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Estudio de Investigacin

Laura Cantizano Grondona


European Institute of R+D+i on Sales Force

Publicado en septiembre de 2010.

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publicacin no puede ser total ni parcialmente reproducido,
transmitido ni registrado por ningn sistema de
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de ningn medio o soporte, sin el previo consentimiento
por escrito de los titulares del copyright.
Instituto Europeo de I+D+I en Fuerza de Ventas

Es una organizacin privada integrada por altos directivos comerciales e investigadores


y profesores contrastados residentes en pases de la Unin Europea.
El instituto tiene como visin ser la principal fuente y referente oficial en la UE sobre
conocimiento y modelos de conducta que se derivan del proceso de VENTAS.
Esta organizacin tiene como misin seleccionar y esponsorizar diferentes proyectos de
investigacin, desarrollo e innovacin (I+D+I) relacionados con cualquier actividad que
se vive en los procesos de ventas.
Adems, los proyectos deben presentar obligatoriamente una clara viabilidad de ejecucin
que sirva para mejorar la comercializacin de empresas de pequeo-medio o gran tamao.

Directora de la Investigacin

Laura Cantizano
Directora de la Unidad de Anlisis de Conducta del Vendedor
del Instituto Europeo
Coach & Mentor ejecutiva.
Titulada en Psicologa y Conducta del Vendedor, Unitt
Frankfurt Am Main (Alemania, 1991-1996) y especializada
en Direccin de Marketing, Ventas y RRHH (1996-2003)
He tenido la suerte de formar a ms de 1.500 vendedores e
impartido ms de 50 conferencias en Cmaras de Comercio,
Asociaciones empresariales y entidades pblicas sobre Tcnicas
de Ventas de Alto Rendimiento, Motivacin de Fuerza de
Ventas, Argumentacin comercial y Psicologa del vendedor
de xito.
Desde 2010, Presidenta del Instituto Europeo de I+D+I en
Fuerza de Ventas, donde dirijo la Unidad de Investigacin y
Anlisis del Rendimiento del Vendedor.
Fundadora del Foro de Vendedores y Ejecutivos en Espaa,
y Directora General de EDE, Escuela de Negocios especializada
en marketing y ventas.
Ms informacin en: www.lauracantizano.com

2.
NDICE

RESUMEN DEL ESTUDIO

INTRODUCCIN Y FINALIDAD DEL PROYECTO


1. Mtodo

2. Diagnstico de Partida:

El rbol o Mapa de las 23competencias

Clasificacin de roles del profesional de las ventas

3. Perfiles Competenciales por roles (PC 6+6)

4. Funcionamiento bsico organizativo y rendimiento en Fuerza de Ventas

5. Resultados del estudio

5.1 Qu herramientas/polticas estn empleando actualmente las empresas


para mejorar el rendimiento de su equipo de Ventas?

5.2 Qu est influyendo de forma negativa al rendimiento de la fuerza


de ventas?

5.3.Cuadro comparativo de pc23 y las competencias que ms potencian


las empresas para conocer los gaps existentes.

5.4.Influencias positivas: Conclusiones del Estudio

AGRADECIMIENTOS

3.
RESUMEN

Si las empresas no venden, de nada sirven oficinas lujosas, ejecutivos bien remunerados,
departamentos de marketing numerosos o maquinaria innovadora. Si no hay venta, la
empresa desaparece, pero le damos esa importancia al departamento de ventas?
Facilitamos su tarea? Desempean los comerciales funciones acordes a sus mejores
competencias?
La venta es el ltimo eslabn y con l culmina un proceso de inversin importante por
parte de la empresa, con lo que la responsabilidad que conlleva vender o no el producto,
recae directamente sobre el conjunto de comerciales de la empresa, a los cules, se les
exigen una serie de competencias en su gran parte intangibles y tradicionalmente objeto
de estudio de la psicologa.
Las empresas consideran que el nico camino para mejorar el rendimiento de sus
vendedores es formarlos en producto, en Marketing, en planificacin comercial, etc.,
pero, no sera ms conveniente gestionar adecuadamente sus cualidades personales y
profesionales para que mejoren su efectividad, en lugar de poner tanto nfasis en la
formacin de carcter tcnico?
Las empresas, en un intento de querer obtener los resultados deseados y alcanzar el
mayor rendimiento de sus vendedores, deciden aplicar polticas de incentivos basadas
en objetivos cuantitativos en lugar de gestionar adecuadamente las cualidades tanto
personales como profesionales con el fin de mejorar su desempeo.
Esta investigacin tiene como objetivo desarrollar una metodologa de anlisis y
evaluacin que permita identificar la situacin actual en la gestin del rendimiento
comercial con el fin de crear un MODELO DE GESTIN DEL RENDIMIENTO EN
LOS DEPARTAMENTOS DE VENTAS. Para ello, ha sido necesario:
Conocer cules son las herramientas y polticas que emplean actualmente
las empresas en busca de mejorar el rendimiento de su equipo de ventas y las
mtricas para conocer su efecto real en las Ventas.
Definir las principales competencias que debe tener un Vendedor en base
a las tareas comerciales que desempea (por categora o rol profesional)
Conocer GAPS o desviaciones entre las competencias que las empresas
potencian a travs de la Formacin a sus vendedores y las competencias
crticas que debe dominar el vendedor segn la categora o rol que ocupa en
el departamento
La metodologa incorpora mtodos cuantitativos (cuestionarios) y cualitativos de carcter
grupal (Paneles de expertos y entrevistas en Profundidad). La investigacin ha comprendido
entre abril de 2009 y septiembre de 2010.

4.
INTRODUCCIN

Actualmente, la rpida proliferacin de organizaciones que ofrecen los mismos productos


o servicios, as como la globalizacin (consecuencia en gran parte del desarrollo tecnolgico
en la que hoy llamamos era de la informacin), son las principales causas de que la
competencia sea realmente feroz, y en momentos tan econmicamente turbulentos como
el actual, quien no se adapta para competir, muere.
En unas ocasiones las empresas movilizan gran cantidad de recursos e invierten grandes
sumas de dinero en campaas de marketing y publicidad, por lo general descuidando el
contacto humano directo que la empresa tiene con el cliente. En otras ocasiones, sin
embargo, las empresas se cercioran de que el comercial o vendedor es la figura humana
que representa finalmente a la empresa, y como tal, es la pieza clave que opera como
puente entre toda la maquinaria que genera el producto para venderlo (empresa)
y el comprador: Ninguna empresa que haya invertido en que dicha maquinaria funcione
se permitir el lujo de que sus vendedores no vendan hasta alcanzar un Umbral Mnimo
de Rentabilidad.
No convendra a este respecto conocer cmo sacar el mayor rendimiento al equipo
comercial desde el comportamiento organizativo? Qu est influyendo negativamente
sobre el rendimiento de los equipos comerciales hoy en da? Y positivamente? Qu
debemos tener en cuenta para alinear a nuestros vendedores con la empresa y sus
polticas?Se utiliza la Formacin como herramienta para mejorar las competencias clave
que necesita el vendedor para su puesto de trabajo o se aplica una Formacin de Caf
para todos?Hay una medicin en el Retorno de la Inversin de la Formacin ejercida?
Hoy en da, la psicologa juega un papel fundamental en la venta. Por un lado, lo ms
importante a la hora de realizar la venta, es que nuestro cliente tenga confianza en lo que
le estamos ofreciendo. Para ello el vendedor deber conocer y descubrir caractersticas
especficas del cliente, una tarea que requiere conocimientos acerca de cmo las personas
manejamos y procesamos la informacin. Al mismo tiempo, deber ir realizando la venta
acorde a ello, por lo que requerir las habilidades para ir poniendo en prctica dichos
conocimientos. Por otro lado, el vendedor necesita ser emocionalmente equilibrado para
hacer frente a una serie de circunstancias propias del puesto en s, como por ejemplo el
rechazo (causa de diferentes reacciones emocionales negativas y problemas de autoestima),
o el cumplimiento de objetivos muy exigentes (a menudo causa de estrs).
De todo lo dicho, se deduce que un comercial actual debe poseer un perfil aptitudinal
amplio, formado por determinadas cualidades que no son fciles de abordar desde la
empresa, a menudo por su naturaleza intangible. Creatividad, control emocional,
empata, actitud, identificacin con la compaa, etc., son por ejemplo, algunas

5.
de las cualidades que las empresas desean tener en sus comerciales, sin embargo, las
empresas se estn ocupando de evaluar estas variables en sus comerciales para fomentarlas
si fuese preciso?
En definitiva, estamos ante una problemtica social y humana que deriva fundamentalmente
del desconocimiento, en parte comprensible, en la forma de gestionar adecuadamente
las cualidades personales y profesionales de sus comerciales por parte de la empresa para
que stos obtengan el mayor rendimiento. La problemtica social reside en el hecho de
que las empresas pierdan parte de su capital por no conocer la forma de optimizar sus
recursos humanos en el rea comercial (tras haber invertido miles de euros en los procesos
anteriores); y la problemtica humana denota la creacin de estrs laboral y otros
problemas psicolgicos subyacentes ligados que hacen referencia a la salud laboral.

FINALIDAD DEL PROYECTO

El presente proyecto de investigacin pretende crear y difundir conocimiento


cientfico aplicado al mundo empresarial, ofreciendo un modelo de gestin del
rendimiento en comerciales que sea til y beneficioso para cualquier sector y para
empresas de cualquier tamao, con el fin de mejorar ratios de ingresos brutos,
incrementar su EBITDA y reforzar la posicin competitiva de la empresa en el
mercado. Este nuevo modelo debe convertirse en una herramienta bsica tanto para
metodizar procesos de seleccin de perfiles profesionales en departamento comerciales
como para construir un sistema eficiente en la gestin y medicin del desempeo.

6.
1. Mtodo
Para responder a estas preguntas se ha desarrollado un mtodo concreto provisto de tres
fases:

MUESTRA: TCNICA DE RESULTADO:


INVESTIGACIN:

Creacin de un rbol o
2 Psiclogos Entrevista Delphi; mapa de 23 competencias
Organizacionales, 2 Coach 2 Reuniones de Grupo necesarias para la accin de
Ejecutivos, 1 investigador, Estructuradas con Tcnicas la Venta llamado PC23
2 consultores Metaplan. (Perfil Competencial 23)
1 especializados en Clasificacin de los ROLES
FASE: Competencias y O CATEGORAS que
Desempeo, 1 Director de puede desempear un
RRHH y 3 Directores profesional en el
Nacionales de Ventas. departamento de ventas:
(Director Comercial, Key
Account, Televendedor)

Conocimiento de las
polticas actuales orientadas
200 directores de Reuniones en Grupo; a la gestin del Rendimiento
departamento de Recursos estructuradas con menos de de los vendedores.
2 Humanos y Comercial 10 personas y cuestionarios Gap entre las competencias
FASE: de 23 preguntas (En su consideradas crticas por rol
mayora Escalas tipo y las competencias que
Likert; 1-5) estn potenciando a sus
vendedores con la
formacin.

Cuestionarios y entrevistas Confeccin del Perfil


3 500 vendedores competencial del vendedor
profesionales. en profundidad.
FASE: Actual (ADN): PC6+6

Tratamiento de los datos

Los anlisis fueron realizados con el programa estadstico SPSS 17.0, y los resultados
son fruto del anlisis de estadsticas descriptivas, regresiones lineales y regresiones
mltiples.

7.
2. Diagnstico de Partida:

Antes de pasar a los resultados del estudio, es necesario adelantar los 2 ejes con los que
se articula todo el trabajo de anlisis posterior y que fueron obtenidos en la 1 fase:

El primer eje es el RBOL O MAPA DE LAS 23 COMPETENCIAS necesarias


para el ejercicio de la Venta. (PC-23). Estas competencias se basan en cuatro reas:
Las Tcnico-funcionales, las sociales, las cognitivas y las de Eficacia Personal.
Ver cuadro a continuacin

PC23: MAPA DE LAS 23 COMPETENCIAS DE UN PROFESIONAL DE LAS VENTAS.

A.
TECNICO- B.
FUNCIONALES SOCIALES
Trabajo en equipo
Comunicacin: Verbal y Escrita
Empata
Comunicacin No Verbal
Liderazgo
Conocimientos tcnicos
Persuasin
Gestin de Nuevas Tecnologas (TIC)

C. D.
COGNITIVAS EFICACIA
PERSONAL
Creatividad Autoestima
Capacidad Analtica Implicacin-Identificacin con la
empresa
Visin estratgica Automotivacin
Gestin del Tiempo/tareas Tolerancia a la frustracin
Control emocional/Gestin del Estrs
Orientacin al Resultado
Toma de decisiones
Actitud
Proactividad
Mejora continua
Adaptacin al cambio

8.
Proponiendo un razonamiento epistmico, las competencias se refieren a atributos o
capacidades subyacentes a la persona que determinan su desempeo idneo en ciertos
mbitos o roles (en base a conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes)
La competencia se comporta como una variable continua, que admite valores dispersos
dentro de una escala amplia, considerando la brecha como algo natural. El instrumento
se disea sobre la base de indicadores de dominio, en trminos de conductas observables,
y el procesamiento de los resultados considera como variable implcita las variaciones
de niveles de dominio exigidos por cada cargo.

HABILIDADES

CONOCIMIENTOS

CONCEPTO DE UNO MISMO

CARACTERSTICAS

MOTIVACIN

Figura 1. Elementos de los que dependen las competencias

Las competencias basadas en destrezas y Conocimientos tienden a ser ms visibles en


el comportamiento del vendedor. Las competencias basadas en el Concepto de uno
mismo, Caractersticas y Motivacin, estn ms escondidas en la personalidad (tal como
indica en la imagen del Modelo del Iceberg, de Spencer y Spencer).
El rbol o Mapa de Competencias que definen el ADN del Nuevo Vendedor est
compuesto por 23 competencias estructuradas en cuatro reas:
Competencias Tcnico/Funcionales: se trata de la adquisicin de conocimientos
bsico del rol a desempear.
Competencias Sociales: se trata de la capacidad de relacionarse con personas
y su poder de influencia sobre el grupo.
Competencias Cognitivas: se trata de combinar y resolver. Conjugar
informacin con saber, coordinar acciones, buscar nuevas soluciones, saber
aportar innovaciones y creatividad aplicada.
Competencias relacionadas con Eficacia Personal: Se trata de los valores,
motivaciones y actitudes que determinan la gestin de emociones individuales.

9.
El segundo eje es la CLASIFICACIN DE ROLES o puestos profesionales
que puede ocupar un profesional en el departamento de ventas:

1 DIRECCIN DE VENTAS
(DIRECTOR COMERCIAL, DIRECTOR DE VENTAS) 2 DIRECCIN DE VENTAS EN CANALES INDIRECTOS
(DIRECTOR DE CANAL, DELEGADO, TRADE SALES MANAGER)

Responsable de alcanzar los resultados clave de la compaa


Responsable de decisiones crticas para el Negocio. Tiene (KPIS's) en base a una gestin eficiente de la Relacin con
una triple responsabilidad en: Gestin de la Cuenta de Partners (distribuidores). Implica gran conocimiento de la
Resultados de su mbito, tanto en Valor como Volumen y Realidad del Negocio, Definicin de la Poltica comercial por
recursos; en la Definicin de la Estrategia y Tcticas de Canal, grandes dotes de negociacin Win-to-win con el partner,
Ventas (Oportunidades y Riesgos, Forecast, Market Share), disear estrategias de ventas de apoyo al canal para mejorar
y en la Gestin y liderazgo del equipo (contratacin y preferencia del producto en el portfolio del distribuidor y
desarrollo del talento) acciones para el incremento de rotacin en el Punto de Venta
Final.

3 GESTIN DE CLIENTES
(KEY ACCOUNT, EJECUTIVOS DE CUENTAS)
VENTA CAMPO
4 (VENDEDORES PREVENTISTAS O DE TRANSACCIN
SIMPLE, VENDEDORES EXTERNOS)
Responsable de maximizar la cartera de clientes, priorizando
sus esfuerzos segn potencialidad y dimensiomiento del Responsable de la ejecucin de una agenda de visita a clientes
cliente. Responsable de la gestin de captacin de nuevos para ofrecer y vender el portfolio de productos / Servicios.
clientes y desarrollo de los actuales con Acciones Ofensivas Sus objetivos son claramente precisos y medidos (ratio de
y Defensivas de Ventas (Cross/Up Selling). visitas/dia, venta/dia, nuevas referenciaciones/cliente,Alto
dominio de tcnicas de Comunicacin y Ventas.

PROMOCIN DE VENTA AL CANAL:


5 PROMOTORES DE APOYO AL CANAL
6 TELEVENTA (TELEOPERADOR)
Responsable de la ejecucin y seguimiento de agenda de
Responsable de la gestin de un equipo de ventas llamadas a clientes potenciales con el fin de su captacin
perteneciente al distribuidor, apoyndolos en la labor de la (en su mayora), gran capacidad de comunicacin verbal,
venta en el Cliente Final. Comunica, supervisa y ejecuta Argumentacin, Tcnicas de Cierre. Alto dominio de la
acciones de ventas al Canal, analiza KPI's del Negocio, locucin adecuada (tono, volumen, ritmo). Excelente
informa, incentiva y apoya a la consecucin de los objetivos grado de Automotivacin.
comunes. Gran capacidad emptica.

VENTA EN PUNTO DETALLISTA DESARROLLO DE NUEVOS NEGOCIOS


7 (VENDEDORES EN TIENDA) 8 (CONSULTORES)
Responsable de la Atencin Comercial a un cliente que
busca Informacin mayoritariamente. Debe identificar su Responsable de analizar el mercado, la competencia y
necesidad, dimensionar su potencialidad, explicar con buscar otras vas de negocio viables, bien en nuevos canales,
argumentaciones los beneficios del producto/servicio segn bien en nuevos segmento de clientes. Profesional con gran
motivaciones del interlocutor y Cerrar la venta. Algunas visin y creatividad, lateral capaz de preparar planes de
veces exige un seguimiento comercial posterior negocio integrales (son soporte financiero, personal y
telefnicamente. comercial).

10.
3. Perfiles competenciales por roles (PC 6+6)

CONSIDERACIONES PREVIAS:
Para desempear eficientemente un rol no significa que es necesario dominar las 23
competencias definidas en el rbol.
Por cada rol/categora se definen 6 competencias consideradas CRTICAS, cuyo dominio
es determinante para el rendimiento en el puesto, y otras 6 IMPORTANTES.
Estas 12 competencias formarn el Perfil Competencial 6+6 que variarn para cada rol
definido. Es evidente que un Director de Ventas necesita desarrollar unas competencias
distintas al de un Teleoperador o al de un Consultor.

Todos ellos desempean tareas comerciales,


pero se les exige un Perfil Competencial
6+6 diferente para su puesto de trabajo.

El primer eje es el RBOL O MAPA DE LAS 23 COMPETENCIAS necesarias


para el ejercicio de la Venta. (PC-23). Estas competencias se basan en cuatro reas:
Las Tcnico-funcionales, las sociales, las cognitivas y las de Eficacia Personal.
Ver cuadro a continuacin

11.
PC 6+6 ROL1: DIRECCIN DE VENTAS

COMPETENCIAS CRTICAS IMPORTANTES

Comunicacin: Verbal y Escrita

Comunicacin No Verbal

Conocimientos tcnicos

Gestin de Nuevas Tecnologas (TIC)

Trabajo en equipo

Empata

Liderazgo

Persuasin

Creatividad

Capacidad Analtica

Visin estratgica

Gestin del Tiempo/Tareas

Orientacin al Resultado

Autoestima

Implicacin-Identificacin con la empresa

Automotivacin

Tolerancia a la frustracin

Control emocional/Gestin del Estrs

Toma de decisiones

Actitud

Proactividad

Mejora Continua

Adaptacin al Cambio

12.
PC 6+6 ROL2: DIRECCIN DE VENTAS EN CANALES
INDIRECTOS
COMPETENCIAS CRTICAS IMPORTANTES

Comunicacin: Verbal y Escrita

Comunicacin No Verbal

Conocimientos tcnicos

Gestin de Nuevas Tecnologas (TIC)

Trabajo en equipo

Empata

Liderazgo

Persuasin

Creatividad

Capacidad Analtica

Visin estratgica

Gestin del Tiempo/Tareas

Orientacin al Resultado

Autoestima

Implicacin-Identificacin con la empresa

Automotivacin

Tolerancia a la frustracin

Control emocional/Gestin del Estrs

Toma de decisiones

Actitud

Proactividad

Mejora Continua

Adaptacin al Cambio

13.
PC 6+6 ROL3: GESTIN DE CLIENTES

COMPETENCIAS CRTICAS IMPORTANTES

Comunicacin: Verbal y Escrita

Comunicacin No Verbal

Conocimientos tcnicos

Gestin de Nuevas Tecnologas (TIC)

Trabajo en equipo

Empata

Liderazgo

Persuasin

Creatividad

Capacidad Analtica

Visin estratgica

Gestin del Tiempo/Tareas

Orientacin al Resultado

Autoestima

Implicacin-Identificacin con la empresa

Automotivacin

Tolerancia a la frustracin

Control emocional/Gestin del Estrs

Toma de decisiones

Actitud

Proactividad

Mejora Continua

Adaptacin al Cambio

14.
PC 6+6 ROL4: VENTA CAMPO

COMPETENCIAS CRTICAS IMPORTANTES

Comunicacin: Verbal y Escrita

Comunicacin No Verbal

Conocimientos tcnicos

Gestin de Nuevas Tecnologas (TIC)

Trabajo en equipo

Empata

Liderazgo

Persuasin

Creatividad

Capacidad Analtica

Visin estratgica

Gestin del Tiempo/Tareas

Orientacin al Resultado

Autoestima

Implicacin-Identificacin con la empresa

Automotivacin

Tolerancia a la frustracin

Control emocional/Gestin del Estrs

Toma de decisiones

Actitud

Proactividad

Mejora Continua

Adaptacin al Cambio

15.
PC 6+6 ROL5: PROMOCIN DE VENTA AL CANAL:
PROMOTORES DE APOYO AL CANAL

COMPETENCIAS CRTICAS IMPORTANTES

Comunicacin: Verbal y Escrita

Comunicacin No Verbal

Conocimientos tcnicos

Gestin de Nuevas Tecnologas (TIC)

Trabajo en equipo

Empata

Liderazgo

Persuasin

Creatividad

Capacidad Analtica

Visin estratgica

Gestin del Tiempo/Tareas

Orientacin al Resultado

Autoestima

Implicacin-Identificacin con la empresa

Automotivacin

Tolerancia a la frustracin

Control emocional/Gestin del Estrs

Toma de decisiones

Actitud

Proactividad

Mejora Continua

Adaptacin al Cambio

16.
PC 6+6 ROL6: TELEVENTA

COMPETENCIAS CRTICAS IMPORTANTES

Comunicacin: Verbal y Escrita

Comunicacin No Verbal

Conocimientos tcnicos

Gestin de Nuevas Tecnologas (TIC)

Trabajo en equipo

Empata

Liderazgo

Persuasin

Creatividad

Capacidad Analtica

Visin estratgica

Gestin del Tiempo/Tareas

Orientacin al Resultado

Autoestima

Implicacin-Identificacin con la empresa

Automotivacin

Tolerancia a la frustracin

Control emocional/Gestin del Estrs

Toma de decisiones

Actitud

Proactividad

Mejora Continua

Adaptacin al Cambio

17.
PC 6+6 ROL7: VENTA EN PUNTO DETALLISTA

COMPETENCIAS CRTICAS IMPORTANTES

Comunicacin: Verbal y Escrita

Comunicacin No Verbal

Conocimientos tcnicos

Gestin de Nuevas Tecnologas (TIC)

Trabajo en equipo

Empata

Liderazgo

Persuasin

Creatividad

Capacidad Analtica

Visin estratgica

Gestin del Tiempo/Tareas

Orientacin al Resultado

Autoestima

Implicacin-Identificacin con la empresa

Automotivacin

Tolerancia a la frustracin

Control emocional/Gestin del Estrs

Toma de decisiones

Actitud

Proactividad

Mejora Continua

Adaptacin al Cambio

18.
PC 6+6 ROL8: DESARROLLO DE NUEVOS NEGOCIOS

COMPETENCIAS CRTICAS IMPORTANTES

Comunicacin: Verbal y Escrita

Comunicacin No Verbal

Conocimientos tcnicos

Gestin de Nuevas Tecnologas (TIC)

Trabajo en equipo

Empata

Liderazgo

Persuasin

Creatividad

Capacidad Analtica

Visin estratgica

Gestin del Tiempo/Tareas

Orientacin al Resultado

Autoestima

Implicacin-Identificacin con la empresa

Automotivacin

Tolerancia a la frustracin

Control emocional/Gestin del Estrs

Toma de decisiones

Actitud

Proactividad

Mejora Continua

Adaptacin al Cambio

19.
4. Funcionamiento bsico organizativo y rendimiento en Fuerza
de Ventas

Si queremos indagar en el rendimiento comercial es necesario remontarse a las causas


de ste. Como es obvio, la propia empresa es el ente del que parte todo, y es causa directa
del rendimiento comercial. A pesar de los distintos tipos de estructuras que pueden tomar,
a menudo las organizaciones poseen dos departamentos que tratan con los equipos de
ventas ms directamente. stos son el departamento de RRHH y por supuesto, el
departamento COMERCIAL. Puesto que ambos se relacionan directamente con los
equipos comerciales, es necesario que compartan ciertos aspectos y se comuniquen de
cierta forma para lograr la mxima eficacia. Las polticas de RRHH y las polticas del
departamento comercial deberan estar alineadas e integradas en un todo que d
la fuerza y el sentido necesarios a los vendedores para realizar sus tareas con xito.
En base a los resultados obtenidos, la empresa emprender o rectificar ciertas acciones
con el objetivo de adaptarse y seguir intentando conseguir lo establecido a priori.
La pregunta esencial que aqu nos asalta es: Cul es el funcionamiento de la relacin
interdepartamental para que un equipo comercial rinda en base a nuestros objetivos?
Cules son los aspectos en los que nos debemos fijar?

En el presente informe, hemos recogido algunas de las


variables organizacionales que segn la literatura previa,
influyen en el rendimiento comercial. A continuacin
exponemos cada una de estas variables con los resultados
obtenidos en la presente investigacin.

El primer eje es el RBOL O MAPA DE LAS 23 COMPETENCIAS necesarias para


el ejercicio de la Venta. (PC-23). Estas competencias se basan en cuatro reas: Las
Tcnico-funcionales, las sociales, las cognitivas y las de Eficacia Personal.
Ver cuadro a continuacin

20.
5. Resultados

Los datos que presentamos a continuacin muestran cmo el 62,3% de las empresas
no cumple sus objetivos de venta habitualmente.

5,7%
32,1% Cumplimiento de los objetivos
11,3% de venta (ltimo ao)
No se suele llegar

Esporadicamente

Unas veces si y otras no


18,9%
Se suele, no siempre

Siempre

32,1%

Figura 2. Porcentaje de empresas y grado de cumplimiento de objetivos

5.1 Qu herramientas/polticas estn empleando actualmente


las empresas para mejorar el rendimiento de su equipo de Ventas?

87,8% Incentivos Econmicos en

87,8% 7,3% Premios no monetarios (Viajes,


Masajes)
7,3%
37,2 Comunicacin
37,2%
44,2% Formacin
44,2%
7,3% 7,3% Participaciones en la sociedad

Resto Otros

Figura 3. Porcentaje de las herramientas ms empleadas por las empresas para mejorar el
rendimiento de su equipo de ventas

21.
Podemos concluir que el esfuerzo de las empresas por mejorar el rendimiento de sus
equipos se basa en polticas de refuerzo positivo fundamentadas a logros y resultados
(Mayoritariamente en bonificacin monetaria variable). En este estudio, solo el 5,2%
de las empresas tienen en cuenta el perfil competencial de sus equipos como base
para tomar decisiones en la mejora de su rendimiento.

5.2 Influencias negativas:


Qu est influyendo de forma negativa al rendimiento de la fuerza de ventas?
Es bien sabido que un mal resultado en las cuentas no depende exclusivamente de cmo
nuestra organizacin se comporte, y menos en tiempos de crisis. Sin embargo, nos hemos
rendido muy fcilmente ante la recesin, sin maximizar los recursos de nuestra empresa,
es decir, sin poder sacar todo el rendimiento posible, y as lo demuestran los datos,
sacando a la luz todos los aspectos que estn influyendo de forma negativa en el
rendimiento de los equipos comerciales.
Es importante destacar que cuando invertimos en acciones para mejorar los resultados
pasados, en realidad estamos invirtiendo en acciones que no dejan de ser rectificadores
de lo que ya estamos realizando desde la organizacin (mtodo reactivo).
Si conseguimos localizar aquellos aspectos fundamentales y los tratamos debidamente
conociendo la forma, podremos ahorrarnos gran parte de la inversin realizada sin incluso
haber logrado los objetivos propuestos (mtodo proactivo).
En el punto 5.2 veremos qu aspectos organizativos estn influyendo negativamente hoy
en da en el rendimiento de los equipos comerciales, y en el punto 5.3 analizaremos qu
acciones llevan a cabo las empresas para mejorar lo conseguido:

5.2.1 Perfil Comercial Captador Versus Perfil Comercial


Gestor del Vendedor: (Hunter Vs Farmer)

Dependiendo de la madurez del sector y de las estrategias de ventas definidas por la


empresa, es necesario conocer si un equipo de ventas debe predominar perfiles Hunters
(vendedores cazadores que captan negocio en primeras visitas) o perfiles Farmers
(vendedores granjeros que gestionan eficientemente una cartera de clientes estable).
Algunas empresas combinan ambos perfiles, unos para captar, otros para gestionar.

22.
Es un error muy comn tener grandes vendedores gestores intentando captar negocio y
viceversa. Ambos perfiles competenciales distan muchsimo entre s. No hay mejores
ni peores vendedores, sino vendedores bien adaptados a sus tareas.

Los resultados han demostrado que el 87,5% de las empresas no ajustan el nivel de
captacin/gestin que tienen con el que necesitan en su sector y empresa. No analizan
los perfiles comerciales "captador/gestor" ni adecan a los comerciales a los mismos
segn su perfil personal.

87,5% No se ajustan

12,5% 12,5% Se ajustan

87,5%

Figura 4. Porcentaje del anlisis de los perfiles comercialles captador/gestor

Hay que destacar que un perfil mal ubicado a la tarea comercial, disminuye en un
80% los resultados en ventas, y disminuye en un 38,3% la autoestima del propio
vendedor.

Captador Gestor

23.
5.2.2 Comunicacin interdepartamental

La comunicacin entre el departamento comercial y el departamento de RRHH predice


significativamente la consecucin de objetivos.

5,00
Mean Comunicacin Total interdep.

4,00

3,00

2,00

1,00

0,00
No se suele Espordica- Unas veces Se suele, no Siempre
llegar mente si y otras no siempre

Cumplimiento de los objetivos de venta (ltimo ao)

Figura 5. Recta de regresin entre comunicacin y cumplimiento de objetivos

Como bien podemos observar en la recta de regresin, a mayor comunicacin


interdepartamental (de cualquier tipo), mayor rendimiento y cumplimiento de
objetivos. As se certifica en el 71,2% de las empresas encuestadas.
Si la comunicacin entre ambos departamentos es fluida y diaria, compartirn los valores
y creencias acerca de qu es un comercial ideal, por ejemplo, o de qu competencias
habra que fomentar, o bien, de qu perfiles son ms adecuados para captar y cules para
gestionar clientes. Teniendo en cuenta que la organizacin ampara con su cultura a ambos
departamentos, y teniendo en cuenta que dicha cultura se fragmenta entre unidades de
trabajo, la comunicacin interdepartamental hace que ambas unidades permanezcan
unidas en una a la hora de abordar ciertos aspectos, consiguiendo un alineamiento
estratgico en cuestiones como el rendimiento de los vendedores.

24.
Al mismo tiempo, hemos comprobado que la comunicacin interdepartamental predice
significativamente la evaluacin del vendedor ms por lo que ste hace, adems de
por lo que consigue. Cuando ambos departamentos se interrelacionan ms en cuestiones
de rendimiento y eficacia comercial, se evala ms lo que el comercial ha realizado para
conseguir los objetivos, que lo que ha conseguido en s, lo que genera un modo de
evaluacin ms objetivo, ms motivador y menos dependiente del medio.

5.2.3 Se subestima la competencia ms relacionada con el


rendimiento.

Segn las empresas, un vendedor ideal es emptico con sus clientes, orientado al
resultado, y creativo para crear nuevas formas de enfocar el proceso de venta,
especialmente mediante la comunicacin verbal. Se valora muy positivamente a aquellos
vendedores con altas dosis de implicacin y compromiso con sus tareas y con la empresa.
Sin embargo, la competencia que se define como crtica en los perfiles competenciales
por roles que hemos desarrollado anteriormente, y que ms se relaciona con el rendimiento
es Autoestima. Competencia que no figura entre las ms valoradas por los directores,
ni son las ms desarrolladas por los comerciales hoy en da. Solamente el 15% de las
empresas fomenta el desarrollo de la Autoestima con formacin a sus equipos.
Este resultado demuestra una vez ms cmo los cambios abruptos en las economas y
los mercados obligan a readaptar los perfiles constantemente, y lo que todava hoy es
lo ms valorado por los directores de departamento, ya no es lo que obtiene ms
rendimiento. Un comercial con autoestima elevada y comunicacin verbal y no verbal
adecuadas, es el perfil ms apto. En el anlisis de este resultado conviene tener en cuenta
la necesidad de anticiparnos a las situaciones venideras, pues lo que ayer pensbamos
que era lo ideal, hoy ya no encaja.
Hoy en da, rinde ms aquel comercial que tiene una valoracin positiva de s mismo.
La cuestin es, de qu depende esa valoracin, para realizar las acciones necesarias al
respecto?
Lo cierto es que la valoracin positiva de si mismo procede en parte de la teora de las
atribuciones, o atribucin causal, la cual establece que todo lo que ocurre podemos
atribuirlo a causas externas y por lo tanto ajenas o a causas internas y por tanto que nos
competen. Si los acontecimientos positivos que nos ocurran los atribuimos a causas
internas y los negativos a externas (siendo realistas) nuestra valoracin sobre nosotros
mismos ser positiva. En caso de que se de el caso contrario, es necesario que el lder

25.
del equipo comercial haga ver al vendedor la atribucin interna de gran parte de los
logros organizativos. El feedback positivo es importante tambin para que el vendedor
asocie un buen resultado a su propio hacer. Es el primer paso para que el comercial
comience a sentirse implicado.
Un dato digno de ser resaltado aqu es cmo la autoestima vara en funcin de los
resultados empresariales. Si nos fijamos en la figura 6, podemos apreciar cmo en el
87,2% de las empresas donde s se suele llegar a los objetivos propuestos, la
autoestima de los vendedores es algo superior a cuando la empresa no los consigue.

Cuando los resultados son muy negativos, el 71,3% de los comerciales tienden a atribuir
a causas externas los resultados organizativos. Cuando la empresa en ocasiones s consigue
los resultados pero en otras ocasiones no, el 56% de los comerciales atribuyen parte
del xito a sus acciones, por lo que cuando no se cumplen los objetivos, tambin atribuyen
parte del incumplimiento a ellos mismos.
De ah que la parte central de la recta de regresin tenga valores inferiores. Al igual,
cuando la empresa obtiene casi siempre o siempre los resultados deseados, el 91,2%
de los comerciales atribuyen parte de los xitos a causas internas, por lo que al ser gran
cantidad de xitos, la autoestima se eleva de forma considerable (vase figura 6)

5,00
Mean Comunicacin Total interdep.

4,00

3,00
Atribuc.
interna
2,00 Atribuc.
externa
Atribuc.
interna
1,00

0,00
No se suele Espordi- Unas veces Se suele, no Siempre
llegar camente si y otras no siempre

Cumplimiento de los objetivos de venta (ltimo ao)

Figura 6. Autoestima segn el cumplimiento de objetivos

26.
5.2.4 No se utilizan herramientas o no se utilizan las herramientas
correctas para fomentar algunas de las competencias que hacen
del comercial un profesional competente.

Introducir herramientas para fomentar algunas de las 23 competencias aumenta la


consecucin de objetivos. No obstante, es interesante ver como las empresas intentan
potenciar otras competencias que las que consideran ideales, por ejemplo trabajo en
equipo o habilidades y conocimientos tcnicos. Si analizamos qu herramientas utilizan
las empresas para potenciar algunas de las 23 competencias, observamos que un 60%
de los participantes contestaron que en su empresa la formacin era la herramienta
utilizada para potenciar aquellas competencias que pudiesen tener mayor impacto en el
rendimiento. Sin embargo, un 27% de sujetos contest que no pona en prctica
herramientas para potenciar ninguna de estas competencias.
Es preocupante el hecho de que casi un 33% de las empresas alegue no utilizar
herramientas para fomentar alguna de estas competencias, mientras no consiguen
llegar casi nunca a los objetivos de venta marcados.
Los resultados tambin dejan entrever que el 88,4% de las empresas que s fomentan
algunas de las competencias utilizan la formacin como mtodo para fomentar la eficacia
de sus comerciales, pero se forma en aquellas competencias que los directores consideran
de mayor importancia, no en aquellas que realmente necesitan. Fijmonos en el porcentaje
de empresas que fomentan las diferentes competencias con especial atencin en la
competencia que ms predice el rendimiento: la autoestima.

50 47,2
45,3 45,3
45
40 35,8
35 34 32,1
30,2 30,2 30,2
30 28,9 26,4 28,3
24,5
25 20,8 20,8 20,8
18,9
20 17 15,1 15,1
15 13,2 13,2 13,2
10
5
0
GEST ESTRS

EMPATA

AUTOMOTIV

TRAB EQUIPO

G TIEMPO/TAREAS

LIDERAZGO

GEST TIC
PERSUASIN

AUTOESTIMA

OR RESULTADO

PERSUASIN

IMPLICACIN
ANALTICA

CON NO VERBAL

ADAPT AL CAMBIO

ACTITUD

MEJORA CONTINUA

TOMA DE DECISIONES

CONOC TCNICOS

TOL FRUSTRACIN
CREATIVIDAD

PROACTIVIDAD
COM VERBAL Y ESCRITA

Figura 7. Porcentaje de empresas que fomentan cada una de las 23 competencias

27.
Efectivamente vemos como las empresas tratan de fomentar aquellas competencias que
creen que hacen a un comercial competente (orientacin al resultado, por ejemplo). Tras
estos resultados, podemos afirmar que las empresas conocen qu es lo ms adecuado
para ellas? Podramos alegar que sera mejor invertir en formacin en aquellas
competencias no potenciadas y que son las que aseguran un alto rendimiento hoy en da;
o sera mejor seguir invirtiendo en lo que "creemos" que necesitamos hoy en da?
Llegados hasta aqu, intentemos ser conscientes de la respuesta a las siguientes preguntas:
Qu sentido tiene invertir en acciones de mejora continuamente sin tratar de invertir
en mejorar la causa del problema (menor rendimiento) que radica en la organizacin?
(vase figura 8).

NEGATIVAMENTE RENDIMIENTO
ORGANIZACIN
Slo el 62,3 % de las
1. Se subestima competencias empresas no cumple
extremadamente importantes. sus objetivos de venta
El autoestima es la que ms habitualemente
predice el rendimiento
comercial hoy en da.

2. Desconocimiento del perfil


comercial (captacin/ gestin)
que se necesita en su sector y el
que se tiene.

3. No se utilizan suficientes
herramientas de fomento, menos
todava en aquellas
competencias que forman a un
comercial.

4. Comunicacin insuficiente.

Figura 8. Influencias organizacionales negativas sobre el rendimiento y acciones de mejora

28.
5.3. GAPS entre las competencias que ms potencian las empresas
con Formacin actualmente y las competencias ms importantes
RANKING DE COMPETENCIAS
COMPETENCIAS APOYO / INTENSIDAD

1 Autoestima

2 Orientacin al Resultado

3 Empata

4 Comunicacin: Verbal y Escrita

5 Gestin del Tiempo/tareas

6 Automotivacin

7 Tolerancia a la frustracin

8 Persuasin

9 Liderazgo

Competencia que las empresas fomentan POCO O NUNCA


Competencia que las empresas fomentan ALGUNA VEZ
10 Comunicacin No Verbal

11 Trabajo en equipo Competencia que las empresas fomentan SIEMPRE


12 Gestin de Nuevas Tecnologas (TIC)

13 Creatividad

14 Capacidad Analtica

15 Visin estratgica

16 Implicacin-Identificacin con la empresa

17 Control emocional/Gestin del Estrs

18 Toma de decisiones

19 Actitud

20 Proactividad

21 Mejora Continua

22 Adaptacin al Cambio

23 Conocimientos tcnicos

PC23: Ranking de las Competencias de un Vendedor ordenadas por importancia

29.
5.4. Influencias positivas: Conclusiones cualitativas del Estudio

Si bien uno de los propsitos del siguiente informe es conocer de forma objetiva qu
puede estar ocasionando malos resultados en nuestras empresas (independientemente de
lo que la crisis u otras causas externas puedan acarrear), otro notable propsito es conocer
al mismo tiempo qu aspectos estn influyendo de forma positiva en ste.

5.4.1. Ajuste entre lo que se quiere y lo que se tiene

Las compaas que distinguen entre perfil comercial captador y perfil comercial gestor,
tienden a mejores resultados, ya que:
1) Ajustan a la persona segn su personalidad a uno de ambos perfiles. Dadas
ciertas caractersticas personales, hay personas que se identifican ms con un
perfil que con otro. Aquellas personas ms extrovertidas, capaces de asumir
ms riesgo y con una tendencia a la toma de decisiones concuerdan ms con
un perfil captador, mientras que aquellas personas menos enfticas, ms tranquilas
y ms introvertidas responden a un perfil gestor.
2) Ajustan su fuerza de ventas al producto o servicio. Como ya sabemos existen
productos que requieren ms captacin y otros, sin embargo, mayor fidelizacin,
dadas sus caractersticas (si son rpidamente consumibles, si son ms baratos
o caros, etc.). Hay que tener la capacidad de ajustar la fuerza de ventas para
tener un equipo equilibrado de acuerdo a la necesidad comercial y al tipo de
venta.
3) Ajustan su fuerza de ventas al momento. Por supuesto, en la actualidad los
mercados cambian constantemente, as como la situacin econmica. Es posible
que su producto o servicio hoy en da necesite mayor fidelizacin de los clientes
importantes, ya que no vende tanto volumen como antes, por lo que estaba ms
orientado a la captacin.
Hay que destacar que hemos encontrado perfiles distintos de captador/gestor en un mismo
rol, por lo que es muy recomendable combinar ambos perfiles segn ciclo de vida de la
empresa y del sector. Lo que s es importante es no asignar a perfiles captadores
desempeando tareas de gestores y viceversa, ya que incurriramos en consecuencias
de frustracin, desmotivacin y bajo rendimiento comercial.

30.
5.4.2. La comunicacin entre departamentos.

La comunicacin interdepartamental predice el rendimiento: Es necesario que los


departamentos compartan reuniones, lenguaje y puntos de vista. De esta forma se
conseguir un alineamiento estratgico en pos de un rendimiento comercial ptimo.
Es de considerable importancia que las interacciones que realicen ambos departamentos,
sean en su mayora acerca del rendimiento comercial, ya que la entrada del departamento
de RRHH en materia de rendimiento, hace que se mida al comercial por lo que hace para
conseguir los resultados deseados (lo cual depende slo de l), no solamente por el
nmero de ventas (lo cual no depende slo de l). As lo han mostrado los resultados,
los cuales mediante una regresin lineal han dictado que la comunicacin predice la
evaluacin por desempeo en vendedores adems de la evaluacin por resultados.

5.4.3. No slo evales el resultado, evala lo que tu equipo


comercial hace para lograr los resultados.

Esta valoracin de lo que se hace y no de lo que se consigue es a menudo considerada


como justa por el vendedor, y permite al director comercial ver con objetividad el
desempeo del vendedor. Si se tienen los recursos, es conveniente implantar un sistema
de evaluacin del desempeo 360, el cual proporcione feedback en rendimiento a todos
los niveles sin que existan datos influidos por los mandos.

5.4.4. Fomentar la autoestima

Como antes hemos dicho, es la variable que ms se relaciona con un rendimiento


significativo. Multitud de competencias son de suma importancia, como por ejemplo
mejora continua, ganas de aprender o automotivacin. De que haya sido el autoestima
aquella cualidad ms directamente relacionada con el rendimiento, se esgrime que aquella
persona con una autoestima alta, tender a afrontar el trabajo de otra manera, es decir,
se ver capaz de mejorar, de aprender (competencia de mejora continua y ganas de
aprender), estar ms motivado al valorarse positivamente a s mismo, y en trminos
generales, afrontar cada da el trabajo con una actitud positiva, de implicacin y
compromiso con sus tareas y con la organizacin.

31.
5.4.5. Nuevo Enfoque de la Formacin como Palanca de anlisis
y mejora del Rendimiento del equipo de Ventas: Nace La
Formacin Inteligente

Se trata reinventar la Formacin, o mejor dicho, conocer y medir los resultados de los
procesos formativos en Ejecutivos y empresas. La formacin inteligente implica un
proyecto ad hoc por empresa potenciando las competencias crticas de cada rol y
vendedor.

POSITIVAMENTE RENDIMIENTO
ORGANIZACIN
Slo el 62,3 % de las
1. Ajuste entre lo que se quiere lo que empresas no cumple
se tiene. Buscar perfiles ideales de sus objetivos de venta
nuestras fuerza de ventas habitualemente
2. Fomentar el autoestima. Es la
variable que ms se relaciona con
el rendimiento significativo.

3 . L a c o m u n i c a c i n e n t re INFLUYE
departamentos predice el POSITIVAMENTE
rendimiento: Alinea a ambos
departamentos en la bsqueda del
rendimiento comercial.
Especialmente comunicacin a 1. Realizar estrategias de venta y
promociones.

cerca del rendimiento de la fuerza
de ventas.
2. Realizar reuniones con equipo
4. No slo evales el resultado, evala para conocer los motivos de los
lo que tu equipo comercial hace resultados
para lograr los resultados.

5. La comunicacin tambin predice


la evaluacin por desempeo en
vendedores adems de la
evaluacin por resultados.

Figura 9. Influencias organizacionales positivas sobre el rendimiento y acciones de mejora

32.
Agradecimientos

Por razones de confidencialidad, solamente podemos enumerar aquellas empresas y


profesionales que nos lo han autorizado.
No obstante, deseo agradecer significativamente a todas las personas que sin su
participacin, conocimiento y paciencia hubiera sido imposible alcanzar conclusiones
especficas sobre el tema de esta investigacin.
Tambin quiero agradecer a todo el equipo de EDE por su entusiasta dedicacin y por
la cesin de sus instalaciones para el estudio.

Laura Cantizano, Directora de la Investigacin.

Pilar Montesinos, PESCADOS PCS Jos Lus Merino, PERFUMERIAS LAGUNA Mario Latorre,
SODEXHO Irene Martnez, KEY EXECUTIVE Fernando Pons, ARTIKEL, UV Vctor M. Chacn
- ARTES GRFICAS Miguel Puig, GARCAMPS M Jos Climent - (Freelance) Ruben Montesinos,
GAVIOTA SIMBAC Cecilio lvarez, TENNECO Javier Sancho, MAYR MELNHOF Ana Navarro,
3PSA Eva Velasco, E- DESARROLLA Elena Muoz, ASEMWORK Carlos Montesinos, ECISA
Samira Elzein, IBV Mnica Sanz, ALTAIR Jos M Traver, FERIA VALENCIA Karina Sandee,
IFF BENICARL Isabel Castelo, RECORD RENT A CAR Elena Mestre, RECORD RENT A CAR
Jess Ruiz, VERDIFRESH Tomas Agost, GARCIA BALLESTER Sonia Contreras, SAN
BENEDETTO Gala Garca, LOGIFRUIT Toms Lara, FAURECIA Roco Donat, MATENVA
Manuel Monje, APLICAD Raquel Davo ALENZIS Agustn Aguilar, SUAVITAS S.L. Javier
Gimnez, LITEBI Esther Ortega MEDITERRANIA MULTIMEDIA Ramn Herrero, NC
DISTRIBUCIONES Pedro Garca- ASAC PHARMA Pepe Crespo, AZACONSA Jaime Lpez,
PRODUCTOS KELMY Aleixandre M. Pic - ASESORA PIC Vicente Gonzlez, ZUMOS PAGO
IBRICA Enrique Berlanga - LABORATORIOS BABE Csar Orlando, GALERA HOGAR Jos
Hidalgo, PUERTAS NORMA Fernando Pitarch, LEBO Roberto Fernndez, SEEDS AND LIFE
Diego Zamora, WECKEE Sergio Martn, COCOABIO Carlos Belenguer, LITOCHAP Emilio Orta,
TENNECO Francisco Cirujeda, LLADR Carlos Gonzlez, EDE Salvador Sempere, STOS.
SEMPERE Arminio Salcedo, COMERCIAL INTRA Jos Antonio Mut, GRUPO VENTURA
Amparo Miralles, PEDRO MIRALLES Francisco Soriano, SILIKEN Miguel Escortell, DES. TEC.
PROTEO Ramn NETCONSULTING Javier Cantos, BC&CORONA Juan M. Gaspar Vives,
DESARROLLA Jaime Valls, ORANGINA SCHWEPPES Antonio Mic, INASE INFORMTICA
Manuel Monje, APLICAD Jos Luis Suer, DIAGONAL GRFICA Jos Ramn Donat, MATENVA
Jordi Toms, MUTUALIDAD LEVANTE Graciela Romeu, SONIA S.A. Francisco Figueiras, SIK
Andrea Blanco, Astel Logistic Juan m. Molina, DERMOFARM Amparo Requeni, ASEMWORK
Purificacin Baldov, AVANT i+e Amalia Belenguer, INMERCO Esperanza Romero, CONSULTORA
Mario Martnez, UNIVERSIDAD DE VALENCIA.

33.
Para mayor informacin, contacten con: partner acadmico:
info@salesresearchinstitute.eu