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Ba ee RESUMEN DE CONTENIDO Prefacio xxv PARTE |. LA ESENCIA DE LA DIRECCION DE MARKETING 1. Marketing en el siglo veintiuno 1 2. Cémo crear satisfaccién en los clientes, proporcionarles valor yretenerlos 33 3. Cémo ganar mercados: planeacién estratégica orientada al mercado 63 PARTE Il. UN ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING 4. Obtencién de informacién y medicién de la demanda del mercada 99 5. Examen del entorno de marketing 135 6. Anilisis de los mercados de consumo y de la conducta del comprador 159 7. Analisis de los mercados de negocios y de la conducta de compra de las empresas compradoras 191 8. Cémo enfrentar ala competencia 217 9. Identificacién de segmentos de mercado y selecci6n de mercados meta 255 PARTE Ill. DESARROLLO DE ESTRATEGIAS DE MARKETING 10. Posicionamiento de la oferta de mercado durante el ciclo de vida del producto 285, 11. Desarrollo de nuevas ofertas de mercado 327 12, Disenio de ofertas para el mercado global 365 PARTE IV. TOMA DE DECISIONES DE MARKETING 13. Administracin de lineas de productos y marcas 393, 14. Disefio y administracién de servicios 427 15. Disenio de estrategias y programas de fjacién de precios 455 PARTE V. ADMINISTRACION Y ENTREGA DE PROGRAMAS DE MARKETING 16, Administracién de canales de marketing 489 17, Administraci6n de ventas al detalle, al mayoreo y log(stica de mercados $19 18, Administracion de comunicaciones integradas de marketing $49 19, Administracién de la publicidad, la promocién de ventas y las relaciones piblicas $77 20. Administraci6n de la fuerza de ventas 619 21. Administracion del marketing directo y en linea 649. 22, Administracion de la labor total de marketing 679 Créditos de imagenes C1 indice de nombres 11 indice de companias/marcas 17 indice 114 MEMORANDUM DE MARKETING Preguntas frecuentes que se hacen los mercadologos 5 MARKETING PARA EL MELENTO Comercio electronico Ia-era Kitty Hawk 10 PROFUNDICE EN EL ESTUDIO DEL ‘Acacémicosy lars: fl marketing y as ventas Hiegan ala universidad 20 MEMORANDUM DE MARKETING Razones para adoptar el concepto de marketing 24 NOFUNDICE EN EL ESTUDIO DEL WARET ING Cliente configurado: ‘camo Dell Computer Corporation hace cli con los eentes 9 MEMORANDUM DE MARKETING Por que existe usted Y que representa? 8 MEMORANDUM DE MARKETING Preguntas para cuando los elentes se van ” CONTENIDO Prefacio PARTE! LA ESENCIA DE LA DIRECCION DE MARKETING CAPITULO 1 MARKETING EN EL SIGLO VEINTIUNO Areas de marketing El campo de accin del marketing Una perspectiva ms ampla de las areas de marketing las deciones que toman los mercaddlogos Conceptos y herramientas de marketing Definicién de marketing Conceptos centrales de marketing COrtentaciones de las empresas Hacla ol mercado El concepto de produccién Et concepto de producto Elconcepto de venta El concepto de marketing El concepto de marketing sci Cémo estén camblando los negocios el marketing Respuesasy ustes de as empresas Respuests y ustes de los mercadélogos Resumen Aplicaciones Notas CAPITULO 2 COMO CREAR SATISFACCION EN LOS CLIENTES, PROPORCIONARLES VALOR Y RETENERLOS Definicion de valor par: Valor para el cliente Satisfaccién del cliente La naturateza de las empresas de alto desempeno Partes interesadas Procesos Recursos ‘Organizaciones y cultura de la organizaci6 ‘Cémo proporcionar valor y satisfaccién ‘Cadena de valor Red de entrega de valor Como atraer y retener clientes ‘Como atraer clientes Clculo del costo de los clientes perdidos La necesidad de retener a los clientes Marketing de relacion: la clave Cémo afadir lazos estructurales dliente y satisfaccion cliente sase sc 40 41 41 42 44 45 46 a7 a7 50 54 Rentabilidad de clientes: Implementacién de la administracién de «: Resumen Aplicaciones Notas prueba definitiva idad total CAPITULO 3 COMO GANAR MERCADOS: PLANEACION ESTRATEGICA ORIENTADA AL MERCADO Planeacién estratégica corporativa y divisional Definicidn de la mision corporativa Establecimiento de unidades estratégicas de negocios ‘Asignacién de recursos a cada UEN Planeacién de negocios nuevos, reduccién de tamario de negocios viejos Planeacién estratégica de negocios Misién de negocios Analisis FORO Formulacién de metas Formulacién estratégica Formulacién de programas Implementacion Retroalimentacién y control El proceso de marketing La secuencia de entrega de valor Pasos del proceso de planeacién Planeacién de productos: naturaleza y contenido de un plan de marketing Contenido del plan de marketing Aparatos de sonido modulares de Sonic: un ejemplo Planeacién de marketing para el siglo veintiuno Resumen Aplicaciones Notas PARTE HM UN ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING CAPITULO 4 OBTENCION DE INFORMACION Y MEDICION DE LA DEMANDA DEL MERCADO Los componentes de un sistema moderno de informacion de marketing Sistema de registros internos El ciclo de pedido-facturacién Sistemas de informacién de ventas. Sistema de inteligencia de marketing Sistema de investigacién de mercados Proveedores de la investigacién de mercados seers 6s 65 67 68 B 76 76 76 79 80 81 82 83 85 Seeesee 100 101 101 101 102 103 103 MARKETING PARA EL MLLENLO Del telefono a la tlerted como los nuevos cents de lamadas hacen que Sigan legando clientes 52 Pnorunoic ewe stuoiapeL Sara Lee Corporation: de fabeicante a igi rmereadologo 6 MEMORANDUM DE MARKETING sta de veriieacion para cel anslss de fuerzas Sebiidades 7% MARKETING PARA EL MILENLO 1 auge de tas alianzas cestrategicas 82 MEMORANDUM DE MARKETING Fuentes secundarias de datos en ines 106 MARKETING PARA EL MELENIO Las empresas recurren Stalmacenamtento y ‘explotacion de datos Sea cauteloso 108 PROFUNDICEEN EL ESTUDIO DEL MARK ‘ Investigadores de marketing esafian la sabidura con- vencional en marketing 115 PROFUNDICE EN EL ESTUDIO DEL Faith Popcom seal 6 tendencias en la economia 138 MEMORANDUM DE MARKETING Cémo aprovechar la gene racign de intemet 144 MARKETING PARA EL MELENIO ‘Una nueva guardia de limpiadores verdes se pelea por consumidores reocupados 49 PROFUNDICEEN EL ESTUDIO DEL MARRETUN Marketing a latinos, afroestadounidenses y personas mayores 162 MEMORANDUM DE MARKETING Lo que todo mercadélogo dee saber: ica de Internet para dirigise alos nites 167 MARKETING PARA EL MILENIO £3 usted una papa del raton {mouse potato) 0 es un tec: oesfoceada? Nuevas inves tigaciones se concentran en us leva a quienes compran tecnologia ahacer dic" 170 El proceso de investigacin de mercados Cémo superar las barteras para el uso de la investigacién de mercados Sistema de apoyo a las decisiones de marketing Panorama de la preparacién de pronésticos y la medicién de la demanda Las medidas de la demanda de mercado {Qué mercado debemos medir? Terminologia para la medicién de la demanda Estimaci6n de la demanda actual Estimacion de la demanda futura Resumen Aplicaciones Notas CAPITULO 5 EXAMEN DEL ENTORNO DE MARKETING Ani Entorno demografico Entorno econémico Entorno natural Entomo tecnolégico Entomno politco-legal Entomo sociocultural Resumen Aplicaciones Notas CAPITULO 6 _ANALISIS DE LOS MERCADOS DE CONSUMO Y DE LA CONDUCTA DEL COMPRADOR Un modelo par: Factores culturales Factores sociales Factores personales Factores psicologicos roceso de decision de compra Papeles de compra Comportamiento de compra Etapas del proceso de decision Reconocimiento de problemas Busqueda de informacion Evaluacion de alternativas Decisién de compra Conducta posterior ala compra isis de necesidades y tendencias en el macroentorno Cémo identificar y responder a las principales fuerzas del macroentorno conducta del consumidor Principales factores que influyen en la conducta del consumidor compra 105 ns 16 8 ng ng 120 122 125 128 129 31 135 136 138 140 145 147 148, 150 152 154 155 157 159 160 161 161 163 167 im 176 176 7 78 179 179 180 181 192 Resumen Aplicaciones Notas CAPITULO 7 ANALISIS DE LOS MERCADOS DE NEGOCIOS Y DE LA CONDUCTA DE COMPRA DE LAS EMPRESAS COMPRADORAS. En qué consisten las compras organizacionales? El mercado de negocios y el mercado de consumo Situaciones de compra Compra y venta de sistemas rticlpantes en el proceso de compra en los negocios El centro de compras, Principales influencias El proceso de compras-adquisicion Etapas del proceso Mercados institucionales y gubernamental Resumen Aplicaciones Notas CAPITULO 8 COMO ENFRENTAR A LA COMPETENCIA Identificacién de competidores Concepto industrial de competencia Concepto mercadolégico de competencia Analisis de competidores Estrategias Objetivos, Fuerzas y debilidades Patrones de reaccién Disefto del sistema de inteligencia competitiva Cuatro pasos principales Selecci6n de los competidores que se van a atacar y a evitar Disefio de estrategias competitivas Estrategias de lider de mercado. os estudios de caso: Procter & Gamble y Caterpillar Estrategias de retador del mercado Estrategias de seguiddor de mercado Estrategias de ocupante de nicho del mercado Balanceo de la orfentaci6n hacia los clientes y hacia los competidores Resumen Aplicaciones Notas 184 185 187 191 192 192 194 195 196 16 197 201 203 20 212 21s 217 219 220 223 224 224 224 226 228 28 29 231 231 238 240 244 245, 247 249 250 253 MARKETING PARA EL MIELENIO Cclasificacién de los clientes de tecnologia in MARKETING PARA EL MELEMIO bazar de as cibercompras de negocio a negocio 200 PROFUNOIC ENE tsTUDI DEL MARKETING Justo a tiempo I (ITI): el siguiente nivel de sociedades clente-pro: ‘eedor 202 MEMORANDUM DE MARKETING Métodos para determinar fvalor de los clientes 206 MARKETING PARA EL MELEMIG Desplazado pero no desanimado! qué sucede ‘cuando ef comerco elec trénico hace a un lado al intermediario 222 PROFUNDICE EN EL ESTUDIO DEL CCémo el uso de benchmar- king ayuda a mejorar el esempero competitive 227 MEMORANDUM DE MARKETING Burke a la competencia con Investigacion de mercados de guerilla, ‘228 MEMORANDUM DE MARKETING Botin de guerra 243 >ROFUNDICE EN EL STUDIO DEL MARKETING Estrategias para ingresae fen mercados dominados por empresas establecidas 248 PROFUNDICE EN EL ESTUDIO DEL Ccampeones ocuitos: ‘empresas alemanas ‘medianas prosperan fecupandomnichos 259 MARKETING PARA EL MILER ID Un segment de uno: la per sonalzacin masiva cumple {a'mayena de edad 260 MEMORANDUM DE MARKETING Cémo aprovechar valores Centrales en todo el globo "266 PROFUNDICEEN EL ESTUDIO DEL Las aerolineas demuestran {que no son un servicio Disicoy tratan de mejorar su position "287 MEMORANDUM DE MARKETING Como vencer el sindrome de producto maduro 312 MARKETING PARA EL MELENTO Monsanto Company: de pro: dductos quimicos de la viela as “lencias dela vida" de vanguardia 317 CAPITULO 9 IDENTIFICACION DE SEGMENTOS DE MERCADO Y SELECCION DE MERCADOS META Niveles y patrones de la segmentacién de mercados Niveles de segmentacién de mercados Patrones de segmentacion de mercados Procedimiento de segmentacion de mercado Segmentacién de mercados de consumo y de negocios Bases para segmentar mercados de consumo Bases para segmentar mercados de negocios. Segmentacién eficaz Seleccién de mercados meta Evaluacién de los segmentos de mercado Seleccion de los segmentos de mercado Consideraciones adicionales Resumen Aplicaciones Notas PARTE Il DESARROLLO DE ESTRATEGIAS DE MARKETING CAPITULO 10 POSICIONAMIENTO DE LA OFERTA DE MERCADO DURANTE EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO Como diferenci Herramientas de diferenciacion Diferenciacién de productos Diferenciacién de servicios Diferenciacién del personal Diferenciacién de canales Diferenciacién de imagen Como desarrollar y comunicar una estrategia de posicionamiento Posicionamiento segiin Ries y Trout {Cuantas diferencias deben promoverse? {ZCuiles diferencias deben promoverse? ‘Comunicacién del posicionamiento de la empresa Estrategias de marketing en ef ciclo de vida del producto El concepto de ciclo de vida del producto Estrategias de marketing: etapa de introduccion Estrategias de marketing: etapa de crecimiento Estrategias de marketing: etapa de madurez Estrategias de marketing: etapa de decrecimiento El concepto de ciclo de vida del producto: critica Evolucién de mercados tapas en la evolucion del mercado Dindmica de la competencia por atributos 256 256 261 262 263 263 271 273 274 274 274 276 279 281 285 288 292 295 295 236 298 299 302 302 303 303 306 309 310 313 315 316 317 319 Resumen Aplicaciones Notas CAPITULO 11 DESARROLLO DE NUEVAS OFERTAS DE MERCADO Retos del desarrollo de nuevos productos Sistemas de organizacién eficaces Presupuestos para e! desarrollo de nuevos productos COrganizacién del desarrollo de nuevos productos Administracién del proceso de desarrollo: ideas Generacion de ideas Depuracién de ideas Administracién del proceso de desarroll del concepto a la estrategia Desarrollo y prueba de conceptos Desarrollo de estrategias de marketing Anilisis de negocios Administracién del proceso de desarrollo: ala comercializacién Desarrollo de productos Pruebas de mercado Comercializaci6n El proceso de adopeién del consumidor Etapas del proceso de adopcién Factores que influyen en el praceso de adopcién Resumen Aplicaciones Notas CAPITULO 12. DISENO DE OFERTAS PARA EL MERCADO GLOBAL La decision de sal La decision de a qué mercados entrar Zonas de libre comercio regionales Evaluaci6n de mercados potenciales La decisin de cémo entrar en el mercado Exportaci6n indirecta Exportacién directa Otorgamiento de licencias Empresas conjuntas Inversion directa El proceso de internacionalizacién ono al extranjero 320 321 324 327 328 331 331 333 335 335 336 337 337 340 342 344 347 350 354 355 355 357 358 365 367 369 370 373, 374 374 374 375 377 378 378 PROFUNDICE EN ELESTUDIO DEL Lecciones de éxito del senor caso: Centro de Exposiion de Nuoves Productos y Aprendizaje de Robert MeMath 330 PROFUNDICE EN EL ESTUDIO DEL desarrollo de nuevos productos no es slo. asa de ingenieros [a ‘abiduria de los equipos ‘multifuncionales a4 MEMORANDUM DE MARKETING Diez formas de obtener texcelentes ideas de nuevos productos 336 MARKETING PARA EL MELEMIO Desarrollo de productos fen [aera de Internet: la historia de Netscape Navigator 345 MARKETING PARA EL MULENIO Www TheWorisYour Oyster com: Los recovecos del comercioelectrnico global 370 MeMoRANOUM DE MARKETING ‘Como hacer a su sitio Web mundial y mundano 376 PROFUNDICEENELESTUDIODEL La decisi6n respecto al programa de marketing 379 - : Producto 379 tandarizacion global Promocién 383, ® adaptacion? 380 oe me Plaza (canales de distribucién) 385 La decisin respecto a la organizacién de marketing 386 Departamento de exportacion 386 Division internacional 386 Organizacién global 387 Resumen 388 Aplicaciones 388 Notas 391 PARTE IV TOMA DE DECISIONES DE MARKETING CAPITULO 13 ADMINISTRACION DE LINEAS DE PRODUCTOS Y MARCAS 393 El producto y la mezcla de productos 394 Niveles de productos 394 Jerarquia del producto 396 Clasifcaciones de productos 396 CCasificacin de bienes industriales 397 Mezcla de productos 398 Decisiones de linea de productos 399 ‘Analisis de linea de productos 400 MARKETING PARA EL Longitud de linea de productos 401 MILENIO Modernizaci6n de lineas 403 La escurridiza meta de resentacién de la linea y depuracién de la linea tener marcas en la World Pierre cer poee cere dela nt Wide Web 410 Deeisiones de marca 404 {QUE es una marca? 404 Et valor de la marca 405 MEMORANDUM De MARKETING Retos en el manejo de marcas 407 tecrta pa fn concencts de Decision del nombre de la marca 412 marca: nueve fortalecedores Decisién sobre la estrategia de la marca 413 de marcas a2 Reposicionamiento de la marca 418 Empaque y etiquetado ais PROFUNDICE EN EL ESTUDIO DEL Empaque 418 AEE EAS Etiquetado 419 Desde silanes Haley Resumen 420 Davidson hasta veruelos de pesca Coca-Cola ef Aplicaciones an Surgimiento de ls marcas Notas 423, corporativas| a5 PROFUNDICEENELESTUDIODEL CAPITULO 14 DISENO Y ADMINISTRACION DE SERVICIOS a7 MAREETIN | Wea desavitaiin La naturaleza de los servicios 428 manera rentable 430 Categorias de mezcla de servicios 428 Caracteristicas de los servicios y sus implicaciones de marketing 429 Estrategias de marketing par: Manejo de la diferenciacion Control de calidad de los servicios ‘Administraci6n de la productividad Administracién de servicios de apoyo a productos Estrategia de servicio posterior a la venta Principales tendencias en servicio a clientes Resumen Aplicaciones Notas 1s empresas de servicio CAPITULO 15 DISENO DE ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS DE FJACION DE PRECIOS Cémo fijar el precio Seleccién del objetivo de fjacion de precios Determinacin de la demanda Estimacion de costos Analisis de costos, precios y ofertas de los competidores Seleccién del método de fijacién de precios Seleccién del precio final Adaptacién del precio Fiacién de precios geogratica (efectivo, comercio a cambio, trueque) Descuentos de precio y complementos Fiacién de precios promocionales Fijacién de precios discriminatorios Fijacién de precios de mezcla de productos Cémo Iniciar y responder a cambios Iniciacién de recortes de precios Iniciacién de incrementos de precios Reacciones a cambios de precios Respuesta a los cambios de precios de los competidores Resumen Aplicaciones Notas PARTE V ADMINISTRACION Y ENTREGA DE PROGRAMAS DE MARKETING CAPITULO 16 ADMINISTRACION DE CANALES DE MARKETING Qué trabajo realizan los canales de marketing? Funciones y flujos del canal Niveles de canal Canales del sector de servicios Decisiones del diseno del canal ‘Analisis de los niveles de prestacion de servicios deseados por los clientes Establecimiento de objetivos y restricciones 434 436 438 444 447 449 449 452 ass 457 458 459 463 465 465 469 an 47 472 473 423 475 478 478 478 480 431 482 483 487 491 492 493 494 495 MEMORANDUM DE MARKETING Como exceder las mayores texpectativas de ls clientes tina lista de verficacion para marketing de servicios 440, MARKETING PARA EL MILER Las tecnologia de empo- ‘werent del clente 445, PROFUNDICE EN EL ESTUDIO DEL MARKETING ‘Ofrecimiento de garantias para promover ventas 448, PROFUNDICE EN EL ESTUDIO DEL Gigantes de precios: mo las empresas inteligentes san os precios en sus festategias de negocios 460 MEMORANDUM DE MARKETING Los siete mandamientos del descuento 473 MARKETING PARA EL MILERIO Discriminacién digital cme la internet est e- ‘policionand Ia fiacion Se precio, tanta para Auienes venden como, Para quienes compran 476 ‘ROFUNDICEEN EL sTUDIO BEL MARKETING Jeans con cualquier otro ‘nombre "marca etiqueta 503 MARKETING PARA EL MILEMIO Cémo CarMax esta transfor ‘mando el negocio de los ‘sutoméviles| s10 PROFUNDICEEN EL ESTUDIO DEL MARKETING Contlicto de canal vertical bienes de consumo fempacados st PROFUNDICE EN EL ESTUDIO DEL MARKETING Laiebee de las fanquicias 524 MARKETING PARA EL MELENIO Las Studio Stores de la Warner Brothers obtienen cencia pprahacer dinero S31 MEMORANDUM DE MARKETING Estrategias de mayoristas: distrbuidores de ato sdesempeno 536 MARKETING PARA EL MILENIO Retos en publicidad y promocidn globales” 558 Identiticacién de las principales alternativas en cuanto a canales Evaluacion de las principales alternativas Decisiones de administracién de canales Seleccion de los miembros del canal Capacitacién a los miembros del canal ‘Motivacién de los miembros del canal Evaluacion de los miembros del canal Moditicacién de las disposiciones del canal Dinamica del canal Sistemas verticales de marketing Sistemas horizontales de marketing Sistemas de marketing multicanal Contlicto, cooperacién y competencia Aspectos legales y éticos de las relaciones con el canal Resumen Aplicaciones Notas CAPITULO 17 ADMINISTRACION DE VENTAS AL DETALLE, AL MAYOREO Y LOGISTICA DE MERCADOS Ventas al detalle Tipos de detallstas Decisiones de marketing Tendencias en la venta al detalle Venta al mayoreo CCrecimiento y tipos de venta al mayoreo Decisiones de marketing de mayorstas Tendencias en la venta al mayoreo Logistica de mercados Objetivos de la logistica de mercados Decisiones de logistica de mercados Lecciones de organizacién en materia de logistica de mercados Resumen CAPITULO 18 ADMINISTRACION DE COMUNICACIONES INTEGRADAS DE MARKETING EI proceso de comunicacién Desarrollo de comunicaciones eficaces Identificacin del piblico meta Determinacién de los objetivos de la comunicacién 495 497 499 499 500 02 503 505 507 507 509) 513 513 514 516 519 520 524 530 532 533 533 536 536 539 543 EEE 549 550 552 352 554 Disefio del mensaje Seleccién de los canales de comunicacién Establecimiento del presupuesto total de comunicaciones de marketing Seleccién de la mezela de comunicacin de marketing Las herramientas de promocion Factores para establecer la mezcla de comunicacién de marketing Medicion de resultados ‘Manejo y coordinacién de las comunicaciones integradas de marketing Resumen ‘Aplicaciones Notas CAPITULO 19 ADMINISTRACION DE LA PUBLICIDAD, LA PROMOCION DE VENTAS Y LAS RELACIONES PUBLICAS Desarrollo y administracién de un programa de publicidad Cémo fjar los objetivos de la publicidad Como decidir el presupuesto de publicidad Seleccion de! mensaje publicitario Seleceién de medios y medicion de su eficacia, Decisiones en cuanto a alcance, frecuencia e impacto ‘Cémo escoger entte los principales tipos de medios Seleccion de vehiculos especifcos Decisiones respecto a la oportunidad de los medios Decisiones en cuanto a cobertura geogratica Evaluacin de la eficacia de la publicidad Promocién de ventas Propésito de la promocién de ventas Principales decisiones de promocién de ventas Relaciones publicas Relaciones publicas de marketing Principales decisiones en las relaciones pilblicas de marketing Resumen Aplicaciones Notas CAPITULO 20 ADMINISTRACION DE LA FUERZA DE VENTAS Disefo de una fuerza de ventas ‘Objetivos y estrategia de la fuerza de ventas Estructura de la fuerza de ventas Tamano y compensacién de la fuerza de ventas Administracién de la fuerza de ventas Reclutamiento y seleccién de representantes de ventas 956 559 561 564 566 568 570 570 573 577 578 578 579 580 586 587 590 591 593 594 598, 599 606 607 610 on 614 619 620 621 622 624 627 MEMORANDUM DE MARKETING éma desatollar fuentes de recomendacion de boca fen boca para incrementar tas ventas 560 PROFUNDICE EN EL ESTUDIO DEL Cémo las empresas estable cen y diver su presupvesto para comunicaciones Je ‘marketing 564 MEMORANDUM Lista de verifcacion para Integrar las comunicaciones ‘de marketing $70 ‘PROFUNDICE EN EL ESTUDIO DEL Respaido de celebridades como estrategia 583 MARKETING PARA EL MELENIO Publicidad en la Web: las ‘empresas sujetan el anilo ‘de bronce so MEMORANDUM DE MARKETING Promociones de ventas como reforzadores de marca 600 PROFUNDICE EN EL ESTUDIO DEL ‘Manejo de cuentas impor: tantes: que es y como. funciona on MARKETING PARA EL MLLENTO ‘Automatzacion para ese toque personal oa MEMORANDUM DE MARKETING Fl enfoque de negociacién ‘con principios ‘640 PROFUNDICEEN ELESTUDI pet Cusndo —y cémo— usar et marketing Ge relacones 642 {OFUNDICE EN EL ESTUDIO DEL 1 modelo de “maxima: keting” para el marketing integrado 653 MEMORANDUM DE MARKETING Si su cliente es un comité 658 MARKETING PARR EL MILENLO “Haga clic aqui si quiere ofr nuestro mensaje promo: ional’: cambios en las regias ‘del corteo directo con el oreo electronic 670 ‘PROFUNDICE EN EL ESTUDIO DEL MAREE Analogias deportvas de Ia lorganizacion'de marketing ‘681 ‘Capacitacion de los representantes de ventas Supervision de representantes de ventas Motivacin de representantes de ventas Evaluacin a los representantes de ventas Principios de las ventas personales Profesionalismo Negociacion Marketing de relaciones fesumen, Aplicaciones Notas CAPITULO 21 ADMINISTRACION DEL MARKETING DIRECTO Y EN LINEA El crecimiento y los beneficios del marketing directo El crecimiento del marketing directo y los negocios electrénicos Los beneficios del marketing directo El creciente uso del marketing directo integrado Bases de datos de clientes y marketing indirecto. Principales canales de marketing directo Ventas cara a cara Correo directo Marketing por catélogo Telemarketing Otros medios para el marketing de respuesta directa Marketing en quioscos Marketing en el siglo XXI: comercio electrénico El consumidor en linea ‘Marketing en linea: ventajas y desventajas Cémo efectuar marketing en linea La promesa y los retos del marketing en linea Aspectos piiblicos y éticos del marketing directo CAPITULO 22 ADMINISTRACION DE LA LABOR TOTAL DE MARKETING Tendencias en la organizacién de las empresas Organizacién de marketing La evolucin del departamento de marketing Organizacin del departamento de matketing Relaciones de marketing con otros departamentos 027 628 631 633 635, 638 Ries 649 650 651 651 652 656 656 656 659 661 662 Estrategias para crear una orientacién hacia el marketing en toda la companiia Implementacién de marketing Evaluactén y control ‘Control del plan anual Control de rentabilidad Control de eficiencia Control estratégico Resumen Aplicaciones {indice de compatiias/marcas indice 693 695, 696 696 701 705 706 n3 na 76 a " 7 na MEeMOoRANOUM DE MARKETING ‘Auditoia: cracteristicas de los departamentos de ia Compania que en verdad ebasan en el clente 693, MEMORANDUM DE MARKETING Instrumento para examinar Invefeacia de'marketing 707 MARKETING PARA EL WELENIS Practica latoraies equ tivas en marketing 713 TEMAS PARA LA EDICION DEL MILENIO MARKETING PARA EL MILENIO La perspectiva futura: tendenclas en marketing y negocios, cambios en el mercado ‘Temas "Nuevos conceptos de mercado: espacio de mercado, rmetamercados, El cambiante mercado Principales temas para el milenio La tecnologfa impulsa el marketing de relacién: Cémo Dell ‘Computer Corporation hace clic con los clientes (recuadeo); ‘Como los nuevos centros de flamadas hacen que sigan egando clientes (recuadro) quipos multfuncionales: Zoolégico de San Diego Inversin de McKesson en EDI intercambio elecnico de datos) Redefincidn de la misién de la empresa: Kodak IBM, Sara Lee Promocin del trabajo en equipos multilunconales: Honeywell Praneacién de marketing para el siglo xx Nuevas tecnologias para el ciclo de pedido-facturacién Uso de la tecnologia de cémputo para dsefr sistemas de informes de ventas Ascom Timeplex, Ine, Allance Healthcare; Montgomery Security CObtencién de datos: computadorasy telecomunicaciones £1 futuro: Megatendencias de John Naisit futuro: Tendencias de Fath Popcorn (recuadko) Entommo: Limpiadores verdes (ecuadroy, Wetman Ei creciente poder de compra de las mujeres: Cailac ITI: €l siguiente nivel de sciedades cliente-proveedor (ecuadro) Modernzacion de las compras: Pioneer Hired Nuevas formas de adit informacion competiva: Investigacién de mercador de queria (vecuadro) La tendencia hacia os nichos: Logitech, Teenol, microcerveceras, ino Tool Works, Alberto Culver, Nike, Minnetonka Marketing de nichos y micronichos: Ramada, Estee Laude, Ostrchesonline.com, Mesomorphosis.com Personalizaciin masiva: Un segmento de uno (ecuado) ‘Seqmentacion muliatrbutos: geogrupos Evolucion de mercados mas que de productos: Reposiciona- imiento de Monsanto (cecuadro); el mercado de las toalas de papel Equipos mulfuncionaes: Desarollo de nuevos productos (ecuadro) Pagina Temas ‘Auge de las marcas de detalistay de tienda: Loblaw Creacion de conciencia de marca: AOL, Sun Microsystems, Receta para la conciencia de marca Fecuado) £/auge de las marcas corporativa (recuadro) Venta de servicios de manera rentable (recuadro) Marketing de servicios: USPS, Charles Schwab, Aramark ‘Cémo hacer que los empleados de servicio sean mis ‘productivos: Hyatt Hotels, Safeway Stores, San Diego Medical Center, Cisco Systems Uso del precio como estrategia: Gigantes de precios (recuadro) Surgimiento de los sistemas verticals de marketing CCémo CarMax extétransformanda a negacio de los automé- viles(recuadro) Fiebre de franquicias(recuadro) Tendencias en las ventas al detalle: Wamer Bros. Studio Stores (recuadso) Fljacién del presupuesto para comunicaciones de marketing (ecuadro) ‘Comunicaciones integradas de marketing: Warner-Lambert, Duke Power Respaldo de celebridades como estrategia(recuaco) ‘urgimiento de nuevos medios Promacién de ventas para fotalecer marcas: Pine-Sol, Toro, Hagen-Dazs, Ala; consejos para reforzar marcas (recuadro) Uso eficaz de relaciones piblicas de marketing: Intel y et chip Pentium: Microsoft y Windows 95; alimento para gatos 9-Lives Manejo de cuentas importantes (recuadro) Marketing integrado: el modelo de maximarketing recuadro) ‘Crecimiento del marketing por catélogo: Land's End Retos del marketing en linea: MySimon, Lifeshopper “Tendencias en la organizacion de las empresas Marketing regional y local: Campbell's Soup, McDonald's, Citibank Implementacién de un plan de marketing para una organizacién sin fines de lucro: Alvin Ailey COMERCIO ELECTRONICO E INTERNET Usos de la tecnologia; marketing en la Web; uso de la Web Capitulo Pagina Temas Potencial del ciberespacio: Comercio electrnico: la era Kitty Hawk (recuadro) ‘Temas ‘Cémo forjarrelaciones con los clientes a través de Internet: Dell, (ecuadto) ‘Cémo hacer investigacién de mercados: Fuentes secundarias de datos en linea (recuadro) ‘Cémo hacer investigacién de mercados: grupos de enfoque cen linea ‘Commo hacer investigacion de mercados: entrevstas en linea ‘Cémo aprovechar la generaci6n Intemet (recuadro) Etica de Internet: America Online Marketing a nifios: Disney Online; ética de intemet para drigirse «os niios (recuadro) "Nuevas investigaciones acerca de los compradores de tecnol IVALS (VALS Internet de SRI) (recuadro) = Marketing de negocios en internet: Cisco Systems, Blue Shield (of California ‘Compras por nteret: El bazar de cibercompras de negocio a negocio (recuadro) Proveedores en Intemet: Worldwide Internet Solutions Network, Inc. ‘Comercio electrénico: hacer a un lado al intermediario (ecuadro) Informacién estratégica sobre competidores en la Web: Allied Signal, Mail Boxes Etc. ‘Compra de comestibles en la Web La ventaja det pionero: Amazon.com Desarrollo de productos en Internet: Netscape Navigator (recuadro) Desarrollo de nuevos productos: el sistema de puertas Los recovecos del comercio electrénico global (recvadro) Uso de la Internet para exportar (texto y tabla) ‘Como hacer a su sitio Web mundial y mundanal (recuadro) Marcas en la World Wide Web (recuadro) (Oferta de servicios en la Web: Kaiser-Permanente, American Airlines La tecnologia de empowerment del cliente (recuadro) ‘Como la internet estérevolucionando la fijacién de precios (recuadro) Bodegas automatizadas: MeKeeson, W. W. Grainger Manejo de logisticas del mercado mediante tecnologia: Supervalu, Cutter & Buck ‘Anuncios en la Web (recuadro) Herramientas electrnicas para el representante de ventas: software configurador; Automatizacién para el toque personal (recuadro) ‘Marketing en linea, beneficios y desventajas: Calyx and Carola, ‘Virtual Vineyards ‘Creaci6n de una presencia electronica: Clinique; garden.com, Medical EquipNet Marketing en linea: publicidad en linea; foros, grupos de ‘noticias, comunidades de Web; correo electrénico y difusién por Web: “Haga dic aqui si quiere ofr nuestro mensaje [promocional” (recuado) MARKETING IMPULSADO POR EL CLIENTE Enfoque en el cliente: valor de por vida del cliente, retencién de clientes, entrega de un valor superior, satisfaccién de clientes Capitulo Pagina Temas ‘Concentracién en las necesidades del comprador Satisfaccin de las necesidades del cliente: Perdue Chicken Farms La importancia de la retenci6n de clientes Ceeacién de satisfaccin total del cliente: McDonald's; Satum Sistemas de entrega de valor: Bailey Controls, Betz Labs, Levi Strauss CClculo del valor de por vida de! cliente Retencién y valor de por vida de clientes: Lexus, Taco Bell Valor de la comunicacion: los preceptos japoneses Uso de marketing de base de datos para dirgise a los clientes: MCI, Marriott, Land's End CObtencién de informacién sobre clientes: Bodegas de datos ¥y minerfa de datos (recuadro) I micromercado de la oficina casera: Kinko's Cémo entender alos clientes: Bible Bread, Whirlpool Cémmo cambiar las acttudes de los consumidores: California Raisins, National Fluid Milk Processors ‘Cémmo cambiar las rlaciones con los clientes: Motoman y stilwater Venta de sistemas: Japén e Indonesia ‘Valor percibido de los clientes: Evaluacién del valor de los ‘clientes (recuadro) Cémo mejorar el desempefio competitive: Benchmarking (recuadro) Diferenciacién mediante creacin de valor: Las aerolineas ‘demuestran que no son un servicio uniforme (recuadro) ‘Como exceder las expectativas del cliente: Crego and Schiffrin Diferenciaci6n por diseno: Apple Computer iMac, Black & Decker Snakelight ‘Cémno sostener un crecimiento répido del mercado: Yahoo! {Ingenieria impulsada por el cliente: National Semiconductor ‘Medlcin de las referencias de los clientes: andliss conjunto Equivocaciones y retos en el marketing Intemmacional (tabs) ‘Cémo extender el valor de por vida de ls clientes leales: Snapple Elasticidad de precios dela demands: el tren subterréneo ‘de Nueva York Precios basados en el valor que los clientes perciben: DuPont, Caterpillar Admiistracién logistica para lasatistaccién de clientes: Darigold, Sears Fuerza de ventas: creacion de satstaccién de clientes y utilidades: Tifany, Marriott Lodging Marketing de bases de datos: U S West, Fingerhut, Mars, ‘Streamline, Ine. Medicién del valor de por vida del cliente I consumidor en linea: edmunds.com, homeowner:com, CM ens Tema: CCreacién de una empresa orientada al mercado e Impulsada porlos clientes Medicién del desempenio: Hewlett-Packard MARKETING ALREDEDOR DEL MUNDO Tendencias y problemas en el marketing global Capitulo Pagina Temas Problemas del marketing global ‘Clubes de clientes, Europa: IKEA, Telepizza SA, Swatch, Volkswagen, Harley-Davidson ‘Administracion de la calidad total: Jap6n, Europa ‘Alanzas estratégicas globales: Amex + Visa = Proton El auge de las allanzas estratégicas (recuadro) Patrones de consumo en otros patses Principales fuerzas globales: Colgate-Palmolive ‘Mercads étnicos. Sears Marketing étnico: Latinos, afroestadounidenses, personas de edad avanzada (recuadro) Segmentacién por estilo de vida: Inglaterra, Rusia Creencias de los consumidores en todo el mundo: vinaterias sudafricanas Factores cuiturales en el marketing de negocios ‘Competencia global: fa industria de los montacargas Segmentacién por valor para mercados globales: Cémo aprovechar valores centrales en todo el globo (recuadro) Creacién de un culto global: Swatch Lanzamientos de productos internacionales: Iridium Zonas de libre comercio regionales 1 creciente mercado mundial para servicios Exportacién directa (University Games), otorgamiento de licencias (KFC) ‘Marketing global: (standarizacin o adaptacién? (recuadto) Problemas de acon de pres: Hofman-Laoche, Mio, GE, ie Empresas de servicio globales con marca muy reconocida: “American Express Tratos de comercio a cambio: Daimler-Benz Retos en publicidad y promocisn glbales(recuadro) ‘Marketing por catlogo global: Eddie Bauer ‘Marketing en linea global: Amazon.com Précticaslaboraesjustas en marketing (ecuadro) Marketing en el siglo veintiuno (ay ee) " segun Kotler EI futuro no esta por venir. Ya lego. | parte uno Francesa: "Fue la mejor época; fue la peor 6poca.” En cuanto a la época nuestra, se ha visto ‘olmada de bendiciones: enormes adelantos en la medicina moderna, una productvidad ‘extraordinariamente alta gracias a la mecanizacién y la automatizacién, el futuro prometedor de las computadoras y de Internet, ef acelerado crecimiento del comercio mundial, y el fin de la Guerra Fra; la humanidad tiene hoy la capacidad para acabar con el hambre en el mundo y ‘curar muchas enfermedades epidémicas. Sin embargo, junto a estas bendiciones persisten tam- bbién problemas crénicos: pobreza, conflitos religiosos, degradacién ambiental, dictaduras polit. ‘eas, corrupcién, el peligro del terrorismo y las armas de destruccién masiva, Los lideres que deben trazar el rumbo futuro de sus empresas enirentan el reto de encon {rar un camino que tenga sentido. Los cambios se presentan a un ritmo acelerado; hoy es dife- rente de ayer y mafiana seré distinto de hoy. Continuar con la estrategia actual es ariesqado, pero también lo es adoptar una nueva estrategia Existen unas cuantas cosas certas que debemos tener en cuenta: en primer lugar, las fuerzas petitiva en cuanto a que contribuye de forma significativa a los beneficios que el cliente percibe, (2) tiene potencial para aplicarse mas ampliamente a una gran variedad de met- ‘cados y (3) es dificil que los competidores la imiten.” “También logran una ventaja competitiva las empresas que poscen cupacidades distintvas Mientras que las competencias centzales suelen implicar areas de conocimientos téenicos ¥y de produccion especiales, las capacidades por lo regular describen la exceleneia en proce- Sos de negocios mas amplios. Por ejemplo, Wal-Mart tiene una capacidad distintiva en reabas- fecinienty de productos basada en varias Competencias centiaks, que incluyen el diseno de sistemas de informacion y logistica. El profesor George Day considera que las organiza Ciones impulsadas por el mercado sobresalen en tres capacidades distintivas, a saber, detec: cin de mercados, vinculacion com clientes y fusion con el canal." ORGANIZACIONES Y CULTURA DE LA ORGANIZACION La organizacin de una empresa consiste en sus estructuras,politicas y cultura corporativa, todas las cuales pueden volverse disfuncionales en un entorno de negocios que cambia ver. tiginosamente. Mientras que las estructuras y las poiticas se pueden moificar (con cierta difcultad), la cultura de la empresa es muy dificil de cambiar. No obstante, modificar una cultura corporativa a menudo es la clave para implementar con éxito una nueva estrategia. Qué es exactamente una cultura crporativa? Poca gente de negocios encuentra las pala- bras precisas para describir este concepto tan evasivo, que algunos deinen como “Ias expe- riencia, relatos, creencias y normas compartidas que caracterizan a izacion”. No bstante, cuando uno entra en cualquier empresa lo primero que le Hama la atencién es 1a cultura corporativa: la forma en que la gente viste, Como hablan entre si, como saludan alos clientes ‘A veces Ia cultura corporativa se desarvolla orginicamente y se transmite directamente de la personalidad y habitos del CEO 4 los empleados de la empresa, Eso sucede en el gl ante de la computacion Microsoft, que inicio como una pequena operacion emprende- dora, Aunque Microsoft ha crecido hasta convettrse en una empresa de $14,000 millones de délares, no ha perdido la cultura obsesiva perpetuada por su fundador Bill Gates. De hecho, la mayoria de la gente piensa que la cultura ultracompetitiva de Microsoft es la principal clave desu éxito y de su tan criticado dominio de la industria de la computacion.'* ‘H Microsofe No se deje engafar por el tranquilo campus de edificios de pocos pisos, los verdes prados, los sombreados bosquecillos y el cédigo de vestirestrictamente ‘casual, Los microsoftes, como se llaman a si mismos los empleados de Microsot se falimentan de un Impulso competitive despiadado que tefleja la personalidad de Gates. Una propaganda de reclutamiento redactada por el mismo Gates dice: “La ‘gente de Microsoft es en parte cerebritos, en parte individualistas de espiitu libre, Y 100% apasionada por la tecnologia.” Sus rivales del Valle del Silcio los llaman “mictosiervos”, refiriéndose a su aparentemente servil dedicaci6n a la empresa, Al qual que Gates, quien fund6 la empresa cuando era todavia un adolescente, los mi- ‘rosofies son jovenes; cast la tercera parte tiene 29 aftos © menos, con una edad pro- medio de 34 aos. Su manera de vesti informal, en el que todo se vale, tambien tiene su origen en Gates, quien solfa quedarse dormido en el piso de su cochera des- ppués de una sesin de escritura de que duraba toda la noche, y se levantaba para Ira trabajar con su ropa toda arrugada a la mafana siguiente. Aunque uno no Io sospecharia al ver a los empleados vestidos con camisetas, muchos de ellos estan nnadando en dinero, y parte de su celo competitivo se debe ala necesidad de sostener tun precio por accién que se opera en miiltiplos de mas de 35, el doble que el Standard & Poor's 500. Gente de dentro de Microsoft posee el 38% de la empresa, y hay mas millonarios en el personal que en cualquier otra empresa del planeta, {Qué sucede cuando las empresas iniciadas por individuos emprendedores erecen y necestan crear una estructura mas rigida? ,Qué sucede cuando empresas con culturas que ‘hocan participan en una empresa conjunta 0 en una fusion? Ese fue el caso de la empresa alemana Daimler cuando se fusion6 con Chrysler en 1998, Para lograr sobrevivie despues de estar varias veces al borde de la quiebra, Chrysler se convirtié en la empresa més gil y csbelta de Detroit. En contraste, Daimler tiene una cultura burocratica pesada. Todavia no se puede dar un veredicto acerca de esta fusion, pero si hemos de gularnos por la historia, dl choque de culturas sera el reto més grande que enfrentara DaimlerChrysler. En un es: tudio realizado en 1992 por Coopers & Lybrand de 100 empresas cuyas fusiones fallaron ‘tuvieron problemas, el 85% de los ejecutivos entrevistados dijeron que las diferencias en elestlo y las practicas gerenciales habian sido el principal problema, Esto fue sin duda lo ‘que sucedi6 en la fusion entre WordPerfect Corporation y Novell: Novell y WordPerfect Cuando Novell adquitio a WordPerfect Corporation en 1994, WordPerfect dominaba poco mas de la mitad del mercado del software para procesar textos y Novell estaba bien establecida en el campo de productos de soft- ware y competia intensamente con Microsoft. El trato parecia perfecto desde todos los puntos de vista; sin embargo, as dos empresas tenian perspectivas diame- tralmente opuestas en cuanto a cosas hisicas camo el servicio a clientes. Antes de set adquirida, WordPerfect era famosa por su destacada linea de ayuda a clientes, asi que la gente de WordPerfect se resintio profundamente cuando Novell recort6 el presupuesto para servicio. Las dos empresas tampoco pudieron ponerse de acuerdo en como se tomarian las decisiones y quién intervendria en el proceso. Incluso los empleados de bajo nivel de WordPerfect estaban acostumbrados a un grado considerable de autonomia y habian partcipado antes en el proceso de toma 4e decisiones. En cambio, la gente de Novell estaba acostumbrada a una jerarquia bburocratica y a un proceso de toma de decisiones formal. Cuando surgieron de- sacuerdos entre los gerentes de Novell y de WordPerfect, el foco de la empresa fu- sionada se desplaz6 hacia las pugnas internas cuando debi6 haberse concentrado nel monstruo que estaba agazapado afuera de la puerta esperando para almorzarse ‘Ja empresa: Microsoft. En un epilogo interesante del matrimonio entre Word?er fect y Novell, WordPerfect recupet6 Su posiciin como lider en software de proces mento de textos en menos de un ano después de que Corel, que tenia una cultura mas compatible, comprara la empresa a Novell, a pregunta de qué explica et éxito de las empresas con alto desempeno duradero se abordé no hace mucho en un estudio de seis aos realizado por Collins y Porras llamado Built to Last.” Los investigadores de Stanford identificaron a dos empresas en cada una de las 18 industria, una a la que llamaron “empresa visionaria" y una a la que Ilamaron “em- esa de comparacién". Las empresas visionarias eran reconocidas como lideres de st n= dustriay gozaban de amplia admiraci6n; establecian metas ambiciosas, las comunicaban a sus empleados y se dedicaban en cuerpo y alma a un propésito elevado mas allé de hacer dinero. Ellas tambien tuvieron un desempenio que super por un amplio margen al de las empresas de comparacion. Entre las empresas visionarias estuvieron General Electric, Hewlett-Packard y Boeing; las empresas de comparacin correspondientes fueron Westing- hhouse, Texas Instruments y MeDonnell Douglas, Los autores encontraron tres cosas en comin entre los 18 Iideres de mercado. Primera, las ‘empresas visionarias tenian un conjunto distintivo de valores alos que se cenian estrctamente, Por ejemplo, IBM se ha cenido a los principios de respeto por el individuo, satisfaccion del lente y mejora continua de la calidad durante toda su historia. Y Johnson & Johnson se ajusta al principio de que su primera responsabilidad es para con sus clientes, la segunda es pra con sus empleados, a tercera es para con su comunidad y la cuarta es para con sus ac- donistas. Hl segundo aspecto que tienen en comiin las empresas visionatias es que expresan su propésito en términos ilustrados. Xerox quiere mejorar la “productividad de la ofiina’, Monsanto quiere “ayudar a acabar con el hambre en. el mundo”. Segain Collins y Portas, el ptopésito central de una empresa no se debe confundir con sus metas o estrategias de nego- dos especificas y no debe ser simplemente una descripeién de la linea de productos de la em pres. Vea el Memonindum de marketing, “,Por qué existe usted y qué representa?” H tercer aspecto comtin es que las empresas visionarias han desarrollado una vision {de su futuro y encaminan sus acciones a implementarla. IBM ahora esti tratando de establecer su liderazgo como una “empresa centrada en las reds” y no simplemente como el principal fabricante de computadoras, oa oe eee Cais Por qué existe usted y Sue representa? Inet espa elo stocorléeh opm atte deta dc es Xp ot lrg seater a parte prepa pa de pe corp ‘ey pot dl ance Pe empl Hee ics ecg y 88 pd ase “ana is del get me ial icone aes ee det babes cee bopstacee 1. Perens ss ete ee peed ties 2, Spade tcc as (somo i pie ee Coben ees ees rocartn| on pte peg sagas de mt te seals abet ‘nba. 3. eps debe bgt wa ors es com ds pin tor spe wea de a 8S ‘ceo carbon ya preceeded 4. Sie ple ona neat 131 pga ae ee ely Seer es he deca meray ab tr oe nro rs bi és neat: sb Seat ete fr a sy “sm npr i foe spur be Jas lertes,proprcionarles, una realidad para et ano 2020, La cadena de valor genérca Fee Rept an phe ees, epotiicwe Pate eecasrsrte © 85 porte parte uno dela drecén ce marketing ipresas de éxito podrian tener que adoptar una nueva perspectiva en cuanto a crear su estrategia. La perspectiva tradicional es que La alta gerencia detalla la estrategia y Ja comunica a los niveles inferiores. Gary Hamel ofrece la perspectiva contrastante de que hay ideas imaginativas en cuanto a estrategia en muchos puntos de la empresa." La alta gerencia debe identificar y fomentar ideas frescas de tres grupos que suelen estar subrepre- sentados en Ta dlefinicin de estrategias: empleados con puntos de vista jévenes; emplea- dos que estin muy alejados de las oficinas centrales de la empresa; y empleados que son ‘nuevos en la industria. Todos estos grupos pueden desafiar la ortodoxia de la empresa y producir ideas nuevas estimulantes. Se debe preparar una estrategia en cuanto a identificar y escoger entre diferentes visio- ‘nes del futuro, H Royal Dutch /Shell Group ha sido pionero del andiiss de situaciones hipoteti- cas, que consiste en crear representaciones razonables del posible futuro de la empresa con base en diferentes supuestos acerca de las fuerzas que controlan el mercado, e incluyendo diferentes incertidumbres. Los gerentes necesitan explorara fondo cada situacion pensando siempre en la pregunta “Que hariamos si sucediera esto?” Lego se debe adoptat una si- tuacién hipotética como la mas probable y, con el paso del tiempo, mantenerse alerta para detectar indicios que podrian confirmar o refutar Ia hipdtesis” ‘Las empresas de alto desempeno se organizan con el fin de entregar valor y satisfac: clon a los clientes. Veamos como se hace esto, OMO PROPORCIONAR VALOR SFACCION AL CLIENTE Dada la importancia det valor para el cliente y la satisfacei6n del cliente, zqué se necesita para producirlos y entregarlos? Para contestar esta pregunta necesitamos analizat los con- ceptos de cadena de valor y de sistemas de entrega de valor CADENA DE VALOR Michael Porter, de Harvard, propuso la cadena de valor como herramienta para identificar formas de crear mas valor para los clientes (Fig 2.3)" Toda empresa es un conjunto de acti- vidadles que se llevan a cabo para disefar, producir, vender, entregar y apoyar su producto, La cadena de valor identifica nueve actividades con importancia estratégica que crean valor Y costo en un negocio dado. Esas nueve actividades creadoras de valor consisten en cinco Actividades primarias y cuatto actividades de apoyo. Las actividades primarias representan la suicesiOn de inteoducir materiales al negocio (logistica de entrada), convertirlas en productos terminados (operaciones), embarcar peo~ ducts terminados (logistica de salida), venderlos (marketing y ventas) y darles servicio (ser- vicio). Las actividades de apoyo —compras, desarrollo de tecnologia, manejo de recursos eee SS ‘numanos einfraestructura de la empresa— se manejan en clertos departamentos especializa- os, pero no dinicamente ahi. Por ejemplo, otros departamentos podrian efectuar clertas ‘compras y contratar personal. La infraestructura de la empresa cubre los costos de adminis- ttacion general, planificacion, finanzas, contabilidad, asuntos legales y gubernamentales en {ue incurren todas las actividades primarias y de apoyo. 1a tarea de la empresa consiste en examinar sus costos y desempeno en cada una de las actividades que crean valor y buscar formas de mejorarla, La empresa debe estima los costos y desempenios de sus competidares como benchmarks 0 puntos de referencia con- tra los cuales comparar sus propios costos y desempenios. En la medida en que la organ zaci6n puede desempeniar ciertas actividades mejor que sus competidores, pod lograr una ventaja competitiva, El éxito de la empresa depende no solo de qué tan bien cada departamento efectia si trabajo, sino también de qué tan bien se coordinan las actividades de los diferentes de- partamentos, Con demasiada frecuencia, os departamentos de una empresa tratan de maxi Imizar sus intereses en lugar de los intereses de la empresa y de los clientes, Un departamento de crédito podria tardar mucho en verficar el crédito de un posible cliente a fin de no in- cutrr en deudas incobrables. Mientras tanto, el cliente espera y el vendedor se siente frus- tiado, Un departamento de trafico decide enviar la mercancia por fertocarril para aborrar ‘dinero, y el cliente otra vez espera. Cada departamento ha erigido paredes que hacen lenta In entrega de servicio de calidad al cliente. la solucién de este problema estriba en hacer mayor hincapié en la continuidad det manejo de los procesos centrales del negocio. Muchas empresas estan sometiendo a regen ria sus negocios, creando equipos multidisciplinarios que manejan los procesos centales, Dichos procesos incluyen: "© Creacién de productos nuevos: Todas las actividades implicadas en investigar, desarrollar ¥ lanzar nuevos productos de alta calidad de manera rapida y dentro del presupuesto, © Contr! de inventarios: Todas las actividades que intervienen en el establecimiento y manejo de los niveles de inventarios de materias primas, materiales semiacabados ¥¥ productos terminados, de modo que haya un abasto adecuado y los costos de man: tener existencias excesivas sean bajos, 1 Aduisicion y retencion de clientes: Todas las actividades implicadas en financiar y retener {los clientes ¢ inerementar sus compra, ' Patido a envio: Todas las actividades que implica recibir y aprobar pedides, enviar la mercancia a tiempo y cobrar el pago. 1 Servicio a clientes: Todas las actividades requeridas para lograr que para los clientes sea {cil ponerse en contacto con los elementos correctos de la empresa y reciban servicio, respuestas y soluciones a problemas de manera rapida y satisfactoria Las empresas fuertes desarrollan una capacidad superior para manejar estos procesos cen- ttales. Por ejemplo, uno de los puntos mas fuertes de Wal-Mart es la eflcacia con que traslada mercancias de los proveedores a las tiendas individuales. A medida que las tiendas venden su mercancia, la informacion de ventas fluye por computadora no s6lo a las oficinas cen- trales de Wal’Mart sino también a sus proveedores, que envian mereaneia de reemplazo a las tiendas casi al mismo ritmo con que desaparece de Ios anaqueles RED DE ENTREGA DE VALOR Para tener éxito, la empresa también necesita buscar ventajas competitivas mas alla de sus propias operaciones, en las cadenas de valor de sus proveedores, distribuidores y clientes. ‘Muchas empresas actuales han formado sociedades con proveedores y distribuidores espe- ificos para crear una cadena de entrega de valor también Hamada cadena de abasto) superioe, Por ejemplo:"* Bailey Controls Bailey Controls, un fabricante de sistemas de control para fabi- ‘as grandes que tiene sus oficinas centrales en Ohio y vende $300 millones de dolares al ano, trata a algunos de sus proveedores como si fueran departamentos de la empresa su sistema de control de inventarios. Cada semana, Bailey envia electronicamente a Future Electronics, basada en Montteal, sus pronésticos mis recientes de los materiales que va a necesitar durante los prOximos sels meses, con el fin de que Future pueda tener las existencias necesarias. Cada vez que una gaveta de com- [2 Berio. clebracion ofl del apo 2000, abcd oe 30 de dciebve de 1999 a 1. de enero del 2000 y con sito en divers eventos en todo merc epstaca glabsmente para Tas eeletracenes de ano 2000 nuevo fro pata ust cede fro ea antigoeaa a capitulo2 mo cea savstccian en los chen, roporconas, rior veenertos A parteuno dela dreccion ge marketing ponentes baja de cierto nivel, un empleado de Bailey lee el codigo de barras de la zaveta con un lector lise, y’con ello avisa instantaneamente a Future que debe ‘enviar los componentes de inmediato. Aunque sistemas como éste desplazan los ccostos de inventarios hacia los proveedores, éstos los aceptan de buena gana a ‘cambio de la posibilidad de incrementat sus Volmenes de Ventas, Es una sociedad en la que todos ganan. Betz Laboratories Betz Laboratories, un fabricante de sustancias para el trata- :miento de aguas industriales basado en Pennsylvania, vende compuestos quimi- ‘os que evitan que el agua de las plantas de sus clientes tape las tuberias 0 corr0a Ja maquinaria, Hoy dia Retz suministra a sus clientes fuertes tanto productos como conocimientos. Equipos de alto nivel integrados por ingenieros y gerentes de Betz, mmo del cliente, examinan toda el agua de las plantas del cliente, Hacen tan preguntas como: ZEl agua es segura para el equipo? El agua cumple con las normas ecoligicas? {Se esté usando de la forma mas econdmica y eficaz po= sible? En menos de un afio, el equipo de Betz asignado a una planta de AlliedSignal detect6 ahorros potenciales en los costos por $2,500 millones de dolares. Otro excelente ejemplo de red de entrega de valor es la que conecta a Levi St Company, el famoso fabricante de blue jeans, con sus proveedores y distibuidores (F Uno de los principales detallistas de Levi's es Sears. Todas las noches, gracias al intercam- bio elecunlco de datos (EDD, Lev’ se exitera de que tllas y qué estos de blu Jeuns se vendieron a través de Sears y otros establecimientos importantes. Luego, Levi’ ordena elec- trOnicamente mis tela a Milliken & Company, su proveedor de telas, para ser entregada el dia siguiente. Milliken, a su vez, transmite un pedido de fibra a DuPont, su proveedor de fibras. De este modo, ios socios de la cadena de abasto utilizan la informacion de ventas ‘mas actual para fabricar lo que se esta vendiendo, en lugar de fabricar con base en un pro- ‘nostico que podria diferir de la demanda real. En este sistema de respuesta nila, la deman- dda impulsa la produccién, no la oferta, EI desempeno de Lev\'s en comparacién con otto fabricante de jeans —