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>> EDICIN ESPECIAL<<

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MANEJO
PERSONAL
8 > [EL CASO HBR]
En el corazn de la refriega
M. Ellen Peebles

17 > [DOSSIER DE INVESTIGACIN]


El nuevo camino a la cima
Peter Cappelli y Monika Hamori

25 > [PERSPECTIVAS]
El mejor consejo que jams
he recibido
Daisy Wademan

34 > Casi listos: cmo ascienden


los lderes
Dan Ciampa

44 > Circuitos sobrecargados:


por qu la gente inteligente
se desempea mal
Edward M. Hallowell

54 > Cul es su historia?


Herminia Ibarra y Kent Lineback

62 > Ponga el acento en sus


fortalezas
Laura Morgan Roberts et al.

70 > Se ajustan sus compromisos


a sus convicciones?
Donald N. Sull y Dominic Houlder

79 > [LO MEJOR DE HBR]


Administre a su jefe
John J. Gabarro y John P. Kotter

87 > [LO MEJOR DE HBR]


Gestionarse a s mismo
Peter F. Drucker
Enero 2005
Gestionarse a s mismo
por Peter F. Drucker

Enero 2005
Reimpresin r0501k-e
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1999
Vivimos en una poca de oportunidad sin precedentes: si se tiene ambicin e
inteligencia, se puede llegar a la cima de la profesin escogida, sin importar
dnde se comenz.
Pero con la oportunidad viene la responsabilidad. Las empresas de
hoy no estn gestionando las carreras de sus empleados; los trabajadores
del conocimiento deben, en la prctica, ser sus propios CEO. Depende de
cada uno abrirse un lugar, saber cundo cambiar de rumbo y mantenerse
comprometido y productivo durante una vida laboral que podra abarcar unos
50 aos. Para hacer todo esto bien, se debe cultivar una profunda comprensin
de s mismo; no slo de cules son sus fortalezas y debilidades, sino tambin
de cmo se aprende, cmo se trabaja con otros, cules son los propios valores
y dnde se puede hacer la mayor contribucin. Porque slo cuando se opera a
partir de fortalezas se puede alcanzar la verdadera excelencia.

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por Peter F. Drucker

El xito en la
L os grandes ejemplos de logro en la
historia un Napolen, un Da Vinci, un
Mozart siempre se han gestionado a s
mismos. Eso, en gran medida, es lo que
los hace grandes ejemplos de logro. Pero
qu no son buenas, y aun as son ms las
que se equivocan que las que aciertan.
Y, sin embargo, una persona slo puede
desempearse a partir de fortalezas. Uno
no puede basar su desempeo en debili-
economa del son raras excepciones, tan inusuales en dades, y mucho menos en algo que no
sus talentos y realizaciones que se con- puede hacer en lo absoluto.
conocimiento sideran fuera de los lmites de la existen- A travs de la historia, las personas han
llega a quienes se cia humana corriente. Hoy la mayora tenido poca necesidad de conocer sus for-
de nosotros, incluso los menos dotados, talezas. Una persona naca en una posi-
conocen a s mismos; tendremos que aprender a gestionar- cin y en una lnea de trabajo: el hijo de
sus fortalezas, sus nos a nosotros mismos. Tendremos que un campesino tambin sera campesino;
aprender a desarrollarnos por cuenta la hija de un artesano sera la esposa de
valores y cmo se propia. Tendremos que situarnos all un artesano, y as sucesivamente. Pero
donde podamos hacer la mayor contri- hoy la gente tiene opciones. Necesitamos
desempean mejor.
bucin. Y tendremos que permanecer conocer nuestras fortalezas para saber
mentalmente alerta y comprometidos cul es nuestro sitio.
durante una vida laboral de 50 aos, La nica manera de descubrir sus
lo que signica saber cmo y cundo fortalezas es mediante el anlisis de fee-
cambiar el trabajo que hacemos. dback. Cada vez que usted toma una de-
cisin o una accin clave, escriba lo que
Cules son mis fortalezas? espera que ocurrir. Nueve o 12 meses
La mayora de las personas cree saber en ms tarde, compare los resultados reales
qu son buenas. Por lo general se equi- con sus expectativas. He practicado este
vocan. Con mayor frecuencia, saben en mtodo por 15 20 aos, y cada vez que

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lo hago me sorprendo. El anlisis de fee- Tercero, descubra dnde su arrogancia humanos como para los objetos inani-
dback me mostr, por ejemplo y para intelectual est provocando una ignoran- mados. Los modales cosas simples como
mi gran sorpresa, que poseo una com- cia paralizante, y suprela. Demasiadas decir por favor y gracias, saber el nom-
prensin intuitiva de la gente tcnica, personas especialmente aquellas con bre de una persona o preguntar por su
sean ingenieros, contadores o investiga- gran experticia en un rea menospre- familia permiten que dos personas tra-
dores de mercado. Tambin me mostr cian el conocimiento en otras reas o bajen juntas ya sea que se agraden o no.
que realmente no sintonizo con los ge- creen que la inteligencia es un sustituto Personas inteligentes, y especialmente
neralistas. del saber. Los ingenieros de primer nivel, jvenes inteligentes, muchas veces no lo
El anlisis de feedback no es nada por ejemplo, tienden a enorgullecerse entienden. Si el anlisis muestra que el
nuevo. Fue inventado en algn momento de no saber nada sobre las personas. brillante trabajo de alguien fracasa una
del siglo 14 por un telogo alemn total- Piensan que los seres humanos son de- y otra vez tan pronto como se requiere
mente desconocido y recogido bastante masiado desordenados para una buena la cooperacin de otros, probablemente
autnomamente, unos 150 aos despus,
por Juan Calvino e Ignacio de Loyola,
cada uno de los cuales lo incorpor a la
Hace falta mucha ms energa y trabajo para mejorar
prctica de sus seguidores. De hecho, el desde la incompetencia a la mediocridad que para
tenaz foco en el desempeo y los resul-
tados que este hbito produce explican
pasar del desempeo de primera a la excelencia.
por qu las instituciones que estos dos
hombres fundaron, la iglesia calvinista y mente ingenieril. En contraste, los pro- denota una falta de cortesa, es decir, una
la orden jesuita, llegaron a dominar Eu- fesionales de recursos humanos suelen falta de modales.
ropa en menos de 30 aos. jactarse de su ignorancia en contabilidad Comparar sus expectativas con sus re-
Practicado consistentemente, este elemental o en mtodos cuantitativos en sultados tambin seala qu no se debe
simple mtodo le mostrar al cabo de general. Pero enorgullecerse de tal igno- hacer. Todos tenemos una gran canti-
un tiempo bastante breve, tal vez dos rancia es autodestructivo. Procure adqui- dad de reas en las que no poseemos
a tres aos, dnde radican sus fortale- rir las habilidades y conocimientos que ningn talento o habilidad y donde es
zas; y esto es lo ms importante que necesita para materializar plenamente poco probable que lleguemos siquiera a
debe saber. El mtodo le mostrar qu sus fortalezas. ser mediocres. En esas reas una persona
est haciendo o dejando de hacer que Es igualmente esencial corregir sus y en especial un trabajador del cono-
lo priva de los plenos benecios de sus malos hbitos: las cosas que usted hace cimiento no debera aceptar trabajo,
fortalezas. Le mostrar dnde usted no o deja de hacer que inhiben su ecacia y cargos ni proyectos. Uno debera gastar
es particularmente competente. Y, por desempeo. Estos hbitos rpidamente el mnimo esfuerzo posible en mejorar
ltimo, le mostrar dnde no posee for- aparecern en el feedback. Por ejemplo, reas de baja competencia. Hace falta
talezas y no puede desempearse. un planicador podra descubrir que sus mucha ms energa y trabajo para me-
Varias implicaciones para la accin se hermosos planes fracasan porque no les jorar desde la incompetencia a la medio-
derivan del anlisis de feedback. Lo pri- hace seguimiento. Como tantas otras cridad que para pasar del desempeo de
mero y ms importante: concntrese en personas brillantes, cree que las ideas primera a la excelencia. Y sin embargo
sus fortalezas. Sitese donde esas fortale- mueven montaas. Pero los buldzers la mayora de las personas sobre todo
zas puedan producir resultados. mueven montaas; las ideas indican profesores y organizaciones se concen-
Segundo, trabaje en mejorar sus forta- dnde los buldzers deberan trabajar. tran en convertir a los incompetentes
lezas. El anlisis rpidamente le mostrar Este planicador tendr que aprender en mediocres. La energa, los recursos y
dnde necesita mejorar sus habilidades que el trabajo no se detiene cuando se el tiempo deberan ir, por el contrario, a
o adquirir otras nuevas. Tambin le mos- completa el plan. Debe encontrar perso- convertir personas competentes en indi-
trar las brechas en su conocimiento, las nas que lo ejecuten y explicrselo a ellas. viduos de desempeo estelar.
que normalmente pueden solucionarse. Debe adaptarlo y cambiarlo a medida
Los matemticos nacen, pero todos pue- que lo pone en prctica. Y, nalmente, Cmo me desempeo?
den aprender trigonometra. debe decidir cundo dejar de impulsar Sorprendentemente pocas personas
el plan. saben cmo logran hacer las cosas.
Peter F. Drucker es Marie Rankin Clarke Al mismo tiempo, el feedback revelar De hecho, la mayora de nosotros ni
Professor de Ciencias Sociales y Manage- si el problema es una falta de modales. siquiera sabe que distintas personas
ment (Emrito) en Claremont Graduate Los modales son el aceite lubricante de trabajan y se desempean de manera
University, en Claremont, California. Este una organizacin. Es una ley de la natu- diferente. Demasiadas personas traba-
artculo es un extracto de su libro Mana- raleza que dos cuerpos en movimiento, jan de maneras que no les son propias,
gement Challenges for the 21st Century al entrar en contacto, generen friccin. y eso prcticamente garantiza el no
(HarperCollins, 1999). Esto es igualmente cierto para los seres desempeo. Para los trabajadores del

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conocimiento, la pregunta Cmo me que era un lector y no un auditor.


desempeo? podra ser incluso ms Cuando era Comandante Supremo en
importante que Cules son mis for- pocos saben siquiera que existen lecto- Europa, sus ayudantes se aseguraban de
talezas? res y auditores y que las personas rara que cada pregunta de la prensa fuera
Al igual que nuestras fortalezas, nues- vez son ambos. Menos aun saben a cul presentada por escrito al menos media
tra forma de desempearnos es nica. Es categora pertenecen. Pero algunos hora antes de comenzar la conferen-
un asunto de personalidad. Ya sea cues- ejemplos mostrarn cun daina puede cia. Y entonces Eisenhower estaba en
tin de nacimiento o de crianza, lo cierto ser esta ignorancia. completo control. Cuando lleg a la
es que la personalidad se forma mucho Cuando Dwight Eisenhower era presidencia, sucedi a dos auditores,
antes que una persona empiece a traba- Comandante Supremo de las fuerzas Franklin D. Roosevelt y Harry Truman.
jar. Y el cmo se desempea una persona aliadas en Europa, era el favorito de la Ambos saban que eran auditores y dis-
est determinado, tal como en qu una prensa. Sus conferencias de prensa eran frutaban de las conferencias de prensa
persona es buena o mala est determi- famosas por su estilo: el general Eisen- espontneas. Eisenhower tal vez sinti
nado. La forma de desempearse puede hower mostraba un dominio total sobre que deba hacer lo que sus dos prede-
modicarse levemente, pero es poco pro- cualquier pregunta que se le haca, y era cesores haban hecho. Como resultado,
bable que cambie por completo, y cier- capaz de describir una situacin y expli- nunca escuch siquiera las preguntas
tamente no con facilidad. As como las car una poltica en dos o tres frases ele- de los periodistas. Y Eisenhower no es
personas obtienen resultados haciendo gantes e impecablemente compuestas. ningn caso extremo de un no auditor.
aquello en lo que son buenas, tambin Diez aos despus, los mismos periodis- Algunos aos ms tarde, Lyndon Jo-
obtienen resultados trabajando de las tas que lo haban admirado vean al pre- hnson destruy su presidencia, en gran
maneras en que mejor se desempean. sidente Eisenhower con franco desdn. medida, por no saber que era un audi-
Unos pocos rasgos de personalidad co- Se quejaban de que nunca contestaba tor. Su predecesor, John Kennedy, era
munes suelen determinar cmo se des- las preguntas y que en cambio divagaba un lector que haba reunido un grupo
empea una persona. interminablemente sobre otras cosas. Y brillante de escritores como sus asis-
DAVEY THOMPSON

lo ridiculizaban constantemente por des- tentes, asegurndose de que le escri-


Soy un lector o un auditor? pedazar el idioma ingls con respuestas bieran antes de discutir sus memos per-
La primera cosa que debe saber es si incoherentes y antigramaticales. sonalmente. Johnson mantuvo a estas
usted es un lector o un auditor. Muy Eisenhower aparentemente no saba personas en su staff, y ellos siguieron

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escribiendo. Al parecer, l nunca en- los guardaba, se dice que habra repli- Algunas personas trabajan mejor
tendi una palabra de lo que escriban. cado: Si no lo escribo inmediatamente, como subordinados. El general George
Pero como senador, Johnson haba sido lo olvido en un instante. Si lo pongo en Patton, el gran hroe militar estadouni-
excelente; y es que los congresistas tie- un cuaderno, nunca lo olvido y no tengo dense de la Segunda Guerra Mundial,
nen que ser, por encima de todo, audi- que volver a mirarlo. Algunas personas es un excelente ejemplo. Patton fue
tores. aprenden haciendo. Otras aprenden es- el mejor comandante de tropas de su
Pocos auditores pueden ser converti- cuchndose a s mismas hablar. pas. Pero cuando lo propusieron para
dos o convertirse ellos mismos en lectores Un CEO que conozco, que convirti un mando independiente, el general
competentes, y viceversa. El auditor que un mediocre negocio familiar en la em- George Marshall, jefe del estado mayor
trate de ser uno correr, por lo tanto, la presa lder de su sector, era una de esas y probablemente el mejor seleccio-
misma suerte que Lyndon Johnson, mien- personas que aprenden hablando. Tena nador de personas en la historia de
tras que el lector que intente ser auditor la costumbre de reunir a todo su equipo EE.UU. dijo: Patton es el mejor subor-
sufrir el destino de Dwight Eisenhower. superior en su ocina una vez por se- dinado que el ejrcito estadounidense
No se desempearn ni lograrn nada. mana y luego hablarles durante dos o jams ha producido, pero sera el peor
tres horas. Planteaba temas relaciona- comandante.
Cmo aprendo? dos con polticas y defenda tres diferen- Algunas personas trabajan mejor
Lo segundo que hay que saber sobre tes posiciones sobre cada uno. Rara vez como miembros de un equipo. Otras tra-
cmo uno se desempea es entender solicitaba comentarios o preguntas a sus bajan mejor solas. Algunas son excep-
cmo se aprende. A muchos grandes asociados; simplemente necesitaba una cionalmente talentosas como coaches
escritores Winston Churchill es slo audiencia para escucharse a s mismo y mentores; otras son sencillamente
un ejemplo les va mal en el colegio. hablar. As aprenda. Y aunque es un incompetentes como mentores.
Tienden a recordar sus aos de escuela caso bastante extremo, el aprendizaje Otra pregunta crucial es: Produzco
como una tortura. Pero pocos de sus mediante el habla no es en ningn caso resultados como tomador de decisiones
compaeros de curso tienen ese mismo un mtodo inusual. Los abogados liti- o como asesor?. Un gran nmero de
recuerdo. Tal vez no hayan disfrutado gantes exitosos aprenden de la misma personas se desempean mejor como
mucho del colegio, pero lo peor que so- forma, al igual que muchos mdicos (y asesores, pero no pueden tolerar la
portaron fue el aburrimiento. La expli- yo tambin). carga y la presin de tomar una deci-
cacin es que los escritores, como regla, De todos los elementos importantes sin. Y un buen nmero de otras per-
sonas, en contraste, necesitan asesores
que las obliguen a pensar; luego pueden
No trate de cambiarse a s mismo; es improbable tomar decisiones y ejecutarlas con rapi-
que tenga xito. Trabaje para mejorar la forma en dez, conanza en s mismas y coraje.
Dicho sea de paso, sta es una razn
que se desempea. por la cual el nmero dos en una orga-
nizacin muchas veces fracasa cuando
no aprenden escuchando y leyendo. del autoconocimiento, comprender es promovido a la posicin nmero uno.
Aprenden escribiendo. Y como los co- cmo se aprende es el ms fcil de ad- El mximo puesto requiere un tomador
legios no les permiten aprender de esa quirir. Cuando le pregunto a la gente de decisiones. Los buenos tomadores
forma, obtienen malas notas. Cmo aprende?, la mayora conoce de decisiones suelen poner a alguien
En todas partes las escuelas estn or- la respuesta. Pero cuando pregunto: en quien confan en el puesto nmero
ganizadas bajo el supuesto de que existe Acta a partir de este conocimiento?, dos como su asesor; y en esa posicin
slo una manera correcta de aprender y pocos contestan que s. Y, sin embargo, la persona es sobresaliente. Pero en el
que es la misma para todos. Pero ser obli- actuar a partir de ese conocimiento es puesto nmero uno, esa misma persona
gados a aprender a la manera del colegio la clave del desempeo; o ms bien, no fracasa. Aunque sabe cul debera ser
es el mismo inerno para los estudiantes actuar a partir de este conocimiento es la decisin, no es capaz de aceptar la
que aprenden de otra forma. De hecho, condenarse al no desempeo. responsabilidad de efectivamente to-
probablemente exista media docena de Soy un auditor o un lector? y marla.
maneras de aprender. Cmo aprendo? son las primeras Otras preguntas importantes a for-
Hay personas, como Churchill, que preguntas a formular. Pero de ninguna mular son,: Me desempeo bien bajo
aprenden escribiendo. Algunas aprenden manera las nicas. Para gestionarse a presin, o necesito un entorno prede-
tomando innidad de notas. Beethoven, s mismo ecazmente, usted tambin cible y altamente estructurado?. Tra-
por ejemplo, dej una enorme cantidad de debe preguntarse: Trabajo bien con bajo mejor en una organizacin grande
cuadernos de anotaciones, aunque deca la gente, o soy un solitario?. Y si usted o en una pequea? Pocas personas
que nunca los miraba realmente cuando trabaja bien con la gente, deber pre- trabajan bien en toda clase de ambien-
compona. Consultado acerca de por qu guntarse: En qu tipo de relacin?. tes. Una y otra vez he visto a personas

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muy exitosas en grandes organizaciones de trabajo que mejor haca, que inclua ducidas de ambas maneras simultnea-
zozobrar miserablemente al cambiarse seleccionar personas para importantes mente. Pero ms saben los empresarios
a otras ms pequeas. Y lo inverso es cargos. La ejecutiva crea profundamente exitosos. Sin duda, toda empresa debe
igualmente cierto. que una empresa deba contratar gente producir resultados a corto plazo. Pero
La conclusin merece repetirse: no de afuera para tales cargos slo despus ante cualquier conicto entre los resul-
trate de cambiarse a s mismo; es im- de agotar todas las posibilidades internas. tados de corto plazo y el crecimiento
probable que tenga xito. Pero trabaje Pero su nueva empresa crea en buscar de largo plazo, cada empresa debe de-
duro para mejorar la forma en que se primero afuera para incorporar sangre terminar su propia prioridad. ste no
desempea. Y trate de no aceptar tra- nueva. Se puede decir algo a favor de es primordialmente un desacuerdo de
bajo que no pueda realizar o que slo tipo econmico. Es en lo fundamental
har mal. un conicto de valores relacionado con
Lo que uno hace bien la funcin de una empresa y con la res-
Cules son mis valores? incluso muy bien y ponsabilidad de sus ejecutivos.
Para ser capaz de gestionarse a s mismo, Los conictos de valores no se limitan
usted finalmente debe preguntarse:
exitosamente podra a las organizaciones de negocios. Una de
Cules son mis valores?. sta no es no calzar con el propio las iglesias pastorales de ms rpido cre-
una pregunta de tica. Cuando se trata cimiento en EE.UU. mide su xito por la
de tica, las reglas son las mismas para
sistema de valores. cantidad de nuevos feligreses. Sus lde-
todo el mundo, y la prueba es simple. Yo res creen que lo importante es cuntos
la llamo la prueba del espejo. ambos enfoques; en mi experiencia, lo recin llegados se unen a la congrega-
En los primeros aos del siglo 20, el apropiado es adoptar un poco de ambos. cin. El Buen Seor atender luego sus
diplomtico ms respetado de todas Sin embargo, son fundamentalmente in- necesidades espirituales, o al menos, las
las grandes potencias era el embajador compatibles, no en cuanto polticas sino necesidades de un porcentaje suciente.
alemn en Londres. Claramente estaba en cuanto valores. Representan visiones Otra iglesia pastoral evanglica cree que
destinado para grandes cosas; conver- diferentes de la relacin entre una orga- lo importante es el crecimiento espiri-
tirse al menos en el ministro del exterior nizacin y su gente; diferentes visiones de tual de las personas. Esta iglesia aparta
de su pas, si no en su canciller federal. la responsabilidad de una organizacin a los recin llegados que no ingresan a
Pero en 1906 renunci abruptamente hacia su gente y su desarrollo; y visiones su vida espiritual.
para no presidir una cena ofrecida por distintas de la contribucin ms impor- Nuevamente, sta no es una cues-
el cuerpo diplomtico a Eduardo VII. El tante de una persona a una empresa. Tras tin de nmeros. A primera vista, pa-
rey era un notorio mujeriego y haba varios aos de frustracin la ejecutiva rece que la segunda iglesia crece ms
dejando en claro qu tipo de cena que- renunci, a un considerable costo nan- lentamente. Pero retiene a proporcin
ra. Se dice que el embajador arm: ciero. Sus valores y los de la organizacin mucho mayor de recin llegados que la
Me niego a ver un proxeneta en el es- simplemente no eran compatibles. primera. Su crecimiento, en otras pa-
pejo al afeitarme por la maana. De manera similar, el que una em- labras, es ms slido. ste tampoco es
sa es la prueba del espejo. La tica presa farmacutica trate de obtener un problema teolgico, o slo lo es en
requiere que usted se pregunte: Qu resultados realizando pequeas mejo- un sentido secundario. Es un problema
tipo de persona quiero ver en el espejo ras continuas o consiguiendo de vez en de valores. En un debate pblico, uno
por la maana?. Lo que constituye un cuando grandes avances muy costosos de los pastores sostuvo: A menos que
comportamiento tico en un tipo de y arriesgados, no es primariamente una primero entre a la iglesia, nunca encon-
organizacin o situacin es un compor- cuestin econmica. Los resultados de trar la puerta al Reino de los Cielos.
tamiento tico en otra. Pero la tica es cualquiera de estas estrategias podran No, respondi el otro. A menos que
slo una parte de un sistema de valores, ser bsicamente los mismos. En el fondo, busque primero la puerta al Reino de los
y especialmente del sistema de valores existe un conicto entre un sistema de Cielos, no pertenecer a la iglesia.
de una organizacin. valores que ve la contribucin de la em- Las organizaciones, como las personas,
Trabajar en una organizacin cuyo presa en trminos de ayudar a los mdi- tienen valores. Para ser ecaces en una
sistema de valores es inaceptable o in- cos a hacer mejor lo que ya hacen y un organizacin, los valores de una persona
compatible con los propios condena a sistema de valores orientado a realizar deben ser compatibles con los valores
la persona tanto a la frustracin como descubrimientos cientcos. de la organizacin. No es necesario que
al no desempeo. El que una empresa deba ser con- sean los mismos, pero deben parecerse lo
Considere la experiencia de una eje- ducida en funcin de los resultados de suciente como para coexistir. De lo con-
cutiva de recursos humanos sumamente corto plazo o con el foco puesto en el trario, la persona no slo se frustrar, sino
exitosa cuya empresa fue adquirida por largo plazo es asimismo una cuestin de que tampoco producir resultados.
una organizacin ms grande. Tras la ad- valores. Los analistas nancieros sostie- Las fortalezas de una persona y la ma-
quisicin, fue promovida a realizar el tipo nen que las empresas pueden ser con- nera en que esa persona se desempea

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rara vez entran en conicto; son com-
plementarias. Pero a veces hay conicto
entre los valores de una persona y sus
fortalezas. Lo que uno hace bien incluso
muy bien y exitosamente podra no cal-
zar con el propio sistema de valores. En
ese caso, podra parecer que no vale la
pena dedicar la vida a ese trabajo (ni si-
quiera una parte sustancial de ella).
Si es posible, permtame incluir aqu
una nota personal. Hace muchos aos,
yo tambin tuve que decidir entre mis
valores y lo que estaba haciendo exito-
samente. Me estaba yendo muy bien
como joven banquero de inversiones en
Londres a mediados de los aos 30, y
el trabajo claramente encajaba con mis
fortalezas. Sin embargo, no me vea a
m mismo haciendo una contribucin
como gestor de activos. Me di cuenta de
que lo que yo valoraba eran las personas,
no encontraba sentido en ser el hombre
ms rico del cementerio. No tena ni
dinero ni otras ofertas de trabajo. Pero de decisiones debera haber aprendido dictadas por el trabajo en s (como en el
a pesar de la depresin en curso, renun- a decir que no a un proyecto de toma caso del campesino o el artesano) o por
ci, y fue la decisin correcta. En otras de decisiones. Un general Patton (quien un patrn (en el caso de los sirvientes
palabras, los valores son y deberan ser probablemente nunca haya aprendido domsticos). Y, hasta hace muy poco, se
la prueba denitiva. esto) debera saber decir que no a un daba por sentado que la mayora de las
mando independiente. personas eran subordinados que hacan
Cul es mi lugar? Lo que es igualmente importante, lo que se les ordenaba. Incluso en los
Un pequeo nmero de personas sabe saber la respuesta a estas preguntas fa- aos 50 y 60, los nuevos trabajadores del
desde muy temprano cul es su lugar. culta a una persona para decir a una conocimiento (los llamados hombres
Los matemticos, los msicos y los co- oportunidad, oferta o proyecto: S, lo organizacin) dependan del departa-
cineros, por ejemplo, generalmente ya har. Pero sta es la manera en que de- mento de personal de sus empresas para
son matemticos, msicos o cocineros bera hacerlo. sta es la forma en que planicar sus carreras.
cuando tienen cuatro o cinco aos de debera estructurarse. sta es la manera Luego, a nales de los aos 60, nadie
edad. Los mdicos suelen decidir sus en que deberan ser las relaciones. sta quera que le dijeran qu hacer. Los hom-
carreras en la adolescencia, si no antes. es la clase de resultados que deberan bres y mujeres jvenes comenzaron a
Pero la mayora de las personas, espe- esperar de m, y en este marco de tiempo, preguntar: Qu quiero hacer yo? Y lo
cialmente las personas sumamente porque ste es quien soy. que escucharon fue que la manera de
talentosas, no saben realmente cul es Las carreras exitosas no son planeadas. contribuir era hacer lo tuyo. Pero esta
su lugar hasta bastante entradas en la Se desarrollan cuando las personas estn solucin era tan equivocada como la de
veintena. Para entonces, sin embargo, ya preparadas para las oportunidades, por- los hombres organizacin. Muy pocas
deberan conocer las respuestas a las tres que conocen sus fortalezas, su mtodo personas de las que creyeron que hacer
preguntas: Cules son mis fortalezas?, de trabajo y sus valores. Saber cul es su lo suyo conducira a una contribucin,
Cmo me desempeo? y Cules son lugar puede transformar a una persona a la autorrealizacin y al xito lograron
mis valores?. Entonces pueden y debe- comn trabajadora y competente pero, alguna de las tres cosas.
ran decidir cul es su lugar. en otros aspectos, mediocre en alguien Pero, aun as, ya no hay vuelta atrs a
S, mejor dicho, deberan ser capaces de desempeo excepcional. la vieja respuesta de hacer lo que a uno
de decidir cul no es su lugar. La persona le digan o le asignan. Los trabajadores
que ha aprendido que no se desempea Cmo debera contribuir? del conocimiento, en particular, deben
bien en una gran organizacin debera A lo largo de la historia, la gran mayora aprender a hacer una pregunta que no
haber aprendido a decir que no a un de las personas nunca tuvo que pregun- se haba formulado antes: Cul debera
cargo en una de ellas. La persona que tarse: Cmo debera contribuir?. Se les ser mi contribucin?. Para responderla,
ha aprendido que no es un tomador deca cmo contribuir, y sus tareas eran deben abordar tres elementos distintivos:

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Qu requiere la situacin? Dadas mis nos grandes artistas, unos cuantos gran- a cmo se desempeen, lo ms probable
fortalezas, mi forma de desempearme y des cientcos, unos pocos grandes atle- es que cada uno lo haga de modo dife-
mis valores, cmo puedo hacer la mayor tas. La mayora de las personas trabajan rente. El primer secreto de la ecacia es
contribucin a lo que debe hacerse? Y con otros y son ecaces con otros. Esto es entender a las personas con las que se
por ltimo, qu resultados deben alcan- cierto en el caso de que sean miembros trabaja, para hacer uso de sus fortalezas,
zarse para hacer una diferencia?. de una organizacin o de que trabajen de sus formas de trabajar y de sus valores.
Considere la experiencia de un admi- como independientes. Gestionarse a s Las relaciones de trabajo se basan tanto
nistrador hospitalario recin nombrado. mismo requiere responsabilizarse de las en la gente como en el trabajo.
El hospital era grande y prestigioso, pero relaciones. Esto tiene dos partes. La segunda parte de la responsabilidad
dorma en los laureles de su reputacin La primera es aceptar el hecho de que sobre las relaciones es responsabilizarse
haca 30 aos. El nuevo administrador las otras personas son tan individuos de la comunicacin. Cada vez que yo, o
decidi que su contribucin sera esta- como usted. Insistirn malsanamente cualquier otro consultor, empezamos a
blecer un estndar de excelencia en un en comportarse como seres humanos. trabajar con una organizacin, lo primero
rea importante al cabo de dos aos. Eli- Esto signica que ellos tambin tienen que escucho son todos los conictos de
gi enfocarse en la sala de emergencias, sus fortalezas; tambin tienen sus ma- personalidad. La mayor parte de ellos
que era grande, visible y desorganizada. neras de hacer las cosas; tambin tienen surge del hecho de que las personas no
Decidi que cada paciente que ingre- sus valores. Por lo tanto, para ser ecaz, saben lo que los dems estn haciendo
sara a la sala de emergencias deba ser usted debe conocer las fortalezas, los y cmo lo estn haciendo, o en qu con-
atendido por una enfermera calicada modos de desempeo y los valores de tribucin est concentrado el resto y qu
dentro de los primeros 60 segundos. sus compaeros de trabajo. resultados esperan. Y la razn de que no
En doce meses, la sala se convirti en Esto suena obvio, pero pocas personas saben es que no han preguntado y, por
un modelo para todos los hospitales le prestan atencin. Tpica es la persona ende, no han sido informados.
de EE.UU. y, en los siguientes dos aos, que fue entrenada para escribir informes Esta incapacidad de preguntar es menos
todo el hospital fue transformado. en su primer trabajo porque su jefe era un reejo de la estupidez humana que de
Como sugiere este ejemplo, rara vez
es posible o particularmente fruct-
fero mirar demasiado al futuro. Un plan
El primer secreto de la ecacia es entender
por lo general no puede cubrir ms de a las personas con las que se trabaja, para
18 meses y todava ser razonablemente
claro y especco. De modo que la pre-
hacer uso de sus fortalezas.
gunta, en la mayora de los casos, debera
ser: Dnde y cmo puedo obtener re- un lector. Aun si el siguiente jefe es un la historia humana. Hasta hace poco era
sultados que hagan una diferencia dentro auditor, la persona seguir escribiendo innecesario contarle nada de esto a nadie.
del prximo ao y medio?. La respuesta informes que, invariablemente, no pro- En las ciudades medievales, todos en un
debe balancear varias cosas. Primero, ducirn ningn resultado. El jefe siempre mismo distrito se dedicaban a lo mismo.
los resultados deberan ser difciles de pensar que el empleado es estpido, in- En el campo, todos en un mismo valle
lograr; deberan requerir una estirada, competente y ojo, y que fracasar. Pero cultivaban lo mismo en cuanto se derre-
para usar la jerga actual. Pero tambin eso podra haberse evitado si el empleado ta la nieve. Incluso los pocos que hacan
deberan ser alcanzables. Aspirar a re- tan slo hubiese observado al nuevo jefe y cosas que no eran comunes trabajaban
sultados que no pueden alcanzarse o analizado cmo este jefe se desempea. solos, por lo que no tenan que decirle a
que slo pueden ser alcanzados en las Los jefes no son ni un ttulo en el nadie lo que estaban haciendo.
circunstancias ms improbables no es diagrama organizacional ni una funcin. Hoy la gran mayora de las personas
ser ambicioso; es ser tonto. Segundo, los Son individuos y tienen derecho a hacer trabaja con otros que tienen distintas
resultados deberan ser signicativos. De- su trabajo como mejor sepan hacerlo. tareas y responsabilidades. La vicepresi-
beran hacer una diferencia. Por ltimo, Es responsabilidad de las personas que denta de marketing podra provenir de
los resultados deberan ser visibles y, en trabajan con ellos observarlos, averiguar ventas y saber todo sobre ventas, pero no
la medida de lo posible, cuanticables. cmo trabajan y adaptarse a aquello que sabe nada sobre las cosas que nunca ha
De aqu surgir un curso de accin: qu hace ms ecaces a sus jefes. ste es, de hecho: precios, publicidad, empaque, y
hacer, dnde y cmo comenzar y qu hecho, el secreto de administrar al jefe. por el estilo. De modo que quienes hacen
metas y plazos jar. Lo mismo es vlido para todos sus estas cosas deben asegurarse de que la
compaeros de trabajo. Cada uno trabaja vicepresidenta de marketing comprenda
Responsabilizarse de las a su manera, no a la de usted. Y todos qu estn tratando de hacer, por qu
relaciones tienen derecho a trabajar a su manera. Lo estn tratando de hacerlo, cmo lo van a
Muy pocas personas trabajan por s solas importante es si efectivamente se desem- hacer y qu resultados esperar.
y consiguen resultados por s solas: algu- pean y cules son sus valores. En cuanto Si la vicepresidenta de marketing no

enero 2005 9
>> MANEJO PERSONAL
hecho. Y si tena la suerte de sobrevivir a
40 aos de trabajo duro en el molino o en
la va frrea, uno ms que se contentaba
con la idea de pasar el resto de su vida sin
hacer nada. Hoy, sin embargo, la mayor
parte del trabajo es conocimiento, y los
trabajadores del conocimiento no estn
acabados luego de 40 aos de actividad;
estn simplemente aburridos.
Hemos odo hablar mucho sobre la
crisis de la mitad de la vida de los ejecu-
tivos. Es principalmente aburrimiento.
A los 45, la mayora de los ejecutivos
han alcanzado la cspide de sus carre-
ras, y lo saben. Tras 20 aos de hacer
prcticamente el mismo tipo de trabajo,
son muy buenos hacindolo. Pero no
estn aprendiendo ni contribuyendo ni
encontrando desafos y satisfacciones
en el trabajo. Y sin embargo todava es
probable que enfrenten otros 20 o qui-
zs 25 aos de actividad. Por eso es que
gestionarse a s mismo conduce cada
vez ms a iniciar una segunda carrera.
Existen tres maneras de desarrollar una
segunda carrera. La primera es realmente
entiende lo que estos especialistas con que te has propuesto?. De hecho, los empezar una. A menudo esto no implica
conocimientos de alto nivel estn ha- trabajadores del conocimiento deberan ms que cambiarse de un tipo de organi-
ciendo, la culpa no es tanto de ella como exigir esto a todo aquel con quien traba- zacin a otro: el contralor divisional en
de ellos. No la han educado. A la inversa, jen, sea un subordinado, un superior, un una gran corporacin, por ejemplo, se
es responsabilidad de la vicepresidenta colega o un miembro de equipo. Y una convierte en el contralor en un hospital
de marketing asegurarse de que todos vez ms, cuando se hace esto, la reac- mediano. Pero tambin hay cantidades
sus compaeros de trabajo comprendan cin siempre es: Gracias por preguntar. crecientes de personas que cambian to-
su visin del marketing: cules son sus Pero por qu no lo hiciste antes?. talmente de lnea de trabajo: por ejemplo,
objetivos, cmo trabaja y qu espera de Las organizaciones ya no se construyen el ejecutivo de negocios o el funcionario
s misma y de cada uno de ellos. sobre la fuerza, sino sobre la conanza. gubernamental que ingresan a la iglesia
Incluso las personas que entienden La existencia de conanza entre las per- a los 45; o el ejecutivo de nivel medio que
la importancia de responsabilizarse de sonas no necesariamente implica que se abandona la vida corporativa luego de 20
las relaciones muchas veces no se co- agraden mutuamente. Signica que se aos para estudiar derecho y convertirse
munican lo suciente con sus asociados. comprenden mutuamente. Responsabili- en abogado en un pueblo pequeo.
Temen ser vistos como presuntuosos o zarse de las relaciones es por lo tanto una Veremos muchas ms segundas carre-
inquisitivos o estpidos. Estn equivo- necesidad absoluta. Es un deber. Sea uno ras emprendidas por personas que han
cados. Cada vez que alguien se acerca miembro de una organizacin, consultor, alcanzado xitos modestos en sus pri-
a sus asociados y dice: Esto es lo que proveedor o distribuidor, tiene esa res- meros trabajos. Estas personas poseen
s hacer bien. As es como trabajo. stos ponsabilidad con todos sus compaeros considerables habilidades, y saben cmo
son mis valores. sta es la contribucin de trabajo: aquellos de cuya labor uno trabajar. Necesitan una comunidad su
en la que planeo concentrarme y stos depende y tambin aquellos que depen- casa est vaca al irse los hijos y tambin
son los resultados que espero obtener, den del propio trabajo. necesitan un ingreso. Pero, por encima de
la respuesta es siempre: Esto es de gran todo, necesitan un desafo.
ayuda. Por qu no me lo dijiste antes?. La segunda mitad de su vida La segunda manera de prepararse
Y uno obtiene la misma reaccin sin Cuando para la mayora de las personas para la segunda mitad de su vida es de-
excepcin, en mi experiencia si a con- el trabajo signicaba labor manual, no sarrollar una carrera paralela. Muchas
tinuacin pregunta: Y qu necesito haba necesidad de preocuparse por la se- personas que tienen mucho xito en sus
saber sobre tus fortalezas, cmo te des- gunda mitad de la vida. Uno simplemente primeras carreras permanecen en el tra-
empeas, tus valores y la contribucin segua haciendo lo que siempre haba bajo que han estado haciendo, ya sea a

10 harvard business review


Gestionarse a s mismo L O M E J O R D E H B R

tiempo completo o parcial o como con- tiran en voluntarios de instituciones sin se ha vuelto tan terriblemente impor-
sultores. Pero adicionalmente se buscan nes de lucro. Eso no ha ocurrido. Si uno tante, tener opciones ser cada vez ms
una actividad paralela, generalmente no ha sido voluntario antes o alrededor vital. Histricamente, no exista tal cosa
en una organizacin sin nes de lucro, de los 40, no lo ser despus de los 60. como el xito. La abrumadora mayora
que les consume otras diez horas de tra- Del mismo modo, todos los empren- de las personas no esperaba nada ms
bajo a la semana. Podran hacerse cargo dedores sociales que conozco comenza- que permanecer en su estacin apro-
de la administracin de su iglesia, por ron a trabajar en sus segundos empren- piada, como reza una antigua plegaria
ejemplo, o de la presidencia del consejo dimientos mucho antes de alcanzar inglesa. La nica movilidad era la movi-
local de nias exploradoras. Podran di- la cspide en sus negocios originales. lidad descendente.
rigir el albergue de mujeres golpeadas, Considere el ejemplo de un exitoso abo- En una sociedad del conocimiento, sin
trabajar en la biblioteca pblica infantil, gado, asesor legal de una gran corpo- embargo, esperamos que todo el mundo
integrar el consejo escolar, y as. racin, que inici un emprendimiento tenga xito. Esto es claramente una im-
Finalmente estn los emprendedores para establecer escuelas modelo en su posibilidad. Para una gran cantidad de
sociales. Normalmente son personas estado. Empez a realizar trabajo legal personas, en el mejor de los casos hay una
que han sido muy exitosas en sus prime- voluntario para las escuelas cuando ausencia de fracaso. All donde hay xito,
tiene que haber fracaso. Y entonces es
de vital importancia para el individuo, e
Existe un prerrequisito para gestionar la segunda igualmente para la familia del individuo,
mitad de su vida: usted debe comenzar a hacerlo contar con un rea en la que pueda con-
tribuir, hacer una diferencia y ser alguien.
mucho antes de llegar a ella. Esto signica encontrar una segunda
rea ya sea una segunda carrera, una
ras carreras. Aman su trabajo, pero ya tena alrededor de 35 aos. Fue elegido carrera paralela o un emprendimiento
no los desafa. En muchos casos siguen miembro del consejo escolar a los 40. social que ofrezca la oportunidad de ser
haciendo lo que siempre haban hecho, A los 50, cuando haba amasado una lder, ser respetado o ser un xito.
pero le dedican cada vez menos tiempo. fortuna, inici su propia empresa para Los desafos de gestionarse a s mismo
Tambin inician otra actividad, por lo construir y administrar escuelas mo- pueden parecer obvios, si no elemen-
general sin nes de lucro. Mi amigo Bob delo. Sin embargo, todava trabaja casi tales. Y las respuestas pueden sonar
Buford, por ejemplo, mont una exitosa a tiempo completo como asesor princi- evidentes hasta el punto de parecer in-
empresa de televisin que todava dirige. pal en la empresa que ayud a fundar genuas. Pero gestionarse a s mismo re-
Pero tambin fund y construy una exi- cuando era un joven abogado. quiere de cosas nuevas y sin precedentes
tosa organizacin sin nes de lucro que Existe otra razn para desarrollar un por parte del individuo, y en especial del
trabaja con iglesias protestantes, y est segundo inters importante, y desarro- trabajador del conocimiento. En efecto,
desarrollando otra para ensear a los em- llarlo tempranamente. Nadie puede gestionarse a s mismo exige que cada
prendedores sociales cmo gestionar sus esperar vivir mucho tiempo sin sufrir trabajador del conocimiento piense y
propios proyectos sin nes de lucro, sin algn revs serio en su vida o trabajo. Es se comporte como un CEO. Ms an, el
dejar sus negocios originales. el caso del competente ingeniero que no cambio desde los trabajadores manua-
La gente que gestiona la segunda es considerado para un ascenso a los 45. les que hacen lo que se les indica hasta
mitad de su vida quizs sea siempre una Es la competente profesora universitaria los trabajadores del conocimiento que
minora. La mayora podra jubilarse que se da cuenta a los 42 aos de que deben gestionarse a s mismos desafa
en el trabajo y contar los aos hasta nunca obtendr una ctedra en una gran profundamente la estructura social.
su verdadero retiro. Pero es esa mino- universidad, aunque est plenamente ca- Toda sociedad existente, incluso la ms
ra, los hombres y mujeres que ven una licada para ello. Estn las tragedias de la individualista, da por sentadas dos cosas,
larga expectativa de vida laboral como vida familiar: la ruptura de un matrimo- aunque sea de manera subconsciente:
una oportunidad tanto para ellos mis- nio o la prdida de un hijo. En tales mo- que las organizaciones viven ms que
mos como para la sociedad, la que se mentos, un segundo inters importante los trabajadores, y que la mayora de las
convertir en lderes y modelos. no slo un hobby puede hacer toda personas se queda donde est.
Existe un prerrequisito para gestionar la diferencia. El ingeniero, por ejemplo, Pero hoy sucede lo contrario. Los tra-
la segunda mitad de su vida: usted debe ahora sabe que no ha sido muy exitoso bajadores del conocimiento viven ms
comenzar mucho antes de llegar a ella. en su trabajo. Pero en su actividad ex- que las organizaciones, y se mueven.
Cuando hace 30 aos empez a ser evi- terna como tesorero de la iglesia, por La necesidad de gestionarse a s mismo
dente que las expectativas de vida laboral ejemplo s es exitoso. La familia puede est, en consecuencia, creando una re-
se estaban alargando muy rpidamente, quebrarse, pero en esa actividad externa volucin en los asuntos humanos.
muchos observadores (yo incluido) creye- sigue existiendo una comunidad.
ron que ms personas jubiladas se conver- En una sociedad en la que el xito Reimpresin r0501k-e

enero 2005 11
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