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"Todos los derechos reservados.

Cualquier forma de reproduccin, distribucin, comunicacin pblica o transformacin de esta Unidad slo puede ser realizada con la autorizacin del Centro de Estudios Financieros, CEF, salvo excepcin prevista
por la ley. Dirjase a CEDRO (Centro Espaol de Derechos Reprogrficos, www.cedro.org) si necesita fotocopiar o escanear algn fragmento de esta Unidad".

ESTRATEGIAS UNIDAD 2
DE PRODUCTO Y EL PRODUCTO EN SU CICLO DE VIDA
PRECIO 1
P. GRAL. MARTNEZ CAMPOS, 5 y PONZANO, 15. 28010 MADRID GRAN DE GRCIA, 171. 08012 BARCELONA ALBORAYA, 23. 46010 VALENCIA


Unidad 2

OBJETIVOS DE LA UNIDAD
Son diferentes las polticas de marketing que se aplican a un producto reciente, que debe
ser tutelado y apoyado, que a ese otro que espera ser pronto sustituido por uno de nueva ge
neracin. Para ello, en la presente Unidad didctica se estudiar el ciclo de vida del producto
en todas sus etapas.

En la Unidad anterior se hablaba de los atributos del producto considerando a este de


manera independiente de otros posibles productos de la misma empresa, aunque an no se ha
hecho alusin a ningn estadio de temporalidad. Los conceptos ah estudiados tienen validez
general, con independencia de si un producto es reciente o lleva mucho tiempo en el mercado.

Sin embargo, es evidente que las exigencias de diseo o de calidad que se pueden de
mandar a un producto nuevo no son las mismas que las que se esperan de ese otro producto
que est en el mercado desde hace 20 aos. Por el contrario, la experiencia de uso del consu
midor, y probablemente tambin la confianza depositada en l, es mucho mayor para este se
gundo producto que para el recin introducido.

En consecuencia, esas diferentes circunstancias temporales deben tener su reflejo en el


plan de marketing de unos y otros productos. Y como se ha mencionado, son diferentes las
polticas de marketing que se aplican a un producto reciente, que debe ser tutelado y apoyado,
que a ese otro que espera ser pronto sustituido por uno de nueva generacin.
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ESTRATEGIAS UNIDAD 2
DE PRODUCTO Y EL PRODUCTO EN SU CICLO DE VIDA
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1. EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

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Si revisamos nuestra propia experiencia como consumidores es fcil que hayamos cono
cido productos que antes no existan. Asistimos a su lanzamiento, vimos la difusin de su uso
y su desaparicin de manera ms o menos brusca.

Cualquier persona puede observar episodios de nacimiento y declive de un produc-


to. Hemos visto nacer el CD y, ahora mismo, se pueden ver los ltimos coletazos de
ese producto, que est siendo sustituido por mp3. Los aparatos de vdeo domstico
en DVD solo llevan unos aos en el mercado y ya se empieza a vislumbrar el final
de su existencia, conforme se generalizan otras formas de almacenamiento digital
de imgenes.

Los productos tienen un ciclo de existencia similar al de los seres vivos. Tienen un reco
rrido, ms o menos largo en el tiempo, y pasan por las mismas fases de evolucin, desarrollo y
extincin.

Este recorrido se denomina ciclo de vida del producto y se aplica tanto a una categora
de producto, como a un modelo en particular, como pudiera ser el Volkswagen Beetle (esca
rabajo), verdadero ejemplo de longevidad entre los automviles.

El ciclo de vida se describe en cinco etapas, anlogas a las de los seres vivos, por las que
pasa el producto con relacin a las ventas realizadas del mismo a lo largo del tiempo.

1. Concepcin. Etapa de gestacin que muchas veces no culmina con el nacimiento


del producto, porque los estudios econmicos o las dificultades tcnicas impiden
su viabilidad.
2. Introduccin o lanzamiento. Periodo de tiempo donde las ventas crecen lenta
mente. Coincide con la introduccin del producto en el mercado.
3. Crecimiento. Etapa en la que se da un aumento de las ventas del producto. Sue
len entrar nuevos competidores con productos o servicios similares.
4. Madurez. El periodo usualmente ms dilatado en la vida del producto y en el que
se obtienen los mayores rendimientos acumulados, una vez amortizadas las inver
siones de desarrollo y los costes de promocin necesarios durante el lanzamiento
y fase de crecimiento.
5. Declive. Etapa que de manera natural debera preludiar la desaparicin, pero que en
numerosas ocasiones se contina con un nuevo ciclo de vida a travs de un relan
zamiento.
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Mercado audio Francia

140
120

Millones de unidades
100
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60
Vinilos
40
Casetes
20
0 CD

70 75 80 85 90 70

La grfica muestra la evolucin del mercado de soportes musicales en Francia durante los
aos setenta a noventa. El desarrollo de los casetes a finales de los setenta marc el principio
del fin de los discos de vinilo, cuyo remate vino de la mano de los CD. Una proyeccin de esta
grfica ms all del ao noventa y cinco mostrara cmo el formato casete se encontrara en
parecido trance de desaparicin.

La tendencia global es hacia una aceleracin y acortamiento de los ciclos de vida. El te


lfono tard 56 aos en desarrollarse y hoy se anuncia el lanzamiento de una nueva genera
cin de procesadores a los pocos meses del lanzamiento de la anterior. La esperanza de vida
de un nuevo modelo de ordenadores es tan breve que es difcil que muchos de ellos lleguen a
amortizar los costes de desarrollo.

El ciclo de vida puede tomarse como un modelo descriptivo o darle el rango de mode
lo predictivo capaz de anticipar comportamientos futuros. Desde nuestro punto de vista, basta
observar el ciclo de vida en su consideracin ms simple, como un registro acumulativo de la
historia del producto.

Es probable que haya mercados muy maduros y con mucho desarrollo analtico en
los que se pueda anticipar cmo va a ser el ciclo de vida de un producto individual.
El mercado de automocin tiene un impresionante registro histrico de datos que
probablemente permita identificar pautas de comportamiento reiterativas en muchos
modelos y pronosticar con bastante precisin el porvenir que le espera a un modelo
en particular. Sin embargo, incluso en estos mercados tan experimentados, suelen
darse circunstancias exgenas que rompen la pauta esperada: basta que aparezca
un competidor no esperado o que cambien sensiblemente las condiciones del es-
cenario socioeconmico, para que todas las previsiones sectoriales o de marca se
vayan al traste.

Aqu interesa analizar las estrategias de producto/precio para su proyeccin tctica en


el plan de marketing que sern distintas segn la etapa del ciclo en que se encuentre dicho
producto.
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1.1. ETAPA DE CONCEPCIN

En esta etapa de preparacin el departamento de marketing no tiene un protagonismo


aislado, sino que debe colaborar con el resto de las reas (I+D, procesos, finanzas, etc.) en la
identificacin de mercados, definicin de funcionalidades y atributos de producto, anlisis de
la competencia, seguimiento del entorno, etc.

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La gestacin de un producto puede dilatarse durante bastantes aos o no consumir ms
que unas pocas semanas. El producto de larga gestacin requiere inversiones muy cuantiosas
y lleva consigo riesgos mayores.

Los primeros pasos para la fabricacin del avin supersnico Concorde se iniciaron
en 1959 y en 1962 se formalizaron los acuerdos entre Francia y el Reino Unido para
su desarrollo conjunto. El escenario que se contemplaba en aquellos momentos vis-
lumbraba un futuro en el que el nmero de personas que viajaban en avin crecera
lentamente y que estos viajeros, profesionales y hombres de negocio en su mayora,
demandaran aviones ms rpidos para acortar sensiblemente el tiempo de vuelo. Los
aos siguientes truncaron esa visin del futuro: las masas demandaban viajar en avin
y se populariz el concepto de turismo, un lujo que hasta entonces estaba reservado
a las clases selectas. Este cambio socioeconmico, unido a la crisis del petrleo del
setenta y dos, introdujo un cambio drstico en las necesidades de las aerolneas. Estas
ya no necesitaban aviones supersnicos de pocas plazas y consumo muy elevado,
sino grandes aviones para poder transportar econmicamente a 400 o 500 pasajeros.

Hay otros casos en los que el tiempo de gestacin es mnimo, de pocos das o semanas, y
comporta una inversin muy pequea. En tales casos, ms frecuentes en los servicios, el riesgo que
se corre es muy bajo y no hay inconveniente en cancelar el proyecto si se ve que no es rentable.

Las compaas de seguros, por ejemplo, sacan un producto nuevo casi cada mes. Gran
parte se trata de plizas de seguros especializados para profesiones de riesgo, como
deportistas, toreros, periodistas, etc. El diseo tcnico de estos productos y la estima-
cin del mercado potencial requieren poca inversin de tiempo y dinero. Tampoco la
formacin de la red de ventas en estos nuevos productos es especialmente dificultosa.

Adems del tiempo natural de concepcin de un producto, es posible que se produzcan


demoras adicionales por dificultades tcnicas o financieras. Si el time-to-market se prolonga
excesivamente, aumentan los riesgos de filtraciones al mercado, de establecimiento de barre
ras por parte de los competidores e incluso la anticipacin de alguno de ellos con un producto
de similares caractersticas.

La etapa de concepcin puede que no llegue a dar a luz un nuevo producto porque la pru
dencia, los cambios de la hiptesis de mercado o la dimensin real de los costes haga inviable
un proyecto. En la literatura industrial, se denomina break down point al momento en el que
hay que tomar la decisin de seguir adelante con todas sus consecuencias o cancelar el proyecto.
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Seat estaba muy comprometida e ilusionada en la produccin de su primer deportivo,


un biplaza que respondera al nombre de Tango. El diseo fue confiado a Walter da
Silva, con todo el respaldo del centro de diseos de la marca. La maqueta acabada
fue presentada en el Saln de Ginebra del 2003 con la intencin de lanzar el vehculo
hacia la primavera del 2005. A principios del 2004, sin embargo, la direccin del grupo
Volkswagen anunci la cancelacin del proyecto ante la evidencia de que el Tango no
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llegara a acumular unas ventas de 100.000 unidades, el mnimo necesario para com-
pensar los costes de desarrollo.

1.2. ETAPA DE INTRODUCCIN

Llegados a este punto, la principal decisin que han de tomar los responsables de marke
ting es la de decidir si la estrategia de lanzamiento es masiva o selectiva.

1.2.1. El lanzamiento masivo

El lanzamiento masivo conlleva una gran confianza en el producto y en su ciclo de fabri


cacin. Presupone tambin un alto grado de confianza en la aceptacin que le dispensar la
distribucin y los propios clientes.

Es obligado un lanzamiento de este tipo cuando se trata de productos de vida corta, o


fcilmente imitables, por lo que habr que rentabilizar el producto en el plazo ms corto
posible.

Alvalle fue innovadora en el lanzamiento de gazpacho envasado en brick. Era un


producto de muy buena calidad, con una composicin final de sabor y textura muy
acertada, excelente presentacin y distribucin restringida a tiendas de alimentacin
selecta. El precio final era relativamente alto, como es usual en todos los productos
de esta marca de calidad. Ante el xito obtenido por este nuevo producto, un gigante
de los alimentos envasados, Garca Carrin, decidi imitar el producto a gran esca-
la, con una economa de costes que le permiti reducir el precio final a casi un tercio
del de Alvalle.

Un lanzamiento masivo exige ciertas premisas, sin las cuales el xito se vera seria
mente comprometido: son necesarios recursos para invertir en comunicacin y formacin;
tener asegurada la distribucin; y tener capacidad de respuesta en fbrica para atender picos
de demanda.

1.2.2. El lanzamiento selectivo

Un lanzamiento selectivo, ms prudente y dirigido a segmentos muy controlados, estara


justificado por muy diferentes motivos:
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Incertidumbre en la puesta a punto tecnolgica. Esto no quiere decir que algunos


productos se saquen al mercado de manera chapucera, sino que algunas nuevas
tecnologas hay que mejorarlas o adaptarlas a las autnticas preferencias de los
consumidores. Y la gente no sabe cmo prefiere usar las tecnologas hasta que no
empieza a utilizarlas.
Necesidad de no precipitar el declive de otro producto al que el nuevo viene a

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sustituir. Nos referamos a ello cuando citbamos el ejemplo de las cmaras foto
grficas, en las que los nuevos modelos digitales se introdujeron con mucha pru
dencia para no matar la gallina de los huevos de oro de las cmaras, pelculas
y papeles fotogrficos convencionales.
Necesidad de acomodar el despliegue del nuevo producto al desarrollo paralelo
de otros productos o servicios asociados.

Cuando se planific la salida al mercado de los reproductores DVD, los fabricantes


llegaron a acuerdos previos con las grandes productoras de cine para programar
conjuntamente la salida al mercado de los aparatos y de un catlogo paralelo de pe-
lculas en formato DVD. Pero lo hicieron de manera gradual, acompasando el ritmo
de introduccin de aparatos y de pelculas. Ni los fabricantes de electrnica queran
canibalizar bruscamente el mercado de los aparatos vdeo, ni la industria del videocine
poda cambiar de la noche a la maana sus estructuras de produccin y distribucin.

Se quiere posicionar el producto en altura, sin masificarlo, para hacerlo ms de


seable a los consumidores.

Cuando el nuevo producto incorpora fuertes rasgos de innovacin, el lanzamiento deber


hacerse selectivamente sobre los segmentos que mejor entiendan y acepten el nuevo producto y
sirvan, a su vez, de lanzadera en otros segmentos ms amplios de consumidores. Ello requiere
un importante esfuerzo para darlo a conocer a la distribucin, convencerles de sus beneficios,
formar al personal comercial y preparar la logstica de distribucin. La comunicacin deber
contener una gran dosis de informacin al consumidor sobre las ventajas del nuevo produc
to. Tendr incluso que educarle en la percepcin de necesidades latentes de las que an no
tena conciencia. Pascual tuvo que convencer a los consumidores de los beneficios de man
tener la lnea al mismo tiempo que propona la compra de sus primeras leches desnatadas.

Despus del varapalo mundial de la burbuja tecnolgica, las empresas de nuevas


tecnologas han aprendido a ser ms prudentes con el lanzamiento de productos. En
2002 se produjo la cancelacin de proyectos UMTS en todo el continente europeo, con
prdidas cuantiosas por parte de las operadoras que haban invertido en tecnologa e
infraestructuras, pero, sobre todo, en pagos al Estado por la adquisicin de licencias.
Cuando, a mediados del 2003, T-Online, la filial mvil de Deutsche Telekom, reinicia
la larga marcha del UMTS lo hace pisando seguro para tener xito con los clientes,
pues de ello depende la rentabilidad de los 8.000 millones de euros! que pag por la
licencia. Le preocupa, sobre todo, la fiabilidad y facilidad de navegacin en el nuevo
entorno multimedia.

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El planteamiento que va a seguir T-Online consiste en seleccionar 1.000 voluntarios


para que prueben durante un par de semanas el sistema antes de ampliar la prueba
a otros usuarios. La idea es ir aadiendo una pequea zona nueva cada semana, con
el fin de garantizar que el servicio resiste el tirn del ancho de banda que dichos usua-
rios necesitarn para poder ver sus aplicaciones multimedia.
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Un lanzamiento prudente no quiere decir hacerlo a medio gas, sin fuerza. A fina-
les del 2002, Vodafone realiz un esfuerzo publicitario impresionante para el lanza-
miento de sus servicios multimedia. Un esfuerzo aparentemente desproporcionado
para las expectativas inmediatas de negocio, porque los nuevos terminales multi-
media son sensiblemente ms caros, especialmente para las economas de los j-
venes, su target principal. Es cierto, el lanzamiento es muy selectivo, muy dirigido a
los jvenes, pero Vodafone (y en medida similar, las dems operadoras) sabe que
el esfuerzo es necesario para educar al consumidor, divulgar las utilidades de este
nuevo entorno e iniciar la generacin de una demanda a medio plazo. Invertir hoy,
para vender maana.

1.3. ETAPA DE CRECIMIENTO

En esta etapa se requiere una importante inversin en comunicacin y divulgacin, in


cluidos los esfuerzos de la red de ventas. Hay que prever una probable reaccin de los compe
tidores al lanzamiento de nuestro producto, al que respondern con acciones promocionales o
publicitarias para dificultar nuestro crecimiento.

Si el nuevo producto es de tecnologa o composicin fcilmente imitables, es probable la


amenaza de competidores potenciales, sobre quienes habr que mantener la oportuna vigilancia.

Requiere un control sobre el proceso de produccin para garantizar la disponibilidad del


producto, en la expectativa de una demanda superior a nuestras previsiones.

La respuesta del mercado a la oferta de accesos de Internet ADSL ha sido muy supe-
rior a lo que las operadoras esperaban, desbordando la capacidad de dar el servicio
de calidad apropiado. En ocasiones se ha producido poner algn coche en el mercado
con un precio incrementado en unos 2.000 o 3.000 euros para contener la demanda,
ya que la capacidad de fabricacin est al lmite de la saturacin.

1.4. ETAPA DE MADUREZ

Es la fase de mxima rentabilidad del producto, con la tecnologa consolidada, buena parte
de las inversiones de desarrollo ya amortizadas y menores necesidades de inversin publicitaria.

La estrategia se dirige ahora a mantener la cuota de mercado, que siempre estar amenaza
da por las acciones de la competencia o la eventual incursin de nuevos productos. En la etapa
de madurez cobran ms sentido las acciones de fidelizacin.
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Ser necesaria una estrategia de comunicacin de recuerdo, de baja-mediana intensidad y


una poltica de promociones peridicas dirigidas al canal o al consumidor final para refrescar
el producto y responder a las acciones de la competencia.

En paralelo, habr que ir planificando con las reas productivas o de desarrollo de pro
ductos, nuevas mejoras o actualizaciones del producto.

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1.5. ETAPA DE DECLIVE

La desaparicin de un producto puede tener dos races distintas:

Aparicin de una nueva tecnologa que produce una generacin de productos sus
titutivos (a esto se refera el economista austriaco Joseph Schumpeter con el con
cepto de tecnologa disruptiva1).
Modificacin en los hbitos de consumo, espontneo o inducido por una nueva
legislacin restrictiva.

En ambos casos, aunque con enfoques distintos, ser necesario hacer un acompaamien
to de la evolucin del entorno tecnolgico o social para iniciar el desarrollo de los productos
sustitutivos de nueva generacin.

Aunque la decisin trasciende a la funcin marketing, porque compromete niveles ms


amplios de la organizacin y se sita a nivel del plan estratgico de negocio, en esta etapa se
contemplan posibles estrategias de discontinuidad a medio plazo del producto, su relanzamien
to o eventualmente la migracin a otros mercados.

Otra perspectiva de esta etapa es la de recoleccin de beneficios finales, haciendo ms pau


latino el declive, reduciendo al mnimo los gastos y dejando que este producto ya amortizado
deje espontneamente sus ltimos beneficios. A efectos del plan de marketing, tambin deber
puntualizarse cmo va a desarrollarse esta maniobra de liquidacin o saldo.

Cuando Seat tena decidida la inmolacin del Marbella, se dio cuenta de que, sin
ningn esfuerzo por su parte, quedaba un residual de compradores que todava es-
taban interesados en este modelo sencillo y barato. Para Seat, el mantenimiento
de una pequea lnea de produccin no le supona ocupacin de las nuevas y ms
caras instalaciones de Martorell y, adems, le permita prolongar la vida activa de

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1 El concepto de tecnologa disruptiva fue utilizado por el economista austriaco y premio Nobel de Economa
Joseph Schumpeter para referirse a que el motor del progreso y el desarrollo econmico es la innovacin tecno
lgica. Y esa innovacin tecnolgica se produce gracias a la aparicin de tecnologas disruptivas, es decir, a
nuevas tecnologas que vienen a sustituir la anterior, determinando as el progreso.
Ejemplos de tecnologas que pueden considerarse disruptivas son: CD vs. casete, DVD vs. VHS, la fotografa
digital vs. el carrete, etc. Es decir, cuando la aparicin de una nueva tecnologa conlleva la desaparicin de la
anterior (sustituyndola una vez estandarizada), se considera una tecnologa disruptiva, que a su vez, es lo que
Schumpeter situaba en el centro del desarrollo econmico.
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algunos de sus empleados de ms edad. Si adems el coche dejaba unos miles


de pesetas netas por unidad vendida La decisin lgica fue prolongar la vida de
este modelo durante bastantes meses en los que se produjeron (creo recordar)
unas 8.000 unidades.
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En muchos productos, esta etapa no llega a consumarse porque al inicio del declive se
hace un relanzamiento de producto, efectuando modificaciones ms o menos importantes que
le inyectan un nuevo ciclo de vida. En el sector de automocin es frecuente repetir esta polti
ca mediante actuaciones someras denominadas facelifting o cambios de ms profundidad (res-
tyling); observamos de esta manera como peridicamente se lanza un nuevo Fiesta (o Corsa,
o Golf, etc.), lo que permite que estos modelos hayan prolongado durante ms de 20 aos su
existencia entre nosotros. A base de sucesivas modificaciones, el producto actualmente en el
mercado (el actual Ibiza, por ejemplo) solo conserva el nombre como elemento en comn con
el modelo original (el primer Ibiza preVolkswagen, con motor System Porsche). En 25 aos de
vida el Ibiza ha experimentado varios relanzamientos, pero adems ha recibido renovaciones
parciales cada dos. Las cifras de ventas muestran que despus de cada relanzamiento se inicia
un nuevo ciclo en la vida de este modelo.

En otros sectores un producto acaba su ciclo en unos mercados para iniciar una nueva vida
en otros pases menos avanzados. La industria audiovisual europea y japonesa seguir rentabi
lizando sus casetes en los mercados africanos durante muchos aos despus de la desaparicin
de este formato en Europa.

Finalmente, y aunque en Unidades posteriores se estudiar la cartera de productos desde


la perspectiva estratgica, conviene sealar que es habitual que una empresa fabrique o comer
cialice ms de un producto, de una misma o diferente familia. La poltica de producto ms razo
nable consiste en tener productos en cada una de las fases del ciclo de vida, tanto para optimizar
la estructura productiva como, sobre todo, para diversificar riesgos: mientras uno de los produc
tos est en la fase inicial en la que necesita de fuertes inversiones, hay otros en su madurez que
actan como vacas lecheras para el conjunto de la organizacin. Nos mantenemos fuertes en
un mercado en el que tenemos mucha experiencia, mientras comenzamos la introduccin en otro
mercado en el que tenemos riesgos por la inexperiencia o novedad que conlleva.

2. LA INNOVACIN: XITO Y FRACASO DE NUEVOS PRODUCTOS

A pesar de la experiencia con otros lanzamientos, el elevado nivel de aprendizaje de pro


ducto, la investigacin previa de producto y mercado, etc., a pesar de todas las medidas adop
tadas, un lanzamiento siempre tiene un fuerte componente de incertidumbre. Entonces cules
son las razones de xito o fracaso de los nuevos productos?

El trmino nuevo es una expresin frecuente en el lenguaje publicitario y que sabemos


que tiene diferentes grados de intensidad. Los nuevos productos originales aparecen con cuen
tagotas. Un estudio realizado por Nielsen en los Estados Unidos a mediados de los noventa
sobre 13.000 nuevos productos revelaba que solo el 10 por 100 de ellos eran autnticas no
vedades. Es posible que en nuestros mercados hoy en da ese porcentaje sea incluso inferior.
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La mayor parte de los nuevos productos se ajustan ms bien a estas dos tipologas:

Productos reformulados. Tienen modificaciones ms o menos importantes que


mejoran algunos de los atributos anteriores. Por ejemplo: nuevos aditivos antibac
terias en un detergente o rediseo parcial de la carrocera de un coche.
Productos reposicionados. En ellos se cambia su orientacin al consumidor sin

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apenas modificaciones en la formulacin del producto. Decimos que se trata de
un cambio en la dimensin perceptiva de los consumidores.

Los champs suaves de Johnson & Johnson nacieron para atender exclusivamen-
te a los nios pequeos, a quienes irritan los productos convencionales; poco des-
pus se reposicionaron hacia las madres ofrecindoles una nueva perspectiva: si
es bueno y suave para tu hija, es bueno para ti.

2.1. ORIGEN, COMPONENTES Y RIESGOS DE LA INNOVACIN

Una fuente natural y evidente de innovacin es el avance tecnolgico, los descubrimien


tos. La otra va hace el recorrido a la inversa: detecta nuevas necesidades en la sociedad y trata
de desarrollar un producto que brinde satisfaccin a tales necesidades.

Nos referimos a estas dos vas como productos empujados por el laboratorio y pro
ductos tirados por el mercado, respectivamente, y cada una de ellas tiene sus riesgos y opor
tunidades de xito, como se ver ms adelante.

Al analizar los componentes de una innovacin encontramos, junto con las dos citadas,
una tercera:

Componente necesidad. La funcin que desarrolla el producto, esa nueva nece


sidad a la que se quiere dar satisfaccin.
Componente ingredientes. La tecnologa, elementos materiales o know how con
el que se pretende cumplir esa funcin.
Componente concepto. El tercero al que hacamos referencia, que es el modo
o enfoque original con el que se quiere abordar esa funcin. Hay que explicar
este concepto que es, precisamente, en el que muchas veces radica la origina
lidad de un nuevo producto. Es la materia gris, el pensamiento creativo que
rompe moldes.

Los caramelos han existido desde tiempo inmemorial. La apetencia de los seres hu-
manos por los dulces es una antigua necesidad. Pero a una persona se le ocurri un
concepto nuevo, otra manera de cumplir esa funcin. Naci el Chupa Chups, un con-
cepto de xito mundial.

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por la ley. Dirjase a CEDRO (Centro Espaol de Derechos Reprogrficos, www.cedro.org) si necesita fotocopiar o escanear algn fragmento de esta Unidad".

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Muchos de los descubrimientos prcticos realizados a finales del siglo XIX tienen su
origen en un concepto nuevo, otra manera de ver las cosas de siempre.
Antes de Singer se haban hecho mltiples intentos infructuosos de fabricar una m-
quina de coser. Desde el neoltico las agujas de coser han tenido el ojo en la cola, en
el extremo opuesto del aguijn. As ha sido siempre y as deba ser. Pero Singer vi
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las cosas de otra manera. Qu pasara si pusiramos el ojo en el mismo extremo del
aguijn? Resultara muy prolijo e innecesario hacer aqu las descripcin mecnica de
cmo este cambio de enfoque hizo posible el desarrollo de una mquina de coser efi-
ciente y fiable. Pero as fueron las cosas.
La BMW C1 es un concepto nuevo. Lo innovador no es el diseo ni la tecnologa.
Tampoco aborda una problemtica o una necesidad que no fuera evidente para todos
los que tenemos que conducir en los trficos imposibles de una gran ciudad. Lo ver-
daderamente innovador es el concepto hbrido entre moto y coche.
Lamentablemente, BMW decidi a comienzos del 2003 cesar la produccin de la C1,
que no alcanz las ventas esperadas. Qu fall en este lanzamiento? La necesi-
dad?, el concepto? Es un tema sobre el que los moteros tendran mucho que decir.

Las innovaciones tecnolgicas suelen contener mayor riesgo para la empresa por dos mo
tivos: la importante inversin en I+D+I que lleva aparejada y la mayor incertidumbre sobre la
aceptacin que la nueva tecnologa tenga por parte de los mercados.

Las innovaciones de marketing estn asociadas a las ciencias humanas, al conocimien


to de los consumidores, de sus necesidades y de las respuestas probables ante los nuevos con
ceptos. Estas innovaciones comportan un riesgo ms bajo porque son menos revolucionarias,
implican menos inversiones y, sobre todo, la respuesta del mercado es bastante previsible...
con reservas.

Los conceptos muy innovadores, y sobre el papel muy atractivos, pueden ser prema
turos para los consumidores, que piden su tiempo para asimilarlos y asumir lo que se de
nomina coste de transferencia de uso, la adquisicin de nuevos hbitos de utilizacin
y consumo.

Del grado de intensidad de la innovacin en cada uno de estos factores resulta una matriz
muy sencilla que nos visualiza el nivel de riesgo que se corre con un nuevo producto:

Concepto

Tecnologa Tradicional Mejorado Muy nuevo

Tradicional

Mejorada Riesgo Creciente


Nueva
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2.2. PRODUCTO NUEVO PARA LA EMPRESA Y EL RELANZAMIENTO

2.2.1. El producto nuevo para la empresa

Hasta ahora se ha reflexionado sobre los productos que son nuevos para el mercado. Tam
bin para una empresa en particular la incorporacin de una lnea de productos nueva le coloca

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en una tesitura de xito/fracaso y, por supuesto, invoca la necesidad de tomar unas decisio
nes y emprender unas acciones que quedarn reflejadas con especial protagonismo en el plan
de marketing.

En lneas generales, el grado de riesgo que acomete una empresa con un producto que es
nuevo para ella est ahorquillado por el conocimiento que tenga de la nueva tecnologa o know
how que va incorporar y el conocimiento que tenga del mercado al que dirige el nuevo producto.

Mercado y tecnologa nuevos para la empresa: alto riesgo.


Mercado y tecnologa conocidos por la empresa: bajo riesgo.

En los aos ochenta, Nestl adquiri algunas empresas de alimentacin crnica en


Espaa, en un proceso de diversificacin de negocio. En concreto, se hizo con una
importante marca de embutidos de cerdo. Al cabo de pocos aos, Nestl vendi esta
empresa porque no era su negocio. A pesar de su experiencia en otros productos de
alimentacin y de su fortaleza en la distribucin, el mercado de los embutidos era to-
talmente nuevo para Nestl.

2.2.2. El relanzamiento de un producto

El relanzamiento de un producto para iniciar un nuevo ciclo de vida, participa poco de los
factores de innovacin tecnolgica. La innovacin en estos casos viene sobre todo de la mano
del marketing, para introducir:

Cambios psicolgicos o perceptivos.


Cambios en algunos atributos fsicos de diseo o de prestaciones.
Un nuevo posicionamiento.
Nuevas aplicaciones para productos ya existentes.

Por ejemplo, aunque las modificaciones no sean de alto contenido en I+D+I, los relan
zamientos tambin requieren una inversin importante, tanto industrial como de marke-
ting. Modificaciones aparentemente menores en la carrocera de un automvil requieren
costosos cambios en matricera, utillaje y robtica de la planta de montaje. Por no ha-
blar de la campaa de publicidad que debe acompaar su salida al mercado y que no
es inferior a la del primer lanzamiento.
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2.3. FACTORES DE XITO Y FRACASO

Los factores de xito se atribuyen, normalmente, a tres posiciones de superioridad:

Superioridad del producto en prestaciones/precio.


Superioridad tecnolgica.
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Superioridad de marketing.

No cabe duda de que esto es solo sobre el papel, porque quien tiene experiencia en el de
sarrollo de una nueva iniciativa, sabe que hay otros factores que se salen del manual: la opor
tunidad, el momento y, sobre todo, la emocin, la decidida conviccin del xito, etc.

Pero intentando ser metdico, tomaremos como referencia lo que Cooper denomina las
quince reglas de oro para el xito:

1. Un producto superior, diferenciado, nico en su categora y que aporta al com


prador ventajas competitivas o valores importantes para l.
2. Una fuerte orientacin al mercado.
3. Un concepto de producto global, pensado y desarrollado desde el principio para
el mercado internacional.
4. Anlisis preliminar intensivo, asignando los recursos directivos y econmicos
necesarios para realizar el anlisis de viabilidad antes de entrar en la fase de de
sarrollo.
5. Definicin precisa del concepto: objetivos, conjunto de atributos, promesa al
consumidor y posicionamiento de producto.
6. Plan de lanzamiento estructurado: traducir el posicionamiento buscado en un
plan de marketing operativo coherente en trminos de precio, distribucin y co
municacin.
7. Coordinacin interfuncional, considerar el nuevo producto como reto para toda
la organizacin.
8. Apoyo de la direccin general.
9. Utilizacin de las sinergias, aprovechar los puntos fuertes tecnolgicos y comer
ciales.
10. Atractivo de los mercados, evolucin favorable de la demanda global.
11. Preseleccin de proyectos.
12. Calidad de seguimiento del lanzamiento, con un buen cuadro de mando en el
plan de marketing.
13. Disponibilidad de recursos humanos y financieros, viendo la operacin como una
inversin, no como un sumidero de gastos.
14. Importancia del factor tiempo. Entrar rpidamente en el mercado es una fuente
de ventaja competitiva, pero no en detrimento de la calidad de su ejecucin.
15. Necesidad de un proceso por etapas, desde el nacimiento de la idea hasta el se
guimiento del lanzamiento.
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Y respecto a la otra cara de la moneda cules son entonces las causas (evitables?)
del fracaso?:

Las causas del fracaso estn escritas en el reverso de los quince puntos anteriores, con
la omisin o mal cumplimiento de dichas recomendaciones. Pero es posible extraer aquellas
que comportan mayor riesgo o se constata que estn en la raz de mayor nmero de fracasos:

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Anlisis incorrecto o sobreestimacin de la demanda.
Incumplimiento del plazo de lanzamiento del producto, time-to-market excesivo.
Dificultades tecnolgicas para la puesta a punto del prototipo: retrasos, sobrecos
tes o incluso la imposibilidad de lanzarlo.
Falta de recursos financieros, industriales, comerciales, etc.
Problemas de comercializacin en stocks, distribucin o servicio posventa.
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CONCEPTOS BSICOS A RETENER


El ciclo de vida se describe en cinco etapas, anlogas a las de los seres vivos, por
las que pasa el producto en relacin con las ventas realizadas del mismo a lo largo
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del tiempo.

1. Concepcin. Etapa de gestacin que muchas veces no culmina con el na


cimiento del producto, porque los estudios econmicos o las dificultades
tcnicas impiden su viabilidad.
2. Introduccin o lanzamiento. Periodo de tiempo donde las ventas crecen
lentamente. Coincide con la introduccin del producto en el mercado.
El lanzamiento puede ser: masivo o selectivo.
3. Crecimiento. Etapa en la que se da un aumento de las ventas del producto.
Suelen entrar nuevos competidores con productos o servicios similares.
En esta etapa se requiere una importante inversin en comunicacin y di
vulgacin.
4. Madurez. El periodo usualmente ms dilatado en la vida del producto y en
el que se obtienen los mayores rendimientos acumulados, una vez amor
tizadas las inversiones de desarrollo y los costes de promocin necesarios
durante el lanzamiento y fase de crecimiento.
En la etapa de madurez cobran ms sentido las acciones de fidelizacin.
5. Declive. Etapa que de manera natural debera preludiar la desaparicin,
pero que en numerosas ocasiones se contina con un nuevo ciclo de vida a
travs de un relanzamiento.
Puede tener dos races distintas:

Aparicin de una nueva tecnologa que produce una generacin de


productos sustitutivos.
La modificacin en los hbitos de consumo.

La mayor parte de los nuevos productos se ajustan ms bien a estas dos tipologas:

Productos reformulados. Con modificaciones ms o menos importantes


que mejoran algunos de los atributos anteriores. Por ejemplo: nuevos aditi
vos antibacterias en un detergente o rediseo parcial de la carrocera de un
coche.
Productos reposicionados. En ellos se cambia su orientacin al consumi
dor sin apenas modificaciones en la formulacin del producto. Decimos que
se trata de un cambio en la dimensin perceptiva de los consumidores.

Las innovaciones tecnolgicas suelen contener mayor riesgo para la empresa por
dos motivos: la importante inversin en I+D+I aparejada y la mayor incertidum
bre sobre la aceptacin por parte de los mercados.
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Las innovaciones de marketing estn asociadas al conocimiento de los consumi


dores, de sus necesidades y de las respuestas probables ante los nuevos conceptos.
Estas innovaciones comportan un riesgo ms bajo porque son menos revoluciona
rias, implican menos inversiones y, sobre todo, la respuesta del mercado es bas
tante previsible (siempre con reservas).

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ACTIVIDADES DE REPASO
1. Si en la etapa de concepcin, el time-to-market se prolonga excesivamente:

a) Es algo conveniente, porque se generan mayores expectativas en el mercado.


b) Aumentan los riesgos de filtraciones al mercado y de establecimiento de
barreras por parte de los competidores.
c) Se puede dar la anticipacin de algn competidor con un producto de ca
ractersticas similares.
d) La b) y la c) son correctas.

2. Se denomina break down point:

a) Al momento justo del lanzamiento del producto.


b) Al momento de la retirada de un producto.
c) Al momento en el que hay que tomar la decisin de seguir adelante con
todas las consecuencias o cancelar el proyecto.

3. Cuando se trata de lanzar productos de vida corta, o fcilmente imitables, y que


habr que rentabilizar a corto plazo, se debe realizar un:

a) Lanzamiento masivo.
b) Lanzamiento selectivo.
c) Prelanzamiento.

4. Las acciones de fidelizacin de clientes deben llevarse a cabo:

a) En la etapa de crecimiento del producto.


b) En la etapa de declive del producto.
c) En la etapa de madurez del producto.
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5. Una tecnologa disruptiva conlleva:

a) La desaparicin de la tecnologa anterior en el momento que se estandarice


la nueva tecnologa.
b) Una tecnologa que no ha calado en el mercado.
c) La aparicin de una tecnologa que complementa y desarrolla a una tecno
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loga anterior, completndola y conviviendo con ella en el mercado.

CASO PRCTICO

EL ALUMBRAMIENTO AL MERCADO DEL CINE DIGITAL

La industria cinematogrfica consta de tres grandes actores: las


productoras, las distribuidoras y las empresas que adquieren a
las productoras los derechos de exhibicin de una cinta y la co-
mercializan en las salas de cine. En estos tres niveles podemos
encontrar la misma dualidad de perfiles: la que separa a los co-
losos de la industria de los pequeos actores. Grandes estudios
americanos frente a numerosas productoras independientes de
tamao pequeo o medio.
Estos gigantes de la produccin, distribucin y exhibicin for-
man parte de grandes corporaciones multimedia como Time
Warner, que tienen muchas sinergias de actuacin y mucho
poder, pero que no tienen el control absoluto del mercado, es-
pecialmente en Europa.

Tecnologa de montaje y exhibicin

Desde el punto de vista tecnolgico, el cine se encuentra a caballo entre dos generaciones: el ayer y el maa-
na, la tcnica ptica tradicional y el formato digital.
Una pelcula tipo se rueda en formato convencional de 35 mm y posteriormente se digitaliza para la pos-
produccin de efectos y montaje y, finalmente, se la devuelve al formato ptico de 35 mm para su exhibi-
cin en sala.
Este original master o copin se duplica en numerosas copias para su distribucin en cines de cualquier
rincn del mundo. Estas copias, una vez convenientemente envasadas en las latas metlicas y embaladas en
sacos, tienen un peso de 40-50 kg. Son costosas e incmodas de transportar, de manejo delicado y engorro-
so, y su calidad se deteriora con el tiempo y el nmero de pases que haya sufrido.
Por otro lado, cada vez son ms las pelculas que se ruedan y producen directamente en formato digital, con la
deslumbrante riqueza de efectos que admiramos en superproducciones como la saga de El seor de los Anillos o

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pelculas de animacin como Nemo o los remakes de Disney (de remasterizacin digital). Sin embargo, las pro-
ducciones 100 por 100 digitales tambin tienen que ser convertidas a formato ptico de 35 mm para poder entrar
en el circuito de exhibicin, sufriendo cierta merma en el proceso de regresin tecnolgica, con respecto a las
prestaciones originales.

Los primeros pasos del cine digital

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En los primeros das de mayo de 2002, Boeing Digital Systems anunci la instalacin de los 23 primeros
sistemas de cine digital, coincidiendo con el estreno mundial de Star wars: episodio II. El secreto de los clones.
El proyecto comenz a fraguarse tres aos antes y tuvo como mentor a George Lucas, pionero y maestro de
las grandes producciones digitales. Por aquel entonces se manejaba la estimacin de que para 2010, esta tec-
nologa estara estandarizada en las salas de cine de los Estados Unidos.
El cine digital es un sistema ntegramente digital de distribucin y proyeccin de pelculas, que carece de
copia fsica, puesto que la pelcula se enva a cualquier sala a travs de cualquier medio de banda ancha. El
equipo instalado en la sala consta de un proyector de gran luminosidad, un servidor informtico y un ter-
minal de comunicaciones va parbola o enlace terrestre de alta velocidad.
En sus inicios, Boeing competa con otras dos empresas, Eastman Kodak y una alianza formada por Qual-
comm (especializado en comunicaciones inalmbricas) y Technicolor.

Ventajas e inconvenientes del cine digital

Las ventajas del cine digital son evidentes:

Se mantiene la calidad digital desde la edicin a la proyeccin.


Este sistema simplifica los procesos de produccin.
Reduccin sustancial de los problemas y costos de la distribucin fsica.
Posibilidad de extender el uso de la sala a otras actividades audiovisuales de calidad como conciertos
de msica, retransmisiones deportivas, etc.

Sin embargo, los inconvenientes han ido siendo salvables a largo plazo, pero no eran desdeables en sus inicios:

Costes asociados al inicio.


Transicin tecnolgica.
Riesgo de piratera.

Quin quiere ser la locomotora?

Nadie dudaba que la evolucin tecnolgicamente natural del cine se dirigiera hacia un proceso ntegramen-
te digital; sin embargo, ninguno de los tres actores de la industria cinematogrfica quiso asumir el liderazgo
de la transicin tecnolgica, ya que los riesgos y costes a corto eran evidentes.

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Quin podra ganar y quin podra perder en este negocio?

Los exhibidores

Son el punto econmicamente ms dbil del sistema. Es un sector que ha ido recuperando el pulso de su
negocio desde la reconversin de los noventa, aunque las cifras de ocupacin de salas han ido decreciendo
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paulatinamente, cada vez ms, a causa de Internet, la piratera y las nuevas tecnologas. Y adems, a los ini-
cios del cine digital, eran ellos quienes corran con los costes de la renovacin de equipos.
En opinin de los propietarios de las salas, el coste debera haber corrido a cuenta de las grandes producto-
ras, principales beneficiarias del nuevo sistema. A ello, haba que aadir que una adopcin prematura del
nuevo sistema les dejara en situacin de excesiva dependencia de unas pocas productoras, hasta que la
nueva tecnologa se estandarizase.

Las distribuidoras

Puede que fuesen las grandes perdedoras en el nuevo mundo digital. Las distribuidoras desempaaban dos
funciones complementarias: comercializar los derechos de exhibicin a las salas y asumir las funciones lo-
gsticas de la distribucin fsica, que incluan el copiado, transporte y recogida de la cinta.
Con el nuevo sistema digital desapareci la funcin logstica de las distribuidoras, por carecer de soporte
fsico. Qu impeda entonces que tambin desapareciese la figura de mediador comercial?, qu impeda
que cada sala hiciese el contrato directamente con la productora a travs de Internet, recibiendo por la misma
va la copia virtual de la pelcula? Nada lo impidi, quedando este actor relegado.

Las productoras

Las grandes productoras fueron las grandes beneficiadas de esta evolucin tecnolgica, sin embargo, el ries-
go de piratera era innegable, y ello les haca algo reticentes a lanzarse de lleno al nuevo sistema. Es posible,
incluso, que la distribucin sin soporte fsico les hiciera perder el control de sus derechos en el circuito de
exhibidores (porque hasta entonces la sala devolva la cinta al trmino del periodo contratado para su exhi-
bicin). Qu devolvera ahora la sala?, cmo la borrara del ordenador?
Finalmente, una apuesta radical por el all-digital haca perder a la productora el acceso a los exhibidores con-
vencionales, que durante mucho tiempo seran mayora en el circuito.

Y, quin sera la locomotora?

Sin duda, Boeing Digital Systems (o cualquiera de sus competidores) tuvo el mximo inters en desarrollar
este mercado, y estuvo dispuesta a liderar la transicin. El problema era que Boeing no perteneca propia-
mente a la industria, era tan solo un proveedor cualificado, que no tena poder decisor en ninguno de los tres
niveles (produccin, distribucin, exhibicin). Podra, sin embargo, actuar como mediador para establecer
acuerdos de desarrollo entre dos o tres de las partes decisoras; o establecer alianzas con uno de estos acto-
res, con las productoras o las cadenas de salas exhibidoras, para iniciar unilateralmente el mercado y forzar
la decisin de los otros actores. Y tendr, en cualquier caso, que desplegar un enorme esfuerzo de educacin
y argumentacin de ventajas para cada una de las partes.
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CUESTIONES PARA EL DEBATE


Qu poltica de lanzamiento debera utilizar Boeing para promover la introduc
cin de su sistema en el circuito cinematogrfico? Podra utilizar una introduc

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cin selectiva en unas cuantas salas emblemticas?
Debera subvencionar un despliegue masivo en el circuito de exhibicin para for
zar a las productoras a suministrar copias digitales?
Debera subvencionar la produccin all-digital en las principales productoras o
crear una alianza con alguna de ellas?

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
Bsica

BELIO, J.L.: Claves para gestionar precio producto y marca, Wolters Kluwer, 2007.
KRATIROFF, H.: Manual del product manager, 2. ed., Gestin 2000, 2003.
LAMBIN, J.J.: Marketing estratgico. 3. ed., Madrid: Esic.
RIVERA CAMINO, J. y GARCILLN LPEZ-RUA, M. de.: Direccin de marketing: fundamentos y aplicacio-
nes, 2. ed., Madrid, 2009.
VALLET BELLMUNT, T. y FRANSQUET DEL TORO, M.: Auge y declive del marketing-mix. Evolucin y
debate sobre el concepto, en revista Esic-Market, mayo-agosto 2005.

En la red

www.mediadeskspain.eu/pdf/boletines/2010/boletinDiciembre10.pdf
www.revistalatinacs.org/09/art/04_803_08_cine/latina_art803.pdf
www.tesisenred.net/bitstream/handle/10803/10466/izquierdo.pdf
http://www.ucm.es/info/especulo/numero43/cinedigi.html