INTRODUCCIN AL CONCEPTO DEL TABLERO DE COMANDO.

Precisamente el concepto novedoso de Cuadro de Mando Integral (CMI), se basa en tres

dimensiones de tiempo, AYER, HOY y MAANA, y pretende unir el control operativo
a corto plazo con la visin y la estrategia a largo plazo, considerando una empresa desde
cuatro perspectivas vitales: Financiera, Cliente, Procesos Internos, y Aprendizaje y
Crecimiento

El concepto de Cuadro de Mando deriva del trmino francfono "Tableau de Bord", que
traducido literalmente, vendra a significar algo as como tablero de mandos o cuadro de
instrumentos.

La primera formulacin del concepto de CMI, de Kaplan y Norton lo defina como:

"Un conjunto de indicadores que proporcionan a la alta direccin una visin

comprensiva del negocio" para ser "una herramienta de gestin que traduce la estrategia
de la empresa en un conjunto coherente de indicadores".

Tableros de Comando : Balance Scorecard

Segn Kaplan y Norton las mediciones son importantes:

"Si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo".

Efectivamente, el sistema de medicin de una organizacin impacta en las decisiones

propias de la empresa y de todo su marco exterior, por lo cual es necesario poseer
informaciones estratgicas provenientes de la propia estructura empresarial y del
exterior de la misma.

El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral es una herramienta muy til para la
direccin de empresas en el corto y en el largo plazo. En primer lugar, porque al
combinar indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y
realizar una poltica estratgica proactiva. En segundo lugar, porque ofrece un mtodo
estructurado para seleccionar los indicadores gua que implica a la direccin de la
empresa.

Norton y Kaplan introdujeron a principios de los aos 90 el concepto de Cuadro de

Mando Integral (CMI) o metodologa BALANCED SCORECARD que complementa
las mediciones financieras tradicionales con otros criterios que miden el desempeo
desde tres perspectivas adicionales: clientes, procesos de negocios internos y
aprendizaje y crecimiento. Este concepto ha ayudado a muchas organizaciones a hacer
un seguimiento de sus resultados financieros y operacionales monitoreando
simultneamente la evolucin del crecimiento de las capacidades y la adquisicin de
conocimiento de los activos intangibles que necesitaran para el futuro crecimiento.

Los sistemas de control de gestin de la mayora de las organizaciones son construidos

en torno a indicadores y metas financieras que tienen poca relacin con el progreso en el
logro de los objetivos estratgicos de medio y largo plazo. Estos sistemas de control de
gestin tradicionales, no ayudan a contrarrestar la natural tendencia de las
organizaciones a no accionar los objetivos de largo plazo con la misma intensidad y
oportunidad que los de corto plazo. De esta manera, el nfasis que las organizaciones
colocan en sus objetivos financieros de corto plazo generan una brecha entre el
desarrollo de la estrategia y su implementacin.

El concepto de Balanced Scorecard (BSC) provee de una metodologa para traducir la

Estrategia en trminos operacionales, y acompaa la Visin y la Estrategia de las
organizaciones con los objetivos, mediciones, targets e iniciativas de las siguientes
perspectivas:

Financiera
Del Cliente
De los Procesos Internos
Del Aprendizaje y el Crecimiento.

Se basa en la configuracin de un Mapa Estratgico gobernado por la relacin Causa -

Efecto donde cada perspectiva debe funcionar en forma relacionada .

Visin Estratgica
El Balanced Scorecard requiere, en primer lugar, que los Directivos analicen el mercado
y la estrategia para construir un Modelo de Negocio que refleje las interrelaciones entre
los diferentes componentes del negocio.
El ejercicio de desarrollar un Modelo de Negocio obliga a la Direccin no slo a
consensuar la estrategia , sino tambin a tener una visin conjunta de cmo llegar a
ejecutar esa Estrategia.

Visin General del Proceso Estratgico

Traduciendo la Misin en resultados deseados

MISION
Por que existimos
VALORES
En que creemos
VISION
Que queremos ser
ESTRATEGIA
Nuestro plan de juego
BALANCED SCORECARD
Traduciendo la estrategia en operacin
PRINCIPALES INICIATIVAS / PLAN DE ACCION
Que debemos hacer
OBJETIVOS PERSONALES
Que debo hacer yo

Procesos Operacionales

Resultados Estratgicos
Accionistas Procesos Personas Motivadas y
Clientes Fieles
Satisfechos Efectivos Focalizadas
El BALANCED SCORECARD permite contemplar y proporciona informacin de la
empresa sobre cuatro ngulos diferentes e importantes:

Perspectiva del Cliente o Consumidor: qu esperan de la empresa?

El buen Servicio al cliente es muy importante y es la base para poder permanecer en un

mercado competido. Es probable que la Misin destaque sobre este particular. Los
clientes esperan productos de ptima calidad, con un costo adecuado, que se entreguen a
tiempo y que su rendimiento sea el convenido.

Perspectiva Interna: en qu podemos destacarnos?

Qu hacer dentro de la empresas para cumplir con las expectativas de los clientes? Los
Procesos de la empresa deben estudiarse y evaluarse para conseguir la satisfaccin de
los consumidores.

Perspectiva de la innovacin o aprendizaje: Qu se debe continuar mejorando?

La competencia es feroz en este nuevo milenio, por ello la empresa debe ser apta para
innovar y mejorar. Los productos cumplen su ciclo de vida y es necesario disponer de
unos nuevos, con capacidades mayores y atractivas.

Perspectiva Financiera: Qu esperan los accionistas?

Quienes invierten su dinero esperan, en forma legtima un rendimiento adecuado. Si

esto no se complace, es probable que inviertan su dinero en una empresa diferente.

El cumplimiento de los cuatro pilares del BALANCED SCORECARD contribuye en

mucho a: la motivacin de los empleados; mejorar todas las etapas de la cadena de
valor; satisfacer las expectativas de los clientes y conseguir su lealtad; y por ltimo, a
ofrecer mayores rendimientos econmicos a los accionistas. Posterior a la definicin de
los pilares de las cuatro perspectivas, al integrar las diferentes estrategias de control y
tomar decisiones de sobre las mismas, estas permiten redireccionar la organizacin
adecuadamente. Tal como se presenta en el grfico, se detalla como la perspectiva del
Aprendizaje (Investigacin y Crecimiento) apoya a las perspectivas del Cliente Externo
y de los Procesos Internos. Esta ltima apoya a su vez a la perspectiva del Cliente
Externo.

Al mejorar en las perspectivas del Cliente-Mercado y del Proceso Interno, la

organizacin debe mejorar en su perspectiva Financiera.

A manera de resumen se puede decir que mejorando (controlando) el aprendizaje

(Investigacin y Crecimiento), se mejoran las relaciones con los clientes y la produccin
interna (procesos); lo cual se reflejar en una situacin financiera ideal.
Proceso General de Construccin de un BALANCED SCORECARD

La construccin de un BSC, tal como se mencion es el resultado de un anlisis

detallado de la organizacin y de una definicin estratgica clara y coherente.

El Profesional responsable de su aplicacin no puede partir de la definicin solitaria

de indicadores sin tomar en cuenta la verdadera utilidad y conexin con los objetivos
organizacionales de la compaa viceversa.

La metodologa general para construir un BALANCED SCORECARD parte de la

definicin de la VISIN y MISIN de la Empresa; resaltando que para ello es
recomendable realizar un diagnostico interno y de su entorno de mercado previos.

Con estas definiciones claras se definen los OBJETIVOS ORGANIZACIONALES, a

los cuales se quiere llegar con espacios temporales definidos y metas.

Sobre dichos OBJETIVOS ORGANIZACIONALES se plantean las

ESTRATEGIAS que conducirn al logro de los mismos.
A cada una de estas ESTRATEGIAS y OBJETIVOS ORGANIZACIONALES se les
plantean los INDICADORES DE CONTROL necesarios, y es all en donde al
integrarlos mediante un Cuadro de Mando, se construye y ajusta el definitivo Cuadro de
Mando Integral o Mapa estrategico Balanced Scorecard.
Indicadores - criterios de seleccin.
Nmero de Indicadores.: Deben ser a lo sumo 7 por perspectiva.
Cuantificables y objetivos.
Los indicadores objetivos son menos susceptibles a sesgos por consideraciones polticas
de la organizacin.
Deben respetar al Modelo de Negocio.
No hay que caer en la tentacin de elegir indicadores disponibles aunque no respeten el
Modelo de negocio. Hay que hacer el esfuerzo de disear indicadores que reflejen el
Modelo. Puede ocurrir que estrategias bien formuladas fracasen por falta de
informacin.

Criterios para la seleccin de indicadores

Comunicacin estratgica
La medida seleccionada se enfoca adecuadamente en la estratgica o diluye la
atencin, distorsiona el desempeo, sub-optimiza el comportamiento?

Repetible y Confiable
Son las medidas cuantificables, confiables y repetibles?

Frecuencia de actualizacin
La frecuencia de actualizacin es muy importante. Los ciclos pueden ser
mensuales, trimestrales, anuales, etc. Son las medidas seleccionadas actualizables?

tiles para fijar metas

Se pueden establecer metas significativas de mejora?
Utilidad para establecer responsabilidades
Pueden los equipos definir responsabilidades para cada medida, haciendo Drill
Down, etc.?

Metas.

Cada indicador debe tener asociado valores que representen las Metas a cumplir. De esta
manera podremos establecer el grado de cumplimiento de las mismas utilizando la
tcnica tipo Semforo, para que con un rpido vistazo, podamos conocer la situacin de
la empresa.

Proposito de las Metas

Establecen el nivel de desempeo esperado por la organizacin

Dan a los individuos una clara definicin sobre su contribucin a la estrategia de la
organizacin
Enfocan a la organizacin hacia la mejora continua

Iniciativas
Las iniciativas son acciones que nos ayudan a poder cumplir con la meta, estas permiten
cerrar el Gap o diferencia con el objetivo planteado.
Las Iniciativas pueden ser Estrategicas u Operativas, las de mayor importancia son las
estrategicas
Por ltimo, un aspecto fundamental que se debe tener en cuenta, es que la informacin
que nutre al Tablero de Comando debe ser CONFIABLE . Si la fuente de informacin
(Base de Datos) no es llevada correctamente, el esquema no funcionar, ya que sobre
nmeros no confiables es muy improbable que se controle eficazmente la gestin.

El BALANCED SCORECARD pretende ir ms all del clsico cuadro de mando, ya

que es algo ms que un conjunto de indicadores que informan de la marcha de los
aspectos ms relevantes de la organizacin.

El BALANCED SCORECARD pretende traducir la estrategia y la misin en un

conjunto de indicadores que informan de la consecucin de los objetivos. Adems, y
esta es una de las principales contribuciones de este instrumento, se pretende identificar
las relaciones causa-efecto que provocan los resultados obtenidos .

Otras aportaciones del BALANCED SCORECARD que se han resaltado tienen que
ver con su potencial como instrumento de formacin, de gestin participativa, de
motivacin e incentivo de los empleados, de mejora continua y de revisin de la
estrategia.