2
a. Proceso de desarrollo de estrategias
(1) Proceso de Planificacin Estratgica CMO llevan a cabo ustedes su
planeamiento estratgico? Cules son los pasos CLAVE del proceso? Quines
son los participantes CLAVE? Cules son sus horizontes de planeamiento de
corto y largo plazo? CMO el proceso de planeamiento estratgico aborda
estos horizontes de planeamiento? CMO el proceso de planeamiento
estratgico aborda la necesidad potencial de
sus
desafos estratgicos y ventajas estratgicas,
riesgos
para el xito futuro de su organizacin,
potenciales cambios en su entorno regulatorio,
potenciales puntos ciegos en su proceso e informacin de planeamiento
estratgico y
su capacidad para ejecutar el plan estratgico?
abordan
sus desafos estratgicos y aprovechan sus competencias
esenciales, ventajas estratgicas y oportunidades estratgicas,
equilibran
los horizontes de tiempo de corto y largo plazo y
consideran y equilibran las necesidades de todas las partes interesadas
clave?
Notas:
N8. Las decisiones sobre los sistemas de trabajo son estratgicas (2.1 a.[4]). Estas
decisiones implican proteger la propiedad intelectual, capitalizar las competencias
esenciales y mitigar el riesgo. Las decisiones acerca de los sistemas de trabajo
afectan el diseo y estructura, el tamao, la ubicacin, la rentabilidad y el xito
continuo de su organizacin. En la perspectiva genrica por ejemplo, la organizacin
podra definir tres sistemas de trabajo: uno que aborde la produccin del producto o
servicio, otro que comprometa al cliente, y otro que comprenda sistemas de apoyo
a la produccin y al compromiso del cliente.
N9. Los objetivos estratgicos (2.1 b.[2]) podran abordar la respuesta rpida,
atencin personalizada, trabajo en las instalaciones de los socios o clientes principales,
capacidad y cantidad del personal, alianzas especficas, manufactura virtual,
innovacin rpida o segn el mercado cambiante, certificaciones ISO 9000 o ISO
14000, acciones o liderazgo en responsabilidad social, gestin de relaciones con
clientes y proveedores basadas en medios de comunicacin social y en la Web, y
mejoras en la calidad de productos y servicios. Las respuestas deberan enfocarse en
(4) Planes para el PERSONAL Cules son sus planes CLAVE para el PERSONAL
a fin de apoyar sus OBJETIVOS ESTRATGICOS y PLANES DE ACCIN de corto
y largo plazo? CMO los planes abordan los impactos potenciales en los
miembros de su PERSONAL y cualquier cambio potencial en la idoneidad y
cantidad de PERSONAL?
Con
el Sub-criterio 1.1, para explicar cmo la alta direccin establece y
comunica las orientaciones de su organizacin.
Con el Criterio 3, para recoger los conocimientos del cliente y del mercado
N3. Las mediciones e indicadores del desempeo proyectado (2.2 a.[6]) pueden
incluir consideraciones de cambios resultantes de nuevos emprendimientos;
adquisiciones organizacionales o fusiones, creacin de valor nuevo, entrada y
cambios en el mercado; nuevas obligaciones legales, o estndares industriales; e
innovaciones significativas anticipadas en productos y tecnologa.
Asegura que la implementacin sea eficaz, es decir, que cuente con mecanismos
para comunicar los requerimientos y obtener el alineamiento en los tres niveles: (1)
el nivel de organizacin y de los ejecutivos; (2) el nivel del sistema y los procesos de
trabajo y (3) el nivel de unidad de trabajo y el puesto de trabajo individual.
Propsito
Este Sub-criterio analiza la manera en que establecen una estrategia para enfrentar los
desafos de su organizacin y aprovechar sus ventajas; y cmo toman decisiones sobre
los sistemas de trabajo clave y las competencias esenciales. Tambin trata sobre los
objetivos estratgicos clave y las metas relacionadas. La finalidad es fortalecer el
desempeo general, la competitividad y asegurar el xito futuro de su organizacin.
Comentarios
Un contexto para el desarrollo de la estrategia. Este Sub-criterio requiere
informacin bsica sobre el proceso de planeamiento y sobre todas las influencias,
riesgos, desafos y otros requisitos clave que puedan afectar las oportunidades y
orientaciones futuras de su organizacin, tomando una visin a tan largo plazo como
sea conveniente y posible desde las perspectivas de su organizacin y de la industria
o el mercado. Este enfoque tiene la intencin de proporcionar un contexto ntegro
y realista para el desarrollo de una estrategia orientada al cliente y al mercado para
guiar la toma de decisiones en curso, la asignacin de recursos y la gestin global.
Una base para la accin orientada al futuro. El Sub-criterio espera cubrir todos
los tipos de negocios, para organizaciones con y sin fines de lucro, situaciones
competitivas, aspectos estratgicos, enfoques de planeamiento y planes. Los
diseo efectivo;
orientacin a la prevencin;
vnculos con los clientes, proveedores, socios y colaboradores;
enfoque en creacin de valor para todas las partes interesadas clave; mejora del
desempeo operativo; reduccin del tiempo de ciclo y evaluacin, mejora
continua, innovacin y aprendizaje organizacional; y
revisin regular para evaluar la necesidad de cambios fundamentales en la forma
en que el trabajo es llevado a cabo.
Los sistemas de trabajo deben ser diseados para permitir que su organizacin sea
gil y proteja la propiedad intelectual. En trminos ms simples, la agilidad es la
capacidad de adaptarse en forma rpida, flexible y eficaz a las circunstancias
cambiantes. Dependiendo de la naturaleza de su estrategia y mercados, la agilidad
podra significar la capacidad de cambiar rpidamente de un producto a otro,
responder rpidamente a condiciones cambiantes de la demanda o del mercado, o
producir una amplia gama de servicios personalizados. La agilidad y la proteccin
de la propiedad intelectual tambin involucran cada vez ms las decisiones de
externalizar, acuerdos con proveedores clave y nuevos acuerdos de asociacin.
Propsito
El Sub-criterio analiza la manera en que traducen los objetivos estratgicos en planes
de accin, para alcanzar los objetivos estratgicos. Tambin pregunta cmo evalan el
avance de dichos planes. La finalidad es garantizar que las estrategias sean desplegadas
para alcanzar las metas.
Crear planes de personal. Los planes de accin deberan incluir planes de recursos
humanos o planes de personal que estn alineados y soporten la estrategia global.
Criterio 3
CLIENTES? CMO usan los medios de comunicacin social y tecnologas basadas
en la Web para escuchar a los CLIENTES, segn sea apropiado? CMO sus
mtodos de escucha varan a lo largo del ciclo de vida de los CLIENTES? CMO
buscan retroalimentacin inmediata y procesable de los CLIENTES sobre la
calidad de los productos, apoyo al cliente y transacciones?
con
relacin a su satisfaccin con sus competidores?
con
relacin a la satisfaccin de los CLIENTES de otras organizaciones que
proveen productos o servicios similares y/o BENCHMARKS de la industria,
segn corresponda?
N1. La voz del cliente se refiere al proceso mediante el cual se captura informacin
relacionada al cliente. Se espera que los procesos de la voz del cliente sean
proactivos y continuamente innovadores para capturar los requerimientos,
necesidades y deseos del cliente establecidos, no establecidos y anticipados.
La meta es comprometer al cliente. Escuchar la voz del cliente puede incluir la
recoleccin e integracin de varios tipos de datos, tales como encuestas,
hallazgos de grupos focalizados, comentarios de blogs y otros datos de medios
de comunicacin social, datos de garanta, informacin de ventas y mercadeo y
quejas que afectan las decisiones de compra y el compromiso del cliente. Para
consideraciones adicionales sobre los productos y negocios de las organizaciones
sin fines de lucro, consulte las notas P.1 a.[1] y P.2 b.
N3. El ciclo de vida del cliente (3.1 a.[1]) comienza con la concepcin del producto o
el perodo pre-venta y contina a travs de todas las etapas del compromiso con
el cliente. Estas etapas pueden incluir la construccin de relaciones, la vinculacin
comercial activa y una estrategia de salida, segn corresponda.
N5. La informacin que ustedes obtienen sobre la satisfaccin relativa de los clientes
puede incluir comparaciones con competidores, comparaciones con otras
organizaciones que proveen productos o servicios similares en un mercado no
competitivo, o comparaciones obtenidas a travs de organizaciones de comercio
o de otro tipo. La informacin obtenida sobre la satisfaccin relativa de los
clientes tambin puede incluir informacin sobre por qu los clientes prefieren a
la competencia sobre ustedes.
determinan
los requisitos de CLIENTES y mercado para la oferta de productos
y servicios;
identifican y adaptan las ofertas de productos para satisfacer los requisitos y
determinan
los requerimientos de apoyo CLAVE de sus CLIENTES y
despliegan estos requerimientos a todas las personas y PROCESOS involucrados
en el apoyo al cliente?
utilizan
la informacin sobre los CLIENTES, mercados y ofertas de productos
para identificar los grupos de CLIENTES y SEGMENTOS de mercado actuales y
anticipar los futuros;
consideran a los CLIENTES de los competidores y otros potenciales CLIENTES y
conseguir
CLIENTES y aumentar su cuota de mercado;
gestionar
y ampliar la imagen de su marca;
retener CLIENTES, cumplir sus requerimientos y exceder sus expectativas
(2) Gestin de quejas Cmo se gestionan los reclamos de los clientes? CMO
resuelven las quejas en forma pronta y EFICAZ? CMO su proceso de gestin de
quejas les permite recuperar la confianza de sus clientes, mejorar su satisfaccin
y compromiso, y evitar quejas similares en el futuro?
Notas: Notas:
N1. Compromiso del cliente se refiere al compromiso del cliente con su marca y
ofertas de productos de su organizacin. Las caractersticas de los clientes
comprometidos incluyen la retencin, lealtad a la marca, disposicin para hacer
un esfuerzo para hacer negocios con ustedes o incrementarlos y disposicin para
apoyar activamente y recomendar su marca y la ofertas de productos.
N2. Ofertas de productos se refiere a los bienes y servicios que ustedes ofrecen en
el mercado. Al identificar ofertas de productos (3.2 a.) deberan considerar todas
las caractersticas importantes de los productos y servicios y su desempeo a lo
largo de todo su ciclo de vida y la totalidad de la cadena de consumo. El foco
debera estar en las caractersticas que afectan la preferencia y la lealtad del cliente
a ustedes y su marca, por ejemplo caractersticas que diferencian sus productos
de las ofertas competidoras o servicios de otras organizaciones. Estas
caractersticas pueden incluir precio, confiabilidad, valor, entrega, puntualidad,
personalizacin del producto, facilidad de uso, requisitos para el uso y la
disposicin final de materiales peligrosos, apoyo tcnico o al cliente y la relacin
en las ventas. Las caractersticas clave del producto tambin pueden tener en
cuenta cmo ocurren las transacciones y factores tales como la seguridad y la
privacidad de los datos de los clientes. Los resultados sobre el desempeo
relativo a las caractersticas clave de los productos deberan ser informados en el
Sub-criterio 7.1 y aquellos concernientes a la percepcin y acciones (resultados)
del cliente deberan ser informados en el Sub-criterio 7.2.
N3. La meta del apoyo al cliente (3.2 a.[2]) es lograr que sea fcil realizar negocios
con su organizacin y que sta sea sensible a las expectativas de sus clientes.
N4. La construccin de las relaciones con los clientes (3.2 b.) puede incluir el desarrollo
de alianzas o asociaciones con ellos.
Este Criterio pregunta cmo comprometen a sus clientes para el xito a largo plazo
en el mercado, incluyendo cmo escuchan la voz del cliente, construyen relaciones
con los clientes y utilizan la informacin del cliente para mejorar y para identificar
oportunidades para la innovacin.
El Criterio destaca el compromiso del cliente como un importante resultado de una
estrategia general de aprendizaje y excelencia del desempeo. Sus resultados de
satisfaccin e insatisfaccin del cliente proporcionan informacin vital para entender
a sus clientes y el mercado. En muchos casos, la voz del cliente proporciona
informacin significativa no slo de la perspectiva de los clientes, sino tambin de
sus comportamientos en el mercado y de cmo esta perspectiva y comportamientos
pueden contribuir al xito presente y futuro de su organizacin en el mercado.
Propsito
Este Sub-criterio pregunta sobre los procesos de su organizacin para escuchar a sus
clientes y determinar su satisfaccin e insatisfaccin. Tambin pregunta sobre los
procesos empleados para utilizar estos datos. La intencin es capturar informacin
valiosa con el fin de exceder las expectativas de los clientes.
Comentarios
Escucha al cliente. La seleccin de las estrategias de voz del cliente depende de
los factores clave de su organizacin. La mayora de organizaciones escuchan la voz
del cliente va mltiples medios. Generalmente, entre los medios usados se tienen:
grupos focalizados con clientes clave; integracin cercana con clientes clave;
entrevistas con clientes perdidos o potenciales con respecto a sus decisiones de
compra, comentarios de clientes publicados en medios de comunicacin social;
el anlisis de clientes ganados/perdidos con respecto a la competencia u otras
organizaciones similares e informacin de encuestas/retroalimentacin.
Propsito
Este Sub-criterio pregunta sobre sus procesos para determinar y personalizar las
ofertas de productos que brindan a sus clientes y mercados; para facilitar a los clientes
la bsqueda de informacin y apoyo y para identificar grupos de clientes y segmentos
de mercado. Tambin pregunta cmo su organizacin construye relaciones con los
clientes y gestiona los reclamos. La intencin de estos esfuerzos es mejorar el mercadeo,
construir una cultura ms enfocada en el cliente y mejorar su lealtad.
Comentarios
Elcompromiso como una accin estratgica. El compromiso con el cliente es una
accin estratgica orientada a alcanzar tal grado de lealtad que el cliente ser un
abogado de la marca y la oferta de productos de su organizacin. Alcanzar tal lealtad
requiere del personal, una cultura enfocada al cliente basada en un entendimiento
profundo de la estrategia de negocio y el comportamiento y las preferencias de los
clientes.
seleccionan,
recolectan, alinean e integran los datos y la informacin para
el seguimiento de las operaciones diarias y el desempeo organizacional
general; y
monitorean el avance en el logro de objetivos estratgicos y planes de accin?
Criterio 4
Cules son sus indicadores clave de desempeo global, incluyendo los
indicadores financieros clave de corto y largo plazo? Con qu frecuencia
hacen el seguimiento de estos indicadores?
(3) Datos de los clientes CMO usan la VOZ DEL CLIENTE y los datos e
informacin del mercado? CMO
seleccionan
y usan eficazmente la VOZ DEL CLIENTE y los datos e informacin
del mercado (incluyendo datos agregados de los reclamos) para construir
una cultura ms enfocada en el cliente y para apoyar la toma de decisiones
operativas,
usan los datos e informacin obtenidos a travs de los medios de
Notas:
N1. Los resultados del anlisis y las evaluaciones del desempeo organizacional,
deberan contribuir al planeamiento estratgico organizacional descrito en el
Criterio 2.
N2. Sus resultados del desempeo organizacional deberan informarse en los Sub-
criterios 7.1 al 7.5 de Resultados.
N5. Las revisiones del desempeo organizacional (4.1 b.) deberan basarse en la
medicin del desempeo organizacional y los indicadores de desempeo
informados a travs de las respuestas a los Sub-criterios del Modelo y deberan
estar guiadas por los objetivos estratgicos y los planes de accin descritos en
el Criterio 2. Las revisiones tambin podran ser informadas por evaluaciones
internas o externas que utilicen el Modelo de Excelencia en la Gestin.
N6. El anlisis del desempeo (4.1 b.) incluye examinar tendencias de desempeo;
proyecciones organizacionales de la industria y tecnolgicas; comparaciones,
relaciones de causa y efecto y correlaciones. El anlisis del desempeo debera
apoyar a sus evaluaciones del desempeo, ayudar a determinar causas raz y
ayudar a establecer prioridades para el uso de recursos. En consecuencia, el
anlisis se realiza sobre todo tipo de datos: desempeo del producto, relacionados
a clientes, financieros y de mercado, operativos y competitivos. El anlisis tambin
debe hacer uso de mediciones exigidas pblicamente, cuando sea apropiado.
a. Conocimiento organizacional
(1) Gestin del conocimiento Cmo gestionan el conocimiento organizacional?
CMO
(4) Calidad del software y del hardware Cmo asegura que el hardware y el
software son confiables, seguros y amigables para el usuario?
Notas:
N1. Mezclar y correlacionar los datos de diferentes fuentes puede involucrar manejar
gran volumen de datos y tipos dispares de datos e informacin, tales como tablas
de datos, video, y texto. Adems, el conocimiento organizacional construido
desde estos datos puede ser especulativo y puede revelar informacin sensible
sobre organizaciones o individuos que debe ser protegida del uso para cualquier
otro propsito (4.2 a.[1]).
Propsito
Este Sub-criterio analiza cmo ustedes seleccionan y utilizan los datos e informacin
para la medicin, anlisis y revisin del desempeo en respaldo al planeamiento
organizacional y la mejora del desempeo. Este Sub-criterio sirve como un punto central
de recoleccin y anlisis en un sistema integrado de gestin y medicin del desempeo
que se basa en datos e informacin financiera y no financiera. El objetivo de la medicin,
anlisis, revisin y mejora del desempeo, es guiar su gestin de procesos hacia el logro
de resultados organizacionales clave y objetivos estratgicos, anticipar y responder a
rpidos y/o inesperados cambios organizacionales o externos e identificar las mejores
prcticas a compartir.
Comentarios
Alinear e integrar su sistema de gestin del desempeo. El alineamiento y la
integracin son conceptos clave para implementar y usar en forma exitosa el sistema
de medicin del desempeo. El Modelo ve el alineamiento y la integracin en
trminos de cun amplia y eficazmente ustedes los usan para satisfacer sus
necesidades de evaluacin y mejora del desempeo organizacional y para desarrollar
y ejecutar su estrategia. El alineamiento y la integracin incluyen la manera en que
los indicadores se alinean en toda su organizacin y la forma en que son integrados
para producir datos e informacin a nivel de toda su organizacin. Los datos e
informacin a nivel de toda su organizacin son insumos clave para las revisiones de
desempeo organizacional y toma de decisiones estratgicas. El alineamiento y la
integracin tambin involucran la forma mediante la cual los requisitos de medicin
del desempeo son desplegados por la alta direccin para hacer un seguimiento del
desempeo de grupos de trabajo y a nivel de procesos en indicadores clave que son
establecidos por su importancia para toda su organizacin o para la mejora.
para todas las organizaciones. Las premisas principales para su utilizacin son las
siguientes:
Analizar el desempeo. Los anlisis que llevan a cabo para lograr la comprensin de
los resultados y las acciones necesarias pueden variar ampliamente, dependiendo
del tipo de organizacin, tamao, entorno competitivo y otros factores. Ejemplos de
posibles anlisis incluyen lo siguiente:
Propsito
Este Sub-criterio pregunta cmo ustedes construyen y gestionan los activos de
conocimiento de su organizacin y aseguran la calidad, seguridad, y disponibilidad de
los datos, la informacin, el software y el hardware normalmente y en caso de una
emergencia. El objetivo es mejorar la eficacia y la eficiencia organizacional y estimular
la innovacin.
Comentarios
Gestindel conocimiento. El foco de su gestin del conocimiento est en el
conocimiento que su gente necesita para hacer su trabajo; mejorar procesos,
productos y servicios; e innovar para agregar valor para el cliente y su organizacin.
cumplir
con el trabajo de su organizacin,
capitalizar
las competencias esenciales de su organizacin,
reforzar el enfoque en los clientes y en el negocio, y
(4) Gestin de los cambios en el PERSONAL Cmo prepara a su PERSONAL para Criterio 5
necesidades cambiantes de cantidad e idoneidad? CMO
gestionan
a su PERSONAL, sus necesidades y las necesidades de su
organizacin para asegurar la continuidad, evitar las reducciones de PERSONAL
y minimizar el impacto de tales reducciones, si llegaran a ser necesarias;
se preparan para y gestionan perodos de crecimiento de la cantidad de
PERSONAL; y
preparan a su PERSONAL para cambios en estructura organizacional y
Notas:
N5. Pregunta solamente por los nuevos miembros del personal. La retencin de los
miembros del personal existente se considera en el Sub-criterio 5.2 Compromiso
del Personal (5.1 a.[2]).
N8. La accesibilidad del lugar de trabajo (5.1 b.[1]) maximiza la productividad al eliminar
barreras que pueden impedir a las personas con discapacidades trabajar a su
nivel potencial. Un lugar de trabajo totalmente inclusivo es fsica, tecnolgica y
actitudinalmente accesible.
un
ENFOQUE en el cliente y el negocio,
el
logro de sus PLANES DE ACCIN, y
la toma de RIESGOS INTELIGENTES para lograr la innovacin?
aborda
las COMPETENCIAS ESENCIALES de su organizacin, los DESAFOS
ESTRATGICOS y el logro de sus PLANES DE ACCIN, tanto de corto como de
largo plazo;
apoya
la mejora del DESEMPEO organizacional, el cambio organizacional, y la
innovacin;
apoya la tica y las prcticas ticas de negocio;
jubilan; y
asegura el refuerzo de nuevos conocimientos y habilidades en el puesto de
trabajo?
correlacionan
los RESULTADOS del APRENDIZAJE y desarrollo con las
conclusiones de la evaluacin del COMPROMISO DEL PERSONAL y con
RESULTADOS del negocio CLAVE informados en el Criterio 7, y
usan estas correlaciones para identificar oportunidades para la mejora tanto
Notas:
N2. Los impulsores del compromiso del personal (identificados en P.1 a. [3]) se
refieren a los impulsores del compromiso de los miembros del personal, tanto
emocional como intelectual, para llevar a cabo el trabajo alineado a la misin y la
visin de su organizacin (5.2 a. [2]).
Propsito
Este Sub-criterio pregunta sobre sus necesidades de idoneidad y cantidad del personal,
cmo satisfacen esas necesidades para llevar a cabo el trabajo de su organizacin y
cmo aseguran un clima de trabajo de apoyo a su personal. La intencin es construir un
ambiente eficaz para llevar a cabo su trabajo y para respaldar a su personal.
Comentarios
Idoneidad y cantidad del personal. Muchas organizaciones confunden los
conceptos de idoneidad y la cantidad al agregar ms personas con habilidades
incorrectas para compensar la escasez de habilidades o al asumir que un nmero
menor de trabajadores altamente hbiles pueden satisfacer las necesidades de
capacidad para procesos que requieren menos habilidad o habilidades diferentes,
pero ms personas para llevarlos a cabo. Tener el nmero correcto de miembros
del personal con el conjunto correcto de habilidades es fundamental para el xi-
to. Proyectarse para predecir esas necesidades en el futuro permite la formacin,
la contratacin, tiempos de traslado, y preparacin para cambios de sistemas de
trabajo adecuados.
Propsito
Este Sub-criterio pregunta sobre sus sistemas para gestionar el desempeo del
personal y desarrollar a los miembros de su personal para permitir y alentar a
todos ellos a contribuir eficazmente y con lo mejor de sus capacidades. Estos sistemas
estn pensados para alentar un alto desempeo, abordar sus competencias esenciales y
contribuir al cumplimiento de sus planes de accin y a asegurar el xito de su
organizacin ahora y en el futuro.
Comentarios
Altodesempeo. Se caracteriza por la flexibilidad, la innovacin, empoderamiento
y responsabilidad personal, el intercambio de conocimientos y habilidades, buena
comunicacin y flujo de informacin, el alineamiento con los objetivos de su
organizacin, orientacin al cliente y rpida respuesta a las cambiantes necesidades
del negocio y requerimientos del mercado.
b. Gestin de procesos
(1) Implementacin de PROCESOS Cmo aseguran el cumplimiento de los
requerimientos CLAVE del proceso en la operacin cotidiana de sus
PROCESOS DE TRABAJO? Qu MEDICIONES o INDICADORES de DESEMPEO CLAVE
y MEDICIONES durante el proceso usan para controlar y mejorar sus PROCESOS DE
TRABAJO? CMO estas MEDICIONES se relacionan con la calidad y el DESEMPEO
del producto final?
c. Gestin de la Innovacin
(1) Cmo gestionan la INNOVACIN? CMO persiguen las OPORTUNIDADES
ESTRATGICAS que consideran RIESGOS INTELIGENTES? CMO proporcionan los
recursos financieros y de otro tipo para perseguir estas oportunidades? CMO
descontinan la persecucin de oportunidades en el momento apropiado para
aumentar el apoyo a oportunidades de ms alta prioridad?
N1. Los resultados de mejoras en el desempeo del producto y del proceso (6.1)
deben ser informados en el Sub-criterio 7.1.
N2. Sus procesos de trabajo clave (6.1 a.[1]) son sus procesos internos ms
importantes de creacin de valor. Ellos pueden incluir el diseo y entrega de
producto, apoyo al cliente y procesos de negocios. Sus procesos de trabajo clave
son aquellos que involucran la mayora de su personal y producen valor para los
clientes, los accionistas y las partes interesadas. Los proyectos son procesos de
trabajo nicos destinados a producir un resultado y luego desaparecer.
N4. Sus procesos de apoyo clave (6.1 b.[2]) deberan apoyar a sus procesos de
creacin de valor. Podran apoyar a los lderes y otros miembros comprometidos en
el diseo y entrega de producto, interacciones con el cliente y gestin del negocio
y la empresa.
N5. Para mejorar el desempeo de los procesos (6.1 b.[3]) y reducir la variabilidad, es
posible aplicar diversos enfoques, tales como: Sistema de Empresa Esbelta (Lean
Enterprise System), metodologa Six Sigma, normas de calidad ISO, metodologa
PDCA, ciencias de la decisin u otras herramientas de mejora de procesos. Estos
enfoques podran ser parte del sistema de mejora del desempeo que se describe
en el punto P.2 c del Perfil Organizacional.
N6. (6.1 c.) Su proceso de gestin de la innovacin debera capitalizar las oportunidades
estratgicas identificadas en 2.1 a.[2].
Notas:
Notas:
N1. Asegurar que los proveedores estn dispuestos a cumplir las necesidades
operativas y mejorar el desempeo de su organizacin y la satisfaccin de sus
clientes puede involucrar la asociacin con proveedores para un beneficio mutuo
(6.2 b.).
N3. Los desastres y emergencias (6.2 c.[2]) podran estar relacionados con el clima, los
servicios pblicos, la seguridad, o una emergencia local o nacional. El grado en el
cual ustedes se preparan para desastres o emergencias depender del entorno de
su organizacin y su sensibilidad a las interrupciones de operaciones. Los niveles
aceptables de riesgo variarn dependiendo de la naturaleza de sus productos,
servicios, cadena de suministro, y necesidades y expectativas de las partes
interesadas. Los impactos del cambio climtico podran incluir una mayor frecuencia
de interrupciones. Consideraciones de emergencias relacionadas con la tecnologa
de la informacin deben ser abordadas en el Sub-criterio 4.2.
Este Criterio pregunta cmo ustedes se enfocan en el trabajo, diseo y entrega del
producto, innovacin, y en la eficacia operativa de su organizacin para lograr el
xito organizacional ahora y en el futuro.
Propsito
Este Sub-criterio pregunta sobre la gestin de sus productos clave, sus procesos de
trabajo clave, e innovacin, con el objetivo de crear valor para sus clientes y alcanzar el
xito organizacional actual y futuro.
Comentarios
Requerimientos de procesos de trabajo. Sus enfoques de diseo podran diferir
sustancialmente dependiendo de la naturaleza de sus ofertas de productos/
servicios (si son completamente nuevos, variantes, personalizados o involucran
cambios importantes o mnimos en los procesos de trabajo). Sus enfoques de
diseo deberan considerar los requisitos clave para sus productos y servicios. Los
factores que podran necesitar considerar en el diseo de procesos de trabajo
incluyen: seguridad; desempeo a largo plazo; impacto ambiental; huella de carbono
y fabricacin ecolgica; variabilidad en las expectativas del cliente que requieren
opciones de producto o apoyo, capacidad de medicin; capacidad de los procesos;
capacidad de fabricacin; capacidad de mantenimiento; capacidad del proveedor y
documentacin. El diseo efectivo debe considerar tambin el tiempo de ciclo y la
productividad de los procesos de produccin y entrega. Esto podra incluir el mapeo
detallado de los procesos de fabricacin o de servicios y el rediseo (reingeniera)
de esos procesos para lograr la eficiencia, as como para satisfacer los cambiantes
requerimientos de los clientes.
de trabajo clave incluyen los procesos relacionados con los productos y servicios
y otros procesos de negocio que la alta direccin considera importantes para el
crecimiento y el xito del negocio. Estos procesos estn generalmente relacionados
con los objetivos estratgicos, las competencias esenciales y los factores crticos de
Procesos de apoyo clave. Los procesos de trabajo clave incluyen aquellos procesos
que apoyan las operaciones cotidianas y la entrega del producto y/o servicio pero
que por lo general no estn diseados de manera detallada conjuntamente con los
productos. Los requerimientos de los procesos de apoyo usualmente no dependen
en forma significativa de las caractersticas de los productos. Tales requerimientos
usualmente dependen en forma significativa de requerimientos internos y deben
ser coordinados e integrados para asegurar vinculacin y desempeo eficaces y
eficientes. Los procesos de apoyo podran incluir los procesos para finanzas y
contabilidad, servicios para el personal, servicios legales, administracin de planta,
relaciones pblicas y otros servicios administrativos.
Comentarios
Control de costos. Reduccin de costos y del tiempo de ciclo puede alcanzarse a
travs de estrategias de gestin de procesos esbeltos (Lean). Reduccin de defectos
y mejora en el desempeo del producto pueden involucrar proyectos Six Sigma. Es
decisivo utilizar mediciones clave para vigilar todos los aspectos de la gestin de
operaciones.
N1. Los resultados del Sub-criterio 7.1 deben proporcionar informacin clave para
el anlisis y la revisin del desempeo de su organizacin (Sub-criterio 4.1);
demostrar el uso del conocimiento organizacional (Sub-criterio 4.2) y proporcionar
las bases operativas para los resultados enfocados en el cliente (Sub-criterio 7.2) y
los resultados financieros y de mercado (7.5). No hay una relacin uno-a-uno entre
los Sub-criterios de resultados y los Criterios del 1 al 6. Los resultados deben ser
considerados sistmicamente, con contribuciones a los elementos individuales de
resultados que se derivan con frecuencia de procesos en ms de un Criterio.
N2. Los resultados para sus productos y procesos de servicio al cliente (7.1 a.) deben
relacionarse con los requerimientos y expectativas clave del cliente identificados
en P.1 b.[2], los cuales estn basados en la informacin recogida a travs de los
procesos que describen en el Criterio 3. Las mediciones o los indicadores deberan
abordar los factores que afectan la preferencia de los clientes, tales como los
incluidos en P.1, Nota 11 y el Sub-criterio 3.2, Nota 2.
N3. Para algunas organizaciones sin fines de lucro, las fuentes de financiamiento
podran exigir medidas de rendimiento de productos o servicios. Estas medidas
deben ser identificadas y reportadas aqu (7.1 a.).
N4. Los resultados presentados en 7.1 b. deben abordar los requerimientos operativos
clave identificados en el Perfil Organizacional y en el Criterio 6 Operaciones.
N6. Este requerimiento no pregunta por niveles y tendencias. La razn es que algunos
resultados significativos de cadena de suministro pueden ser o bien cualitativos
o no se prestan a una tendencia en el tiempo. Ejemplos para proveedores podran
ser horas de capacitacin en nuevos productos o procesos, actividades de
transferencia de conocimiento, horas de auditora que varan segn la experiencia
del proveedor o la complejidad de la especificacin, o desarrollo conjunto de
procesos o productos. Cuando sea apropiado, no obstante, ustedes pueden
informar niveles y tendencias para resultados que sean numricos y pasibles de
tendencia (7.1 c.).
Notas:
N2. Las mediciones e indicadores de la satisfaccin de los clientes con sus productos y
servicios con relacin a la satisfaccin con los de su competencia y organizaciones
comparables (7.2 a. [1]) podrn incluir informacin y datos de sus clientes, de los
clientes de sus competidores y de organizaciones independientes.
a. Resultados de personal
(1) Idoneidad y cantidad de personal Cules son sus RESULTADOS de idoneidad
y cantidad de PERSONAL? Cules son sus NIVELES actuales y las TENDENCIAS en
(2) Clima laboral Cules son sus RESULTADOS del clima de su PERSONAL?
Cules son sus NIVELES actuales y las TENDENCIAS en las MEDICIONES o
INDICADORES CLAVE del clima de su PERSONAL, incluyendo salud, salubridad,
seguridad, servicios y beneficios para el PERSONAL, segn corresponda? CMO
difieren estos RESULTADOS por la DIVERSIDAD de su PERSONAL y por sus grupos y
SEGMENTOS de PERSONAL, segn corresponda?
Notas:
N1. Los resultados incluidos en este Sub-criterio deberan estar relacionados con los
procesos descritos en el Criterio 5. Sus resultados deberan responder tambin a
las necesidades de los procesos clave informadas en el Criterio 6 y a los planes de
accin y planes de personal de su organizacin, informados en el Sub-criterio 2.2.
N2. Las organizaciones que dependen de los voluntarios deben reportar resultados
para su fuerza de trabajo voluntario, segn el caso.
N3. Las respuestas a 7.3 a.[3] deberan incluir resultados de las mediciones e
indicadores que ustedes identifican en 5.2 a.[3].
(4) tica Cules son sus RESULTADOS para el comportamiento tico? Cules son
sus RESULTADOS para las MEDICIONES o INDICADORES CLAVE de comportamiento
tico, infracciones de comportamiento tico, y confianza de las PARTES
INTERESADAS en la alta direccin y en el GOBIERNO de su organizacin? CMO
difieren estos RESULTADOS por unidades organizacionales, segn corresponda?
(5) Sociedad Cules son sus RESULTADOS para las responsabilidades sociales
y apoyo a sus comunidades CLAVE? Cules son sus RESULTADOS para las
MEDICIONES o INDICADORES CLAVE de su cumplimiento de responsabilidades
sociales y apoyo a sus comunidades CLAVE?
Notas: :
N2. Las respuestas a 7.4 a.[1] deben incluir resultados relacionados con los procesos
de comunicacin identificados en el Sub-criterio 1.1.
N4. Los resultados del cumplimiento de las regulaciones y las obligaciones legales
(7.4 a.[3]) deben estar relacionados con los procesos y mediciones que ustedes
informan en 1.2 b. Los resultados referidos a la salud y seguridad del personal
en su puesto de trabajo (ejemplo: OSHA-reporte de incidentes) deben ser
informados en 7.1 b.[2] y 7.3 a.[2].
N6. Las respuestas a 7.4 a.[5] deben estar relacionadas con las responsabilidades
sociales de su organizacin que ustedes abordan en 1.2 b.[1] y 1.2 c.[1], as como
con el apoyo a las comunidades clave que se informa en 1.2 c.[2]. Las mediciones
de contribuciones al bienestar social puede incluir aquellos para reduccin en
el consumo de energa, utilizacin de recursos de energa renovables, agua
reciclada, reduccin de su huella de carbono, reduccin y utilizacin de desechos,
enfoques alternativos para la conservacin de los recursos (ejemplo:
incremento de conferencias mediante audio y video) y el uso de prcticas de trabajo
recomendadas.
N7. Las mediciones o indicadores de logro en la estrategia (7.4 b.) y en el plan de accin
deben estar relacionadas con los objetivos y metas estratgicos que se informan en
2.1 b.[1] y con las mediciones de desempeo del plan de accin y el
desempeo proyectado que se informan en 2.2 a.[5] y 2.2 a.[6], respectivamente.
N1. En las respuestas a 7.5 a.[1] las mediciones agregadas del retorno financiero
pueden incluir: el retorno sobre la inversin (ROI), los mrgenes operativos, la
rentabilidad o la rentabilidad por segmento de mercado o grupo de clientes.
Las mediciones de viabilidad financiera pueden incluir: la liquidez, la relacin
deuda capital, das de caja disponibles, utilizacin de activos y flujo de caja. Las
mediciones deben relacionarse con las mediciones financieras que se informan
en 4.1 a.[1] y con los enfoques de gestin financiera que se informan en el Sub-
criterio 2.2. Para las organizaciones sin fines de lucro, medidas adicionales podran
incluir el rendimiento con el presupuesto, los fondos de reserva, reduccin de
costos o ahorro, los gastos administrativos como porcentaje del presupuesto, y el
costo de la recaudacin en comparacin con los fondos recaudados.
N2. Para las organizaciones sin fines de lucro, las respuestas podran incluir medidas
de donaciones o subvenciones y el nmero de nuevos programas o servicios
ofrecidos (7.5 a.[2]).
Este enfoque de sistemas mantiene los propsitos del Modelo: ofertas de valor
superior segn la perspectiva de sus clientes y el mercado, desempeo
organizacional superior segn lo reflejado en sus indicadores operativos,
aprendizaje organizacional, y aprendizaje de los miembros del personal. El Criterio 7
proporciona informacin en tiempo real (mediciones de avance) para evaluar,
mejorar e innovar procesos y productos y servicios, en alineamiento con su
estrategia organizacional integral. Aunque el criterio 7 aborda los resultados
ampliamente, ustedes deberan poner nfasis en el monitoreo de resultados
que son consecuencia de su desempeo operativo y sirven como predictores del
desempeo futuro.
Propsito
Este Sub-criterio pregunta sobre sus resultados de productos y desempeo operativo
clave, los cuales demuestran la calidad y el valor del producto y servicio que conducen a
la satisfaccin y compromiso del cliente.
Comentarios
Mediciones de desempeo de producto. Este Sub-criterio pone nfasis en
mediciones de desempeo de productos y servicios que sirvan de indicadores de
la visin y decisiones del cliente en relacin a futuras compras, interacciones y
relaciones. Estas mediciones de desempeo de productos son derivadas de la
informacin relacionada al cliente reunida en el Criterio 3.
Propsito
Este Sub-criterio pregunta sobre sus resultados de desempeo de la orientacin hacia
el cliente, los cuales demuestran cun bien han estado satisfaciendo a sus clientes,
comprometindolos en relaciones que construyen lealtad.
Comentarios
Sudesempeo desde la perspectiva de sus clientes. Este Sub-criterio se centra
en todos los datos relevantes a fin de determinar y ayudar a predecir su desempeo
desde la perspectiva de los clientes. Los datos e informacin relevantes incluyen:
Propsito
Este Sub-criterio pregunta sobre sus resultados de desempeo enfocados en el personal,
los cuales demuestran cun bien han estado creando y manteniendo un ambiente de
trabajo acogedor, de compromiso, productivo y de aprendizaje para todos los miembros
del personal.
Comentarios
Factores de resultados del personal. Los resultados pueden incluir factores
genricos o especficos de su organizacin. Los factores genricos pueden incluir:
seguridad, ausentismo, rotacin, satisfaccin y reclamos (quejas formales). Para
algunas mediciones, tales como el ausentismo y rotacin, pueden ser apropiadas
las comparaciones regionales o locales. Los factores especficos a su organizacin
son aquellos que se evalan para determinar el compromiso y el clima del personal.
Estos factores pueden incluir la extensin del entrenamiento, el reentrenamiento
o entrenamiento cruzado para satisfacer las necesidades de cantidad y habilidad; la
extensin y el xito del facultamiento del personal; o la extensin de la asociacin
con la gestin del sindicato, la extensin del involucramiento de voluntarios en
procesos y actividades de programa.
Propsito
Este Sub-criterio pregunta sobre los resultados en las reas de liderazgo de la alta
direccin y gobierno organizacional, los cuales demuestran el grado en que su
organizacin es tica, fiscalmente slida y socialmente responsable.
Comentarios
Importancia de altos estndares ticos. Independientemente del creciente
enfoque en los sistemas de regulacin, en la tica y en la responsabilidad de los
lderes; es importante para las organizaciones practicar y demostrar altos estndares
de conducta general. Los cuerpos de gobierno y los miembros de la alta direccin
deben hacer seguimiento a las mediciones relevantes de desempeo en forma
regular y hacer nfasis sobre este desempeo en las comunicaciones a todas las
partes involucradas de su organizacin.
Propsito
Este Sub-criterio pregunta sobre sus resultados financieros y de mercado clave, los
cuales demuestran su sostenibilidad financiera y sus logros en el mercado.
Comentarios
Rolde la alta direccin. Las mediciones presentadas en este Sub-criterio son
aquellas que usualmente controla la alta direccin en forma regular para evaluar el
desempeo financiero y la viabilidad de su organizacin.
a. Procesos
Procesos se refiere a los mtodos que la organizacin usa y mejora, los cuales
abordan los requerimientos de los Criterios 1 al 6. Los cuatro factores usados
para evaluar los procesos son: Enfoque (E), Despliegue (D), Aprendizaje (A) e
Integracin (I) (E-D-A-I).
Enfoque se refiere a:
los mtodos usados para llevar a cabo el proceso
la adecuacin de los mtodos respecto a los requerimientos del Sub-criterio y el
ambiente operativo de la organizacin
la efectividad en el uso de los mtodos
el grado en el cual el enfoque es repetible y basado en datos e informacin
confiables (sistemtico)
correspondan
Aprendizaje se refiere a:
refinar
su enfoque a travs de ciclos de evaluacin y mejora
fomentar cambios disruptivos en su enfoque a travs de la innovacin
compartir los refinamientos y las innovaciones con otras unidades de trabajo y
Nivel se refiere a:
su desempeo en una escala de medida significativa
Tendencia se refiere a:
su
tasa de mejora del desempeo o continuacin del buen desempeo en reas
de importancia (es decir, la pendiente de los puntos de los datos en el tiempo)
Comparaciones se refiere a:
su
desempeo en comparacin con el de otras organizaciones apropiadas, tales
como competidores u organizaciones similares a las suyas
su desempeo en comparacin con benchmarks o lderes del sector
Los Sub-criterios de Resultados requieren informacin que muestre los niveles, las tasas
de mejora y los datos comparativos relevantes para las medidas y los indicadores clave
del desempeo de la organizacin e integracin con los requerimientos clave de la
organizacin. Los Sub-criterios de Resultados tambin buscan informacin sobre la
intensidad de las mejoras en el desempeo (cun difundidos estn los resultados de
Puntuacin Procesos
significante (D)
Est instalado un proceso de mejoras, evaluacin
Puntuacin Resultados
1. Pautas Generales
la Gestin
El primer tipo de pregunta solicita informacin bsica sobre los procesos clave
y cmo trabajan. Aunque es til incluir quin realiza el trabajo, el hecho de slo
mencionar quin lo hace no permite hacer un diagnstico o preparar la
retroalimentacin.
Mostrar
que los enfoques son sistemticos
Los enfoques sistemticos son repetitivos y utilizan datos e informacin para
la mejora y el aprendizaje. En otras palabras, los enfoques son sistemticos
si permiten evaluacin y aprendizaje y, por lo tanto, pueden madurar en el
tiempo.
Mostrar
despliegue
La informacin sobre el despliegue deber resumir lo que han realizado en las
diferentes partes de la organizacin. El despliegue puede ser presentado de
manera compacta mediante el uso de cuadros y/o grficos.
Mostrar
evidencia de aprendizaje
Los procesos deberan incluir ciclos de mejora y evaluacin y el potencial para
cambios innovadores. Las mejoras de los procesos deberan ser compartidas
con las unidades apropiadas de la organizacin para habilitar el aprendizaje
organizacional.
Mostrar
enfoque y consistencia
Hay cuatro factores importantes que se deben considerar con relacin al
enfoque y a la consistencia: (1) el Perfil Organizacional del Negocio que debe
dejar en claro qu es importante; (2) el Criterio Estrategia, que incluye los
objetivos estratgicos y los planes de accin, debe resaltar las reas de mayor
importancia y describir la manera en que se cumple con el despliegue; (3) las
descripciones del anlisis y evaluacin a nivel de la organizacin (Subcriterios
4.2 y 1.1) que deben mostrar la manera en que se analiza y evala la
informacin sobre el desempeo con el fin de establecer prioridades;
y (4) el Criterio Operaciones debe resaltar los procesos de produccin,
servicios, respaldo y provisin que sean clave para el desempeo general de
la organizacin. La orientacin y consistencia en los Criterios de Procesos y
el seguimiento de los resultados correspondientes a los Sub-criterios de
Resultados debera mejorar el desempeo del negocio.
Responder completamente a los requerimientos del Sub-criterio
Niveles
de desempeo en una escala de mediciones significativa;
Tendencias para mostrar la evolucin de los resultados y la magnitud
(proporcin) del cambio;
Comparaciones para mostrar cmo se comportan los resultados de la
c. Incluir datos que cubran perodos actuales para rastrear las tendencias
No se especifica un perodo de tiempo mnimo para los datos sobre las tendencias.
Estas pueden cubrir un perodo de tres a cinco aos o ms para algunos
resultados. Las tendencias deberan representar los datos histricos y los
actuales y no basarse en proyecciones (futuro) del desempeo. Los intervalos
de tiempo entre puntos de datos deberan ser significativos para la medicin
especfica mostrada. Sin embargo, para los resultados importantes, se deberan
incluir data incluso si las tendencias y comparaciones no se encuentran an bien
establecidas.
100
P. Lnea A
95
Toda la Mejor
empresa Competidor
90
85
Promedio
P. Lnea B del Sector
80
P. Lnea C
75
70
2011 2012 2013 2014 2015 2016
El grfico ilustra los datos que una organizacin podra presentar como parte
de la respuesta al Sub-criterio 7.1; Resultados de los Productos y Procesos. En
el Perfil Organizacional, la organizacin ha indicado que la disminucin de la
duracin promedio del tiempo de entrega es un requisito clave del cliente.
Se
proporciona un nmero para la figura a manera de referencia
Ambos
ejes y unidades de medicin estn claramente identificados
Las lneas de tendencias reportan datos de los requerimientos clave del
forma separadas
Una flecha indicando cul es la tendencia esperada puede incorporarse
En caso de contarse con ello, pueden agregarse las proyecciones para los
prximos aos
Se muestran claramente comparaciones apropiadas
Activos en Conocimiento
Recursos intelectuales acumulados en la organizacin. Es el conocimiento que posee
la organizacin y sus trabajadores, como: informacin, ideas, aprendizaje, entendimiento,
memoria, conocimiento interno, habilidades cognoscitivas y tcnicas y capacidades.
Los trabajadores, software, patentes, base de datos, documentos, guas, polticas y
procedimientos, planos tcnicos son depositarios del conocimiento de la organizacin.
Los activos en conocimiento no slo son mantenidos dentro de la organizacin, sino
tambin en sus clientes, proveedores y socios.
Los activos en conocimiento son el saber cmo que la organizacin tiene disponible
para utilizar, para invertir y para crecer. Construir y gestionar los activos en conocimientos
son un componente clave para que una organizacin pueda crear valor para sus partes
interesadas y para mantener su ventaja competitiva.
Alineamiento
Consistencia entre planes, procesos, informacin, asignacin de recursos,
acciones, resultados, anlisis, aprendizaje, idoneidad y cantidad de personal, que
apoyan las metas clave a nivel de toda la organizacin.
Anlisis
Evaluaciones de hechos y datos llevadas a cabo por una organizacin o por sus
unidades para proveer una slida base para la toma efectiva de decisiones. El
anlisis de toda la organizacin permite orientar la gestin de sistemas y procesos
de trabajo hacia el logro de los resultados clave del negocio y hacia el alcance de los
objetivos estratgicos.
A pesar de su importancia, los hechos y los datos, por s mismos, no proveen una base
efectiva para la ejecucin de acciones o para establecer prioridades. Las acciones efectivas
dependen de la comprensin de las relaciones causa-efecto, las cuales son derivadas del
anlisis de hechos y datos.
Una respuesta anecdtica sobre cmo el equipo de direccin despliega las expectativas
de desempeo puede describir una ocasin cuando un director visit todas las
instalaciones de la organizacin. Por otra parte, un proceso sistemtico puede describir
los mtodos de comunicacin utilizados por el equipo de direccin para dar a
conocer las expectativas de desempeo de una manera regular a todos los trabajadores
de todas las instalaciones, las mediciones utilizadas para evaluar la efectividad de los
mtodos, las herramientas y las tcnicas utilizadas para evaluar y mejorar los mtodos
de comunicacin.
Aprendizaje
Adquisicin de nuevos conocimientos o habilidades a travs de evaluacin,
estudio, experiencia e innovacin. El Modelo incluye dos distintas clases de
aprendizaje: el organizacional y el personal. El aprendizaje organizacional se alcanza a
travs de la investigacin y el desarrollo, la evaluacin y los ciclos de mejora, las ideas
y aportes de trabajadores y partes interesadas, el compartir las mejores prcticas
y las comparaciones. El aprendizaje personal se alcanza a travs de la educacin, el
entrenamiento y oportunidades de desarrollo que fomentan el crecimiento individual.
Asociados
Aquellas organizaciones o individuos clave que trabajan concertadamente
con la organizacin para alcanzar objetivos comunes o mejorar el desempeo.
Tpicamente, las sociedades son acuerdos formales para un objetivo o propsito
especfico, tal como alcanzar un objetivo estratgico o entregar un producto o servicio
particular.
Las sociedades formales son normalmente por un perodo largo de tiempo e involucran
un claro entendimiento de los roles y los beneficios mutuos e individuales.
Clave
Elementos o factores ms importantes o principales, que son crticos para alcanzar
los resultados previstos. El Modelo, por ejemplo, se refiere a los desafos clave, planes
clave, procesos clave y mediciones clave; aquellos que son los ms importantes para el
xito de la organizacin. Son los elementos esenciales para perseguir o monitorear un
resultado deseado. Clave generalmente se refiere aproximadamente a los cinco ms
significativos.
Clientes
Actuales y potenciales usuarios de productos o servicios de la organizacin. Los
clientes incluyen a los usuarios finales de los productos o servicios y/o a otros que
pueden ser compradores intermedios, tales como distribuidores, agentes o compaas
que los procesan o utilizan como componentes. El Modelo se refiere a los clientes en
forma amplia, incluyendo los actuales, los futuros y los de la competencia.
La excelencia orientada al cliente es uno de los valores centrales del Modelo y est
incorporado en las creencias y conductas de las organizaciones de alto desempeo. La
orientacin al cliente impacta e integra las direcciones estratgicas de una organizacin,
sus sistemas y sus procesos de trabajo y los resultados de su negocio.
Ver la definicin de partes interesadas para la relacin entre los clientes y los otros
sectores que pueden ser afectados por sus productos y servicios.
Colaboradores
Organizaciones o individuos que cooperan con la organizacin para apoyar una
actividad particular o evento o quienes cooperan en forma intermitente cuando las
metas de corto plazo estn alineadas o son las mismas. Tpicamente, la colaboracin
no implica un acuerdo formal o arreglos.
Cmo
Procesos y sistemas que una organizacin utiliza para cumplir los requerimientos
de su misin. Para responder a las preguntas cmo en los requisitos de los Sub-
criterios de Procesos, se debe incluir informacin del enfoque (mtodos y mediciones),
despliegue, aprendizaje e integracin.
Comparacin (Benchmarks)
Procesos y resultados internos o externos que representan las mejores prcticas
y desempeo para actividades similares. Las organizaciones se comprometen en
actividades de comparacin como un enfoque para entender las dimensiones actuales
Las organizaciones pueden recoger datos del sector a travs de terceros (frecuentemente
estadsticas), datos sobre el desempeo de los competidores y comparaciones con
organizaciones similares en la misma rea geogrfica o que proveen productos similares
en otras reas geogrficas.
Competencias Esenciales
Capacidades importantes estratgicamente que son centrales para cumplir con la
misin y que proveen una ventaja en el mercado o en el mbito del servicio. Las
competencias esenciales frecuentemente son un desafo a imitar para los competidores,
proveedores o socios y pueden proveer una ventaja competitiva continua. La ausencia
de una competencia organizacional esencial necesaria puede resultar un desafo o una
desventaja estratgica significativa en el mercado.
Los miembros de la alta direccin deben ser modelo de estos principios de conducta.
Los principios se aplican a todas las personas involucradas en la organizacin, desde el
personal temporal a miembros del directorio y necesitan ser comunicados y reforzados
regularmente. Aunque no hay un modelo universalmente aceptado para definir una
conducta tica, la alta direccin tiene la responsabilidad de que la visin y la misin
de la organizacin estn en lnea con sus principios ticos. La conducta tica debe ser
practicada con todas las partes interesadas, incluyendo a trabajadores, accionistas,
clientes, asociados, proveedores y comunidad.
Mientras algunas organizaciones pueden ver sus principios ticos como condiciones
lmite que restringen conductas que podran tener efectos adversos en la organizacin
y/o sociedad, principios ticos bien determinados y claramente articulados empoderan
al personal para tomar decisiones efectivas con gran confianza.
Desafos Estratgicos
Presiones que ejercen una influencia decisiva sobre las probabilidades de xito
futuro de la organizacin. Los desafos frecuentemente son generados por la
posicin competitiva esperada de la organizacin para el futuro, en relacin a otros
competidores. Generalmente los desafos estratgicos son generados externamente.
Sin embargo, al responder los desafos estratgicos externos, una organizacin puede
enfrentar desafos estratgicos internos.
Desempeo
Consecuencias y resultados obtenidos de procesos, productos y servicios y clientes
que permiten la evaluacin y comparacin de los resultados de la organizacin
con metas, estndares, resultados pasados y resultados de los competidores. El
desempeo puede ser expresado en trminos financieros o no financieros.
El Modelo hace referencia a cuatro tipos de desempeo: (1) productos (2) orientacin a
los clientes (3) operativo y (4) financiero y de mercado.
Despliegue
Extensin con que la organizacin aplica un enfoque al abordar los requerimientos
de un Sub-criterio. Se evala sobre la base de la amplitud y la profundidad de la
aplicacin del enfoque en las unidades de trabajo relevantes a travs de la
organizacin.
Diversidad
Diferencias entre los miembros del personal que enriquecen el ambiente de
trabajo y son representativas de la diversidad del personal y de los clientes. Es-
tas diferencias abarcan muchas variables incluyendo raza, religin, color, gnero,
nacionalidad, discapacidad, orientacin sexual, edad y generacin, educacin, origen
geogrfico y caractersticas de habilidades, as como las diferencias en ideas,
pensamientos, disciplinas acadmicas y perspectivas.
Empoderamiento (Empowerment)
Entrega de autoridad y responsabilidad a los trabajadores para la toma de
decisiones y ejecucin de acciones, con el objeto de que las decisiones se adopten
lo ms cerca posible del lugar de los hechos, donde residen el conocimiento y el
entendimiento relacionados con el trabajo.
El empoderamiento busca que los trabajadores sean capaces de satisfacer a los clientes
en el primer contacto, mejorar los procesos, incrementar la productividad y mejorar los
resultados de desempeo de la organizacin. Los trabajadores empoderados requieren
de informacin para tomar decisiones adecuadas; por lo tanto, la organizacin debe
proveer dicha informacin en forma oportuna y utilizable.
Enfoque
Mtodos utilizados por su organizacin para llevar a cabo sus procesos. El enfoque
incluye consideraciones sobre la pertinencia de los mtodos utilizados, el ambiente
operativo de la organizacin, as como la eficacia con que la organizacin utiliza estos
mtodos.
Excelencia en el Desempeo
Enfoque integrado para la gestin del desempeo organizacional que resulta
en: (1) entrega de un valor siempre mejor para los clientes y partes interesadas,
contribuyendo al xito organizacional, (2) mejora de la efectividad global y las
capacidades de la organizacin y (3) aprendizaje personal y organizacional.
Gobierno
Sistema de gestin y controles realizados en la administracin de la organizacin.
Esto incluye las responsabilidades de los propietarios/accionistas, junta de directores
y miembros de la alta direccin. Los estatutos corporativos, las leyes y las polticas,
documentan los derechos y responsabilidades de cada una de las partes, y describen
cmo la organizacin ser dirigida y controlada para asegurar: (1) la responsabilidad ante
propietarios/accionistas y otras partes interesadas (2) la transparencia de las operaciones
La idoneidad puede incluir la aptitud para construir y sostener relaciones con sus
clientes; para innovar e incorporar nuevas tecnologas; para desarrollar nuevos
productos y procesos de trabajo; y para cumplir las demandas cambiantes del negocio,
del mercado y de las regulaciones.
Innovacin
Cambios significativos para la mejora de productos, servicios, procesos o de
la efectividad organizacional y la creacin de nuevo valor para las partes
interesadas. La innovacin comprende la adopcin de una idea, proceso, tecnologa,
producto o modelo de negocio que es o bien nuevo o se aplica en forma nueva. El
resultado de la innovacin es un cambio abrupto o disruptivo en resultados, productos
o procesos. La innovacin es favorecida por un ambiente de apoyo, un proceso para
identificar oportunidades estratgicas y una disposicin a perseguir riesgos inteligentes.
Integracin
Armonizacin de planes, procesos, informacin, decisin sobre los recursos,
acciones, idoneidad y cantidad del personal, resultados y anlisis para apoyar las
metas clave a nivel de toda la organizacin. La integracin efectiva va ms all del
alineamiento y se alcanza cuando los componentes individuales de un sistema de gestin
de desempeo organizacional operan como una unidad totalmente interconectada.
Metas
Condiciones futuras o niveles de desempeo que se intenta alcanzar. Las metas
pueden ser tanto de corto como de largo plazo. Las metas son puntos finales que
guan la accin. Las metas cuantitativas, frecuentemente mencionadas como objetivos,
incluyen un valor numrico o un rango. Los objetivos pueden ser el desempeo deseado
basado en datos comparativos o competitivos. El trmino metas extendidas se refiere
a mejoras deseadas importantes, discontinuas (no incrementales) o decisivas,
normalmente en las reas ms crticas para el xito futuro de la organizacin.
Misin
Funcin global de una organizacin. La misin responde a la pregunta: Qu est
intentando alcanzar la organizacin? La misin puede definir los clientes o segmentos
de mercado a ser atendidos, las competencias esenciales o la tecnologa utilizada.
Niveles
Informacin numrica que coloca o posiciona los resultados y el desempeo de la
organizacin sobre una escala de medicin significativa. Los niveles de desempeo
permiten evaluaciones relativas a desempeos pasados, proyecciones, metas y
comparaciones apropiadas.
Objetivos Estratgicos
Respuestas o aspiraciones de una organizacin para abordar los principales
cambios, mejoras o desafos de la competitividad o sociales y ventajas en el
negocio. Los objetivos estratgicos generalmente se enfocan tanto en aspectos internos
como externos y se relacionan con las principales oportunidades y desafos (desafos
Remtase a la definicin de planes de accin para observar la relacin entre los objetivos
estratgicos y los planes de accin.
Oportunidades Estratgicas
Posibilidades que surgen del pensamiento fuera de la caja, tormenta de ideas,
capitalizacin de un hallazgo casual, procesos de investigacin e innovacin,
extrapolacin no lineal de las condiciones actuales y otros enfoques para imaginar
un futuro diferente.
Partes Interesadas
Todos los grupos que son o pueden ser afectados por las acciones y xito de la
organizacin. Ejemplos de partes interesadas clave son: clientes, trabajadores,
socios/aliados, accionistas, directorio, donantes, proveedores, contribuyentes, cuerpos
reguladores; y comunidades locales y profesionales.
Personal
Todas las personas activamente involucradas en cumplir el trabajo de la organizacin,
incluyendo los trabajadores (permanentes, a tiempo parcial, temporales, personal
contratado supervisado por la organizacin) y voluntarios, cuando corresponda. El
personal incluye a los lderes de equipos, supervisores y gerentes a todo nivel.
Planes de Accin
Acciones especficas para alcanzar objetivos estratgicos tanto de largo como
de corto plazo. Los planes de accin incluyen detalles de compromisos de recursos y
horizontes temporales para su cumplimiento. El desarrollo de los planes de accin
representa la etapa crtica en la planificacin cuando los objetivos estratgicos y
las metas se especifican de manera tal que se puedan desplegar a travs de toda la
organizacin en forma efectiva y entendible. En el Modelo, el despliegue de los planes
de accin incluye crear mediciones alineadas para todos los departamentos y las
unidades de trabajo afectadas. El despliegue tambin puede requerir entrenamiento
especializado para algunos trabajadores o la contratacin de algunos. Un ejemplo de
un objetivo estratgico para un proveedor del sector altamente competitivo puede ser
desarrollar y mantener una posicin de liderazgo en precio. Los planes de accin podran
implicar el diseo de procesos eficientes y la creacin de un sistema contable que
controle los costos al nivel de actividad, y la alineacin de procesos y sistemas contables
Proceso
Conjunto de actividades relacionadas entre s, que tienen el propsito de producir
un bien o servicio para un cliente (usuario) dentro o fuera de la organizacin.
Generalmente los procesos involucran combinaciones de gente, mquinas, herramientas,
tcnicas, materiales y mejoras en una serie definida de pasos y acciones. Los procesos
raramente operan en forma aislada y deben ser considerados en relacin con otros
procesos que pueden influir en ellos. En algunas situaciones los procesos pueden
requerir la adherencia a una secuencia especfica de pasos, con documentacin (a veces
formal) de procedimientos y requisitos incluyendo pasos de medicin y control bien
definidos.
El proceso es una de las dos dimensiones evaluadas en el Modelo. Esta evaluacin est
basada en cuatro factores: Enfoque, Despliegue, Aprendizaje e Integracin. Para ms
detalle ver el Sistema de Evaluacin.
Procesos de Trabajo
Procesos internos de creacin de valor ms importantes de la organizacin. Pueden
incluir diseo, produccin y entrega de producto, apoyo al cliente, gestin de la cadena
de suministros, procesos de apoyo y de negocios. Son los procesos que involucran a la
mayora del personal de la organizacin y producen valor para los clientes, las partes
interesadas y los accionistas.
Las proyecciones del desempeo establecen el desempeo futuro estimado. Las metas
establecen el desempeo futuro deseado. Las proyecciones de desempeo para los
competidores u organizaciones similares pueden indicar desafos para la organizacin y
reas donde se necesita innovacin o desempeo significativo. Donde esto suceda, las
proyecciones de desempeo y las metas pueden sobreponerse.
Requerimientos Bsicos
Aspectos que los redactores necesitan abordar cuando respondan a los conceptos
centrales de un Sub-criterio. Los requerimientos bsicos son el tema fundamental de
un Sub-criterio (ejemplo de enfoque para el desarrollo de estrategias, Sub-criterio 2.1).
En el Modelo, los requerimientos bsicos de cada Sub-criterio se reflejan en la pregunta
del ttulo del mismo. Esta presentacin se muestra en el Formato del Sub-criterio.
Requerimientos Generales
Aspectos que los usuarios del Modelo necesitan abordar cuando respondan
al tema central de un Sub-criterio. Los requerimientos generales abordan las
caractersticas ms significativas de un Sub-criterio y son presentados en una pregunta
introductoria impresa en negritas. Esta presentacin puede verse en detalle en el
grfico Formato del Sub-criterio.
Requerimientos Mltiples
Detalles expresados en las preguntas que se necesitan responder en cada rea
a abordar de un Sub-criterio. Esta presentacin puede verse en detalle en el grfico
Formato del Sub-criterio.
An usuarios del Modelo que alcancen un desempeo y un puntaje alto pueden no ser
capaces de abordar la totalidad de los requerimientos mltiples con igual capacidad o
xito.
Resultados
Niveles de ejecucin de procesos y logros de los objetivos alcanzados por su
organizacin. Los resultados se evalan basndose en el desempeo actual, el
desempeo relativo a comparaciones apropiadas; la tasa, amplitud e importancia de
las mejoras en el desempeo; y la relacin de las mediciones de resultados con los
requisitos clave de desempeo de su organizacin.
Riesgos Inteligentes
Oportunidades para las cuales la ganancia potencial es mayor que el dao o
prdida potencial del xito futuro de la organizacin, si no se exploran. Tomar
riesgos inteligentes requiere una tolerancia al fracaso y una previsin de que la
innovacin no es alcanzada iniciando slo tentativas exitosas. Al principio las
organizaciones deben invertir en xitos potenciales entendiendo al mismo tiempo que
algunos conducirn al fracaso.
El grado de riesgo que es inteligente tomar variar segn el ritmo y el nivel de amenaza
y oportunidad en la organizacin. En mercados o actividades rpidamente cambiantes
con introducciones constantes de nuevos productos, procesos o modelos de negocios,
existe una necesidad obvia de invertir ms recursos en riesgos inteligentes que en
una industria estable. En la ltima, las organizaciones deben monitorear y explorar el
potencial de crecimiento y el cambio pero, muy probablemente, con un compromiso
menos significativo de recursos.
Segmento
Parte de la totalidad de clientes, mercado, oferta de productos o trabajadores de
la organizacin. Los segmentos se establecen en funcin de caractersticas comunes
que permiten agrupamientos lgicos. En los Sub-criterios de Resultados, el trmino
segmentacin se refiere a una desagregacin de los mismos de una manera tal que
permitan un anlisis til del desempeo de la organizacin. Corresponde a cada
organizacin determinar los factores que utiliza para segmentar sus clientes, mercados,
productos y trabajadores.
Sistema de Liderazgo
Manera en que se ejerce el liderazgo, formal o informal, a travs de toda la
organizacin; es la base para y la forma en que se toman las decisiones clave, se
comunican y se ejecutan. Incluye estructuras y mecanismos para la toma de decisiones,
Sistemas de Trabajo
Forma en que el trabajo de su organizacin es llevado a cabo. Los sistemas de trabajo
involucran al personal, socios y proveedores clave, los contratistas, los colaboradores y
otros componentes de la cadena de suministros necesarios para producir y entregar los
productos y servicios y llevar a cabo los procesos de apoyo y de negocio.
Las decisiones acerca de los sistemas de trabajo son estratgicas. Estas decisiones
involucran proteger y capitalizar las competencias esenciales y decidir qu debera ser
comprado o producido fuera de la organizacin a fin de ser eficiente y sostenible en el
mercado.
Sistemtico
Ordenado, repetible y que muestra el uso de datos e informacin de modo que el
aprendizaje es posible. Los enfoques son sistemticos si incorporan la oportunidad de
evaluacin, mejora e intercambio, permitiendo con ello ganar mayor madurez.
Tendencias
Informacin numrica que muestra la direccin y la velocidad de cambio de los
resultados de una organizacin o la consistencia de su desempeo en el tiempo.
Las tendencias proveen una secuencia en el tiempo del desempeo de la organizacin.
Tiempo de Ciclo
Tiempo requerido para cumplir los compromisos o para completar alguna tarea. El
desempeo en tiempo y rapidez tiene gran importancia en la mejora de la competitividad.
El tiempo de ciclo se refiere a todos los aspectos del desempeo en tiempo. Las mejoras
del mismo pueden incluir el tiempo para introducir productos o servicios al mercado,
tiempo de completar las rdenes de pedido, tiempo de entrega, tiempo de cambio de
produccin, tiempo de respuesta al cliente y otras mediciones clave relacionadas al
tiempo.
El trabajo de alto desempeo proviene del compromiso del personal y lo refuerza. Los
enfoques para el alto desempeo en el trabajo varan en forma, funcin y sistemas
de incentivo. El trabajo de alto desempeo incluye cooperacin entre la gerencia y el
personal, que puede involucrar a unidades de negociacin laboral del personal;
cooperacin entre unidades de trabajo, que a menudo involucra la formacin de
equipos; empoderamiento del personal; aporte del personal a la planificacin;
aprendizaje y construccin de habilidades individuales y organizacionales; aprendizaje
de otras organizaciones; flexibilidad en el diseo de puestos de trabajo y en las
asignaciones de trabajo; estructura organizacional con la menor cantidad posible
de niveles en la que las decisiones son tomadas de manera descentralizada y lo ms
cerca posible de la primera lnea; y usando en forma efectiva medidas de desempeo,
incluyendo comparaciones.
Valor
Importancia percibida de un producto, proceso, activo o funcin respecto a su
costo y a posibles alternativas.
Por lo general las organizaciones utilizan consideraciones de valor para determinar los
beneficios de las diversas opciones en relacin con sus costos, tales como el valor de
diversas combinaciones de productos y servicios para los clientes. Las organizaciones
Con frecuencia se requiere balancear el valor entre clientes y otras partes interesadas,
tales como el personal y la comunidad.
Valores
Principios guas y comportamientos que expresan cmo se espera que la
organizacin y su gente operen. Los valores reflejan y refuerzan la cultura deseada de
la organizacin. Los valores apoyan y guan las decisiones tomadas por cada trabajador,
ayudando a la organizacin a cumplir su misin y a alcanzar su visin de manera
adecuada.
Ventajas Estratgicas
Beneficios del mercado que ejercen una influencia decisiva sobre las
probabilidades de xito futuras de una organizacin. Estas ventajas son
frecuentemente fuentes del xito actual y futuro de la organizacin respecto a otros
proveedores de similares productos o servicios. Las ventajas estratgicas generalmente
surgen de una o las dos siguientes fuentes: (1) competencias esenciales, centradas en la
construccin y expansin de las aptitudes internas de una organizacin y (2) recursos
externos estratgicamente importantes, a los cuales la organizacin da forma y apalanca
mediante relaciones y asociaciones externas clave.
Cuando una organizacin logra ambas fuentes de ventajas estratgicas, puede ampliar
sus capacidades internas nicas capitalizando capacidades complementarias en otras
organizaciones.
Visin
Estado futuro deseado de la organizacin. La visin describe hacia dnde la
organizacin est orientada, lo que intenta ser o cmo desea ser percibida en el futuro.
La visita a la organizacin prevista en las Bases tendr por objeto verificar la informacin
proporcionada en el Informe de Postulacin. Como resultado de la visita podr elevarse
el puntaje en no ms del 20%, no obstante se reducir el puntaje sin lmite en todos los
aspectos no verificados.
a. Contenido
1. Cartula (1 pgina)
Pgina en blanco (no debe incluir texto, figuras ni fotos)
Perfil Organizacional
Anexos
6. Organigrama (1 pgina)
Se presentar en forma detallada, de tal manera que el Equipo Evaluador identifique
con claridad la relacin entre los diferentes departamentos de la organizacin.
Tamao
de Hoja: A-4
Letra:
Arial Tamao 10
Espacio:
Simple
Mrgenes
de pgina: 3 cm. izquierda y 2.5 cm. derecha, arriba y abajo
Impresin:
En ambas caras
La
respuesta a los Criterios y Sub-criterios debe utilizar la misma numeracin de
las Bases, al igual que las reas de anlisis, por ejemplo: 4.2 a.; corresponde a la
respuesta de la organizacin en relacin al Sub-criterio Gestin del Conocimiento,
Informacin y Tecnologa de la Informacin inciso a.
Los
textos deben orientarse en forma vertical. Los anexos (grficos, figuras
y tablas) pueden tener orientacin vertical u horizontal y debern tener un
tamao legible (la informacin ilegible no ser tenida en cuenta).
Realice una lectura general de los Criterios y Sub-criterios antes de iniciar la preparacin del
Informe de Postulacin para tener una visin integral del trabajo a realizar.
a. Informacin de la organizacin
Razn social y nombre comercial de la organizacin, direccin, telfono, fax, RUC,
e-mail y pgina web.
c. Tamao de la organizacin
Nmero total de trabajadores y obreros, indicando en porcentaje la cantidad de
personal destinado a las reas de administracin y de produccin.
Mercados o sectores a los que destina su produccin (local, regional, nacional e in-
ternacional)
h. Firma
El documento debe ir con la firma del representante legal.
Nota: Una copia de esta informacin debe ser incluida en cada uno de los 8 ejemplares del
Informe de Postulacin.
Lista de competidores
Relacin de principales clientes
Relacin de principales proveedores
Nombre de la empresa que efecta la auditora financiera en la organizacin
Declaramos que conocemos las Bases del Premio Nacional a la Calidad, correspondientes
al ao 2017 y al presentar nuestra postulacin nos sometemos a ellas de manera
irrevocable. Asimismo aceptamos el carcter inapelable de las decisiones del Consejo
Evaluador.
Entendemos que la postulacin ser revisada por los equipos evaluadores. Si nuestra
organizacin fuera seleccionada para ser visitada, aceptamos recibir dicha visita y otorgar
facilidades para que los evaluadores realicen una evaluacin prolija e imparcial.
Aceptamos pagar las cuotas y los gastos que nos corresponden con arreglo a lo
estipulado en las Bases.
Representante Legal
MINISTERIO DE LA PRODUCCION
UNIVERSIDAD DE LIMA - UL
UNIVERSIDAD ESAN
1. Organizacin
Razn Social:
Direccin:
RUC: Web:
Telfono: Fax:
3. Representante Titular
Nombre:
Cargo:
Telfono: Fax:
Correo electrnico:
4. Representante Alterno
Nombre:
Cargo:
Telfono: Fax:
Correo electrnico:
Finalmente con orgullo, resaltamos que estos logros y reconocimientos no hubieran sido
posibles sin el aporte del mayor activo que tiene la organizacin: nuestros trabajadores, los
cuales han demostrado compromiso, responsabilidad y sobre todo, un enfoque de trabajo
orientado cien por ciento al ciudadano, objetivo principal de nuestra organizacin.