Resumen Administracin II

Unidad 1 Administracin y Gerencia

Temas de Administracin Cap. 8 La gestin del conocimiento y las organizaciones inteligentes.

Gestin del Conocimiento:

Es la creacin de las condiciones internas que favorezcan todos los procesos relacionados con el
conocimiento: su creacin, codificacin, transmisin y aplicacin, y reutilizacin.
Las organizaciones son diseos esencialmente humanos.
La Administracin tiene dos enfoques:
- Hay una gran tendencia hacia los nmeros.
- Hay una tendencia hacia los humanos.
Ms all del nmero final, en el da a da hay que lidiar con los problemas humanos en la administracin de
una empresa.

Eficacia y Eficiencia:
Eficacia: es cumplir los objetivos, cumplir la meta impuesta.
Eficiencia: es cumplir los objetivos con la menor cantidad de recursos posibles.
La medida de la eficiencia se puede dar nicamente comparndose con otros en las mismas condiciones y
similares caractersticas. Es subjetiva de quien lo mide dependiendo el aspecto de comparacin.
Ser eficiente no es un objetivo porque no es comparable, es subjetivo a lo que uno se compara. La
eficiencia debe ser medible, est atada a lo que hace la experiencia acumulada.

Productividad: Est atado a la eficiencia, incrementar la produccin sin aumentar los costos. Incremento de
productividad no tiene que ver con el incremento de la produccin.
Ahorro: Es previo al gasto. Separar un valor antes de gastar. Es la salida al futuro.

El poder se define como la capacidad de afectar el comportamiento de las organizaciones.

El trmino poder denota tanto al sustantivo como al verbo que significa ser capaz de. Tener poder es tener
la capacidad de conseguir que determinadas cosas se hagan, de causar efecto sobre las acciones y
decisiones que se toman.
Definir el poder exclusivamente en trminos de la capacidad de cambiar el comportamiento parece apartar
la atencin de los resultados hacia la manipulacin. El poder se convertira de este modo en sinnimo de
poltica. Lo que importa en este caso no es lo que se consigue que los dems hagan, sino a quin se
convence.
Unidad 2 Objetivos
Certo Cap.5 Objetivos organizacionales. Pg. 104-117
1- Objetivo
Los objetivos organizacionales son metas a las cuales le apunta un sistema administrativo abierto. Ellos
fluyen naturalmente de la misin o propsito de la organizacin.
El propsito de la organizacin es por la cual la empresa existe, dado un particular grupo de clientes y de
necesidades de los clientes.
Los objetivos organizacionales de negocios, se concentran en asegurar que haya una ganancia.
Contingencias: objetivos y planes que afectan al objetivo.
Caractersticas de los objetivos
- Obtenibles, alcanzables.
- Mensurables
- Incontrastables
- Incontundente
- Esencial

2- Tres conceptos bsicos

Los objetivos de una empresa pueden resumirse en tres puntos:
1. La ganancia es la fuerza motivadora para la gerencia
2. El servicio a los clientes por medio de la entrega de un valor econmico deseado (bienes y servicios)
justifica la existencia de un negocio
3. Los gerentes tienen responsabilidades sociales segn los cdigos ticos y morales de la sociedad en la
cual opera el negocio.

3- Importancia de los objetivos organizacionales (MUY IMPORTANTE)

La decisin de los objetivos organizacionales es una de las acciones ms importantes que debe tomar el
gerente, ya que si fija objetivos altos e irreales torna la situacin laboral en frustrante para los empleados;
sin embargo si los objetivos son demasiado modestos, no existe la motivacin para la maximizacin del
potencial. La gerencia debe establecer objetivos de desempeo que estn al alcance de los empleados,
pero que no le sean fciles de alcanzar.

Los OO dan a los gerentes y dems miembros de la organizacin importantes parmetros para la accin en
reas como la toma de decisiones, la eficiencia, la coherencia y la evaluacin del desempeo.

Gua para la toma de decisiones: una vez que los gerentes formulan los OO, su responsabilidad se
convierte, pues, en tomar las decisiones que lleven a la empresa hacia el logro de sus objetivos.
Gua para la eficiencia de la organizacin: Los gerentes luchan por aumentar la eficiencia de la
organizacin cuando sea posible. La eficiencia se define en trminos de la cantidad total de esfuerzo
humano y de recursos que una empresa invierte para alcanzar sus objetivos. Por lo tanto antes de que
pueda mejorar la eficiencia de una empresa, los gerentes deben lograr una clara comprensin de los
objetivos organizacionales. Solo entonces los gerentes podrn utilizar los recursos limitados a su
disposicin tan eficientemente como les es posible.
Gua para la coherencia de una organizacin: el personal de una organizacin necesita una orientacin
relacionada con su trabajo. Si los objetivos se usan como base para esas orientaciones, los objetivos
servirn como gua para alentar coherentemente la actividad productiva, la toma de decisiones de calidad y
planeacin efectiva.
Gua para la evaluacin de desempeo: El desempeo debe ser evaluado para medir la productividad
individual y determinar lo que se puede hacer para aumentarla. Los individuos que aportan mas al
cumplimento de los OO deben ser considerados como los miembros mas productivos de ella. Las
recomendaciones especficas para aumentar la productividad deben incluir sugerencias sobre lo que los
individuos pueden hacer para contribuir a que la empresa se dirija hacia el alcance de sus objetivos.

4- Tipos de objetivos
Se dividen en dos categoras:
 Objetivos organizacionales: Son los objetivos formales de la empresa y se fijan para ayudar a esta a
lograr su propsito. Es pertinente en reas como la eficiencia, la productividad y la maximizacin de
las ganancias de las empresas.
Objetivos individuales: Son metas personales que a cada miembro de una organizacin le gustara
alcanzar como resultado de la actividad personal en la organizacin.

5- Integracin de las metas (MUY IMPORTANTE)

Es la compatibilidad entre los objetivos individuales y los de la organizacin. Esto ocurre cuando el
individuo y la organizacin coinciden en los objetivos.
Barret: los estmulos significativos de tipo gerencial pueden tomar cualquier de las siguientes formas:
1. Modificacin de los sistemas de pago existentes
2. Un tratamiento considerado por parte de los superiores
3. Mayores oportunidades de estar en contacto social con los pares

6- rea de los objetivos organizacionales (MUY IMPORTANTE)

Druquer dice la supervivencia de un sistema administrativo esta en peligro cuando los gerentes hacen
nfasis solo en el objetivo de la ganancia, porque esta nica meta alienta a los gerentes a tomar acciones
que les haga producir dinero hoy, con poca perspectiva de cmo se har dinero maana
Los gerentes deben luchar por desarrollar y alcanzar una gama de objetivos en todas las reas en donde la
actividad es critica para la operacin y el xito del sistema administrativo.
8 reas clave para formular un sistema administrativo:
1. Posicin en el mercado: la gerencia debe fijar objetivos indicando donde quisiera estar en
relacin con sus competidores
2. Innovacin: La gerencia debe fijar objetivos esbozando su compromiso con el desarrollo de
nuevos mtodos de operacin.
3. Productividad: La gerencia debe fijar objetivos esbozando los niveles de produccin a
alcanzarse.
4. Recursos Fsicos y financieros: Se fijan objetivos para el uso, adquisicin y el mantenimiento
del capital y de los recursos monetarios.
5. Ganancias: Se fijan objetivos para especificar la ganancia que la empresa quisiera generar
6. Desempeo gerencial y desarrollo: se fijan objetivos para especificar las tasas y niveles de
productividad y de crecimiento gerencial.
7. Desempeo laboral y actitud de los trabajadores: Se fijan objetivos que especifiquen las tasas
de productividad de los trabajadores, as como las actitudes deseables que se espera que
tengan sus empleados
8. Responsabilidad pblica: Se fijan objetivos para indicar las responsabilidades de la empresa
con sus clientes y con la sociedad, y la medida en la cual la empresa intenta comprometerse
con esas responsabilidades.

7- Los objetivos de una organizacin

Levitt: los gerentes deben enfocar el desarrollo, el uso y la modificacin de objetivos de la organizacin con
la mayor seriedad. Se deben fijar 3 tipos de objetivos:
1. Objetivos a corto plazo: son aquellos objetivos para ser alcanzados en un ao o menos.
2. Objetivos a mediano plazo: Para ser alcanzados entre 1 y 7 aos
3. Objetivos a largo plazo: para ser alcanzados entre 5 y 7 aos
La necesidad de predeterminar los objetivos de la organizacin apropiados ha llevado al desarrollo de una
lnea de gerencia llamado el principio del objetivo.

8- Establecimiento de objetivos organizacionales

Tres pasos principales para desarrollar una serie de objetivos de la organizacin:
1. Determinar la existencia de cualquier tendencia del entorno que pueda significativamente influir en
la operacin de la organizacin.
2. Realizar una serie de objetivos para la empresa como un todo.
3. Realizar una jerarquizacin de objetivos de la organizacin.
Estos tres pasos estn interrelacionados y requieren informaron de diferentes personas, diferentes niveles,
y de diferentes secciones operativas de la empresa.

9- Administracin por objetivos (APO)

Es una aproximacin o enfoque administrativo que usa los objetivos organizacionales como medio
principal para manejar las organizaciones.
9.1- Consta de tres partes bsicas:
1. Todos los miembros de una organizacin son asignados al cumplimiento de una serie de objetivos
que debe alcanzar durante su periodo operativo normal.
2. Peridicamente se hacen verificaciones del desempeo para determinar cuan cercano han llegado los
empleados al objetivo.
3. Se dan recompensa a los empleados con base en cuan cerca llegaron al alcance de los objetivos.

9.2- El proceso APO consiste en 5 pasos:

1. Revisin de los objetivos organizacionales: el gerente obtiene una comprensin clara de los objetivos
generales de la organizacin
2. Establecimiento de los objetivos del empleado: El gerente y el empleado se renen para acordar los
objetivos que debe alcanzar el empleado al final del perodo
3. Supervisin del progreso
4. Evaluacin del desempeo
5. Recompensa.

9.3- Factores necesarios para un programa APO exitoso

Una gerencia comprometida al proceso y establecimiento apropiado de objetivos.
Los gerentes y los empleados tienen que desarrollar en unidad objetivos establecidos
El desempeo del empleado debe ser evaluado concienzudamente
La gerencia debe hacer un seguimiento e las evaluaciones de desempeo.
Los gerentes deben recompensar a quienes alcancen o sobrepasen los objetivos.

9.4- Ventajas y desventajas del APO.

Ventajas: Enfatizan en lo que la organizacin debe hacer para alcanzar los Objetivos organizacionales.
Asegura un compromiso del empleado.
Desventajas: La elaboracin del objetivo consume mucho tiempo, dejando menos tiempo para la
elaboracin del trabajo en si. La elaboracin d objetivos por escrito y evaluaciones de desempeo
detalladas, aumentan el volumen de papeleo.
Unidad 3 Planeamiento y Toma de Decisiones
Jones & George Cap.6 La Administracin en el entorno mundial. Pg. 191-213
Jones & George Cap.8 El administrador como planeador y estratega. Pg.261-268

Misin -> Objetivos -> Planeamiento (Polticas, Directivas, Planeamiento, Programas, Procedimientos)
El entorno organizacional
Comprende las fuerzas y condiciones que estn fuera de los lmites de una organizacin, pero que influyen
en la capacidad de un administrador de adquirir y aprovechar los recursos. Tiene dos componentes: el
entorno del trabajo y el entorno general.

Valores, Normas y costumbres

Los valores son ideas sobre lo que una sociedad cree que es bueno, correcto, deseable o bello.
Las normas son reglas y cdigos tcitos de conducta que prescriben cmo se acta en situaciones
particulares. Los usos son convenciones sociales ordinarias de la vida cotidiana.
Las costumbres son normas que se consideran esenciales para el funcionamiento de la vida en sociedad.

Individualismo y Colectivismo
Individualismo cosmovisin en la que se valora la libertad individual, la expresin personal y el apego al
principio de que las personas deben ser juzgadas por sus logros, ms que por su procedencia.
Colectivismo visin del mundo en la que se valora la subordinacin del individuo a las metas del grupo y la
adhesin al principio de que la gente debe ser juzgada por sus aportaciones al grupo.

Planeacin
Es el proceso de determinar exactamente lo que la organizacin har para alcanzar sus metas. Es el acto de
identificar y seleccionar las metas y actividades apropiadas; es una de las cuatro funciones gerenciales
principales.

Estrategia
Conjunto de decisiones sobre qu metas perseguir, qu acciones emprender y cmo aprovechar los
recursos para alcanzar las metas.

Declaracin de misin
Expresin general del propsito de una organizacin en la que se sealan productos y clientes y se
distingue a la organizacin de sus competidores.

Las 3 etapas de la planeacin (pag. 261)

1- Determinar la misin y las metas de la organizacin. Definir el negocio y establecer las metas
principales.
2- Formulacin de estrategias. Analizar la situacin actual y elaborar estrategias.
3- Implantar las estrategias. Asignar recursos y responsabilidades para alcanzar las metas.

El proceso administrativo: Las funciones de la Administracin.

Cuatro funciones administrativas bsicas:
La planeacin; Comprende escoger las tareas que deben ejecutarse para alcanzar los logros de la
organizacin, bosquejar como las tareas se deben ejecutar, e indicar cundo deben ser ejecutadas. Las
actividades de planeacin se enfocan en el alcance de metas. A la planeacin le compete el xito de la
organizacin en el futuro cercano y tambin en el futuro a largo plazo.
La Organizacin; La asignacin de las tareas que se desarrollen bajo la funcin para varios individuos o
grupos dentro de la organizacin. Crea un mecanismo para llevar los planes a la accin.
La influencia; (tambin llamada liderazgo o direccin). Puede ser definida como la gua de las actividades
de los miembros de la organizacin en la direccin apropiada. El propsito ltimo de la influencia es
aumentar la productividad.
El control; Es la funcin de administracin por la cual los gerentes:
1. Recogen informacin que mide el desempeo reciente dentro de la organizacin.
 2. Compara el desempeo actual con desempeos estndares preestablecidos.
3. De esta comparacin, se determina si la organizacin debera modificarse para cumplir con los
estndares preestablecidos.
El control es subproceso de seguimiento. Los gerentes recogen continuamente informacin, hacen
comparaciones y tratan de buscar nuevas maneras de mejorar la produccin a travs de cambios
organizacionales.

La planeacin: ventajas y posibles desventajas

Ventajas:
Les ayuda a los gerentes a mirar hacia el futuro.
Estn forzados a ver ms all de los problemas diarios.
Predecir las situaciones que pueden enfrentar.
Aumenta la coordinacin de las decisiones.
Hace nfasis en las metas de la organizacin.
Desventajas:
Si la planeacin no se ejecuta adecuadamente puede traer desventajas.
Los administradores deben buscar un equilibrio entre el tiempo de la planeacin y el tiempo
utilizado en organizar, influir y controlar.
Las desventajas de la planeacion son el resultado de funciones de planeacin que han sido utilizadas
incorrectamente.

Riesgo: es la brecha entre la solucin ptima o ideal y la solucin que yo tom.

Presupuesto: es el plan de planes, en la que presupongo que me va a ingresar dinero en un periodo
determinado.
Problema: todo aquello que altera el estado de las cosas (Status Quo) no es algo malo ni un obstculo,
porque requiere una decisin. Hay infinitas soluciones para los problemas; pero una nica OPTIMA
SOLUCION que abarcar todos los aspectos del problema. La dimensin de un problema se analiza
detalladamente.
Caractersticas: Esencia; Magnitud; Incumbencia; Tiempo.

Preguntas que me debo hacer para descartar las soluciones:

Esta solucin es apta?
Esta solucin es factible?
Esta solucin es aceptable?

Decisin: es la accin concreta para lograr un resultado. Es una seleccin hecha entre dos o ms opciones
disponibles.
Toma de decisiones: es el proceso de escoger la mejor opcin para alcanzar los objetivos. Los
administradores toman decisiones que afectan la organizacin a diario y comunican esas decisiones a otros
miembros de la empresa. No todas las decisiones gerenciales tienen igual significado para la empresa.
Algunos afectan un gran nmero de miembros de sta, cuestan mucho dinero para llevarlas a cabo, o
tienen un efecto a largo plazo dentro de la misma.

Tipos de decisiones
Las decisiones pueden clasificarse segn el tiempo que emplea un gerente en tomarlas, qu proporcin de
la empresa tiene que estar involucrada en tomarlas y las funciones organizacionales en las que se centra.
2 tipos bsicos de decisiones:
Las decisiones programadas son rutinarias y recurrentes, la organizacin desarrolla formas
especficas para manejarlas. Una decisin programada, por ejemplo, implica la determinacin de
cmo se arreglan los productos en un estante de supermercado. Para esta clase de decisiones
rutinarias, de problemas recurrentes, las decisiones se toman de acuerdo con parmetros
administrativos establecidos.
 Las decisiones no programadas en contraste, son decisiones de un momento que por lo general
estn menos estructuradas que las decisiones programadas. Un ejemplo es decidir si los
supermercados deben ofrecer un tipo adicional de pan.
Las decisiones programadas o no programadas deben pensarse como parte del continuo de la toma de
decisiones. Sin embargo, algunas decisiones pueden no estar ni programadas ni no programadas y quedan
entre las dos.

La responsabilidad de tomar decisiones organizacionales.

Dado que las decisiones empresariales son tan variadas, alguna justificacin debe desarrollarse para
establecer quin, dentro de la organizacin, tiene la responsabilidad de tomar qu decisiones. Tal
justificacin se basa en dos factores: el alcance de la decisin que se va a tomar y los niveles de gerencia.
El alcance de la decisin: es la porcin del sistema administrativo que ser afectada por la decisin.
A mayor proporcin, mayor alcance de decisin.
Los niveles de administracin: son simplemente nivel operativo, mandos medios y alta gerencia.
La justificacin para designar quin toma cules decisiones es: ms amplio el alcance de una decisin, mas
alto el nivel de gerencia responsable de tomar la decisin.
El gerente responsable de tomar una decisin particular, por supuesto, puede pedirles consejo a otros
gerentes o subordinados antes de decidirse por una alternativa. De hecho, algunos gerentes prefieren
utilizar grupos para tomar determinadas decisiones.

Elementos de la situacin para la toma de decisiones. 5 elementos:

1- Quines toman las decisiones: los administradores que toman las decisiones y muestran debilidad
tienen una de estas 4 orientaciones: receptora, explotadora, acaparadora y de mercado.
Receptora: creen que la fuente de todo bien esta fuera de ellos mismos y por tanto deben depender
totalmente de las sugerencias de otros miembros de la empresa: quieren que otros tomen las
decisiones por ellos.
Explotadora tambin creen que la fuente de todo bien esta fuera de ellos mismos y estn dispuestos
a robar las ideas que sean necesarias para tomar buenas decisiones. (Construyen sus organizaciones
basados en las ideas de otro y por lo general toman todo el crdito para ellos mismos y no le dan
crdito a los creadores de las ideas).
Acaparadora se caracteriza por el deseo de preservar el status quo a toda costa. Quienes tienen esta
orientacin aceptan poca ayuda externa, se encierran en ellos mismos y son extremadamente
egostas. Obsesionados por mantener su presente caro y su estatus.
De mercado hace que los gerentes se vean ellos mismos como bienes que solo valen por las
decisiones que tomen. Tratan de tomar decisiones que aumenten su valor y estn muy pendientes
sobre lo que los otros piensan acerca de sus decisiones.
2- Metas de la organizacin a las que contribuye la decisin. En el caso de los gerentes, estas metas deben
ser objetivos organizacionales.
3- Opciones pertinentes. La situacin de la toma de decisiones se compone de 2 opciones pertinentes. Las
opciones pertinentes son aquellas q se consideran factibles para resolver un problema existente y para su
ejecucin.
4- Jerarqua de las opciones. Jerarquizar las opciones de las ms deseables a las menos deseables. Este
proceso puede ser subjetivo, objetivo o una combinacin de las dos.
5- Seleccin de la alternativa. Escogencia real entre opciones disponibles. Esta escogencia maraca la
decisin. Los administradores, por lo general, escogen la alternativa que maximiza el beneficio a largo plazo
para la empresa.

El proceso de la Toma de decisiones:

Comprende los pasos que da quien toma las decisiones para llegar a esta eleccin. Si los gerentes adoptan
un proceso organizado y sistemtico, la probabilidad de que sus decisiones sean slidas es ms alta que si
adoptan un proceso desorganizado y no sistemtico.
Pasos para la toma de decisiones de este modelo:
1. Identificar el problema:
El primer paso de este proceso es identificar el problema o las barreras, porque slo despus de que
se han identificado claramente las barreras puede la gerencia dar pasos para eliminarlas. Chester
Barnard afirma que los problemas de una org llaman la atencin de la gerencia principalmente por
uno de estos medios: Las ordenes dadas por los supervisores de los gerentes, Las situaciones
delegadas a los administradores por sus subordinados, La actividad normal de los gerentes mismos
2. Desarrollar soluciones alternas:
Los gerentes tienen que buscar las numerosas opciones de solucin disponibles para la mayora de
los problemas de una org. Antes de buscar soluciones los gerentes beben ser conscientes de 5
limitaciones de las numerosas opciones de solucin de problemas disponibles: 1. factores de
autoridad. 2. Factores biolgicos o humanos 3. Factores fsicos 4. Factores tecnolgicos 5. Factores
econmicos.
El trmino de rea discrecional muestra todas las posibles opciones disponibles para los gerentes. Los
factores que limitan o descartan opciones fuera de esta rea son las limitaciones legales, normas
ticas, y morales, polticas y reglas formales y normas sociales.
3. Seleccionar la alternativa ms satisfactoria La evaluacin debe tener 3 etapas:
a- Quienes toman la decisin deben hacer una lista de los efectos potenciales de cada opcin si sta
se ejecutara.
b- Deben asignar un factor de probabilidad a cada uno de los efectos potenciales, esto es, indicar cual
sera la ocurrencia probable del efecto si la opcin se ejecutara.
c- Tener siempre en mente los objetivos de la org; quienes toman las decisiones deben comparar los
efectos esperados de cada opcin y las respectivas probabilidades de esos efectos.
Luego de evaluar estos pasos los gerentes deben saber cual alternativa es la ms ventajosa para la
organizacin.
4. Ejecutar la alternativa seleccionada
Las decisiones deben estar apoyadas por una accin adecuada si se quiere tener xito.
5. Recolectar retroalimentacin relacionada con el problema
Quienes toman la decisin deben recolectar retroalimentacin para determinar el efecto de aquella
sobre el problema identificado. Si el problema identificado no esta resuelto, los gerentes deben
buscar y ejecutar otra alternativa.
Pasos del Proceso de Planeacin y Teora de las Decisiones
Planeamiento Teora de la Decisin
Objetivos: Declarar los objetos de la organizacin- Solucin a un problema:
Dado que la planeacin se centra en como el
sistema administrativo alcanzar los objetivos
organizacionales, debe hacerse una declaracin
clara de esos objetivos antes de que pueda darse
inicio a la planeacin
Anlisis Situacional o de Contexto: Hacer una lista Anlisis Situacional o de Contexto: Hacer una lista
de las maneras de alcanzar los objetivos- Una vez de las maneras de solucionar el problema.
las metas de la organizacin se han establecido,
debe elaborar una lista de opciones posibles a
alcanzar esas metas.
Objetivo a Satisfacer: Desarrollar premisas en las Definicin exacta del problema: determinacin de
cuales basar cada opcin- En gran medida, la opciones y de solucin
factibilidad de usar cualquiera de las opciones para
alcanzar las metas de la organizacin esta
determinada por las premisas, o suposiciones, en
las que se basa la opcin
Analizar los cursos de accin: Escoger la mejor Analizar las opciones
opcin para alcanzar los objetivos- Una evaluacin
de las opciones debe incluir una evaluacin de las
premisas sobre las que se basan estas. Un
administrador, por lo general, encuentra que
algunas premisas son poco razonables y que por lo
tanto deben excluirse
Comparacin de los cursos de accin escogidos Comparacin de los cursos de accin escogidos
Seleccin de la mejor accin Seleccin de la mejor accin
Ponga en marcha el plan- Una vez que los planes, Accin de la mejor solucin posible
tanto de corto como de largo alcance, han sido
desarrollados y provistos por la organizacin, estos
deben implementarse

*Pregunta de parcial:
Cul es la relacin entre planeamiento y control?
Tengo que ir viendo lo que planeo con el control ya que puede generarse un punto de riesgo y tengo que
tomar una decisin, y talvez reencursar el plan que tengo.
Unidad 4 Diseo organizacional
Mintzberg COMPLETO.

Parmetros de diseo
Especializacin de tareas: es una consecuencia de la divisin del trabajo, crea tareas simples, de
aprendizaje fcil y rpido, describe el grado en que las tareas de una organizacin estn divididas en
trabajos independientes.
Normalizacin: es la fijacin de normas.
Formalizacin: es la fijacin escrita de pautas de comportamiento de los empleados, a travs de reglas,
normas, polticas, procedimientos formales para obtener una coordinacin entre personas y
departamentos.
Amplitud de mando: es una forma de buscar integracin, es la cantidad de subordinados que un
directivo puede supervisar en forma eficaz y eficiente con relaciones directas, sencillas dentro de un
grupo.
Cadena de mando: son los niveles jerrquicos que van desde la cima de la organizacin hasta la base
inferior del organigrama; a mayor especializacin horizontal, mas alta es la vertical, necesitando mas
niveles jerrquicos que coordinan todas las actividades.
Departamentalizacin: es la agrupacin de actividades o tareas similares, que poseen una relacin
lgica para poder estar juntas, su finalidad, es obtener mejores resultados de las tareas, que el que
estas podran haber dado, si estaban dispersas por todos los oranos de la empresa.
Centralizacin: la autoridad se concentra en la cima de la jerarqua. Es el ms alto nivel quien se
involucra en la toma de todas las decisiones. Son los gerentes de alto nivel, quienes tienen una visin
amplia de la empresa;
Descentralizacin: con la autoridad en el nivel mas bajo, otorgndola en la toma de decisiones, en
dinero en gastar, diseo de cambios y procedimiento, las decisiones se toman por quienes conocen el
problema, y a su vez esta fluye con mayor rapidez, reduciendo as la carga de los altos ejecutivos, y las
empresas se adaptan a los cambios del entorno.

Organigrama: es la representacin grfica de la estructura de la organizacin

Staff: aquellas tareas o funciones personales para el desarrollo de la lnea.
Lnea: es de lo que vive la empresa (venta o produccin).
Estructura Matricial: es un esquema que combina procesos y funciones, permite modificar o crear un flujo
de informacin en distintos niveles.
Mintzberg
La estructura de una organizacin
Es la suma total de las formas en que un trabajo es dividido entre diferentes tareas y luego es lograda su
coordinacin entre estas tareas. Los elementos de una estructura deben ser seleccionados para lograr una
consistencia interna o armona, tanto como una consistencia bsica con la situacin de la organizacin.

Cinco Mecanismos de Coordinacin de la estructura de una organizacin

Ajuste mutuo: logra la coordinacin de trabajo por el simple proceso de comunicacin informal. El
control descansa en las manos de los que efectan.
Supervisin directa: logra la coordinacin al tener una persona que toma la responsabilidad por el
trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones.
Estandarizacin de procesos de trabajo: la coordinacin es lograda antes de comenzar el trabajo. Los
procesos pueden ser diseados para alcanzar normas predeterminadas. Los contenidos del trabajo
estn especificados o programados
Estandarizacin de produccin de trabajo: es cuando el resultado del trabajo estn especificadas. La
coordinacin entre las tareas es predeterminada.
Estandarizacin de destreza de trabajadores: es cuando est especificado el tipo de capacitacin que
se requiere para efectuar el trabajo.

Cinco Partes bsicas de la estructura de una organizacin

1. Ncleo operativo: se encuentra en la base de la
organizacin, son sus operarios, las personas que ejecutan el
trabajo bsico de producir el producto y brindar los servicios.
2. Cumbre estratgica: a medida que la organizacin crece,
tambin aumenta la necesidad de supervisin directa, aqu se
convierte obligatorio tener un gerente absoluto.
3. Lnea media: es una jerarqua de autoridad entre el ncleo
operativo y la cumbre estratgica.
4. Tecnoestructura: es el grupo de los analistas, en los que
recae la responsabilidad de la estandarizacin y que tambin
desempea tareas administrativas, pero de naturaleza distinta, a
menudo llamada staff.
5. Staff de apoyo: no efecta estandarizaciones, sino provee
servicios indirectos, desde una cafetera hasta un consejo legal o de
relaciones pblicas.
Cinco Sistemas de Flujo de una organizacin
Las partes de una organizacin estn unidas entre si mediante flujos, que de alguna manera determinan la
coordinacin:

Autoridad formal, es la visin tradicional del organigrama. Nos permite identificar con
facilidad: Las posiciones existentes dentro de la organizacin; Cmo se agrupan estas
posiciones; Cmo fluye entre ellas la autoridad.

Flujos regulados, pueden identificarse tres flujos regulados claramente

diferenciados:
El trabajo de operaciones representado por las tres flechas gruesas, de inputs,
proceso y outputs.
Las decisiones y la informacin de control vertical -flechas verticales-. A medida
que la informacin pasa a travs de cada nivel jerrquico, se va agregando, hasta
llegar al pice estratgico en forma de sntesis.
La informacin de staff -flechas horizontales- proporciona informacin y asesoramiento del staff a las
decisiones de lnea.

Comunicacin informal, es un centro de poder sin reconocimiento oficial, centrado en

el ajuste mtuo. Las vas reguladas se ven complementadas y, en ocasiones, inclusive,
burladas, por fuertes redes de comunicacin informal, y los procesos de decisin pasan
a travs de la organizacin independientemente del sistema regulado.

Sistema de constelaciones de trabajo, la organizacin adopta la forma de un conjunto,

de constelaciones de trabajo, la gente se agrupa con sus pares para hacer su trabajo,
intentan tomar decisiones adecuadas a su nivel jerrquico.

Sistema de procesos de decisin ad-hoc, una decisin es un compromiso de accin,

una intencin explcita y concreta de actuar. Para un fin determinado, son
decisiones que se toman en todo momento, cada decisin tomada mueve toda la
estructura organizacional.

Configuraciones Estructurales
Existen cinco configuraciones estructurales bsicas:
Estructura Simple:
La estructura es sencilla y parecida a una gran unidad que consiste en
uno (o pocos) gerentes ejecutivos que dominan y un grupo de
operarios que hacen el trabajo bsico. Su parte clave de la organizacin
es la Cumbre estratgica, su coordinacin es la Supervisin Directa con
Estandarizacin de Resultados. Posee flujos giles. Poca formalizacin y
la comunicacin informal.
Burocracia Mecnica:
Requiere que la propia organizacin elabore su administracin con una
gran Tecnoestructura que disea sus sistemas de estandarizacin. Estas
organizaciones encajan con la produccin masiva con procedimientos
bien establecidos, procesos rutinarios. Muy formalizada en el ncleo
operativo. Poder de decisin relativamente centralizado, media lnea bien
definida. Jerarqua y funciones bien definidas.

Forma Divisional:
Est formada por unidades de lnea media, comnmente denominadas
divisiones. Cada divisin tiene su propia estructura. Su coordinacin es
la estandarizacin de resultados. Descentralizacin vertical limitada.
Economa industrializada. Tienden a ser burocracia mecanicista.

Burocracia Profesional:
En esta organizacin predomina el impulso hacia la profesionalizacin.
Existe poca necesidad de tecnoestructura e importante staff de apoyo, su
parte clave es el Ncleo Operativo. Descentralizacin vertical y horizontal,
dado que los profesionales trabajan independientemente, se dan por lo
general en escuelas, universidades y hospitales.

Adhocracia:
Es una estructura orgnica que utiliza la adaptacin mutua y los
dispositivos de enlace. Su coordinacin es el Ajuste Mtuo, ya que se
trata de organizaciones extremadamente complejas (la NASA), su parte
clave es Staff de Apoyo. Puede ser una organizacin Operativa (para si
misma) o Administrativa (para otros). Va modificndose a lo largo de su
vida, generando nuevas necesidades y satisfaciendo sus propias. Muy
altos estndares de desarrollo tecnolgico/industrial. Fusiona expertos
de distintas disciplinas en grupos de proyectos. No pueden confiar en
ninguna estandarizacin. Se dedican a la generacin de conocimiento.
Parmetros de Diseo
1- Especializacin de tareas
Se refiere al nmero de funciones de un determinado puesto y al control que el trabajador tiene sobre
ellas. Los puestos pueden especializarse en dos dimensiones: Amplitud o Alcance: cuntas tareas
diferentes estn contenidas en cada una y cmo es de ancha. Profundidad: se relaciona con el control
sobre el trabajo.
Especializacin horizontal: una persona hace una tarea. Aumenta la repeticin facilitando de esta
forma su estandarizacin.
Especializacin vertical: una persona supervisa una tarea. Separa la realizacin del trabajo de la
administracin del mismo.
Ampliacin horizontal: una persona hace varias tareas.
Ampliacin vertical: una persona realiza y supervisa varias tareas. El trabajador no solo ejecuta ms
tareas, sino que tambin gana ms control sobre ellas.
Ejemplos:
- Hospital: tiene muchos especialistas en el plano horizontal, entonces tiene una alta especializacin de
tareas y baja especializacin vertical (pocos escalones).
- Auditoria: tiene un alto nivel de especializacin vertical, porque hay muchos profesionales de arriba
abajo (muchos escalones).

2- Formalizacin de tareas
Es la forma en que la organizacin proscribe la libertad de accin. Puede ser formalizado en tres formas
bsicas:
Por la posicin: especificaciones en las tareas.
Por la corriente de trabajo: especificaciones al trabajo.
Por reglas: en los manuales.
Las organizaciones formalizan el comportamiento para reducir su variabilidad, esencialmente para
predecirlo y controlarlo.
Formas Burocrticas: una estructura es burocrtica hasta el punto en que su comportamiento es
predeterminado o predecible, en consecuencia estandarizado. (ya sea por procesos de trabajo,
producciones, o destrezas, y ya sea o no centralizado)
Formas Orgnicas: una estructura es orgnica, cuando existe ausencia de la estandarizacin en la
organizacin.

3- Adoctrinamiento y capacitacin
La capacitacin corresponde al proceso en el que se ensean las habilidades y los conocimientos
relacionados con el puesto. En el adoctrinamiento se adquieren las normas de la organizacin, est
relacionada con la cultura organizativa, con los valores, las normas y los esquemas de comportamiento
requeridos por la sociedad u organizacin al que est ingresando.

4- Agrupacin de la unidad
Se refiere a la seleccin de las bases a partir de las cuales los puestos diseados sern agrupados en
unidades, y stas a su vez, en unidades de orden superior. Mediante este proceso se establece el sistema
de autoridad formal y se construye la jerarqua de la organizacin.
Tiene cuatro repercusiones importantes:
1- Establecer un sistema de supervisin comn entre puestos y unidades.
2- Permite que los puestos y unidades compartan recursos comunes.
3- Crea medidas comunes de rendimiento.
4- Estimula la adaptacin mutua.
Bases de la agrupacin:
Segn los conocimientos y habilidades
Segn el proceso de trabajo o la funcin
Por equipos
Segn el tiempo
Segn el output
 Por clientes
Por zona geogrfica
Criterios de la agrupacin:
Interdependencias en el flujo de trabajo
Interdependencias en el proceso de trabajo
Interdependencia de escala
Interdependencia de relaciones sociales

5- Dimensin de la unidad
Se refiere al nmero de posiciones contenidas en una sola unidad. Cuanto mayor sea el uso de la
estandarizacin para coordinacin, mayor ser la dimensin de la unidad de trabajo.

6- Sistemas de planeamiento y control

Hay dos tipos de planeamiento y control: a) regulacin del comportamiento general (control de
desempeo) y, b) busca regular acciones especficas (planeamiento de la accin)
Control del desempeo: para medir los resultados de toda una serie de acciones y usar esta informacin
para hacer cambios. Es regular los resultados generales de una unidad dada. Pueden servir dos propsitos
para medir y para motivar.
Planeamiento de la accin: surge como el medio por el cual las decisiones y acciones no rutinarias de
todas una organizacin, tpicamente estructurada sobre una base funcional, puede ser diseada como un
sistema integrado.

7- Dispositivos de enlace
Se refiere a toda una serie de mecanismos utilizados para estimular la adaptacin mutua dentro y entre
las unidades. Los dispositivos de enlace son:
Gerentes integradores: el poder formal del gerente integrador siempre incluye algunos aspectos de los
procesos de decisin que atraviesan los departamentos pero nunca se extiende a la autoridad formal
sobre el personal del departamento.
Posiciones de enlace: cuando es necesaria una cantidad considerable de contacto para coordinar el
trabajo de dos unidades, una posicin de enlace puede ser establecido formalmente para encaminar la
comunicacin directamente, dejando de lado los canales verticales. La posicin no lleva autoridad formal.
Fuerzas de tareas: es una comisin formada para llevar a cabo una tarea particular y luego deshacerse.
Comisiones permanentes: es un agrupamiento interdepartamental ms permanente, uno que se rene
ms regularmente para discutir temas de inters comn.
Estructura matricial: sacrifica el principio de unidad de mando. Pueden distinguirse dos tipos: a) una
forma permanente donde las interdependencias permanecen ms o menos estables y as como resultado
lo hacen las unidades y la gente en ellas; b) una forma cambiante, aplicada al trabajo de proyecto donde
las interpendencias, las unidades de mercado y la gente en ellas se desplaza frecuentemente.

8- Centralizacin y Descentralizacin
Centralizacin: cuando el poder de la toma de decisin descansa en un solo punto en la organizacin.
Descentralizacin: cuando el poder est dispersado entre mucha gente. Es un estmulo para la
motivacin. Permite a la organizacin responder ms rpido a las condiciones locales.
Usos de la descentralizacin:
Descentralizacin vertical: dispersin del poder formal hacia abajo por la cadena de autoridad formal.
Est relacionada a constelaciones de trabajo agrupadas en una base funcional.
Descentralizacin horizontal: es el grado de poder formal e informal que se dispersa fuera de la lnea
jerrquica entre los que no son administradores (operadores, analistas y personal de apoyo).

Factores de contingencia
1- Edad y tamao:
Las repercusiones de la edad y el tamao sobre la estructura la sintetizaremos en cinco hiptesis, dos
sobre la edad y tres sobre el tamao.
H1: Cuanto ms antigua la organizacin, ms formalizado estar su comportamiento.
 H2: La estructura refleja la antigedad de la fundacin de la industria. (El organigrama = cuanto ms
complejo, ms vieja la compaa)
H3: Cuanto ms grande sea la organizacin, ms elaborada es su estructura. (Hay ms especializacin de
tareas)
H4: Cuanto ms grande sea la organizacin, mayor es la dimensin de la unidad media.
H5: Cuanto ms grande sea la organizacin, ms formalizado estar su comportamiento.

2- Sistemas tcnicos:
Se refiere a los instrumentos que se utilizan en el ncleo operativo para producir los productos.
H6: Cuanto ms regulador sea el sistema tcnico, ms formalizado resultar el trabajo de operaciones y
ms burocrtica ser la estructura de ncleo operativo. (Ejemplo: fbrica de aviones)
H7: Cuanto ms sofisticado sea el sistema tcnico, ms elaborada ser la estructura administrativa.
(Ejemplo: Hospital de gran complejidad, ms elaborado es su Staff de Apoyo, gran cantidad de
especialistas, mayor descentralizacin selectiva)
H8: La automatizacin del ncleo de operaciones transforma la estructura administrativa burocrtica en
una estructura orgnica. (Ejemplo: fbrica de autos, es contraria a la H6, al tener todo automatizado, las
prestaciones que necesita el robot vuelve orgnico, porque se necesita de muchos tcnicos mirando cada
cosa, manejan el sistema automtico)

3- Ambiente:
Se refiere a lo relacionado con los mercados, clima poltico, condiciones econmicas, etc.
H9: Cuanto ms dinmico es el entorno, ms orgnica resulta la estructura. (Cuando los cambios son ms
frecuentes)
H10: Cuanto ms complejo sea el entorno, ms descentralizada quedar la estructura. (Hay que delegar
ms poder por eso se descentraliza, ejemplo: la universidad)
H11: Cuanto ms diversificados sean los mercados de la organizacin, mayor ser la tendencia a dividirla
en unidades basadas en el mercado (suponiendo que existan economas de escala favorables, ejemplo de
la empresa que tiene varias fbricas Crdoba/Mendoza)
H12: La extrema hostilidad del entorno conduce a toda la organizacin hacia una centralizacin
provisional de su estructura. (En caso de crisis se centraliza todo, ejemplo de la madre con los hijos en la 9
de julio)
H13: Las disparidades en el entorno estimulan la descentralizacin selectiva de la organizacin hacia
constelaciones de trabajo diferenciadas.

4- Poder:
Las organizaciones no siempre adoptan la estructura ms adecuada para sus condiciones impersonales.
Entra en juego, tambin, una serie de factores de poder en el diseo de la estructura, particularmente la
presencia de una serie de factores de poder. Encontramos tres hallazgos relacionados con los factores de
poder:
H14: Cuanto mayor es el control externo de la organizacin ms centralizada y formalizada resulta su
estructura. (Cuando alguien ms est arriba de la cumbre)
H15: Las necesidades de poder de los miembros acostumbran a generar estructuras excesivamente
centralizadas.
H16: La moda impone la estructura del momento (y de la cultura) aunque sta sea, en ocasiones,
inadecuada.
Unidad 5 Dresner y Dreyfus Toma de las Decisiones Cap. 2

Ambiente o situacin al tomar una decisin (en base a supuestos) dependiendo del anlisis de mercado,
opero con Certidumbre o Incertidumbre.
Certidumbre Decisiones bajo condiciones de certidumbre
Decisiones bajo condiciones de riesgo
Incertidumbre Decisiones bajo condiciones de incertidumbre
El Riesgo lo medimos con probabilidades e influyen en el riesgo: la experiencia, edad, emociones,
sensaciones de seguridad, etc. Que una persona tome riesgo, depender de la importancia de lo que
realizar. La percepcin de la probabilidad importa al momento de tomar un riesgo.

Criterios de incertidumbre: Ayudan a analizar las tomas de decisiones

1- Optimista (Max-Max)
2- Pesimista (Maxi-Min) Wald
3- Equis probabilidad (Laplace)
4- Mnimo Arrepentimiento (Savage)
5- Hurwicz

CASO EJEMPLO
La matriz de criterios de incertidumbre se puede utilizar para cualquier alternativa con sucesos a futuro.
Cada caso tiene distintos costos. Sobre la matriz se aplican criterios.
Los valores en el cuadro son la renta esperada de cada caso. Valor esperado = Costo + Ganancia
SUCESOS O DEMANDA DEMANDA DEMANDA
SITUACIONES / ALTA MEDIA BAJA
ALTERNATIVAS
FUSION 100 40 20
COMPRAR 80 20 5
AMPLIAR 90 35 25

1- Optimista (Max-Max)
De los mximos para cada alternativa, elegir la mxima situacin.
SUCESOS O DEMANDA DEMANDA DEMANDA
SITUACIONES / ALTA MEDIA BAJA
ALTERNATIVAS
FUSION 100 40 20
COMPRAR 80 20 5
AMPLIAR 90 35 25

2- Pesimista (Max-Max)
De los mnimos para cada alternativa, elegir la mnima situacin.
SUCESOS O DEMANDA DEMANDA DEMANDA
SITUACIONES / ALTA MEDIA BAJA
ALTERNATIVAS
FUSION 100 40 20
COMPRAR 80 20 5
AMPLIAR 90 35 25

3- Equis probabilidad (Laplace)

Se toman los 3 criterios (Fusin, Comprar, Ampliar) y se suman sus valores esperados y se multiplican todos
por un porcentaje de probabilidad. Ninguno prevalece sobre el otro y se le asigna a cada uno la misma
probabilidad subjetiva y la resuelve como matriz de riesgo. Es el ms conservador de todos los criterios.
 SUCESOS O DEMANDA DEMANDA DEMANDA OPERACIN LAPLACE
SITUACIONES / ALTA (0.33) MEDIA (0.33) BAJA (0.33)
ALTERNATIVAS
FUSION 100 40 20 (100+40+20) * 0.33 = 52.80
COMPRAR 80 20 5 (80+20+5) * 0.33 = 34.65
AMPLIAR 90 35 25 (90+35+25) * 0.33 = 50

4- Mnimo Arrepentimiento (Savage)

Implica que cuanto ms plato gasto, mayor ser la posibilidad de arrepentimiento. Me muestra cual de las
alternativas me expone al mnimo nivel de arrepentimiento al desarrollar el negocio. Lo utilizaran las
personas que tienen miedo a equivocarse, por ello se crea una nueva de desenlaces en trminos de costo
de oportunidad. Sustituyendo los valores anteriores o resultados por los perjuicios resultantes de no haber
elegido la mejor estrategia, es decir, el costo de oportunidad. De este modo este criterio muestra lo que se
deja de ganar por escoger una estrategia equivocada.
La diferencia es el valor que dejo de ganar. De cada lnea tomo el mximo que me pueda arrepentir y de
stos el que elijo es el que menos voy a perder.
SUCESOS O DEMANDA ALTA DEMANDA MEDIA DEMANDA BAJA
SITUACIONES /
ALTERNATIVAS
FUSION 100 (100-100 = 0) 40 (40-40 = 0) 20 (25-20 = 5)
COMPRAR 80 (100-80 = 20) 20 (40-20 = 20) 5 (20-5 = 15)
AMPLIAR 90 (100-90= 10) 35 (40-35 = 5) 25 (25-25 = 0)

5- Hurwicz ()
Al utilizar este criterio se consideran slo los valores mximos y mnimos de cada estrategia (Demanda Alta
y Demanda Baja), ya que se suma el mejor resultado de cada estrategia ponderado con el coeficiente de
optimismo (), con el peor resultado de cada estrategia ponderado con el coeficiente de pesimismo (1 - ).
El coeficiente de optimismo es subjetivo en la medida en que lo decide la persona que toma las decisiones.
Ejemplo: = 0.60 Mximo / 1 = 0.40 Mnimo

SUCESOS O DEMANDA DEMANDA DEMANDA VALOR MAX/MIN VALOR

SITUACIONES / ALTA MEDIA BAJA ESPERADO
ALTERNATIVAS
FUSION 100 40 20 (100*0.60)+(20*0.40) 68
COMPRAR 80 20 5 (80*0.60)+(5*0.40) 50
AMPLIAR 90 35 25 (90*0.60)+(25*0.40) 64

Criterios de Riesgo:
Valor de demanda grande * 0,70 + Valor de demanda pequea * 0,30. Se utiliza el rbol de decisiones.
CONDICION/ ALTA (0.70) BAJA (0.30) CUENTA
ALTERNATIVAS
GRANDE 18.000.000 5.000.000 18.000.000*0,70 + 5.000.000*0,30 = 14.140.000
PEQUEA 10.000.000 8.000.000 10.000.000*0,70 + 8.000.000 *0,30 = 9.400.000
Punto de Equilibrio:
Es un factor de control que se determina a partir del punto en que las ganancias compensan el costo que se
asume para cubrir los gastos, en ella mis costos son totalmente absorbidos por mis ventas y es cuando
empiezo a ganar. Es revisado constantemente cuando los costos modifican su estructura.
(FALTA AGREGAR LAS FROMULAS Y EL GRAFICO)
Unidad 6 Motivacin y desempeo
Jones & George Cap 13 Pag 457-480

Motivacin
Son las fuerzas psicolgicas que determinan la direccin del comportamiento de una persona en una
organizacin, el nivel de esfuerzo que realiza el individuo y el nivel de persistencia de una persona frente a
los obstculos.

La naturaleza de la motivacin
Comportamiento de motivacin intrnseca: es un comportamiento que se realiza por el valor que uno tiene
en s mismo; la fuente de la motivacin es realizar el comportamiento mismo, y la motivacin proviene de
efectuar el trabajo en s. Ej.: maestra de primaria.
Comportamiento de motivacin extrnseca: es aquel en el que se incurre para adquirir premios materiales
o sociales, o bien para evitar un castigo; la fuente de motivacin es la consecuencia del comportamiento,
no el comportamiento en s. Ej.: vendedores y comisiones.

Teora de las Expectativas

Afirma que la motivacin ser alta si los trabajadores creen que si realizan altos niveles de esfuerzo,
llegarn a un alto desempeo, y que un alto desempeo llevar al logro de resultados deseados. Identifica
tres grandes factores que determinan la motivacin de una persona: expectativas, valor instrumental y
valencia.

Expectativas: es la percepcin de una persona de la medida en que su esfuerzo resultar en un cierto nivel
de desempeo. (Esfuerzo) La gente se motiva a realizar un esfuerzo adicional solo cuando piensa que este
esfuerzo se reflejar en un alto desempeo.
Valor instrumental: es la percepcin de una persona de la medida en que un cierto nivel de desempeo
resultar en la obtencin de resultados. (Desempeo) Los empleados estn motivados a un alto
desempeo solo si creen que esto los conducir a resultados como mayor sueldo, ms seguridad en el
empleo, trabajos interesantes, bonos, etc. Los valores utilitarios deben ser altos, para que la motivacin sea
alta.
Valencia: que tan deseable es cada uno de los resultados disponibles en un puesto o una organizacin para
una persona. (Resultados) Los administradores deben determinar qu resultados tienen una valencia para
ellos resultados deseables- y verificar que stos resultados se entreguen cuando los miembros tienen un
alto desempeo.

Teora de las Necesidades de Maslow

Su premisa bsica es que la gente est motivada para obtener resultados en el trabajo que satisfagan sus
necesidades, complementan la teora de las expectativas al explorar en profundidad cules resultados
motivan a la gente a desempearse a un alto nivel.
La Jerarqua de las necesidades de Maslow es el conjunto de cinco necesidades bsicas que motivan la
conducta. Maslow propuso que el nivel ms bajo de necesidades insatisfechas es el principal motivador, y
que slo un nivel de necesidades motiva en un momento dado.
Teora de la Equidad Formas de Rest.
Es una teora de la motivacin centrada en las percepciones de la gente sobre la equidad de los resultados
en relacin con sus aportes al trabajo. La equidad existe cuando una persona percibe que su propia razn
resultado-aporte es igual a la razn resultado-aporte de un referente y la inequidad o falta de justicia existe
cuando la persona percibe que s razn resultado-aporte no es igual a la de su referente.
Hay dos tipos de inequidad: por pago insuficiente cuando se compara con su referente y cree que no se
est recibiendo los resultados que debera, dada su contribucin; y la inequidad por exceso de pago
cuando se compara con su referente y cree que est recibiendo ms resultados de los que debera, dada su
contribucin.

Teora de la Fijacin de Metas

Se enfoca en identificar los tipos de metas que son de mxima eficacia para producir altos niveles de
motivacin y desempeo, y explicar porque las metas tienen estos efectos. Se enfoca en la motivacin de
los trabajadores para que contribuyan con sus aportes a su trabajo y organizacin; es similar a las teoras de
expectativas y de equidad, pero, la teora de fijacin de metas lleva este enfoque un paso adelante al
considerar tambin la forma en que los administradores pueden verificar que los miembros de la
organizacin enfocan sus recursos en una direccin de alto desempeo y el logro de metas
organizacionales.

Sugiere que para estimular una alta motivacin y desempeo, las metas deben ser especficas y difciles.
Los objetivos especficos son cuantitativos (vender 2000$ por da). Las metas difciles son complicadas, pero
no imposibles de alcanzar. Al asignar stas metas, los subordinados deben aceptarlas o estar de acuerdo
con trabajar para alcanzarlas y comprometerse con ellas, permiten que los subordinados participen en la
elaboracin de metas, aumenta su aceptacin y compromiso. No debe faltar la retroalimentacin de las
mismas, a menuda esta retroalimentacin puede ser provista por la evaluacin de desempeo.

Teoras del aprendizaje

Se enfocan en elevar la motivacin y desempeo de los empleados, vinculando los resultados que stos
obtienen con la realizacin de ciertas conductas deseadas y el logro de metas.
El aprendizaje es un cambio casi permanente en el conocimiento o la conducta, que resulta de la
experiencia o la prctica.

Teora del condicionamiento operante

De acuerdo a esta teora la gente puede aprender comportamiento que llevan a consecuencias deseadas y
aprende a no incurrir en conductas que dan como resultado consecuencias indeseables. Esta teora ofrece
cuatro herramientas que se pueden utilizar para motivar el alto desempeo y evitar que los trabajadores se
ausenten e incurran en otros comportamientos que alejan a la organizacin de la eficacia. stas son:
Reforzamiento positivo: brinda a la gente resultados que desea cuando incurre en conductas que
benefician a la organizacin. Ej.: pago, elogios, ascensos.
Reforzamiento negativo: eliminacin o remocin de resultados indeseables cunado la gente realiza
conductas que benefician a la organizacin. Ej.: despido si no se llega a una meta. Es recomendable utilizar
reforzadores positivos, puesto que los negativos pueden crear un ambiente desagradable en el trabajo y
hasta una cultura negativa.

Identificacin de las conductas correctas para reforzarlas

Es crucial que los administradores elijan la conducta sobre la que tienen control los subordinados, es decir,
los subordinados deben tener la liberta y oportunidad de aplicar las conductas que se estn reforzando.
Tambin es necesario que estas conductas contribuyan a la eficacia de la organizacin.
Extincin: de acuerdo a la teora del condicionamiento operante, todo comportamiento est controlado o
determinado por sus consecuencias; una forma que los administradores pueden evitar conductas
disfuncionales es eliminar cualquier cosa que refuerce esa conducta. Extinguir es evitar la realizacin de
conductas disfuncionales al eliminar cualquier cosa que las refuerce.
Castigo: cuando no se tiene control y no se puede extinguir una conducta, se utiliza el castigo, es aplicar
una consecuencia no deseada o negativa cuando ocurren conductas disfuncionales. No se debe confundir el
castigo con el reforzamiento negativo, ste se utiliza para promover el ejercicio de conductas funcionales
dentro de la organizacin y el castigo para eliminar conductas disfuncionales.
Modificacin del comportamiento organizacional (MCO)
Es la aplicacin sistemtica de tcnicas de condicionamiento operante para promover conductas
funcionales y desalentar el ejercicio de conductas disfuncionales. Se utiliza para mejorar la productividad,
eficiencia, asistencia, puntualidad, etc.
Los cinco pasos bsicos para aplicar una MCO son:
1- Los administradores identifican una conducta importante (Ensamble de impresoras)
2- Miden la frecuencia con que ocurre esa conducta ( 10 impresoras x trabajador en promedio)
3- Determinan si la gente sabe que debera ejercitar esa conducta y las consecuencias que hay cuando
la realizan (los trabajadores saben que deberan ensamblar tantas impresoras como puedan,
mientras conservan una alta calidad de trabajo; pero reciben el mismo salario por hora al margen
del numero)
4- Desarrollan y aplican una estrategia que incluye el uso de reforzadores positivos, negativos, castigo
y extincin (reciben un valor x por cada impresora ensamblada sin defectos)
5- Se mide la frecuencia de la conducta nueva, determinando as si se resolvi o no. Si se resuelve se
mantiene el refuerzo positivo, sino se vuelve a la estrategia.

Teora del aprendizaje social

Esta teora incorpora la forma en que el aprendizaje y la motivacin estn influidos por los pensamientos y
creencias de una persona, as como de sus observaciones de la conducta de otras personas.
Aprendizaje vicario: aprendizaje que sucede cuando una persona se motiva a ejercer una conducta al
observar a otra persona aplicar la conducta deseada y ser reforzado positivamente para hacerlo; tambin
se le llama aprendizaje por observacin.

Autorreforzamiento
La gente puede controlar su propia conducta al fijarse metas propias y luego reforzarse cuando alcanza los
objetivos. Los autorreforzadores son cualesquiera resultados o premios deseados o atractivos que la gente
puede darse a s misma por un buen desempeo, como el sentido de logro, ver una pelcula, cenar fuera de
casa, comprar algo nuevo, etc.

Eficacia personal
Es la creencia de una persona respecto de su habilidad para conducirse de forma exitosa. Cuando la gente
controla su conducta, es probable que se establezcan metas difciles de alcanzar y que las llevarn a
resultados sobresalientes, solo si cree que tiene la capacidad de alcanzar dichas metas. As la eficacia
personal influye en la motivacin cuando los motivadores hacen el reforzamiento y los trabajadores
mismos lo proveen.
Unidad 6 Liderazgo
Jone & George Cap 14 Pag 498-511
Estilos de liderazgos en las culturas Anlisis de Poder (IMPORTANTE)
Facultamiento
Modelo de comportamiento
Modelo de rasgo
Modelo de contingencia
Modelo sustituto de liderazgo NOOOOO
Liderazgo transformador + carismtico NOOOO

Estilos de liderazgo en las culturas

Hay evidencia que sugiere que los estilos de liderazgo no solo varan entre individuos sino tambin entre
pases o culturas (por ejemplo la cultura japonesa suele dar mas nfasis al grupo que al individuo, de modo
que las necesidades, y los deseos del individuo se minimizan, las organizaciones de Estados unidos sin
embargo le dan mas nfasis a las utilidades u obtencin, por lo que se inclinan a olvidarse de las
necesidades individuales). Otro parmetro de diferenciacin es el cmo consideran el tiempo, las
estadounidenses tienen la inclinacin hacia la obtencin de utilidades a corto plazo, y las japonesas al
crecimiento de largo plazo.

Poder: la clave del liderazgo

El componente clave en un buen liderazgo radica en el poder que tiene el lder para afectar la conducta de
otra persona y lograr que actu en cierta forma.
Poder legitimo:
Es la autoridad que un administrador detenta en virtud del puesto que ocupa en la jerarqua de una
organizacin. El estilo personal del liderazgo a manudo influye en la forma en que un administrador ejerce
el poder legitimo.

Poder de recompensar
Es la capacidad de un administrador para conceder o denegar premios tangibles (aumentos de sueldos,
bonos, asignaciones de trabajo segn preferencias personales )y premios intangibles( elogios verbales).Se
motiva a los miembros de una organizacin para que alcancen un alto desempeo mediante una diversidad
de premios. Tener la capacidad de conceder o denegar premios con base en el desempeo constituye una
fuente fundamental de poder que permite a los administradores tener una fuerza de trabajo altamente
motivada.

Poder coercitivo
Es la capacidad de un administrador para castigar a otros, este puede ir desde reprimendas verbales hasta
reduccin de salario, cambios en el horario de trabajo o incluso el despido.
El uso excesivo del poder coercitivo, produce rara vez un alto desempeo y es cuestionable desde el punto
de vista tico. Algunas veces equivale a una forma de abuso mental, robando a los trabajadores su dignidad
y causando excesivos niveles de tensin. Incluso tambin puede resultar en condiciones de trabajo
peligrosas.

Poder experto
Se basa en el conocimiento, las habilidades y pericia especiales que posee un lder. La naturaleza del
experto vara de acuerdo con el nivel del lder en la jerarqua institucional. Es frecuente que los
administradores de 1 lnea y lnea media posean una gran pericia tcnica pertinente a las tareas que
realizan sus subordinados. Los lderes efectivos toman medidas para asegurarse de tener una cantidad
adecuada de poder experto para realizar su funcin de liderazgo. Pueden obtener capacitacin o educacin
adicional en su campo, corroborar que se mantienen actualizados con los avances y cambios ms recientes
en la tecnologa,etc. El poder experto tiende a utilizarse mejor en forma de gua o asesora, mas que una
forma arrogante o dictatorial.

Poder referido
Es el ms informal que las otras clases de poder ,es una fusin de las caractersticas personales de un lder y
proviene del respeto ,admiracin y lealtad que le merecen sus subordinados y compaeros.
Es probable que los lderes sean agradables por lo que los subordinados desean utilizar como modelo,
posean poder referido.
Los administradores pueden elevar su poder referido con actividades como darse tiempo para conocer a
sus subordinados y mostrar inters y preocupacin por ellos

Facultamiento
Es el proceso de ceder a los empleados de todos los niveles de la organizacin la autoridad de tomar
decisiones, ser responsables de sus resultados ,mejorar la calidad y recortar gastos, esto hace que cuando
los lideres otorgan esta facultad estos suelen asumir algunas de las responsabilidades que antes estaban en
manos de los lideres o jefes.
El otorgamiento de las facultades puede ser lo opuesto a un lder efectivo, porque los administradores
permiten que los subordinados asuman un papel ms activo en la direccin de si mismos, pero puede
contribuir a un liderazgo eficaz por :
1) el facultamiento eleva la capacidad de un administrador para hacer que las cosas se hagan porque el
administrador cuenta con el apoyo y ayuda de los subordinados que pueden tener conocimiento especial
de las tareas.
2) incrementa la participacin, motivacin, compromiso de los empleados ,y ayuda a que estos trabajen
para conseguir las metas organizacionales.
3) da ms tiempo a los administradores para que se concentren en preocupaciones de mayor
trascendencia, porque pasan menos tiempo en actividades cotidianas de supervisin.

Modelo de comportamiento y de rasgos de liderazgo

Se centro en identificar las caractersticas personales que generan un liderazgo eficaz. Advierte que aunque
este modelo tiene el calificativo de rasgos ,alguna de las caractersticas personales que identifica no son
rasgos de personalidad en si mismo ,sino que tienen que ver con la destreza ,habilidades ,conocimiento y
pericia del lder. Sin embargo los rasgos por si solos no son clave para entender la eficacia e un lder, ya que
algunos pueden no tener todos estos rasgos y los que si no son tan buenos en su funcin de liderazgo. Esto
llevo a trasladar la investigacin a que hacen los lideres eficaces, sea a las conductas que permiten que los
lideres efectivos influyan en sus subordinados.

Modelo del comportamiento:

Despus de extensos estudios identificaron dos clases bsicas de conductas que compartan muchos lderes
para influir en sus subordinados : consideracin e inicio de la estructura.
Consideracin:
Es una conducta que indica que un administrador confa ,en sus subordinados , los respeta y se preocupa
por ellos. Los administradores que se preocupan de verdad por su bienestar y hacen lo que est a su
alcance para ayudarlo, estn realizando conductas de consideracin.
Iniciar la estructura:
Los lideres se ocupan de de iniciar la estructura cuando dan pasos para que el trabajo se realice, para que
los subordinados realicen sus actividades de manera aceptable y la organizacin sea eficiente y efectiva,
por ejemplo asignar tarea a los subordinados ,lo que se espera de ellos ,formular los programas ,estimular
el cumplimiento de reglas, disposiciones y motivar a los subordinados a hacer un buen trabajo.

Iniciar la estructura y la consideracin sin comportamiento independientes del lder, pueden alcanzar una
alta calificacin en ambas conductas, bajas o en una alta y la otra no .

Modelo de contingencia de liderazgo:

La simple posesin de rasgos o la realizacin de ciertas conductas no significa que un administrador sea un
lder eficaz en todas las situaciones que demanda el liderazgo ,lo que hace un administrador un lder eficaz
en una situacin ( como ciertos rasgos o conductas), no es necesariamente lo que ese administrador
requiere para atender con igual eficacia una situacin diferente. Un general de ejrcito eficaz, no puede ser
gerente eficaz en una tienda de ropa .

Modelo de contingencia de Fiedler.

Estuvo entre los primeros en afirmar que el liderazgo eficaz es contingente, depende de las caractersticas
del lder y de la situacin.

Estilo de lder: planteo que las caractersticas personales pueden influir en el lder. Encuentra dos estilos
bsicos, los lideres orientados a las relaciones y los orientados a las tareas
Los orientados a las relaciones se enfocan principalmente en desarrollar buenas relaciones con su
subordinados y sr aprobados por ellos ,en enfocan en sostener relaciones personales de alta calidad con sus
subordinados.
Los orientados a las tareas: se interesan que sus subordinados tengan un alto desempeo, mas que nada
que se realicen las tareas y los trabajos concluyan bien

Caractersticas de la situacin:
De acuerdo a Fiedler ,el estilo del liderazgo es una caracterstica duradera ,los administradores no pueden
cambiar su estilo y tampoco pueden adoptar diferentes estilos en diferentes situaciones. El identifico las
caractersticas situacionales que son :

Relaciones lder miembro: medida en que los seguidores perciben a su lder como agradable ,digno de
confianza y en que le son leales ,es determinante de cuan favorable es la situacin para al direccin., es
mejor entonces cuando las relaciones son buenas.

Estructura de la tarea: Medida en que las tareas por realizarse estn bien precisadas para que los
subordinados de un lder sepan lo que necesita realizarse y como lograrlo, es determinante de cuan
favorable resulta la situacin para la direccin, cuando mas alta la situacin es mas favorable para dirigir,
cuando es mas baja los resultados son vagos o se pueden dar situaciones de inseguridad de parte de los
subordinados.

Poder del puestos: es la cantidad de poder legitimo y poder coercitivo que tiene un lder en virtud del
puesto que ocupa en la organizacin. Es determinante de cuan favorable es la situacin para la direccin,
sea cuando mas fuerte es esta mas favorable el liderazgo.

Teora de la ruta a la meta house:

Un modelo de contingencia que propone que los lideres pueden motivar a sus subordinados si identifican
los resultados que desean ,premindolos con los resultados que desean por un desempeo de excelencia y
el logro de los objetivos de trabajo ,aclarndoles las rutas que llevan al logro de las metas de trabajo.
Propone a los administradores 3 directrices

Descubra que resultados tratan de obtener sus subordinados de su trabajo y de la organizacin. Por
ejemplo esto puede ser relacionado con el sueldo, seguridad en el empleo ,luego de identificar estos
resultados el administrador debe tener el poder de recompensa para conceder o denegar resultados.

Recompense a los subordinados por su alto desempeo y por lograr las metas concedindoles los resultados
que ellos desean.

Precise a los subordinados las rutas para lograr las metas, elimine obstculos para conseguir un alto
desempeo y exprese confianza en la capacidad de los subordinados. Significa que el administrador debe
verificar que los subordinados tengan claro que deben tratar de alcanzar y contar con los recursos
,capacidades y niveles de confianza necesario para tener xito.
La teora de la ruta a la meta identifica 4 clases de conductas de liderazgo que motivan a los
subordinados.

Las conductas directivas : similares a las del inicio de la estructura e incluyen la fijacin de metas
,asignacin de tareas, mostrar a los subordinados como realizar las tareas.( son beneficiosas cuando los
subordinados tienen problemas para realizar las tareas por encargo pero podran ser problematicas cuando
se trata de subordinados independientes que realizan mejor su tarea solos)

La conducta de apoyo: son similares a la de consideracin ,incluyen expresin de inters por los
subordinados y vigilar los intereses.(aconsejables cuando los subordinados sufren alto nivel de stres)

Las conductas participativas: conceden a los subordinados intervencin en asuntos y decisiones que los
afectan. (Beneficiosas cuando se requiere que los subordinados apoyen una idea u decisin)

Las conductas orientadas a los logros, motivan a los subordinados a desempearse en el nivel ms alto
posible, por ejemplo fijando metas muy demandantes que espera que se alcancen ,asi como creen en las
capacidades de sus subordinados (buenas para los subordinados que tienen poco desafos ,pero no para los
que se encuentran trabajando al lmite)
Unidad 6 Grupos y Equipos
Jone & George Cap 15 Pag 536-555
Conceptos
Diferencias x lo formas e informal
Tipos de grupos
Dinmica de grupo (+o-)
Desarrollo de grupo en el tiempo (IMPORTANTE)
Consecuencias cohesin Factores
Diversidad Identidad xito
La administracin de grupos y equipos NOOOOOOOOOOOO

Tipos de grupos y equipos:

Los administradores forman grupos para alcanzar las metas de alto desempeo , innovacin ,motivacin y
dems los administradores desarrollan grupos:
Grupos formales: son grupos establecidos para alcanzar los objetivos organizacionales, estos suelen ser
cruzados ( de diferentes areas) o transculturales(si estn compuestos por miembros de diferentes culturas
o pases)
Grupos informales: son los formados por empleados o administradores o no ,para ayudarse a alcanzar sus
propias metas o satisfacer sus necesidades propias.

Equipos de alta gerencia

Es un grupo compuestos por el director general , el presidente y los jefes de los departamentos ms
importantes que ayuden a la organizacin a alcanzar sus metas y misin. Sirven para desarrollar estrategias
qe den como resultado ventaja competitiva. Pueden ser cruzados y esta diversidad ayuda que la alta
gerencia cuenta con antecedentes y recursos para la toma de decisiones y para protegerse contra el
pensamiento grupal(la defectuosa toma de decisiones que resulta cuando los miembros de un grupo lucha
por llegar a un acuerdo a costa de una evaluacin correcta de la situacin)

Equipos de investigacin y desarrollo

Es un equipo cuyos miembros tienen los conocimientos y experiencia necesarias para desarrollar nuevos
productos. Son equipos de funciones cruzadas porque sus miembros proceden de distintos departamentos.

Grupos funcionales
Es un grupo compuesto de subordinados que se reportan al mismo jefe, tambin llamado departamento o
unidad. Realizan una parte significativa de las actividades de la organizacin. Su fin es crear una ventaja
competitiva ,por lo que es importante tanto para los administradores ser buenos lideres como motivar al
grupo para un excelente desempeo.

Las fuerzas de tarea

Son un comit de administradores o empleados no administradores de diversos departamentos o
divisiones, que se renen para resolver un problema especfico mutuo. Cuando su existencia es
relativamente estable ,son los llamados comits permanentes y su membreca cambia con el paso del
tiempo.los miembros pueden estar dos o tres aos en la comisin y su permanencia expira en diversos
momentos por lo cual siempre hay miembros con experiencia en la comisin.

Los equipos de trabajo de autoadministrados.

Grupo de empleados que supervisa sus propias actividades y vigila la calidad de los bienes y servicios que
proveen. Estos deciden que har su equipo, como y que miembros las realizaran. Los administrados sealan
a los miembros de los equipos autoadministrados sus metas globales, pero le dan libertad a estos para
decidir de qu manera las realizaran. Estos combinan tareas que los individuos realizaban por separado ,de
modo que el equipo se encarga de todo el conjunto de tarea que conduce a un producto final o a una
produccin identificable.
Los administrados pueden dar varios pasos para que sus propios equipos sean eficaces y la organizacin
tenga ventaja competitiva:

1 ) concederles a los equipos la suficiente responsabilidad y autonoma para que se autoadministren de

verdad ,abstenindose de decir que hacer y como por ms que lo sepan.
2) cerciorarse de que el trabajo del equipo es lo bastante complejo, de modo que se requiera la ejecucin
de varios pasos o procedimientos diferentes, que resulten en alguna clase de producto terminado.

3) seleccionar los miembros, ya que deben tener la diversidad de habilidades necesarias para cumplir la
tarea asignada al equipo, tener la capacidad de trabajar con otro y desear ser parte del equipo.

4) el administrador no debe supervisar, sino asesorar, ayudar ,ser un recurso que los dems lo tengan
cuando lo necesiten.

5) los administradores deben analizar las capacitaciones y proporcionrselas as estos cuentan con las
habilidades tcnicas y personales mas extensas.

Equipos virtuales
Son equipos cuyos miembros rara vez o nunca ,se renen personalmente, sino que interactan usando
diversas formas de tecnologa de informacin (redes y dems)Su ventaja es que permite a los
administrados formar equipos cuyos miembros tienen el conocimiento ,la pericia y la experiencia para
atacar un problema en particular o aprovechar una oportunidad especifica y tambin no tienen que ser
necesariamente de la misma organizacin ,ya que podran incluir a miembros de una compaa
subcontratada.
Hay dos tecnologas de apoyo para estos grupos
a) Tecnologas sincrnicas: son las que permiten que sus miembros se comuniquen en tiempo
real(videoconferencias)
b) Tecnologas asincrnicas: retrasan la comunicacin e incluyen correo electrnico, boletines de
noticias y dems.
Se pueden usar ambas tecnologas. Es importante que los administradores den seguimiento a estos equipos
e intervengan cuando es necesario, por ejemplo estimulando a los equipos que no se ven con mucha
frecuencia para supervisar el avance de su equipo y tener la seguridad de que los miembros tienen
realmente el tiempo que se les debe dedicar y reconocerlos por su trabajo en equipo virtual.

Grupos de amistad
Son grupos informales compuesto por empleados que disfrutan su compaa mutua y sociabilizan entre s.
Pueden ayudar a resolver cuestiones laborales o ser soporte en situaciones de tensin.

Grupos de inters
Los empleados forman estos grupos cuando tratan de alcanzar una meta comn relacionada con su
organizacin, pueden aportar a los administradores valiosos elementos de juicio sobre los asuntos y
preocupaciones de los empleados.

La dinmica de grupo
La forma en que los grupos funcionan y su efectividad dependen de las caractersticas y procesos de grupo
conocidos como la dinmica de grupo . se toma en cuenta :

Tamao:
Si los grupos son de menos de 10 personas ,entonces las ventajas del mismo son ,que hay mayor
interaccin ,y pueden coordinar mejor sus esfuerzos ,estn mas motivados ,satisfechos y comprometidos .y
la desventaja es que tienen menos recursos disponibles para alcanzar sus metas.
Los grupos de ms de 10 personas tienen mas recursos disponibles para alcanzar sus metas tales como
conocimiento, experiencia, habilidades, y capacidades de los miembros del grupo ,as como su tiempo y
esfuerzo. Permite a los administradores aprovechar las ventajas que surgen de la divisin de trabajo. Sus
desventajas son que hay problemas de comunicacin, coordinacin, menores niveles de motivacin y hasta
a veces compromiso que algunas veces tienen lugar entre sus miembros.

Tareas de grupo: El tamao adecuado de un grupo de alto desempeo se ve afectado por las tareas que el
grupo ha de realizar. Una caracterstica importante de las tareas de grupo que afectan al desempeo es la
interdependencia de tareas, esto es ,la medida en que el trabajo realizado por un miembro del grupo
influye en el trabajo realizado por los dems.

La interdependencia de tareas: medida en que el trabajo desempeado por un miembro del grupo influye
en el trabajo desempeado por otros miembros, entonces estos necesitan coordinar estrictamente para
conseguir un desempeo excelente.

Interdependencia agrupada de tareas: la interdependencia de tareas que existe cuando miembros del
grupo efectan contribuciones separadas e independientes al desempeo de grupo. Los administradores
deben determinar el tamao adecuado de las mismas en relacin al trabajo. Los grupos grandes pueden ser
efectivos si trabajan independientemente y no tienen interaccin frecuente con los dems.

Interdependencia secuencial de tareas: la interdependencia de tareas que existe cuando los miembros del
grupo deben desempear tareas especificas en un orden predeterminado, ciertas tareas deben realizarse
antes que otras y lo que un trabajador hace afecta el trabajo del otro. Su tamao esta determinado por las
necesidades del proceso productivo. Se aconseja a los administradores que premien a los miembros por el
desempeo de grupo, as estos estn motivados para llegar a un alto desempeo y todos se vern
beneficiados.

Interdependencia reciproca de tareas: la interdependencia de tareas existe cuando el trabajo desarrollado

por cada miembro del grupo depende totalmente del trabajo desarrollado por otros miembros del grupo.
Es aconsejable que estos compartan informacin e interacten intensamente. Cuando los miembros del
grupo con recprocamente interdependientes, se aconseja a los administradores que mantengan el tamao
del grupo relativamente pequeo porque es necesario coordinar las actividades de los miembros del
equipo. Los administradores harn bien en premiar a los miembros del grupo con base en el desempeo
colectivo.

Funciones en el grupo: es un conjunto de conductas y tareas que se espera que el miembro de un grupo
realice, por la posicin que ocupa este .Al formar grupos y equipos , los administradores deben comunicar
con claridad las expectativas de su participacin en los grupos, lo que se requiere de ellos y la forma en que
las diferentes funciones del grupo se ajustan entre si para alcanzar las metas comunes. Los administradores
deben alentar a los miembros del grupo para que tomen iniciativas y asuman responsabilidades adicionales
segn las juzgan convenientes y modifiquen las funciones asignadas. Este proceso, llamado elaboracin de
funciones puede elevar el desempeo individual u del grupo.

El liderazgo del grupo

Todos los grupos necesitan un liderazgo, es clave en los grupos y equipos de alto desempeo. Los
administradores tambin pueden designar a un miembro de un grupo ,aunque no sea administrador ,para
convertirse en un lder o presidente de grupo, como es el caso de fuerza de tarea o comit. Tambin puede
surgir de forma natural mientras los miembros de un grupo trabajan juntos para alcanzar las metas del
grupo. Cuando administradores facultan a sus miembros de los equipos autoadministrados ,a menudo
dejan que ellos mismo elijan su lder.

El desarrollo del grupo en el tiempo.

Los administradores que supervisaron equipos autoadministrados han aprendido que estos requieren de
dos o tres aos para llegar a su mximo de desempeo. El desarrollo de cada grupo en el tiempo ,es algo
propio de cada grupo.
Podemos encontrar 5 etapas:
 1) Formacin: es donde se conocen cada uno de ellos y llegar a un entendimiento en comn de lo que
el grupo trata de lograr y la forma en que los miembros deben conducirse. El administrador debe
conseguir que cada miembro se sienta parte.
2) Conflicto: los miembros del grupo sufren conflictos y desacuerdos porque no desean someterse a
las rdenes de los dems. Las ms vulnerables en estos casos con los equipos de trabajo de los
autoadministrados. Es importante que aqu el administrador vigile para que los conflictos no se
salgan de control.
3) Normativa: surgen ciertos vnculos de amistad. Los miembros llegan a un consenso sobre las metas
que deben buscar y como deben conducirse los miembros del grupo entre si.
4) Desempeo: se realiza el trabajo real del grupo. Segn el grupo que se trate los administradores
tendran que tomar diferentes medidas en esta carta para corroborar que los grupos son
eficaces.los administradores que supervisan los equipos de trabajo autoadministrados deben
facultar a sus miembros y verificar que reciban suficiente responsabilidad y autonoma en esta
etapa.
5) Terminacin: Se aplica solo a los grupos que finalmente se desbandan, como las fuerzas de tareas.

Normas del grupo

Todos los grupos, sea de alta gerencia, de equipos de trabajo autoadministrados o de grupos funcionales,
necesitan controlar la conducta de sus miembros para que le grupo tenga resultados de excelencia y
cumpla con sus metas.
Una forma es mediante la norma de grupos, estas son directrices o reglas de conducta compartidas que
siguen la mayora de de los miembros del grupo. Los grupos desarrollan normas relativas a una amplia
variedad de conductas tales como se compartira la informacin, la jornada de trabajo.
Los administradores deben alentar a los miembros de un grupo a desarrollar normas que contribuyan a los
buenos resultados y al logro de las metas comunes.

Conformidad y desviacin:
Los miembros del grupo cumplen con la normas por 3 razones. 1) Porque desean obtener premios y evitar
castigos 2) quieren imitar a los miembros que admiran. 3) han internalizado la norma y creen que es la
forma correcta para conducirse.
El incumplimiento o desviaciones ocurre cuando el miembro del grupo viola una normal del mismo, Esto
indica que el grupo no est controlando la conducta de uno de sus miembros y los miembros suelen
responder ante esta situacin de una de las 3 formas.
a) El grupo puede hacer que el miembro dejara de desviar su conducta y se ajustara a la norma,
tambin podra tratar de convencerlo de la necesidad de corregirlo o hacerlo a un lado e incluso
castigarlo.
b) Podran expulsarlo
c) El grupo podra cambiar la normal para que sea congruente con la conducta de ese miembro.
Podemos encontrar cierta desviacin de conducta que puede ser hasta funcional, porque provocara que
los miembros del grupo evalen las normas que pueden ser disfuncionales peor son aceptadas por el
grupo.

Motivar el balance entre la conformidad y la desviacin

Para ayudar que la organizacin obtenga una ventaja competitiva, los grupos necesitan un equilibro
correcto entre conformidad y desviacin. Una cierto nivel conformidad para controlar la conducta y
canalizar un alto desempeo y lograr las metas, y el alto nivel de desviacin para que se descarten las
normas disfuncionales y se sustituyan por otras mas adecuadas.
Las 3 bases mencionadas arriba son tan poderosas que incitan a los miembros a estar conformes, como
tambin gracias a esto no encontramos casi desviacin en los grupos.
Es tarea de los administradores tomar ciertas medidas para que haya tolerancia de las desviacin, de
manera que los grupos no aplquenlas normas disfuncionales asi cuando surja una desviacin puedan
analizar si mantener la norma violada o cambiarla si es preciso.
En primer logar los administradores pueden alentar y aceptan la sugerencia de los empleados relativas a los
cambios de procedimiento, mandan la seal ,de que no debe haber conformidad a expensas de los cambios
y mejoras que se necesitan.
En segundo lugar los administradores deben hacer saber a sus empleados que siempre hay maneras de
mejorar los procesos y nivel de desempeo, y de esta manera hacerles ver, que existen oportunidades de
sustituir las normas existentes por otras que habiliten mejor al grupo para alcanzar las metas y rendir
buenos resultados.
En tercer lugar deben alentar a los miembros para evaluar la conveniencia de seguir aplicando las normas
existentes.

Cohesin de grupo:
Otro elemento que afecta la dinmica de grupo y su desempeo es la cohesin, esto es la medida en que
los miembros son atrados al grupo o le son leales. Cuando esta es fuerte aprecian mucho el sentido de
pertenencia y encuentran muy atractivo al grupo. Cuando es baja tiene n hasta pocos deseos de pertenecer
al mismo.

Consecuencias de la cohesion:
Nivel de participacin en un grupo
Cuando se eleva la cohesin se eleva tambin la participacin de sus miembros en las actividades
colectivas. La participacin contribuye a la eficacia del grupo por su intervencin ,la informacin se
comparte con facilidad , fluidez y tienen comunicacin frecuente. A los administradores puede no
convenirle que exista un alto nivel de cohesin ,sino uno moderado ,ya que el alto podra traer como
consecuencias mas reuniones por ejemplo de las que se requiera para el proceso de desarrollo.

Nivel de conformidad con las normas del grupo:

Elevar los niveles de cohesin del grupo tiene como resultado una elevacin de los niveles de conformidad
con las normas del grupo, y si la cohesin es alta puede haber tan poca desviacin que los miembros se
ajustaran a las normas porque si y no porque fueran funcionales. Si es bajo puede traer como consecuencia
demasiada desviacin y minar la capacidad de un grupo para controlar la conducta de sus miembros para
que las cosas se hagan.

Acento en el logro de las metas grupales:

A medida que se incrementa la cohesin del grupo ,se acenta tambin el logro de las metas grupales. Sin
embargo enfatizar demasiado en el logro de las metas grupales puede dejar de lado las metas
organizacionales. Para que esto no suceda los miembros deben estar motivados y cooperar entre si para
lograr las metas organizacionales aun si eso significa no lograr las grupales.
Un nivel moderado de cohesin motiva a los miembros del grupo a alcanzar a las metas organizaciones y las
grupales. Un alto nivel provoca que los miembros se enfoquen demasiado en las metas grupales .que tratan
de alcanzarlas a cualquier costo, aun si ellos significa que perjudica el desempeo organizacional.

Factores que conducen a la cohesin del grupo

Tamao del grupo:
los miembros de grupos pequeos suelen estar mas motivados y comprometidos que los grupos grandes.
Los administradores deben formar grupos de tamao pequeo o mediano para promover la cohesion en
los grupos

La diversidad bien manejada

Si bien es mas fcil llevarse bien con alguien que le son similares, en los grupos es importante mantener la
diversidad porque esto significa tener una ventaja competitiva ya que aportan ideas innovadoras y hasta
mas creativas. La tarea de los administradores es formas grupos que mantengan cierta diversidad de
conocimiento, experiencia y otras caractersticas para alcanzar las metas grupales.

La identidad del grupo y la sana competencia

Cuando la cohesin del grupo es baja , en ocasiones para elevarla funciona que los administradores
alientan los grupos a desarrollar sus propia identidad o personalidad ,y a participar en una competencia
sana . Por ejemplo para desarrollar un producto una fabrica se da cuenta que para lograr su meta tiene
que cohesionar los grupos, por los que propiciaron identidad a estos mismos nombrndolos de diferentes
maneras, promovieron el desempeo de cada equipo y el grado en que cada uno alcanzaba sus metas.
Tambin los premiaron por su desempeo colectivo.
Si los grupos tienen alto nivel de cohesin, los administradores pueden reducir esto promoviendo la
identidad organizacional ( mas que la del grupo)y haciendo de la organizacin el centro de atencin de los
esfuerzos del grupo. Se pueden promover la identidad organizacional si los miembros del grupo sientan que
son miembros apreciados de la organizacin y recalcando la cooperacin entre los grupos para promover el
logro de las metas organizacionales.

xito
Cuando los grupos tiene mas xito suelen ser mas atractivos para sus miembros y su cohesin tiene a
elevarse. Cuando la cohesin es baja, los administradores deben impulsar a los miembros a que alcancen
xitos visibles e importantes.
Unidad 6 Comunicacin eficaz
Jone & George Cap 16 Pag 569-574 y 588-594
La riqueza de la informacin NOOOOO
Dems SIIII

El proceso de comunicacin
El proceso de comunicacin consta de 2 fases:
- Fase de transmisin: se comparte informacin entre dos o mas individuos.
- Fase retroalimentacin: se asegura un entendimiento comn.

Partes:
Emisor: Persona o grupo que desea compartir informacin
Mensaje: Informacion que se comunicara
Codificacin: Traducir el mensaje en smbolos o o lenguaje
Ruido: termino general que se refiere a cualquier cosa que obstaculiza alguna etapa del proceso de
comunicacin
Receptor: Es la persona o grupo a la que se esta dirigiendo el mensaje.
Medio: la ruta en la que va el mensaje, Ej: una carta , televisin, cara a cara, etc
Proceso:
El emisor decide (grupo o persona) decide que informacin desea transmitir, o sea el mensaje, lo codifica
en smbolos o lenguaje, y lo enva a travs de un medio. El receptor interpreta o trata de entender el
mensaje, o sea lo Decodifica ( punto crucial en la comunicacin eficaz).
El receptor inicia la etapa de retroalimentacin, se convierte en emisor e incia el ciclo nuevamente, elige el
mensaje que transmitir al emisor original, lo codifica y transmite por algun medio seleccionado. En este
caso el mensaje puede contener una confirmacin de que se recibi y se entendio el mensaje originalo una
reexpresion del mensaje original para corroborar que se ha interpretado correctamente. El emisor original
decodifica este segundo mensaje para cerciorarse que se ha logrado un entendimiento comn.
La retroalimentacin elimina los malos entendidos, permite corroborar que se han interpretado
correctamente los mensajes y que se llego a un entendimiento comn.
La codificacin del mensaje en palabras escritas o habladas, se denomina Comunicacin Verbal La
comunicacin No verbal, se transmite a travs de expresiones faciales (sonreir, levantar la ceja, fruncir el
ceo, etc), lenguaje corporal, e incluso estilos de ropa (casual, formal,etc).

El rol de la percepcin en la comunicacin

La percepcin es el proceso por el cual la gente elige, organiza e interpreta los estimulos sensoriales para
dar significado y orden al mundo que lo rodea. Es inherentemente subjetiva y se ve influida por la
personalidad, lo svalores, las actitudes y el estado de animo de las personas al igual que su conocimiento y
experiencia.
Los prejuicios son la tendencia sistemtica a usar informacin respecto de otros en formas que dan como
resultados percepciones incorrectas. Los perjuicios obstaculizan la comunicacin eficaz.
Los estereotipos, son creencias simplificadas y a menudo errneas respecto de las caractersticas de
grupos particulares de gente. Tambien pueden interferir on la codificacin y decodificacin de los
mensajes.

Los riesgos de una comunicacin Ineficaz

Los gerente deben comunicarse con otros para desempear sus funciones, algunos dicen que pasan
aproximadamente de 85% de su tiempo ocupados en alguna forma de comunicacin.
La comunicacin eficaz es tan importante que los gerentes no solo deben ser buenos comunicadores sino
que tienen que ayudar a sus subordinados a ser eficaces comunicadores. Cuando los miembros de una
organizacin son buenos comunicadores interna como externamente, es mucho mas probable que su
desempeo sea excelente y logre un aventaja competitiva. En ocasiones una mala comunicacin puede ser
muy peligroso e incluso provocar muertes, por ejemplo en los hospitales, aviones.
La riqueza de la informacin y los medios de comunicacin
Los gerentes eficaces necesitan elegir un medio de comunicacin apropiado para cada mensaje que envan.
No es el mismo medio para un mesnaje de felicitacin, o par aun despido o un cambio de procedimientos,
etc, para cada mensaje se debe elegir el medio apropiado.
Para elegir el medio hay que tomar en cuenta 3 factores:
- El nivel de riqueza de la informacin: Es la cantidad de informacin que puede transmitir un medio
de comunicacin y la medida en que el medio permite al emisor y receptor llegar a un
entendimiento comn.
- Restricciones del tiempo necesario para realizar la comunicacin: El tiempo es un recurso escaso
en lso gerentes y miembros.
- La necesidad de una constancia en papel o electrnica: cuadno se necesita tener constancia de
que el mensaje de envio.

Las habilidades de comunicacin para los gerentes como emisores

Los gerentes deben tener las siguientes habilidades para lograr una gestin eficaz de la organizacin:
- Enviar mensajes claros y completos: Un mensaje es claro cuando es fcil que su receptor lo
entienda e interprete y es completo cuando contiene toda la informacin para lograr un
entendimiento comn. Para esto deben anticiparse a la forma en que los receptores interpretaran
sus mensajes y ajustar los mensajes para evitar fuentes de malosentendidos.
- Codificar los mensajes en smbolos comprensibles para el receptor: Se deben encargar de que se
codifique el mensaje en smbolos o lenguaje que el receptor lo entienda. La jerga es el lenguaje
especializado desarrollado por los miembros de un oficio, profesin o grupo para facilitar las
comunicaciones, nunca se deben usar cuando se comunican con gente de fuera de esa profesin o
grupo.
- Elegir un medio adecuado al mensaje: Se deben evaluar los tres factores antes mencionados al
elegir un medio, la riqueza de la informacin, las restricciones de tiempo y la necesidad de una
constancia.
- Elegir un medio que el receptor revise: Es importante que los gerentes cuando eligen el medio de
comunicin tengan en cuenta que el receptor revise ese medio. A algunos gerentes les gusta mas la
interaccion personal , a otros mas las vas electrnicas, pero es importante que tengan en cuenta al
receptor en esta eleccin. Otra tema importante es el relacionado con las incapacidades de los
receptores, por ejemplo alguien sordo solo podr comunicarse por mensajes de texto o medios
escritos.
- Evitar filtrar la informacin y provocar la distorsion: La filtracin es cuando los emisores retienen
parte de un mensaje por que creen (errneamente) que el receptor no necesita la informacin o no
quiere recibirla. Puede ocurrir en todos los niveles, vertical y horizontalmente. A veces las
filtraciones se dan internamente en las organizaciones cuando algun miembro teme que su poder e
influencia se reduzca si otros tienen acceso a su conocimiento. Esto se puede reducir explicando a
los miembros que si la organizacin alcanza sus metas generales, ellos tambin se beneficiaran. La
distorsin de la informacin ocurre cuando el mensaje cambia conforme pasa por una seria de
emisores y receptores, alguna puede ser accidental y otras veces puede ser modificada adrede para
que el emisor reciba un tratamiento especial o quede como l o los buenos.
- Incluir un mecanismo de retroalimentacin en los mensajes: La retroalimentacin es esencial para
la comunicacin eficaz, los gerentes deben construir un mecanismo de retroalimentacin en los
mensajes que envan para poder tener la certeza de que sern escuchados y comprendidos.

Habilidades de comunicacin para los gerentes como Receptores

Los gerentes deben:
 - Prestar atencin: A pesar de tener multiples funciones y tareas un gerente eficaz, siempre debe
poner atencin a los mensajes que recibe no importa que tan ocupados estn.
- Saber Escuchar: Primero deben abstenerse de interrumpir los emisores en la mitad del mensaje,
de manera que estos no pierdan el hilo de pensamieto, porque podran obtenerse conclusiones
errneas. Segundo deben mantener un buen contacto visual con los emisores para que estos vean
que se les esta prestando atencin. Tercero despus de recibir el mensaje deben hacer preguntas
para aclarar ambigedades y confusiones y cuarto deben parafrasear o expresar con sus propias
palabras los aspectos que los emisores consideran importantes, este componente de
retroalimentacin es fundamental para una comunicacin exitosa.
- Mostrar empata: Deben tratar de entender la forma en que el emisor siente y tratan de entender
el mensaje desde la perspectiva del emisor mas que limitarse a verlo desde el punto de vista
propio.

Para entender estilos lingsticos

Diferencias Transculturales
Es importante tener en cuenta las diferencias culturales, los japoneses por ejemplo sueles ser mas
respetuosos que los estadounidenses cuando se dirigen a los gerentes de alto nivel o puestos elevados. A
los japoneses no les molesta hacer largas pausas cuando estn pensando o cuando creen que agregar algo
mas seria perjudicial. En contraste los estadounidenses no agradan de las largas pausas y se sienten
obligados a hablar para no quedarse en silencio.
Otra diferencia transcultural en el estilo lingstico es la distancia fsica entren las personas en
conversaciones de negocios, en estados unidos es mayor que en Brasil o arabia por ejemplo. Otro ejemplo
es en la manera que se reconocen los logros, en japon suelen tender al reconocimiento grupal no asi en
USA. Este tipo de diferencias puede llevar a un infinito numero de malos entendidos, por eso es
recomendable que antes que los gerentes se comuniquen con gente de otros pases deben tratar de
enterarse tanto como les sea posible, como son los estilos linguisticos de ese pas y asi reducir al minimo
posible los eventuales diferencias y por ende malos entendidos.

Diferencias de genero
Los estilos de hombre y mujeres difieren en todas las culturas o lenguajes. Hombre y mujeres dan por
sentado sus propios estilos linguisticos por lo que ni entienden cuando hablan con alguien del otro sexo
que las diferencias de estilo pueden llevar a una comunicacin ineficaz.

El manejo de las diferencias en estilos lingsticos

Los gerentes no deben esperar cambiar los estilos linguisticos de las personas con las que tratan, para ser
eficaces es necesario entender las diferencias de estilos linguisticos. La comunicacin verbal es la sangre del
trabajo administrativo y entender que distintas personas tienen distintas formas de decir lo que quieren
decirpermite aprovechar el talento de gente con una amplia diversidad de estilos linguisticos.
Unidad 6 Manejo de conflictos
Jone & George Cap 17 Pag 606-626

Conflictos en la organizacin
Es una disputa que surge cuando las metas, intereses o valores de los individuos y grupos son incompatibles
y stos grupos o individuos obstaculizan no frustran los intentos de los otros por cumplir sus objetivos.

Formas de Conflictos
Conflictos entre personas: ocurren entre los miembros de la organizacin por diferencias de metas o
valores.
Conflicto entre grupos: se dan entre equipos o departamentos.
Conflicto dentro de los grupos: surgen en el ncleo de los grupos, equipos y departamentos.
Conflictos entre organizaciones: surgen a veces cuando los administradores de una organizacin tienen la
conviccin de que otra organizacin, no se est conduciendo de manera tica y ponen en peligro el
bienestar de algunos grupos de inters.

Orgenes de los conflictos

Diferencias de metas y plazos: en las empresas donde las metas y los plazos son divididos de modo que
sean alcanzables, inevitablemente este agrupamiento deriva en resultados conflictivos. Por ej. Los gerentes
de produccin se concentran en aumentar la eficiencia y en bajar los costos y tienen plazos cortos; en
contraste los de mercadeo se enfocan en las ventas y el compromiso con el cliente. Sus plazos son mayores
que en produccin, puesto que tratan de responder no solo a las necesidades de los clientes, sino tambin
a sus cambios futuros. Estas diferencias proporcionan terreno para que surjan conflictos.
Superposicin de Autoridad: cuando dos o ms gerentes, departamentos o funciones reclaman la
autoridad al desempear las mismas actividades o trabajos, surgen conflictos.
Interdependencia de las tareas: cuando individuos, grupos, equipos o departamentos son
interdependientes, se da el potencial de conflictos.
Evaluaciones o sistemas de remuneracin diferentes: la manera de evaluar y premiar a grupos, equipos o
departamentos interdependientes puede ser otra fuente de conflictos.
Recursos escasos: cuando los recursos son escasos, la administracin se vuelve difcil y es probable que
surjan conflictos.
Incongruencias del estatus: el hecho de que algunos individuos, grupos, equipos o departamentos de una
organizacin reciban ms premios que otros tambin puede suscitar conflictos.

Estrategias para el manejo de conflictos

Para que una organizacin alcance sus metas, los administradores deben poder resolver los conflictos de
manera funcional. Es posible establecer un compromiso cuando cada parte est interesada en cumplir sus
propias metas y las metas de la otra parte; la colaboracin es una manera de manejar conflictos en que las
partes intentan lograr sus metas sin hacer concesiones. En la acomodacin, una de las partes en conflicto
renuncia a las demandas que hace la otra parte y ocurre cuando una parte tiene ms poder que la otra,
esta estrategia es ineficaz, pues las partes no cooperan. La elucin es cuando ambas partes tratan de
ignorar el problema y no hacen nada por resolver su desacuerdo, eludir tambin es ineficaz porque no se
aborda el origen real del conflicto. Y la competencia ocurre cuando cada parte de un conflicto trata de
maximizar sus propias ganancias y tiene poco inters en comprender la postura de la otra parte y llegar a
una solucin que permita a ambas partes conseguir sus metas.
Estrategias centradas en el individuo
Aumentar la conciencia de los orgenes de los conflictos: a veces surgen conflictos por
problemas de comunicacin y malentendidos. Al aumentar la conciencia de las personas sobre
estos conflictos, los administradores ayudan a resolverlo de manera funcional.
Aumentar la conciencia y las habilidades para la diversidad: tambin surgen diferencias por
causa de la diversidad y justificados o no, estos sentimientos suelen suscitar conflictos
recurrentes. Conocer las diferencias y habilidades de cada uno, ayuda a buscar soluciones a los
conflictos.
 Rotar los puestos o asignar trabajos temporales: es til cuando los miembros de la
organizacin no logran valorar los puestos diferentes a los suyos, la rotacin amplia los
conocimientos de los miembros y genera conciencia del trabajo de los otros departamentos.
Transferencias permanentes o despidos necesarios: cuando otras estrategias de solucin no
funcionan, los administradores deben tomar medidas drsticas, como las transferencias o
despidos.
Estrategias centradas en toda la organizacin
Cambiar la estructura o la cultura: las normas y los valores de la organizacin a veces
propician de manera deliberada conflictos disfuncionales que son difciles de resolver. Los
administradores tambin resuelven los conflictos eficazmente si aumentan la integracin de la
organizacin.
Alterar el origen de los conflictos: cuando los conflictos se deben a una superposicin de la
autoridad, diferencias sobre los sistemas de evaluacin o remuneracin e incongruencias de
estatus, los administradores pueden resolver los conflictos si modifican la causa: la autoridad
que se supone, el sistema de evaluacin o remuneracin, etc.

Negociacin
Es el mtodo de solucin de conflictos en el que las dos partes del conflicto ponderan las opciones de
repartirse los recursos, con el fin de llegar a una solucin aceptable para ambas.
Tercero negociador
Es el individuo imparcial que posee conocimientos especiales para manejar conflictos y negociaciones y que
ayuda a las partes a llegar a una solucin aceptable.
Mediador
Es el tercero que facilita las negociaciones pero no tiene autoridad para imponer una solucin.
rbitro
Es el tercero que puede imponer la solucin que le parezca justa a un conflicto y que las partes estn
obligadas a acatar.

Tipos de negociacin
Negociacin distributiva o competitiva: en la que las dos partes piensan que existe un pastel de recursos
para dividirse, por lo que deben adoptar una postura de competitividad y rivalidad. Cada parte se da cuenta
que debe conceder algo, pero quiere quedarse con la parte ms grande, compiten para ganar ms recursos
y conceder lo menos posible.
Negociacin integradora o colaborativa: las partes piensan que pueden agrandar ese pastel si conciben
una solucin creativa para el conflicto, no lo ven en trminos de competencia, sino como una forma
colaborativa. La confianza, informacin compartida y el deseo de las dos partes de llegar a una buena
solucin, son las caractersticas de este tipo de negociacin.

Estrategias para alentar una negociacin integradora

Destacar las metas superiores: las metas superiores son aquellas en las que estn de acuerdo todas las
partes, cualesquiera que sea la causa de su conflicto. Las metas superiores hacen que las partes en conflicto
tengan presente todo el panorama, as como el hecho de que colaboran para una meta ms amplia, a pesar
de sus desacuerdos.
Enfocarse en el problema, no en las personas: muchas veces en lugar de atacar el problema, las partes se
agreden. Este esquema no es congruente con una negociacin integradora, todas las partes de un conflicto
necesitan concentrarse en el problema y no en la causa del conflicto para no caer en la tentacin de
desacreditarse.
Enfocarse en los intereses, no en las demandas: las demandas son lo que una persona quiere y los
intereses son las razones de que lo quiera. Cuando dos personas estn en conflicto, es poco probable que
se cubran las demandas de los dos. Sin embargo, es posible satisfacer sus intereses bsicos y de eso se trata
la negociacin integradora.
Crear nuevas opciones de ganancias para todos: cuando las dos partes de un conflicto se centran en sus
intereses, estn en el camino para llegar a soluciones creativas que beneficien a ambas. Esta situacin
ganadora significa que ms que tener opciones fijas para escoger, las dos partes pueden liderar alternativas
nuevas que agranden el pastel de los recursos.
Enfocarse en la justicia: esto concuerda con el principio de la justicia distributiva, que destaca la reparticin
equitativa de los resultados, sobre la base de las contribuciones significativas que hace las personas a la
organizacin. Resaltar la equidad ayudar a las dos partes a llegar a un mutuo acuerdo sobre la solucin
ptima para el problema.

La poltica en la organizacin
Abarca las actividades que los administradores realizan para aumentar su poder y ejercerlo con el fin de
alcanzar sus metas y superar resistencias y oposiciones. Las estrategias orientadas a cuestiones polticas se
definen como las tcticas concretas que los administradores realizan para aumentar su poder y ejercerlo
con el fin de influir y ganar el apoyo de los dems, al mismo tiempo que superan resistencias y oposiciones.

Estrategias para desarrollar polticas con la intencin de lograr y conservar el poder

Los administradores que siguen estrategias polticas para mantener su poder, influyen en los dems para
que trabajen por la consecucin de las metas de la organizacin.
Controlar la incertidumbre: la incertidumbre es una amenaza para los individuos, grupos y organizaciones
enteras, que pueden interferir con el buen desempeo y la consecucin de las metas. Los administradores
que pueden controlar la incertidumbre ven como su poder se incrementa.
Hacerse indispensable: los administradores incrementan su poder cuando desarrollan capacidades y
conocimientos valiosos, con los cuales realizan actividades que nadie ms puede ejecutar, por lo que los
hace insustituibles.
Ocupar una posicin central: stos son responsables de las actividades que se vinculan directamente con
las metas de la organizacin y las fuentes para el desarrollo de una ventaja competitiva; a menudo estn
situados en puestos clave en redes de comunicacin importante de la organizacin.
Generar recursos: las organizaciones necesitan principalmente de 3 recursos: 1) insumos, como materias
primas, trabajadores calificados y capital financiero, 2) recursos tcnicos como maquinaria y computadora y
3) conocimientos, como capacidades de mercadotecnia o ingeniera. En la medida en que un administrador
es capaz de generar uno o ms recursos para su organizacin, su poder incrementa.
Establecer alianzas: cuando establecen alianzas, fincan relaciones de beneficio mutuo con personas dentro
y fuera de la organizacin. Las dos partes de una alianza se respaldan, porque en ellos van sus intereses, y
ambos sacan provecho de la alianza.

Estrategias para generar polticas con el propsito de ejercer el poder

Basarse en informacin objetiva: esto lleva a los dems a apoyar al administrador por obra de los hechos,
hace que los dems crean en la propuesta del administrador.
Contratar un experto externo: esto confiere credibilidad a sus iniciativas y hace que los dems piensen que
sus propuestas son adecuadas o racionales.
Controlar la orden del da: cuando los administradores influyen en las alternativas que se toman en cuenta,
puede ver que stas les resultan aceptables y que las indeseables no pasan al grupo de las opciones viables.
Hacer que todos ganen: se aseguran que las personas cuyo apoyo necesita obtienen beneficios personales
por este respaldo, al lograr que todos ganen, un administrador puede influir en otros miembros de la
organizacin, que ven que apoyarlo es lo mejor para sus intereses.
CAP 6 DE TEMAS
Las decisiones empresariales
Los roles que tienen las decisiones en un ambiente empresarial son:
- Se trata de un rea de actuacin reservada para las jerarquas, quienes tiene casi el monopolio de
las decisiones, definen y moldean el estilo de actuacin que caracterizara a la organizacin,
estbalecen grados de importancia a partir de los temas que se preservan, la manera particular en
que sern tomadas las decisiones, en definitiva le otorgan su impronta.
- En el estudio de la base de expertise directiva, sobresalen las denominadas, habilidades directivas:
La decisin, la comunicacin y la motivacin. Lo mas importante para destacar es que a partir de la
predisposicin individual, es posible mejorar la capacidad de toma de decisiones mediante la
experiencia, es decir quien las toma de manera habitual desarrolla una especializacin intelectual
que favorece el reconocimiento de los factores crticos de cada situacin, los pondera
acertadamente y establece cursos de accin.
Aun cuando el estilo de direccin de cada organizacin es prticular, una caracterstica de quienes
sobresalen en esta habilidad es que reconocen cuando precisan ayuda, y son capaces de delegar aspectos
valorativos para la identificacin de opciones y conveniencia de cursos de accin.
La llamada decisin participativa integra puntos de vista de los participantes, enriquece anlisis,
valoraciones, pero en ningn punto debiera diluir la responsabilidad que sigue en cabeza de quien es el
responsable de la decisin.

Decisiones, si pero de que tipo

Las decisiones dependen de:
- La ocasin: Es la oportunidad en que se toma la decisin, el condicionante temporal para efectuar
un anlisis de los factores involucrados.
- La naturaleza: Es la esencia y caractersticas de la decisin, lo cual determina la magnitud de los
factores involucrados y la trascendencia de los posibles cursos de accin. Se clasifican usualmente
segn niveles, operativas, tcticas o estratgicas y en otras ocasiones segn el rea que involucre,
financiera, comercial de produccin, etc.
- La recurrencia: Identifica el ciclo decisorio. Las decisiones pueden ser Ad Hoc (por nica vez o al
solo efecto) o pueden ser peridicas, o recurrentes. Es obvio que quien identifica decisiones
recurrentes las vuelve operativas a partir del establecimiento de criterios o parmetros, los cuales
hacen viable que las decisiones sean delegadas.
-

Proceso de toma de decisiones

Nicolas de Condorcert, seala que hay 3 etapas en las toma de decisiones:
- Le primera, se discuten los fundamentos que servirn como base a la decisin, en trminos
generales, examinndose los aspectos involucrados y las posibles consecuencias de cada curso de
accin considerado. En esta etapa se trata de posiciones personales.
- En la segunda, hay una clarificacin del tema traducido en un pequeo conjunto de alternativas
viables, en esta instancia se empiezan a cotejar eventuales puntos de vista comunes de los
participantes.
- La tercera etapa, es la seleccin de la alternativa mas conveniente en funcin de la opinin
mayoritaria o mas calificada entre los participantes.

Jon Dewey , Hansson y Orville Brim, proponen modelos que agregan mas etapas al proceso.
En base a los aportes de estos autores, y considerendolo desde la perspectiva empresarial, se hace
evidente Primero, que cuando pasamos a considerar la decisin en un sentido amplio, es decir, cuando
concebimos que el proceso de toma de decisiones comienza al detectar la necesidad y finaliza al
implementarse el curso de accin seleccionado, se esta omitiendo la implementacin mas el monitoreo del
proceso.
En el mbito empresarial, la decisin importa por sus consecuencias mas que por el proceso para tomar la
decisin, es decir la valoracin se da por los logros que se obtienen de una alternativa, por lo tanto lo que
pueda hacerse para mejorar la calidad de la decisin esta en funcin de las consecuencias, omitir esto, aleja
la aplicabilidad y la precisin de los enfoques.

Segundo, en la practica, se verifica que no siempre se siguen una cadena de pasos para llegar a una
decisin, esto restringe el proceso decisorio a un subconjunto de decisiones empresariales. Mintzberg
sugiere que mas que etapa hay fases en las decisiones y que la relacin es mas bien lineal mas que circular.

Jeffry Pfeffer agrega que las decisiones por si mismas no cambian nada. En el momento que tomamos una
decisin no es factible conocer su resultado o consecuencia. Esta comprobado que consumimos mas
tiempo lidiando con las consecuencias de nuestras decisiones que el que necesitamos para tomarlas.

Lo que surge de la afirmacin de Pfeffer es: Si consideramos que al tomar una decisin estamos optando
entre dos o mas alternativas, resulta obvio que descartamos alguna de ellas.
Podemos decir entonces que una decisin si puede predecir algunas de sus consecuencias... Lo que NO sera
posible.
En base a esto podemos afirmar que una decisin guarda incertidumbre respecto de los posibles
resultados de la alternativa escogida, pero tiene absoluta certeza de que lo que est abandonando en su
men , no suceder.

Otra reflexin que surge de la afirmacin de Pfeffer es, que conviene ampliar el proceso segn lo que
comenta Peter Drucker, para incluir las fases de implementacin y la retroalimentacin; Esto nos permite
tener un aspecto mas amplio y abarcativo del proceso decisorio.

Condicionantes empresariales ( para la toma de decisiones)

James March y Herbert Simon definen un aspecto central de la toma de decisiones, pues definen:
- Racionalidad limitada: Existen limitaciones cognitivas que condicionan la capacidad de indentificar,
interpretar, procesar y actuar.
- Informacion incompleta: Presuncion de que la incertidumbre y el riesgo, la ambigedad y las
restricciones espaciotemporales hacen que la informacin pueda ser incompleta. En el mbito
empresarial se observan dos fenmenos, uno que en la bsqueda de ser expeditivos, los directivos
aceptan tomar decisiones con la minima informacin requerida, y algunas veces esto se convierte
en un habito aunque puedieran disponer de informacin completa. Y segundo la bsqueda de
informacin precisase puede exagerar hasta el punto de volver inoportuna una decisin.
- La eleccin satisfactoria: En lugar de buscar exhaustivamente la mejor solucin, los gerentes se
concentran en explorar respuestas aceptables.

Otros factores condicionantes que podemos distinguir en la realidad son:

- Las prioridades y la multiplicidad de decisiones: Los directivos usualmente priorizan decisiones con
criterios no siempre alineados con la conveniencia de la organizacin o la teora recomendable.

El decisor y su mundo
La bibliografa sobre el tema ha construido varios supuestos sobre las personas que deciden:
- Racionalidad en sus evaluaciones y comportamiento
- Busqueda de optimizacin en los propsitos que guian sus acciones
- Secuencialidad en la consideracin de las decisiones, asumiendo un orden al tratar los temas.
- Buen juicio y atino para actuar.
 Sin embargo en la practica o realidad empresaria las teoras clsicas no logran reconocer todos los
estadios de las decisionesy solo pueden ser aplicadas a la resolucin de problemas en donde existen
dos o mas alternativas mensurables.
La mayor diferencia parece ser la falta de formulacin contenida dentro de la mayora de las teoras
descriptivas.

Limitaciones, Prescripcin y Descripcin

Porque el mundo empresarial no funciona como la mayora de los enfoques tericos prescribe?
Primero la teora no siempre procura una aplicabilidad inmediata y tambin fallan porque prescinden de las
condiciones reales en las que operan las gerencias actuales.
Hay dos posturas que hablan sobre esta temtica: Por un lado la teora normativa, que procura establecer
como debe tomarse una decisin y la teora Descriptiva que se orienta a como se toman las decisiones en la
realidad.
La teora lo que hace es contribuir exponiendo modelos desde ambas pticas, con el propsito de mejorar
la comprensin de las decisiones pero a travs de diferentes abordajes. Los modelos Descriptivos no
desafan la comprensin de los factores involucrados como si lo hacen los modelos prescriptivos.

Realidad, condicionantes, Atajos, multiples objetivos y decisores y cultura

Para resaltar mas la orientacin hacia el pragmatismo hay varios factores a tener en cuenta:
- En las decisiones hay que tener en cuenta cuando se precisan de otras personas para generar
consecuencias en la realidad. Esto significa que la mayora de los ordenes de la vida las decisiones
ven condicionadas su efectividad por la voluntad, motivacin y desempeo de quienes son
instrumentales de ellas.
- La experiencia nos permite aumentar la seguridad par alidiar con la incertidumbre, desarrollar
patrones para identificar oportunidades para tomar decisiones analizar situaciones y predeterminar
cursos de accin.
- La poltica puede aparecer como un factor dinamizador o distorsivo del anlisis y la
implementacin.
- La intuicin, es una sensibilidad distinta que algunos decisores tienen para obrar con fortuna
obteniendo resultados superiores a lo que su expertise, anlisis o coyuntura puedan sugerir.
- El estilo directivo. Desde centralizado a participativo.

En resumen adems de las condiciones cambiantes, los objetivos difusos y la valoracin de diferentes
actores, la toma de decisiones va a estar influenciada por el momento que vive el decisor, su historia de
aciertos y error.

Sesgos , prejuicios, aplicacin + Limitaciones

Existen errores sitematicos ( sesgos o prejuicios) que los decisores suelen evidenciar, son:
1) Hipotesis anterior: propensin a las decisiones en ideas firmes previas, e incluos si las evidencias
demuestran que esas ideas estn equivocadas.
2) Representatividad: propensin a generalizar injustificadamente a partir de una muestra aunque sea
escasa o este basada en un solo suceso.
3) Ilusin del control: propensin a sobreestimar las capacidades propias para controlar actividades y
suceso externos.
4) Compromiso: Propension a dedicar mas recursos a un curso de accin , inlcuso si las pruebas
demuestran que ese curso de accin fracasara.

De estos sesgos se pueden hacer dos lecturas: Primero se trata de atajos para acelerar las decisiones y a la
vez simplificarlas, llevndolas hacia esquemas conocidos, lo cual es til para la restriccin temporal.
Y segundo le eficiencia de dichos sesgos puede llevar al error mas rotundo cuando no resulta conveniente.
NDM decisiones naturales
Esta teora se ajusta mas que ninguna a la realidad, su inventor fue Gary Klein, los postulados son:
- Los objetivos de la situacin se encuentran generalmente pobremente definidos y las tareas mal
estructuradas
- Hay existencia de incertidumbre ambigedad y datos faltantes
- Los objetivos a lo largo del proceso pueden cambiar y ser concurrentes
- Condiciones dinmicas
- El ciclo de accinreaccin-retroalimentacion se da en tiempo real
- Existe restriccin temporal y presin en los diferentes estadios
- Alto impacto en los decisores de las decisiones a tomar
- Multiples jugadores que participan,interactan e influencian.
- Hay influencias de los objetivos y normas de la organizacin
- Diferentes niveles de experiencia en los decisores

El razonamiento central de ese abordaje es que las personas utilizan su experiencia en forma de repertorio
de patrones. Gary asegura que los expertos al tomar decisiones, no se ajustan al modelo teorico, no
comparan diferentes cursos de accin ni toman una variedad de alternativas, muy por el contrario se
ajustan al comportamiento usual de la gente que toma decisiones.
Segn esta propuesta quien toma decisiones busca indicios para establecer un patrn reconocible y
determinar un potencial curso de accin, a partir de esto compara cualquier ota alternativa tomando como
parmetro si puede mejorar la postura inicial. En la medida en que el curso de accin puede alcanzar su
objetivo directamente lo implementan.
El principal vehculo para potenciar la calidad en la toma de decisiones radica en la experiencia. En este
sentido el curso de accin inicial tiende a ser mas efectivo cuanto mas experiencia tenga el decisor. La
decisin es reconocida asi como una habilidad mas que una tcnica.