DIRECCIN ESTRATGICA DE LOS

RECURSOS HUMANOS

Ctedra de Administracin de Personal

Licenciatura en Administracin
de Empresas
 TEMA 1. INTRODUCCION

PARTE I. LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS

1.1 ANTECEDENTES

La funcin de recursos humanos se ha ido configurando al comps de la

evolucin que experimentaban los problemas sociales de la empresa y de la propia
evolucin de la misma.

Este proceso ha llevado a la funcin de recursos humanos o de personal de ser

exclusivamente una parte (pequea) de la funcin directiva, siendo generalmente
responsabilidad de la gerencia, a ser una funcin autnoma y, en su caso,
delegada, dotada de una considerable extensin de contenidos y una evidente
importancia.

Diferentes factores fueron convergiendo para dar lugar a este cambio, siendo
algunos de ellos los siguientes (desde los ms antiguos a los de mayor relevancia
actual):

1- Avance de la industrializacin.

2- Actividad asistencial asumida por la empresa

3- Contribucin de estudios e investigaciones

4- Desarrollo jurdico laboral

5- Desarrollo tecnolgico

6- Entorno sindical

7- La evolucin de los mtodos de gestin de recursos humanos

8- Incremento de la competitividad e interrelacin entre los mercados

9- Aumento en la complejidad de las organizaciones actuales

10- El costo de los RRHH

11- Mayor cultura

2
 12- Respeto al hombre

Todos estos factores han contribuido a hacer surgir en el seno de las empresas la
necesidad de que miembros de la misma asuman estas responsabilidades
crecientes y, cuando la dimensin y condiciones lo aconsejen, a crear o a contar con
rganos especficos (departamentos o secciones de direccin de recursos humanos
-o empresas externas-) que auxilien a la direccin general en el tratamiento de
todos aquellos aspectos relativos a la Direccin y Administracin de los Recursos
Humanos.

Este rgano especfico se ha ido desarrollando a medida que ha ido asumiendo

nuevos cometidos.

Las etapas que ha seguido en su evolucin la funcin de recursos humanos y,

consecuentemente y cuando hubiera lugar, el departamento de recursos humanos,
son las siguientes (Fombonne 1993; 49-169)(Bosquet 1982):

1 Etapa administrativa: corresponde con la poca racionalista de la produccin.

La gestin de los recursos humanos se orienta hacia la mejora de la productividad
laboral a travs de salarios y primas y hacia el control y disciplina de trabajo.
Tambin dentro de esta fase primera se iran enmarcando posteriormente los
contenidos asistenciales (servicios sociales y asistenciales, seguridad e higiene en el
trabajo) y los legales (contratos, reglamentos, negociacin colectiva). Esta poca
abarcara hasta comienzo de los aos 30 en USA y hasta finales de los aos 40 en
Europa.

2 Etapa de gestin: en esta fase se asume la complejidad del hombre y la

relevancia que tienen los componentes sociolgicos y sicolgicos en el rendimiento
del individuo. Se tecnifica la gestin de recursos humanos: tcnicas de valoracin
de puestos de trabajo y de personal, de seleccin y retribucin, de psicologa
industrial, etc. Corresponde con la poca de las relaciones humanas (aos 30 en
USA, aos 50 en Europa)

3 Etapa de desarrollo: se corresponde con la poca del desarrollo

organizacional. Se asumen los cometidos de participacin, comunicacin,
coordinacin, motivacin al cambio. La funcin de recursos humanos de actuar de
catalizador del cambio social. Los individuos son un recurso a optimizar, base de la
empresa. (aos 60 en USA, 70 en Europa).

3
 4 Etapa de gestin estratgica: Es preciso movilizar los recursos humanos de la
empresa para alcanzar los resultados deseados. En la fijacin de los objetivos de la
empresa y en la seleccin de la estrategia global se considera la informacin
referente a las capacidades, limitaciones, intereses y posibilidades de los recursos
humanos actuales o potenciales de la empresa. Una vez seleccionadas las
estrategias corporativas y competitivas pertinentes, se disean las polticas de
recursos humanos (o estrategias funcionales) que contribuyen a la consecucin del
grupo humano necesario para llevar a cabo con xito las estrategias mencionadas,
y se ejecutan las prcticas de recursos humanos atendiendo fundamentalmente a
las polticas definidas. (a partir de los aos 70 en USA y de los 80 en Europa).

No todas las empresas han llegado al mismo grado de evolucin. De hecho

coexisten las cuatro fases. Cada nueva poca corresponde a un enriquecimiento de
la concepcin precedente y a una integracin de sus misiones.

1.4. ORGANIZACIN DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

1.4.1 Determinacin del nivel jerrquico de la funcin de Recursos Humanos

La forma de representacin de los intereses de la Funcin de Recursos Humanos en

los rganos directivos de una empresa depende mucho de su tamao.

En las pequeas empresas, la funcin de recursos humanos suele ser competencia

del dueo, sobre todo en lo que se refiere a los principios fundamentales de la Poltica
de Personal. Las cuestiones administrativas se transfieren al sector de administracin
general o se terceriza en un estudio o profesional especializado

En empresas PYMES ms desarrolladas se suele tener un Departamento de

Personal propio para realizar las funciones de personal eminentemente tcnicas y
administrativas. Las decisiones fundamentales de Poltica de Personal suelen ser
tomadas por un miembro la Direccin, generalmente l Gerente General.

Para las empresas medianas y grandes comienza a tomar forma un Departamento

de Recursos Humanos perfectamente definido, dirigido por un Gerente de recursos
humanos que represente los intereses de esta funcin a un mismo nivel jerrquico que
los dems Gerentes de la organizacin, para poder conseguir una Poltica de Personal

4
que intente un equilibrio de intereses en el proceso de determinacin de los objetivos
de la Organizacin.

En general, a partir de un determinada dimensin empresarial, entre un 1 y un 3%

de la plantilla trabaja desarrollando exclusivamente actividades referentes a la gestin
de los recursos humanos.

Dentro de la estructura general de la empresa, el Departamento de Recursos

Humanos desarrolla sus funciones mediante relaciones organizativas de diferentes
tipos:

- "Lnea" sobre y respecto al propio personal del area.

- "Staff general", como asesor de las relaciones y polticas que le competen.

- Funcional, para aplicar con carcter general y obligatorio las polticas

emanadas desde la gerencia, con criterios tcnicos y uniformes, en todos los sectores
de la empresa. Esta relacin funcional significa que el Departamento de Personal
podr proyectarse sobre otras reas de la estructura de la empresa, que no estn bajo
dependencia su jerrquica, dentro de los lmites impuestos y por los cauces asignados,
respecto a las funciones que le han sido atribuidas.

Este ltimo tipo de relacin permite actuar a este departamento como una
consultora interna de procesos, es decir, un rgano especializado que se sirve de la
lnea. Los elementos de la lnea sern los responsables de llevar a cabo las directrices
pertinentes de este rgano especializado y responden funcionalmente ante l.
Adems, pueden ser sometidos a adiestramiento y formacin a fin de poder aplicar
coherente y adecuadamente las directrices.

Esta forma de actuar presenta diferentes ventajas:

- Utiliza los procedimientos especficos de un rgano especializado y se aprovecha

de la autoridad de la funcin de lnea.

- Se evitan muchos de los conflictos entre lnea y especialistas.

5
 - Uniformidad en la aplicacin de la poltica de recursos humanos en toda la
organizacin.

No obstante, hay que resear que si bien la funcin de recursos humanos tiene
lugar en todas las empresas y que si bien las empresas de una determinada dimensin
suelen contar con un departamento especfico para desarrollar esta funcin, esto no
implica que todas los procesos de gestin de recursos humanos deban ser asumidos
con procesos internos especializados. Muchos de estos procesos (casi todos en las
empresas pequeas) pueden ser llevados a cabo por empresas especializadas
externas.

1.5 MODELOS GENERALES DE DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS

1.5.1 El modelo general de Beer y Spector

El modelo general propuesto por Beer y Spector parte de la asuncin de que

corresponde a la Direccin General de la empresa la definicin coherente de las
polticas de direccin de los recursos humanos (DRH), de forma que contribuyan
positivamente a los resultados de la empresa, a las necesidades de los empleados y
al bienestar de la sociedad. Ello es as porque slo en los ms altos niveles de la
organizacin se tiene la suficiente visin estratgica para aunar y dar sentido a la
totalidad de las polticas de la empresa, incluidas las de recursos humanos.

Los directores generales debern crear las polticas y sistemas de gestin de

recursos humanos que hagan posible que los directores, a todos los niveles de la
organizacin, atraigan, recluten, retengan, retribuyan , desarrollen, evalen,
promuevan, motiven y despidan a los empleados de manera coherente con las
necesidades de la empresa, de los propios trabajadores y de la sociedad.

El esquema que representa la visin general de la DRH es el siguiente:

6
Grupos de inters
- Accionistas
- Directivos
- Empleados
Consecuencias
- Gobierno
Polticas de RH Resultados a largo plazo
- Sociedad
- Sindicatos - Influencia de - Compromiso - Bienestar
los empleados individual
- Flujos de RH - Competencia
- Bienestar
- Sistemas de
- Congruencia social
Factores de situacin retribucin
- Sistemas de - Eficacia de la
- Caractersticas de los RH - Eficacia en
trabajo organizacin
- Estrategia de la empresa costes
- Filosofa y cultura de la
empresa
- Mercado de trabajo
- Tecnologa
- Leyes y valores de la
sociedad

En el esquema se puede observar como las diferentes actividades de DRH

pueden ser incorporadas en cuatro polticas bsicas:

a) Influencia de los empleados: prefijar la poltica de la organizacin respecto al

nivel de influencia o participacin que los empleados, como importante grupo de
inters, tienen respecto a decisiones sobre: fijacin de objetivos de la
empresa/grupo de trabajo/individuales, retribuciones, condiciones de trabajo,
seguridad e higiene, tarea a realizar y modo de hacerlo, ascensos, etc. Se trata, en
suma, de definir el nivel mximo deseable de participacin y las vas para ello.

b) Flujos de personal: los gerentes y los especialistas de personal deben

coordinar su trabajo para asegurar que los flujos de personal que se lleven a cabo
(entradas, salidas, movimientos, desarrollos) correspondan a las necesidades
estratgicas de recursos humanos de la organizacin y de los empleados, tanto en
lo relativo a cantidad, como a calidad y costo. Aqu se encuadran los criterios de
reclutamiento y seleccin, los de promocin, de reduccin de plantillas, de
formacin, seguridad en el empleo, etc.

c) Sistemas de reconocimientos: las reconocimientos, financieros o no, son la

contrapartida principal por la prestacin laboral de los servicios por cuenta ajena.
Emiten un poderoso mensaje acerca de los que la organizacin quiere y retribuye,

7
de los comportamientos y actitudes deseados por la empresa, de la valoracin del
individuo por la misma. Corresponden a la direccin general tomar decisiones
acerca de cules van a ser las polticas generales de retribucin: individual o
grupal, fija o variable, impuesta por la direccin o consensuada, segn la
capacidad o segn el puesto de trabajo, nivel salarial respecto al entorno, abanico
salarial, etc.

d) Sistemas de trabajo: los gerentes deben organizar el personal, la informacin,

las actividades y la tecnologa. Deben definir y disear el trabajo. Los resultados de
esta poltica afectarn a los contenidos de los puestos de trabajo y a la coordinacin
entre funciones y personas.

Beer y Spector plantean la DRH bajo las siguientes pautas:

1 Equilibrar los intereses de los diferentes grupos de inters, tarea que

corresponde a la direccin general.

2 Fijar la poltica de influencia de los empleados como paso previo a la

definicin de las otras tres polticas bsicas, pues es condicionante para las mismas,
partiendo del equilibrio de intereses de los diferentes grupos y de las restricciones
derivadas de los factores de situacin..

3 Conseguir un grado razonable de coherencia entre las cuatro reas de

polticas de RH.

4 Considerar a los RH como un activo o capital social, sujeto de inversin y no,

por norma, como gasto.

5 Enfocar la DRH desde un punto de vista de estrategia. Debe apoyar la

estrategia externa elegida por la empresa para competir en el mercado, para lo que
se necesitar un estrategia interna que lo permita. Asimismo, se deber dar la
necesaria coherencia entre las diferentes acciones de RH entre s, y de stas con las
estrategias externas de la empresa.

6 Necesidad de una evaluacin mltiple de la DRH y de sus polticas: nivel de

competencia alcanzado por los empleados, su grado de compromiso con la
empresa, congruencia entre las metas y medios de la organizacin y de los
empleados y eficacia global en costos de las prcticas de DRH. A largo plazo, estos

8
resultados, si son positivos, influirn favorablemente en el bienestar individual y
social y en la eficacia de la organizacin (competitividad permanente).

PARTE II. LA DIRECCION ESTRATEGICA

1.6 CONCEPTO Y OBJETO DE LA DIRECCION ESTRATEGICA

La direccin estratgica es una disciplina que se centra en la bsqueda del ajuste

o acoplamiento adecuado de la empresa con su entorno, que le permita sobrevivir
y alcanzar sus objetivos.

En este sentido, la DE busca respuesta a diferentes cuestiones, entre las que cabe
destacar:

Por qu las empresas son diferentes y obtienen resultados diferentes? y qu

determina el xito o fracaso en la competencia internacional?

De este planteamiento ha derivado una sistemtica o modelo de decisin

encaminado a la fijacin de misiones y objetivos de la empresa, as como las
polticas y planes que permitirn alcanzarlos a partir de la definicin del producto
y mercado en el que la empresa quiere situarse, del tipo de organizacin que
quiere ser y de la forma bsica en la que quiere competir. Es decir, anlisis,
seleccin e implantacin de decisiones estratgicas, entendiendo por tales aquellas
que configuran el presente y futuro de la empresa.

En la actualidad, en esta disciplina se est realizando un gran esfuerzo para

conseguir que este proceso de direccin estratgica sea capaz de hacer frente a los
continuos y profundos cambios de entorno, ayudando a captar con inmediatez las
discontinuidades econmicas que la empresa puede aprovechar para situarse
favorablemente en el mercado, as como a reaccionar con similar velocidad
adecuando su organizacin a las nuevas realidades (cambios internos o cambios de
industria).

En este nuevo contexto, est cobrando fuerza la bsqueda de la ventaja

competitiva continuada a travs de la explotacin de los recursos y capacidades
internas nicas (innovacin, recursos humanos, procesos internos...).

9
 ANALISIS ESTRATEGICO.

DIRECCIN ESTRATGICA. ESQUEMA GENERAL.

ANLISIS DEL ANLISIS INTERNO
ENTORNO 1.rea de recursos Humanos
1.Rivalidad competidores existentes 2.Area financiera
2.Amenaza nuevos competidores 3.Area de produccin
3.Amenaza productos sustitutivos 4.Area comercial
4.Poder de negociacin de clientes 5.Area de I+D
5.Poder de negociacin proveedores

DIAGNSTICO DAFO
A.E.: Oportunidades y amenazas
A.I.: Puntos fuertes y dbiles MISIN DE LA EMPRESA

OBJETIVOS A LOGRAR
Rentabilidad
Crecimiento
Autonoma
Seguridad

ESTRATEGIAS A SEGUIR

NIVEL MBITO DE MBITO MBITO DE LA

CORPORATIVO PRODUCTO GEOGRFICO NEGOCIO

ESPECIALIZACIN DIVERSIFICACIN LOCAL NACIONAL INTERNACIONAL GRADO DE

INTEGRACIN
VERTICAL

ANLISIS DE ESTRATEGIA
CARTERAS INTERNACIONAL

LIDERAZGO EN
NIVEL
VENTAJA COMPETITIVA COSTOS
COMPETITIVO
SOSTENIBLE (VCS)
O DE NEGOCIO
DIFERENCIACIN

10
 Estrategia Comercial
Estrategia Productiva
Estrategia Financiera
NIVEL Estrategia Tecnolgica
FUNCIONAL
Estrategia de R.Humanos

Fuente: Araujo, Matey y Villarreal (2001)

TEMA 2. LA DIRECCION ESTRATEGICA DE LOS RECURSOS

HUMANOS

2.1 CONCEPTUALIZACION DE LA DERH

La Direccin Estratgica de los Recursos Humanos es una disciplina derivada

de la Direccin Estratgica, que nace como consecuencia de las aportaciones
efectuadas por sta en orden a mejorar la capacidad de adaptacin de la empresa a
su entorno a comienzos de la dcada de los ochenta. Por, tanto, nos encontramos
ante una disciplina con menos de 20 aos de vida. Esta juventud conlleva una
relativa ausencia de una doctrina cientfica asentada, si bien ya se han publicado
numerosos libros y artculos, que nos servirn de base para construir esta
asignatura.

La Direccin Estratgica de los Recursos Humanos es el campo, dentro de la

Direccin Estratgica, que estudia las relaciones existentes entre la estrategia
empresarial, la gestin de los recursos humanos y la estructura organizacional
(Evans, 1986) (figura 2.1).

11
 Estrategia
empresarial

Direccin de Estructura
los RRHH Organizacional

figura 2.1. Relacin DERH-EE-EO

Segn Miller, la DERH engloba aquellas decisiones y acciones que

conciernen a la direccin de los empleados a todos los niveles de la unidad de
negocios y que estn relacionadas con el anlisis, seleccin y ejecucin de
estrategias dirigidas hacia la creacin y mantenimiento de ventaja competitiva,
considerando las estructuras organizacionales ms apropiadas en cada caso.

Se trata, en suma, de identificar metdicamente donde residen las fortalezas

en recursos humanos que tiene la empresa, y definir las estrategias empresariales y
las polticas de recursos utilizando y desarrollando estas ventajas. Por otra parte, se
busca detectar las competencias en recursos humanos que pueden ser clave en un
futuro para la empresa en funcin de su entorno y estrategia, y dar los pasos
correspondientes para adquirirlas.

2.2 RELACION ENTRE LA DE Y LA DERH

En la corta historia de la DERH no todos los autores han compartido siempre

la misma opinin sobre la funcin que deban desempear los recursos humanos
en relacin a la estrategia empresarial (figura 2.2).

12
 En los aos 80, algunos autores se decantaban por otorgar un rol meramente
reactivo a la DRH respecto a la estrategia empresarial. La DRH debe contribuir a
facilitar la consecucin de unos objetivos a travs de unas estrategias empresariales
en cuya fijacin no ha participado. Esta perspectiva tiene una orientacin de corto
plazo, donde las personas se deben amoldar a la estrategia. Se parte de una
relacin causa-efecto unidireccional.

Un planteamiento intermedio es considerar una relacin interactiva entre la

DE del negocio y la DERH. El departamento o el responsable de RRHH es
consultado, en orden a informar sobre aquellas cuestiones relativas a los RRHH
que se debieran tener en cuenta en la formulacin de la estrategia. Relacin STAFF.
La funcin de RRHH no toma parte en la decisin, pero tiene cierto nivel de
influencia y consideracin en el contexto organizacional.

El tercer nivel es el proactivo, ya definido en el punto anterior, donde la DRH

es considerada tanto en la definicin como en la implantacin de las estrategias
empresariales. Los responsables de RRHH operan desde una perspectiva general,
de la organizacin en su conjunto, y sus consideraciones estn al mismo nivel que
las del resto de directores funcionales (comerciales, tcnicas, financieras, etc.). Es
un planteamiento de ms largo plazo.

13
 Relacin Relacin Relacin
reactiva interactiva proactiva

Planificacin Planificacin Planificacin

estratgica del negocio estratgica del negocio estratgica del negocio

Direccin de los Direccin de los Direccin de los

recursos humanos recursos humanos recursos humanos

figura 2.2. Planteamientos en la relacin DE-DERH

Este ltimo planteamiento presenta una actuacin plenamente integrada de la

DERH en la Direccin Estratgica de la Empresa. Participa simultneamente en el
anlisis y toma de decisiones a nivel corporativo y funcional, en sus diferentes
dimensiones directivas y temporales (figura 2.3)

NIVEL ESTRATEGICO NIVEL DIRECTIVO NIVEL OPERACIONAL

(Perspectiva a LP- Alto impacto) (Persp. a MP- Alto impacto) (Perspectiva a CP- Bajo impacto)

Proceso Presupuestos
Filosofa corporativa Planificacin Objetivos para el desempeo
AC de Diagnstico del entorno Recursos requeridos
TU (unidades e individuales)
Plani- Fortalezas y debilidades Estrategias U.N. Inventario de programas
ACI fficacin Metas y objetivos Previsin de necesidades y asignacin
ON del Estrategias corporativas Supervisin y control de rdos.
negocio Anlisis de consecuencias Planes de accin
DE
Niveles de plantilla
Proceso Necesidades del negocio Potencial de la plantilla Reclutamiento
LA de Anlisis externo de RRHH Organizacin y diseo Promociones y traslados
plani- Anlisis interno de RRHH del trabajo Cambios organizativos
DE ficacin Implicaciones para la DRH Previsiones de disponi- Formacin y desarrollo
RH de los lidad de RRHH Retribucin y beneficios
RRHH Necesidades netas Relaciones laborales

Fuente: Adaptado de Walker, en Kochan y Barocci. (1985; p. 115)

14
 Figura 2.3. Actuacin integrada de la DERH

Esta forma de entender la DERH presenta diferentes ventajas, tales como:

1- Posibilidad de disponer de un abanico de soluciones mayor para los problemas

complejos y transcendentales de la organizacin.

2- Seguridad de que las capacidades e intereses de los recursos humanos estn

siendo considerados en la fijacin de metas y estrategias y en la valoracin de la
factibilidad de cada estrategia.

3- Se tiene en cuenta explcitamente desde el principio a las personas a las que

afectar la estrategia y que adems sern las responsables de implementarla =>
mayor implicacin de los empleados con las estrategias seleccionadas.

4- Se consigue evitar, por un lado, el abandono de los recursos humanos como

fuente de ventajas competitivas y, por otro, la subordinacin de las
consideraciones estratgicas a las exigencias de estos recursos.

TEMA 3. EL ANALISIS DEL ENTORNO DESDE LA

PERSPECTIVA DE LA DERH

3.1 EL ENTORNO DE LA EMPRESA

3.1.1 Concepto de entorno y repercusin de su anlisis en la DERH

Las organizaciones son sistemas abiertos que nacen, se desarrollan y mueren en

el seno de un ambiente o entorno que condiciona este ciclo biolgico.

Por otra parte, el entorno constituye una variable fundamental en el anlisis

estratgico, ya que es consustancial al propio concepto de estrategia (tema 1).

15
 Esta influencia del entorno sobre la vida de la empresa y sobre su direccin hace
que sea prioritario su estudio y anlisis, tanto desde la perspectiva general de la
empresa como desde la particular de sus RRHH

Entorno: Conjunto de centros de decisin que afectan a la empresa (a su actividad y/o a

la consecucin de sus objetivos, pero que son exteriores a ella.

Estos centros de decisin condicionan, por tanto, las decisiones que toma la
empresa, su actividad y resultados.

La empresa puede, a su vez, influir tambin en el entorno (en esos puntos de

decisin externos), pero siempre menos que los propios sujetos u organizaciones
externos.

Es decir, el lmite de una organizacin empieza all donde su grado de

discrecionalidad para controlar unas actividades es menor que la de otra
organizacin o individuo para controlar esas mismas actividades.

Parte de las labores de un directivo de RRHH es ser consciente de las tendencias

del entorno, identificar aqullas de importancia particular para su organizacin y
disear posibles respuestas a las mismas.

3.2 SECTORES CONSTITUTIVOS DEL ENTORNO (GENERAL Y

ESPECIFICO, DESDE LA PERSPECTIVA DE LOS RRHH)

3.2.1 Entorno econmico

Evolucin del costo de la vida, ndice de crecimiento de la economa y del sector,

otras organizaciones de referencia (niveles salariales de otras organizaciones del
entorno, productividad de otras organizaciones competidoras, perfiles de RH que
buscan o forman, prcticas de direccin de recursos humanos que desarrrollan

Tendr repercusin especialmente sobre las decisiones de retribucin y

formacin.

3.2.2 Entorno tecnolgico

16
 Evolucin tecnolgica de empresas comparables, mejora en los procesos y
tecnologas de direccin de recursos humanos, previsiones a futuro, etc.

Afectar principalmente a las decisiones de formacin y reclutamiento, as como

a las de inversin en tecnologas para la DRH.

3.2.3 Entorno socio-cultural

3.2.3.1 Mercado laboral

ndices de desempleo (por reas y sectores, sexo, cualificaciones), oferta

educativa existente y congruencia con las necesidades de la empresa, tipos de
competencias desarrolladas por la educacin general, capacitaciones en el rea (en
otras empresas...), nuevos mercado laborales posibles, gasto en formacin en las
empresas del entorno, movilidad de los trabajadores (funcional, geogrfica...),
distribucin geogrfica de los trabajadores potenciales para la empresa.

Tendr influencia sobre los niveles salariales, tipos de contratos, procesos de

reclutamiento y seleccin, formacin, traslados, etc.

3.2.3.2 Valores culturales

Valores actuales y emergentes de la sociedad, expectativas del personal actual y

del potencial, actitud de los jvenes, influencia de la sociedad de la informacin,
etc.

Tendr incidencia en aspectos motivacionales, de contratacin, formacin, etc.

3.2.4 Entorno poltico-legal

Factores, centros de decisin o grupos de poder que, siendo externos a la

empresa, pueden afectar las decisiones que sta tome sobre sus recursos humanos
a travs de leyes, normativas laborales, convenios sectoriales, acuerdos, etc.
emanados o impulsados por ellos. Esta categora engloba los distintos gobiernos y
administraciones, los sindicatos y otros grupos de poder externos a la empresa.

Condicionar decisiones de contratacin, seguridad e higiene, formacin, etc.

17
 3.2.5 Entorno sindical

Estrategias sindicales actuales y futuras, acciones que han llevado a cabo otras
empresas en su relacin con los sindicatos, etc.

Incidir sobre todo en las estrategias de negociacin colectiva y en los criterios

de contratacin y asignacin de tareas.

TEMA 4. EL ANALISIS INTERNO DESDE LA PERSPECTIVA DE

LA DERH

4.1 LA VENTAJA COMPETITIVA BASADA EN LOS RECURSOS HUMANOS

El anlisis de los recursos humanos y la cultura de una organizacin, junto con

los procesos que los alimentan, son una de las partes ms importantes del proceso
de anlisis interno previo a la formulacin estratgica, dada la gran
responsabilidad que tienen estos elementos de la empresa en la generacin y
mantenimiento de la ventaja competitiva que le permita sobrevivir y alcanzar sus
objetivos.

Distintas teoras de direccin estratgica han puesto de relieve esta importancia,

dan luz para entenderla y pautas para potenciarla.

4.2 ANLISIS INTERNO DE LOS RECURSOS HUMANOS

El anlisis interno de los recursos humanos de la empresa se plantea

fundamentalmente en cuatro reas que se desarrollan a continuacin: factores de
contexto interno, procesos de DRH, anlisis de los RH y anlisis y diagnstico de la
cultura organizacional.

4.2.1 Anlisis del contexto interno

Son factores propios de la empresa, no directamente de su DRH, que constituyen el

marco de actuacin interna de la DRH y que condicionan su actividad.

Los principales son:

18
- Factores econmico-financieros: beneficio, endeudamiento, gastos de personal,
etc.

- Factores de investigacin y desarrollo: productos que se estn desarrollando,

mejoras en los procesos de produccin, medios humanos para el I+D, etc.

- Factores de marketing: gama de productos existentes, calidad de los mismos,

relaciones con el mercado, forma de mejorarlas, etc.

- Factores tecnolgicos: tecnologas de la empresa, modos de organizacin del

trabajo, innovaciones previsibles, etc.

- Factores polticos: agentes de la empresa, sus objetivos y poder real, relaciones

con los mismos, etc.

4.2.2 Anlisis de las prcticas de DRH

Se analizan y valoran los diferentes procesos de DRH que lleva a cabo la empresa,
sobre todo en trminos de costo, eficiencia y eficacia de los mismos, tomando por
referencia principalmente la evolucin propia, los objetivos que a travs de ellos se
pretenden alcanzar y las prcticas de los agentes del entorno.

Se trata, por tanto de:

- Determinar si las prcticas actuales de DRH estn siendo capaces de proporcionar

a la organizacin los recursos/competencias humanas que necesita en funcin de
sus objetivos, estrategias y cultura, en el momento adecuado y bajo un criterio de
economicidad, tanto en trminos absolutos como relativos, respecto a las prcticas
de las organizaciones de referencia.

19