IQUITOS-PER

2016

TIPOS DE ESTRATEGIAS

CURSO: GERENCIA ESTRATGICA

PROFESOR: Lic. Joaqun Eusebio Pardave Retegui

ALUMNOS:
Atac Nuez, Jess del Carmen.
Paiva Ramos, Franko Joseph.
Paredes Torres Gabriela Alexandra.

CICLO: IX

Descripcin breve

Es el patrn o plan que integra las

principales metas y polticas de una
organizacin, y a la vez establece las
acciones coherentes a realizar.
 INDICE
INTRODUCCIN.............................................................................................. 2
CAPITULO I..................................................................................................... 3
1. ESTRATEGIA.......................................................................................... 3
1.1. ORIGEN DE LA PALABRA ESTRATEGIA................................................3
1.2. DEFINICIN........................................................................................ 4
1.3. CONTENIDOS DE LA ESTRATEGIA.......................................................5
1.4. ETAPAS DE LA ESTRATEGIA................................................................6
1.5. LAS 5 P DE LA ESTRATEGIA.............................................................8
CAPITULO II................................................................................................... 10
2. ESTRATEGIA COMPETITIVAS................................................................10
2.1. LIDERAZGO EN COSTOS...................................................................10
2.1.1. RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES................11
2.1.2. PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES (CLIENTES)..11
2.1.3. PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES.....................11
2.1.4. ENTRANTES POTENCIALES.........................................................11
2.1.5. SUSTITUTOS DE PRODUCTOS....................................................12
2.1.6. RIESGOS COMPETITIVOS DE LA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN
COSTOS.................................................................................................. 12
2.2. ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN....................................................12
2.2.1. RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES................14
2.2.2. PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES (CLIENTES)..14
2.2.3. PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES.....................15
2.2.4. ENTRANTES POTENCIALES.........................................................15
2.2.5. SUSTITUTOS DE PRODUCTOS....................................................15
2.2.6. RIESGOS COMPETITIVOS DE LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN
15
2.3. ESTRATEGIA DE ENFOQUE...............................................................16
2.3.1. RIESGOS COMPETITIVOS DE LAS ESTRATEGIAS DE ENFOQUE...17
CAPITULO III.................................................................................................. 18
3. ESTRATEGIA CORPORATIVA....................................................................18
3.1. ESTRATEGIA DE ESTABILIDAD..........................................................18
3.1.1. MANZANA, PINGINO O VENTANA (EJEMPLOS)..........................19
3.2. ESTRATEGIA DE ALIANZA.................................................................23
CONCLUSIN................................................................................................ 26
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS....................................................................27

pg. 1
 INTRODUCCIN

El diseo de una estrategia pretende siempre ofrecer algn beneficio ya que

trata de innovar lo que ya existe. Se tienen que escoger diferentes
componentes para as poder ofrecer una mezcla nica de valor agregado que
pueda ser percibido por el cliente. Una nueva estrategia surge a partir de las
necesidades cambiantes del entorno en el que se desarrolla.

Cualquier proceso de cambio que se pretenda en la organizacin afecta a

todos los factores, es decir, al modificar cualquier factor, en el diseo e
implantacin del cambio, se deber tener en cuenta en qu medida ste influir
en los tres factores para actuar en consecuencia.

Una estrategia es plausible de ser aplicada y necesaria en diferentes mbitos,

como ser el militar y el empresarial, por nombrar tan slo algunos de los ms
comunes y corrientes para nosotros.

En el terreno empresarial, lo que suelen implementar las empresas para

cumplir efectivamente con la consecucin de sus metas y fines, es lo que se
denomina plan estratgico, que no es otra cosa que un documento oficial que
emitir la propia empresa a travs del cual, sus responsables, plasmarn la
estrategia que seguirn en el corto plazo, por esto es que un plan de este tipo
tiene una vida til de aproximadamente unos 5 aos como mximo.

En el plano financiero, la estrategia involucra el uso de los recursos disponibles

en inversiones variadas para intentar incrementar el stock empresarial en el
contexto del menor riesgo posible. Por otra parte, en el mbito laboral, la
estrategia permite una mejor rentabilidad del recurso humano, en relacin con
la produccin de los empleados y su ptimo rendimiento.

pg. 2
 CAPITULO I

1. ESTRATEGIA
1.1. ORIGEN DE LA PALABRA ESTRATEGIA

Origen de la palabra "strategos", vocablo con que los antiguos

griegos designaban la persona que deba conducir sus fuerzas
militares. El estratega, ante la presencia de un conflicto, creaba y
desarrollaba las estrategias adecuadas, para enfrentar a sus
eventuales oponentes. As, se puede decir que inicialmente se
refera al nombramiento del General en Jefe del Ejrcito. En la poca
de Pericles (450 A.C.) vino a definir habilidades administrativas
(administracin, liderazgo, oratoria, poder), luego, en tiempos de
Alejandro de Macedonia (330 A.C.) el trmino haca referencia a la
habilidad para aplicar la fuerza, vencer al enemigo y crear un
sistema de gobierno global.

FUENTE: Coaching en estrategia de negocios y pensamiento

estratgico, Concepto y origen de la palabra estrategia (2010).

pg. 3
1.2. DEFINICIN

Es el patrn o plan que integra las principales metas y polticas de

una organizacin, y a la vez establece las acciones coherentes a
realizar. Segn esta definicin, una estrategia debe ser
racionalmente planificada, esto determina metas y objetivos a largo
plazo, distribucin adecuada de recursos, y un plan de accin que
ponga en prctica todo lo anterior.

Un nuevo enfoque para el concepto de estrategia fue propuesto por

Henry Mintzberg de McGill University [MINT, 1993], l plantea que
aun cuando acepta la existencia de estrategias que nacen bajo
planificacin, muchas veces las estrategias pueden provenir del
interior de la organizacin en ausencia de un plan formal, como
respuesta a circunstancias no previstas, razn por la cual ms que
denominarla planeacin estratgica se hablar de pensamiento
estratgico. En la prctica, las estrategias de la mayora de las
compaas son una mezcla entre lo planificado acuciosamente, y lo
emergente.

EJEMPLO:

La empresa CATERPILLAR se encargaba de fabricar indumentaria

apropiada para el trabajo pesado de un segmento determinado del
mercado, aquellos compradores de maquinaria pesada. Como la
finalidad de la ropa y bototos era el trabajo de obra gruesa, el
aspecto importante de ella era su resistencia y durabilidad, por lo
cual poco se preocupaban de que resultara agradable a la vista. Sin
embargo, se percataron que pronto sus prendas de vestir eran
vendidas por los mismos trabajadores en mercados y tiendas, donde
adems perciban gran aceptacin, llegando a ser usados por la
gente joven como smbolo de rudeza y virilidad. Pronto la empresa

pg. 4
 cambi su esquema de trabajo, dando paso a una estrategia
emergente, que los llev a ampliar su cartera de productos e incluso
terminaron produciendo prendas femeninas, donde ha llegado a ser
ms conocida que en su rubro inicial.

FUENTE: Orvisa, Nuestra Empresa (2015).

1.3. CONTENIDOS DE LA ESTRATEGIA

Entonces, la estrategia puede ser entendida como una visin de

futuro que establece cul es la posicin que se desea para la
empresa, y se constituye adems, de la determinacin de los medios
capaces de conseguirlo. Bueno, para poder llevar a cabo lo anterior,
la estrategia deber estar constituida de la siguiente informacin:

Alcance: corresponde al dominio de la organizacin, indica los

negocios en que la empresa quiere participar.

Asignacin de Recursos: cmo distribuir los recursos entre las

distintas reas que conforman la empresa.

pg. 5
 Ventajas Competitivas: factor que le permita destacarse como
empresa o sus productos, dado el alcance propuesto y la asignacin
de recursos planeada. Una ventaja competitiva es cualquier
caracterstica de la empresa que la diferencia de la competencia
directa dentro de su sector. Toda empresa que obtiene beneficios de
un modo sostenido tiene "algo" que sus competidores no pueden
igualar, aunque en muchos casos lo imiten, no slo tiene una ventaja
competitiva sino que esta es "sostenible" al mediano o largo plazo.

1.4. ETAPAS DE LA ESTRATEGIA

ETAPA 1: FORMULACIN DE LAS ESTRATEGIAS

Incluye el desarrollo de la misin del negocio, la identificacin de las

oportunidades y amenazas externas a la organizacin, la
determinacin de las fuerzas y debilidades internas, el
establecimiento de objetivos a largo plazo, la generacin de
estrategias alternativas, y la seleccin de estrategias especficas a
llevarse a cabo.

ETAPA 2: IMPLANTACIN DE ESTRATEGIAS

Requiere que la empresa establezca objetivos anuales, proyecte

polticas, motive empleados, y asigne recursos de manera que las
estrategias formuladas se puedan llevar a cabo; incluye el desarrollo
de una cultura que soporte las estrategias, la creacin de una
estructura organizacional efectiva, mercadotecnia, presupuestos,
sistemas de informacin y motivacin a la accin.

ETAPA 3: EVALUACIN DE ESTRATEGIA

pg. 6
(a) Revisar los factores internos y externos que fundamentan las
estrategias actuales; (b) medir el desempeo, y (c) tomar acciones
correctivas. Todas las estrategias estn sujetas a cambio.

POR EJEMPLO :

Una organizacin puede tener excedentes de caja (una fortaleza)

porque no gasta en I&D (una debilidad). En forma similar, un mercado
en crecimiento para el producto de la organizacin - una oportunidad-
tiene la potencialidad de atraer nuevas organizaciones al mercado -
una amenaza.

FUENTE: Accouting Blogger, Excedentes de Caja (2015).

pg. 7
 FUENTE: Administracin Estrategica, Etapas dela Estrategia
(2015).

1.5. LAS 5 P DE LA ESTRATEGIA

ESTRATEGIA COMO PLAN

Son cursos de accin conscientemente determinados, son guas

para abordar una situacin especfica. Estas estrategias tienen dos
caractersticas esenciales:

Se elaboran antes de las acciones en las que se aplicaran.

Se desarrollan de manera consiente y con un propsito
determinado.
Estas pueden ser generales o especficas.

ESTRATEGIA COMO PAUTA DE ACCIN

Son un tipo de estrategias que se pueden usar como un tipo de

"maniobra" para poderle ganar al competidor.

pg. 8
Se puede dar un ejemplo de que se planea hacer algo pero que no
se hace como se dijo si no solo para hacer creer que se hara para
espantar o hacer que la compaa rival piense mejor las cosas

ESTRATEGIA COMO PATRN

Son estrategias que ya estn establecidas se crea una especie de

costumbre, por decir en los cines que se est acostumbrado que los
mircoles la entrada es al dos por uno. El patrn de esta estrategia
est en que se sabe que siempre cada mircoles es al 2x1.

ESTRATEGIA COMO POSICIN

La estrategia es una posicin en particular, un medio para ubicar una

organizacin (medio ambiente). Se puede decir que es el lugar en
que una compaa podra estar en la lista de las mejores empresas
de su giro.

ESTRATEGIA COMO PERSPECTIVA

Es una estrategia que a diferencia de la de posicin que mira hacia

afuera de la organizacin, esta mira hacia el interior de la
organizacin, de la manera en que percibe al mundo. Se podra decir
que es su slogan.

pg. 9
 FUENTE: Estrategias Organizacionales, Las 5 P de la
Estrategia (2015).

CAPITULO II

2. ESTRATEGIA COMPETITIVAS

2.1. LIDERAZGO EN COSTOS

La estrategia de liderazgo en costos es un conjunto integrado de

acciones que desempea la empresa para producir bienes o
servicios que tengan caractersticas aceptables para los clientes, al
costo ms bajo posible, en relacin con el de sus competidores.

Esta Estrategia significa concentrarse en ser el que Produce ms

Barato (por escala, tecnologa, etc.) lo cual lo puede reflejar en
precios ms baratos o en mrgenes de ganancias superiores. Los
productos no se diferencian de la competencia pero son ms
baratos.

pg. 10
 Porter plantea que la estrategia de Liderazgo en costos se justifica
cuando los consumidores de determinada industria son sensibles a
los precios, cuando existen pocos caminos para lograr diferencias
entre los productos, cuando existen pocos caminos para lograr
diferencias entre una marca y otra o cuando existe una gran
cantidad de compradores con un poder de negociacin considerable.
El liderazgo en costos puede obtenerse a travs de Economas de
Escala, y de Curvas de Aprendizaje.

Ejemplo: Liderazgo en Costos: Southwest Airlines, que tiene unos de

los costos ms bajos por asiento por milla de la industria. Sin
embargo, el valor de sus acciones es mayor que el de todas las
aerolneas norteamericanas combinadas.

FUENTE: Administracin Estratgica, Tipos de Estrategia (2012).

2.1.1.RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES

Los clientes suelen ser compradores leales de productos que se
diferencian en formas que tienen significado para ellos.

pg. 11
2.1.2.PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES
(CLIENTES)
Cuando los clientes son poderosos pueden obligar al lder en costos
a reducir sus precios, pero no por debajo del nivel al cual su
competidor en el sector, que ocupa el siguiente lugar en eficiencia,
pueda obtener rendimientos superiores al promedio.

2.1.3.PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES

El lder en costos opera con mrgenes ms grandes que los de sus
competidores. Entre otros beneficios, los grandes mrgenes del lder
en costos, en relacin con los de los competidores, le permiten
absorber los incrementos de precios de sus proveedores.

2.1.4.ENTRANTES POTENCIALES
Gracias a los continuos esfuerzos por reducir los costos a niveles
ms bajos que los de los competidores, el lder en costos se vuelve
ms eficiente. Dado que los niveles de eficiencia que van mejorando
aumentan los mrgenes de utilidad, tambin sirven como una barrera
importante contra la entrada de posibles competidores.

2.1.5.SUSTITUTOS DE PRODUCTOS
En comparacin con los rivales de su industria, el lder en costos
tambin ocupa una posicin atractiva en trminos de sustitutos de
sus productos, los cuales adquieren importancia para el lder en
costos cuando los atributos y las caractersticas de stos, en
trminos de costo y de caractersticas diferenciadas, tienen atractivo
potencial para los clientes de la empresa.

2.1.6.RIESGOS COMPETITIVOS DE LA ESTRATEGIA DE

LIDERAZGO EN COSTOS

pg. 12
 1. Los procesos que utiliza el lder en costos para producir y distribuir
su bien o servicio podran volverse obsoletos ante las innovaciones
de los competidores.

2. El lder en costos se concentra demasiado en las reducciones de

costos, a expensas de tratar de comprender las percepciones de los
clientes de los niveles de diferenciacin para competir.

3. La imitacin. Los competidores en ocasiones aprenden a imitar

con xito la estrategia del lder en costos.

2.2. ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN

La estrategia de diferenciacin es el conjunto integrado de acciones

que desempea la empresa para producir bienes o servicios (a costo
aceptable) que los clientes percibirn como diferentes en sentidos
que son importantes para ellos.

El objetivo de la diferenciacin es crear algo que sea percibido en el

mercado como nico. Esto no significa que la empresa ignore los
costos, sino que no son el objetivo estratgico primordial.
Algunas formas de diferenciar son a travs de:

Diseo de producto.
Imagen de marca.
Avance tecnolgico.
Apariencia exterior.
Servicio de postventa.
Cadenas de distribuidores.

La diferenciacin, impide a veces obtener una alta participacin de

mercado. A menudo requiere de una percepcin de exclusividad, que
es incompatible con una alta participacin en el mercado. La
estrategia no es una accin como viajar a otros pases, no es una
aspiracin como hacer felices a los dems.

pg. 13
La estrategia es algo ms, es ser nico, cambiar el mundo que nos
rodea para aprovechar todo lo que se puede dar de uno mismo. Y si
estos conceptos se aplican a una empresa, se trata de diferenciarse
de la competencia ofreciendo un valor distinto al cliente para sacar
mayor beneficio. Consiste en crear un valor sobre el producto,
dndole una identidad bien definida para que este sea percibido
como nico por el cliente. Esto puede hacerse sobre la calidad,
servicio, diseo, etc.; puede tratarse de un producto (o servicio) ms
caro pero el cliente percibe que es diferente y por lo tanto est
dispuesto a pagarlo.
Ejemplo: COCA COLA / KOLA REAL

FUENTE: Marketing Estratgico, Diferenciacin (2015).

Con respecto al Caso de Kola Real, esta bebida, en un inicio,
buscaba seguir el referente de imagen de Coca Kola, al optar por el
mismo color del producto, el color del empaque y hasta el sabor. Sin
embargo, logro diferenciarse debido al precio y con ello, conseguir
posicionarse como un producto accesible y de mediana calidad; para
luego expandirse y consolidarse en el mercado.

pg. 14
 FUENTE: Administracin Estrategica, Diferenciacion bebidas
(2014).

2.2.1.RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES

Los clientes suelen ser compradores leales de productos que se
diferencian en formas que tienen significado para ellos.

2.2.2.PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES

(CLIENTES)
El carcter exclusivo de los bienes y servicios diferenciados
disminuye la sensibilidad de los clientes a los incrementos de precio,
quienes estarn dispuestos a aceptar un aumento de precio mientras
un producto siga satisfaciendo aquellas de sus necesidades que
perciben como nicas mejor que los que ofrecen los competidores.

pg. 15
2.2.3.PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES
Dado que la empresa que utiliza una estrategia basada en la
diferenciacin fija un precio ms alto a sus productos, los
proveedores le deben proporcionar componentes de alta calidad, lo
cual aumenta sus costos.

2.2.4.ENTRANTES POTENCIALES
La lealtad de los clientes y la necesidad de superar la singularidad
de un producto diferenciado presentan importantes barreras para las
empresas que podran entrar.

2.2.5.SUSTITUTOS DE PRODUCTOS
Las empresas que venden bienes y servicios de marca a los clientes
leales estn posicionadas de forma efectiva contra los productos
sustitutos.

2.2.6.RIESGOS COMPETITIVOS DE LA ESTRATEGIA DE

DIFERENCIACIN
1. Los clientes pueden decidir que el diferencial del precio entre el
producto de la empresa y el producto del lder en costos es
demasiado grande.

2. El medio utilizado por una empresa para diferenciarse podra dejar

de proporcionar un valor por l que los clientes estaran dispuestos a
pagar.

3. La experiencia puede estrechar las percepciones respecto al valor

de los atributos diferenciados de un producto. Para contrarrestar
este riesgo las empresas deben seguir diferenciando sus productos
de forma que tenga sentido para los clientes, aun precio que stos,
estn dispuestos a pagar.

4. El contrabando y la piratera.

pg. 16
2.3. ESTRATEGIA DE ENFOQUE

La estrategia de enfoque es un conjunto integrado de acciones que

desempea la empresa para producir bienes o servicios que
satisfagan las necesidades de un segmento competitivo particular.

Las empresas pueden crear valor para sus clientes en segmentos

de mercados nicos y especficos utilizando:

Estrategia enfocada en el liderazgo en costos.

Estrategia enfocada en la diferenciacin.

Reconoce que hay una gran cantidad de oportunidades de mercado

para ofrecer productos o servicios especializados. Implica identificar
un nicho de mercado que an no ha sido explotado y de esa manera
no enfrentarse directamente a todos los competidores.

Se concentra en las necesidades de 1 segmento de mercado, sin

pretender dirigirse al mercado entero. Busca satisfacer las
necesidades del segmento, mejor que los competidores que se
dirigen a todo el mercado. Esta estrategia, implica diferenciacin o
ventaja de costos o ambos, pero nicamente respecto al segmento
elegido.

Esta estrategia permite obtener una alta participacin en el

segmento elegido pero baja a nivel del mercado total, rendimientos
mayores al promedio de su sector industrial. La estrategia de
enfoque siempre implica ciertas limitaciones en cuanto a la
participacin total del mercado por alcanzar. El enfoque implica
necesariamente un trueque entre lo rentable y el volumen de ventas.

pg. 17
 FUENTE: Administracin Estratgica, Tipos de Estrategia (2012).

POR EJEMPLO:
Valencia, la ciudad ms rupturista y con un enfoque tecnolgico y
moderno, ha trabajado a travs de El Centro de Estrategias y
Desarrollo (CEyD0), que moviliza al conjunto de actores de la ciudad
y fortalece la capacidad de organizacin, para conseguir que la
ciudad alcance los liderazgos o mbitos de notoriedad que seala la
estrategia.

2.3.1.RIESGOS COMPETITIVOS DE LAS ESTRATEGIAS DE

ENFOQUE
1. Un competidor se podra enfocar en un segmento competitivo
definido de forma incluso ms estrecha y, as, dejar fuera de foco a
la que se ha enfocado en l.

2. Una empresa que compite en el mbito de la industria completa

podra decidir que el segmento del mercado al que est atendiendo

pg. 18
 la empresa que utiliza la estrategia de enfoque es atractivo y que
vale la pena competir para perseguirlo.

3. Las necesidades de los clientes que estn dentro del segmento

especfico de la competencia se pueden ir tornando ms similares a
las de los clientes de la industria es su totalidad. Por lo tanto, las
ventajas de una estrategia de enfoque se veran disminuidas o
desapareceran.

CAPITULO III

3. ESTRATEGIA CORPORATIVA
3.1. ESTRATEGIA DE ESTABILIDAD
Se busca mantener el status quo como respuesta para paliar la
incertidumbre de un entorno dinmico, cuando la industria est
experimentando un crecimiento lento o no est creciendo. Tambin
puede darse como eleccin personal de los dueos.

Una estrategia de estabilidad se caracteriza por la ausencia de

cambios significativos. Ejemplos de esta estrategia son seguir
sirviendo a los mismos clientes al ofrecerles el mismo producto o
servicio, mantener la porcin del mercado y mantener la marca
anterior de utilidades sobre inversin de la organizacin.

El objetivo de esta estrategia persigue esencialmente frenar el

declive de las ventas y beneficios de la empresa y es vlida cuando
esta se encuentra en la fase de inestabilidad. Mediante esta
estrategia se pretende estimular a la empresa para que se situ en
condiciones de reanudar el crecimiento.

Restructuracin de liderazgo y de la organizacin

Reduccin y/o reasignacin de activos
Reduccin de costos
Reposicionamiento de la empresa

pg. 19
 FUEN
TE:
Administracin Estratgica, Tipos de Estrategia (2012).

Ejemplo:
La estabilidad de precios reduce las primas de riesgos respecto de
los tipos de inters, porque existe menos incertidumbre acerca de la
inflacin futura.

3.1.1.MANZANA, PINGINO O VENTANA (EJEMPLOS)

Windows, Mac OS y Linux son los tres sistemas operativos ms

utilizados. Windows funciona con procesadores Intel y AMD (los ms
comunes), Mac OS lo hace nicamente con computadoras de Apple
que ahora tambin incluyen procesadores Intel y Linux funciona en
ambas plataformas, aunque est mejor preparado para la primera.

Estas son las caractersticas bsicas de cada sistema, pero a lo

largo de este artculo, podrs conocer los aspectos ms relevantes
que cada uno ofrece. Como es de esperarse, cada sistema trabaja
diferente y maneja un enfoque distinto dentro de las mismas
cuestiones.

LINUX

pg. 20
 Lo primero que debemos saber sobre Linux, es que estamos frente a
un software libre, un modelo de distribucin de programas. Hoy
Linux es un sistema operativo que se adapta a los estndares
actuales, por lo que de utilizarlo no nos quedaremos resegados
dentro del mundo digital.
Puedes escuchar msica en MP3, ver videos caseros filmados con
celulares y cmaras de video; reproducir pelculas en DVD, realizar
trabajos de oficina, editar audio y video, entre muchas otras tareas.
El punto es que puedes realizar todas las funciones que realizas en
Windows, y lo mejor es que es gratis.

FUENT
E: Administracin
Estratgica, Tipos de Estrategia (2012).
Linux ofrece grandes ventajas frente a otros sistemas operativos,
entre ellas est por ejemplo: su estabilidad y seguridad.

En cuanto a la estabilidad, te aseguramos que con Linux no vers

pantallas azules de error, adems de que cada proceso es
independiente de los dems, por lo que si uno falla, podrs terminar
tu tarea sin afectar la estabilidad del sistema (si eres usuario de
Windows, seguramente te suena).

Linux es uno de los sistemas ms seguros que existen. Aqu no hay

virus, no porque no se pueda desarrollar uno, sino porque no tiene
demasiado sentido hacerlo, ya que solo el dueo de los directorios
puede modificar las cosas. Este tiene una clave especial, y por ende

pg. 21
 el virus entra y se queda dando vueltas sin poder tocar nada de
nuestro sistema.

FUE
NTE:

Administracin Estratgica, Tipos de Estrategia (2012).

WINDOWS

Este sistema operativo es hasta ahora el ms utilizado, se estima

que 90 por ciento de las computadoras personales del mundo lo
trabajan con Windows. Intuimos que esto se deba a que trabaja de
manera estandarizada, pues cubre la mayora de las necesidades
del usuario normal. Es un sistema extendido, pues un trabajo
realizado en Windows puede verse en casi cualquier computadora.

FUENTE: Administracin Estratgica, Tipos de Estrategia (2012).

pg. 22
Windows es fcil de usar y configurar, sin necesidad de ser un
experto en desarrollo web. Cuenta con mens y grficos que
resultan familiares para todo el mundo. La mayora de los programas
que se comercializan disponen de una versin para Windows.

Uno de los mayores inconvenientes de Windows es su inestabilidad,

problema del que muchos usuarios se han quejado, pero que
Microsoft no ha logrado solucionar del todo. En cuanto a seguridad,
tampoco es el sistema ideal, pues existen infinidad de virus que
aprovechan los fallos del sistema para infectar las computadoras .

MAC OS

En los ltimos aos, Mac OS ha tomado mucha fuerza. Con su

ltima versin Mac OS X, ha ganado estabilidad, seguridad y
ausencia de virus. El mayor inconveniente que tiene este sistema
operativo, es que solo funciona con computadoras Macintosh, y
adquirirlas significa tener que pagar un precio muy alto.

Por otro lado, la estabilidad de Mac es una de sus ventajas ms

destacables y una de las razones por la que muchos usuarios lo
prefieren. Apple asegura que su sistema est blindado contra virus,
hecho que seguramente has podido comprobar si eres usuario de
Mac

FUENTE: Administracin Estratgica, Tipos de Estrategia (2012).

pg. 23
 En cuanto a nmero de programas, sigue sin ser tan alto como el de
Microsoft, aunque cumple las necesidades de cualquier usuario
domstico o profesional multimedia. Es en el retoque, la produccin
y edicin de msica, fotografas y vdeos donde este sistema tiene
su punto fuerte.

Si te dedicas al diseo, seguramente estars convencido que Mac

es el sistema operativo ideal para este campo.

FUENTE: Administracin Estratgica, Tipos de Estrategia (2012).

3.2. ESTRATEGIA DE ALIANZA

La estrategia de alianza es un acuerdo o pacto, alianza entre

personas, pases, gobiernos que se unen con un mismo fin, alianzas
de intereses. La alianza estratgica es un entendimiento que se
produce entre dos o ms actores sociales diferentes, quienes
gracias al dialogo y a la deteccin de objetivos en consenso pueden
definir un plan de accin conjunto para lograr beneficios de mutua
conveniencia.

pg. 24
 FUENTE:
Administracin Estratgica, Tipos de Estrategia (2012).

EJEMPLO:
El Grupo del Banco Mundial y el gobierno de Evo Morales
concretaron una nueva Alianza Estratgica para el periodo 2012-
2015. Los objetivos principales de la nueva estrategia de desarrollo
son el fomento de las agro exportaciones y la construccin de
carreteras.

FUENTE: Administracin Estratgica, Tipos de Estrategia (2012).

pg. 25
Uno de los mejores ejemplos de esto es la alianza recin ejecutada
por Nokia y Fundacin Cim*ab quienes anunciaron su intencin de
concientizar a las mujeres de Amrica Latina sobre prcticas que
ayudarn a la deteccin temprana del cncer de mama; esto a
travs de la versin rosa del Nokia C3.

FUENTE: Administracin Estratgica, Tipos de Estrategia (2012).

pg. 26
 CONCLUSIN

La planeacin estratgica permite que la organizacin tome parte activa, en

lugar de reactiva, en la configuracin de su futuro, es decir, la organizacin
puede emprender actividades e influir en ellas y, por consiguiente, puede
controlar su destino. Los pequeos empresarios, los directores ejecutivos, los
presidentes y los gerentes de muchas organizaciones lucrativas y no lucrativas
han reconocido y obtenido los beneficios de administrar sus estrategias.

El proceso de la planeacin estratgica es ms importante que los documentos

resultantes, porque gracias a la participacin en el proceso, tanto gerentes
como trabajadores se comprometen a brindar su apoyo a la organizacin.

Si bien tomar buenas decisiones estratgicas es una de las mayores

responsabilidades del dueo o director general de una organizacin, tanto
empleados como gerentes deben participar en formular, implementar y evaluar
las estrategias. La participacin es clave para conseguir el compromiso con los
cambios que se requieren.

pg. 27
 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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y Pensamiento Estratgico. Obtenido de Concepto y Origen de la
palabra estrategia:
http://wwwestrategiasdenegocioscom.blogspot.pe/2010/07/concepto-y-
origen-de-la-palabra.html

Carrasco, V. (27 de Abril de 2012). Administracin Estrategica. Obtenido

de Tipos de Estrategia: http://vero-abila.blogspot.pe/2012/04/tipos-de-
estrategias.html

Crespo, M. (10 de Junio de 2014). Administracin Estrategica. Obtenido

de Diferenciacion bebidas: http://www.masventasperu.com/?p=131

Lizardo, L. (01 de Diciembre de 2015). Accounting Blogger. Obtenido de

Excedente del flujo de caja: https://lisilizardo.wordpress.com/

Molina, J. (24 de Diciembre de 2015). Nuestra Empresa. Obtenido de

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Rios, K. (25 de Marzo de 2015). Administracin Estrategica. Obtenido de

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Ruiz, M. (23 de Febrero de 2015). Estrategias Organizacionales.

Obtenido de Las 5 ps de la Estrategia:
http://turismo6a.blogspot.pe/2015/02/las-5-ps-de-la-estrategia.html

Vasquez, J. (15 de Mayo de 2015). Marketing Estrategico. Obtenido de

Diferenciacin:https://maracenero.com/2014/11/02/precio-o-
diferenciacion/

pg. 28