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RESUMEN
El objetivo principal en la funcin de mantenimiento es asegurar que todos los
recursos fsicos de la empresa cumplan y sigan cumpliendo la funcin para la cual fueron
diseados.
Los indicadores de desempeo tpicamente usados por la industria estn basados en
conceptos tales como eficiencia y productividad. En la literatura informal en muchas
ocasiones se confunden ambos conceptos, lo que puede llevar a toma de decisiones
errnea.
El personal que se dedica al mantenimiento ha tenido que adaptarse a nuevas formas
de pensar y actuar, tanto como ingenieros como administradores. Las limitaciones de los
sistemas de mantenimiento los han llevado a utilizar nuevas tcnicas de administracin.
Actualmente el mantenimiento ocupa el segundo lugar o incluso el primero en costos
operativos. Por esto constituye una preocupacin por disminuirlos.
Uno de los problemas ms trascendentales encontrados dentro de las empresas, del
lenguaje comn, y hasta en conferencias internacionales, es la falta de un verdadero
significado para lo que es la administracin del mantenimiento, y para uniformizar los
conceptos de lo que es mantenimiento.
Es importante adems definir los factores que afectan hoy en da la importancia que
tiene el mantenimiento preventivo en las industrias manufactureras por lo que se analizan
dichos factores.
GLOSARIO DE ACRNIMOS
AMEF.- Anlisis de Modos y Efectos de Fallas
CBM.- Mantenimiento Basado en Condicin
CIIU.- Clasificacin Industrial Internacional Uniforme
CM.- Mantenimiento Continuo
COPIMAN.- Comit Panamericano de Ingeniera de Mantenimiento
ECM.- Mantenimiento Centrado en la Eficiencia
ICGM.- ndice de Clasificacin para los gastos de Mantenimiento
ISE.- Eficiencia Individual del Sistema
OEE.- Eficiencia Global del Equipo
OPE.- Eficiencia Global de la Planta
OSE.- Eficiencia Global del Sistema
PaM.- Mantenimiento Proactivo.
PdM.- Mantenimiento Predictivo
PM.- Mantenimiento Preventivo
RCM.- Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad
GLOSARIO DE ACRNIMOS 126

SCAM.- Sistemas Computarizados de Administracin de Manteniemiento
SCIAN.- Sistema de Clasificacin Industrial de Amrica del Norte
TPM.- Mantenimiento Productivo Total
TPEF.- Tiempo Promedio entre Fallos
TPPF.- Tiempo Promedio para Fallar
TPPR.- Tiempo Promedio para Reparar
GLOSARIO DE ACRNIMOS 127

CAPTULO 1
CAPTULO 1
INTRODUCCIN
1.1 ANTECEDENTES
Hoy el mantenimiento requiere un enfoque global que lo integre en el contexto
empresarial con la importancia que se merece. Su papel destacado en la necesaria
orientacin a los negocios y resultados de la empresa, es garantizado por su aporte a la
competitividad a travs del aseguramiento de la confiabilidad y disponibilidad del equipo,
maquinaria e instalaciones de la organizacin.
Para conocer el estado actual de operacin de la empresa, para saber si se estn
administrando y utilizando correctamente sus recursos humanos y fsicos, se necesitan
indicadores o ndices de desempeo para poder tomar decisiones o hacer cambios dentro de
la organizacin.
El objetivo principal en la funcin de mantenimiento es asegurar que todos los
recursos fsicos de la empresa cumplan y sigan cumpliendo la funcin para la cual fueron
diseados.
Los indicadores de desempeo tpicamente usados por la industria estn basados en
conceptos tales como eficiencia y productividad. En la literatura informal en muchas
ocasiones se confunden ambos conceptos, por lo que es importante diferenciarlos.
Sumanth (2000) propone la definicin de eficiencia como Proporcin de los
resultados generados en relacin con los estndares de resultados preescritos (p. 11) y la
de productividad como Proporcin entre el resultado total y la suma de todos los factores
de insumos. Es una medida holstica que considera el impacto asociado y simultneo de
todos los recursos de los insumos en la produccin como fuerza de trabajo, materiales,
mquinas, capital, energa, etc. (p. 5).
INTRODUCCIN 1
CAPTULO 1
En la mayora de las organizaciones manufactureras ambos conceptos son utilizados
para medir el desempeo de reas productivas y no productivas.
La aplicacin de dichos indicadores se relaciona directamente con reas productivas
por lo que se analizar si deben de modificarse en el caso de la evaluacin de reas no
productivas tales como Mantenimiento, objeto del presente estudio.
El personal que se dedica al mantenimiento ha tenido que adaptarse a nuevas formas
de pensar y actuar, tanto como ingenieros como administradores. Al mismo tiempo las
limitaciones de los sistemas de mantenimiento los han llevado a utilizar nuevas tcnicas de
administracin, no importando lo automatizadas y computarizadas que se encuentren.
La manera de ver y responder a las actividades de mantenimiento ha ido cambiando
conforme las necesidades de las industrias se han incrementado, paralelamente al avance de
la tecnologa. De acuerdo a John Moubray (2000) pueden observarse 3 etapas o
generaciones (Figura 1.1) en las que se ve claramente el cambio en la forma de apreciar la
funcin de mantenimiento.
Tercera Generacin:
Mayor disponibilidad y fiabilidad
de la planta
Mayor seguridad
Segunda Generacin:
Mayor disponibilidad de la Mejor calidad de producto
planta Sin dao al ambiente
Mayor tiempo de vida del
Primera Generacin: Mayor tiempo de vida del equipo
equipo
Arreglar cuando
Costos ms bajos Elevado costo de eficiencia
se rompa
1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
Figura 1.1.1
1
Moubray, J. Reliability-Centered Maintenance. Aladon. 2000. USA
INTRODUCCIN 2
CAPTULO 1
Segn John Moubray (2000) actualmente el mantenimiento ocupa el segundo lugar o
incluso el primero en costos operativos. Por estos costos elevados, y por lo que significa
econmicamente una mquina o equipo sin trabajar se han desarrollado nuevas tcnicas,
mtodos y herramientas enfocados a tratar de tener cero paros y cero defectos dentro de los
procesos.
Para comprender la importancia de una eficiente administracin del mantenimiento,
sus ventajas y factores que propician una mayor atencin a equipos y mquinas; el presente
trabajo se dividir en seis captulos en los cuales se analizar dicha funcin, comparando
los resultados tericos con los obtenidos por medio de la aplicacin de cuestionarios a
industrias manufactureras.
Por lo tanto, la estructura del trabajo quedar dividida como se explica a
continuacin.
1.2 ESTRUCTURA DE CAPTULOS
1.2.1 Captulo 1. Se da una introduccin al tema que ser tratado en esta tesis, se
establece un objetivo, una metodologa que sirva para su alcance, y se justifica la propuesta
de este tema. Tambin se plantea una segmentacin de industrias que sea conveniente para
el logro de los objetivos planteados.
1.2.2 Captulo 2. Se explica la importancia de la administracin del mantenimiento y
las ventajas que se obtienen de ella, tanto econmica como organizacionalmente. Se hace
referencia a diferentes formas de clasificacin del mantenimiento, y se explica la
importancia de saber definir correctamente cada una de las partes que forman esta
actividad. Se hace un anlisis de las herramientas de mantenimiento tiles en cada
INTRODUCCIN 3
CAPTULO 1
segmento propuesto en el captulo 1. Se plantea la relacin de la productividad con la
administracin del mantenimiento.
1.2.3 Captulo 3. Se justifica la denominacin de sistema, y se jerarquizan las labores
de la administracin del mantenimiento. Segn la clasificacin propuesta se comparan los
diferentes flujos de proceso con los pasos de implementacin y planeacin de cada tcnica,
logrando as conocer los mtodos y herramientas ms convenientes para cada segmento.
1.2.4 Captulo 4. Se definen nuevos factores que incrementan la importancia de llevar
a cabo un mantenimiento preventivo eficiente dentro de las industrias.
1.2.5 Captulo 5. Esta dedicado a la definicin de los indicadores de desempeo ms
convenientes en el rea de mantenimiento. Explica la importancia de tener indicadores.
1.2.6 Captulo 6. Se concluye sobre las diferencias encontradas entre la actividad real
de las empresas y la propuesta por autores.
1.3 OBJETIVO
Definir los factores que afectan las tareas de mantenimiento y comparar los
resultados tericos vs. prcticos basados en tcnicas usadas para su administracin.
1.4 JUSTIFICACIN
La utilizacin directa de los conceptos de eficiencia y productividad en la medicin
del desempeo del rea de mantenimiento puede llevar a una toma de decisiones errnea.
Actualmente se estiman aproximadamente 1,216,250 empleados en reas de
Mantenimiento, slo en E.U. De ser cierto que las tcnicas e indicadores utilizados
INTRODUCCIN 4
CAPTULO 1
actualmente no son los apropiados significara un desperdicio considerable de esfuerzo
humano, y adems que puede tener efectos negativos en la productividad de la empresa.
Adems se calcula que el mantenimiento ocupa el segundo lugar en costos dentro de
cualquier empresa de manufactura, despus de los costos por nmina, constituyendo una
preocupacin de la administracin para disminuirlos.
1.5 METODOLOGA
Definicin de criterios para clasificar las empresas.
Revisin bibliogrfica para obtener los diferentes indicadores por
categora y tcnicas actualmente utilizadas.
Anlisis de dichos indicadores y tcnicas.
Elaboracin y aplicacin de un instrumento de medicin y anlisis
para poder contrastar lo que se dice en teora y lo que se hace en la
prctica.
1.6 SEGMENTACIN
El mantenimiento no es una actividad exclusiva para ciertas industrias, sino que todas
tienen relacin directa o indirecta con este. Se busc algn tipo de clasificacin de
industrias, que permitiera comparar la importancia que tiene el mantenimiento segn el
giro de la empresa. Las referencias encontradas que muestran la clasificacin de industrias
manufactureras ms comunes es la proporcionada por el INEGI (Mxico); el cual tiene la
misma base y cdigo como el de la CIIU (Clasificacin Industrial Internacional Uniforme),
que es recomendada por la Organizacin de las Naciones Unidas. Estas clasificaciones
INTRODUCCIN 5
CAPTULO 1
estn estructuradas de forma que permiten la localizacin de cualquier actividad o
actividades.
Por lo tanto, para segmentar tomando en cuenta la importancia del mantenimiento en
de las industrias, se tom en consideracin lo siguiente; por lo complejo que resulta la
manufactura se decidi que este estudio se concentrar nicamente en industrias
manufactureras contenidas en la clasificacin anterior. Esto no quiere decir que las
actividades de mantenimiento, as como su administracin sean exclusivas de industrias
manufactureras, las tcnicas y mtodos utilizadas en este tipo de industrias pueden ser
empleadas de igual forma en industrias de servicios, slo se tendran que adaptar a las
necesidades de cada empresa, departamento o rea.
Posteriormente, para completar la matriz que sirva como base para explicar la
importancia de la administracin del mantenimiento, dependiendo del tipo de industria y el
proceso de manufactura que siga; se seleccion segmentar a estas segn las diferentes
estructuras de flujo de proceso.
De acuerdo a Chase (2000), las estructuras de flujos de proceso son la manera en
que una fbrica organiza el flujo de material mediante una o ms de las tecnologas de
procesos de conversin, fabricacin, ensamble y prueba (p. 97). Segn Hayes y
Wheelwright (1984) existen cuatro grandes estructuras de flujo de proceso las cuales
explican como:
Talleres de trabajo: Produccin de pequeas series de una gran cantidad de
productos diferentes, la mayor parte de los cuales requiere una serie o secuencia
distinta de pasos de procesamiento.
Lotes: Esencialmente, es una especie de taller de trabajo un poco estandarizado. Esta
estructura suele emplearse cuando una empresa tiene una lnea relativamente estable
INTRODUCCIN 6
CAPTULO 1
de productos, cada uno de los cuales se produce en lotes peridicos, ya sea de acuerdo
con los pedidos del cliente o como inventario. Casi todos estos elementos siguen el
mismo patrn de flujo de planta.
Lnea de ensamble: Produccin de componentes discretos, que pasan de una estacin
de trabajo a otra a un ritmo controlado, siguiendo la secuencia requerida para fabricar
el producto.
Flujo continuo: Conversin o procesamiento adicional de materiales no diferenciados
como petrleo, qumicos o cerveza. A semejanza de lo que ocurre en las lneas de
ensamble, la produccin pasa por una secuencia de pasos predeterminada, pero el
flujo es continuo en vez de discreto. Estas estructuras suelen ser altamente
automatizadas y, en efecto, constituyen una mquina integrada que debe ser operada
las 24 horas al da para evitar cierres y arranques costosos. (p. 97)
La relacin entre flujos de proceso y requerimientos de volumen, se describen en una
matriz de proceso de productos como lo representa la figura 1.2 en el Apndice A.
Actualmente una de estrategias principales de las industrias manufactureras es buscar la
flexibilidad de sus estructuras de procesos, mezclando en ciertos casos algunos de los flujos
presentados.
Finalmente uniendo a las estructuras de flujo de procesos con la clasificacin
internacional uniforme de las industrias manufactureras, y tomando en cuenta los flujos
ms utilizados dentro de estas, queda entonces una matriz de segmentacin de la siguiente
manera:
INTRODUCCIN 7
CAPTULO 1
Tabla 1.1 Segmentacin por flujo
Flujo de proceso / Talleres de Flujo

Lotes Ensamble
Industria Manufacturera trabajo continuo
Fabricacin de productos
alimenticios, bebidas y tabaco 3
Industrias de bebidas
3
Textiles, prendas de vestir
e industrias de cuero
3 3 3 3
Industria de la madera y productos
de la madera, incluidos muebles
3 3 3 3
Fabricacin de papel
y productos de papel,
3 3 3
imprentas y productos editoriales
Fabricacin de sustancias qumicas y
de productos qumicos, derivados del
petrleo y carbn, de caucho y plstico 3
Fabricacin de Productos
minerales no metlicos exceptuando
los derivados del petrleo y carbn
3
Industrias metlicas bsicas
de hierro y acero 3
Fabricacin de productos
metlicos, maquinaria y equipo
3 3 3 3
Otras Industrias Manufactureras
3 3 3 3
De esta manera se har un anlisis usando esta segmentacin; con el que se
determinarn algunos factores para conocer tanto el estado del equipo, el ndice de
desempeo del personal que labora en el rea de mantenimiento, como la importancia que
tienen algunas tcnicas de administracin del mantenimiento para cada segmento.
INTRODUCCIN 8
CAPTULO 2
CAPTULO 2
ADMINISTRACIN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
Hasta 1980 la mayora de las industrias de los pases occidentales tenan una meta
bien definida, obtener a partir de una inversin dada, el mximo de rentabilidad de esta.
Sin embargo cuando el cliente comenz a convertirse en un elemento importante,
muchas de las decisiones tomadas tenan que ver con este, puesto que exiga calidad en el
producto o servicio proporcionado.
Este nuevo factor de calidad se convirti en una necesidad para poder seguir teniendo
un lugar competitivo dentro del mercado nacional e internacional.
Igualmente, a la industria le interesaba mantener una alta productividad, para ello se
necesitaba alcanzar y conservar altas eficiencias en todo el equipo y maquinaria, de esta
forma suponan que la inversin retornara ms rpido.
As surge la necesidad de crear un rea o departamento que se responsabilice y
asegure que la productividad de la planta no se ver afectada por algn tipo de avera o
algn paro del equipo. En un principio no se prestaba mucha atencin a lo que a
mantenimiento se refiere, hasta que las empresas se dieron cuenta que uno de los gastos
ms importantes eran por falta de esta actividad, adems de que los costos por
mantenimiento ocupaban el primer o segundo lugar dentro de los gastos ms significativos.
Entonces se decidi atribuir una serie de responsabilidades a este departamento, como
reducir el tiempo de paralizacin de los equipos, reparacin en el tiempo oportuno,
garantizar el funcionamiento continuo de todo el equipo, de forma que los productos no
salieran de los lmites y estndares establecidos por control de calidad.
Un argumento primordial hoy en da es saber por que es necesario administrar el
mantenimiento. El rea de mantenimiento se considera para la industria un rea no
ADMINISTRACIN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL 9

CAPTULO 2
productiva, ya que de esta rea no se obtiene ningn bien tangible, o algo que redite a la
empresa en capital directo.
Actualmente una preocupacin existente va dirigida hacia la optimizacin de sus
activos, el aseguramiento de la calidad, productividad del equipo y maquinaria. De esta
manera es como las compaas estn centrando su atencin en encontrar una tcnica
adecuada para administrar el mantenimiento.
Los dos factores ms importantes que contribuyen a la mala administracin del
mantenimiento segn Terry Wireman (1998) son la falta de medicin adecuada y la falta de
sistemas de control para el mantenimiento.
Segn Wireman (1998), la administracin de mantenimiento es la administracin de
todos los activos que posee una compaa, basada en la maximizacin del rendimiento
sobre inversin en activos. (p. 3)
Existen una serie de problemas que se deben enfrentar, todo en base a ciertos factores
y tendencias que presenta actualmente la industria de proceso y manufactura. Segn
Shirose (1992), Wireman (1991), Pritchard (1990) y Tuttle (1983) todos estos factores,
afectan directamente la manera de administrar los recursos fsicos, as como la
administracin general de la empresa, todo enfocado a permanecer en el lugar donde se ha
querido estar o para mejorar esta posicin. Estos factores son:
Competencia a nivel mundial
Altos estndares de calidad
Requisitos de certificacin de sistema de calidad por parte de terceros
Conceptos de Justo a Tiempo
Incremento en la capacidad y productividad de equipos y maquinaria
Reduccin de tiempos de ciclo de fabricacin

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Reduccin de costos de fabricacin (produccin y mantenimiento)
Seguridad personal e industrial
Integracin total de los trabajadores
Cultura de limpieza y disciplina
Relacin entre Administracin y Sindicato
Programas de asimilacin de Tecnologa
Sin importar el tipo de industria manufacturera y la estructura de flujo de proceso que
siga, el mantenimiento juega un papel sumamente importante dentro del buen
funcionamiento de las empresas, porque si se administra correctamente se pueden obtener
mejoras en eficiencias de mquinas y equipo, mayor productividad en la lnea de
produccin y disminucin de gastos por mantenimiento correctivo.
2.1 TAXONOMA DEL MANTENIMIENTO

Uno de los problemas ms trascendentales encontrados dentro de las empresas, del
lenguaje comn, y hasta en conferencias internacionales, es la falta de un verdadero
significado para lo que es la administracin del mantenimiento, y para uniformizar los
conceptos de lo que es mantenimiento. Un ejemplo de esto podran ser las diferentes
definiciones para un mismo trmino o las diferentes clasificaciones que existen sobre esta
actividad, para Dounce (2000) el mantenimiento es una divisin de la Conservacin, y la
otra divisin es Preservacin. Para este autor preservacin es lo que todos los dems
autores consideran como mantenimiento, la mayora de estos no hacen distincin entre el
mantenimiento a mquinas y el que se le proporciona al servicio que da la mquina. En
general para algunos autores como Dounce (2000) el mantenimiento es un trabajo para

CAPTULO 2
prevenir el deterioro del rendimiento y funciones del equipo, es decir, prevenir el mal
funcionamiento, o falla de la maquinaria o equipo.
De esta forma existen varios ejemplos en los que una palabra que tiene un significado
especfico es utilizada errneamente en el lenguaje diario. Por esta razn muchas veces
cuando se implementa una nueva propuesta no es entendida correctamente por todo el
personal, porque no significa lo mismo para todos, es decir, no hay uniformidad de
significado. Algunas de las clasificaciones encontradas se muestran en las figuras 2.1 y 2.2
en el Apndice B.
2.2 HERRAMIENTAS PARA LA ADMINISTRACIN DEL MANTENIMIENTO
Para ejecutar satisfactoriamente la administracin del mantenimiento y obtener
resultados cuantitativos que ayuden a tomar decisiones, se necesita de ciertos instrumentos
o herramientas que faciliten el trabajo. Gracias al uso de estas herramientas se pueden
planear, organizar y controlar mejor las actividades de mantenimiento.
Algunas de estas herramientas de acuerdo a Dounce (2000), Smith (1993) y Suzuki
(1994) se explican a continuacin.
2.2.1 ndice ICGM (RIME)
Para Dounce (2000), esta herramienta es importante porque en muchas ocasiones los
problemas tanto de maquinaria, equipo o instalaciones se pueden presentar al mismo
tiempo, haciendo difcil al departamento de mantenimiento el asignar prioridades. Algunas
veces no se toma la decisin correcta y se repara aquel equipo que no tena tanta
importancia, mientras que aquel que si la tena queda parado por ms tiempo.

CAPTULO 2
Para ayudar al departamento de mantenimiento en este tipo de toma de decisiones
existe el ICGM (ndice de Clasificacin para los gastos de Mantenimiento), el cual permite
clasificar los gastos de mantenimiento relacionndolos con el equipo y el trabajo que se
debe efectuar. El ICGM se compone de dos factores:
Cdigo mquina.- jerarquiza al equipo dependiendo de su importancia
Cdigo trabajo.- califica al trabajo que se efectuar
Por lo tanto:
ICGM = Cdigo mquina x cdigo trabajo
Para poner en prctica esta herramienta se forma un comit integrado por personas del
rea de mantenimiento, produccin y contabilidad los cuales hacen un levantamiento de
inventario de todos los activos de la empresa, de ah se establece cada cdigo mquina para
los activos. La calificacin de dichos activos depender de su grado de importancia, estas
calificaciones van de 10 si son recursos vitales hasta 0 si son triviales, de igual forma se
establecen diferentes criterios para asignar un cdigo a los trabajos.
Estos cdigos no son constantes, se aconseja hacer una publicacin mensual, para
ayudar al departamento de mantenimiento a conservarse actualizado.
2.2.2 Anlisis de problemas
Otra herramienta citada por Dounce (2000) es el anlisis de problemas. Su objetivo es
minimizar las fallas y las quejas de los clientes y del personal. Esta herramienta puede
combinarse con otros mtodos para obtener un anlisis ms profundo y exacto de la
situacin. Algunas herramientas complementarias son: Juntas de lluvia de ideas, diagramas
de causa y efecto y el diagrama de Pareto.

CAPTULO 2
2.2.3 Inventario jerarquizado
En una industria es importante saber cuales son los paros de los recursos que nos
afectan ms, es decir, se debe tener una clasificacin de los recursos que son vitales,
importantes y triviales. Para Dounce (2000) con apoyo del ICGM y diagramas de Pareto se
puede determinar y jerarquizar la importancia de cada uno de los activos, esto permite
conocer la capacidad y la flexibilidad que tiene la empresa.
2.2.4 Costo mnimo de mantenimiento
Otra herramienta considerada importante por Dounce (2000) es el costo mnimo de
mantenimiento, el cual define como el punto de equilibrio entre el costo de mantenimiento
y el costo de tiempo de paro. Se debe estimar que si a un recurso se le da menos o ms
mantenimiento del necesario se pueden tener prdidas econmicas por hipermantenimiento
o por paro por falta de mantenimiento, lo que significa gasto.
Se debe tomar en cuenta la importancia del recurso y los diferentes horarios en los
que puede suceder el paro para saber econmicamente cmo afecta menos o ms al costo.
Posteriormente se debe calcular el costo por mantenimiento de cada uno de los recursos
fsicos para conocer la cantidad ptima de mantenimiento que se le debe proporcionar a
cada elemento para no tener prdidas por falta o exceso de mantenimiento.
2.2.5 Mantenibilidad y Fiabilidad del equipo
De acuerdo a Dounce (2000) la mantenibilidad es la rapidez con la cual las fallas, o
el funcionamiento defectuoso en los equipos son diagnosticados y corregidos, o el
mantenimiento programado es ejecutado con xito (p. 135). Para lograr esto se deben tener

CAPTULO 2
procedimientos para el cambio de sus partes, las herramientas necesarias, y el equipo debe
estar colocado de manera que sea accesible para que el tcnico pueda hacer su trabajo.
Tambin Dounce (2000) define a la fiabilidad como la probabilidad de que un
equipo no falle, es decir, funcione satisfactoriamente dentro de los lmites de desempeo
establecidos, en una determinada etapa de su vida til y para un tiempo de operacin
estipulado, teniendo como condicin que el equipo se utilice para el fin y con la carga para
la que fue diseado (p. 136). Sirve para saber el grado de confiabilidad que tiene un
equipo antes de fallar.
2.2.6 AMEF
Esta herramienta es usada por varios autores como Dounce (2000), Smith (1993) y
Suzuki (1994). Es una de las herramientas ms utilizadas en la ingeniera de fiabilidad. El
objetivo de esta herramienta es identificar los modos de falla del equipo, es decir la manera
en que el personal detecta que el equipo esta trabajando mal, (como puede ser
sobrecalentamiento, derrame de aceite, etc.) sus causas, y finalmente los efectos que pueden
resultar durante la operacin, con el propsito de eliminar las fallas o de minimizar el
riesgo asociado a las mismas, sus objetivos principales son:
Reconocer y evaluar los modos de fallas potenciales y las causas asociadas con el
diseo y manufactura de un producto
Determinar los efectos de las fallas potenciales en el desempeo del sistema.
Identificar las acciones que podrn eliminar o reducir la oportunidad de que
ocurra la falla potencial
Analizar la confiabilidad del sistema
Documentar el proceso

CAPTULO 2
Aunque el mtodo del AMEF generalmente ha sido utilizado por las industrias
automotrices, ste es aplicable para la deteccin y bloqueo de las causas de fallas
potenciales en productos y procesos de cualquier clase de empresa, ya sea que estos se
encuentren en operacin o en fase de proyecto; as como tambin es aplicable para sistemas
administrativos y de servicios.
Para efectos del presente trabajo, y como se ha justificado anteriormente, el tipo de
segmentacin que se ha escogido es en base a las estructuras de flujo de proceso dentro de
una empresa. En este caso se puede apreciar que a mayor volumen de produccin y
automatizacin es necesaria mayor atencin a todo el equipo. De manera terica se podra
decir que cualquiera de estas herramientas es til para todos los segmentos, pero parece que
resulta muy costoso para algunos casos en los que no se necesita tanta estructura, y tal vez
sera demasiado papeleo y prdida de tiempo el contemplar el uso de todas estas
herramientas dentro del trabajo cotidiano.
Por lo tanto para cada segmento se definen algunas herramientas suficientes para
ayudar a la administracin de este departamento dentro de la empresa, estas herramientas se
seleccionan segn el tamao y capacidad de la estructura y el costo que representa.
En base a esto se definen las herramientas que convienen por las causas descritas
anteriormente en la tabla 2.1
Utilizar herramientas que ayuden a la administracin del mantenimiento, tambin
sirven para aumentar la productividad de la planta.

CAPTULO 2
Tabla 2.1
Talleres de Flujo
Lotes Ensamble
trabajo continuo
ndice ICGM (RIME)

3 3 3 3
Anlisis de problemas
3 3 3 3
Inventario jerarquizado
3
Costo mnimo de mantenimiento
3 3 3
Mantenibilidad y fiabilidad del equipo
3 3 3
AMEF 3 3 3 3
Tener un mantenimiento productivo interesa a las industrias porque significa una
disminucin de costos, en muchas ocasiones innecesarios; porque con un mantenimiento
preventivo eficiente y eficaz, las fallas de equipos se eliminan en un porcentaje elevado.
Por lo tanto, la productividad tiene una relacin importante con el mantenimiento.
2.3 PRODUCTIVIDAD EN LA ADMINISTRACIN DEL MANTENIMIENTO
DE INDUSTRIAS MANUFACTURERAS
Llevar una eficiente administracin del mantenimiento depende en cierta forma de
diferentes factores, uno de ellos es el personal de la planta, los empleados deben sentirse
involucrados, perseguir los mismos objetivos.
Administrar al mantenimiento bajo alguna tcnica establecida permite reducir costos,
aumentar la calidad del producto, disminuir tiempos muertos, aumentar el tiempo de vida
de la maquinaria y equipo, etc.

CAPTULO 2
Todo esto conduce al logro de una mayor productividad en el rea de mantenimiento,
al igual que en otras reas. En esta seccin se describe el concepto de productividad, su
importancia en el rea de mantenimiento en industrias manufactureras, as como los
factores que la afectan.
La productividad es un concepto muy recurrente en los campos de la industria,
economa y negocios en general. Una preocupacin caracterstica de la sociedad actual es el
aseguramiento de la calidad, la productividad y disminucin de los costos en las
industrias. La productividad es un reto que quiere alcanzar cualquier empresa para poder
tener una posicin competitiva sostenida en el mercado nacional e internacional.
Estas exigencias han motivado a diferentes autores a nivel internacional, a tratar el
problema del logro y medicin de la calidad y productividad desde diversos enfoques.
La productividad ha sido definida tradicionalmente como la relacin que existe entre
las entradas y las salidas en el proceso de transformacin. Las salidas corresponden al
producto terminado de cada industria. Las entradas son las unidades de recursos
tpicamente usados en la fabricacin, que segn Pritchard (1990) generalmente se dividen
en cuatro categoras principales:
Mano de obra directa: el nmero de horas de mano de obra
asignadas directamente al proceso de transformacin.
Bienes de capital: inversin en planta, maquinaria o sistemas de
informacin.
Materiales: materias primas, componentes y materiales auxiliares que
estn presente en el proceso.
Procesos: los procedimientos que configuran la funcin del proceso
de fabricacin.

CAPTULO 2
Esta ltima categora, incluye al mantenimiento, la ingeniera de procesos, la
administracin del personal de fabricacin, los sistemas de control y supervisin, as como
otras actividades necesarias para que el proceso de fabricacin funcione correctamente,
como son capacitacin, motivacin del personal, cooperacin entre departamentos,
seguridad, etc.
Actualmente no es suficiente producir grandes volmenes de producto terminado, el
cliente pide adems que se produzca cierto nivel de calidad y dentro de un plazo
establecido.
Entonces las salidas no son simplemente un producto que ha recorrido los diferentes
procesos de fabricacin hasta quedar terminado, sino que debe ser adems un producto que
satisfaga al cliente. Las entradas sern los recursos utilizados inteligentemente para fabricar
dicho producto.
Pritchard (1990) analiza la palabra PRODUCTIVIDAD, que se descompone en dos
trminos: PRODUCCION Y ACTIVIDAD. Esto es lo que ha conducido durante muchos
aos a creer que este concepto est asociado nicamente a la actividad productiva de ciertas
reas de una empresa y ha limitado su utilizacin en otras reas que no clasifican como tal.
El concepto ms generalizado de productividad es el siguiente:
Productividad = Resultados Logrados/Insumos o Recursos Empleados
De esta manera se puede definir a la productividad, no slo como una medida de la
produccin, ni de la cantidad de productos fabricados, sino como una medida de lo bien que
se han combinado y utilizado los recursos para cumplir todos los resultados especficos
planteados.
Algunos autores como Sink y Tuttle (1981) estn de acuerdo en que el trmino de
productividad esta relacionado con la eficiencia y la eficacia. Donde segn Sumanth (1999)

CAPTULO 2
la eficiencia es la proporcin de los resultados generados en relacin con los estndares de
resultados preescritos, y la eficacia es el grado en que se logran metas u objetivos de
inters para la empresa.
Entonces la eficiencia en el mantenimiento es que tan bien la organizacin usa el
equipo o maquinaria para producir sus productos, y la eficacia es que tanto la organizacin
alcanza sus objetivos de cero fallas, mantenimiento correctivo mnimo y mayor
disponibilidad de equipo.
2.4 IMPORTANCIA DE LA PRODUCTIVIDAD EN EL MANTENIMIENTO
INDUSTRIAL.
El mantenimiento en si, es un medio de obtener mayor productividad para la
empresa, al lograr mayores niveles de disponibilidad de los equipos productivos, lo cual
incrementa la produccin. Adems ayuda a mantener las condiciones adecuadas en los
equipos para asegurar los estndares de calidad del producto, y a reducir los costos de
mantenimiento.
Es importante la productividad en el rea de mantenimiento, porque invirtiendo en la
funcin de mantenimiento se logran mejorar los procesos productivos, hacindolos ms
eficientes; mejorar la calidad del producto terminado segn los requerimientos del cliente;
se eliminan costos por mantenimiento correctivo, tiempo muerto, mayor nmero de
refacciones y piezas desperdiciadas; velocidad en el proceso de fabricacin, etc.
Como se ha comentado con anterioridad, muchas empresas y autores coinciden en
que el mantenimiento ocupa un lugar importante dentro de los costos ms significativos de
las empresas, el segundo lugar en muchas de ellas. Y a pesar de ello, se siguen negando a
un cambio en su administracin, porque resulta muy costoso, requiere mucho tiempo para

CAPTULO 2
la implementacin completa de un nuevo sistema administrativo, o porque la gerencia no
esta convencida de que el retorno de la inversin ser rpido.
Todo es cierto, el cambiar un sistema administrativo y la cultura de la gente dentro de
sus tareas predeterminadas, requiere adems de tiempo y dinero, un cambio de mentalidad
y de visin.
Hoy en da existe una gran necesidad de aplicar principios y herramientas
administrativas al mantenimiento, porque an es vista como un rea no productiva, cuando
en realidad es el punto de partida para un incremento de productividad global.
Al planear, programar, coordinar y ejecutar las tareas de mantenimiento en forma
eficiente se logran disminuir los paros por fallas de equipo y maquinaria, adems de
mantener cierto estado del equipo, alargando su calidad y tiempo de vida.
Cuando se organizan los departamentos de produccin y mantenimiento para dar el
servicio adecuado a los equipos, se eliminan muchas prdidas posteriores,
desgraciadamente estos departamentos actualmente tienen objetivos definidos diferentes y
opuestos, lo cual provoca una interminable guerra por la utilizacin del equipo, y por
culparse entre si por los defectos que este presenta.
Al lograr la aceptacin en el cambio de administracin del mantenimiento, si se usa
la tcnica apropiada, con sus mtodos, herramientas; y en conjunto con algunos factores
que se explicarn posteriormente, que incrementan la importancia de un mantenimiento
efectivo, se alcanzarn unos ndices mayores de productividad en toda la planta, ya que
todos los departamentos estn relacionados y tienen un objetivo en comn, la obtencin de
productos de calidad.

CAPTULO 2
2.5 MEDICIN DE LA PRODUCTIVIDAD EN EL MANTENIMIENTO
INDUSTRIAL
Al igual que en los procesos productivos, en las diferentes tcnicas de administracin
del mantenimiento, se necesitan indicadores que permitan saber si las actividades o
procesos se estn llevando de la mejor manera, y si los recursos humanos y fsicos estn
siendo usados como se debe.
El tener una buena disciplina, comunicacin, organizacin, planeacin y control de
los mtodos, polticas, recursos y herramientas permiten aumentar la eficiencia en la
administracin, lo que dar como resultado un aumento de productividad de los procesos.
Las razones generales por las que es importante medir la productividad segn
Pritchard (1990) son:
Facilita la comunicacin entre los miembros de la organizacin.
Ayuda a evaluar el progreso hacia la mejora de productividad.
Facilita hacer cambios despus de un cierto periodo.
Revela problemas potenciales e identifica las oportunidades de
mejora.
Es una forma de retroalimentacin del personal.
Es una fuente de motivacin.
Ayuda a establecer prioridades.
Identifica los problemas antes de que se conviertan en algo serio.
Ayuda a la toma de decisiones.
Provee el anlisis estadstico y matemtico.
Ayuda a la planeacin a largo plazo.

CAPTULO 2
Adems con la medicin de la productividad en diferentes periodos de tiempo, se
pueden comparar los resultados para saber el comportamiento del equipo, desempeo del
personal, y encontrar reas de oportunidad que permitan mejorar.
2.6 EFECTOS DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA PRODUCTIVIDAD
Uno de los factores ms importantes para el aumento de productividad es la fuerza
laboral. Si se cuenta con personas capacitadas, motivadas e involucradas con la empresa se
puede asegurar una alta productividad dentro de las diferentes reas.
El tener una buena administracin de los equipos, no es suficiente, se necesita
tambin saber administrar los recursos humanos de la empresa, porque una organizacin no
la conforman simplemente los equipos, mquinas e infraestructura, sino que es un conjunto
de gente que trabaja junta para alcanzar ciertos propsitos u objetivos. Las organizaciones
dependen de los esfuerzos de la gente para alcanzar los resultados que se desean.
Entender el comportamiento organizacional ayuda a pensar de forma sistemtica
sobre el comportamiento de la gente en su trabajo, permite emplear tcnicas para tratar
ciertos problemas y oportunidades que se presentan dentro de la empresa.
Si se tienen empleados contentos con su trabajo, comprometidos con la empresa y
capacitados en las actividades correspondientes a su rea, se tiene el complemento para
alcanzar altos niveles de productividad, la otra parte corresponde a los recursos fsicos.
Segn Staley (1963) se puede decir que algunas causas que afectan la productividad
de las personas son:
Lugar de trabajo.
Involucramiento.
Contagio de entusiasmo.

CAPTULO 2
Mtodos de trabajo y herramientas.
Habilidad del trabajador: capacitacin
Motivacin
Salarios e incentivos
Polticas administrativas
Cambio
Reconocimientos
Relaciones
Retroalimentacin
Es importante establecer calendarios de capacitacin del personal, para que siempre
estn involucrados con su trabajo y las herramientas que debern utilizar.
El encargado de la comunicacin entre el personal y la administracin deber
ayudar al trabajador para que no se sienta insatisfecho con su trabajo y para incorporarlo
dentro de la empresa. Para esto deber dar a conocer desde un principio su forma de
trabajo, y establecer normas que estarn al alcance de todos.
De esta manera ser ms fcil la medicin del desempeo de cada uno de los
trabajadores, y en base a su trabajo se podrn dar incentivos para aquellos que estn por
arriba del estndar, que ofrezcan sugerencias para aumentar la calidad, o cuando han sido
eficientes por un periodo determinado, logrando as una motivacin del personal.
Al igual que se tienen indicadores para medir la productividad del equipo y de la
planta, se deben tener ciertos indicadores que indiquen el grado de insatisfaccin del
personal, para as evitar problemas posteriores. Hay ciertos sntomas que pueden asegurar
que existen problemas, algunos de ellos son:

CAPTULO 2
Excesivo nmero de quejas.
Ausentismo
Poca participacin en capacitacin
Bajo desempeo
Poco involucramiento
Incrementar la productividad del empleado ayuda a incrementar la productividad del
equipo, y esto aumenta la productividad de la planta.
2.7 EFECTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN LA
PRODUCTIVIDAD
La cultura es el factor educativo y cohesionador en una empresa, es un conjunto de
maneras de pensar, de sentir y de actuar que se aprende y comparte, que sirve objetiva y
simblicamente para hacer a una organizacin particular y distinta. Es cohesionador porque
el dueo o director de una empresa no puede solo llevar a cabo la estrategia pues requiere
del apoyo, los conocimientos y la energa del grupo de gente que lo acompaa.
Muchos de los autores como Giral Barnes (1998) coinciden que existe una relacin
entre la estructura y la cultura, estos dos conceptos en la organizacin se retroalimentan.
La cultura es un generador de energa, de cambio, capacitacin y educacin continua
de la organizacin, es un conjunto de creencias y valores. Estos valores se relacionan
mucho con el marco estratgico en el proceso de formacin de una visin compartida, que
es un punto fundamental para conseguir el propsito de la organizacin.
Con una buena cultura organizacional, se puede incrementar el nivel de confianza y
apoyo mutuo entre los miembros de la organizacin, adems se incrementa el nivel de
responsabilidad personal y de grupo en la planeacin e implementacin de nuevas tcnicas.

CAPTULO 2
Si la gente tiene ciertas costumbres o hbitos es muy difcil cambiar su forma de
actuar o pensar. Esto depender en gran medida de las costumbres adquiridas por el
personal debido a la falta de normas establecidas por la administracin.
Un factor importante es la ideologa que la administracin tenga para llevar a cabo
las actividades dentro de la empresa. Las prioridades de la administracin, sern las
prioridades del personal. Si la administracin esta convencida de que lo ms importante es
lograr las mximas eficiencias del equipo, los supervisores y operadores trabajarn a la
mxima capacidad de las mquinas, dejando un tiempo mnimo o nulo para las labores de
mantenimiento.
En la mayora de las empresas se busca la productividad slo en reas consideradas
productivas, pero el rea de mantenimiento puede ser la base para propiciar que las reas
consideradas como productivas, efectivamente lo sean, sin arreglar datos e informacin,
sino obteniendo resultados reales.
2.8 MEJORA CONTINUA EN LA PRODUCTIVIDAD DEL MANTENIMIENTO
En estos ltimos aos se ha incrementado la importancia que tiene la mejora continua
de los sistemas productivos, pues antes difcilmente se pensaba en el desafo que podra
significar la competencia, la calidad y la globalizacin de productos y servicios.
Una de las formas en que las industrias mantienen una mejora continua dentro de sus
procesos, son las herramientas propuestas por Ishikawa, pues ayudan a conocer el estado
actual del sistema y localiza las reas de oportunidad.
Las siete herramientas de Ishikawa son:
Histograma
Diagrama de Pareto

CAPTULO 2
Diagrama causa-efecto (o diagrama de Ishikawa)
Hojas de comprobacin o de chequeo
Grficas de control
Diagramas de dispersin
Estratificacin
Otra metodologa usada para detectar algn problema y solucionarlo, o seguir con
mejoras en el sistema es siguiendo ciertos pasos conocidos como el ciclo de Deming o
mejoramiento de Shewhart; estos son:
Planeacin
Ejecucin
Verificacin
Correccin
Estos pasos junto con las siete herramientas de Ishikawa, forman una buena opcin
para lograr la mejora continua en las industrias manufactureras.
Actualmente existen nuevas tcnicas que buscan dichas mejoras, una de las ms
populares hoy en da es seis sigma. Esta tcnica es usada por la mayora de las industrias, y
todos sus procesos son controlados por medio de herramientas estadsticas.
Lo importante de estas herramientas y tcnicas es lograr una mejora significativa y
mensurable para poder ser comparada.
En cuanto a la administracin del mantenimiento, tambin tiene ciertas tcnicas que
le ayudan a ser ms eficiente y a disminuir costos. Estas tcnicas, junto con sus tcnicas y
herramientas se describen en el siguiente captulo.

CAPTULO 3
CAPTULO 3
SISTEMA DE MANTENIMIENTO
De acuerdo a la Teora General de Sistemas de Bertalanffy (1969) para que un
sistema sea considerado como tal, debe tener ciertos principios generales.
Al ver el mantenimiento como un sistema permite conocer las propiedades que este
tiene, entenderlo mejor, estudiarlo como un todo en vez de hacerlo a travs de subsistemas
componentes. De esta manera al lograr el incremento de productividad del sistema total, se
mejora la de los subsistemas componentes, encontrando las causas de mal funcionamiento
dentro de los lmites del sistema y rehusando su extensin.
Esto se refiere a que se comporta como un sistema holstico, es decir, permite que
los procesos que se dan en cada uno de los subsistemas componentes se orienten hacia un
resultado total.
La organizacin o empresa es el sistema a mejorar, el cual se compone de varios
subsistemas, entre los que se encuentra el de mantenimiento. Aunque el mantenimiento sea
un subsistema, ser analizado como un sistema global, ya que es nuestro tema de estudio.
Al referirse al sistema de mantenimiento se estar englobando su administracin y
el servicio o actividades directas con maquinaria y equipo.
El sistema de mantenimiento es visto como un sistema abierto porque interacta
constantemente con otros sistemas, hay intercambio de informacin. Estos intercambios
determinan su equilibrio y continuidad.
Por lo tanto es considerado negantrpico, esto se refiere a que como sistema abierto,
tiende a la organizacin y estabilidad, es decir, es capaz de conservar estados de
organizacin improbables, porque puede importar energa extra para mantener sus estados
SISTEMA DE MANTENIMIENTO 28
CAPTULO 3
estables. Incluso puede desarrollar niveles ms altos de improbabilidad, que le permitan
mantener su funcionamiento y trabajar de manera efectiva.
Esto se apoya tambin en el principio de mantenibilidad, la cual busca asegurar que
los distintos subsistemas componentes estn balanceados para que el sistema total se
mantenga en equilibrio, esto lo hace mediante mecanismos o tcnicas de mantenimiento, las
cuales se explicarn ms adelante. Estable no significa equilibrado totalmente, sino que sus
desequilibrios pueden ser permanentemente compensados, esto se puede lograr mediante
procesos y tcnicas flexibles.
De acuerdo al principio de equifinalidad; el equilibrio, el cual es el objetivo del
sistema, puede ser alcanzado por diferentes caminos.
Esto se refiere a que para administrar el mantenimiento se pueden emplear
diferentes tcnicas, mtodos y herramientas; y de acuerdo al tipo de empresa sern
escogidos para ayudar a la administracin del mantenimiento, buscando el mismo fin,
disminucin de paros, fallas, costos y aumento de productividad.
Es un sistema sinrgico porque sus componentes de manera aislada no pueden
predecir su comportamiento, sino que la sinergia surge de las interacciones entre sus partes.
Este concepto corresponde al postulado aristotlico que dice que el todo no es igual a la
suma de sus partes considerando a las partes de manera independiente. Se puede expresar
tambin como, la totalidad es la conservacin del todo mediante la interaccin recproca de
las partes componentes, lo cual es una representacin del principio teleolgico.
Debido al constante desarrollo de la tecnologa debe ser un sistema adaptable, es
decir, poder aprender y modificar sus caractersticas en respuesta a los cambios internos y
externos a travs del tiempo, para lograr esto es necesario su intercambio con el medio en el
que se desarrolla.
CAPTULO 3
Las entradas de este sistema sern recursos humanos, herramientas, materiales e
informacin, esto constituye la fuerza de arranque que suministra al sistema sus
necesidades operativas.
Una organizacin es un sistema abierto, porque transforma los recursos fsicos y
humanos recibidos como entradas, y los convierte en bienes y servicios que son devueltos
al medio que los trajo. Todo esto es posible por la interaccin de la organizacin con su
medio ambiente; y su supervivencia depender de la habilidad de la organizacin para
satisfacer la demanda del medio exterior. Con base en esta teora se puede entender el
funcionamiento y objetivos del sistema de mantenimiento.
3.1 JERARQUIZACIN DE LAS LABORES DE LA ADMINISTRACIN DE
MANTENIMIENTO
Para poder hacer mencin de los diferentes procedimientos y mtodos que ayudan a la
administracin del mantenimiento, es indispensable definir cada una de las actividades que
tienen que ver con esta funcin y saber en que categora se encuentran.
De esta manera, se puede establecer una jerarqua para poder situar y nombrar
correctamente cada una de estas acciones. A continuacin se propone una forma de
Jerarquizacin:
Sistema.
Sistema es lo que englobar a todos los elementos, es decir el sistema ser el
mantenimiento, que es el objeto de estudio. Se considera como sistema porque cumple con
las siguientes definiciones:
CAPTULO 3
Conjunto de objetivos y entidades que poseen una relacin esencial, y debido a su
arreglo o montaje, logran un propsito nico o una combinacin de propsitos.
Production Handbook (1972, p.139)
Una coleccin organizada independiente e interactiva de personal, mquinas y
mtodos combinados para lograr un conjunto de funciones especficas, como una
gran unidad utilizando las capacidades de todas las unidades separadas.
Production Handbook (1972, p.241)
Estructura.
Posteriormente se necesita definir la manera en que irn dispuestos los elementos,
para esto se necesita una estructura de la administracin del mantenimiento. La estructura
se ubica despus del sistema porque de acuerdo a las definiciones encontradas es:
Todo sistema construido con materiales, mtodos y modelos convenientes y con
una tcnica adecuada. Vocabulario cientfico y tcnico (1990, p.97)
Modo en que son dispuestas las partes constituyentes de un todo Vocabulario
cientfico y tcnico (1990, p.98)
Proceso.
Abajo del nivel de estructura se encuentran los procesos, porque son las fuentes
donde se generan fallas o paros, que requieren de atencin para ejecutar las tareas de
mantenimiento. La definicin de proceso es:
Serie de acciones u operaciones planeadas (ejem. Mecnicas, elctricas, qumicas,
pruebas de inspeccin) que pasa un material o procedimiento de una etapa de
terminacin a otra. Un tratamiento planeado y controlado que somete materiales o
procedimientos a la influencia de uno o ms tipos de energa (ejem. Humana,
CAPTULO 3
mecnica, elctrica, qumica, trmica) por el tiempo necesario para obtener las
reacciones y resultados deseados. Diccionario APICS (1999)
Procedimiento.
Todo proceso necesita de una secuencia de acciones, por ello los procedimientos se
encuentran bajo los procesos. Cada proceso puede contar con uno o varios procedimientos,
dependiendo de su complejidad. Las definiciones de procedimiento son:
Forma una red compleja de planes de accin interrelacionados. Grant (1995, p.
245)
Es un curso de accin predeterminado. Son planes fijos para que el personal siga
repitiendo tareas administrativas de forma sistemtica. Establece la secuencia,
tiempo y condiciones de las operaciones y especificaciones donde se debe hacer, y
por quien se debe hacer. Salvendy (1990, p.132)
Tcnica.
Las tcnicas sern dependientes del tipo de proceso que tiene una empresa, por lo
tanto, estas tomarn un lugar bajo los procedimientos.
Campo de actividad humana en el que un conjunto de recursos se aplican a fines
tiles. Vocabulario cientfico y tcnico. (1990, p. 176)
Mtodo.
Toda tcnica requiere pasos definidos de accin para poder ser ejecutada
correctamente, por lo tanto se necesita de mtodos para saber la secuencia y forma en que
se llevaran a cabo las tareas establecidas. Las definiciones de mtodos son:
Descripcin de cmo se deben usar los recursos para lograr los propsitos. Es la
secuencia de operaciones y/o procesos usados para producir un producto o lograr
CAPTULO 3
un trabajo dado. Handbook of Industrial Engineering and Management (1990, p.
89)
Es el procedimiento o secuencia de movimientos de los trabajadores y/o
mquinas usadas para lograr una operacin dado o una tarea. Industrial
Engeenering Terminology (1990, p.114)
Herramienta.
Por ltimo ya que se define la manera en que se utilizan los recursos, se necesita
conocer los recursos de los que se habla, los que ayudarn a alcanzar los objetivos
planteados. Estos recursos son llamados herramientas, las cuales se definen como:
Es un mecanismo o elemento diseado y usado para un objetivo nico bajo
condiciones controladas y establecidas. Enciclopedia de la Ciencia y la Tcnica
(1982, p. 64)
Una vez establecida la clasificacin de los elementos que conforman e interactan
en el sistema de administracin del mantenimiento, se puede definir su ubicacin como lo
indica la figura 3.1.
En este caso se puede decir que el sistema es la Administracin del Mantenimiento, el
cual tiene una estructura, dada por el conjunto de procesos, procedimientos, mtodos,
tcnicas y herramientas que cada empresa establece segn sus operaciones y producto.
Dependiendo del flujo de proceso que tenga cada empresa, los cuales pueden ser de
fabricacin, ensamble, conversin y prueba segn Chase (2000); al enfocarnos en sistema
de administracin del mantenimiento nuestros procesos deben ser los mismos, porque el
mantenimiento existe de acuerdo a los procesos de produccin, no pueden verse de forma
separada.
CAPTULO 3
Estructura Proceso 1 Proceso 2
Procedimiento Procedimiento Procedimiento

1.1 1.2 2.1
Tcnica Tcnica Tcnica Tcnica Tcnica

1.1.1 1.1.2 1.2.1 2.1.1 2.1.2
Sistema Mtodo Mtodo Mtodo Mtodo Mtodo Mtodo Mtodo

1.1.1.1 1.1.1.2 1.1.2.1 1.2.1.1 2.1.1.1 2.1.1.2 2.1.2.1
Hta Hta Hta Hta Hta Hta Hta

1.1.1.1.1 1.1.1.2.1 1.1.2.1.1 1.2.1.1.1 2.1.1.1.1 2.1.1.2.1 2.1.2.1.1
Hta Hta Hta Hta Hta

1.1.1.1.2 1.1.1.2.2 1.2.1.1.2 2.1.1.1.2 2.1.1.2.2
Hta Hta Hta

1.1.1.1.3 1.2.1.1.3 2.1.1.2.3
Figura 3.1
CAPTULO 3
Los procedimientos sern la descripcin de cada una de esas tareas, es decir, la forma
en como se van a llevar a cabo, y por quien.
Las tcnicas pueden ser variadas, en este apartado podramos citar a todas las tcnicas
de mantenimiento mencionadas anteriormente, y que se explicarn a ms detalle en los
siguientes apartados de este captulo. Entre las que estn TPM, RCM, PM, ECM, RCM,
etc.
Los mtodos son el conjunto de pasos con los que cada una de estas tcnicas se
implementa en las empresas dependiendo de lo que sus operaciones y necesidades
requieran.
Por ltimo, las herramientas son los mecanismos de cada tcnica para poder alcanzar
su objetivo.
Por lo tanto se puede representar esto en la figura 3.2 basada en un solo proceso.
Existen diferentes tcnicas utilizadas por las empresas para ayudar a la buena
administracin del mantenimiento, estas tcnicas muchas veces son implementadas parcial
o totalmente segn los requerimientos del sistema de cada compaa. Algunas de estas
tcnicas son muy costosas en el momento de su introduccin, pero los resultados y
beneficios posteriores exceden ese costo, dndole a la empresa una buena opcin para
reducir sus gastos por mantenimiento, as como poder estar seguro y confiado de que los
equipos seguirn trabajando y sacando productos de buena calidad.
Algunos estudios hechos por autores como Bond, (1997); Mobley, (1990); Willmott,
(1994) mencionan que las actividades de mantenimiento pasaron de ser reactivas y costosas
como el mantenimiento por averas, mantenimiento por la localizacin de fallas y el
mantenimiento correctivo; a ser proactivo, eficiente en costo y mantenimiento de un alto
nivel de servicio.
CAPTULO 3
Administracin del
mantenimiento
Estructura
Fabricacin
Corte Pintado
RCM TPM PM
Recoleccin Mantenimien Mantenimien Mantenimien

de to to Autnomo to de rutina
informacin programado
. . .
Almacn de Evaluacin Limpieza Limpieza
refacciones del equipo por el
operario
Lubricacin
Inventario Corregir Lubricacin

de piezas debilidades por el Reemplazo de
operario componentes

. Sistema de Inspeccin
.
. informacin por el
operario
.
. Capacitacin
.
.
.
Figura 3.22 Sistema de administracin del mantenimiento

___________________________________
2
Elaboracin propia
CAPTULO 3
De esta forma nacen procedimientos y tcnicas de mantenimiento que ayudan a las
organizaciones a alcanzar esos objetivos. As es como dichos autores aseguran que el uso
del mantenimiento preventivo (PM), mantenimiento predictivo (PdM) y mantenimiento
basado en condicin (CBM), reducen el servicio de mantenimiento, el costo por paro y
aumentan la confiabilidad del equipo.
Existen diferentes tcnicas que pueden ser utilizadas independientemente o al mismo
tiempo segn las necesidades de las empresas, algunas de estas tcnicas publicadas en un
artculo del Journal of Quality in Maintenance Engineering son:
PaM.
TPM
RCM
ECM
Estas tcnicas son todas derivadas del programa de mantenimiento preventivo (PM) y
son las que ayudan a las industrias a mejorar su productividad global en las funciones de
mantenimiento. Dependiendo del tamao y la naturaleza de la empresa, ser el tipo de
enfoque que se escoger para tener una mejor administracin y organizacin dentro de la
industria.
3.2 PM
Es la base de todos los programas de mantenimiento preventivo, puede ser usado en
cualquier tipo de empresa.
En muchas de las plantas manufactureras en Mxico el tipo de mantenimiento ms
utilizado es el Mantenimiento Preventivo. Este tipo de mantenimiento permite a la empresa
calendarizar sus actividades de mantenimiento a lo largo del ao, segn especificaciones
del proveedor del equipo, para lograr un buen funcionamiento. La mayora de las empresas
CAPTULO 3
se apoyan en software de mantenimiento preventivo como Maximo, MP 7.2 o Avantis entre
otros. Este software permite tener un control sobre las piezas y refacciones de cada
mquina, adems producen rdenes de trabajo para el personal de mantenimiento,
dependiendo del que le toque a cada mquina. Estas rdenes son planeadas anualmente,
pero se programan por semana.
Muchas veces estas rdenes de trabajo son omitidas o desplazadas por el plan de
produccin que se debe cumplir, o porque los operadores no dejan la mquina ociosa pues
no cumpliran con su meta del da, lo que les quitara su bono de productividad. Existen
muchos problemas entre los departamentos de mantenimiento y produccin, porque cada
uno tiene objetivos diferentes a cumplir, y sus actividades obstaculizan el trabajo del otro.
El mantenimiento preventivo es una actividad que disminuye los costos por
mantenimiento si se hace correctamente. Lo que se pretende en una planta de manufactura
es disminuir el porcentaje de mantenimiento correctivo y aumentar el de mantenimiento
preventivo.
Existe un poco de confusin en lo que respecta al trmino de mantenimiento
preventivo. Muchas de las plantas han operado por largos periodos, en algunos casos hasta
aos, en un modo reactivo, lo que significa que las actividades de mantenimiento se
efectuaban cuando fallas inesperadas en el equipo se producan. El mantenimiento
correctivo es el modo de operacin del departamento de mantenimiento en la mayora de
los casos, y muchas personas confunden estas dos actividades.
El mantenimiento preventivo segn Smith (1993) es el cumplimiento de las tareas de
inspeccin y/o de servicio que han sido planeadas para mantener las capacidades
funcionales del equipo operativo y de los sistemas en un tiempo especfico. (p. 10)
CAPTULO 3
Smith (1993) define al mantenimiento correctivo como la realizacin de tareas de
mantenimiento no planeadas para restaurar las capacidades funcionales del equipo que falla
o que trabaja mal y de los sistemas. (p. 10)
Segn Smith (1993) existen tres razones principales por las que se debe hacer el
mantenimiento preventivo:
Prevenir fallas
Detectar la aparicin de fallas
Descubrir fallas escondidas
En general, para cumplir con un programa de mantenimiento preventivo ptimo se
deben tener en cuenta diferentes actividades como se muestran en la figura 3.3:
Programa ideal
de PM
Identificacin de fallas crticas

Identificacin de las tareas Revisin y
ptimas de PM vigilancia peridica
Procedimientos revisados de Criterios para
Criterios de costo-beneficio PM condiciones directas
de tareas
Fiabilidad Cundo es
Disponibilidad Qu tarea? hecho?
Mantenibilidad
Tecnologa
Administracin Deteccin de Tecnologa de

de la informacin fallas anlisis de fallas
(diagnstico)
Historial de equipos
Solicitud y archivos de CM Monitoreo del estado de los Ruta de causas de fallo del equipo.
Desempeo de la tendencia componentes
Estado del equipo de PM Seales de posible falla
Comparacin con la experiencia de Parmetros de tendencia
la industria
Figura 3.33 Diagrama de mantenimiento preventivo
__________________________
3
Smith (1993), p. 23
CAPTULO 3
Hay diferentes razones por las que es importante el mantenimiento preventivo dentro
de la administracin. Segn Wireman (1990) estas razones son:
Incremento de automatizacin
Manufactura Justo a Tiempo
Prdida de negocios debido a retrasos en la produccin
Reduccin de equipo redundante (doble)
Reduccin de inventarios de refacciones
Dependencia de clulas
Mayor tiempo de vida del equipo
Minimizacin del consumo de energa
Producir productos de mayor calidad
Necesidad de un ambiente ms organizado y planeado
Los tipos de mantenimiento preventivo segn Wireman (1990) son:
De rutina: Lubricacin, limpieza, inspecciones, etc.
Reemplazos preactivos.
Restauraciones calendarizadas.
Mantenimiento Predictivo.
Mantenimiento basado en condicin.
Ingeniera de fiabilidad.
Los pasos que se necesitan para la implementacin de un programa de Mantenimiento
Preventivo son:
Paso 1. Determinar las unidades crticas.
Paso 2. Clasificar las unidades dependiendo los tipos de componentes.
CAPTULO 3
Paso 3. Determinar los procedimientos de mantenimiento preventivo
para cada tipo de componente.
Paso 4. Desarrollar un plan de trabajo para cada procedimiento.
Paso 5. Determinar un horario para cada tarea de mantenimiento
preventivo.
Este tipo de tcnica ayuda a la administracin de mantenimiento a llevar un control
ms detallado sobre el estado de cada una de las mquinas y de las refacciones que hay en
inventario, disminuyendo los tiempos de paro; el retrabajo, porque mantiene la calidad con
la que el equipo esta trabajando; y horas extras, porque los equipos trabajan constantemente
sin fallas que retrasen la produccin diaria. Los encargados de ejecutar las rdenes de
trabajo, aparte de cumplir las labores de su orden de trabajo, llevan un registro del deterioro
que sufre la mquina, as como de otras clases de anormalidades que presente. Esto permite
tener un mayor control sobre los activos fsicos y prevenir fallas futuras.
3.3 TPM
El TPM es una tcnica desarrollada en Japn en los setentas, nace como una
necesidad por mejorar y controlar la calidad de los productos y servicios. Fue desarrollado
para las industrias de fabricacin y ensamble, aunque actualmente es utilizado en las
industrias de procesos, tambin es adoptado en departamentos administrativos y de soporte,
as como de desarrollo del producto y de ventas, pues mejora la eficiencia de sus
actividades.
El TPM promueve que todos los empleados trabajen unidos siguiendo objetivos
comunes. El TPM es el total involucramiento y participacin en un mantenimiento
productivo Nakajima (1988). El TPM es la permanente mejora de la efectividad del
CAPTULO 3
equipo, con la involucracin activa del operador -Hartmann (1987). Adoptando esta
tcnica, el trabajo de conservacin de los equipos y mquinas de produccin llegan a ser
una responsabilidad de cada empleado, transformando las estaciones de trabajo, y
aumentando el nivel de conocimiento y las habilidades de los trabajadores en produccin y
mantenimiento. Con esto desaparece la separacin que existe entre el departamento de
produccin y el departamento de mantenimiento, puesto que tienen los mismos objetivos.
Con el TPM se logra mantener una mejor comunicacin entre todos los niveles de la
empresa, y por ende una mayor organizacin. Es una tcnica para administrar tanto el
mantenimiento como la productividad de la industria.
Para el TPM existen 6 grandes prdidas que se deben medir y controlar:
Fallas de equipo
Preparacin o ajustes
Inactividad y paros menores
Reduccin de velocidad
Defectos de calidad en el proceso
Prdidas por arranque
3.4 IMPLEMENTACIN DEL TPM
Despus de la introduccin del mantenimiento preventivo a los sistemas de las
industrias, muchas empresas empezaron a implementar el TPM.
Segn Tokutar Suzuki (1994) existen tres razones principales por las que TPM se ha
expandido a travs de la industria japonesa y ahora en el mundo: Garantiza resultados
sumamente grandes, transforma visiblemente el lugar de trabajo, e incrementa el nivel de
conocimiento y de habilidades en los trabajadores de produccin y mantenimiento.
CAPTULO 3
En las fases iniciales, la empresa debe considerar el gasto por restaurar el equipo hasta
estar en condiciones apropiadas y los de capacitacin de personal, adems puede que se
necesiten pagar horas extras para entrenamiento. El objetivo del TPM es cero paros, cero
defectos; si estos son eliminados los ndices de operacin de equipo aumentan, los costos
bajan, el inventario baja y la productividad aumenta.
De acuerdo a Suzuki (1994) el TPM se implementa en 4 fases:
Preparacin
Introduccin
Implementacin
Consolidacin
3.5 INDICADORES DEL TPM
3.5.1 OEE y OPE
El OEE (Eficiencia Global del Equipo) permite conocer la eficiencia global con que
las diferentes mquinas y equipos operan y el OPE (Eficiencia Global de la Planta) nos da
un panorama global de cmo esta trabajando toda la planta, y las reas en las que esta
fallando.
Estos indicadores nos ayudan a saber cuando es conveniente hacer algn trabajo de
mantenimiento y tambin si es necesario comprar nuevo equipo o trabajar a otra capacidad
con el que ya se cuenta. En los siguientes diagramas se representa la manera en que se
calculan estas herramientas.
CAPTULO 3
OEE
1. Fallos Disponibilidad = Tiempo de carga Tiempo de parada x 100%

equipo
Tiempo de Carga
2. Preparacin
maquinas y
Tiempo de Carga
ajuste
Tiempo Operacin Prdidas 3. Inactividad y

por paro paradas
menores Eficiencia = Tiempo terico ciclo x cantidad procesada x 100%
Tiempo Operacin Prdidas por Rendimiento
Neto velocidad 4. Reduccin Tiempo operacin
velocidad
Tiempo Vlido Prdidas por 5. Defectos en

de Operacin calidad proceso
6. Reduccin
rendimiento Tasa de Calidad = Cantidad procesada Cantidad defecto x 100%
De productos
Cantidad procesada
Efectividad Global del Equipo = Disponibilidad x Eficiencia (rendimiento) x Tasa de produccin

1
Figura. 3.4
1
Shirose (1992). P. 53
CAPTULO 3
OPE
1. Paro total
Disponibilidad = Tiempo Programado 1. 2. 3. 4 x 100%
2. Ajustes Tiempo Programado

Productivos
Tiempo Programado (A) = C / A x 100%

3. Fallas de
equipo
Tiempo Laboral (B) Perdidas
por paros 4. Fallas de
proceso Tasa de Desempeo = Promedio de produccin actual (t/h) x 100%
Tiempo Operativo (C) Perdidas por
paros 5. Produccin Tasa de produccin estndar
mayores Normal
= D / C x 100%
Tiempo Neto Perdidas por
Operativo (D) desempeo 6. Produccin
Anormal
Tiempo Perdidas por

Operativo defectos 7. Defectos de Tasa de Calidad = Cantidad de produccin 7. 8. x 100%
Efectivo (E) Calidad
Cantidad de produccin
8. Reproceso
= E / D x 100%
Efectividad Global Planta = Disponibilidad x Tasa de Desempeo x Tasa de Calidad
Figura 3.52
2
Suzuki (1994). P. 28
CAPTULO 3
Con el OEE puede darse cuenta cual es nuestra rea de oportunidad o problema a atacar por
cada mquina y mejorar su rendimiento, as como las soluciones para las 6 grandes prdidas que
ataca el TPM.
El OEE engloba las 6 grandes prdidas de la siguiente manera:
Eficiencia
global del = Disponibilidad X ndice de desempeo X ndice de calidad
equipo
Prdida por Prdida por Prdida por

paro paros menores defectos y
Prdida por Prdida por retrabajo
setup y ajustes inactividad Prdida por
Otros Prdida por arranque.
(reemplazo de disminucin de
cuchillas etc.) velocidad
Figura 3.66 OEE
Entonces se hacen notorias cules son las prdidas de mayor impacto en la eficiencia del
equipo y determinar las posibles soluciones.
3.5.2 Anlisis P-M
Esta herramienta sirve para conocer las causas que originan una falla y encontrar las
posibles soluciones.
Este anlisis se basa en las 4 Ms (Maquinaria, Material, Mano de obra, Mtodo), y tiene
por objetivo:
Clarificar el fenmeno
Hacer un anlisis fsico del fenmeno
Definir las condiciones que producen el fenmeno
_____________________________
6
Shirose (1992). P. 55
CAPTULO 3
Listar los factores que causan esa condicin
Planeacin de la investigacin
Identificar las anormalidades especficas
Hacer planes de mejora
Adems se pueden apoyar con diagramas o dibujos de las piezas o mquinas.
Segn Suzuki (1994), se tiene estimado un tiempo de 3 aos para que la implementacin de
este programa de resultados globales, en el sistema, la maquinaria y econmicamente.
3.6 RCM
Para Moubray (2000) el mantenimiento es Asegurarse que los recursos fsicos continen
haciendo lo que sus usuarios quieren que haga (p.15) y al Mantenimiento centrado en la
confiabilidad lo define como el proceso utilizado para determinar lo que debe hacerse para
asegurar que los recursos fsicos continen haciendo lo que sus usuarios quieren que haga en el
contexto actual de operacin. (p.15)
Segn Smith (1993) la metodologa del RCM se basa en cuatro objetivos:
Preservar las funciones
Identificar los modos de falla que puedan alterar las funciones
Jerarquizar las necesidades de las funciones
Seleccionar slo las tareas de mantenimiento preventivo aplicables y efectivas.
El RCM busca tener un mejor grupo de trabajo, incrementar la seguridad, el desempeo de
operaciones, aumentar la eficiencia de costos de mantenimiento, mejorar la motivacin de los
empleados, y tener una base de datos que d informacin confiable y rpida para mantener el
sistema en buenas condiciones.
CAPTULO 3
Lo que le importa al RCM es clasificar los siguientes elementos para poder administrar la
funcin de mantenimiento:
Funciones y estndares de desempeo
Fallas funcionales
Modos de falla
Efectos de falla
Consecuencias de la falla
Tareas proactivas
Tareas de restauracin calendarizadas
Tareas de eliminacin calendarizadas
Tareas segn condicin calendarizadas
Acciones preestablecidas
De acuerdo a Smith (1993) para llegar a la implementacin de un programa de RCM se
deben seguir los siguientes pasos:
Planeacin
Revisin de grupos
Especialistas
Auditorias
Implementacin
Algunas herramientas que el RCM utiliza son el OEE (Eficiencia Global del equipo) y el
AMEF (Anlisis de Modo y Falla del Equipo, FMEA) anteriormente explicados. Lo que el RCM
trata de contestar es el por qu detrs de cada tarea (presente y futura). Adems intenta asegurar
que la seleccin de la tarea se derive de un conocimiento amplio de los diferentes modos de falla
CAPTULO 3
que puede tener el equipo, y que esta sea las ms efectiva (menos costosa) para la
implementacin.
En conclusin RCM se enfoca en que tareas deben hacerse y por qu deben hacerse,
adems se debe establecer cuando se harn.
3.7 ECM
El ECM (Mantenimiento basado en la eficiencia) es un enfoque integral de mantenimiento
que abarca las funciones del sistema de la empresa y el servicio al cliente, adems contribuye al
mejoramiento continuo de la administracin de prcticas de mantenimiento; cuenta con dos
ndices ISE (Eficiencia individual del sistema), y el OSE (Eficiencia global del sistema), los
cuales controlan al ECM dentro de una compaa.
El ECM hace nfasis en hacer las cosas correctas en lugar de hacer las cosas bien. Este
enfoque abarca algunos de los conceptos principales de la administracin de calidad, del TPM y
del RCM. El ECM se basa en la mantenibilidad de los equipos, se compone de elementos como la
participacin de la gente, mejora de calidad, desarrollo de estrategias de mantenimiento, y
medicin del desempeo.
Para implementar el ECM se hace en cuatro fases:
Participacin y capacitacin de la gente
Diagnstico de mejora de calidad
Desarrollo de estrategias de mantenimiento
Medicin del desempeo
CAPTULO 3
Participacin de la
gente
Mejora de calidad Desarrollo de estrategias de

mantenimiento
Medicin del
desempeo
Figura 3.77 ECM
Este programa usa muchos elementos del mtodo del RCM y del TPM, el ECM se basa en
la participacin activa de todos los empleados, y en algunas tcnicas del RCM para analizar las
prcticas de mantenimiento existente y sugiere una forma de calendarizacin de actividades de
mantenimiento. El ECM esta enfocado al servicio al cliente.
3.8 ELECCIN DE TCNICA

Como se ha explicado existen diferentes tcnicas que facilitan la administracin del
mantenimiento. Si se hace un anlisis de costo-beneficio se podra observar que el costo es alto
pero el beneficio que se tiene es grande tambin.
Algunas diferencias entre los mtodos de administracin de mantenimiento ms comunes y
utilizados se muestran en la tabla 3.1 del Apndice C, para la cual se tom como base un artculo
publicado por el Journal of Quality in Maintenance Engineering (2002), pero fue complementada
segn las necesidades del presente trabajo. La tabla 3.2 en el Apndice D hace referencia a los
requerimientos que tiene cada uno de los mtodos para su implementacin.
_________________________
7
An effectiveness-centred approach to maintenance management. Journal of Quality in Maintenance Engineering.
2002.Vol 8. p353
CAPTULO 3
En base a la segmentacin propuesta, el mtodo ms recomendable para cada estructura de
flujo de proceso depender de:
El tamao de la empresa
Cantidad de equipo y maquinaria
Cantidad de personal laboral
Capital disponible para inversin
Disposicin al cambio
Demanda dependiente o independiente
Estos mtodos no trabajan independientemente, sino que pueden mezclarse algunas
herramientas o mtodos dependiendo de las necesidades de la empresa, adems no tienen que
implementarse al 100%, slo se toman los mtodos que ms convengan.
En la tabla 3.4 en el apndice E, se muestra cual puede ser la tcnica ideal para cada tipo de
flujo de proceso, se toma en cuenta la inversin que se debe tener en consideracin para su
implementacin y la funcionalidad de cada una. Las herramientas y mtodos de cada tcnica que
pueden aplicarse a cada flujo de proceso se enlistan en la tabla 3.3
Tabla 3.3 Tcnica para cada flujo
Talleres de trabajo Lotes Ensamble Flujo continuo
PM
3 3 3 3
TPM
3 3 3
RCM
3 3
ECM
3 3 3
CAPTULO 3
3.9 ESTRUCTURA DE ADMINISTRACIN DEL MANTENIMIENTO.
Segn Wireman (1998) la mejor manera de administrar al mantenimiento es de acuerdo a
la siguiente figura:
Mejoramiento
continuo
TPM Optimizacin
financiera
Mantenimiento Participacin RCM

Predictivo operacional
Almacenamiento Sistema de rdenes SCAM Capacitacin tcnica

y adquisicin de trabajo e interpersonal
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Figura 3.88
Donde la base de cualquier sistema administrativo de mantenimiento es el mantenimiento
preventivo, por lo tanto, se necesitan tener implementados los mtodos y herramientas del
programa de mantenimiento preventivo para poder implementar cualquier otra tcnica de
mantenimiento. De lo contrario, tomar ms tiempo del que se planea y ms esfuerzo, pues se
tendra que empezar por su implementacin para que las otras tcnicas funcionen correctamente.
Posteriormente de acuerdo a un software seleccionado se programarn las tareas de
mantenimiento preventivo segn los manuales y recomendaciones del fabricante del equipo.
Todos los componentes y dispositivos, al igual que el equipo y maquinaria crticos debern contar
con un reemplazo en almacn para disminuir los tiempos de paro.
___________________________
8
Wireman (1998), P. 10
CAPTULO 3
Todos estos componentes debern estar cargados en el software para conocer el inventario
con el que se cuenta, o saber si se debe mandar pedir alguna refaccin por estar agotada.
Conforme la planeacin de las actividades haya sido calendarizada, se extendern rdenes
de trabajo diarias, en las que se especificarn los trabajos en cada mquina o equipo, as como el
mtodo y las herramientas para hacer cada actividad. Estas rdenes servirn para rastrear los
defectos, conocer el estado del equipo, documentar las acciones sobre cada equipo y el
desempeo del personal que las lleva a cabo.
Esto tendr que ligarse a la capacitacin del personal, para proporcionarle las habilidades
y conocimientos necesarios para que ejecute un mantenimiento adecuado.
Una vez que se logren estas actividades se podrn implementar tareas ms complejas de
mantenimiento basado en la confiabilidad y mantenimiento predictivo, lo que nos permite
conocer el estado del equipo y prevenir fallas antes de que ocurran. Para esto se necesita una
constante comunicacin entre los departamentos de produccin y el de mantenimiento.
Posteriormente alcanzadas estas etapas, se podr implementar un mantenimiento
productivo total, en el que habr plena colaboracin e involucramiento del personal de las dos
reas, produccin y mantenimiento.
Por consecuencia los beneficios econmicos sern notorios, al disminuir los tiempos de
paro, reclamaciones del cliente por falta de calidad o por entregas posteriores a la fecha
prometida, aumento de confiabilidad del equipo, disminucin de mantenimiento correctivo, etc.
Una vez logradas cada una de estas fases, se pueden establecer herramientas para buscar
una mejora continua.
CAPTULO 4
CAPTULO 4
FACTORES QUE INCREMENTAN LA IMPORTANCIA DEL
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Como se ha explicado anteriormente, para saber la importancia que tiene un
mantenimiento productivo dentro de una industria manufacturera, se decidi segmentar en
base a la estructura del flujo de proceso; pero en el captulo anterior result notorio ser
insuficiente este tipo de clasificacin.
Por lo tanto, al visitar algunas empresas manufactureras se hizo evidente la necesidad
de considerar nuevos factores que determinaran la importancia del mantenimiento.
4.1 INVESTIGACIN DE CAMPO
Antes de visitar las industrias se decidi crear un instrumento que proporcionara un
diagnstico ms confiable sobre diferentes aspectos dentro de la empresa; en un principio,
la base de las preguntas de ese cuestionario fue establecida de acuerdo a los criterios de los
diferentes premios de calidad empleados para calificar a las empresas. Se compararon los
criterios de los siguientes premios y estndares:
ISO 9001:2000
Premio Nacional de Calidad
Modelo Shingo
Premio Deming
Premio Malcolm Baldrige
El resumen de los criterios se encuentra en la tabla 4.1 en el Apndice F.
FACTORES QUE INCREMENTAN LA IMPORTANCIA DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO 54

CAPTULO 4
Una vez conocidos los diferentes criterios, y tomando en cuenta al departamento a
evaluar se hizo un cuestionario compuesto de 33 preguntas abiertas, dicho cuestionario se
encuentra en el Apndice G.
Posteriormente se elabor un nuevo cuestionario, tomando como base algunas de las
preguntas del primero, y aumentando algunas otras que ayudarn a analizar de una manera
ms profunda el rea de mantenimiento.
Este nuevo cuestionario se elabor para usar la escala Likert. Se escogi esta escala
porque es un mtodo sencillo, y a la vez significativo para llevar a cabo encuestas o
cuestionarios donde las respuestas se dan en forma gradual, normalmente se utilizan 5
grados para la calificacin.
Este nuevo cuestionario tiene como objeto determinar, a travs de la opinin del
personal del rea de mantenimiento, el nivel de eficiencia del equipo, el grado de
conocimiento del personal en actividades relacionadas a su rea y el desempeo del mismo.
Este cuestionario se encuentra en el Apndice H.
Despus de un anlisis de los resultados obtenidos y de las observaciones tomadas en
cada empresa, se definieron nuevos factores que tienen peso sobre la importancia del
mantenimiento en las industrias.
Muchos de estos factores se presentaron de manera repetitiva en diferentes industrias
por lo que se decidi estudiar su efecto sobre el rea estudiada.
Dichos factores se resumen en la figura 4.1 y se describen a continuacin.

CAPTULO 4
Figura 4.1 Factores que influyen en la importancia del mantenimiento preventivo
Mantenimiento
Cliente Volumen de Cultura Recursos Recursos Flujo de Caractersticas

produccin organizacional humanos fsicos proceso del producto
Calidad Demanda Polticas y Capacitacin Estado Talleres Seguridad

dependiente estrategias del personal de actual del de trabajo
mantenimiento equipo
Comodidad
Tiempo Lotes
de Capacidad
de la Capacitacin Antigedad
entrega del personal de Resistencia
planta de equipo Ensamble
produccin
Durabilidad
Utilizacin Flujo
continuo
Consumo
Cuidado
personal
.
.
.

CAPTULO 4
Con los resultados obtenidos de algunas empresas se concluy que estos son los
factores que afectaban la importancia del mantenimiento (unos en mayor grado que otros).
A continuacin se explicar el efecto que tiene cada uno de estos factores sobre el
mantenimiento.
4.2 EFECTOS DEL CLIENTE EN EL MANTENIMIENTO
Un elemento crtico hoy en da para cualquier empresa o negocio es el cliente. Si los
clientes no estn satisfechos, no regresaran a comprar otra vez ni recomendaran los
productos o servicios con otros. De hecho, un simple cliente insatisfecho puede tener
potencialmente un alto efecto negativo en una organizacin. La satisfaccin del cliente es,
definitivamente, el componente ms importante del xito permanente de cualquier empresa.
Es necesario establecer una buena relacin cliente-proveedor para que haya una
comunicacin continua, y la empresa conozca con exactitud lo que el cliente busca, tanto
del producto como de la misma organizacin.
El rea de produccin juega un papel importante, pero esta rea no podra operar a su
mxima eficiencia, si existieran problemas con la maquinaria y equipo, por lo tanto, las
cualidades que el cliente busca tienen relacin con las diferentes tareas del mantenimiento.
Si existe una buena administracin del mantenimiento, y un buen cumplimiento de
esta actividad entonces se puede comprometer a la empresa a lo siguiente:
Mantener la calidad deseada. Al monitorear el equipo, y hacer un mantenimiento
preventivo, se asegura que el servicio que da el equipo no saldr de las
especificaciones y tolerancias preestablecidas. El producto saldr entonces con la
calidad implantada por el cliente.

CAPTULO 4
Cumplimiento del tiempo de entrega. Al conocer la capacidad del equipo en buen
estado, se puede cumplir con los tiempos de entrega establecidos, eliminando la
molestia del cliente por retardos, o en su caso, eliminando grandes costos por parar
su lnea de produccin por falta de materia prima.
Se sabe que hoy en da, el perder o tener un cliente insatisfecho representa grandes
prdidas para la empresa, que pueden verse reflejadas en disminucin de la demanda,
recorte de personal o hasta su desaparicin.
Los elevados costos por atraso, devolucin, retrabajo y desperdicio son causa de una
mala administracin del mantenimiento. Los clientes cada da se muestran ms estrictos en
sus peticiones, todo esto exige a los proveedores a tener un buen sistema de mantenimiento
para evitar cualquiera de estos problemas, y para asegurar su lugar en el mercado.
4.3 EFECTOS DEL VOLUMEN DE PRODUCCIN EN EL MANTENIMIENTO
Este factor tiene una relacin muy estrecha con el cliente, porque es quien demanda
cierta cantidad de producto en un determinado lapso de tiempo.
En muchas ocasiones, el departamento de ventas toma contratos por grandes pedidos,
es decir, pasa del nivel de productos que la capacidad de la empresa puede fabricar. En la
mayora de los casos, esto lo hace de acuerdo con el departamento de produccin, para
saber si podr ser atendido dicho pedido.
Desgraciadamente en la estimacin de la capacidad del equipo, maquinaria y
personal no se toma en cuanta el tiempo necesario para llevar a cabo las tareas de
mantenimiento preventivo, quitndole el tiempo destinado a esta actividad para utilizarlo
como tiempo de produccin, de lo contrario no se alcanzara a cubrir la venta prometida.

CAPTULO 4
Cuando se tienen esta clase de situaciones, el equipo se ve duramente perjudicado, y
si en un futuro se tienen problemas por fallas y paros, el responsable ser el rea de
mantenimiento.
Por lo tanto, cuando se haga una estimacin de la capacidad de la planta, para poder
tomar nuevos y ms grandes pedidos, se deber tomar en cuenta, tanto al rea de
produccin como al rea de mantenimiento.
Dentro de las visitas, se encontr que las empresas que tienen implementado al 100%
algn sistema de administracin del mantenimiento, en este caso TPM, tenan fusionadas el
rea de mantenimiento con el rea de produccin, existiendo una sola gerencia para estas
dos funciones. Con esta medida se eliminan los problemas entre el personal, porque
persiguen un mismo objetivo.
4.4 EFECTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN EL
MANTENIMIENTO
Un aspecto muy importante que determina en gran medida la libertad o limitacin de
las actividades de cualquier rea es la cultura organizacional.
Dependiendo de las polticas y de la mentalidad de los administrativos sern los
cambios positivos o negativos para cualquier departamento, y dependiendo de sus
prioridades ser la importancia que tenga el mantenimiento.
Si la prioridad de la gerencia es tener altos ndices de eficiencia en el rea de
produccin, quedar restringido el acceso a las mquinas para el personal de
mantenimiento.
Si de la misma manera tambin les importa la productividad global de la planta,
incluyendo obviamente a la de mantenimiento, y no se tiene acceso al equipo, se buscar

CAPTULO 4
hacer cualquier tipo de trabajo o tareas, aunque no sean lo que realmente ayudar al equipo
a seguir trabajando con la mejor calidad y velocidad.
De igual forma si la mentalidad de los empleados es producir ms, para obtener
bonos por productividad, lo que menos les importar ser el estado de la mquina,
exigindole ms de lo que su capacidad pueda dar.
Si los altos directivos no estn convencidos de que el mantenimiento no es un mal
necesario, sino que es el punto de partida para una mayor productividad, una inversin que
tendr muchas ventajas, entonces se seguirn teniendo altos costos, fallas habituales, y
paros no deseados.
4.5 EFECTOS DE LOS RECURSOS HUMANOS EN EL MANTENIMIENTO
La causa de los defectos y fallas son muchas, y estas estn divididas de acuerdo a
Pez (1973) en tres reas: condiciones del equipo, condiciones del rea, y condiciones de
los operadores y personal.
En cuanto a los efectos negativos que puede ocasionar el personal son porque:
Cometen errores al operar el equipo
No realizan chequeos regulares (no saben como)
Cuando el equipo se debe aceitar slo algunos operadores saben
cuando, cuanto y donde debe hacerse.
No saben reemplazar partes y hacer chequeos precisos
Siempre llaman a mantenimiento para cualquier falla insignificante
No ven a los defectos como sus problemas, sino como los problemas
de mantenimiento.
Sus instrumentos y forma de medicin son inadecuados.

CAPTULO 4
Y en cuanto al personal de mantenimiento, a muchos les falta capacitacin,
conocimiento de los procedimientos y metodologas, hacen siempre un trabajo
individualista.
Segn sea la naturaleza del inters de los miembros del equipo, respondern con
entusiasmo o resentimiento, participacin o apata, innovacin o desgana, compromiso o
resistencia, decisin o vacilacin.
Los recursos humanos son un factor muy importante para el flujo continuo de trabajo,
y el aumento de productividad de la planta.
4.6 EFECTOS DE LOS RECURSOS FSICOS EN EL MANTENIMIETO
Los recursos fsicos son los elementos bsicos de la preocupacin del rea de
mantenimiento, por lo tanto, es un factor que por su naturaleza importa a la administracin
del mismo. El grado de mantenimiento depender del estado actual del equipo, as como de
su antigedad y de la manera en que se use.
4.6.1 Estado actual del equipo.
La mayora de las empresas que carecen de un sistema productivo para la
administracin del manteniendo, les resulta normal ver a los equipos siendo usados por
arriba de su capacidad, lo que provoca daos como, deterioro ms rpido, prdida de
calidad en el producto y fallas constantes en el tiempo.
Si el equipo no se somete a un mantenimiento peridico, tal como lo establece el
proveedor de la maquinaria, entonces la empresa deber estar conciente de las posibles
prdidas por consecuencia del estado del equipo.

CAPTULO 4
Cuando se establecen rdenes de trabajo previamente planeadas segn las
especificaciones del proveedor, y se llevan a cabo, se asegura una disminucin considerable
de los daos previamente comentados.
Por lo tanto, el mantenimiento preventivo, tambin depender del estado actual de la
maquinaria y equipo, porque en base a este, se conocer su tiempo de vida actual, la carga a
la que puede ser sometido y la calidad con que puede responder a las especificaciones
establecidas. Se podr en algunos casos, alargar el tiempo de vida, y mejorar la calidad
obtenida de cada equipo.
4.6.2 Antigedad del equipo.
Otro factor importante de los equipos es su antigedad, porque al igual que en el
punto anterior conocindolo se podrn identificar las exigencias que se le puede pedir en
calidad y capacidad.
Muchas empresas trabajan con equipo que sobrepasa el tiempo de vida establecido
previamente por los proveedores, esto se debe a los altos costos que representa el adquirir
nuevo equipo, la capacitacin del personal que lo usar, y los cambios que habr por la
diferencia de capacidad de este.
Si no se hace la inversin necesaria para adquirir nuevos elementos de produccin,
entonces el departamento de mantenimiento se debe acoplar a los recursos actuales,
hacindolos funcionar de la mejor manera posible.
4.6.3 Utilizacin.
Si los equipos son utilizados a su mxima capacidad para obtener los niveles de
eficiencia y utilizacin que le demandan al rea de produccin, entonces el tiempo que

CAPTULO 4
estos equipos quedan libres para trabajar en ellos, dndoles el mantenimiento necesario,
se ve disminuido o en ocasiones eliminado.
Por esto es necesario establecer ciertas normas, para que se intente disminuir un poco
la carga de trabajo de los equipos, para poder darles un mantenimiento peridico. Este
punto va relacionado con la demanda y el volumen de produccin.
Tambin debe tomarse en consideracin, cuando la empresa cuenta con una
clasificacin de equipos dependiendo de su importancia en el proceso de fabricacin, por
ejemplo segn Dounce (2000) los equipos se pueden clasificar como vitales, normales o
triviales, otra clasificacin utilizada por las empresas visitadas es nombrndolos como
cuellos de botella y no cuellos de botella.
En cualquiera de los casos, algunos equipos destacan por su importancia, y estos
deben ser atendidos con mayor cuidado y diligencia.
4.7 EFECTOS DEL FLUJO DE PROCESO EN EL MANTENIMIENTO.
Como se explico en el captulo 1, es importante el tipo de flujo de proceso que
caracteriza la empresa, por los costos que representan las fallas o paros, y las consecuencias
que varan dependiendo de cada estructura.
Resulta ms caro tener un paro o falla en una mquina que este en una lnea de flujo
continuo por las prdidas que representa, como son; paro de toda la lnea, tiempo muerto,
tiempo de ocio de los trabajadores.
Y si se trata de un sistema justo a tiempo puede provocar el retraso de las lneas del
cliente, significando grandes multas y prdidas para la empresa.

CAPTULO 4
Mientras que en los flujos de talleres de trabajo, el tener una falla o paro, representa
varios costos, pero no tan elevados como en el caso de flujo continuo, porque los procesos
son independientes, aunque en un menor grado tambin tiene consecuencias en el tiempo de
ciclo.
4.8 EFECTOS DE LAS CARACTERSTICAS DEL PRODUCTO EN EL
MANTENIMIENTO.
Dependiendo para lo que el producto sea utilizado una vez terminado, ser el grado
de importancia que se le de a la hora de su fabricacin. Existen muchas caractersticas
dependiendo del tipo de producto que se est manufacturando, como pueden ser, de
seguridad, entretenimiento, comodidad, resistencia, para cuidado personal, consumo, etc.
En el caso de productos de seguridad, el mantenimiento a los equipos debe ser alto,
por los estndares y caractersticas tan exigentes que se requieren del producto.
Si se trata de un producto en el que va la vida de alguien de por medio las fallas
deben ser nulas, en este caso la mayora de las empresas trabajan bajo filosofas de cero
defectos, cero fallas. Para esto se requiere tener un sistema administrativo del
mantenimiento sumamente eficiente, para que el porcentaje de mantenimiento correctivo
sea casi nulo, y la empresa trabaje casi al 100% bajo una mentalidad de mantenimiento
preventivo.
Las caractersticas del producto junto con las exigencias del cliente obligan a la
empresa a invertir en un sistema administrativo eficiente, que elimine errores que le cuesten
a la empresa.

CAPTULO 5
CAPTULO 5
INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD EN EL MANTENIMIENTO
Como se explic en el captulo 2, el tener una buena administracin del
mantenimiento permite aumentar la productividad no slo en esta rea, sino que sus
consecuencias se vern reflejadas en diferentes reas de toda la empresa.
Para poder conocer el estado de una planta, es necesario medir algunos procesos, el
desempeo de los recursos fsicos y humanos, entre otras cosas. Para ello la empresa se
vale de indicadores, los cuales son calculados en periodos determinados de tiempo, y
comparados con los de periodos anteriores.
En base a esta comparacin, los administrativos o supervisores, conocern el estado
actual de la empresa, identificarn reas de oportunidad para mejorar procesos, eficiencias
o desempeo en cualquier rea, es decir los indicadores de desempeo son usados para
destacar un punto dbil y posteriormente analizarlo con mayor detalle para detectar el
problema que hace que el indicador sea negativo.
Dentro de los objetivos de los indicadores de desempeo en el rea de mantenimiento
esta el proporcionar informacin relevante para conocer el estado del equipo o maquinaria,
el nivel de mantenimiento preventivo o correctivo dentro de la planta, los costos incurridos,
y el nivel de desempeo del personal de mantenimiento.
Una vez definidos nos ayudan a detectar y corregir problemas lo ms pronto posible
para evitar que contine la manufactura de productos de mala calidad o el paro de equipo;
disminuyendo de esta manera la prdida de tiempo, costos y esfuerzos.
Algunos autores dividen los indicadores por niveles, dependiendo de lo que es
importante medirn y los resultados que se esperan de estos.
INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD EN EL MANTENIMIENTO 65

CAPTULO 5
Segn Wireman (1998) los niveles en los que se deben clasificar los indicadores son:
Indicadores corporativos. Miden lo que es relevante para la alta gerencia,
estos indicadores marcan la direccin de la empresa.
Indicadores de desempeo financiero. Aseguran que el departamento est
alcanzando los objetivos financieros establecidos en un plan anual.
Indicadores de eficiencia y efectividad. Mide que tan bien se logran y
satisfacen los objetivos de los procesos en diferentes reas.
Indicadores de desempeo tctico. Resaltan las debilidades de una
organizacin en puntos claves de cada rea.
Indicadores de desempeo funcional. Muestran como se estn desempeando
las funciones especficas de mantenimiento.
Estos indicadores los representa en la figura 5.1:
Indicadores
corporativos
Indicadores de
desempeo financiero
Indicadores de desempeo para

eficiencia y efectividad
Indicadores de desempeo tctico
Indicadores de desempeo funcional
1
Figura 5.1 Jerarqua de indicadores de mantenimiento
1
Wireman, T. Desarrollo de Indicadores de Desempeo para Administracin del Mantenimiento. Rojas
Eberhard. Colombia. 1998.

CAPTULO 5
Estos indicadores estn orientados de la cspide hacia abajo. Si los indicadores no
estn conectados, todo el esfuerzo organizacional esta suboptimizado. Al conocer las fallas
o problemas en cada nivel, permite hacer reajustes de manera rpida para disminuir las
prdidas que conlleva un mal manejo de recursos fsicos y humanos entre otros.
Las frmulas de todos los indicadores se encuentran en el Anexo I.
Una manera de clasificar los indicadores dentro del rea de mantenimiento de
acuerdo a Paez (1973) es:
Indicadores correspondientes a la Planeacin y Control
Indicadores de mantenimiento preventivo
Indicadores de personal
Indicadores correspondientes al comportamiento del equipo
Los indicadores propuestos en esta clasificacin son:
Indicadores correspondientes a la Planeacin y Control
Porcentaje de cobertura de programas
Porcentaje de emergencias
Carga de trabajo en das
Porcentaje de cumplimiento de rdenes de trabajo
Indicadores de mantenimiento preventivo
Porcentaje de cumplimiento de inspecciones
Porcentaje de cobertura de mantenimiento preventivo
Porcentaje de cumplimiento de trabajos resultantes de las
inspecciones
Indicadores de personal
Porcentaje de fuerza de trabajo en vacaciones

CAPTULO 5
Porcentaje de tiempo extra
Indicadores correspondientes al comportamiento del equipo
Frecuencia de fallas
Gravedad de fallas
Disponibilidad del equipo
En cuanto a los indicadores propuestos por Wireman (1998) la clasificacin con sus
indicadores por nivel es la siguiente:
Indicadores corporativos
Costo total de produccin. Resume todos los costos necesarios
para fabricar un producto.
Costo total de ocupacin. Rene todos los costos por ocupar
una instalacin o equipo.
Rendimiento sobre activos fijos. Compara la ganancia obtenida
con el valor neto de los activos fijos de la empresa.
Indicadores Financieros
Costos de mantenimiento por unidad procesada, producida o
fabricada.
Costos de mantenimiento por proceso total, produccin, o
costos de fabricacin
Costos de mantenimiento por ventas en pesos
Costos de mantenimiento por metro cuadrado
Costo de mantenimiento por valor de reemplazo estimado de
la planta o activos de la instalacin
Inversin de almacenamiento por valor de reemplazo estimado

CAPTULO 5
Valor del activo al que se le da mantenimiento por empleado
de mantenimiento
Costos de contratista por costos de mantenimiento total
Los siguientes indicadores tienen las mismas divisiones, que son:
Mantenimiento preventivo
Sistemas de rdenes de trabajo
Capacitacin tcnica e interpersonal
Participacin operacional
Mantenimiento predictivo
Mantenimiento centrado en la confiabilidad
Mantenimiento productivo total: efectividad total del equipo
Indicadores de desempeo para eficiencia y efectividad
Otros indicadores propuestos por el Comit Panamericano de Ingeniera del
Mantenimiento son:
Tiempo Promedio para Fallar (TPPF). Es el tiempo promedio que es capaz
de operar el equipo a capacidad sin interrupciones dentro del periodo
considerado, tambin es llamado tiempo operativo. Va asociado con la
confiabilidad.
Tiempo Promedio para Reparar (TPPR). Mide la efectividad en restituir la
unidad a condiciones ptimas de operacin una vez que la unidad se
encuentra fuera de servicio por un fallo. Va asociado con la mantenibilidad.

CAPTULO 5
Disponibilidad. Permite estimar en forma global el porcentaje de tiempo
total en que se puede esperar que un equipo est disponible para cumplir la
funcin para la cual fue destinado.
Utilizacin. Tambin llamada factor de servicio, mide el tiempo efectivo de
operacin de un activo durante un periodo determinado.
Confiabilidad. Es la probabilidad de que un equipo cumpla una misin
especfica bajo condiciones de uso determinadas en un periodo determinado.
El estudio de confiabilidad es el estudio de fallos de un equipo o
componente.
Tiempo Promedio entre Fallos (TPEF). Indica el intervalo de tiempo ms
probable entre un arranque y la aparicin de un fallo, es decir, es el tiempo
medio hasta la llegada del evento fallo.
Todos estos indicadores pueden ser utilizados por cualquier clase de empresa
manufacturera, incluso algunos de ellos pueden ser usados por empresas de servicios. Lo
importante al desarrollar los indicadores de desempeo que sean utilizados por la empresa
en la que se labora segn Wireman (1998) son los siguientes puntos:
1. Hacer que los objetivos estratgicos sean claros para centrar y considerar a la
organizacin como un todo.
2. Vincular los procesos empresariales esenciales a los objetivos.
3. Centrarse en los factores de xito decisivos para cada uno de los procesos
reconociendo que surgirn variables.
4. Rastrear las tendencias de desempeo y destacar el progreso y los problemas
potenciales.
5. Identificar posibles soluciones para los problemas.

CAPTULO 5
Los indicadores de mantenimiento permiten evaluar el comportamiento operacional
de las instalaciones, sistemas, equipos, dispositivos y componentes. De esta manera ser
posible implementar un plan de mantenimiento orientado a perfeccionar sus actividades.
Cuando se establecen indicadores en un rea o departamento, se debe buscar que
estos reflejen eficientemente el estado y comportamiento de los recursos fsicos y humanos.
Los indicadores deben ser pocos, para no ser redundante en algunas actividades, y
quitar atencin a aquellos que son importantes. Estos indicadores deben estar integrados y
ser independientes para proporcionar una perspectiva general sobre los objetivos y
estrategias de la empresa, adems de los objetivos especficos.
Se les debe dar la correcta interpretacin y definicin clara para que el resultado que
de sea confiable, al igual que definir la forma de recopilacin de datos necesarios para cada
indicador.
Al escoger correctamente los indicadores y calcularlos de acuerdo al estado real de
los procesos y desempeo, se obtendr una fuente confiable para tomar decisiones en base a
los problemas o deficiencias encontradas.
Las organizaciones que utilizan eficientemente los indicadores de desempeo
reaccionan de una manera ms rpida ante los problemas que se les presenten.

CAPTULO 6
CAPTULO 6
COMPARACIONES Y CONCLUSIONES
Como se mencion anteriormente, para poder comparar los indicadores, factores
que afectan al mantenimiento, grado de mantenimiento preventivo y estado del equipo, se
elabor un cuestionario para evaluar estos aspectos. Las empresas encuestadas fueron seis.
El cuestionario se aplic al Gerente o Supervisor del rea de mantenimiento y al
mecnico o encargado directo de llevar a cabo las actividades de mantenimiento.
Dicho cuestionario tiene una suma total de 285 puntos, cada una de las preguntas
tiene una escala del 1 al 5. Se obtiene el promedio del puntaje del Gerente o Supervisor y
del mecnico o encargado de mantenimiento para poder conocer el grado en que se cumple
correctamente la administracin del mantenimiento.
Por lo tanto, el 100% son los 285 puntos posibles a alcanzar en el cuestionario, lo
que significa que:
El personal esta integrado a las actividades de mantenimiento, tiene un alto
conocimiento de los procedimientos, tcnicas, mtodos y herramientas utilizadas.
Reciben capacitacin continua, tienen la habilidad de reconocer y reparar las fallas
que se les presenten.
La comunicacin entre departamentos y administrativos es excelente.
La empresa cuenta con una tcnica eficiente para la administracin del
mantenimiento y se sigue dicha tcnica.
La empresa promueve la competitividad y desarrollo de sus empleados
El estado del equipo y maquinaria dentro de la planta es bueno, es decir, su tiempo
de utilizacin no excede su ciclo de vida y la calidad del producto que procesa esta
dentro de los estndares.
COMPARACIONES Y CONCLUSIONES 72
CAPTULO 6
La alta gerencia est convencida de los beneficios de la tcnica de administracin
de mantenimiento y le da seguimiento.
El porcentaje de mantenimiento preventivo es mucho mayor que el de
mantenimiento correctivo.
El departamento cuenta con la medicin adecuada y mecanismos de control para el
mantenimiento.
Los resultados obtenidos de los puntos posibles con su porcentaje correspondiente
se enlistan en la tabla 6.1:
Tabla 6.1 Resultados del cuestionario

Empresas Puntos Gerente o Puntos Mecnico Porcentaje
encuestadas Supervisor
A 271 241 89.82%
B 245 223 82.11%
C 214 205 73.51%
D 210 197 71.40%
E 170 185 62.28%
F 188 145 58.42%
Se puede observar en las grficas 6.1 y 6.2 el nivel en el que se encuentran cada
una de las empresas en comparacin con los puntos posibles a alcanzar.
Resultados Cuestionario
Mximo = 285 puntos
300 Gerente o
Puntos obtenidos
250 Supervisor
200 Mecnico
150
100 Total Puntos
50
0
A B C D E F
Empresas
Figura 6.1 Resultados del custionario

CAPTULO 6
Estado Global
100% = 285 Puntos
100.00 89.82
82.11
80.00 73.51 71.40
Porcentaje 62.28 58.42
60.00 Estado Global AM
40.00
20.00
0.00
A B C D E F
Empresas
Figura 6.2 Estado global de las empresas
Estas empresas tienen diferentes caractersticas de sus procesos y sistemas de
mantenimiento. En la tabla 6.2 se definen las tcnicas empleadas en las empresas de
acuerdo a las entrevistas.
Tabla 6.2 Tcnicas empleadas por empresas

Empresas Tcnica empleada actualmente
A TPM (implementado al 100%)
B TPM (implementado al 90%)
C TPM (implementado al 100%)
D PM (se desea implementar TPM)
E PM
F Ninguna
Los indicadores usados por cada una de las empresas son:

Tabla 6.3 Indicadores empleados por empresas
Empresas Indicadores utilizados en mantenimiento
% Cumplimiento de mantenimiento preventivo
A Tiempos muertos por rea
Cumplimiento de rdenes de trabajo
Gastos por mantenimiento
% Cumplimiento de mantenimiento preventivo
B Tiempos muertos por rea
Tiempos muertos en toda la planta
CAPTULO 6
Continuacin tabla 6.3

Empresas Indicadores utilizados en mantenimiento
Cumplimiento del programa preventivo
Tiempo de reparacin
Horas paro total de la planta
C Horas paro mquinas cuello de botella
Tiempo reparacin
Tiempo espera para reparacin
% FYP (reparacin a la primera)
D rdenes de trabajo cumplidas
Tiempo extra
Gastos por mantenimiento
E Tiempos muertos
Cumplimiento de rdenes de trabajo
F Ninguno
Los porcentajes de mantenimiento preventivo y de mantenimiento correctivo en
cada una de las empresas son:
Tabla 6.4 Porcentaje de MP y MC.
Empresas % MP %MC
A 90 10
B 90 10
C 80 20
D 60 40
E 30 70
F 10 90
De manera general, gracias a los resultados proporcionados por los cuestionarios es
notorio que el rea de mantenimiento empieza a ser una preocupacin para las empresas,
por los altos costos que representa, as como la baja productividad del personal de esta rea.
El departamento de mantenimiento es visto de manera deficiente por la mayora de
los casos, el personal de esta rea no conoce las polticas ni procedimientos como debera,
por lo tanto a pesar de la capacitacin que reciben, se producen errores humanos
constantemente.
CAPTULO 6
Como se ha comentado anteriormente, el recurso humano juega un papel muy
importante dentro de las labores de mantenimiento, porque la empresa puede contar con
tecnologa de punta para hacer sus productos y automatizar todos los procesos, con el fin de
reducir los errores humanos.
Pero al final, quien hace las labores de mantenimiento no es una mquina, sino
personas, por lo tanto, el desconocer procedimientos, falta de capacitacin, habilidades,
motivacin, y conocimiento pueden empeorar o retardar ms los problemas en lugar de
encontrar una rpida solucin.
De acuerdo al Comit Panamericano de Ingeniera de Mantenimiento las industrias
destinan en los pases desarrollados como Canad, Estados Unidos, Francia, entre otros,
entre el 7 y el 18% de sus ingresos anuales y en los pases en vas de desarrollo dicha cifra
supera el 35% anual.
De acuerdo a los resultados obtenidos en las empresas encuestadas, con excepcin de
las empresas que cuentan con el TPM ya implementado, el promedio del tiempo ocioso del
personal de mantenimiento es del 30%, del 70% restante, el 60% est destinado a labores
correctivas. Adems el promedio de personal dedicado a actividades de mantenimiento por
los tres turnos es de 45 personas.
Si se contara con una administracin correcta, los costos por salario disminuiran. En
las empresas en las que se cuenta con una tcnica como el TPM el promedio del tiempo
ocioso es de 15%, del 85% restante, el 10% esta destinado a labores correctivas, y el
promedio de personal dedicado a las actividades de mantenimiento por los tres turnos es de
14 personas.
CAPTULO 6
Desgraciadamente el mantenimiento sigue siendo visto como un mal necesario por la
mayora de las empresas, estas siguen sin hacer mucho por administrarlo correctamente,
aunque los costos lo apunten como su mayor problema.
Se necesita tener un sistema de mantenimiento estructurado para poder responder a
las necesidades del sistema productivo de la empresa y a sus demandas.
La tecnologa reciente ha forzado a hacer algunos cambios en los procedimientos y
organizacin de las actividades de mantenimiento. Por la sofisticacin de los equipos, se
han tenido que desarrollar procedimientos ms flexibles, nuevas habilidades y actitudes.
Las tendencias del mantenimiento estn cambiando. El llevar una administracin
del mantenimiento representa grandes retos para incrementar los beneficios econmicos de
las empresas.
Lo importante es crear conciencia que se puede y se debe operar sin defectos,
eliminar el desperdicio, corregir fallas y mejorar operaciones. Todo esto depender de la
alta gerencia, esta deber estar convencida que cambiar a un buen sistema de
mantenimiento requiere de tiempo, capacitacin y horas extra, pero los beneficios en
calidad y productividad sern mejores.
Por lo tanto, en base al estudio en empresas y en revisin bibliogrfica, se pueden
resumir los objetivos bsicos de la administracin del mantenimiento como:
Disminuir los tiempos de paro de produccin.
Reducir los costos de mantenimiento.
Mejorar el uso de mano de obra de mantenimiento y herramientas.
Controlar de manera efectiva las tareas de mantenimiento, horas invertidas,
calidad del trabajo y material utilizado.
CAPTULO 6
Establecer y seguir procedimientos bsicos para eliminar fallas de equipo y
maquinaria.
Planear, calendarizar, coordinar y ejecutar el trabajo de mantenimiento de
forma eficiente.
Capacitacin y motivacin continua del personal.
Promover mejoras de los mtodos en el trabajo de mantenimiento.
Adems es importante establecer indicadores financieros para poder evaluar los
resultados internos y para comparar la inversin con los resultados operativos de la
empresa.
Algunas de las estrategias deben manifestarse en trminos econmicos para poder
influenciar en la toma de decisiones, pues slo planes que realmente impliquen beneficios
tangibles tienen prioridad. El generar indicadores confiables permitir a los diferentes
niveles administrativos a tener la informacin adecuada para actuar de acuerdo a su propio
nivel.
Para poder implementar satisfactoriamente alguna tcnica o mejorar lo que se tiene
es importante eliminar algunas ideologas de los administrativos, es decir aquello que les
origina resistir al cambio como:
Inseguridad
Temor a bajar la productividad
Prdida de tiempo
Prdida de empleo
Costumbre y rutina
Mayores obligaciones
Mayor exigencia
CAPTULO 6
Elevadas inversiones sin retorno rpido
De acuerdo a lo alcanzado por el trabajo, es notorio que sta rea, an con la
importancia que tiene, no ha sido explotada como debera, existen oportunidades de
desarrollo e investigacin, que ayudaran a mejorar o incluso acelerar la manera en que se
llega al objetivo del sistema de mantenimiento.
En el presente trabajo se encontraron diferentes factores que afectan su importancia
de acuerdo a revisin bibliogrfica y encuestas a empresas, pero puede haber algunos otros,
que no han sido considerados de manera relevante por empresas o autores, y tal vez sean
una causa ms que afecte directamente al mantenimiento.
Se pueden hacer estudios sobre el cambio de mentalidad tanto del personal como de
administrativos, para su aceptacin, planteando herramientas o indicadores que permitan
acceder a las nuevas tendencias.
Esto servira para reducir el tiempo de introduccin e implementacin de algn
programa de mantenimiento, lo cual es un aliciente para poder cambiar sin tantas
restricciones. Se pueden adems analizar nuevas fuentes para disminuir costos y hacer ms
atractiva la introduccin a una nueva tcnica.
El mantenimiento no puede seguir siendo catalogado como un rea no productiva,
hoy en da constituye la herramienta bsica para la productividad.
La excelencia de ayer es
La norma de hoy y
La mediocridad del maana
- Terry Wireman
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Vocabulario Cientifico y Tcnico. Espasa Calpe. Madrid, 1990.
REFERENCIAS 130
APNDICE A
Figura 1.21
Estructura del proceso Etapa de ciclo de vida del proceso
I II III IV Medidas de
Estructura del proceso Volumen bajo, Productos Pocos productos Alto volumen-alta efectividad
Etapa de ciclo de vida estandarizacin baja, mltiples, volumen grandes, volumen estandarizacin,
del proceso con frecuencia un bajo ms alto productos
producto nico primarios Flexibilidad (alta)
Costo por unidad
Ninguno
(alto)
I (no factible)
Imprenta
Taller comercial
De trabajo
II Equipo
Lotes
pesado
III Ensamble de
automviles
Lnea de ensamble
IV Refinera Flexibilidad (baja)

Ninguno de azcar Costo por unidad
Flujo Continuo
(no factible) (bajo)
1
Fuente: Adaptado de Robert Hayes y Steven Wheelwright, Restoring Our Competitive Edge: Competing through Manufacturing, Nueva York, John Wiley &
Sons, 1984, p. 209
APNDICE A 80
APNDICE B
Figura 2.11
Mantenimiento diario
Mantenimiento Mantenimiento peridico
basado en Mantenimiento basado en tiempo de vida
tiempo Mantenimiento basado en cambios
Mantenimiento
preventivo Mantenimiento predictivo
Mantenimiento
programado Mantenimiento
basado en
condicin
Mantenimiento
Actividad del Mantenimiento por fallas
mantenimiento por fallas programado
Mantenimiento no Mantenimiento de
programado emergencia
Mantenimiento
Mantenimiento correctivo
Mejoramiento del
mantenimiento
1
Suzuki, T. TPM In Process Industries. Productivity Press. USA. 1994: 75
Figura 2.22
Conservacin
Preservacin Mantenimiento
(Preventiva o correctiva)
Peridica Progresiva Total Correctivo Preventivo

(programable)
1er 2do 3er 4 5o C P P P A P T

nivel nivel nivel nivel nivel o r r e n r
Usuario tcnico Tcnico Especia Especia n o e r a o c
medio listas listas
t g d i l g n
i r i r i
n a c d t e c
En el En En En En g m t i i s o
lugar mini taller taller taller
de la de especia de
e a i c c i
taller
opera- fbrica lizado fbrica n b v o o v
cin t l o o
e e
2
Dounce, E. La Productividad en el Mantenimiento Industrial. CECSA. Mxico. D.F. 2000: 36
APNDICE C
Tabla 3.11 Comparacin entre las diferentes tcnicas de administracin del mantenimiento
Criterios Mantenimiento TPM PM RCM ECM
Proactivo
1.Reduccin de Mejorando la Mejorando la Optimizando la Optimizando el Dirigiendo los
costos de administracin del ciclo eficiencia global del funcin fsica del intervalo requerido de aspectos
mantenimiento de vida del sistema equipo y resolviendo mantenimiento y mantenimiento programticos y
totalmente los resolviendo el tcnicos de
problemas problema peridico mantenimiento
relacionados con los de mantenimiento
equipos
2.Productividad del Enfocndose en Incrementando el Reduciendo los paros Incrementando la Manteniendo y
equipo y del tecnologas de valor agregado por de equipo y fiabilidad del equipo mejorando la rpida
mantenimiento mantenimiento persona, calendarizando las respuesta con pocos
comprobado, correctivo incrementando el tareas de recursos
y preventivo ndice de operacin y mantenimiento para
identificando los reduciendo los paros disminuir fallas
procesos de de equipo
mantenimiento de
equipo.
3.OEE (eficiencia Haciendo nfasis en la Incrementando el Haciendo nfasis en Hacer nfasis en Haciendo nfasis en
global del equipo) eficiencia del equipo y OEE atacando las seis la revisin peridica enfoques sistemticos la disponibilidad de
del sistema prdidas: paros, del equipo y en una usando la procesos mejorados
tiempo de preparacin cultura de prevencin metodologa capaces de
y ajuste, vaco y paros apropiada, estrategias manufacturar
menores, disminucin de: trabajar hasta productos de calidad
de velocidad, fallar, programado, o servicios sin
disminucin de preventivo, basado en interrupcin
produccin en el condiciones, segn las
arranque, y defectos. consecuencias de falla
del sistema
1
An effectiveness-centred approach to maintenance management. Journal of Quality in Maintenance Engineering. 2002.Vol 8. p353
Criterios Mantenimiento TPM PM RCM ECM
Proactivo
4.Mejoramiento No teniendo Alcanzando mejoras Monitoreo de fallas, Empleando los Lograr el
continuo consideracin de las continuas, gracias a vigilancia peridica, mtodos preactivos mejoramiento
mejoras continuas un uso extensivo de tecnologa de anlisis para lograr el continuo
estandarizacin, de fallas mejoramiento incorporando tcnicas
organizacin del rea continuo de RCM y TPM
de trabajo y
administracin visual.
5. Duracin de la De uno a tres meses De uno a tres aos De uno a tres aos De tres a 6 meses De tres a 6 meses
implementacin
APNDICE D
Tabla 3.21 Caractersticas de cada una de las tcnicas
Criterios PM TPM RCM ECM
Programa de PM - Se necesita como base Se necesita como base Se necesita como base
para su implementacin. para su implementacin. para su
implementacin.
Porcentaje de reproceso
permitido segn las
caractersticas del Alto Muy bajo Bajo Medio
producto y
requerimientos del
cliente.
Porcentaje de
mantenimiento Medio Muy bajo Bajo Bajo
correctivo
Porcentaje de la
capacidad utilizada del Medio Alto Alto Alto
equipo y maquinaria
(eficiencia)
Modo en el que se
guarda la informacin de
inventarios de Manual y/o Computadora Computadora Manual y/o
refacciones y archivo de computadora computadora
cada mquina
1
Elaboracin propia
Criterios PM TPM RCM ECM
Porcentaje de rdenes de Mayor al 60% Mayor al 90% Mayor al 70% Mayor al 70%
trabajo cumplidas
Capital disponible para Medio Alto Alto Medio
la inversin
Requerimientos de Medio Alto Alto Medio
calidad
Personal necesario para
mantenimiento (por cada
1000 empleados en total
y por cada turno) aprox. Mnimo 35 empleados Menor a 7 empleados Menor a 25 empleados Menor a 30 empleados
(nicamente si el grado
de automatizacin va de
medio a alto)
Tiempo requerido del Tiempo de actividades 15 min. por turno Mantenimiento Mantenimiento
equipo para el calendarizadas por (mantenimiento preventivo + preventivo +
mantenimiento maquina + tiempo por autnomo) + tiempo de mantenimiento mantenimiento
mantenimiento mantenimiento correctivo correctivo
correctivo si las preventivo (se divide en
actividades mantenimiento con el
calendarizadas no equipo parada y
fueron respetadas mantenimiento con el
equipo trabajando)
Porcentaje de fallas Medio Muy bajo Bajo Bajo
inesperadas
APNDICE E
Tabla 3.4 Tcnica, mtodos y herramientas para cada flujo
Talleres de Lotes Lnea de Flujo

Trabajo ensamble Continuo
MANTENIMIENTO PREVENTIVO MP
Mtodo:
Mantenimiento de Rutina
Herramienta:
Lubricacin 3 3 3 3
Limpieza 3 3 3 3
Inspeccin 3 3 3 3
Mtodo:
Reemplazos proactivos
Herramienta:
Reemplazo de componentes por deterioro 3 3 3 3
Reemplazo de componentes por defecto 3 3 3 3
Mtodo:
Restauraciones calendarizadas
Herramienta:
Cambio de componentes total 3 3 3 3
Calendarizacin de servicio a equipo 3 3 3 3
Mtodo:
Herramienta:
Anlisis de vibracin 3 3 3 3
Anlisis espectogrfico de aceite 3 3 3 3

Escaneo infrarrojo 3 3
Mtodo:
Mantenimiento basado en condicin
Herramienta:
Inspeccin con censores instalados en el
equipo en tiempo real 3 3
Servicio a equipo segn tendencia 3 3 3 3
Mtodo:
Ingeniera de fiabilidad
Herramienta:
Estudio de la planeacin de
mantenimiento total 3 3 3 3
Estudio de ingeniera de diseo 3 3 3
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL TPM
Mtodo:
Anunciar introduccin del TPM
Herramienta:
Crear un comit que informe y haga
entender al personal sobre los beneficios 3
del TPM
Mtodo:
Capacitacin introductoria
Herramienta:
Seminarios externos 3
Capacitacin interna 3 3 3 3
Mtodo:
Crear Organizacin que promueva el TPM
Herramienta:
Crear comit de especialistas por niveles 3
Crear subcomit y secciones y grupos
encargados.
Mtodo:
Establecer polticas bsicas y objetivos del
TPM
Herramienta:
Establecer polticas entre todo el personal
involucrado.
3
Polticas cero defectos, cero paros 3 3 3
Polticas de calidad del equipo 3 3 3 3

Polticas sobre el lugar de trabajo y el
personal 3 3 3 3
Revisiones y mejoras peridicas de
polticas 3 3 3 3
Establecer tiempo para alcanzar los
objetivos planteados y numerarlos. 3 3 3 3
Mtodo:
Redactar plan maestro del TPM
Herramienta:
Revisin de los objetivos a alcanzar 3 3 3 3
Revisin de las tcnicas principales del
TPM. 3
Mtodo:
Comenzar iniciativas del TPM
Herramienta:
Junta con todos los involucrados (interno
y externo) para confirmar el compromiso 3 3 3 3
De implementar el TPM
Reporte de los planes a desarrollar 3 3 3 3

Mtodo:
Establecer constitucin corporativa para
maximizar la eficiencia de productividad
Indicadores:
3 3 3 3
OPE (eficiencia global de la planta)
OEE (eficiencia global del equipo) 3 3 3 3

Anlisis P-M 3 3 3 3
Mtodo:
Maximizacin de la eficiencia de las entradas
Indicadores y Herramientas:
Reduccin de prdidas de materia prima y
energa
3 3 3
Costos de produccin y consumo de
unidades 3 3
Control de consumo de unidades por
produccin 3 3
temporada 3 3
producto 3 3
Simplificacin de procesos 3 3 3 3
Reduccin de prdidas de material de
mantenimiento 3 3 3 3
Reduccin de prdidas de trabajo 3 3 3 3
Reduccin de prdidas mediante limpieza 3 3 3 3
Reduccin de personal por nuevos
sistemas de control 3 3 3
Reduccin de prdidas por pruebas y
anlisis 3
Reduccin de prdidas administrativas 3 3 3 3

Mtodo:
Mejora continua
Herramienta:
Identificacin de fallas de procesos 3 3 3 3
Contramedidas para fugas por corrosin y
grietas 3 3 3 3
Medidas anticontaminacin 3 3 3
Prevencin de dispersin de polvo 3 3 3 3
Prevencin de errores de operacin 3 3 3 3
Cero fallas de equipo 3 3 3 3

Promover medidas contra fallas de equipo 3 3 3 3
Rotacin de maquinaria 3 3
Instrumentacin 3 3
Promover medidas contra defectos de
calidad 3 3 3 3
Revisin de partes de equipo y de
Infraestructura 3 3 3 3
Mtodo:
Mejoramiento enfocado
Herramienta:
Seleccionar un tema para mejorar 3 3 3 3
Entender la situacin 3 3 3 3
Encontrar y eliminar anormalidades 3 3 3 3
Analizar las causas 3 3 3 3
Establecer programa de reduccin de
fallas y prdidas 3 3 3 3
Objetivos para mejora de la planta 3 3 3 3
Implementacin de la mejora 3 3 3 3
Revisin de resultados 3 3 3 3
Consolidar beneficios 3 3 3 3
Mtodo:
Mantenimiento autnomo
Herramienta:
Capacitacin de los operadores de equipo 3 3 3 3
Ejecutar la limpieza inicial 3 3 3 3
Ubicar fuentes de contaminacin y lugares
inaccesibles 3 3 3 3
Establecer estndares de limpieza y
control 3 3 3 3
Ejecutar inspecciones generales de
procesos 3 3 3
Mantenimiento autnomo sistemtico 3 3 3
Llevar a cabo una administracin
completa personal 3
Preparacin de un plan de mantenimiento
Autnomo (priorizar actividades y equipo) 3
Mtodo:
Mantenimiento programado
Herramienta:
Mantenimiento basado en tiempo 3 3 3 3
Mantenimiento basado en condicin 3 3 3 3
Incremento de eficiencia de
mantenimiento (RCM) 3 3
Implementar plan cero fallas (cuatro fases) 3
Evaluar el equipo y entender las
condiciones 3
Restaurar deterioro y corregir debilidades 3
Estructurar un programa de
administracin de la informacin 3
mantenimiento peridico 3 3 3 3
mantenimiento predictivo 3
Evaluacin y mejora del programa de
mantenimiento programado. 3 3
Mtodo:
Administracin temprana
Herramienta:
Tener implementado o implementar MP 3 3 3 3
Definir costo del ciclo de vida de los
equipos 3 3 3 3
Seleccin y evaluacin de proyectos de
desarrollo de productos 3 3
FMEA
Definir los requerimientos bsicos de los
3 3 3 3
equipos 3 3 3 3
Compilacin de informacin para
estandarizar procesos 3 3 3 3
Evaluacin de desempeo de equipo
(econmico) 3 3 3 3
Mtodo:
Mantenimiento de Calidad
Herramienta:
Definir modos de defecto y sus causas 3 3 3 3
Definir condiciones de control de equipo 3
FMEA 3 3 3 3
Anlisis P-M 3 3 3 3
Eliminar problemas de los procesos 3 3 3 3
Elaborar una tabla de problemas 3 3 3 3
Preparar una tabla de componentes de
calidad (equipo, piezas, estndares, etc.) 3
Capacitar operadores y nombrar
Responsables 3
Evaluacin de habilidades de los
operadores 3
Crear un ambiente de auto desarrollo
para el personal 3
Crear un programa de capacitacin y
establecer estrategias de mejora continua 3 3 3 3
Mtodo:
TPM en departamentos administrativos y de
soporte
Herramienta:
Establecer la misin y visin por
departamentos
3 3 3 3
Incrementar eficiencia a travs del
mejoramiento enfocado 3 3 3 3
Estructurar un sistema de mantenimiento
administrativo autnomo 3
Incrementar la capacidad administrativa a
travs de capacitacin 3 3 3 3
Crear un sistema eficiente de manejo
empleados 3 3 3 3
Desarrollar un mtodo de evaluacin de
trabajo 3 3 3 3
Mtodo:
Administracin segura y ambiental
Herramienta:
Desarrollo de un programa cero
accidentes y cero contaminacin 3 3 3 3
Establecer medidas de seguridad bsica 3 3 3 3
Desarrollar gente competente y mantener
el equipo en buenas condiciones 3 3 3 3
Establecer medidas de evaluacin global 3 3 3 3
Establecer medidas de prevencin de
errores 3 3 3 3
Ubicar fuentes de errores humanos 3 3 3 3
Prevenir accidentes originados por equipo 3 3 3 3
Monitoreo de condiciones para detectar
anormalidades por defectos 3
Establecer actividades diarias de
seguridad por grupos pequeos 3
Hacer auditorias peridicas de seguridad
por Administrativos 3
Mtodo:
Mantener implementacin y perfeccionarla
Indicadores y Herramientas:
Indicadores de eficiencia global 3 3 3 3
Indicadores de calidad y ahorro de energa 3 3 3 3
Indicadores administrativos 3 3 3 3
Indicadores de mantenimiento 3 3 3 3
Indicadores de mejora por capacitacin 3 3 3 3
Evaluacin de resultados y mejora 3 3 3 3
MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA FIABILIDAD RCM
Mtodo:
Preservar Funciones (no equipo)
Herramienta:
Seleccionar proceso y recoleccin de 3 3 3 3
datos
Seleccionar nivel de ensamble (pieza,
componente, sistema, planta) 3 3 3 3
Definicin de lmites del sistema 3 3 3 3
Descripcin y diagramas del sistema 3 3 3 3
Mantenimiento basado en tiempo 3 3 3 3
Mantenimiento basado en condicin 3 3 3 3
PM 3 3 3 3
Mtodo:
Identificacin de modos de falla
Herramienta:
Clasificacin de funciones del sistema y 3 3 3 3
fallas funcionales
FMEA 3 3 3 3
Mtodo:
Jerarquizar las necesidades de las funciones
Herramienta:
rbol de anlisis lgico (de decisin) 3 3 3 3
Mtodo:
Seleccin de tareas de MP aplicables y
efectivas
Herramienta:
Modo de fallas y componentes 3 3 3 3
Anlisis de costos por falla 3
Especificaciones OEM (manufactura
original del equipo) 3
MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA EFICIENCIA - ECM
Mtodo:
Participacin y capacitacin de los empleados
Herramienta:
Capacitacin interna sobre los objetivos, 3 3 3 3
entradas, salidas, recursos necesarios, y
Beneficios del ECM 3 3 3 3

Capacitacin con consultores del TPM y
RCM 3 3 3 3
Mtodo:
Diagnstico de mejora de calidad
Herramienta:
Auditoria de mantenimiento de limpieza y 3 3 3 3
calidad en las reas productivas
Establecer un programa de conformidades
y no conformidades dentro del rea 3 3 3 3
productiva
Formato de acciones correctivas 3 3 3 3

Reporte de defectos por parte
de clientes internos 3
Diseo de rdenes de trabajo, formas de
Mantenimiento y programa de
almacenamiento de datos.
3 3 3 3
Mtodo:
Desarrollo de estrategias de mantenimiento
Herramienta:
Identificar el sistema de mantenimiento 3 3 3 3
(RCM)
Recoleccin de datos y anlisis de
procedimientos 3 3 3 3
Optimizar el anlisis de RCM 3
FMEA 3 3 3 3
Formular estrategias y decisiones segn
RCM 3
Mantenimiento de rutina 3 3 3 3
Mtodo:
Medicin del desempeo
Indicadores:
OEE
3 3 3 3
OSE 3 3 3 3
ISE 3 3 3 3
Medicin de los resultados 3 3 3 3
APNDICE F
Tabla 4.1 COMPARACIN DE CRITERIOS
ISO 9001:2000 Premio Nacional de Modelo Shingo Premio Deming Premio Malcolm
Calidad Baldrige
4. Sistemas de Gestin de 1. Clientes 1. Cultura de Liderazgo e 1. Liderazgo, visin y 1. Liderazgo
Calidad. 1. Conocimiento de Infraestructura estrategias de los altos 1. Liderazgo
1. Requisitos Generales mercados y clientes 1. Liderazgo directivos organizacional
2. Requisitos de 2. Relacin integral con 2. Empowerment 1. Liderazgo de los altos 2. Responsabilidad social
Documentacin los clientes ejecutivos
General 3. Medicin del Valor 2. Visin y estrategias
Manual de Calidad Creado organizacionales
Control de Documentos
Control de Registros
5. Responsabilidad de la 2. Liderazgo 2. Estrategias de 2. Marco TQM 2. Planeacin estratgica
Direccin 1. Liderazgo mediante el Manufactura y Sistema de 1. estructura 1. Desarrollo de
1. Compromiso de la ejemplo integracin organizacional y sus estrategias
Direccin 2. Cultura Organizacional 1. Visin de Manufactura operaciones 2. Despliegue de
2. Enfoque hacia el cliente 2. Innovacin en servicios 2. Administracin diaria estrategias
3. Poltica de Calidad y productos del mercado 3. Administracin de
4. Planeacin 3. Relaciones con polticas
Objetivos de Calidad proveedores, consumidores y 4. Relacin con ISO 9000
Planeacin del SGC medio ambiente e ISO 14000
5. Responsabilidad, 4. Prcticas de 5. Relacin con otros
autoridad y comunicacin manufactura de clase mundial programas de mejoramiento
Responsabilidad y Autoridad administrativo
Representante de la 6. Promocin y operacin
Direccin de TQM
Comunicacin interna
6. Revisin por la direccin
General
Entrada
Salida
Calidad Baldrige
6. Gestin de los Recursos 3. Planeacin 3. Funciones de apoyo que 3. Sistema de aseguramiento 3. Enfoque en el cliente y el
1. Provisin de recursos 1. Planeacin estrategica no implican manufactura de la calidad. mercado
2. Recursos Humanos 2. Planeacin operativa 1. Sistema de 1. Conocimiento del
Generalidades aseguramiento de la calidad mercado y de los clientes
Competencia, conciencia y 2. Desarrollo de nuevos 2. Relaciones con los
capacitacin productos y nueva tecnologa clientes y satisfaccin
3. Infraestructura 3. Control de procesos
4. Ambiente de Trabajo 4. Prueba, evaluacin de
calidad y auditorias de calidad
5. Actividades cubriendo
todo el ciclo de vida
6. Compra,
subcontratacin y
administracin de la
distribucin
7. Realizacin del Producto 4. Informacin 4. Calidad, costo y entrega 4. Sistemas administrativos 4. Medicin, anlisis y
1. Planeacin de conocimiento 1. Calidad y mejoramiento para los elementos de la administracin del
realizacin del producto 1. Informacin y Anlisis de calidad empresa conocimiento
2. Procesos relacionados 2. Conocimiento 2. Costo y mejoramiento 1. Administracin 1. Medicin y anlisis
con el cliente organizacional de productividad funcional y sus operaciones del desempeo organizacional
Determinacin de los 3. Mejoramiento de 2. Administracin calidad- 2. Administracin de la
requisitos del producto entrega y servicio entrega informacin y conocimiento
Revisin de los requisitos 3. Administracin del costo
del producto 4. Administracin del
Comunicacin con los ambiente
clientes 5. Seguridad, higiene y
3. Diseo y desarrollo administracin del ambiente
Planeacin de trabajo
Entradas
Salidas
Revisin
Verificacin
Validacin
Control de Cambios
4. Compras
Calidad Baldrige
Proceso de compras
Informacin de las
compras
Verificacin del
producto comprado
5. Produccin y prestacin
del servicio
Control
Validacin de procesos
Identificacin y
trazabilidad
Propiedad del cliente
Conservacin del
producto
6. Control de dispositivos
de monitoreo y medicin
8. Medicin, anlisis y 5. Personal 5. Satisfaccin del cliente y 5. Desarrollo de recursos 5. Enfoque a recursos
mejora 1. Sistemas de trabajo rentabilidad humanos humanos
1. General 2. Desarrollo de 1. Satisfaccin del cliente 1. Posicionamiento de la 1. Sistemas de trabajo
2. Monitoreo y medicin competencias 2. Rentabilidad gente en la administracin 2. Aprendizaje y
Satisfaccin del cliente 3. Calidad de Vida 2. Educacin y motivacin de los empleados
Auditorias Internas capacitacin 3. Calidad de vida y
Medicin y monitoreo 3. Respeto por la dignidad satisfaccin de los empleados
de procesos de la gente
Medicin y monitoreo
del producto
3. Control de Producto no
Conforme
4. Anlisis de datos
5. Mejora
Mejora continua
Accin Correctiva
Accin Preventiva
Calidad Baldrige
6. Procesos 6. Utilizacin eficaz de la 6. Administracin de
1. Diseo y desarrollo de informacin procesos
productos, servicios y 1. Posicionamiento de la 1. Procesos de valor
procesos informacin en la agregado
2. Procesos clave administracin 2. Procesos de apoyo
3. Procesos de apoyo 2. Sistemas de
4. Proveedores informacin
3. Apoyo para anlisis y
toma de decisiones
4. Estandarizacin y
administracin de la
configuracin.
7. Impacto Social 7. Conceptos y valores del 7. Resultados de la empresa
1. Proteccin de TQM 1. Resultados de enfoque
ecosistemas 1. Calidad al cliente
2. Desarrollo de la 2. Mantenimiento y 2. Resultados de
comunidad mejoramiento productos y servicios
3. Respeto por la 3. Resultados financieros
humanidad y de mercado
4. Resultados de recursos
humanos
5. Resultados de
eficiencia organizacional
6. Resultados de
gobierno y responsabilidad
social
8. Resultados 8. Mtodos cientficos
1. Clientes 1. Entendimiento y
2. Personal utilizacin de mtodos
3. Procesos 2. Entendimiento y
4. Sociedad utilizacin de mtodos de
5. Accionistas solucin de problemas
9. Poderes de organizacin
1. Tecnologa comn
(central)
Calidad Baldrige
2. Velocidad
3. Vitalidad
10. Contribucin a la
realizacin de objetivos
corporativos
1. Relacin con clientes
2. Relaciones con
empleados
3. Relaciones sociales
4. Relaciones son
distribuidores
5. Relaciones con
accionistas
6. Realizacin de la misin
corporativa
7. Aseguramiento de
ganancias continuas
APNDICE G
CUESTIONARIO A
1. Cmo es que nombra a los lderes dentro de un rea de produccin?

_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________.
2. Qu caractersticas busca en esa gente?

_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
___________________________________________________________.
3. Existe competitividad entre el personal?

_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
____________________________________________________________.
4. De qu forma ayuda a crear un ambiente de competitividad en la empresa?

_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
___________________________________________________________.
5. Tiene algn tipo de planeacin para la capacitacin del personal?. Cundo fue la
ltima capacitacin que se le dio al personal y sobre que tema fue?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
__________________________________________________________.
6. Dnde se encuentran sus mtodos y procedimientos?

_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
___________________________________________________________.
7. Tiene alguna poltica de calidad?, Cul es?

_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
___________________________________________________________.
8. Cules son sus indicadores de productividad en mantenimiento?

_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
____________________________________________________________.
APNDICE G 107
9. Qu estas haciendo para lograr la mejora continua?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_______________________________________________________.
10. Considera a la personal que labora en la planta eficiente y eficaz? Cmo ve al

departamento o rea de mantenimiento en ese aspecto?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
__________________________________________________________.
11. Cmo consideras que es el ambiente laboral?

_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
________________________________________________________.
12. Qu cambiaras en el ambiente para que fuera mejor?, qu es lo que ms te gusta

actualmente de este?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________.
13. Tienen calidad de vida?. Cmo lo mides?

_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________.
14. Qu certificaciones tiene la empresa?

_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________
15. Estn certificadas como empresa de categora clase mundial, cmo lo mides, que
indicadores tienes?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
____________________________________________________.
16. Qu caractersticas tiene tu producto? (es de seguridad, necesidades bsicas)

_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_____________________________________________________.
APNDICE G 108
17. Qu lugar ocupa mantenimiento dentro de la estructura organizacional?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_______________________________________________________.
18. Actualmente la planta trabaja bajo algn sistema o enfoque de administracin de

mantenimiento?, cul y desde cuando?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
______________________________________.
19. Qu mejoras notorias se dieron al cambiar a este sistema?

_________________________________________________________________________
________________________________________________.
20. Qu tan frecuente tienen fallas sus equipos?

_________________________________________________________________________
______________________________________________________.
21. Tienen equipo de emergencia si falla alguna mquina importante?

_________________________________________________________________________
_________________________________________________________.
22. Cules son las herramientas o sistemas que usa para prevenir paros o fallas?
_________________________________________________________________________
__________________________________________________________.
23. Cmo definen la importancia de su equipo y por qu?

_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_____________________________________________________.
24. Qu tipo de mantenimiento es el ms comn en la empresa?

_________________________________________________________________________
______________________________________________________.
25. Tienen mantenimiento programado para su equipo?

_________________________________________________________________________
________________________________________________________.
26. Quin es el responsable de hacer la planeacin del mantenimiento?

_________________________________________________________________________
_______________________________________________________.
APNDICE G 109
27. Tienen formatos para reportar las fallas o las reparaciones?, Quin es el encargado
de llenarlo, el operador o gente de mantenimiento?
________________________________________________________________________.
28. En base a que hace la planeacin?

_________________________________________________________________________
________________________________________________________________.
29. Tienen personal especializado para las reparaciones o mandan las mquinas a
algn taller externo?
_________________________________________________________________________
__________________________________________________________________.
30. Qu normas de seguridad tienen en relacin al equipo?

_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
__________________________________________________________________.
31. Tienen polticas de mantenimiento?

_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_____________________________________________________________.
32. Si hay problemas con el personal, quin es el encargado de resolverlos?

_________________________________________________________________________
______________________________________________________________.
33. Actualmente Qu lugar ocupa el costo de mantenimiento dentro de los gastos de la

empresa?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________.
APNDICE G 110
CUESTIONARIO B
1. Qu hacen cuando un equipo falla? A quin le avisan o ustedes que hacen?

_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
__________________________________________________________.
2. Notas que existe algn lder dentro de esta rea, por qu?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
__________________________________________________________.
3. Existe competitividad entre ustedes?,Cmo la miden?

_________________________________________________________________________
___________________________________________________________.
4. Qu tipo de capacitacin has recibido?

_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
______________________________________________________________.
5. Qu tipo de motivacin reciben por su trabajo?

_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
______________________________________________________________.
6. Dnde se encuentran sus mtodos y procedimientos?

_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
___________________________________________________________.
7. Conoces las polticas o normas de calidad con las que trabajas?, Cules son?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
8. Cules son sus indicadores de productividad en mantenimiento?

_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
____________________________________________________________.
9. Qu estas haciendo para lograr la mejorar continuamente dentro de tu trabajo?

_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
APNDICE G 111
_________________________________________________________________________
_______________________________________________________.
10. Cmo consideras que es el ambiente laboral?

_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
________________________________________________________.
11. Qu cambiaras en el ambiente para que fuera mejor?, qu es lo que ms te gusta

actualmente de este?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________.
12. Tienen calidad de vida?. Cmo lo mides?

_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________.
13. Cmo se comunican las noticias en la empresa, te enteras de lo que pasa?

_________________________________________________________________________
__________________________________________________________________.
14. Sabes si actualmente la planta trabaja bajo algn sistema o enfoque de

administracin de mantenimiento?.
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
______________________________________.
15. Qu mejoras notaste al cambiar a este sistema?

_________________________________________________________________________
________________________________________________.
16. Qu tan frecuente tienen fallas sus equipos?

_________________________________________________________________________
______________________________________________________.
17. Tienen equipo de emergencia si falla alguna mquina importante?

_________________________________________________________________________
_________________________________________________________.
18. Cules son las herramientas o sistemas que usa para prevenir paros o fallas?
_________________________________________________________________________
__________________________________________________________.
APNDICE G 112
19. Cmo definen la importancia de su equipo y por qu?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_____________________________________________________.
20. Qu tipo de mantenimiento es el ms comn en la empresa?

_________________________________________________________________________
______________________________________________________.
21. Tienen mantenimiento programado para su equipo?

_________________________________________________________________________
________________________________________________________.
22. Quin es el responsable de hacer la planeacin del mantenimiento?

_________________________________________________________________________
_______________________________________________________.
23. Tienen formatos para reportar las fallas o las reparaciones?, Quin es el encargado
de llenarlo, el operador o gente de mantenimiento?
________________________________________________________________________.
24. En base a que hace la planeacin?

_________________________________________________________________________
________________________________________________________________.
25. Tienen personal especializado para las reparaciones o mandan las mquinas a
algn taller externo?
_________________________________________________________________________
__________________________________________________________________.
26. Quin es el responsable directo del mantenimiento?

________________________________________________________________________.
27. Qu normas de seguridad tienen en relacin al equipo?

_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
__________________________________________________________________.
28. Conoces las polticas o normas de mantenimiento?

_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_____________________________________________________________.
29. Hay problemas entre la gente de mantenimiento y de produccin?

_________________________________________________________________________
______________________________________________________________.
APNDICE G 113
Notas:
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
APNDICE G 114
APNDICE C
APNDICE H
Cuestionario B
I. Conocimientos de la empresa
Casi Casi
Nada nada Regular todo Todo
1. Conoce las certificaciones que tiene la empresa?

Muy Muy
bajo Bajo Regular Alto alto
2. Cmo considera el conocimiento del personal en las
actividades de su rea de trabajo?
Casi Casi
3. Cmo considera que se satisfacen las expectativas de sus
clientes?
II. Administrativo
Casi Casi
4. Qu tanto reflejan las polticas lo que realmente se
hace dentro de su rea?
Muy Muy
5. Cmo considera su conocimiento sobre las polticas
generales de la empresa?
Muy Muy
6. Cmo considera su conocimiento sobre las polticas
de su departamento?
Muy Muy
7. Cmo considera su conocimiento sobre los procedimien-
tos de su rea?
Muy Muy
deficiente Deficiente Regular Eficiente eficiente
8. Cmo le parece la forma en que se distribuyen esas
polticas y procedimientos?
III. Caractersticas del personal

Muy Muy
9. Cmo considera al personal administrativo de la empresa?
Muy Muy
10. Cmo considera al personal sindicalizado de la empresa?
IV. Ambiente laboral
Muy Muy
11. Cmo considera al departamento donde labora?
Muy Muy
baja Baja Regular Alta alta
12. Cmo considero la importancia que tiene mi trabajo
dentro de la empresa?
Muy Muy
13. Cmo considera la carga de trabajo laboral en su rea?
Muy Muy
malo Malo Regular Buen bueno
14. Cmo considera el ambiente laboral dentro de la
empresa?
Muy Muy
malo Malo Regular Buen bueno
15. Cmo considera el ambiente laboral dentro de su rea?
Muy Muy
ineficaz Ineficaz Regular Eficaz eficaz
16. Cmo califica a la administracin en la motivacin
hacia el trabajo en equipo?
V. Capacitacin
Muy Muy
mal Mal Regular Bien bien
17. Cmo califica los planes de capacitacin en su rea?
Muy Muy
18 Cmo considera los mtodos que usa la empresa
para fomentar la competitividad entre el personal?
Muy Muy
19. Cmo considera la competitividad entre el personal?
Muy Muy
20. Cmo considera la forma en que la empresa se
preocupa por que el personal este capacitado para
desempear su trabajo?
VI. Mantenimiento
Muy Muy
21. Cmo considera que el departamento de mantenimiento
es visto por el resto de la empresa?
Muy Muy
22. Cmo considera la atencin que se le da al departamento
de mantenimiento por los administrativos?
Muy Muy
23. Cmo considera al sistema actual con que administran
el mantenimiento?
Muy Muy
24. Cmo considera las funciones del departamento de
mantenimiento?
Casi Casi
Nunca nunca Regular siempre Siempre
25. En qu grado se desarrolla el mantenimiento preventivo

dentro de la empresa?
Muy Muy
26. Cmo considera el tiempo destinado a mantenimiento
preventivo mensualmente?
Muy Muy
27. Cmo considera la planeacin del mantenimiento del
equipo?
Muy Muy
28. Cmo considera el costo por mantenimiento?
Muy Muy
29. Cmo considera las medidas actuales para controlar
los costos por mantenimiento?
Muy Muy
30. Cmo considera la importancia de la eficiencia de
mantenimiento dentro de la planta?
Muy Muy
31. Cmo considera los gastos por mantenimiento
correctivo?
Mucho Muy
menor Menor Regular Superio superior
32. Qu grado de mantenimiento correctivo existe en
comparacin al mantenimiento preventivo?
Mucho Muy
33. Cmo considera que sean los gastos de mantenimiento
correctivo en comparacin a los gastos por horas extra?
Muy Muy
34. Cmo considera la importancia de hacer bien el
mantenimiento o correcciones a la primera vez?
Casi Casi
35. En qu grado cumple lo anterior?
Muy Muy
36. Cmo considera su conocimientos sobre las
polticas de mantenimiento?
VII. Productividad
Muy Muy
37. Cmo considera que los indicadores utilizados reflejan
la situacin total de su rea?
Muy Muy
38. Cmo califica la importancia de la eficiencia de
produccin dentro de la planta?
Mucho Muy
39. Cmo considera el porcentaje de eficiencia en
comparacin al porcentaje de producto terminado con
buena calidad?
Muy Muy
40. Cmo consideras los cambios que ha habido del sistema
anterior al actual?
Casi Casi
41.Qu tan frecuentes son las fallas de equipo y maquinaria?

Muy Muy
42.Cmo considera las herramientas que ayudan a
prevenir las fallas?
Muy Muy
43.Cmo considera el control del equipo, piezas
y refacciones?
Muy Muy
44. Cmo considera la importancia del flujo continuo de
materiales dentro de los procesos?
Casi Casi
45. Cmo considera que esto se logra actualmente?

Much Muy
o Menor Regular Superio superior
46. Cmo considera la importancia del cumplimiento
del plan de produccin en comparacin al mantenimiento
preventivo?
Much Muy
o Menor Regular Superio superio
47. Cmo considera el porcentaje de rdenes de trabajo
cumplidas en comparacin al porcentaje de cumplimiento
del plan de produccin?
Much Muy
o Menor Regular Superio superior
48. Cmo considera los costos de salario del personal de
mantenimiento, los de tiempo muerto y de horas extra
en comparacin de los gastos de capacitacin (instructor
y posibles horas extras?
Mucho Muy
menor Menor Igual Superio superior
49. Cmo considera a la productividad de la planta en
relacin al mantenimiento?
Muy Muy
50. Cul es el grado de productividad en el mantenimiento?
Casi Casi
51. Con que frecuencia hay cambios de maquinaria y equipo?
Muy Muy
mala Mala Regular Buen buena
52. Cmo considera que es la comunicacin entre el rea
productiva y el rea de mantenimiento?
Muy Muy
53. Cmo considera la congruencia entre la capacidad
de la planta y las expectativas de los planes de mantenimiento
y los de produccin?
Mucho Muy
menore Menores Iguales Superiore superiore
54. Cmo considera los tiempos productivos con respecto

a los tiempos de mantenimiento del equipo?
Muy Muy
55. Cmo considera el tiempo destinado a la produccin de
manera mensual?
Muy Muy
56. Cmo considera que se encuentran los planes de mejora
continua en la empresa?
Casi
Nada nada Regular Mucho En todo
57. Cmo contribuye dentro de la mejora continua en su

rea?
Total
Total Puntos 285
Porcentaje de Mantenimiento en la empresa =
58. Cul es el nmero de personas que trabajan en mantenimiento en cada turno?
59. Cul es el porcentaje de mantenimiento correctivo y porcentaje de mantenimiento preventivo?

60. Cul es la tcnica con la que se administra el mantenimiento?
TPM
PM
RCM
Otra
61. Desde cundo implemtentaron dicha tcnica?
62. Cules son los indicadores de mantenimiento que usan dentro de la planta?
63. Cul es el promedio de edad del equipo dentro de la planta?
64. Cundo se llevan a cabo las tareas de mantenimiento preventivo?
65. Cul es su cargo?
Nota: Las preguntas 28, 31, 32, 39, 41, 46, 48, 49, 54, 55 se califican de izquierda a derecha, es decir,
la escala es de 5 - 1
Todas las dems preguntas la escala es de 1 - 5
APNDICE I
INDICADORES DE DESEMPEO PARA ADMINISTRACIN DE

MANTENIMIENTO
Indicadores de Desempeo para Eficiencia y Efectividad
Mantenimiento Preventivo
Tiempo de inactividad causado por averas

Tiempo total de inactividad
Horas - hombre empleadas en trabajos de emergencia

Total de horas hombre trabajadas
Costo directo por reparacin de fallas

Costo directo total de mantenimiento
Tiempo deseado de funcionamiento Inactividad del equipo

Tiempo deseado de funcionamiento del equipo
Horas extras trabajadas

Total de horas trabajadas
rdenes de trabajo de mantenimiento a la espera de partes

Nmero total de rdenes de trabajo de mantenimiento
rdenes de emergencia
Total rdenes de trabajo
rdenes preventivas
rdenes correctivas
APNDICE I 117
Tiempo total de inactividad atribuido a errores operacionales

Tiempo total de inactividad atribuido a errores de mantenimiento

Tiempo perdido estimado por carencia de conocimiento o destrezas

Tiempo total trabajado
Tiempo repetido de mantenimiento debido a falta de conocimientos o destrezas

Trabajo total de mantenimiento
Inactividad del equipo relacionada con el mantenimiento (perodo actual)

Inactividad del equipo relacionado con el mantenimiento (ao anterior durante el mismo perodo)
Produccin real del equipo (ao en curso)

Produccin real del equipo (ao anterior durante el mismo perodo)
Costos actuales de mantenimiento

Costos de mantenimiento anteriores al programa predictivo
Mantenimiento productivo total: efectividad total del equipo
Disponibilidad = Todo el tiempo de inactividad (debe ser al menos 90%)

Tiempo programado
Produccin real para el

Eficiencia del desempeo = tiempo programado (debe ser al menos 95%)
Produccin diseada para
el tiempo programado
Produccin total menos

Tasa de Calidad = defectos o trabajo repetido (debe ser al menos 99%)
Produccin total
APNDICE I 118
Tareas de mantenimiento preventivo realizadas

Tareas de mantenimiento preventivo programadas
Nmero de fallas que deberan haber sido evitadas

Nmero total de fallas
Inventario y adquisicin
Cantidad total anual en dlares por concepto de uso de bodega

Estimacin total de inventario
Nmero total de rdenes cumplidas por pedido

Nmero total de rdenes solicitadas
Nmero total de partes entregadas por pedido

Nmero total de artculos solicitados
Nmero total de rdenes urgentes de compra

Nmero total de rdenes de compra
Sistemas de rdenes de trabajo (planeacin y programacin)
rdenes planeadas de trabajo de mantenimiento

Total de rdenes de trabajo recibidas
Horas de mantenimiento programadas

Total de horas trabajadas en mantenimiento
Total de horas estimadas en rdenes de trabajo programadas

Total de horas cargadas a rdenes de trabajo programadas
Nmero de rdenes de trabajo realizadas mayor del 20% de material estimado

Nmero total de rdenes de trabajo de mantenimiento
rdenes de trabajo atrasadas

Total de rdenes de trabajo
APNDICE I 119
Sistemas computarizados de administracin de mantenimiento
Total de costos de mano de obra de mantenimiento en SCAM

Total de costos de mano de obra de mantenimiento en contabilidad
Total de costos del material de mantenimiento en SCAM

Total de los costos del material de mantenimiento en contabilidad
Costos totales de contratacin de mantenimiento en el SCAM

Costos totales de contratacin de mantenimiento en contabilidad
Costo total de mantenimiento cargado a una mquina

Costos totales de mantenimiento en contabilidad
Horas de mantenimiento preventivo realizado por los operarios

Total de horas de mantenimiento preventivo
Inactividad del equipo relacionado con el mantenimiento (perodo actual)

Inactividad del equipo relacionado con el mantenimiento (ao anterior durante el mismo perodo)
Horas de mejoramiento del equipo realizado por los operarios

Total de horas trabajadas por los operarios
Nmero de tareas retrasadas de MP

Nmero total de tareas pendientes de MP
Costo estimado de tarea de MP

Costo real de tarea MP
Nmero total de rdenes de trabajo generadas de las inspecciones de MP

Nmero total de rdenes de trabajo generadas
Inventario y adquisicin
Artculos de lnea en stock inactivo

Total de artculos de lnea en stock
APNDICE I 120
Total de los repuestos de mantenimiento en almacenamiento controlado
Total del inventario disponible (controlado + no controlado)
Nmero total de rdenes de compra de un solo artculo

Nmero total de rdenes de compra
Costos de material de mantenimiento cargados a tarjeta de crdito

Costos totales de materiales de mantenimiento
Costos de mano de obra de mantenimiento sobre rdenes de trabajo

Costos totales de mano de obra de mantenimiento
Costos de material de mantenimiento en rdenes de trabajo

Costos totales de material de mantenimiento
Costos de contrato de mantenimiento en rdenes de trabajo

Costos totales del contrato de mantenimiento
Inactividad de mantenimiento registrada en rdenes de trabajo

Inactividad total de mantenimiento registrada
Costos de mano de obra de mantenimiento cargados a rdenes de trabajo pendientes

Costos totales de mano de obra de mantenimiento
Costos de materiales cargados a una orden de trabajo pendiente

Costo total de materiales de mantenimiento
Cargos totales para una mquina especfica a una orden de trabajo pendiente
Cargos totales para una mquina especfica
Planeacin y programacin
Costos planeados de mano de obra de mantenimiento

Total de los costos de mano de obra de mantenimiento
Costos planeados de material de mantenimiento

Costos totales de materiales de mantenimiento
APNDICE I 121
Sistemas computarizados de administracin de mantenimiento
Nmero total de mquinas registradas en el SCAM

Nmero total de mquinas registradas en la planta
Nmero total de repuestos en el SCAM

Nmero total de repuestos en planta
Nmero total de tareas de mantenimiento preventivo

Nmero total de mquinas en la planta x 3
Nmero de empleados de mantenimiento o equivalentes de tiempo completo

Nmero de supervisores o capacitadotes
Nmero de empleados de mantenimiento o equivalentes de tiempo completo

Nmero de planificadores
Nmero total de personal fijo de mantenimiento

Nmero total de personal de mantenimiento por horas
Total de dlares para capacitacin

Nmero total de empleados
Total de horas de capacitacin tcnica

Total de horas de capacitacin interpersonal

Nmero total de empleados capacitadotes

Nmero total de empleados de mantenimiento
Total de dlares para capacitacin

Total de nmina de planta
Horas de actividades de mantenimiento predictivo

Mantenimiento total
Costos de mantenimiento predictivo

Costos totales de mantenimiento
APNDICE I 122
Mantenimiento centrado en la confiabilidad
Nmero de fallas del equipo donde se realiza un anlisis de causas primarias

Nmero total de las fallas del equipo
Nmero de tareas de mantenimiento preventivo revisadas

Nmero total de tareas de mantenimiento
Nmero de tareas de mantenimiento predictivo revisadas

Nmero total de tareas de mantenimiento predictivo
Mantenimiento productivo total
Artculos de equipo claves incluidos en estudios de diseo

Nmero total de equipos clave
Equipos clave incluidas en actividades de 5 S

Nmero total de equipos clave
Optimizacin financiera estadstica
Nmero de tareas revisadas de mantenimiento en equipo clave

Nmero total de tareas de mantenimiento en equipo clave
Nmero de repuestos importantes para equipo clave revisados

Nmero total de repuestos importantes para equipo clave
Nmero de polticas revisadas de repuestos rutinarios para equipo clave

Nmero total de repuestos rutinarios para equipo clave
ndices correspondientes a Planeacin y Control
Porcentaje Cobertura de Programas
Horas hombre asignadas x 100

Horas hombre totales disponibles en mantenimiento
Porcentaje Emergencias
Horas hombre empleadas en emergencia x 100

Horas hombre totales disponibles en mantenimiento
APNDICE I 123
Carga de trabajo en das
Horas hombre planeadas pendientes a ejecutar

Fuerza de trabajo diaria disponible en horas hombre
Porcentaje Cumplimiento rdenes de Trabajo
Nmero rdenes terminadas a tiempo x 100

Total rdenes recibidas
Indicadores de Mantenimiento Preventivo
Porcentaje Cumplimiento de Inspecciones
Nmero de Inspecciones Realizadas x 100

Nmero de Inspecciones Programadas
Porcentaje Cobertura de Mantenimiento Preventivo
Horas hombre empleadas en MP x 100

Horas hombre totales del rea
Porcentaje Cumplimiento de trabajos resultantes de las Inspecciones
Nmero de trabajos resultantes realizados x 100

Nmero de trabajos resultantes
ndices de personal
Porcentaje Fuerza de trabajo en vacaciones
Turnos hombre en vacaciones x 100

Turnos hombre disponibles
Porcentaje Tiempo Extra
Horas hombre de Tiempo Extra x 100

Horas hombre ordinarias
APNDICE I 124
ndices correspondientes al comportamiento del equipo
Frecuencia de fallas
Total de fallas
Mes
Gravedad de fallas
Total de minutos de demoras de mantenimiento

Total de fallas
Disponibilidad de equipo
Horas trabajadas del equipo

Horas totales del mes
Frmulas
Eficiencia = Resultado actual

Resultado estndar
Productividad = Resultado tangible total

Insumo tangible total
APNDICE I 125

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RESUMEN

El objetivo principal en la funcin de mantenimiento es asegurar que todos los

Los indicadores de desempeo tpicamente usados por la industria estn basados en

conceptos tales como eficiencia y productividad. En la literatura informal en muchas

ocasiones se confunden ambos conceptos, lo que puede llevar a toma de decisiones

El personal que se dedica al mantenimiento ha tenido que adaptarse a nuevas formas

sistemas de mantenimiento los han llevado a utilizar nuevas tcnicas de administracin.

Actualmente el mantenimiento ocupa el segundo lugar o incluso el primero en costos

operativos. Por esto constituye una preocupacin por disminuirlos.

Uno de los problemas ms trascendentales encontrados dentro de las empresas, del

lenguaje comn, y hasta en conferencias internacionales, es la falta de un verdadero

significado para lo que es la administracin del mantenimiento, y para uniformizar los

conceptos de lo que es mantenimiento.

tiene el mantenimiento preventivo en las industrias manufactureras por lo que se analizan

AMEF.- Anlisis de Modos y Efectos de Fallas

CBM.- Mantenimiento Basado en Condicin

CIIU.- Clasificacin Industrial Internacional Uniforme

CM.- Mantenimiento Continuo

COPIMAN.- Comit Panamericano de Ingeniera de Mantenimiento

ECM.- Mantenimiento Centrado en la Eficiencia

ICGM.- ndice de Clasificacin para los gastos de Mantenimiento

ISE.- Eficiencia Individual del Sistema

OEE.- Eficiencia Global del Equipo

OPE.- Eficiencia Global de la Planta

OSE.- Eficiencia Global del Sistema

PaM.- Mantenimiento Proactivo.

PdM.- Mantenimiento Predictivo

PM.- Mantenimiento Preventivo

RCM.- Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad

GLOSARIO DE ACRNIMOS 126

SCIAN.- Sistema de Clasificacin Industrial de Amrica del Norte

TPM.- Mantenimiento Productivo Total

TPEF.- Tiempo Promedio entre Fallos

TPPF.- Tiempo Promedio para Fallar

TPPR.- Tiempo Promedio para Reparar

GLOSARIO DE ACRNIMOS 127

Hoy el mantenimiento requiere un enfoque global que lo integre en el contexto

empresarial con la importancia que se merece. Su papel destacado en la necesaria

orientacin a los negocios y resultados de la empresa, es garantizado por su aporte a la

competitividad a travs del aseguramiento de la confiabilidad y disponibilidad del equipo,

maquinaria e instalaciones de la organizacin.

Para conocer el estado actual de operacin de la empresa, para saber si se estn

administrando y utilizando correctamente sus recursos humanos y fsicos, se necesitan

El objetivo principal en la funcin de mantenimiento es asegurar que todos los

Los indicadores de desempeo tpicamente usados por la industria estn basados en

conceptos tales como eficiencia y productividad. En la literatura informal en muchas

ocasiones se confunden ambos conceptos, por lo que es importante diferenciarlos.

Sumanth (2000) propone la definicin de eficiencia como Proporcin de los

de insumos. Es una medida holstica que considera el impacto asociado y simultneo de

mquinas, capital, energa, etc. (p. 5).

En la mayora de las organizaciones manufactureras ambos conceptos son utilizados

para medir el desempeo de reas productivas y no productivas.

La aplicacin de dichos indicadores se relaciona directamente con reas productivas

por lo que se analizar si deben de modificarse en el caso de la evaluacin de reas no

productivas tales como Mantenimiento, objeto del presente estudio.

El personal que se dedica al mantenimiento ha tenido que adaptarse a nuevas formas

administracin, no importando lo automatizadas y computarizadas que se encuentren.

La manera de ver y responder a las actividades de mantenimiento ha ido cambiando

conforme las necesidades de las industrias se han incrementado, paralelamente al avance de

la tecnologa. De acuerdo a John Moubray (2000) pueden observarse 3 etapas o

generaciones (Figura 1.1) en las que se ve claramente el cambio en la forma de apreciar la

1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000

Segn John Moubray (2000) actualmente el mantenimiento ocupa el segundo lugar o