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Manual Calidad
Manual Calidad
sem DE MXICO
TSU EN CONTADURA
DOCENTE:
C. HORACIO JARAMILLO PLATA
GRUPO: 302
Finalmente con la realizacin del mismo esperamos que los resultados obtenidos
al final de consultar el manual sean de lo ms satisfactorio para la persona que
consulte el mismo y que lo que a continuacin se presenta sea aprovechado al
mximo, ya que el tema a tratar es muy importante para el desarrollo educativo de
los alumnos y si se implementamos los mtodos tratados en el manual, tendremos
una eficiencia en la presentacin de cualquiera actividad y en determinado mbito,
por lo que si se siguen los procesos correctos tendremos una calidad eficiente en
todos los aspectos.
II. OBJETIVOS
Aplicar el proceso de Gestin de Sistemas de Calidad para conocer e
implementar modelos de calidad en las organizaciones, con la finalidad de
hacerlas ms productivas en un entorno de competitividad y
sustentabilidad.
Ubicar y concientizar al alumno en la realidad nacional e internacional, para
que conozca las diferentes estrategias que las organizaciones pueden
aplicar para ser competitivas en un mercado global, haciendo nfasis en la
calidad como una estrategia que les ha funcionado a empresas exitosas en
Mxico y en el mundo. En consecuencia se le dotar de competencias para
conocer, revisar, analizar e implementar los Modelos de Calidad que tienen
mayor impacto en la industria mexicana, as como la utilizacin de
estrategias de mejora.
Permitir al estudiante reflexionar sobre la evolucin de la calidad en la
humanidad y orientarle para que desarrolle las estrategias necesarias en la
realizacin de los procesos y que los mismos tengan la calidad necesaria
para obtener los beneficios esperados.
III.
IV. NDICE
I. INTRODUCCIN
II. OBJETIVOS
III. MARCO TERICO
V. 1.............................................................INTRODUCCIN A LA CALIDAD
............................................................................................................ 1
VI. 1.1................................................................................................. Calidad
............................................................................................................ 1
VII. 1.2.............................................................................. Evolucin de calidad
............................................................................................................ 1
VIII. 1.3.................................................................................. Servicio al cliente
............................................................................................................ 5
IX. 1.4...................................................................................... Cliente externo
.......................................................................................................... 12
X. 1.5....................................................................................... Cliente interno
.......................................................................................................... 14
XI. 2.....................................................................PROCESOS DE CONTROL
.......................................................................................................... 16
XII. 2.1............................................................................Diagrama de Ishikawa
.......................................................................................................... 16
XIII. 2.2............................................................................... Diagrama de Pareto
.......................................................................................................... 22
XIV. 2.3............................................................................................ Histograma
.......................................................................................................... 27
XV. 2.4.........................................................................Diagrama de dispersin
.......................................................................................................... 28
XVI. 2.5............................................................................... Hoja de verificacin
.......................................................................................................... 32
XVII. 3...........................................................................COSTOS DE CALIDAD
.......................................................................................................... 35
XVIII. 3.1.....................................Clasificacin general de los costos de calidad
.......................................................................................................... 36
XIX. 3.2................................................................................................. LAS 5S
.......................................................................................................... 46
XX. 4.2.......................................................................................... Metodologa
.......................................................................................................... 62
XXI. 5......ELEMENTOS, PRINCIPIOS, ACCIONES PREVENTIVAS Y ACCIONES
CORRECTIVAS DEL SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD................63
XXII.5.1.......................................Elementos del sistema de gestin de la calidad
.......................................................................................................... 63
XXIII. 5.2....................................Principios del sistema de gestin de la calidad
.......................................................................................................... 68
XXIV. 5.3............................................................................... Accin preventiva
.......................................................................................................... 88
XXV. 5.4.................................................................................. Accin correctiva
.......................................................................................................... 90
XXVI. IV. CONCLUSIONES............................................................................ 93
XXVII. IV.........................................................REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
.......................................................................................................... 94
XXVIII.
1. INTRODUCCIN A LA CALIDAD
1.1. Calidad
Segn la norma ISO 9000, calidad es el grado en el que un conjunto de
caractersticas cumple con los requisitos.
La calidad est relacionada con las percepciones de cada individuo para comparar
una cosa con cualquier otra de su misma especie, y diversos factores como la
cultura, el producto o servicio.
La calidad es:
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son fabricados siguiendo esta premisa, sobre todo en el sector de la
alimentacin. Con la Revolucin Industrial, desde el punto de vista
productivo, represent la transformacin del trabajo manual por el
trabajo mecanizado. Antes de esta etapa el trabajo era prcticamente
artesanal y se caracterizaba en que el trabajador tena
la responsabilidad sobre la produccin completa de un producto.
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Etapa de Control Final: En esta etapa lo importante ya no era la cantidad
de producto fabricado, sino que el cliente lo recibiera segn sus
especificaciones. La produccin haba aumentado considerablemente.
Con el establecimiento del trabajo en cadena, pero esto haba producido un
efecto secundario no Deseado causado por el aburrimiento y la apata de
los trabajadores que originaba fallos en el producto y Clientes
descontentos.
El cliente ya no se conforma con cualquier cosa empieza a exigir que el
producto que recibe cumpla con lo que ha especificado, lo que origina el
nacimiento del Control de Calidad entendido como Control Final.
La calidad se inicia al igual que en las anteriores con la idea de hacer
hincapi en la inspeccin, tratando de no sacar a la venta productos
defectuosos, Es por esta razn que se pasa de la inspeccin al control de
todos los factores del proceso, abarcando desde la identificacin inicial
hasta la satisfaccin final de todos los requisitos y las expectativas
del consumidor.
Durante esta etapa se consider que ste era el enfoque correcto y el
inters principal consisti en la coordinacin de todas las reas
organizativas en funcin del objetivo final: la calidad.
Considerando las necesidades del consumidor y produciendo en funcin
del mercado". Comienzan a aparecer Programas y se desarrollan Sistemas
de Calidad para las reas de calidad de las empresas.
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el mercado de manera general, sino el conocimiento de las necesidades y
expectativas de los clientes, para construir una organizacin empresarial
que las satisfaga. La responsabilidad de la calidad es en primer lugar de la
alta direccin, la cual debe liderarla y deben participar todos los miembros
de la organizacin.
En esta etapa, la calidad era vista como "una oportunidad competitiva, la
orientacin o enfoque se concibe como la calidad se administra"
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Mejora continua: En el mercado actual para ser competitivos, hay que
dirigirse hacia la excelencia y eso slo se consigue a travs de la Mejora
Continua de los productos y/o servicios. Hay que implantar un Sistema de
Gestin que permita conseguir que lo que el cliente busca, lo que se
programa y lo que se fabrica sea la misma cosa, hay que buscar la Calidad
Total.
1.3.2. Cliente
Un cliente es quien accede a un producto o servicio por medio de una transaccin
financiera (dinero) u otro medio de pago. Quien compra es el comprador y quien
consume es el consumidor. Normalmente, cliente, comprador y consumidor son la
misma persona.
Segn The Chartered Institute of Marketing (CIM, del Reino Unido), el cliente es
una persona que adquiere bienes o servicios (no necesariamente el consumidor
final)
Segn el diccionario de Marketing, de Cultura S.A., cliente es la persona y
organizacin que realiza una compra. Puede estar comprando en su nombre y
disfrutar personalmente del bien adquirido o comprar para otro, como el caso de
los artculos infantiles. Es la parte de la poblacin ms importante de la
compaa.
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1.3.3. Servicio al cliente
Es necesario diferenciar entre el producto por el cual paga el cliente y el servicio
que rodea a ese producto. El servicio al cliente es todo esfuerzo encaminado a
atender al cliente y a resolver sus inquietudes, sugerencias, dudas o reclamos. Es
decir, el servicio al cliente es todo momento de contacto entre el cliente y la
empresa.
Una empresa se crea para generar rentabilidad a la vez que satisface las
necesidades y expectativas de sus clientes, por tanto, debe desempearse con
equilibrio en tres variables:
1. Calidad del producto
2. Calidad del servicio al cliente
3. Costos
No se debe polarizar en una de estas variables, se trata de encontrar el justo
medio entre las tres, de manera que el producto cumpla con las especificaciones y
necesidades del cliente siendo competitivo frente a otros en calidad y precio; y que
a su vez vaya acompaado de un valor agregado representado en servicio integral
y atencin amable, respetuosa, y oportuna.
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Estamos frente a una falla de atencin al cliente o de servicio al cliente? En este
momento tenemos un problema de servicio y de nada sirvi haber prestado una
excelente atencin.
La atencin al cliente se refiere al trato que le damos al cliente cuando
interactuamos con l. El servicio al cliente es la articulacin sistemtica y
armoniosa de los procesos y acciones que buscan lograr la satisfaccin del
cliente. El servicio es ms que amabilidad y gentileza, es disposicin a servir con
efectividad.
Si queremos hablar de un "Servicio al cliente de calidad estos dos conceptos:
atencin y servicio, deben formar una relacin indisoluble que los vuelve uno
solo. Para brindar excelente atencin es necesario que, quienes entren en
contacto con el cliente, pongan en prctica una serie de habilidades personales
basadas en la comunicacin, la empata y la asertividad.
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como psicorgnica (que corresponde a lo que piensa y siente con respecto
a nuestro producto o servicio), se establece la estrategia.
La estrategia tiene dos orientaciones: Una interna que tiene que ver con el
servicio y otra externa que corresponde a la promesa del servicio que se
ofrece a los clientes. Esta promesa que se hace a los clientes debe ser
monitoreada, debe medirse el nivel o grado en que se cumple; a ello se le
denomina acuerdo de niveles de servicio, sobre los que se precisar ms
adelante al finalizar los componentes del tringulo de servicio.
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la forma de actuar e interactuar en la venta de bienes y servicios,
generalmente recogidos en los manuales de procesos y procedimientos.
Se deben plantear dos preguntas para reflexionar ante cada uno de estos cuatro
sistemas:
Son amables con los clientes?
Se entiende que un sistema es amable con el cliente cuando le facilita hacer
negocios con la Compaa.
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Para elaborar el ciclo de servicio se
debe dibujar un circulo y en forma
secuencial se van sealando cada uno
de los contactos (momentos de verdad),
que vive el cliente, numerndolos y
vindolos desde la ptica del cliente.
Cuando todas las personas que
participan en el ciclo del servicio a
travs de los momentos de verdad,
reconocen cmo su desempeo y
actitudes impactan positiva o
negativamente en la imagen y sensacin del cliente, tienden a mejorar y a
reconocer que del trabajo en equipo depende que el cliente regrese.
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necesario dar a conocer los beneficios de la compaa y sus productos pues el
cliente actual ya los conoce y los aprecia.
El valor puntual del costo de prdidas por fallas en servicio al cliente puede variar
de una compaa a otra dependiendo del valor del producto o servicio que preste.
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1.4. Cliente externo
Un cliente externo no slo aquel que utiliza o disfruta de nuestros servicios, sino
tambin son todos aquellos clientes con los cuales las empresas en el desarrollo
de su gestin empresarial tienen oportunidad de tratar o contactar o establecer
negocios.
De otra parte, la lealtad de los clientes externos y los comentarios que hacen a
otras personas sobre los servicios o los productos que adquieren, est altamente
determinada por su nivel de satisfaccin con ellos.
El cliente externo tambin tiene necesidades que son indispensables para tenerlo
satisfecho y feliz; como ser comprendido, bienvenido, sentirse importante, sentir
comodidad, confianza y sobre todo sentirse escuchado, ya que si todas estas se
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ponen en prctica se tendr un cliente satisfecho y feliz, y con toda seguridad
seguir adquiriendo lo productos o solicitando un servicio.
En toda organizacin eficiente y competitiva se darn la misma importancia a los
dos tipos de cliente, externo e interno, elementos imprescindibles para llegar a la
calidad total. Sin el cliente externo no habra empresa, puesto que no habra
beneficio con el que mantenerla; sin el cliente interno, no habra producto ni
servicio, por lo que no existira el cliente externo ni tampoco la empresa.
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El conocimiento de los clientes no debe tomarse como una accin nica, sino
como un proceso interminable de mantener un seguimiento continuo sobre sus
necesidades cambiantes. Las organizaciones de xito confirman que ese
conocimiento es fundamental para mantener una relacin con sus clientes, ms
an, esto ha impulsado a la utilizacin de base de datos de cliente que facilitan la
actualizacin constante acerca de ellos.
Es definitivo que los medios para escuchar y conocer al cliente deben trascender a
los tradicionales cuestionarios o encuestas, sin que esto signifique que deban
destacarse.
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El cliente interno debe definir muy bien su funcin dentro de la organizacin, debe
comprender, creer y vender la misin a todas las personas de la empresa, tiene
claro cules son sus necesidades y prioridades, teniendo en cuenta esto para
hacerlos partcipes de la elaboracin de objetivos. As mismo es indispensable
conocer cules son aquellas necesidades que el cliente interno necesita para
poder desenvolverse en su trabajo y a su vez satisfacer sus necesidades.
Llevar una buena relacin con los clientes internos nos lleva a mantener una salud
mental y una relacin de armona con nuestro entorno. Despus que el cliente
interno cumpla y satisfaga todas sus necesidades, es importante empezar a medir
su satisfaccin por cuanto ofrece informacin sobre la eficiencia y eficacia de los
procesos.
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2. PROCESOS DE CONTROL
El Control de Calidad tuvo su origen en la produccin industrial masiva de
principios del siglo XX, el desarrollo de los mtodos de produccin en cadena
plante el primer problema de calidad, en cuanto que sta estaba ligada a la
conformidad con las especificaciones de los productos y sus componentes: a una
ms alta conformidad (calidad), correspondera un nmero menor de desechos y
reproceso, con lo que el coste del proceso productivo, y del producto, se reducira.
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En este diagrama se representan los principales factores (causas) que afectan la
caracterstica de calidad en estudio como lneas principales y se contina el
procedimiento de subdivisin hasta que estn representados todos los factores
factibles de ser identificados. El diagrama de Ishikawa permite apreciar, fcilmente
y en perspectiva, todos los factores que pueden ser controlados usando distintas
metodologas. Al mismo tiempo permite ilustrar las causas que afectan una
situacin dada, clasificando e interrelacionando las mismas. El diagrama puede
ser diseado por un individuo, pero es aconsejable que el mismo sea el resultado
de un esfuerzo del equipo de trabajo quien previamente utiliz el diagrama de
afinidades.
2.1.1. Metodologa
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4. Escribir, sobre cada una de estas ramas, los factores secundarios. Un
diagrama bien definido tendr ramas de al menos dos niveles y varias
ramas tendrn tres o ms niveles
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principal ventaja es que todas las causas se listan y no se olvida ninguna
de las causas principales. Su principal desventaja es que es difcil
relacionar las causas secundarias con el resultado, por lo cual el diagrama
es difcil de dibujar.
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2.1.4. Caso Prctico
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2.2. Diagrama de Pareto
Se usa un diagrama de Pareto para:
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2. Investigar los factores o causas que provocan ese problema y como
recoger los datos referentes a ellos.
3. Anotar la magnitud (por ejemplo: euros, nmero de defectos, etc.) de cada
factor.
En el caso de factores cuya magnitud es muy pequea comparada con la
de los otros factores incluirlos dentro de la categora Otros.
4. Ordenar los factores de mayor a menor en funcin de la magnitud de cada
uno de ellos.
5. Calcular la magnitud total del conjunto de factores.
6. Calcular el porcentaje total que representa cada factor, as como el
porcentaje acumulado. El primero de ellos se calcula como: % = (magnitud
del factor / magnitud total de los factores) x 100 El porcentaje acumulado
para cada uno de los factores se obtiene sumando los porcentajes de los
factores anteriores de la lista ms el porcentaje del propio factor del que se
trate.
7. Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal. Situar en el eje vertical
izquierdo la magnitud de cada factor. La escala del eje est comprendida
entre cero y la magnitud total de los factores. En el derecho se representan
el porcentaje acumulado de los factores, por tanto, la escala es de cero a
100. El punto que representa a 100 en el eje derecho est alineado con el
que muestra la magnitud total de los factores detectados en el eje izquierdo.
Por ltimo, el eje horizontal muestra los factores empezando por el de
mayor importancia.
8. Se trazan las barras correspondientes a cada factor. La altura de cada barra
representa su magnitud por medio del eje vertical izquierdo.
9. Se representa el grfico lineal que representa el porcentaje acumulado
calculado anteriormente. Este grfico se rige por el eje vertical derecho.
10. Escribir junto al diagrama cualquier informacin necesaria, sea sobre el
diagrama o sobre los datos
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Diagramas de fenmenos. Se utilizan para determinar cul es el principal
problema que origina el resultado no deseado. Estos problemas pueden ser
de calidad, coste, entrega, seguridad u otros.
Diagramas de causas. Se emplean para, una vez encontrados los
problemas importantes, descubrir cules son las causas ms relevantes
que los producen.
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2.2.5. Caso Prctico
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2.3. Histograma
El histograma es una herramienta til para resumir y analizar datos. Por su
naturaleza grfica, puede ayudar a identificar e interpretar pautas que son difciles
de ver en simples tablas de nmeros.
Polgono de frecuencias
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Ojiva porcentual
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Si el coeficiente de correlacin lineal presenta un valor prximo a 0, la correlacin
es dbil.
Esta correlacin puede sealar, pero no por ello probar, una relacin causal, es
decir, no predice relaciones causa efecto, sino que muestra la intensidad de la
relacin entre dos variables. Por lo tanto, es importante no apresurarse a obtener
conclusiones sobre la relacin entre las variables, ya que puede ser otra tercera
que afecte a la relacin.
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2.4.2. Caso prctico
C-0037 1994 29
C-0038 1994 39
C-0039 1995 24
C-0040 1995 32
C-0041 1995 43
C-0042 1996 20
C-0043 1996 41
C-0044 1996 30
C-0045 1997 20
C-0046 1997 25
C-0047 1998 12
C-0048 1998 19
C-0049 1999 10
C-0050 1999 30
C-0051 2000 9
C-0052 2000 14
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2.5. Hoja de verificacin
La hoja de verificacin se utiliza para reunir datos basados en la observacin del
comportamiento de un proceso con el fin de detectar tendencias, por medio de la
captura, anlisis y control de informacin relativa al proceso. Bsicamente es un
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formato que facilita que una persona pueda tomar datos en una forma ordenada y
de acuerdo al estndar requerido en el anlisis que se est realizando. Las hojas
de verificacin tambin conocidas como de comprobacin o de chequeo organizan
los datos de manera que puedan usarse con facilidad ms adelante.
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2.5.4. Caso Practico
Con la siguiente informacin elabora una hoja de verificacin, del producto que
son naranjas, las cuales son un total de 250. Defecto A 13, Defecto B 2, Defecto C
7, Defecto D 10, Otros 1.
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3. COSTOS DE CALIDAD
Ramrez Padilla, define a los costos de calidad como: Costo que se deja de ganar
o en el que se incurre por no hacer las cosas bien en la primera ocasin.
Los costos de calidad son aquellos necesarios para alcanzar dicha caracterstica
en una empresa. stos surgen debido a la baja calidad existente o que pudiera
haber en los productos o servicios, e incluyen costos directos, ocultos, de
creacin, identificacin, reparacin, prevencin de defectos y costos por baja
calidad.
Son los costos necesarios para alcanzar la calidad, surgen porque sta es
baja o por que no pudiera existir. Incluyen los costos directos por baja
calidad para la empresa y los de calidades ocultas especificadas por las
funciones de prdida de calidad.
Esta definicin indica que los costos de calidad estn asociados con dos
subcategoras de actividades relacionadas con ella:
Actividades de control: son las que efecta una organizacin para prevenir
o detectar la mala calidad.
Actividades de falla o fracaso: son ejecutadas por una organizacin o por
sus clientes en respuesta a la mala calidad.
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De manera que los costos de calidad estn asociados con la creacin,
identificacin, reparacin y prevencin de defectos.
Costos de prevencin.
Son los que podran ser evitados si no existieran defectos en el producto antes de
ser entregado al cliente, ya que stos se presentan porque los productos y
servicios no cumplen con las especificaciones y necesidades del cliente.
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Costos de desechos: son los que involucran prdidas de materiales, mano
de obra y algunos costos indirectos variables que no pueden ser corregidos
por defectuosos ni utilizados para ningn propsito.
Costos por tiempo ocioso: son los derivados de tener maquinaria o
instalaciones paradas por defectos.
Tambin:
Trabajos de reelaboracin.
Desechos o desperdicios.
Doble ensayo.
Tiempo de paro.
Prdidas de rendimiento.
Gastos de disposicin.
Cambios de diseo.
Por ejemplo:
Costos por productos devueltos: son los asociados con la recepcin y sustitucin
de productos defectuosos devueltos por el cliente.
Costos por reclamaciones: son atribuibles por atender a los clientes que se
quejan justificadamente por un producto defectuoso o servicio no ofrecido
correctamente.
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Costos por rebaja: se generan cuando el cliente acepta quedarse con algn
producto que tiene defecto o falla y en lugar de devolverlo acepta que se le haga
una rebaja en el precio original.
Tambin:
Atencin de reclamaciones.
Gastos de garanta.
Concesiones.
Bonificaciones.
Reparaciones.
Ventas/prdidas.
Devoluciones/tolerancia.
3. Costos de prevencin
Se incurre en ellos antes de empezar el proceso con el fin de minimizar los costos
por productos defectuosos.
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Costos de obtencin y anlisis de datos de calidad: considera aquellos en
los que se incurre para mantener un programa que permita obtener datos
sobre calidad y monitorear los niveles de mejoramiento alcanzados, con el
fin de tomar oportunamente las acciones correctivas.
Tambin:
Planificacin de la calidad.
Control de proceso.
Evaluacin de proveedores.
Auditoras de calidad.
Crculos de calidad.
Ingeniera de calidad.
Capacitacin de calidad.
Reclutamiento.
4. Costos de evaluacin.
Son aquellos en los que se incurre para determinar si los productos o servicios
cumplen con los requerimientos y especificaciones.
Costos de proveedores: son en los que se incurre para probar la calidad de los
materiales que se reciben.
Costos de inspeccin: son en los que se incurre para controlar la conformidad del
producto a travs de todo el proceso en la fbrica, incluida la revisin final, as
como el empaque y el envo del producto.
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Tambin:
Verificacin de la recepcin.
Inspeccin y prueba.
Evaluacin de existencias.
Inspeccin de empaques.
Aceptacin de producto.
Aceptacin de proceso.
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empresas necesariamente deben ser cuantificados y expresados, de tal forma que
permitan al administrador realizar el anlisis correspondiente a estos conceptos
con la finalidad de tomar decisiones acertadas que dirijan el desempeo de la
entidad sobre bases de calidad.
Cero defectos.
Calidad robusta.
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Los costos de calidad se deben reportar y controlar, ya que el control permite que
los administradores comparen los resultados reales con los promedios, para medir
el desempeo y tomar cualquier accin correctiva que se requiera.
Estos reportes deben informar, con el mayor grado de detalle, los costos reales de
calidad con la finalidad de que la administracin est informada de cunto gasta
por cada uno de estos conceptos, adems de la forma como repercuten en las
utilidades de la organizacin. De igual forma, se pretende que el informe gue a la
administracin para canalizar sus esfuerzos y que esto permita reducir aquellos
costos que sean ms representativos.
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3. Avance respecto al estndar u objetivo a largo plazo (un informe a largo plazo).
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relacionados con los costos de prevencin y se finaliza incluyendo los costos de
evaluacin.
Se pide:
1. Calcula los costos de calidad para los cuatro aos. En cunto se increment
el ingreso neto de un ao al siguiente como efecto del mejoramiento de la calidad?
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3.2. LAS 5S
La historia de este mtodo versa de Japn, de hecho su nombre viene designado
por la primera letra del nombre de sus 5 etapas y se inicia con Toyota en los 60
para conseguir lugares de trabajo ms limpios, ordenados y organizados. Surgi
tras la Segunda Guerra Mundial por la unin japonesa de cientficos e ingenieros
con el objetivo de mejorar la calidad y eliminar obstculos a la produccin eficiente
en un principio se aplic al montaje de automviles pero en la actualidad tiene
aplicacin a muchos ms sectores, empresas y puestos de trabajo. Varios
estudios estadsticos demuestran que aplicar las primeras 3"S" da lugar a
resultados tan interesantes como el crecimiento del 15% del tiempo medio entre
fallos, de crecimiento del 10% en finalidad del equipo, la reduccin del 70% del
nmero de accidentes y una reduccin del 40% en costos de mantenimiento.
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Se llama estrategia de las 5S porque representan acciones que
son principios expresados con cinco palabras japonesas que comienza por S.
Cada palabra tiene un significado importante para la creacin de un lugar digno
y seguro donde trabajar.
1. Clasificar. (Seiri)
2. Orden. (Seiton)
3. Limpieza. (Seiso)
4. Limpieza Estandarizada. (Seiketsu)
5. Disciplina. (Shitsuke)
Las cinco "S" son el fundamento del modelo de productividad industrial creado en
Japn y hoy aplicado en empresas occidentales. No es que las 5S sean
caractersticas exclusivas de la cultura japonesa. Todos los no japoneses
practicamos las cinco "S" en nuestra vida personal y en numerosas oportunidades
no lo notamos. Practicamos el Seiri y Seiton cuando mantenemos en lugares
apropiados e identificados los elementos como herramientas, extintores, basura,
toallas, libretas, reglas, llaves etc.
Son poco frecuentes las fbricas, talleres y oficinas que aplican en forma
estandarizada las cinco "S" en igual forma como mantenemos nuestras cosas
personales en forma diaria.
52
una utilidad, lo intil debe ser descartado. Esta fase te permite una reduccin de
stock, capacidad de almacenamiento, las necesidades de espacio, transporte y
seguros. Evita la compra de materiales que no son necesarios, aumenta la
productividad y permiten una mayor economa y clasificacin entre otras ventajas.
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Se obtendrn los siguientes beneficios:
Ms espacio.
Menos accidentalidad.
III.3.1.4. Justificacin
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El producto en proceso o final en exceso, los cajones y armarios que se utilizan
para guardar elementos innecesarios crean el efecto jaula de canario el cual
impide la comunicacin entre compaeros de trabajo.
En caso de una seal de alarma, las vas de emergencia al estar ocupadas con
productos o materiales innecesarios, impide la salida rpida del personal.
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Se utiliza de la siguiente manera:
Colocar las cosas tiles por orden segn criterios de:
Seguridad / Calidad / Eficacia.
Seguridad: Que no se puedan caer, que no se puedan mover, que no estorben.
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3.2.2.2. Pasos propuesto para organizar
57
La presentacin y esttica de la planta se mejora, comunica orden,
responsabilidad y compromiso con el trabajo.
Se libera espacio.
Beneficios organizativos.
Justificacin.
Se puede perder el tiempo de varias personas que buscan elementos para realizar
un trabajo. No sabemos dnde se encuentra el elemento y la persona que conoce
su ubicacin no se encuentra. Esto indica que falta una buena identificacin de los
elementos.
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La falta de identificacin de lugares inseguros o zonas del equipo de alto riesgo
puede conducir a accidentes y prdida de moral en el trabajo.
Seiso significa eliminar todo tipo de suciedad de todos los elementos del taller,
tambin implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza, se
identifican problemas de escapes, averas, fallos, etc. Esta metodologa pretende
detectar y eliminar defectos o problemas existentes en el sistema productivo.
Limpiar significa que se deben hallar en ptimas condiciones de uso: mquinas,
equipos, herramientas, documentos, mesas de trabajo, armarios,
estanteras, tableros, escritorios, suelos, paredes, reas peatonales, ventanas,
etc., ya que est comprobado que tanto la limpieza como el orden estn
relacionados con la habilidad de realizar las tareas con destreza y calidad.
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En las mesas de trabajo debe haber
slo lo necesario para desarrollar las
tareas.
Los objetos deben estar libres de
suciedad en sus respectivos lugares,
ya sean estanteras, armarios o
tableros.
Los escritorios slo deben tener lo
necesario para realizar su funcin y antes de terminada la jornada de
trabajo deben quedar despejados.
Los suelos y caminos peatonales deben estar libres de repuestos, cables,
mangueras, desperdicios y chatarra.
3.2.3.2. Aplicacin:
60
El trabajo de limpieza como inspeccin genera conocimiento sobre el
equipo. No se trata de una actividad simple que se pueda delegar en
personas de menor cualificacin.
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en las cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado con
respecto a su rea de trabajo
Paso 2.-Integrar las acciones Seiri, Seiton y Seiso en los trabajos de rutina.
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Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o
riesgos laborales innecesarios.
La direccin se compromete ms en el mantenimiento de las reas
de trabajo al intervenir en la aprobacin y promocin de los
estndares
Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la
gestin del puesto de trabajo.
Los tiempos de intervencin se mejoran y se incrementa la
productividad de la planta.
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La prctica del Shitsuke pretende logra el hbito de respetar y utilizar
correctamente los procedimientos, estndares y controles previamente
desarrollados.
Un trabajador se disciplina as mismo para mantener vivas las 5S, ya que los
beneficios y ventajas son significativos. Una empresa y sus directivos estimulan su
prctica, ya que trae mejoras importantes en la productividad de los sistemas
operativos y en la gestin.
Shitsuke implica:
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Promover el hbito de auto controlar o reflexionar sobre el nivel de
cumplimiento de las normas establecidas.
Comprender la importancia del respeto por los dems y por las normas en
las que el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente
en su elaboracin.
Mejorar el respeto de su propio ser y de los dems .
La teora del aprendizaje en las organizaciones (Peter Senge) sugiere que para el
desarrollo de una organizacin es fundamental que exista una convergencia entre
la visin de una organizacin y la de sus empleados. Por lo tanto, es necesario
que la direccin de la empresa considero la necesidad de liderar esta
convergencia hacia el logro de mentas comunes de prosperidad de las personas,
clientes y organizacin. Sin esta identidad en objetivos ser imposible de lograr
crear el espacio de entrega y respeto a los estndares y buenas prcticas de
trabajo.
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El cliente se sentir ms satisfecho ya que los
niveles de calidad sern superiores debido a que se han respetado
ntegramente los procedimientos y normas establecidas.
El mtodo de las 5 "S" Busca la calidad en las empresas por lo que va a tener
muchas ventajas entre las que se destacan:
Cada una de las fases tiene una razn de ser, tiene unas preguntas a la que hay
que responder y dar respuesta y tiene sus beneficios para su aplicacin. La
metodologa de las 5s no tiene el sentido que se pretende dar si no se da
cumplimiento a cada una de sus fases.
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En pequea y mediana empresa el mejoramiento continuo se hace un
proceso muy largo.
Hay que hacer inversiones.
4.2. Metodologa
Es una metodologa/filosofa para organizar el trabajo de una manera que
minimice el desperdicio (Muda) asegurando que las zonas de trabajo estn
sistemticamente limpias y organizadas mejorando la productividad, seguridad y
proveyendo las bases para la implementacin de procesos esbeltos.
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5. ELEMENTOS, PRINCIPIOS, ACCIONES PREVENTIVAS Y ACCIONES
CORRECTIVAS DEL SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD.
5.1.1. Sistema
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5.1.3. Elementos del sistema de gestin de la calidad
5.1.3.1. Primer elemento: identificar los procesos
necesarios
Identificar los procesos internos y externos del sistema, identificando los lmites,
como actan, fallas, comunicacin, elementos no productivos, oportunidades de
mejora de cada proceso.
Polticas de calidad
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Incluye un compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar
continuamente la eficacia del sistema de gestin de la calidad
Proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos
de la calidad.
Es comunicada y entendida dentro de la organizacin
Es revisada para su continua adecuacin.
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5.1.4. Estructura Organizacional
El Recurso es todo aquello que vamos a necesitar para poder alcanzar el logro de
los objetivos de la organizacin (personas, equipos, infraestructura, dinero, etc.).
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La Planificacin de la Calidad: Son actividades para establecer los requisitos y
los objetivos para calidad y para la aplicacin a los elementos de un Sistema de
Calidad
1. Establecer el proyecto
2. Identificar los clientes
3. Identificar los requisitos del cliente
4. Desarrollar el producto
5. Desarrollar el proceso
6. Desarrollar los controles y enviar a operaciones
Para que un Sistema de Gestin de la Calidad falle, solo bastar con que uno de
estos cinco elementos lo haga, o que se realice una mala gestin sobre ellos. No
es posible tener un Sistema de Gestin de la Calidad sin que uno de los cinco
elementos citados anteriormente est presente.
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5.2. Principios del sistema de gestin de la calidad
Los ocho principios de gestin de la calidad son el marco de referencia para que la
direccin de cada organizacin gue a la misma, orientndola hacia la consecucin
de la mejora del desempeo de su actividad. Los principios de gestin de la
calidad se derivan de la experiencia colectiva y del conocimiento de los expertos
internacionales que participan en el Comit Tcnico ISO / TC 176 Gestin de la
calidad y aseguramiento de la calidad, responsable del desarrollo y mantenimiento
de las normas ISO 9000.
5.2.1. Principios
Estos principios no deben ser cerrados, para que cuando se implante la norma
ISO 9001 la organizacin no se resienta. Para que dicha norma le pueda ser til a
la empresa tiene que tomarse no como un sistema a implantar sino como
un sistema de referencia. Lo deseable es que sea un proceso de mejora continuo
en el cual la norma ISO-9001 acte como parte del principio de organizacin de la
calidad y la empresa se vaya auto organizando con referencia a esa normativa.
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5.2.2. Sistema de Gestin
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beneficios. Los beneficios es lo que motivan al empresario y permite pagar
sus sueldos, impuestos y generar riqueza.
Incrementar la efectividad en el uso de los recursos de la organizacin y
aumentar la satisfaccin de los clientes. Para obtener beneficios hay que
vender y para vender, hay que contentar al cliente.
Incrementar la lealtad de los clientes para repetir el negocio.
Teniendo asegurado el beneficio, se pueden hacer planes de futuro basado
en datos exactos y fiables, es decir, permanecer en el mercado.
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Manejo sistemtico de las relaciones con los clientes. El cliente ha de
sentirse satisfecho a todos los niveles, incluso cuando efecta quejas. Ha
de hacerse todo lo posible para mantener contento al cliente eliminando
todo elemento de insatisfaccin.
Asegurar la satisfaccin a los clientes y otras partes interesadas (como
propietarios, empleados, suministradores, financieros, comunidades
locales, y la sociedad como un todo). Si todo marcha bien, todo va bien.
Para que todo marche bien es necesario que todo el mundo est contento y
no se produzcan problemas que interfieran en la produccin. La
organizacin, es algo ms que un conjunto de directivos y trabajadores.
Involucra a todas las partes y procesos que interacten con la organizacin.
Hay que tener las mejores intenciones hacia todo el mundo (clientes
externos e internos).
El liderazgo es una cadena que afecta a todos los directivos de una organizacin,
que tienen personal a su cargo. Si se rompe un eslabn de esa cadena, se rompe
el liderazgo de la organizacin.
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Los lderes, son los encargados de movilizar y encauzar los esfuerzos de la
organizacin. Deben constituir un ejemplo y referente para el resto.
Planifican y dirigen el plan estratgico de la organizacin y tienen la
obligacin de transmitir su impulso al resto del personal.
Son muchas las capacidades de las que debera de estar dotado un lder. En la
organizacin ha de ser imaginativo, diligente, esforzado, con conocimiento de la
organizacin y su estructura y ser capaz no slo de dirigir acertadamente, sino de
saber involucrar al resto del grupo en la consecucin de los objetivos.
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Las actividades son evaluadas, orientadas e implementadas de una forma
unificada. En la orientacin global todos los procesos son de calidad y el
resultado final de la organizacin mejora si se realiza un estudio tanto
conjunto como individual y se consiguen las mejoras necesarias para
aumentar la calidad de los servicios prestados.
La falta de comunicacin entre niveles de la organizacin debe de ser
minimizada. Mejorando la comunicacin, cada uno sabe lo los otros
esperan y necesitan de su trabajo. Por tanto, puede adecuar su proceso a
las necesidades del grupo, obteniendo una mejor calidad en cuanto a los
objetivos marcados.
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El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organizacin y su total
compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la
organizacin.
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La aplicacin de este principio conduce a que el personal:
Comprenda la importancia de su contribucin y papel dentro de la empresa.
El personal es fundamental en esta, pues componen la propia empresa.
Todo el personal ha de estar motivado y ser reconocidos al realizar su
trabajo.
Identifique los frenos a su rendimiento. El personal tiene la capacidad de
autoevaluarse e intentar mejorar los aspectos necesarios relacionados con
su trabajo que no son satisfactorios logrando los objetivos propuestos
mediante la mejora continua de los aspectos no satisfactorios.
Acepte su parte en el problema y su responsabilidad en resolverlo Hay que
asumir la propia responsabilidad e iniciativa en la necesidad de resolver los
aspectos no satisfactorios de su trabajo. Para ello hay que afrontar la
realidad de los hechos y poner el mximo inters en resolverlos. Todos los
empleados forman parte de una maquinaria ajustada que tiene funcionar
con eficacia y precisin.
Evale su rendimiento respecto al grado de consecucin de las metas y
objetivos definidos intentando conseguir los resultados marcados por la
empresa.
Busque activamente oportunidades para mejorar sus capacidades,
conocimiento y experiencia. La motivacin, implicacin y deseo de mejora
tiene como consecuencia que el personal busque las mejores formas de
mejorar el rendimiento de su tarea adquiriendo conocimientos, experiencia
y habilidades tcnicas
Intercambie libremente conocimiento y experiencia Esto mejora las
capacidades de los empleados para evaluar y mejorar su trabajo.
Discuta sobre problemas y desajustes Debe existir mecanismos para que el
personal pueda intercambiar sus experiencias sobre la marcha de su
proceso.
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Un resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y
los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
Tambin es necesario dejar claro que una mejora tecnolgica produce resultados
exponenciales e inmediatos mientras que una mejora organizativa sigue una pauta
directamente proporcional en el tiempo. Para conseguir la mxima satisfaccin en
el cliente se ha de mejorar la tecnologa cuando resulte rentable (pues los
beneficios son inmediatos), y mejorar la organizacin en el resto de los casos, que
produce una aumento constante y predecible de la calidad final. La mxima
81
calidad se obtiene con la unin de las mejoras tecnolgicas y organizativas de la
organizacin.
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modificados para aprovechar las oportunidades y obtener mejores
resultados y una mejor adaptacin a las necesidades y expectativas de los
clientes.
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su grado de responsabilidad e implicacin en los procesos de los que forma
parte. Sabe lo que se necesita y se espera de l. Es posible seguir la
secuencia de acontecimientos programados para encontrar el proceso con
deficiencias.
Centrarse en factores como los recursos, mtodos y materiales que
mejorarn las actividades claves de la organizacin. Es posible obtener un
mejor aprovechamiento de los recursos y conseguir una asignacin ptima
para lograr sus objetivos. Favorece el rendimiento general de la
organizacin y a conseguir mejores costes al aprovechar las oportunidades.
Evaluar riesgos, consecuencias e impactos de las actividades de los
clientes, proveedores y otras partes interesadas.
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positiva en la eficiencia de la organizacin y en la consecucin de los objetivos
propuestos.
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experiencia, mejoran la armona de los diferentes procesos, eliminando
defectos de los servicios prestados.
Proporcionar una mejor comprensin de las responsabilidades necesarias
para alcanzar objetivos comunes y, de esta forma, reducir duplicidades de
funciones que se convierten en una barrera. Se obtiene una visin ms
clara de la organizacin y permite separar procesos, necesidades y
responsabilidades. Se puede estimar lo se puede obtener de cada proceso
y sus necesidades, eliminando interferencias entre procesos.
Entender las capacidades de la organizacin y establecer un recurso previo
necesario a la accin. Estudiando los procesos es ms sencillo comprender
y analizar las capacidades de la organizacin. Ello permite establecer la
asignacin de recursos necesarios para lleva a cabo determinada accin.
Gestionar de forma coordinada las actividades clave de la organizacin.
Con una mejora del conocimiento global y especfico de los elementos de
nuestra organizacin es ms sencillo conocer las posibilidades de accin,
adaptacin y mejora. Es ms sencillo determinar los resultados de cada
proceso que sea necesario mejorar.
Mejorar de forma continua el sistema mediante la medida y la evaluacin.
Con una divisin y compartimentacin en procesos es ms sencillo
implantar la mejora continua del sistema aplicndola a los procesos.
Esa mejora continua de los procesos se consigue siguiendo el ciclo PCDA del Dr.
E. Deming: Planificar Desarrollar Controlar Actuar, para mejorar.
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La continua mejora de la capacidad y de los resultados debe ser el objetivo
permanente de nuestra organizacin. La excelencia ha de alcanzarse mediante un
proceso de mejora continua. Mejora en todos los campos: capacidades del
personal, eficiencia de la maquinaria, relaciones con los clientes, etc.
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Flexibilidad para reaccionar rpidamente ante las oportunidades. Una
buena forma de mejorar es identificar y aprovecharse de las oportunidades.
Si se requiere menos esfuerzo para conseguir la tarea, por qu vamos
gastar ms para obtener los mismos recursos y resultados? La mejora que
supone aprovechar la oportunidad, hace ms fcil la consecucin de los
objetivos de la organizacin.
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se pueden hacer estudios y anlisis de futuro y mejorar los servicios prestados a
corto plazo.
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Hacer que los datos sean accesibles para cualquiera que los necesite. La
informacin ha de estar disponible para quien la requiera y ha de ser
fcilmente obtenible. La informacin no tiene connotaciones de ningn tipo.
Los resultados y evaluaciones que puedan desprenderse de los datos han
de aceptarse y asumirse fra y objetivamente: se ahorra tiempo en resolver
los problemas y se ahonda en el conocimiento de las necesidades de los
procesos de la organizacin permitiendo lograr ms fcilmente los objetivos
propuestos.
Hacer anlisis de los datos y la informacin utilizando mtodos vlidos. Ha
de emplearse una buena metodologa para analizar la informacin y tomar
de decisiones.
Tomar decisiones y realizar acciones basadas en el anlisis de los hechos,
equilibradas con la experiencia y la intuicin. Es primordial, a la hora de
tomar decisiones, analizar los hechos framente, apoyndose en
experiencias pasadas para realizar predicciones y tomar las decisiones ms
acertadas. Las decisiones han de ser tomadas de modo que los datos y
experiencias pasadas no han de entrar en contradiccin con las futuras
decisiones.
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Es necesario desarrollar alianzas estratgicas con los proveedores para ser ms
competitivos y mejorar la productividad y la rentabilidad. En las alianzas, gana
tanto la organizacin como los proveedores.
Incrementar la capacidad para crear riqueza por todas las partes. Una
mejora en la coordinacin con los proveedores produce una mejora de los
servicios de transporte, una mayor satisfaccin de los clientes y, por lo
tanto, un aumento de las ventas.
Flexibilidad y rapidez para generar las respuestas a un mercado cambiante
o a las necesidades y expectativas de los clientes. Al estar integrados con
la propia organizacin, los proveedores han de adaptarse rpidamente a
sus clientes si quieren mantener su nivel de negocio o aumentarlo.
Optimizacin de costes y recursos. El proveedor tambin es empresario, as
que hay que motivarlo con argumentos empresariales de expectativas de
negocio (que no dejan de ser los mismos que para la propia organizacin).
91
siempre resulta til y permite un mejor desarrollo de las potencialidades de
la relacin entre la organizacin y sus proveedores. Las alianzas
estratgicas permiten compartir y dar mejor uso a los recursos existentes
ahorrando costes.
Identificar y seleccionar a los proveedores clave. Un buen proveedor no se
consigue fcilmente. Para realizar alianzas estratgicas se debe exigir y
determinar la confianza que
podemos depositar en los diferentes proveedores y seleccionar aquellos
cuyos intereses y capacidades se adecuen ms a las necesidades
presentes y futuras de la organizacin.
Compartir informacin y planes de futuro. La organizacin de transportes ha
de compartir sus planes de futuro con sus proveedores para que stos
puedan adecuarse a su vez de cara al futuro y poder mantener el nivel y
calidad de la cooperacin. El proveedor, en sus planes de futuro, debe
incluir los planes de futuro de sus clientes para determinar cul es el mejor
plan de futuro que puede llevar a cabo.
Establecer y aunar el desarrollo y la mejora de las actividades. Para
adaptarse a las necesidades de la organizacin, lo mejor es extender la
gestin de la calidad en ambos sentidos para ahorrar costes y conseguir las
decisiones ms adecuadas. La mejora continua en esta faceta mejora la
calidad final de los servicios de transporte prestados y la capacidad de
gestin de ambas partes.
Inspirar, motivar y reconocer mejoras y logros de los proveedores. Como
nuestro propio personal, los proveedores han de estar motivados y ha de
reconocrseles el esfuerzo para la mejora en obtencin de los resultados.
El colaborador motivado e inspirado obtiene los mejores resultados.
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incumplimiento, mientras que la accin correctiva ya se hace despus de la
ocurrencia del incumplimiento procurando evitar su repeticin.
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5.3.1. Etapas
Identificacin de la necesidad de toma de accin preventiva
Por el impacto del resultado de los procesos en la ejecucin de las
actividades o logro de los objetivos (observacin de los auditores internos).
Asignacin de responsable de solucionar la no conformidad
Una vez identificada dicha necesidad, el formato con la informacin de
identificacin es emitido al representante de la direccin a ms tardar dos
das despus.
El representante de la direccin teniendo en cuenta la naturaleza de la no
conformidad identifica el responsable del proceso para la toma de accin
que corresponda y acuerdan una fecha para el anlisis de las causas y
presentacin del plan de accin.
Anlisis de las causas
Cuando se considera relevante se convoca un equipo de trabajo,
preferiblemente conformado por personas relacionadas directamente con el
rea donde se ha detectado la no conformidad potencial y lidera la
investigacin de las causas ms notables de esta.
El equipo investigador se rene para hallar las causas de la No
Conformidad, en dichas reuniones se aplicaran los mtodos necesarios
para hallar la (s) causa (s) raz o real de la no conformidad (a travs de
tcnicas como los 5 porqus, lluvia de ideas, diagramas causa-efecto).
Determinacin de las acciones preventivas
Se establece un plan de accin para eliminar cada una de las causas
encontradas. Este plan debe iniciarse lo ms pronto posible considerando
los recursos disponibles y el impacto de la situacin que se desea prevenir.
Cuando se requiera debe incluir los controles o acciones provisionales
necesarias para evitar la no conformidad mientras se implementa bien el
plan.
Aprobacin del plan de accin
La alta direccin deber aprobar el plan de accin propuesto, teniendo en
cuenta los ndices o circunstancias bajo los cuales el plan de accin pueda
considerarse eficaz.
Implementacin de la accin
Se implementa de acuerdo al plan, comunicando previamente a los dems
responsables que intervienen en la implementacin.
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Seguimiento y cierre
El responsable de la direccin y/o el responsable del proceso son los
encargados de cerrar las Acciones Preventivas.
Una vez cerrada la accin preventiva esta se entrega una copia al
Representante de la Direccin y el original es archivado en la oficina por el
responsable del proceso.
Los avances y esta de los planes de accin deben ser reportados por el
responsable asignado en las fechas programadas sin embargo el
representante de la direccin al notar mora de este reporte podr solicitar
un informe de estado de plan de accin una vez halla verificado en la base
de datos de Excel que la AP debe presentar resultados en ese periodo.
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f) revisar la eficacia de las acciones correctivas tomadas.
Identificar el problema:
Asignar responsabilidades.
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Hecho: Descripcin de lo que se incumple.
IV. CONCLUSIONES
El manual de calidad asegura que las opciones se realizan ordenadamente y de
forma coordinada, ya que sirve como norma autorizada de referencia para la
implantacin del sistema de calidad.
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clientes hacia requisitos ms exigentes respecto a la Calidad. Al mismo tiempo se
est produciendo una creciente toma de conciencia de que, para obtener un buen
rendimiento econmico, es necesario mejorar la Calidad de forma sistemtica.
Cualquier empresa en la actualidad debe enfrentarse a un entorno empresarial
muy convulso. La constante carrera por conquistar clientes genera un ambiente de
competencia cada da ms fuerte y la nica va para sobrevivir en ese medio es
logrando servicios de mayor calidad. Es por eso que no existe asunto ms
importante en los negocios de hoy que la calidad, el futuro de las empresas
depende de la habilidad para ofrecer los bienes y servicios de ms alta calidad.
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Carlzon, Jan. El momento de la verdad. Ediciones Daz de Santos. Espaa.
1991.
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+ alto Impacto. Grupo Nelson. USA. 2011.
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http://www.webtecnosoft.es/seiso-tercera-s-del-lean-manufacturing-limpiar-
equipos-herramientas-y-zona-de-trabajo-prevenir-la-suciedad/?ckattempt=1
http://www.gestiopolis.com/5s-seiri-seiton-seiso-seiketsu-y-shitsuke-base-de-la-
mejora-continua/
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