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Diplomado Gerencia de Mantenimiento & Confiabilidad

SMRP BoK Pilar 1


Gestin del Negocio
(Business Management)

MSc Ing. Vctor D. Manrquez, CMRP


IPEMAN 2015
Vctor D. Manrquez 2
Vctor D. Manrquez 3
Society for Maintenance & Reliability
Professionals (SMRP)

Sociedad Independiente.

Sin fines de lucro.

Por y para profesionales de M&R .

Vctor D. Manrquez 4
SMRP
1991 - 1992

Resultado de Reunin en el Hotel


conversaciones entre Ritz Carlton en
miembros seniors de Chicago. HSB y APT

22 24 Marzo 1992
HSB Reliability como promotores y
Technologies y los profesionales de M
Applied Technology & R de otras 18
Publications, editores compaas deciden
de la revista formar la SMRP.
Maintenance
Technology.

Vctor D. Manrquez 5
SMRP
Applied
HSB Reliability Alumax of South Amdahl B.F. Goodrich
Technology
Technologies Carolina Corporation Chemical
Publications

Ford Automotive
Eastman Kodak Elkem Metals Florida Power &
E.I. du Pont Components
Company Company Light Company
Group

Lockheed
Henkel Howmet Hudson Bay Lake Superior Aeronautical
Corporation Corporation Mining Paper Systems
Company

U.S. Postal Uno-Ven


Logan Aluminum Ore-Ida Foods Virginia Power
Services Company

Vctor D. Manrquez 6
CUERPO DEL CONOCIMIENTO (BoK)

Vctor D. Manrquez 7
Presentacin Resultados Examen

Vctor D. Manrquez 8
Vctor D. Manrquez 9
PUBLICACIONES DEL BoK
SMRP Guide to
the
Maintenance SMRP Best
and Reliability Practices.
Body of
Knowledge.

Global SMRP Guide to


Maintenance Maintenance
and Reliability Work
Indicators. Sampling.

Vctor D. Manrquez 10
CUERPO DEL CONOCIMIENTO (BoK)
1. Gestin del negocio.

2. Confiabilidad del proceso de manufactura.

3. Confiabilidad del equipo.

4. Liderazgo & Organizacin.

5. Gestin del trabajo.

Vctor D. Manrquez 11
PILAR 1: GESTIN DEL NEGOCIO
1.1. Crear una
1.2. Administrar el
direccin
plan estratgico.
estratgica.

1.4. Gestin del


1.3. Medicin del
cambio
desempeo.
organizacional.

1.5. Comunicacin 1.6. Gestin riesgo en


con las partes salud, seguridad
interesadas. y ambiental.
Vctor D. Manrquez 12
PILAR 2: CONFIABILIDAD DEL PROCESO
DE MANUFACTURA

2.1. Entender los 2.2. Aplicar tcnicas de


procesos aplicables. mejora de procesos.

2.4. Mantener las


2.3. Gestin del efecto
regulaciones y
de cambios en
estndares de los
procesos y equipos.
procesos.

Vctor D. Manrquez 13
PILAR 3: CONFIABILIDAD DEL EQUIPO (1/2)

3.1. Determinar la 3.2. Evaluar la mejora de


confiabilidad del equipo. confiabilidad del equipo.

3.3. Establecer el plan 3.4. Establecer la estrategia


estratgico para para asegurar la
asegurar la confiabilidad confiablidad del equipo
del equipo existente. nuevo.

Vctor D. Manrquez 14
PILAR 3: CONFIABILIDAD DEL EQUIPO (2/2)

3.5. Justificacin de
costos de planes
seleccionados.

3.6. Implementacin
de los planes
seleccionados.

3.7. Revisin de la
estrategia.
Vctor D. Manrquez 15
PILAR 4: LIDERAZGO & ORGANIZACIN

4.1. Determinar los 4.2. Analizar la


requerimientos capacidad
organizacionales. organizacional.

4.3. Desarrollar la
4.4. Desarrollo del
estructura
personal.
organizacional.

4.5. Liderazgo y
gestin del
personal.
Vctor D. Manrquez 16
PILAR 5: GESTIN DEL TRABAJO (1/2)

5.1. Identificar,
5.2. Priorizar el
validar y aprobar
trabajo.
el trabajo.

5.3. Planear el 5.4. Programar el


trabajo. trabajo.

5.5. Ejecutar el 5.6. Documentar el


trabajo. trabajo.
Vctor D. Manrquez 17
PILAR 5: GESTIN DEL TRABAJO (2/2)

5.7. Anlisis y 5.8. Medicin del


seguimiento del desempeo de la
trabajo. gestin del trabajo.

5.10. Uso efectivo de


5.9. Planear y ejecutar
las tecnologas de
proyectos.
la informacin.

5.11. Gestin de
recursos y
materiales.
Vctor D. Manrquez 18
NAVAJA DE OCKHAM - GUILLERMO DE OCKHAM
(1280-1349)

Pluralitas
non est
ponenda
La complejidad sine
no debe
necessitate.
admirarse, debe
La
evitarse.
pluralidad
no se debe
postular sin
necesidad.
Vctor D. Manrquez 19
SER CONSISTENTE CON LOS PRINCIPIOS

DIETAS?

SISTEMA

SALIDA
INGRESO
CALORAS
CALORAS

CALORAS
ALMACENADAS

PRIMERA LEY DE LA
TERMODINMICA

Vctor D. Manrquez 20
Ley de Murphy

Anything that Si algo puede


can go wrong, salir mal,
will go wrong. saldr mal
Vctor D. Manrquez 21
PILAR 1: GESTIN DEL NEGOCIO
1.1. Crear una direccin estratgica.
1 Gestin del
Negocio 1.2. Administrar el plan estratgico.

1.3. Medicin del desempeo.

1.4. Gestin del cambio organizacional.

1.5. Comunicacin con las partes interesadas.

1.6. Gestin riesgo en salud, seguridad y ambiental.

Vctor D. Manrquez 22
Crear una
1.1 direccin y plan
estratgicos
para las
operaciones de
M & R.

Vctor D. Manrquez 23
Los lderes de M & R crean
una visin, misin y plan
estratgico para guiar la
implementacin de los
procesos apropiados de M &
R a fin de logar los objetivos
organizacionales del negocio.
Vctor D. Manrquez 24
El plan estratgico provee
un propsito claro (una
necesidad demostrada),
define objetivos y a su
vez los beneficios para la
organizacin.
Vctor D. Manrquez 25
Los objetivos deben
ser claros, medibles y
establecidos en forma
descendente
(cascada).
Vctor D. Manrquez 26
Los lderes de M & R utilizan su
conocimiento de los
benchmarks de la industria
para establecer estos
objetivos, proveer un sistema
de medida y determinar los
gaps en sus procesos de M & R.

Vctor D. Manrquez 27
Es importante para
operaciones,
mantenimiento y otras
disciplinas involucradas
acordar los objetivos y las
mediciones usadas para
cuantificarlos.
Vctor D. Manrquez 28
Es igualmente
importante el
entendimiento de los
roles y
responsabilidades en
un plan estratgico.
Vctor D. Manrquez 29
Las revisiones de rutina y
la discusin del progreso
asegurar el compromiso
del equipo y proveer la
oportunidad para hacer al
plan los ajustes peridicos
que puedan ser requeridos.
Vctor D. Manrquez 30
CREAR UNA DIRECCIN ESTRATGICA

Crear visin, misin y plan


estratgico.

Implementacin de los
procesos apropiados de M & R.

Definir objetivos.

Vctor D. Manrquez 31
TENDENCIAS GLOBALES

Cambios Requisitos de
legislativos los clientes

CAMBIOS

Optimizacin Ordenar
de Recursos prioridades
Vctor D. Manrquez 32
TENDENCIAS GLOBALES

Ventaja
Pronsticos
competitiva

CAMBIOS
Expectativas y
Competencia
valores de la
global
gente
Vctor D. Manrquez 33
DEFINICIONES
PLANIFICACIN

Proceso premeditado, Conjunto de


consciente e movimientos
intencionado que tendientes a poner el
conduce a decidir qu objetivo al alcance.
hacer, cmo hacerlo y
cmo evaluar lo que
se har, antes de
hacerlo.

ESTRATEGIA
Vctor D. Manrquez 34
PLANEAMIENTO ESTRATGICO
Generar una
variedad de
opciones para la
toma de
decisiones.
Contrastar las
Conducir al logro
oportunidades y
de objetivos
riesgos del entorno
trazados para un
con fortalezas y
determinado
debilidades
tiempo.
internas.

FUTURO

Vctor D. Manrquez 35
Vctor D. Manrquez 36
PLANES POR SU MBITO DE INFLUENCIA

Planes estratgicos

Buscan lograr las Son aquellos que


metas generales de especifican los

Planes operacionales
la organizacin, detalles respecto a
colocndola en la forma como se
trminos de su van a alcanzar los
ambiente y afecta a objetivos de la
todas las reas organizacin. Se
funcionales. derivan de los
planes estratgicos.

Vctor D. Manrquez 37
PLAN ESTRATGICO

El proceso de planeamiento
estratgico se resume en el
documento de gestin
denominado
PLAN ESTRATGICO.
Vctor D. Manrquez 38
PREGUNTAS INICIALES

QUINES DNDE
SOMOS? ESTAMOS?

DNDE
CMO LO
QUEREMOS
HACEMOS?
IR?

Vctor D. Manrquez 39
PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO
MISIN & VISIN

DIAGNSTICO

OBJETIVOS

ESTRATEGIA

IMPLEMENTACIN

CONTROL
Vctor D. Manrquez 40
PLAN ESTRATGICO - CONTENIDO
INTRODUCCIN

ANLISIS DEL ENTORNO

MISIN, VISIN, VALORES ORGANIZACIONALES

OBJETIVOS, LOGROS PLANEADOS, ESTRATEGIAS

MONITOREO Y REVISIN

PLAN ANUAL

ANEXOS
Vctor D. Manrquez 41
MISIN & VISIN
DECLARACIONES QUE CARACTERIZAN A LA ORGANIZACIN

MISIN VISIN
Qu queremos
Quines
ser, a dnde
somos, para
queremos
qu estamos?
llegar?

Vctor D. Manrquez 42
...Alicia ...continu:
-Me podras indicar, por favor, que camino tengo que
tomar desde aqu?
-Eso depende de a dnde quieras llegar, contest el
Gato.
-A m no me importa demasiado a dnde..., empez a
explicar Alicia.
-En ese caso, da igual qu camino tomes, interrumpi el
Gato....

Tomado de
Alices Adventures in Wonderland,
Vctor D. Manrquez Lewis Carroll
43
VALORES

Conjunto de
creencias y reglas
de conducta Llamados
tambin
personal y principios
empresarial que corporativos.
regulan la vida de
una organizacin.

Vctor D. Manrquez 44
VALORES

Profundamente
ligados a las
Los valores
convicciones y
definen la
principios de
personalidad
las personas
de la
que guan los
organizacin.
destinos de la
empresa.

Vctor D. Manrquez 45
VALORES

Asegrese de que cada


uno de sus valores
refleje claramente la
forma en que usted y
su organizacin
funcionan
diariamente, o
arruinar su
credibilidad.

Vctor D. Manrquez 46
ANLISIS FODA
FODA

FORTALEZAS STRENGTHS

OPORTUNIDADES WEAKNESSES

DEBILIDADES OPPORTUNITIES

AMENAZAS THREATS

SWOT
Vctor D. Manrquez 47
ANLISIS FODA

RELEVANTE IRRELEVANTE
EXTERNO INTERNO
POSITIVO NEGATIVO

Vctor D. Manrquez 48
ANLISIS FODA
ELEMENTOS BAJO
CONTROL DE LA
ORGANIZACIN

FORTALEZAS

DEBILIDADES

Vctor D. Manrquez 49
ANLISIS FODA
ELEMENTOS FUERA
DE LA
ORGANIZACIN

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Vctor D. Manrquez 50
ANLISIS FODA
FACTORES INTERNOS LISTA DE FORTALEZAS LISTA DE DEBILIDADES
F1 D1
FACTORES F2 D2
EXTERNOS
Fn Dn

LISTA DE OPORTUNIDADES FO DO
O1 MAXIMIZAR FORTALEZAS MINIMIZAR DEBILIDADES &
O2 & OPORTUNIDADES MAXIMIZAR
MAXI - MAXI OPORTUNIDADES
On MINI - MAXI

LISTA DE AMENAZAS FA DA
A1 MAXIMIZAR FORTALEZAS MINIMIZAR DEBILIDADES &
A2 & MINIMIZAR AMENAZAS AMENAZAS
MAXI - MINI MINI - MINI
An

Vctor D. Manrquez 51
OBJETIVOS ESTRATGICOS

OBJETIVOS
ESTRATGICOS

ADNDE
QUEREMOS
LLEGAR?

Vctor D. Manrquez 52
PLAN DE ACCIN & ESTRATEGIAS

PLAN DE ACCIN

ESTRATEGIAS

CMO LO
HACEMOS?
CMO SABEMOS
SI HEMOS
LLEGADO?
Vctor D. Manrquez 53
OBJETIVOS

Fines a los que se


dirigen las
actividades
organizacionales e
individuales.
Vctor D. Manrquez 54
Conseguir un balance econmico
aceptable entre el costo de la
disponibilidad y seguridad de planta
y el costo de los recursos de
mantenimiento para controlar el
gasto dentro de las metas requeridas.

Vctor D. Manrquez 55
OBJETIVOS SMART

Vctor D. Manrquez 56
LOS OBJETIVOS DEBEN SER

Especficos

Obtenibles Relevantes

Tiempo Medibles

Vctor D. Manrquez 57
LOS OBJETIVOS ESTN HECHOS DE

Unidad Unidad
Verbo Atributos de Cantidad de
medida tiempo

Vctor D. Manrquez 58
EJEMPLO 1

Incrementar la disponibilidad
promedio de planta desde el
92% actual a 95% en 6 meses
y a 97 % en un ao.

Vctor D. Manrquez 59
EJEMPLO 2

Reducir costos de mantenimiento


correctivo en un 15% respecto
del ao 2014.

Vctor D. Manrquez 60
OBJETIVOS

CALIDAD
SEGURIDAD
MANTENIMIENTO
CERO
DEFECTOS CERO
ACCIDENTES CERO
EMERGENCIAS

Vctor D. Manrquez 61
1.2 Administrar
el plan
estratgico.

Vctor D. Manrquez 62
A fin de obtener el apoyo y los
recursos requeridos para
implementar el plan
estratgico, debe ser
desarrollado un slido caso de
negocio que especifique los
beneficios en trminos
financieros.
Vctor D. Manrquez 63
El caso de negocio debe incluir
el entendimiento de los
cambios que sern requeridos
en la estructura de la
organizacin, personal, roles y
responsabilidades,
herramientas, entrenamiento y
prioridades.
Vctor D. Manrquez 64
El apoyo para los
recursos requeridos
aumentar cuando la
direccin entienda el
valor provisto por el
plan.
Vctor D. Manrquez 65
Los lderes de M & R
deben comunicar la visin
a quienes participan en el
proceso para lograr su
compromiso con la
implementacin y
ejecucin del plan.
Vctor D. Manrquez 66
Esto requerir de
campeones
posicionados para
liderar el esfuerzo y
conseguir el apoyo de
los stakeholders.
Vctor D. Manrquez 67
ADMINISTRAR EL PLAN ESTRATGICO

Conseguir soporte.

Presupuestar.

Obtener aprobaciones & recursos.

Implementar el plan.
Vctor D. Manrquez 68
ADMINISTRAR EL PLAN ESTRATGICO

Identificar Determinar
stakeholders. necesidades.

Balancear
Definir alcance,
requerimientos. tiempo, costo y
calidad.
Vctor D. Manrquez 69
HERRAMIENTAS

WBS
Work
Breakdown
Structure

Vctor D. Manrquez 70
HERRAMIENTAS

Project
Charter

Vctor D. Manrquez 71
HERRAMIENTAS

Levantar actas
con los
Establecer compromisos
hitos adquiridos.
intermedios
Establecer para evaluar
objetivos para el progreso.
las reuniones.

Preparar
cronograma
de
reuniones.
Vctor D. Manrquez 72
1.3
Medir el
desempeo.

Vctor D. Manrquez 73
Medir las cosas
correctas de la manera
correcta es la clave
para cualquier proceso
exitoso de M & R.
Vctor D. Manrquez 74
Con una visin y misin claras y
un plan estratgico establecido
es el momento de relacionar
estas ideas con algunos KPI
principales (leading) e
histricos (lagging) o
mediciones que ayuden a saber
cuando se consigan los objetivos.
Vctor D. Manrquez 75
Cada KPI debe ser el resultado
de mltiples dimensiones que
verifiquen tanto cantidad
como calidad. Esto magnificar
cualquier manipulacin de la
data y permitir el logro de
cada objetivo.
Vctor D. Manrquez 76
Proveer definiciones escritas
de roles y responsabilidades,
involucrando a todos en la
organizacin, en el proceso y
proporcionando
retroalimentacin semanal
sobre lo positivo y negativo,
asegurar la mejora continua.
Vctor D. Manrquez 77
MEDICIN DEL DESEMPEO

Seleccionar KPI

Seguimiento

Reporte
Vctor D. Manrquez 78
INDICADORES DE GESTIN DEL MANTENIMIENTO

KPI: Key Performance


Indicators
Indicadores claves de
desempeo

Cules son?
Cmo elegirlos?
Vctor D. Manrquez 79
INDICADORES

DISPONIBILIDAD MTBF MTTR OEE

% TRABAJO
BACKLOG CM / PM % PLANEADO
EMERGENCIA

EJECUCIN
SOBRETIEMPO ROA ETC.
PRESUPUESTO

Vctor D. Manrquez 80
INDICADORES POR PILAR DEL BOK SMRP

PILAR N TEMA INDICADORES

1 GESTIN DEL NEGOCIO 4


CONFIABILIDAD DEL PROCESO DE
2 6
MANUFACTURA
3 CONFIABILIDAD DEL EQUIPO 9

4 ORGANIZACIN Y LIDERAZGO 4

5 GESTIN DEL TRABAJO 44

Vctor D. Manrquez 81
EJEMPLOS INDICADORES ESTNDAR SMRP

INDICADORES # PILAR

1 COSTO DE MANTENIMIENTO POR UNIDAD 1.3 1


2 DISPONIBILIDAD 2.2
2
3 OEE 2.1.1
4 MTBF 3.5.1
5 MTTR 3.5.2 3
6 MTTF 3.5.5
7 HORAS DE ENTRENAMIENTO EN MANTENIMIENTO 4.2.2 4
8 BACKLOG PLANEADO 5.4.8
9 HORAS SOBRETIEMPO EN MANTENIMIENTO 5.5.8 5
10 TRABAJO REACTIVO 5.4.1
Vctor D. Manrquez 82
INDICADORES ESTNDAR EN 15341:2007 (UE)

INDICADORES POR NIVEL


GRUPO
NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3

INDICADORES ECONMICOS 6 8 10

INDICADORES TCNICOS 4 2 15

INDICADORES ORGANIZACIONALES 8 2 16

Vctor D. Manrquez 83
EJEMPLOS INDICADORES ESTNDAR EUROPEO
INDICADORES
1 COSTO DE MANTENIMIENTO POR UNIDAD E3
2 DISPONIBILIDAD T2
3 OEE
4 MTBF T17
5 MTTR T21
6 MTTF T16
7 HORAS DE ENTRENAMIENTO EN MANTENIMIENTO O23
8 BACKLOG
9 HORAS SOBRETIEMPO EN MANTENIMIENTO O21
10 TRABAJO REACTIVO O17

Vctor D. Manrquez 84
Qu indicadores elegir para
medir el desempeo de nuestra
gestin de mantenimiento y
confiabilidad?

Vctor D. Manrquez 85
Definir los objetivos que
queremos alcanzar para nuestra
gestin del mantenimiento.

Vctor D. Manrquez 86
INDICADORES DE GESTIN DEL MANTENIMIENTO

Pensar
Tener un propsito
sistemticamente Alineados con los
claro
(Enfoque procesos.
(Fin en mente).
holstico).

Comprender las
Conducir a la
variaciones Integrados con la
conducta correcta
(Personal, toma de
(Una cultura, un
tecnologa, decisiones.
equipo).
procesos).

Vctor D. Manrquez 87
Mejorar la disponibilidad de la planta.
Los objetivos pueden
estar relacionados a: Mejorar la utilizacin de los equipos.

Reducir los tiempos de parada.

Mejorar la eficiencia de los servicios contratados.

Medir la eficiencia del entrenamiento del personal.

Reducir costos de mantenimiento correctivo.

Disminuir el trabajo reactivo.

Optimizar el inventario de repuestos.

Etc.

Vctor D. Manrquez 88
MTBF

Ingeniero de
Planificador
Confiabilidad

MTTR
Vctor D. Manrquez 89
INDICADORES DEL PILAR 1

1.1 Ratio del valor de


1.3 Costo de
reemplazo de los
mantenimiento por
activos (RAV) a la
unidad
cantidad de personal

1.4 Valor de inventario


1.5 Costo total de
de MRO en almacn
mantenimiento como
como porcentaje del
porcentaje del RAV
RAV

Vctor D. Manrquez 90
INDICADOR 1.1

1.1 Ratio del valor


de reemplazo de
los activos (RAV)
a la cantidad de
personal
Vctor D. Manrquez 91
INDICADOR 1.1

RAV
Valor de
Replacement
Reemplazo
Asset
de los
Value
Activos
Vctor D. Manrquez 92
INDICADOR 1.1 - DEFINICIN

Definicin Cociente del valor de


reemplazo de los activos (RAV)
dentro del alcance del
mantenimiento de la planta
dividido por la cantidad del
personal de mantenimiento en
la nmina. El resultado es
expresado como un ratio en
dinero por persona.
Vctor D. Manrquez 93
INDICADOR 1.1 - OBJETIVOS
Permite la comparacin entre diferentes
locaciones.
Objetivos
El RAV es usado en el numerador para
normalizar las variaciones en el tamao y valor
de reemplazo de diferentes instalaciones.

Puede ser usado para determinar el ranking de


una planta en relacin a las mejores de su clase
que tienen una alta utilizacin y confiabilidad de
activos y por lo general menores costos de
personal.
Vctor D. Manrquez 94
INDICADOR 1.1 - FRMULA

($)
=

Vctor D. Manrquez 95
INDICADOR 1.1 - COMPONENTES
Tambin referido como Valor Estimado de Reemplazo (ERV). Es
el valor que sera requerido para reemplazar la capacidad de
produccin de los activos actuales de la instalacin. Incluye
RAV
los equipos de produccin/proceso, as como las utilidades,
facilidades y activos relacionados. No usar el valor asegurado
o depreciado de los activos. Incluye valor de reemplazo de
edificios y terrenos si estos activos son mantenidos con el
presupuesto de mantenimiento. No incluye valor de bienes
races, solo mejoras.
Cuenta de

Nmero de personal de mantenimiento responsable de


Personal

ejecutar los trabajos de mantenimiento. Incluye el nmero


de personal de los contratistas que se utilizan para
complementar el mantenimiento de rutina. La plantilla se
mide en equivalentes a tiempo completo (FTE).

Vctor D. Manrquez 96
INDICADOR 1.1 - CALIFICACIONES

2. Usado por gerentes de


mantenimiento para
1. Base temporal: Anual.
medir la efectividad
de su fuerza laboral.

4. Los contratistas que


3. Puede ser calculado y
son empleados como
usado para comparar
parte de proyectos de
un proceso,
capital o trabajos de
departamento o una
modernizacin no
facilidad entera.
Vctor D. Manrquez deben ser incluidos.
97
INDICADOR 1.1 - CALIFICACIONES
6. Si los costos de contratos
5. Los contratistas que apoyan de pintura, plomera,
el trabajo regular de carpintera y actividades
mantenimiento y ejecutan similares estn incluidos en
mantenimiento in situ el RAV, la cantidad de
deben ser incluidos. personal debe ser incluida
en el denominador.

8. En facilidades usando TPM


7. Un FTE debe ser
los operadores realizando
normalizado a 40 horas por
mantenimiento deben ser
semana.
incluidos.
Vctor D. Manrquez 98
INDICADOR 1.1 - EJEMPLO
Valor de Reemplazo de Activos (RAV) $ 624 500 000
Cantidad de Personal de Mantenimiento 150
Ratio RAV/ Cantidad de Personal $ 4 163 333

El Ratio del RAV a la cantidad de


personal es de US$ 4 163 333
/empleado de mantenimiento

Vctor D. Manrquez 99
INDICADOR 1.1 MEJOR VALOR EN SU CLASE

US$8x106 @ US$9x106

por empleado de
mantenimiento

Vctor D. Manrquez 100


INDICADOR 1.1 - PRECAUCIONES
El mejor valor en su clase debe ser tomado con
precaucin, puede ser sensible a industrias de
Precauciones
integracin vertical. Este valor es resultado de
un proceso maduro de mantenimiento y
confiabilidad.

Si una organizacin aplica este indicador en un


proceso inmaduro altamente reactivo, es
altamente probable que los recursos de personal
sean insuficientes para proveer adecuado
mantenimiento y soporte de reparaciones y la
confiabilidad de equipos disminuir.
Vctor D. Manrquez 101
INDICADOR 1.1 - ARMONIZACIN

Este indicador NO ha
sido armonizado con el
estndar europeo EN
15341: Maintenance
Indicators.

Vctor D. Manrquez 102


INDICADOR 1.3

1.3
Costo de
mantenimiento
por unidad

Vctor D. Manrquez 103


INDICADOR 1.3 - DEFINICIN

Definicin Medida del costo total


de mantenimiento
requerido por un
activo o facilidad para
generar una unidad de
produccin.
Vctor D. Manrquez 104
INDICADOR 1.3 - OBJETIVOS
Cuantificar el costo total de mantenimiento para
producir una unidad de produccin estndar en un
perodo especfico de tiempo (mensual, trimestral,
Objetivos
anual, etc.)

Proveer una tendencia para el costo de


mantenimiento por unidad producida por perodo.

Puede ser aplicado a un activo especfico, a un


grupo de activos dentro de una facilidad, a toda la
facilidad o a mltiples facilidades.

Vctor D. Manrquez 105


INDICADOR 1.3 - FRMULA

$
=

Vctor D. Manrquez 106


INDICADOR 1.3 - COMPONENTES
Gastos totales de personal de mantenimiento (incluyendo
Mantenimiento
Costo Total de
mantenimiento ejecutado por operadores si hay TPM), materiales,
contratistas, servicios y recursos.
Incluye todos los gastos de mantenimiento por falta de energa,
paradas, restructuraciones as como tiempos de operacin normales.
Incluye gastos de capital relacionados directamente al reemplazo de
maquinaria al trmino de su vida.
Esto es necesario para que el excesivo reemplazo versus el apropiado
mantenimiento no sea encubierto.
No incluye gastos de capital para expansiones o mejoras.

Cantidad tpica producida como salida.


producidas
estndares

La salida tiene calidad aceptable y existe una unidad consistente para


Unidades

cuantificarla.
Ejemplos pueden incluir, litros, kilogramos, toneladas u otra unidad de
medida estndar.

Vctor D. Manrquez 107


INDICADOR 1.3 - CALIFICACIONES
2. Usado por Mantenimiento,
Operaciones, Finanzas u otras
1. Base temporal: Anual
funciones para evaluar y comparar
Si se usa un intervalo menor, debe
los costos de mantenimiento por
incluirse una porcin proporcional
unidades de produccin dentro de
de las paradas planeadas y
una planta, a travs de mltiples
reestructuraciones.
plantas o dentro de una rama de la
industria.

4. Unidades estandarizadas son


3. Para obtener la data necesaria para medidas tpicas de la industria que
esta medida, el Costo Total de permiten comparaciones vlidas a
Mantenimiento incluye todos los travs de negocios similares. Estas
costos asociados para mantener la son las unidades estndar brutas, sin
capacidad de produccin durante un tener en cuenta prdidas de calidad
perodo especificado de tiempo. de primer pase, y deben ser los
mismos para fines de comparacin.
Vctor D. Manrquez 108
INDICADOR 1.3 - CALIFICACIONES
5. Variaciones en la salida, como 6. Medir el costo de
reducciones debido a la mantenimiento de un active
demanda de las empresas o las especfico requerir un Sistema
cuestiones operativas no apropiado de asignacin de
relacionadas con costos (costos de infraestructura
mantenimiento, tendrn un asignados al activo por su
impacto negativo de esta ubicacin).
medida.

7. El costo de mantenimiento por


Un porcentaje de los costos de
unidad puede variar
edificios y terrenos
significativamente an teniendo
directamente asociados con la
las mismas unidades de
preservacin de la produccin
medidas. Debe tenerse cuidado
del activo debe ser aplicado a
cuando se compare diferentes
ste.
productos o procesos.

Vctor D. Manrquez 109


INDICADOR 1.3 - EJEMPLO
Costo total de Mantenimiento Anual $ 2 585 000
Produccin total Anual (kg) 12 227 500
Costo de Mantenimiento por Unidad ($/kg) 0,21

El Costo de
Mantenimiento por
Unidad es de 0,21 US$/kg

Vctor D. Manrquez 110


INDICADOR 1.3 - ARMONIZACIN

Este indicador y las definiciones


que la soportan son similares a
las del indicador E3 del estndar
europeo EN 15341.
El documento de la SMRP es
recomendado por la EFNMS como
gua para el clculo.

Vctor D. Manrquez 111


INDICADOR 1.4

1.4 Valor de
inventario de
MRO en almacn
como porcentaje
del RAV
Vctor D. Manrquez 112
INDICADOR 1.4

MRO
Maintenance, Materiales y
Repair, and repuestos de
Operating Mantenimiento,
materials and Reparaciones y
spare parts Operaciones
Vctor D. Manrquez 113
INDICADOR 1.4 - DEFINICIN

Definicin Cociente del valor de los


materiales y repuestos de
mantenimiento, reparacin y
operacin (MRO) en el almacn
divididos por el RAV dentro del
alcance del mantenimiento de la
planta, expresado como
porcentaje.

Vctor D. Manrquez 114


INDICADOR 1.4 - OBJETIVOS

Permite comparar el valor del


inventario de mantenimiento en
Objetivos
almacn con otras plantas de
diferente tamao y valor.

El RAV es usado en el denominador


para normalizar la medida para
plantas diferentes que varan en
tamao y valor.

Vctor D. Manrquez 115


INDICADOR 1.4 - FRMULA

($)
= X 100
($)

Vctor D. Manrquez 116


INDICADOR 1.4 - COMPONENTES
Valor del inventario de
Valor corriente en libros de los materiales de mantenimiento,
reparacin y operacin (MRO) conservados en el almacn en
sitio.
MRO en Almacn
Incluye inventario en consignacin y manejado por el
proveedor.
Incluye valor de los materiales de MRO en todas las
ubicaciones de almacn, incluidas ubicaciones remotas.
Est el material incluido o no en las cuentas de activos de
inventario o una parte asignada de repuestos agrupados.
(Trate de estimar el valor de las tiendas "no oficiales" en la
planta, incluso si no estn bajo el control del almacn y
aunque no estn "en los libros"). Incluya el valor estimado
para los materiales almacenados que pueden estar en stock
con valor cero a causa de diversos sistemas de gestin de
mantenimiento (MMS) y/o la idiosincrasia de contabilidad, etc.

Vctor D. Manrquez 117


INDICADOR 1.4 - COMPONENTES
Valor del inventario de
NO incluir materias primas, bienes
terminados o inventarios relacionados.
MRO en Almacn
El costo monetario de un tem individual de
almacn puede calcularse como:
Costo Monetario de un tem de Almacn =
Cantidad disponible Costo individual del
tem.
Cuando se agrega el costo de todos los
tems de almacn, el costo del inventario es
calculado como:
(Cantidad disponible x Costo individual
del tem)
Vctor D. Manrquez 118
INDICADOR 1.4 - CALIFICACIONES

2. Tpicamente usado por gerentes


corporativos para comparar plantas,
por gerentes de planta,
1. Base temporal: Anual y/o trimestral
mantenimiento, logstica,
operaciones, confiabilidad,
vicepresidentes

3. Puede ser usado para determinar el


4. No puede confiarse solo en este
ranking de una planta en un sistema
indicador, puesto que bajos valores
de medicin por cuartiles como en la
de inventarios no necesariamente se
mayora de industrias. Las mejores
igualan con lo mejor en su clase.
plantas en su clase con alta
Este indicador debe balancearse con
utilizacin de activos y alta
el stock-outs (el cual debe ser bajo)
confiabilidad de equipos tienen
y otros indicadores del nivel de
menores inventarios debido a su ms
servicio del inventario.
predecible necesidad de materiales.
Vctor D. Manrquez 119
INDICADOR 1.4 - EJEMPLO
Valor del inventario de MRO $ 3 000 000
Valor de Reemplazo de Activos (RAV) $ 100 000 000
Valor del inventario como % del RAV 3,0%

El valor del inventario


de MRO como
porcentaje del RAV es
del 3%.

Vctor D. Manrquez 120


INDICADOR 1.4 MEJOR VALOR EN SU CLASE

Generalmente menor a
1,5%; Cuartil superior
0,3% a 1,5% variando
segn la industria
Vctor D. Manrquez 121
INDICADOR 1.4 - PRECAUCIONES
El cuartil superior es un objetivo razonable solo si las prcticas de
mantenimiento son avanzadas y maduras. El objetivo no debe ser tan alto si las
prcticas de mantenimiento no son avanzadas ni maduras. Por ejemplo, una
planta del tercer cuartil con prcticas del tercer cuartil tendr un nivel de
Precauciones
inventario del tercer cuartil (mayor requerimiento de repuestos) por la
incertidumbre en la necesidad de materiales. Reducir los niveles de inventario
con prcticas de mantenimiento no avanzadas ni maduras resultar en severas
faltas de stock y la consecuente extensin de los tiempos de parada.

Concerniente a la variacin por industria, abundante data sugiere que las industrias
livianas, menos complejas (facilidades no industriales, por ejemplo) tienden a
requerir menos inventarios que las industrias pesadas (minera por ejemplo), no
obstante las diferencias en el cuartil superior son pequeas. El rango mostrado
previamente describe los extremos del cuartil superior.

Apuntar al 1,5% podra no ser apropiado para su instalacin. Se aconseja consultar con
expertos para establecer el objetivo apropiado para su tipo de industria e instalacin.

Vctor D. Manrquez 122


INDICADOR 1.4 - ARMONIZACIN

Este indicador y las definiciones


que la soportan son similares a
las del indicador E7 del estndar
europeo EN 15341.
Este documento es recomendado
por la EFNMS como gua para el
clculo.

Vctor D. Manrquez 123


INDICADOR 1.5

1.5 Costo total de


mantenimiento
como
porcentaje del
RAV
Vctor D. Manrquez 124
INDICADOR 1.5 - DEFINICIN

Cociente de la cantidad total


Definicin
de dinero gastado anualmente
en el mantenimiento de los
activos dividido por el valor
del RAV dentro del alcance del
mantenimiento de la planta ,
expresado como porcentaje.

Vctor D. Manrquez 125


INDICADOR 1.5 - OBJETIVOS

Permite comparaciones de los


gastos de mantenimientos con
Objetivos
otras plantas de diferente tamao
y valor.
El RAV es usado en el
denominador para normalizar las
medidas dado que las plantas
varan en tamao y valor.
Vctor D. Manrquez 126
INDICADOR 1.5 - FRMULA

$
= X 100
($)

Vctor D. Manrquez 127


INDICADOR 1.5 - CALIFICACIONES

2. Tpicamente usado por gerentes


corporativos para comparar
1. Base temporal: Anual plantas, por gerentes de planta,
mantenimiento, operaciones,
confiabilidad y vicepresidentes.

3. Puede ser usado para determinar


la ubicacin de la planta en un
4. No puede confiarse solo en este
sistema de medicin por cuartiles,
indicador, dado que bajos costos
como en la mayora de industrias,
de mantenimiento no
las mejores plantas en su clase con
necesariamente significan el
alta utilizacin y confiabilidad sus
mejor de su clase.
activos gastan menos
mantenindolos.
Vctor D. Manrquez 128
INDICADOR 1.5 - EJEMPLO
Costo total de Mantenimiento Anual $ 3 000 000
Valor de Reemplazo de Activos (RAV) $ 100 000 000
Costo total de Mantenimiento como % del RAV 3,0%

El costo total del


mantenimiento como
porcentaje del RAV es
del 3%.

Vctor D. Manrquez 129


INDICADOR 1.5 MEJOR VALOR EN SU CLASE

Generalmente menor
a 3%; Cuartil superior
0,7% a 3,6% variando
segn la industria
Vctor D. Manrquez 130
INDICADOR 1.5 - PRECAUCIONES
El cuartil superior es un objetivo razonable solo si las prcticas de
mantenimiento son avanzadas y maduras. El objetivo no debe ser tan
alto si las prcticas de mantenimiento no son avanzadas ni maduras.
Precauciones
Por ejemplo, una planta del tercer cuartil con prcticas del tercer
cuartil tendr que gastar al nivel del tercer cuartil (ms dlares en
mantenimiento) para mantener una confiabilidad razonable y evitar la
degradacin de los activos.

Concerniente a la variacin por industria, abundante data sugiere que las


industrias livianas, menos complejas (facilidades no industriales, por
ejemplo) tienden a gastar menos que las industrias pesadas (minera por
ejemplo), no obstante las diferencias en el cuartil superior son pequeas.
El rango mostrado previamente describe los extremos del cuartil superior.

Apuntar al 3% podra no ser apropiado para su instalacin. Se aconseja


consultar con expertos para establecer el objetivo apropiado para su tipo de
industria e instalacin.

Vctor D. Manrquez 131


INDICADOR 1.5 - ARMONIZACIN

Este indicador y las definiciones


que la soportan son similares a
las del indicador E1 del
estndar europeo EN 15341.
Este documento es
recomendado por la EFNMS
como gua para el clculo.

Vctor D. Manrquez 132


ROA & EVA

EVA = Economic Value Added = Valor Econmico Agregado

Vctor D. Manrquez 133


INDICADORES PRINCIPALES & HISTRICOS

LEADING
PRINCIPAL

LAGGING
HISTRICO

Vctor D. Manrquez 134


INDICADOR PRINCIPAL (LEADING)

Principal
Indicador que mide el desempeo antes
que el resultado de un negocio o proceso
comience a seguir una tendencia o patrn
particular. Los indicadores principales
pueden ser algunas veces usados para
predecir cambios o tendencias.

Vctor D. Manrquez 135


INDICADOR PRINCIPAL (LEADING) - EJEMPLOS
El ratio de personas
La tasa de desempleo
con el hbito del
es un indicador
lavado de manos es un
principal respecto del
indicador principal
desempeo de la
respecto del nmero
economa.
de infecciones.

La tasa de
endeudamiento de una La actividad fsica es
empresa es un un indicador principal
indicador principal para el estado de salud
respecto de su de las personas.
desempeo financiero.
Vctor D. Manrquez 136
INDICADOR HISTRICO (LAGGING)

Histrico
Indicador que mide el desempeo despus
que el resultado del negocio o proceso
comienza a seguir una tendencia o patrn
particular. Indicadores histricos
confirman tendencias de largo plazo pero
no las predicen.

Vctor D. Manrquez 137


INDICADOR HISTRICO (LAGGING)
El porcentaje de La balanza comercial
infecciones es un es un indicador
indicador histrico histrico, resultado de
producto de la falta de las operaciones
hbitos de limpieza. comerciales del pas.

El ratio de obesidad es
Los indicadores
un indicador histrico
financieros son
consecuencia de la
histricos, muestran el
falta de medidas de
resultado del gasto
salud preventivas.
Vctor D. Manrquez 138
MAPEO DE INDICADORES PRINCIPALES & HISTRICOS

CUMPLIMIENTO CONFIABILIDAD COSTOS


RENTABILIDAD
PM EQUIPO MANTENIMIENTO

PRINCIPAL PRINCIPAL PRINCIPAL

HISTRICO HISTRICO HISTRICO

Vctor D. Manrquez 139


PROCESO DE MANTENIMIENTO & CONFIABILIDAD

Existen tres (3) conjuntos de


componentes medibles que
conforman el proceso de M & R.

1. Gestin de
2. Ejecucin 3. Desempeo
procesos y
operacional productivo
conductas
(Operaciones, (Disponibilidad,
(Misin, visin,
diseo y calidad, costos y
habilidades del
mantenimiento) beneficios)
personal)

Vctor D. Manrquez 140


PROCESO DE MANTENIMIENTO & CONFIABILIDAD
MEDICIN DE PROCESOS

CONDUCTAS & EJECUCIN DESEMPEO


PROCESOS OPERACIONAL PRODUCTIVO
MISIN, VISIN, HABILIDADES OPERACIN, DISEO & DISPONIBILIDAD, CALIDAD,
PERSONAL MANTENIMIENTO COSTOS, BENEFICIOS

HISTRICO HISTRICO HISTRICO

PRINCIPAL PRINCIPAL

SMRP BoK SMRP BoK SMRP BoK


PILARES 4, 5 PILARES 1, 3, 5 PILARES 1, 2

MEDICIN DE RESULTADOS
Vctor D. Manrquez 141
BENCHMARKING

Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks


a aquellos productos, servicios y procesos de
trabajo que pertenezcan a organizaciones que
evidencien las mejores prcticas sobre el rea de
inters, con el propsito de transferir el
conocimiento de las mejores prcticas y su
aplicacin; es "copiar al mejor".

Vctor D. Manrquez 142


MEJORES PRCTICAS MEJORES EN SU CLASE

Benchmark Mejor en su
Indicador Mejores Prcticas clase
Costo total de mantenimiento como porcentaje del RAV 3 @ 9% 2,5 @ 3,5 %
Valor de inventario de MRO en almacn como porcentaje del RAV 2 @ 4% 0,25 @ 0 ,75%
Cumplimiento del programa de mantenimiento 30 @ 50% > 90%
Porcentaje de trabajo planeado 10 @ 40% > 85%
Stockouts 5 @ 10% 1@2%
Prdida de produccin por paradas no programadas 5 @ 12% 1@2%
CUANDO ENCONTREMOS ESTE TIPO DE INFORMACIN
DEBEMOS PREGUNTARNOS CUL ES LA FUENTE?
Vctor D. Manrquez 143
BENCHMARKING ENCUESTA USA - LCE

Vctor D. Manrquez 144


BENCHMARKING - GAP PERCIBIDO

Vctor D. Manrquez 145


BENCHMARKING DIFERENTES PLANTAS MISMA ORGANIZACIN

Vctor D. Manrquez 146


BENCHMARKING ORGANIZACIONES DIFERENTES SECTORES

Vctor D. Manrquez 147


BENCHMARKING ORGANIZACIONES MISMO SECTOR

Vctor D. Manrquez 148


BENCHMARKING - MADUREZ DEL MANTENIMIENTO

Vctor D. Manrquez 149


1.4 Gestionar los
cambios
organizacionales.

Vctor D. Manrquez 150


La resistencia natural al
cambio de una
organizacin necesita un
esfuerzo de liderazgo en
sentido contrario para
influenciar y sostener el
cambio.
Vctor D. Manrquez 151
Los cambios incluyen la
forma en la que el
mantenimiento es
identificado, planeado,
ejecutado, seguido y
analizado.
Vctor D. Manrquez 152
Desarrollar un plan
de gestin del cambio
es importante porque
afecta a la gente que
desarrolla el trabajo.
Vctor D. Manrquez 153
Las personas tienen
diferente habilidad para el
cambio, dependiendo en
la implementacin, su rol,
las diversas experiencias y
personalidades.
Vctor D. Manrquez 154
Por ello, es importante
entender como cada uno de
ellos progresar a travs
del proceso de cambio. El
plan de gestin del cambio
debe desarrollarse con este
propsito en mente.
Vctor D. Manrquez 155
GESTIN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Desarrollar proceso
de gestin del cambio

Comunicar
beneficios.

Vctor D. Manrquez 156


PROCESO DEL CAMBIO

Vctor D. Manrquez 157


PROCESO DEL CAMBIO

Cuando el nivel del cambio


externo es mayor que el
interno, el final est
cercano, pero no siempre a la
vista
Jack Welch
Chairman and CEO, General Electric

Vctor D. Manrquez 158


PROCESO DEL CAMBIO

Vctor D. Manrquez 159


PROCESO DEL CAMBIO

Web of Change Survey, Successfully managing change in organizations: A user's guide,


Stephen J. Thomas
Vctor D. Manrquez 160
1.5 Comunicacin
con los
stakeholders.

Vctor D. Manrquez 161


Los lderes de M & R deben
ser capaces de crear y
ejecutar un plan
comprehensivo de
comunicaciones para
conseguir los objetivos
organizacionales del negocio.
Vctor D. Manrquez 162
El plan incluye la
comunicacin apropiada
con todos los
stakeholders y reconoce
la audiencia para la cual
est dirigido el mensaje.
Vctor D. Manrquez 163
Para asegurar el compromiso
de los stakeholders, un plan
efectivo de comunicaciones
proporciona mtodos para
compartir informacin, recibir
retroalimentacin y proveer
input para los procesos de
toma de decisiones.
Vctor D. Manrquez 164
Mltiples mtodos y
aproximaciones a la
comunicacin deben ser
utilizados entendiendo
las ventajas y
limitaciones de cada uno.
Vctor D. Manrquez 165
COMUNICACIN CON LAS PARTES INTERESADAS

Proveer reportes de
gestin.

Plan de
comunicaciones.

Coordinar con
operaciones.
Vctor D. Manrquez 166
PARTES INTERESADAS (STAKEHOLDERS)

Fuente: Wikipedia

Vctor D. Manrquez 167


RELACIN MANTENIMIENTO OPERACIONES

Mantenimiento Operaciones

Vctor D. Manrquez 168


RELACIN MANTENIMIENTO OPERACIONES

Operaciones

Mantenimiento

Vctor D. Manrquez 169


RELACIN MANTENIMIENTO OPERACIONES

Operaciones

SOCIOS
Mantenimiento

Vctor D. Manrquez 170


Gestin del
1.6 riesgo en
salud,
seguridad y
ambiental.

Vctor D. Manrquez 171


Los lderes de M & R deben
promover prcticas que consigan
la excelencia en responsabilidad
ambiental, cumpla con todas las
reglas y regulaciones pertinentes
de seguridad y salud
ocupacional, y proteccin de los
recursos naturales.
Vctor D. Manrquez 172
El cumplimiento con la
seguridad y salud
ocupacional y el ambiente
no debe ser sacrificado
para cumplir los objetivos
de produccin.
Vctor D. Manrquez 173
Los beneficios de las
buenas prcticas de SSMA
deben ser reconocidos para
ayudar a crear un mejor
ambiente de trabajo que
promueva la mejora de la
satisfaccin en el trabajo.
Vctor D. Manrquez 174
Es importante entrenar y
motivar a los empleados para
conducir su trabajo en una
manera segura y ambientalmente
responsable y usar programas
proactivos para identificar y
eliminar desviaciones de las
prcticas aceptadas de SSMA.
Vctor D. Manrquez 175
GESTIN RIESGO EN SALUD, SEGURIDAD Y AMBIENTAL

Apoyar objetivos de SSMA de la


organizacin.

Cumplir regulaciones aplicables.

Proveer entrenamiento en SSMA.

Vctor D. Manrquez 176


GESTIN DEL RIESGO
COBIT & ITIL : Riesgos Tecnolgicos

ISO 27000: Seguridad de la Informacin

ISO 14001: Riesgos ambientales

OHSAS 18001: Riesgos laborales

PMBOK: Riesgos en proyectos


Vctor D. Manrquez 177
GESTIN DEL RIESGO

ISO 31010:2009
ISO 73:2009 ISO 31000:2009 Gestin del Riesgo
Gestin del Riesgo Gestin del Riesgo Tcnicas de
Vocabulario Principios y guas evaluacin del
riesgo

Vctor D. Manrquez 178


RIESGO

ISO 73:2009 Risk


Management - Riesgo:
Vocabulary Efecto de la
incertidumbre
sobre los objetivos.

Vctor D. Manrquez 179


RIESGO
Incluye eventos (que
pueden o no ocurrir).

Causadas por ambigedad


o falta de informacin.

Impactos positivos o
negativos.
Vctor D. Manrquez 180
RIESGO

OPORTUNIDAD AMENAZA
Riesgo Riesgo
Positivo Negativo

Vctor D. Manrquez 181


RIESGO

Vctor D. Manrquez 182


TCNICAS DE ANLISIS DE RIESGO
Anlisis de Capas
Anlisis costo Anlisis de rbol Anlisis de rbol Anlisis de
Anlisis Bayesiano de Proteccin
beneficio de eventos de fallos cadenas de Markov
(LOPA)

Anlisis de
Anlisis de
Anlisis de Causa Anlisis de causas Anlisis de decisin Anlisis de
Impacto de
Raz (RCA) y consecuencias circuitos de fugas multicriterio escenarios
negocio (BIA)
(MCDA)

Anlisis de la Anlisis de rbol de fallos y


Anlisis de modo y
confiabilidad peligros y puntos Anlisis de riesgos Anlisis Qu pasa sucesos
efecto de la falla
humana crticos de control preliminar (PHA) si iniciadores (bow
(FMEA )
(HACCP) tie)

Entrevistas Estudio de Peligros


rboles de Evaluacin del
Curvas FN Delphi estructuradas o y Operabilidad
decisin riesgo ambiental
semiestructuradas (HAZOP)

Mantenimiento
Matrices de
Centrado en la Simulacin de
ndices de riesgo Listas de ejemplo probabilidad y Tormenta de ideas
Confiabilidad Monte Carlo
consecuencia
(RCM)
Vctor D. Manrquez 183
Vctor D. Manrquez 184
Vctor D. Manrquez 185