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REV.: 24 DE JUNIO DE 2010


NOAM WASSERMAN

KYLE ANDERSON

El rey Knight: la fundacin de Nike


Phil Knight tard diecisis largos aos en lograr que Nike fuera la empresa nmero uno en calzado
deportivo del pas. Cuando Knight concibi por primera vez la empresa para un proyecto de MBA,
Adidas tena ms del 80% de participacin de mercado, pero el enfoque de marketing de Knight
revolucion la industria, su empresa desarroll varias tecnologas de vanguardia para el calzado y Nike
se volvi una de las marcas ms reconocidas de todo el mundo1. En 1980, el mismo ao en que Nike
derroc a Adidas del trono, Nike comenz a cotizar en bolsa y Knight, su director ejecutivo fundador,
an era dueo de casi la mitad de la empresa2. Sin embargo, casi media dcada ms tarde, Knight
recibi la noticia de que la propia Nike haba sido destronada por Reebok, un competidor en ascenso.
Knight se encerr en su oficina, mir la pared y se sent, dbil, mareado, devastado, durante horas3.

Forjado por el entrenador Bowerman


Phillip Hampson Knight, hijo de un editor de peridicos que tambin era poltico del estado de
Oregn, naci en 1938 en las pobladas periferias de Portland, Oregn. Knight se hizo famoso en su
equipo de atletismo en la secundaria por ser uno de los mejores corredores de media distancia de la
ciudad. Despus de graduarse, fue a la University of Oregon (UO) en Eugene y se uni a su rival del
otro lado de la ciudad en la carrera de una milla, Jim Grelle, en el equipo de pista del entrenador Bill
Bowerman. Bowerman estaba formando el equipo de pista de la UO con potentes corredores de media
distancia, y Grelle adquiri fama rpidamente como posible corredor olmpico. Durante toda su carrera
como atleta amateur, Knight siempre haba quedado en segundo lugar detrs de Grelle.
Bowerman le exiga el mximo a sus atletas. En una ocasin, organiz una prueba para correr una
milla cronometrada; ese da, Knight senta que estaba por engriparse terriblemente. Knight le pidi a
Bowerman que lo dejara fuera de la prueba. Phil, quin diras que es el entrenador de este equipo de
pista?, le pregunt Bowerman. Usted, contest Knight. Entonces, sales en quince minutos4. Knight
salt a la pista y logr una marca personal de 4:13 en una milla. Bowerman detuvo el cronmetro,
apunt el tiempo y sentenci, A m no me parece que ests enfermo5. Knight recordara la ancdota
aos ms tarde: Si me preguntaran de dnde vino Nike, dira que de un muchacho que, a los diecisiete,
recibi el golpe de su vida de parte de Bill Bowerman. No solo el golpe en s, sino el modo de responder.
Le conceda tanta importancia a no renunciar, a dar el mximo. La mayora de los muchachos no reciben
ese ajuste de valores, esa introduccin a la realidad6.
Bowerman tena un molde en mente al que llamaba los hombres de Oregn7, formado por su propia
experiencia como destacado jugador de ftbol americano en la UO y como soldado destacado en Europa
durante la Segunda Guerra Mundial. Al predicar disciplina y una visin orientada hacia las metas, Bowerman
inculcaba sutilmente en sus atletas una cultura de excelencia8. Preparaba a sus muchachos de manera
exhaustiva, pero eran ellos quienes deban enfrentar el momento. Bowerman tena un discurso conocido para
antes de las carreras: Solo uno de ustedes va ganar el evento esta semana. En qu los convierte al resto
de ustedes? En perdedores? El tercer puesto es un punto y ese punto podra ser la diferencia entre ganar o
perder como equipo. Les voy a decir ya mismo que tienen muchas ms probabilidades de ganar en la vida si
son parte de un equipo que si lo intentan solos9.

El Profesor Noam Wasserman y el Asistente de investigacin Kyle Anderson prepararon este caso. Desarrollaron este caso apartir de fuentes
publicadas. Los casos de HBS se desarrollan solo como base para la discusin en clase. Los casos no deben interpretarse como garanta, fuentes
dedatos primarios o ilustraciones de modos eficaces oineficaces de gestin.

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escriba a Harvard Business School Publishing, Boston, MA 02163 o vaya al sitio web www.hbsp.harvard.edu/educators. Esta publicacin no se puede
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Bowerman prestaba mucho inters al calzado que usaban sus corredores. Pidi un par de Adidas de
Alemania que no se encontraban en los Estados Unidos y decidi recrear las zapatillas a partir de
polmeros finos y ligeros. Abri esas zapatillas y una decena de otras ms a fin de averiguar ms sobre
su anatoma10. Bowerman experiment con distintos materiales e inventaba una zapatilla nueva casi
todas las semanas. Cre zapatillas ultraligeras y adaptadas a la medida exclusivamente para sus atletas.
El efecto psicolgico de los esfuerzos de Bowerman era que sus atletas sintieran que tenan una ventaja
exclusiva sobre los competidores gracias a sus zapatillas mgicas11. El primer corredor de Oregn
para el cual Bowerman invent un par de zapatillas de competencia fue Phil Knight en 195812.

El nacimiento de Blue Ribbon Sports


Knight se gradu de la UO en 1959 y, despus de un perodo en la reserva militar, fue a Standford
Graduate School of Business para estudiar contabilidad. Se inscribi en una clase de administracin de
pequeas empresas en la cual la principal tarea era imaginar una nueva empresa, describir su propsito
y crear un plan de marketing para que fuera competitiva13. Aprendi que 25 de cada 26 empresas
fracasan, pero al escuchar a su profesor hablar sobre el tipo de persona apta para ser un emprendedor,
se reconoci en parte14. Aun as, no se le ocurra ninguna idea para la tarea de clase15. Mientras pensaba
en el asunto en su habitacin, mir una caja nueva de Adidas, molesto por cunto le haban costado y,
entonces, se ilumin. El ttulo y el tema de la tarea fue: El calzado deportivo japons puede hacerle
al calzado deportivo alemn lo que las cmaras japonesas le hicieron a las cmaras alemanas?16.
Adidas, con fabricacin alemana, era la medalla de oro en zapatillas para atletismo, pero eran caras
y difciles de conseguir en los Estados Unidos. Knight pens que con mano de obra japonesa barata,
un distribuidor estadounidense podra vender zapatillas de carrera que compitieran con Adidas en
calidad, pero a un precio menor. En su trabajo de clase, Knight ide una operacin a pequea escala
para vender zapatillas de carrera importadas de Japn en los estados del Pacfico: California, Oregn
y Washington17.

Al graduarse en Stanford en 1962, Knight le prometi a su padre que aceptara un trabajo en una
empresa contable de Portland18. Pero primero vendi su automvil, les pidi prestado algo de dinero
a sus padres y se fue de viaje a Japn. Knight viaj por todo el pas y qued encantado por la esttica
sencilla y austera de la cultura japonesa19. Entre tanto, visit tiendas locales de deportes y, munido de un
conocimiento rudimentario en diseo de calzado proveniente de sus aos como discpulo de Bowerman,
concluy que la mejor esperanza para las exportaciones a los Estados Unidos provena de Onitsuka
Company y su marca Tiger20. Cuando supo que la sede de Onitsuka se encontraba en Kobe, un puerto
martimo cercano a Osaka, decidi hacer una llamada de negocios.

Kihachiro Onitsuka, el fundador de Onitsuka Co., Ltd., administraba las operaciones de fabricacin
de bienes de consumo. Para 1962, Onitsuka fabricaba 66 modelos de zapatillas de atletismo con ventas
por USD 8 millones en el mundo21. En el tren hasta Kobe, Knight vio botellas de cerveza dispuestas
sobre el bar del coche comedor y observ que una de las marcas se llamaba Suntory Blue Ribbon22.
Cuando lleg a la planta de Onitsuka, se reuni con media docena de ejecutivos y se present como
importador estadounidense que deseaba comenzar una nueva distribuidora de calzado deportivo. Le
preguntaron, Cul sera el nombre de su empresa?23. Knight no lo dud. Blue Ribbon Sports de
Portland, Oregn, respondi. Lamentablemente no me quedan tarjetas24. Despus de la reunin, le
escribi una extensa carta a su padre para pedirle prestados 37 dlares para pedir algunas muestras de
las zapatillas Tiger de Onitsuka.

Knight regres a Oregn a principios de 1963 y se mud con sus padres, acept el cargo en la empresa
contable de Portland, que ms tarde se convertira en PricewaterhouseCoopers. Mientras esperaba el arribo
de las muestras, se puso en contacto con Dick Miller, su mejor amigo del equipo de Oregn, y le cont la
historia de Onitsuka.

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Mira esto. Se llaman Tigers, dijo. Invent la empresa. Soy el distribuidor para Estados Unidos.
Participa conmigo25. Miller vio que Knight hablaba en serio sobre la empresa, pero dudaba en participar.
Cunto se necesita, pregunt. Seiscientos dlares cada uno. Mil doscientos de inversin total,
respondi Knight26. Finalmente, Miller decidi no unirse a su amigo y compaero; recin se haba casado y
tena pensado formar una familia.
Cuando la aduana despach las muestras de los Tiger a principios de 1964, Knight envi dos pares a
Bowerman. Estas son las zapatillas ms nuevas provenientes de Japn, le escribi. Las zapatillas pesan
menos de 200 gramos, en este sentido son mejores que las Adidas. Si cree que las zapatillas tienen una calidad
razonable, probablemente ahorrara algo de dinero ya que yo no ganara nada por las zapatillas que le venda
a usted. En cuanto a los costos, estoy pensando en USD 4,50 por las chatas [de entrenamiento] y USD 7 por
las de clavos [zapatillas de competencia]27. Bowerman haba intentado varias veces fabricar o distribuir
zapatillas de pista extranjeras, adems de sus intentos de disear zapatillas, pero su principal inters era
entrenar a corredores y formar un equipo de pista de la UO que ganara el campeonato nacional28. Ahora tena
la oportunidad de participar en el negocio del calzado sin afectar su funcin como entrenador. Bowerman le
escribi la respuesta a su joven protegido: Me gusta cmo se ven las zapatillas Tiger. He odo de ellas, pero
nunca haba podido conseguir un par. Si puedes lograr algn tipo de acuerdo contractual con esta gente,
por favor, hazlo! Te voy a dar algunas de mis ideas, pero, por supuesto, espero que hagas alguna especie de
acuerdo para incluir a tu viejo entrenador29. Despus de estar reunidos durante una hora, los dos llegaron a
un acuerdo: Knight administrara la empresa y sera el dueo del 51%, y Bowerman sera el propietario del
49% restante. Con una inversin de USD 500 cada uno, firmaron un contrato y se convirtieron en responsables
mancomunada y solidariamente de la empresa, Blue Ribbon Sports (BRS)30. Knight abri una lnea de crdito
para la pequea empresa y pidi 300 pares de zapatillas Tiger a Onitsuka en 196431.

La formacin del equipo


BRS tena una caracterstica distintiva en sus primeros das: la presencia de corredores de media distancia,
muchos de ellos ex hombres de Oregn, en posiciones clave de toda la organizacin. Los eventos de media
distancia, como la milla, exigen velocidad y resistencia. Estos corredores deben tener la agilidad mental para
decidir cundo hacer el sprint y cundo mantener un ritmo controlado para ahorrar energa. JeffJohnson,
el primer empleado de BRS, haba sido corredor de media distancia desde los doce aos y correr era su
pasin32. Knight y Johnson se conocieron en un encuentro de pista interno en Stanford en 1962, cuando
Knight hizo un ltimo esfuerzo en la vuelta final para acabar un segundo antes que Johnson en la carrera de
una milla. Johnson tena estudios en humanidades, pero abandon su licenciatura en antropologa a mitad
de camino en 1963. Ahora trabajaba tiempo completo como trabajador social, pero sigui concentrado en las
carreras ya que fotografiaba los encuentros de pista y escriba pequeos artculos para revistas nacionales
de pista y campo. En el verano boreal de 1964, los dos se encontraron en un evento de pista en California.
Knight haba viajado al encuentro para vender los Tigers y gustoso le mostr las zapatillas a Johnson. En
busca de ayuda, Knight le pregunt a Johnson si quera vender Tigers en California del Norte. Johnson
acept ayudar a Knight por una comisin de USD 2 por par. El primer da, Johnson se dirigi a la carrera
urbana del Valle de San Fernando y consigui trece pedidos33.

Knight, quien an trabajaba tiempo completo como contador, tena escaso tiempo para dar
lineamientos; entonces, Johnson cre una lista de correos para clientes, cre artculos de papelera de
BRS, obtuvo una licencia para pequea empresa y public publicidades para pedidos en revistas de
carreras de amplio tiraje34. No obstante, Knight pas mucho tiempo recorriendo encuentros regionales
de pista y vendiendo zapatillas a los atletas competidores desde el bal de su Plymouth Valiant verde.
Johnson sigui el ejemplo y se concentr en contactarse y calzar a los atletas de pista y campo que
mostraban potencial35.

El incesante recorrido por la costa del Pacfico para contactarse con corredores y entrenadores
dio sus frutos para colocar las zapatillas en un campeonato todo terreno de la National Collegiate
Athletic Association (NCAA), una maratn de la Amateur Athletic Union (AAU)A y cuatro de los cinco
principales participantes masculinos de la Maratn de Boston de 196536. Al final del ao, BRS haba
vendido ms de USD 20 000 en calzado37. Durante esta era, en lnea con su propio temperamento y con
la reafirmacin de lo que haba aprendido acerca del ndice de fracaso, Knight tena mucho cuidado
con cada dlar que gastaba, si bien su actitud frente a BRS era que si la empresa fracasaba, comenzara
otra38.
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En 1966, Johnson supo que un entrenador de lucha libre de una secundaria de Nueva York venda
zapatillas de carrera Tiger. El entrenador haba estado importando zapatillas para lucha Tiger desde 1959 y
recientemente haba incorporado zapatillas de carrera a sus pedidos. En respuesta, Knight viaj a Japn en
noviembre y firm un contrato de exclusividad por tres aos para distribuir zapatillas de carrera Tiger en los
Estados Unidos. Cuando Knight volvi a Oregn, envi una serie de cartas al entrenador de lucha donde lo
amenazaba con iniciar acciones legales. Dudoso de enfrentarse a un litigio, el entrenador transigi y BRS se
convirti en el distribuidor exclusivo de Tiger. En una entrevista de 1990, el entrenador de lucha concluy
que Knight tena una visin ms grande que la suya39.

Mientras tanto, Johnson haba vendido tantas zapatillas que Knight le deba USD 736. Johnson
sugiri que poda convertirse en el primer empleado asalariado de BRS. Knight consinti y tambin
acept abrir una tienda minorista, otra de las sugerencias de Johnson. Durante todo 1966, Johnson
administr la tienda minorista, gestion un negocio de pedidos por correo nacional, escribi
publicidades, hizo trabajos promocionales en los encuentros de pista y fue su propio encargado de
envos. Johnson contrat a su primer empleado un estudiante de secundaria que trabajaba tiempo
parcial en la nueva tienda una vez que BRS alcanz los USD 40 000 en ventas ms tarde ese ao40.

En 1967, alentado por su padre, Johnson le escribi una carta a Knight, Creo que he sido
directamente responsable por el xito que hemos tenido hasta el momento. Tienes tres alternativas
en lo que a m respecta: (a) dejar que mi padre ponga el dinero para comprarle su parte a Bowerman
y hacerme socio, (b) aumentar mi salario a USD 600 al mes ms un tercio de las ganancias por el
volumen vendido en exceso de los 6000 pares, o (c) despedirme antes del 1. de agosto41. Knight
vol a Palo Alto para encontrarse con Johnson y rechaz sus exigencias; Bowerman no quera vender,
deca, y si Knight venda una parte de su 51%, perdera el control de la empresa. En su lugar, Knight
propuso enviar a Johnson a establecer presencia en la costa este. Johnson acept por un aumento
de USD 50 y empac para ir hacia el este. Lleg a los lmites de la ciudad de Boston dos semanas
ms tarde y encontr un lugar donde vivir y trabajar en Natick, Massachusetts, donde se dividan
el alquiler con Knight. Johnson lograra una presencia sustancial en Boston en los aos siguientes al
recorrer los encuentros de pista del noreste y tomar pedidos desde su nueva oficina42. Mientra tanto,
Knight comenz a contratar a otros excorredores para la tienda en Santa Mnica43.

Durante toda la dcada de 1960, Bowerman trabaj de cerca con la fbrica de Onitsuka diseando
prototipos y probndolos con el equipo de pista de la UO. Con pequeos ajustes a las invenciones de cada
uno desde el otro lado del pas, Bowerman y Johnson disearon la zapatilla Tiger Cortez, que presentaba un
taln ms amplio y una suela media acolchada44. Este modelo se convirti en el producto insignia de BRS45.

En el otoo boreal de 1967, Knight renunci a su trabajo de contador y comenz a dictar clases de
administracin comercial en Portland State University. Las ventas de BRS prcticamente se haban
duplicado cada ao y en 1969 las ventas totales superaron los USD 400 000. El personal de las tiendas de
BRS estaba conformado por excorredores con escasa experiencia comercial; los recuentos de inventario
pocas veces cerraban y los gastos de la empresa se anotaban en tarjetas personales. La coordinacin era
difcil e irregular, y las tiendas de Portland, Los ngeles, Eugene, Boston y, durante un breve perodo,
Florida no lograban hacer coincidir los pedidos y vender lo que reciban46.

A
La NCAA organiza los programas atlticos de la mayora de los institutos de estudios superiores y universidades en los
Estados Unidos, y la AAU es la mayor organizacin dedicada a promover y fomentar las competencias atlticas amateurs
entre jvenes atletas. En aquel entonces, estas dos organizaciones eran las responsables de la mayora de los encuentros de
pista del pas.

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Bowerman se concentr en Bob Woodell, un exvelocista y saltador del equipo de pista de la UO47. Si
bien era una estrella en la secundaria, Woodell haba sido un saltador de la media en la universidad.
Antes del ao de su graduacin en 1966, Woodell sufri una lesin que lo dej paraltico. A menudo,
Bowerman visitaba a Woodell en el hospital y fue testigo de la pertinacia de Woodell y de su actitud
positiva durante el proceso de recuperacin48. Bowerman tambin saba que Woodell era brillante y que
podra ser un director comercial capaz, por lo que llam a Knight. En funcin de la recomendacin de
Bowerman, Knight contrat a Woodell como gerente de la tienda minorista de Eugene. En 1969, Knight
finalmente se convirti en empleado de tiempo completo de su empresa de cinco aos. Centraliz las
operaciones en Portland y se nombr director ejecutivo49.

Mordido por un tigre


A pesar de la falta de experiencia de Woodell, qued a cargo de la contabilidad y las operaciones de
BRS. Esto permiti que Knight pudiera pensar de manera ms estratgica. En diciembre de 1969, Knight
vol a Japn para reunirse con Kihachiro Onitsuka. Se quej de que los envos de los Tiger llegaban
siempre tarde o no coincidan con los pedidos. Onitsuka le asegur que se estaba encargando del problema
mediante el aumento drstico de los gastos de capital y la contratacin de un nuevo gerente comercial,
Shoji Kitami50. Knight negoci otro contrato por tres aos para que BRS tuviera el derecho exclusivo a
comercializar las Tiger en los Estados Unidos a cambio de que vendiera nicamente las Tiger de Onitsuka
en las tiendas. El contrato caducara a finales de 197251.

Ahora Knight tena un suministro constante de zapatillas, pero necesitaba el efectivo para comprarlas. Al
depender de la financiacin a corto plazo, BRS estaba estancada en lo que Knight llamaba una posicin de
apalancamiento inverso, al verse forzada a pagar letras de crdito de pedidos enormes antes de vender
las zapatillas. Knight pudo haber elegido crecer a un ritmo menor, pero se haba puesto como meta
superar a Adidas y dominar el mercado estadounidense; Knight quera que su equipo acabara primero.
Un artculo de revista lo inspir a investigar las organizaciones japonesas llamadas sogo shosha,
empresas de comercio multifacticas que se desempeaban como agentes de ventas internacionales.
Con escassimos mrgenes de utilidades, estas empresas lograban ganancias con las exportaciones
masivas a los distintos mercados. Una de las empresas comerciales ms grandes, Nissho Iwai, tena una
oficina en Portland y Knight pidi una reunin con la empresa. Pronto, Nissho Iwai ofreci financiar los
envos de zapatillas Tiger por un valor de USD 350 000 a cambio de una comisin del 2%52.

Los otros intentos de Knight por resolver los problemas financieros de BRS fueron menos exitosos.
Por ejemplo, ide un plan para hacer una oferta pblica del 30% de la empresa en mayo de 1970, con
el nombre Sports-Tek, Inc.. Por primera vez, les ofreci a los empleados clave la oportunidad de
adquirir acciones de la empresa que ayudaron a construir53. Pero el mercado no fue receptivo y Knight
cancel la oferta54. Posteriormente, llam a su ex jefe y mentor de PriceWaterhouse, Del Hayes, para pedirle
consejos. Hayes acept trabajar a tiempo parcial como asesor de BRS. En primer lugar, negoci un acuerdo
con el Bank of California para ampliar la lnea de crdito de BRS. Posteriormente, concentr su atencin en la
cuestin de cmo aumentar el capital social para que BRS pudiera seguir creciendo. Temeroso de utilizar otra
OPI y escptico de los capitalistas de riesgo que tomaban grandes porciones de empresas jvenes con falta de
efectivo, Hayes se vio atrado por la idea de una oferta privada. Lleg a la cifra de USD 200 000. A travs de una
red de exatletas de la UO y familias prominentes de Portland, Hayes recaud el dinero y, a finales de 1971, los
nuevos inversionistas eran propietarios del 35% de la empresa55.

El capital le dio a Knight un respiro financiero, pero saba que pronto se enfrentara a otro dilema. En
el otoo boreal de 1970, recibi una llamada de un distribuidor de artculos deportivos de la costa este
que tena pensado ir a Japn a reunirse con Kitami para discutir la venta de zapatillas de carrera Tiger en
los Estados Unidos. Quera consejos de Knight. Knight qued afectado por saber que Onitsuka Co. iba a
negociar con otro distribuidor apenas nueve meses despus de firmar un contrato de tres aos con BRS56.

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En marzo de 1971, Kitami viaj una semana a Portland para reunirse con Knight y BRS. Kitami
anunci que se embarcara en una recorrida nacional para visitar distribuidores con el argumento de que
BRS no era capaz de cubrir la enorme demanda del mercado. Semanas ms tarde, Kitami volvi de su
recorrida con un ultimtum. Tena contratos a punto de firmar y BRS deba cederles derechos en Nueva
York y California, entre otros territorios, a otros distribuidores del pas. Knight se opuso ya que esto
infringa su contrato, por lo que Kitami propuso una adquisicin en la que Onitsuka obtendra el 51%
de las acciones de BRS. Knight dej el asunto en suspenso con Kitami y lo consult con Bowerman. Vio
varias opciones: (a) poda negociar un contrato de administracin para la empresa de capital de riesgo
propuesta. Un contrato bien estructurado podra ofrecer seguridad financiera para su reciente familia
y para ganar un salario; (b) poda buscar la lnea de un nuevo fabricante y seguir como distribuidor
de otras zapatillas; (c) poda viajar a Kobe y hablar con el propio Onitsuka. El fundador de Onitsuka
siempre haba tenido buena disposicin en las negociaciones y tal vez podra negociar una divisin a
partes iguales o, incluso, lograr que Onitsuka abandonara la idea por completo; o (d) poda fabricar
sus propio calzado57. Bowerman alent a Knight a crear una nueva marca comercial que nadie pudiera
amenazar con quitarles. Pero, para que esto funcionara, deba abandonar todo acuerdo con Onitsuka
acerca del futuro58.

La diosa alada de la victoria


Johnson se sinti desmoralizado cuando supo del conflicto con Onitsuka59. Sin embargo, Knight
describi la oportunidad que vio en este contratiempo: Onitsuka an reaccionaba con lentitud a
sus ideas de desarrollo de productos y tena un mal historial de envos a tiempo y con el contenido
adecuado. Knight sinti que el mercado estadounidense estaba listo para el abordaje, ya que Onitsuka
se concentraba en Japn, Adidas en Alemania y las empresas de calzado estadounidenses en la
fabricacin de productos de tiempo libre. BRS ya tena una relacin con atletas de elite y una estrategia
de comercializacin demostrada. Knight crey en que podan superar a Adidas en su propio juego
dentro de los Estados Unidos60.
Knight viaj a Tokio para concluir un contrato con Nissho Iwai por un crdito de USD 650 000
por una lnea independiente de zapatillas BRS. A pesar del pequeo tamao de BRS, Nissho Iwai le
consigui a Knight una reunin con la Nippon Rubber Factory, un gigante japons de la fabricacin
de vanguardia. La exigencia mnima de Nippon eran diez mil pares de zapatillas, por lo que Knight
hizo un pedido de exactamente 10 000 pares, de los cuales 6000 eran copias de las zapatillas chatas de
carrera Cortez y los restantes eran una combinacin de zapatillas de bsquetbol, tenis e informales61.
Si bien BRS recibira un envo de zapatillas, an no tena un nombre ni un logotipo para su lnea de
productos. En 1971, Johnson fue a Oregn, por primera vez desde que se mud al este, para reunirse
con Knight y Woodell. Queran crear un nuevo logotipo atractivo para que su marca compitiera con
las zapatillas Tiger. Se pusieron a analizar los diseos que le haban encargado a una estudiante de
arte de Portland State University por un pago nico de USD 35. Volvan una y otra vez a una marca
gruesa de tic que haba diseado y que ms tarde sera conocida como swoosh o pipa. No del
todo entusiasmados por su decisin, pero sin nada mejor a mano, acordaron que ese sera su nuevo
logotipo62.
Johnson volvi a Massachusetts. Pronto recibi una llamada de Woodell. Necesitamos un nombre
para maana a las 9 de la maana, dijo63. La fbrica estaba haciendo las cajas para las nuevas zapatillas
y la nica marca que tenan era la imagen de la pipa. Esa noche, mientras dorma, Johnson pens en
un artculo de revista que haba ledo sobre nombres de marcas. Kodak, Coke, Zippo, Clorox, Xerox,
Kleenex, todas eran cortos y contenan sonidos exticos, como K o X. Al despertar, su educacin
en humanidades le present una posibilidad similar. Llam a Woodell a las 7 de la maana a los
gritos, Lo tengo! Nike!64. Qu es un Nike?, pregunt Woodell. Es la diosa alada de la victoria
en la mitologa griega. Tiene una consonante pegadiza!65. Woodell le hizo la sugerencia de Johnson
a Knight, que pensaba en el nombre Dimension Six. Knight cavil sobre el asunto y finalmente se

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decidi, sin que nadie ms interviniera, por Nike66. Despus de trabajar por asentar el nombre Tiger
en los Estados Unidos, Knight y su equipo ahora tenan que competir contra Tiger por la participacin
de mercado.
Nippon acab las zapatillas, muchas de ellas segn los prototipos utilizados por Onitsuka, y estamp
el nuevo logotipo de Nike a un costado. Knight cambi el nombre de las siete tiendas minoristas que tena,
que durante aos haban estado asociadas a las zapatillas Tiger, por The Athletic Department. Ni bien
vendieran su primer par de zapatillas Cortez marca Nike, estaran incumpliendo el contrato exclusivo
de BRS de vender nicamente Tigers de Onitsuka. Pero Johnson sigui adelante y las comercializ como
un desarrollo paralelo a nuestra lnea Tiger67. Cuando Kitami se enter de este nuevo desarrollo en 1972,
se dirigi a Portland para reunirse con Knight. Knight le dijo a Kitami que Nike era una cobertura por si le
quitaban el contrato de las Tiger a BRS. Pero durante una visita sorpresa a la tienda de Los ngeles, Kitami
descubri pruebas de la traicin de Knight en la forma de las Nike Cortez en el depsito trasero68.
Cuando Kitami volvi a Japn, Knight empez a escuchar rumores acerca de otros distribuidores
especficos que Kitami haba contratado. Poco despus, Kitami se reuni con Knight y Bowerman en
una serie de juntas poco armnicas. Kitami dijo que lamentaba que Knight hubiese incumplido su
contrato y cancel el contrato. Kitami quera mantener la relacin con Bowerman a los efectos de I+D;
Bowerman se neg de inmediato69. Knight finaliz la reunin con una amenaza de despedida: Nos
vemos en los tribunales70.

La suela de waffle y la compra de las acciones de Bill Bowerman


Un domingo de maana de 1972, Bowerman se encontraba solo mientras su esposa estaba en la
iglesia. Sentado a la mesa de la cocina, su mente divagaba mirando la vieja wafflera. Pronto vio un
patrn para clavos cuadrados que podran hacer que una zapatilla le diera traccin a los corredores
de todo terreno en las pistas barrosas, o a los jugadores de ftbol americano de Astroturf71. Bowerman
experiment vertiendo uretano en la waflera de su esposa (estropeando la waflera en el proceso) y
logr desarrollar la primera suela waffle. Durante el siguiente par de aos, utiliz las suelas waffle
en el calzado de sus corredores, con mucho xito.
El mismo ao, Bowerman fue elegido entrenador del equipo olmpico estadounidense de pista y
campo para los Juegos Olmpicos de Mnich. Sin embargo, su entusiasmo por entrenar se desvaneci
despus de su esfuerzo infructuoso en los Juegos Olmpicos. Ninguno de los cinco atletas de la UO
que competan gan ninguna medalla, y el asesinato de 11 atletas israeles en la villa olmpica lo
horroriz72. Adems, BRS haba sido una vctima de un ataque de marketing y promociones de la
empresa alemana Adidas, que visti a 1164 de los 1490 atletas internacionales ese ao73. Mentalmente
agotado, Bowerman se retir como entrenador principal del equipo de pista y campo de la UO en
197374.
Mientras Bowerman acababa su ilustre carrera como entrenador, Knight y Johnson apenas
comenzaban a construir su nueva marca. Viajaron a Nippon Rubber Factory y trabajaron con la empresa
para crear decenas de prototipos de nuevos diseos. Al volver a Oregn, haban mejorado los modelos
antiguos, haban incorporado una nueva lnea de zapatillas de pista especializadas y haban agregado seis
modelos de zapatillas de tenis, incluidas las primeras zapatillas femeninas de la empresa75. Nike comenz
a recibir tantos pedidos que Knight tuvo que contratar a un gerente de crdito, James Moodhe. Moodhe se
haba licenciado de Portland State University y fue el primer empleado de Nike sin experiencia significativa
en las carreras. Dado que Moodhe mantena constante el flujo de efectivo de la empresa, la capacidad de
asegurar un volumen suficiente para cubrir la demanda dej de ser un problema. Para finales de 1972, el
primer ao de la marca Nike, se haban vendido 250 000 zapatillas de correr y 50000 pares de zapatillas de
bsquetbol, y las ventas haban aumentado un 60%76.
En marzo de 1973, Knight entabl acciones contra Onitsuka por incumplimiento de contrato y Onitsuka
contrademand por incumplimiento de los derechos de marca comercial77. El caso no fue fcil: Bowerman
haba diseado las Tiger Cortez (que ahora se vendan en el mercado junto a las Nike Cortez), pero las haba
diseado a partir de zapatillas Tiger preexistentes y solo haba incorporado una suela media acolchada.

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Kitami haba ocultado a Knight las negociaciones con otros distribuidores, pero no firm ningn acuerdo
hasta que Knight incumpli el contrato al vender otra marca78. A comienzos de 1974, un juez dictamin que
BRS poda mantener los derechos de autor sobre los nombres de los productos que Knight haba registrado,
lo que oblig a Onitsuka a cambiar el nombre de las zapatillas Tiger Cortez y a compensar a Knight por
esas ventas. Onitsuka retuvo todas las innovaciones de Bowerman, que BRS tambin poda utilizar, con una
excepcin: la suela waffle de Bowerman era la propiedad intelectual exclusiva de BRS y solo se poda
comercializar bajo el nombre Nike79.

En 1974, BRS lanz la nueva zapatilla de Bowerman, la Waffle Trainer, que rpidamente se convirti
en la zapatilla de entrenamiento ms vendida en el pas80. Con la limitada lnea de crdito de BRS, Moodhe,
ahora el gerente nacional de ventas, no lograba pedir zapatillas suficientes para satisfacer la demanda. En
respuesta a esto, desarroll la idea de ofrecer a los grandes clientes (como las grandes cadenas minoristas)
la oportunidad de comprometerse con pedidos no cancelables meses por adelantado. A cambio, los
clientes recibiran un descuento de entre el 5% y el 7% con una entrega a tiempo garantizada del 90% de
sus pedidos. Dicha garanta hubiese sido imposible con el suministro desparejo de Onitsuka, pero gracias
al nuevo contrato con Nippon, Knight poda implementar con confianza este programa de futuros.
Adems, Nissho acord financiar estos pedidos fuera de la lnea de crdito preexistente de BRS, lo que
permiti que la empresa trasladara el riesgo de los enormes pedidos a los minoristas. Esto resolvi los
problemas financieros de Nike y se convirti en una potente herramienta de previsin para la empresa81.

En 1975, mientras Knight estaba de viaje investigando posibles proveedores extranjeros para complementar
a Nippon, BRS recibi una carta de la Administracin de Pequeas Empresas de Portland que peda que
los cofundadores garantizaran personalmente un prstamo. Cuando Bowerman se dio cuenta de que
esto poda significar perder su casa, le comunic a Knight que quera vender las nueve dcimas partes de
sus acciones. El nuevo acuerdo liberara a Bowerman de firmar la garanta, a la vez de permitirle seguir
teniendo un inters en la empresa. Knight reuni a Johnson, Woodell, Moodhe y Hayes para informarles del
cambio. Ya que somos un equipo, dijo, no voy a intentar decir quin ha sido ms importante que quin,
as que voy a ofrecerles a cada uno de ustedes la misma cantidad: 20 000 acciones82. No obstante, despus
de pensarlo un poco ms, Knight decidi emprender otro rumbo. Para volver a lograr el control mayoritario
de la empresa, Knight anunci en una reunin de accionistas que la intencin de Bowerman haca sido
venderle sus acciones a Knight. Knight luego le vendera 10 000 acciones, la mitad de la cantidad original,
a cada uno de los principales gerentes. Estos acuerdos se cancelaran al finalizar la relacin laboral de cada
uno, y Knight, el director ejecutivo, poda despedirlos en cualquier momento83.

La carrera por el primer puesto


Al acercarse los Juegos Olmpicos de 1976, BRS se vio una vez ms enfrentada al poder de Adidas, que tena
el 83% de la participacin de mercado en ese momento84. Pero el equipo de Nike ciertamente tena algunas
ventajas en el mercado estadounidense. Bowerman haba convertido la pista de la UO, Hayward Field, en
el principal centro del pas y en el hogar de las pruebas clasificatorias por tiempo para los Juegos Olmpicos.
Mientra tanto, la tienda de la empresa en Eugene se haba convertido en un lugar de encuentro para los
corredores, donde los atletas de pista y campo de todo el pas se podan reunir con sus pares85. Geoff Hollister,
otro excorredor del equipo Oregon Duck, administraba la tienda y se hizo amigo de muchos de los atletas
que competiran en las clasificatorias. Lo que Hollister no tena de recursos financieros lo compensaba con la
comodidad de su casa (que lleg a ser conocida como Hollister Hilton) para los atletas exhaustos y con la
atencin a cada detalle de las zapatillas de los atletas86.

En 1976, Hollister fue el encargado de la ofensiva promocional de Nike en los Juegos Olmpicos.
Adidas tena un enorme personal para cubrir todos los deportes, llevaban trajes y maletines. Hollister
recordara: En el mundo del shamateurismo, sabamos lo que haba en los maletines: dinero para pagarles
a los atletas. No podamos competir contra eso. No bamos a intentarlo87. En su lugar, Hollister se concentr
en formar relaciones con atletas promisorios y en mantener una cultura dentro del equipo promocional que
apoyara y atrajera a los competidores de elite. Pero esta estrategia demostr ser exigente y poco confiable.
Durante los Juegos de 1976, Hollister intent convencer al maratonista Frank Shorter de usar zapatillas

8
El rey Knight: la fundacin de Nike 810-077

Nike para la maratn olmpica. (Shorter haba ganado la medalla de oro en los Juegos Olmpicos de 1972
con Onitsuka Tigers de BRS y haba clasificado para los Juegos Olmpicos de 1976 con zapatillas planas
Nike). Durante todo su entrenamiento para los Juegos Olmpicos de 1976, Hollister se reuni con Shorter
todos los das para discutir sobre las zapatillas y realizar modificaciones especficas en funcin de la
retroalimentacin del atleta. Sin embargo, el da de la carrera, Hollister qued impactado de ver a Shorter
llegar primero con zapatillas Onitsuka Tiger. Nike haba sido superada por la marca que tardaron una dcada
en construir88.

Sin embargo, durante los aos siguientes, Nike gan sus batallas por calzar los pies de atletas
individuales. Phil Knight se vio cada vez ms atrado por el tenis y contrat al competidor estrella,
John McEnroe, por USD 25 00089. La estrategia de Knight se basaba en una sencilla premisa: cuando
los consumidores vieran las zapatillas Nike en los pies de los competidores que admiraban, la
demanda de zapatillas crecera. (Consulte el Anexo 1 para conocer una descripcin de la Pirmide
de mercado de Nike). En los aos siguientes, las zapatillas Nike fueron promovidas por atletas como
las estrellas de bsquetbol Moses Malone y George The Iceman Gervin, el chico malo del tenis, Ilie
Nastase, y una gama de atletas de pista y campo de clase mundial, como Henry Rono y Sebastian
Coe. Knight desarroll una pltora de incentivos innovadores para atraer a los atletas. Por ejemplo,
para los jugadores de bsquetbol, Nike cre el Nike Pro Club: los atletas de la NBA que usaran
calzado Nike recibiran un porcentaje de las regalas, en lugar de una comisin invariable, con un
mnimo garantizado de USD 2000. Al finalizar el primer ao, en 1976, los miembros del Pro Club
lograron USD 8000 cada uno90. En cuanto a los corredores, Nike cre Athletics West, un club de
pista donde los amateurs podan recibir patrocinio para competir en eventos de todo el mundo91.

La crisis por el control


Durante toda la dcada de 1970, los altos ejecutivos de la empresa mantuvieron reuniones dos
veces al ao. Estas reuniones se caracterizaban por los gritos escandalosos y las discusiones estridentes,
pero Knight y sus hombres se conocan demasiado bien y se lo tomaban con calma. Los asistentes
habituales eran Knight, Johnson, Woodell, Hayes, y Rob Strasser y Ron Nelson, otos dos gerentes clave.
(Moodhe, antiguamente visto como un miembro clave del equipo de gerencia superior, haba quedado
aislado y, a menudo, quedaba fuera del crculo interno de Knight; los dems crean que haca menos
que ellos92.) En una de las primeras reuniones, Johnson se recost y mir cmo todos se peleaban en
una sesin especialmente plagada de insultos. Escribi en un trozo de papel, En cuntas empresas
multimillonarias se puede gritar buttface (imbcil), y que los socios, los directores de Desarrollo,
Produccin, Marketing, Finanzas y el consejo corporativo se den vuelta pensando que se lo dijeron
a ellos?93. La frase de Johnson tuvo aceptacin y las reuniones de la gerencia superior comenzaron a
llamarse Buttface94.
En 1976, se produjeron cambios importantes tanto dentro como fuera de esta empresa de rpido
crecimiento y de amplia presencia geogrfica. Dentro, Knight traslad la empresa a un nuevo
edificio de 4300 metros cuadrados en Beaverton, en las afueras de Portland, Oregn95. Fuera, Knight
comenz a preocuparse por las presiones convergentes de las empresas fabricantes japonesas que
comenzaban a producir bienes de calidad, como automviles y aparatos electrnicos, y por los polticos
estadounidenses que comenzaban a apoyar una legislacin proteccionista. Puso a Moodhe a cargo
de buscar proveedores alternativos en Corea y envi a Johnson a establecer una fbrica nacional de
calzado en Exeter, Nuevo Hampshire. La capacidad de produccin en Exeter no estaba ni cerca de
cubrir el volumen de ventas de Nike, pero Knight vea la fbrica de vanguardia de la costa este como
un lugar de desarrollo secreto de ideas innovadoras96.

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810-077 El rey Knight: la fundacin de Nike

En su nueva funcin como gerente de planta en Exeter, Johnson era responsable de suministrar materiales
al taller de Bowerman en Eugene. Johnson enviaba insumos al asistente de Bowerman, pero el asistente no le
informaba a Bowerman que los materiales haban llegado. En consecuencia, Bowerman tena muchas quejas
sobre Johnson y cuando los dos se encontraron en 1976, Bowerman lanz una diatriba de improperios antes
de retirarse furioso. Posteriormente, el asistente de Bowerman le inform a Knight que ciertamente haban
recibido los insumos, pero que deban haberse escabullido entre las grietas97.

Knight insisti en que el resabio de prcticas comerciales poco ortodoxas heredadas de los das de BRS
deba sustituirse por un esfuerzo de profesionalizacin descendente a partir de la gerencia superior. Para
ayudar a distinguir este cambio, Knight intent instituir un cdigo de vestimenta. Cuando Bob Woodell
fue a trabajar con una vestimenta demasiado informal, Knight lo envi a casa. El da siguiente, para
mostrar su apoyo a Woodell, los dems gerentes se aparecieron en el trabajo con trajes con estilos totalmente
dispares. A Knight no le agrad98.

Knight sinti que estaba perdiendo el control de la gente clave. Para 1979, las reuniones Buttface se volvieron
ms formales, el orden del da era ms estricto, as como las presentaciones de los gerentes clave a cargo de
Marketing, Produccin y Desarrollo en Exeter y Beaverton. La comunicacin durante estas juntas se convirti
en un aspecto especialmente importante, ya que los asistentes ya no se vean tan a menudo y la empresa
se estaba expandiendo rpidamente: las ventas se duplicaban cada ao99. No obstante, Strasser y Hayes,
acostumbrados a recibir el visto bueno de Knight, a menudo actuaban sin esperar su aprobacin. Por ejemplo,
Strasser, quien trabajaba como director de Marketing, haba comercializado recientemente una nueva lnea de
productos con demasiada rapidez, lo que acab con miles de devoluciones de pedidos y un dao a la marca
Nike. Hayes, quien trabajaba como director de Produccin, haba ido a Maine por un viaje comercial y compr
una fbrica sin la autorizacin expresa de Knight100.

En un principio, la reaccin de Knight fue la de enviar a Hayes a dirigir la fbrica l mismo. A


continuacin, Knight no invit a Strasser ni a Hayes a la reunin Buttface de 1979, ms adelante los
volvi a invitar101. Finalmente, decidi reestructurar el equipo de gerencia superior y reorganizar
toda la empresa en dos divisiones. La primera divisin incluira fabricacin, tecnologa corporativa y
personal, y la segunda divisin estara compuesta por las lneas de productos, marketing, distribucin,
publicidad, tiendas minoristas, promociones y exportaciones. En la reunin Buttface de 1979, Knight
anunci la reestructuracin. Nombr a Hayes director de la primera divisin e, inicialmente, nombr a
Strasser director de la segunda divisin102. Poco despus, Knight decidi nombrar a Woodell director de
Marketing, Distribucin y Ventas, y trasladar a Strasser al nuevo cargo de desarrollo internacional,
mientras que Moodhe volvi a los Estados Unidos y fue relegado a Vestimenta103. (Consulte los Anexos
2 y 3 para ver los grficos de la organizacin).

El trono en riesgo
En 1978, la empresa cambi su nombre oficial a Nike, Inc. y, para 1980, se haba convertido en la empresa
nmero uno en calzado deportivo de los Estados Unidos104. Las ventas haban crecido exponencialmente
desde USD 14 millones en 1976 hasta USD 270 millones en 1980105. (Consulte el Anexo4 para ver los datos
financieros seleccionados de la empresa). Nike dominaba el mercado de zapatillas de bsquetbol, haba
logrado enormes avances en tenis y haba ayudado a convertir las carreras en todo un movimiento. Nike tena
ms de 2300 empleados y dos fbricas nacionales106.

Durante la reunin Buttface semestral de la primavera boreal de 1980, Knight lanz la pregunta de
si la empresa deba cotizar en bolsa. Crea que el mejor momento para hacer dinero es cuando no lo
necesitas, aunque significara que la empresa privada estara bajo un intenso anlisis. Adems, los
sistemas internos de la empresa no haban acompasado el crecimiento y no seran apropiados para
una empresa con cotizacin en bolsa. La empresa no tena cargos ni grficos organizacionales con
estructuras de subordinacin claras, y Hayes y Strasser an discutan que trabajaban mejor cuando se

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El rey Knight: la fundacin de Nike 810-077

vestan como queran y trabajaban apresuradamente sin recibir autorizaciones. La junta termin sin
llegar a una decisin107.

Si bien el asunto de si cotizar en bolsa estaba en el tapete, Knight no trat el tema durante la junta anual
de accionistas del otoo siguiente. En su lugar, apresur la junta completa en siete minutos. Los accionistas
minoritarios histricos estaban furiosos; si bien Nike se haba vuelto muy valiosa, an estaban por ver el
rendimiento de su inversin. Pero Knight se neg a discutir el asunto bajo el argumento de que la junta haba
finalizado108.

En este punto, Knight mir la participacin accionaria de Moodhe, que era igual a la de los dems ejecutivos
superiores, y decidi que tena demasiadas acciones. Si bien Moodhe haba sido el creador del programa
de futuros que haba permitido que Nike sorteara sus limitaciones financieras iniciales al trasladar el
riesgo a los grandes minoristas, Knight crea que Moodhe se haba convertido en un vendedor displicente,
que priorizaba la ampliacin de su coleccin de coches europeos caros ante sus responsabilidades frente a
Nike109. Knight llam a Moodhe a su oficina y le dijo que le vendiera la mitad de sus acciones a Knight para
redistribuirlas entre Hollister yotros empleados clave.
(Consulte el Anexo 6 para ver una lista de las redistribuciones de capital110). Si se negaba, Knight tena
la facultad de ir a la junta de directores y pedirles que votaran nuevas acciones o revocaran las ya vendidas
a personas clave en el equipo de gestin superior111. (Consulte el Anexo 7 para ver las biografas de los
directores). Finalmente, Moodhe cumpli con la orden de Knight.

Ms adelante ese ao, Knight anunci que Nike cotizara en bolsa. Como preparacin para la OPI, el equipo
de Nike recibi cargos formales. Knight se convirti en presidente de la junta de directores y presidente de
la sociedad; Bowerman, en vicepresidente snior y director; Hayes, en vicepresidente ejecutivo y director;
Johnson, en vicepresidente de Tecnologa Corporativa; y Strasser y Woodell, en vicepresidentes112. Durante
las negociaciones con los bancos de Wall Street desde una posicin ventajosa, Hayes ide una oferta nica.
Nike cre dos clases de acciones. Todas las acciones en posicin de los inversores, funcionarios y directores
anteriores seran de Clase A, con mayores derechos a voto. Las acciones de Clase A no podan negociarse
en el mercado pblico, pero podan canjearse por igual nmero de acciones de Clase B y venderse. Para su
OPI, Nike vendera 2,4 millones de acciones de Clase B, y los inversores, funcionarios y directores anteriores
mantuvieron 15,2 millones de acciones de Clase A, aproximadamente el 86% de todas las acciones comunes.
De acuerdo con las condiciones de la oferta, si la junta de Nike no aumentaba su tamao actual de siete
integrantes, a lo mximo que podan aspirar los accionistas de la Clase B era a elegir a un representanteB.
Segn se presentaba la situacin a finales de 1980, los funcionarios y directores eran dueos del 56,4% de
las acciones en circulacin y tenan la facultad de elegir a los siete directores113.

Nike comenz a cotizar en bolsa el 2 de diciembre de 1980, a USD 22 por accin. Despus de vender sus
propias acciones por un valor de USD 3 millones, Knight an era titular del 46,2% de las acciones de Clase
A restantes, por un valor de USD 180 millones. (Ningn otro accionista tena ms del 5%114). Bowerman,
quien en un momento tuvo una participacin del 49% en BRS, ahora era dueo del 2,7% delas acciones,
por un valor de USD 10 millones115.

B
La estructura de votacin era tal que, si la cantidad total de acciones de Clase B era inferior al 15% de todas las acciones comunes, los
accionistas de la Clase A y la Clase B votaban juntos en una nica clase, con un voto por accin. Sin embargo, si la cantidad total de acciones
de Clase B superaba el 15% de todas las acciones comunes, los accionistas de la Clase B votaran como clase separada con el derecho a elegir
a un mnimo de un director o ms, en proporcin a su propiedad de la sociedad. Adems, el derecho de voto de los accionistas de la Clase B
no poda superar el 25%, y la representacin se redondeaba a la baja al nmero entero de directores ms cercano.

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810-077 El rey Knight: la fundacin de Nike

El ejercicio aerbico no es para Nike


Johnson se encontraba en su casa de 65 metros cuadrados en Newton, Nuevo Hampshire, cenando frente al
televisor cuando recibi una llamada para informarle que la OPI haba sido un xito y que ahora tena ms de
USD 6 millones. Johnson haba seguido a Knight durante una dcada y media en las idas y vueltas de BRS y
Nike. Durante ese tiempo, se haba mudado ms veces de las que poda recordar y vio dos matrimonios llegar a
su fin. Despert a su gato y le dijo, Somos ricos!. El gato lo mir, gir y se volvi a dormir116. Los otros nuevos
millonarios de Nike se acostumbraron a sus nuevos estilos de vida. Strasser analiz la compra de un club
nocturno en Shanghi y puso una bsqueda del tesoro europea de USD 25 000 en su testamento. Woodell
adopt la aviacin como pasatiempos y se compr un avin. Aunque ambos se divorciaron pronto y se casaron
con exempleadas de Nike. Los gerentes pasaban tanto tiempo lejos de casa que sus esposas reciban camisetas
de la empresa con la leyenda Viuda de Nike. Incluso la esposa de Knight present, aunque luego retir, los
documentos de divorcio117.
Despus de la OPI, Johnson estaba disconforme con el rumbo de la empresa. Distribuy una serie de
memorandos por toda la organizacin, donde adverta que Nike se estaba alejando de las demandas de los
consumidores118. Si bien Knight finalmente se reuni con Johnson y estuvo de acuerdo con su valoracin,
Knight se mostr impvido y sigui con su siguiente reunin119. En la reunin Buttface de finales de 1982,
Knight propuso nuevamente alternar a la gerencia superior. Cuando Johnson vio que no haba un trabajo
inmediato para l en la nueva estructura, aprovech la oportunidad para renunciar frente a todos los asistentes
de la junta. 48 horas ms tarde, Knight se reuni con 30 gerentes de nivel medio para anunciar formalmente que
Jeff Johnson, el primer empleado de Nike, dejaba la empresa despus de 17 aos120.
A Bowerman tampoco le gustaba la nueva cultura de la empresa, en especial cuando encontraba resistencia
a sus diseos de productos de parte de los gerentes de nivel medio con quienes nunca haba tratado antes121.
Cada vez, Bowerman se quejaba ante Knight y le peda quedar afuera de la junta, solicitud a la que Knight y
los dems directores nunca accedieron. (Este ciclo se mantendra, con distinta intensidad, hasta que Bowerman
dimiti como director en junio de 1999122).

En la dcada de 1980, el ejercicio aerbico se convirti en una gran tendencia entre las mujeres, montado
sobre la misma ola que haba ayudado a catapultar las ventas de Nike una dcada antes. Quienes participaban
en estos ejercicios aerbicos podan inscribirse en clases con un instructor o mirar videos en la televisin y, en
general, los ejercicios combinaban elementos de baile, calistenia, gimnasia y levantamiento ligero de pesas.
Las esposas de los principales empleados de Nike, incluida Barbara Bowerman, eran participantes activas de
los ejercicios aerbicos y presionaban a la empresa a crear zapatillas para el mercado aerbico. En 1981, una
empleada de desarrollo de productos de Nike en Exeter hizo presin para que la empresa creara zapatillas
aerbicas. Pero sus intentos de hacer llegar el asunto a las reuniones de nivel medio no prosperaron y la idea
nunca ascendi hasta Johnson, mucho menos hasta Hayes, quien ahora gestionaba el desarrollo junto con una
cartera de otras operaciones finales123.
En 1982, Reebok, una empresa estadounidense de tres aos de antigedad, tena ventas por USD 3,5 millones
y era apenas un destello en el radar de Nike124. El ao siguiente, Reebok present su modelo Freestyle dirigido
a mujeres que practicaban ejercicios aerbicos. Cuando el equipo de productos de Exeter vio las Freestyle, se
rieron125. Las Freestyle hacan nfasis en un estilo a la moda y cmodo, pero los empleados de Nike nicamente
vean deficiencias funcionales y un sostn inadecuado para los atletas de competencias126. A mediados de la
dcada de 1985, Reebok tena ventas por USD 307 millones, el 47% a partir de zapatillas aerbicas, el 29% de
zapatillas de tenis que no se ablandan127. En 1986, las ventas de Reebok se triplicaron y, para finales de 1987,
la empresa en ascenso haba arrebatado a Nike el primer puesto en el mercado estadounidense128.
Knight reflexion acerca del destino de su empresa: Solamos decir que si tenamos a los mejores atletas
con las mejores zapatillas, no podamos perder... Pero, saben qu? Reebok nos pas con lo que creamos
eran zapatillas terribles. Eran tan blandas que se rasgaban. Les preguntamos a las mujeres por qu las usaban.
Dijeron que eran cmodas. Les preguntamos qu hacan cuando se rasgaban. Comprar otro par, dijeron129.
En 1987, el da que anunciaron que las ventas de Reebok haban superado a las de Nike, Knight queddevastado130.

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Anexo 1 Concepto de la pirmide de mercado de Nike

Phil Knight y los gerentes de Nike vean el mercado del calzado como una pirmide, con un pequeo
pico (atletas profesionales) y una base amplia (los millones de estadounidenses que utilizaban calzado
atltico en la calle como vestimenta informal).

La filosofa de marketing de Nike consista en desarrollar productos de vanguardia y promoverlos en


la cima de la pirmide. Al lograr que los atletas profesionales usaran sus productos, Nike mantena un
fuerte posicionamiento en la cima de la pirmide ante los atletas profesionales y estableca la reputacin
de la marca ante el pblico general.

En 1982, Nike gast aproximadamente el 3% de sus ingresos en promociones con los atletas. Nike
tambin hizo publicidad en revistas de carreras y patrocin programas de publicidad cooperativa con
los concesionarios.

A medida que la empresa creci, hizo descender los productos y la distribucin por la pirmide,
vendiendo a travs de canales ms amplios y a nuevos tipos de clientes. Los gerentes de Nike intentaron
mantener la mstica evitando por completo la base de la pirmide.

Fuente: Extrado de C. Roland Christensen y David C. Rickert, NIKE (A), HBS N. 385-025 (Boston: Harvard Business School
Publishing,1984), pg. 12.

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Anexo 2 Grfico de la organizacin de Nike, 1978

Fuente: Compilado del redactor de casos de Strasser y Becklund (1993)131.

Anexo 3 Grfico de la organizacin de Nike, 1979

Fuente: Compilado del redactor de casos de Strasser y Becklund (1993)132.

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Anexo 4 Datos financieros seleccionados de la empresa, 1976-1980 (en miles de USD, excepto por los datos de acciones)

Ejercicio fiscal cerrado el 31 de mayo 1976 1977 1978 1979 1980

Ventas netas USD 14 100 USD 28 711 USD 71 001 USD 149 830 USD 269 775
Costo de ventas 10 036 20 004 USD 50 560 USD 103 466 USD 196 683
Administracin y ventas 2526 4963 USD 11 000 USD 22 372 USD 39 917
Gastos por intereses 348 637 USD 1598 USD 4569 USD 9144
Impuestos a las ganancias 590 1585 3987 9700 11 526
Ingresos netos disponibles 600 USD 1511 3826 9693 12 475
Menos dividendos preferentes - 11 30 30 30
Ingresos netos disponibles 600 USD 1511 3826 9693 12 475
Ingresos netos por accin USD 0,04 USD 0,09 USD 0,22 USD 0,58 USD 0,77
Empleados al cerrar el ejercicio n/c n/c 720 1600 2300

Fuente: Nike S-1, pg. 10, documento pblico, 1980. Strasser y Becklund, pg. 327.

Anexo 5 Lnea cronolgica de hitos en Nike

1964: Bill Bowerman y Phil Knight acuerdan ser socios y fundan Blue Ribbon Sports.
1966: Bowerman desarrolla la primera suela media acolchada, comercializada como Tiger Cortez.
1971: Bowerman desarrolla la primera suela waffle.
1972: Knight transforma BRS en Nike.
1974: primera base de fabricacin estadounidense en Exeter, Nuevo Hampshire.
1978: primer intento de ventas en el extranjero: Europa.
1979: se lanza Nike Air.
1980: Nike alcanza el puesto n. 1 en ventas en EE. UU., cotiza en bolsa.

Fuente: Nike S-1, pg. 10, documento pblico, 1980.

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Anexo 6 Ajustes a las participaciones de capital de ejecutivos y directores

1964: Knight da a Bowerman una participacin del 49% en la empresa para ser socios en
Blue Ribbon Sports.

1971: Del Hayes trabaja para recaudar capital de inversionistas privados. Nike vende
200 000 acciones aUSD 1/accin a un grupo de prominentes inversionistas de Portland.

1975: Bowerman le vende 157 500 acciones a Knight. Un inversionista de Portland le vende
15 000 acciones a Knight. Knight vende 10 000 acciones a cada uno de Jeff Johnson, Bob Woodell,
Jim Moodhe, Del Hayes y BillGiampietro (gerente de la planta de Exeter, NH). A finales del ao, la tabla
de capitalizacin era la siguiente:133

Accionista Nmero de acciones Participacin

Phil Knight 275 000 51,4%


Bill Bowerman 17 500 3,3%
Empleados y directores 57 500 10,7%
Inversionistas externos 185 000 34,6%

1978: despiden a Bill Giampietro como gerente de Exeter. Knight recompra sus 10 000 acciones al
preciooriginal.

1979: Knight entrega 7500 acciones a cada uno de Chuck Robinson, Dick Donahue y Doug Houser,
y llega a un acuerdo similar con John Jacqua.
1980:
o Junio: Jim Moodhe es rebajado de Exportaciones a Vestimenta bajo Woodell. Es obligado
a venderle 10 000 acciones a Knight. Knight le distribuye 2000 acciones a Ron Nelson,
1000 acciones a cada uno de Henry Carsh y Jim Manns; 500 acciones a Rich Werschkul;
100 acciones a cada uno de Jim Gorman, Geoff Hollister, Nelson Farris, Neal Lauridsen
yMarkFeig.

o Octubre: oferta pblica inicial (OPI). Despus de la capitalizacin de la OPI, Knight era
propietario de 8,1 millones de acciones de Clase A (46%); los empleados clave y los directores,
1,8 millones de acciones de la Clase A (10%); Bowerman, de 405 000 acciones de Clase A (3%);
los nuevos accionistas pblicos, de 2,38 millones de acciones de Clase B (14%). Las acciones
restantes se dividieron entre los inversionistas de Portland originales, as como 300 000 acciones
(2%) de acciones preferentes en poder de Nissho Iwai.

Fuente: Compilado del redactor de casos de Strasser y Becklund (1993).

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Anexo 7 Ejecutivos y miembros de la junta de Nike en 1980

Cofundadores

Phil Knight: cofundador. Presidente y director de Blue Ribbon Sports /Nike, Inc., desde su constitucin
en1968.
Bill Bowerman: cofundador. Vicepresidente y director de Blue Ribbon Sports /Nike, Inc., desde su constitucin
en 1968. Se convirti en vicepresidente snior en 1980. Fue el entrenador de pista y campo en la University of
Oregon desde 1949 hasta 1973. Su equipo gan el campeonato nacional de la NCAA cuatro veces. En 1972,
Bowerman fue el entrenador del equipo olmpico de pista y campo.

Ejecutivos

Del Hayes: se convirti en tesorero y director en agosto de 1975. Detent varios cargos ejecutivos a lo largo de la
historia de la empresa, principalmente en Fabricacin. Fue nombrado vicepresidente ejecutivo en 1980. Conoci
a Knight mientras ambos trabajaban como contadores en PriceWaterhouse. Hayes renunci para ser socio de su
propio estudio contable en 1970.
Jeff Johnson: corredor, conoci a Knight en un encuentro de pista. El primer empleado de Blue Ribbon Sports
en1965. Detent varios cargos ejecutivos en Marketing, Desarrollo de Productos, Diseo e Ingeniera. Fue
nombrado vicepresidente de Tecnologa Corporativa en 1980.
Rob Strasser: abogado de Portland. Se uni a Nike como asesor jurdico en 1976. Detent cargos en Jurdica,
Marketing y Planificacin Internacional. Fue nombrado vicepresidente en 1980.
Bob Woodell: velocista y saltador en el equipo de pista de Bowerman, Woodell qued paraltico de la cintura
hacia abajo despus de un accidente. Se convirti en gerente de Blue Ribbon Sports en 1968. Detent cargos en
Marketing, Produccin y Tecnologa Corporativa. Fue nombrado vicepresidente de Marketing en 1980.
Miembros de la junta

Knight
Bowerman
John Jacqua: director desde 1968. Abogado de Portland y amigo de Bowerman.
Chuck Robinson: director desde 1978. Cuado de Jacqua. Subsecretario de Estado en la administracin Carter.
Trabaj en las juntas de Northrop Corp., The Allen Group, Arthur D. Little y otras sociedades.
Doug Houser: asesor general en 1968, director desde 1970. Primo hermano de Knight y abogado de Portland.
Richard Donahue: director desde 1977. Lowell, Massachusetts, abogado.

Fuente: Nike S-1, pg. 22.

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Notas al final

1
Adidas History (Historia de Adidas), http://www.sneakerhead.com/manufacture-adidas-p2.html, acceso del 16 de diciembre de 2009.
2
Nike S-1, pg.23, documento pblico, 1980.
3
K. Moore, Bowerman and the Men of Oregon: The Story of Oregons Legendary Coach and Nikes Co-Founder (Bowerman y los
hombres de Oregn: la historia del legendario entrenador de Oregn y cofundador de Nike), (2006, Roedale Books, Inc.), pg. 397.
4
Moore, pg. 126-127.
5
Moore, pg. 126.
6
Moore, pg. 127.
7
Hollister, Out of Nowhere: The Inside Story of How Nike Marketed the Culture of Running (De la nada: la historia
interna de cmo Nike comercializ la cultura de las carreras), (2008, Meyer & Meyer Sports, Reino Unido), pg. 21.
8 Moore, pg. 191.

9
Hollister, pg. 39.
10
Moore, pg. 124.
11 Moore, pg. 126.
12
Moore, pg. 124.
13
JB Strasser y L. Becklund, Swoosh: The Unauthorized Story of Nike and the Men who Played There
(Swoosh: la historia no autorizada de Nike y los hombres detrs de la empresa), (1993, HarperBusiness), pg. 12.
14 Hollister, pg. 43; Moore, pg. 156.
15
Moore, pg. 156.
16
Moore, pg. 157.
17
Strasser y Becklund, pg. 13.
18
Moore, pg. 157.
19
Strasser y Becklund, pg. 16.
20
Moore, pg. 157.
21
Strasser and Becklund, pg. 21.
22
Moore, pg. 157.
23
Moore, pg. 157.
24
Moore, pg. 157.
25
Moore, pg. 158.
26
Moore, pg. 158.
27
Moore, pg. 158.
28
Moore, pg. 122.
29
Moore, pg. 159.
30
Strasser y Becklund, pg. 32.
31
Strasser y Becklund, pg. 33.
32
Strasser y Becklund, pg. 47.
33
Strasser y Becklund, pg. 51.
34
Moore, pg. 261.
35
Strasser y Becklund, pg. 56.
36
Strasser y Becklund, pg. 54.
37
Moore, pg. 262.
38
Hollister, pg. 43.
39
Strasser y Becklund, pgs. 56-61.
40
Strasser y Becklund, pg. 58.
41
Strasser y Becklund, pg. 59.
42
Strasser y Becklund, pg. 68.
43
Strasser y Becklund, pg. 59.
44
Strasser y Becklund, pg. 67.
45
Moore, pg. 183.

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El rey Knight: la fundacin de Nike 810-077

46
Strasser y Becklund, pg. 70.
47
Strasser y Becklund, pg. 76.
48
Hollister, pg. 39.
49
Moore, pg. 264.
50
Strasser y Becklund, pg. 86.
51
Moore, pg. 265.
52
Strasser y Becklund, pgs. 88-92.
53
Strasser y Becklund, pg. 90.
54
Strasser y Becklund, pgs. 88-90.
55
Strasser y Becklund, pgs. 105-106.
56
Strasser y Becklund, pg. 92.
57 Strasser y Becklund, pg. 99.

58
Moore, pg. 266.
59
Moore, pg. 268.
60
Strasser y Becklund, pg. 113.
61
Strasser y Becklund, pg. 117.
62
Strasser y Becklund, pgs. 111-112.
63
Strasser y Becklund, pgs. 114-115
64
Moore, pg. 269.
65
Moore, pg. 269.
66 Hollister, pg. 39.

67
Moore, pg. 270.
68
Strasser y Becklund, pgs. 122-123.
69
Strasser y Becklund, pg. 125.
70
Strasser y Becklund, pg. 125.
71
Strasser y Becklund, pg. 128.
72
Moore, pg. 304.
73
Carol Brennan Adidas, Bnet, 29 de enero de 2002 http://findarticles.com/p/articles/mi_g1epc/is_tov/
ai_2419100006/, acceso del 14 de diciembre de 2009.
74
Strasser y Becklund, pg. 132.
75
Strasser y Becklund, pg. 137.
76 Strasser y Becklund, pgs. 144-145.

77
Strasser y Becklund, pg. 125.
78 Strasser y Becklund, pg. 151.
79
Strasser y Becklund, pg. 153.
80 Sitio web de Nike, http://www.nikebiz.com/company_overview/timeline, acceso del 11 de diciembre de 2009.
81
Strasser y Becklund, pg. 165.
82 Strasser y Becklund, pg. 197.
83
Strasser y Becklund, pgs. 195-199.
84
Adidas History (Historia de Adidas), http://www.sneakerhead.com/manufacture-adidas-p2.html,
acceso del 16 de diciembre de 2009.
85 Strasser y Becklund, pg. 127.

86
Hollister, pg. 200.
87
Hollister, pg. 133.
88 Hollister, pg. 136.

89
Strasser y Becklund, pg. 260.
90 Strasser y Becklund, pg. 191.
91
Strasser y Becklund, pg. 230.
92
Strasser y Becklund, pg. 319.
93
Strasser y Becklund, pg. 222.

19
810-077 El rey Knight: la fundacin de Nike

94
Strasser y Becklund, pg. 222.
95 Strasser y Becklund, pg. 301.
96
Strasser y Becklund, pg. 156.
97
Moore, pg. 344.
98
Strasser y Becklund, pg. 287.
99
Strasser y Becklund, pg. 289.
100 Strasser y Becklund, pg. 296.

101
Strasser y Becklund, pg. 296.
102 Strasser y Becklund, pg. 301.
103
Strasser y Becklund, pg. 298.
104
Strasser y Becklund, pg. 264, pg. 300.
105 Strasser y Becklund, pg. 301.

106
Strasser y Becklund, pg. 297.
107 Strasser y Becklund, pgs. 319-320.
108
Este prrafo se adapt de Strasser y Becklund, pg. 321.
109 Hollister, pg. 197.
110
Hollister, pg. 198; Strasser y Becklund, pg. 322.
111
Strasser y Becklund, pg. 322.
112
Nike S-1, pg.16, documento pblico, 1980.
113
Nike S-1, pgs. 21-22, documento pblico, 1980.
114
Strasser y Becklund, pg. 323, Nike S-1, pg. 23, documento pblico, 1980.
115
Strasser y Becklund, pg. 327.
116 Strasser y Becklund, pgs. 327-328.

117
Strasser y Becklund, pgs. 333-334.
118 Strasser y Becklund, pg. 361.
119
Strasser y Becklund, pg. 380.
120
Strasser y Becklund, pg. 383.
121 Moore, pg. 416.

122
Moore, pg. 419.
123
Strasser y Becklund, pg. 398.
124 http://www1.excite.com/home/careers/company_profile/0,15623,127,00.html, acceso del 18 de noviembre de 2009.

125
Strasser y Becklund, pg. 398.
126 Strasser y Becklund, pg. 398.
127
RBK, S-1, folleto , pgs. 10-11, documento pblico, 1985.
128
RBK, ARS, documento pblico, 13 de abril de 1988.
129
Moore, pg. 397.
130
Moore, pg. 397.
131 Johnson pg. 274; Woodell pg. 274; Strasser pg. 226; Hayes pg. 277; Moodhe pg. 221; Nelson pg. 262.

132
Johnson pg. 298; Woodell pg. 301; Strasser pg. 301; Hayes pg. 298; Moodhe pg. 319; Nelson pg. 298.
133
Strasser y Becklund, pg. 199.

20