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1.

1 Introduccin

Una organizacin se integra de diferentes maneras siguiendo


diversos modelos y conceptos. Este captulo revisa el
concepto de logstica como concepto integrador de las
gestiones operacionales sobre los recursos materiales, para
luego pasar a la visin organizacional integradora de la
cadena de valor, y terminar con un ejemplo de cmo es una
integracin de cadenas de suministros.

1.2 Fundamentos

1.2.1 El manejo de los materiales

El manejo de los materiales puede ser complejo en el proceso


de produccin ya que, involucra consideraciones importantes
tales como: movimiento, lugar, tiempo, espacio y cantidad. Se
debe asegurar que las partes, materias primas, material en
proceso, productos terminados y suministros se desplacen
peridicamente de un lugar a otro. Cada operacin del
proceso requiere materiales y suministros en un tiempo
determinado y lugar adecuado, as como, la cantidad correcta
y un lugar de almacenamiento.
En una poca de alta eficiencia en los procesos industriales
las tecnologas para el manejo de materiales se han
convertido en una nueva prioridad en lo que respecta al
equipo y sistema de manejo de materiales. Pueden utilizarse
para incrementar la productividad y lograr una ventaja
competitiva en el mercado. Aspecto importante de la
planificacin, control y logstica por cuanto abarca el manejo
fsico, el transporte, el almacenaje y localizacin de los
materiales.
Dentro de las redes de flujo de materiales hoy en da hay un
cambio de perspectiva, ya que el flujo de materiales no se ve
como la responsabilidad de una variedad de personas
diferentes que persiguen objetivos diferentes, sino la
responsabilidad de un equipo de personas que administran el
flujo de materiales desde los distribuidores hasta los clientes
como una red continua integrada. Se hacen planes para
cubrir la adquisicin de materiales y suministros, su
transporte a la planta, su almacenamiento, su transformacin
en un proceso de produccin, su almacenamiento mientras
llegan los clientes y sus rutas de transporte. Un sistema
construido alrededor de una red de flujo de materiales de esta
forma, une efectivamente a los distribuidores de la empresa y
sus clientes.
La funcin de vigilancia del estado de mercanca almacenada
en inventario determina cuanto material est en el sistema
inventariado, estos niveles bajan y suben mientras fluyen a
travs de la empresa y esta informacin debe vigilarse para
proporcionar datos de entrada para los modelos de decisin
que determinan la cantidad econmica de pedido.

1.2.2 Concepto

Cuando se habla de suministros, clientes y sistemas desde
una Visin Organizacional es necesario abordar uno de los
conceptos de mayor importancia, la logstica. La misin de la
Logstica tiene como objetivo entregar el bien al consumidor
final y justo en la secuencia al productor.

Logstica viene del vocablo francs, se refiere al proceso de planificar, ejecutar y controlar
materias primas, inventarios, productos terminados, servicios e informacin relacionada (i
internos y externos y las operaciones de exportacin e importacin), con el fin de satisfacer
(Reyes et. al 2005).
Segn Gambino et. al (2005) se entiende por logstica al conjunto de conocimientos, accio
prever y proveer los recursos necesarios que posibiliten realizar una actividad principal en tie
oportuno en un marco de productividad y calidad.
Para Ramos et. al (2005) logstica es el proceso de gerenciar estratgicamente el movim
materias primas, partes y productos terminados, desde los proveedores a travs de la empre

La logstica como actividad empresarial es antigua y se


podra decir que el concepto anteriormente se conoca como
distribucin; tiene sus orgenes en la actividad militar, y se
desarroll esta herramienta para abastecer a las tropas con
los recursos y pertrechos necesarios para afrontar las largas
jornadas y los campamentos en situacin de guerra. Desde el
punto de vista gerencial es una estrategia necesaria para
manejar de forma integral la cadena de suministros, de tal
forma que logre el balance ptimo entre las necesidades del
cliente y los recursos disponibles de la empresa y su
desempeo debe ser medido a travs del servicio al cliente
final.
La logstica tiene como funcin Coordinar, Optimizar, Eliminar,
Automatizar y Sistematizar pasos y procedimientos. En la
siguiente figura 1.1 se presenta los integrantes activos que
acta en la logstica.

Figura 1.1: Elementos activos involucrados en la Logstica .


1
La cadena logstica est compuesta por cinco elementos
bsicos sobre los que se trabaja cualquier estrategia de este
tipo . 2

El servicio al cliente;
Los inventarios;
Los suministros;
El transporte y la distribucin y,
El almacenamiento.
La logstica vela por la optimizacin y el mantenimiento de los
recursos de esta cadena a travs de sistemas de informacin
compartidos por todos los que intervienen en ella y mediante
la aplicacin de indicadores de desempeo que permitan
conocer los niveles de inventarios, los tiempos de
procesamiento, la rotacin de los productos en los
supermercados, etc.
1
Fuente: Reyes et. al 2005.2 Fuente: Lpez et. al 2005.

1.2.3 Gestin logstica

Gestin Logstica es el proceso de planificar, ejecutar y controla


actividades relacionadas con el flujo completo de materias prima
productos semielaborados y terminados, as como la informaci
1
Reyes et. al 2005.

La Gestin Logstica puede ser medida a travs de 3


indicadores:
Primero: Sobre la velocidad del ciclo/flujo logstico, desde el
momento que se genera el pedido de ventas hasta que se
coloca el producto en el cliente, esto ayuda a controlar los
famosos cuellos de botella;
Segundo: El indicador tiene que ver con los costos que se
agregan a un producto o servicio durante el flujo logstico; y,
Tercero: Es til cuando se quiere medir el grado de
satisfaccin del cliente, no por la entrega a tiempo o no, sino
por la calidad misma del servicio logstico.

1.3 Cadena de valor

Las empresas para seguir siendo competitivas deben


reinventarse a s mismas, de manera que la Cadena de
Suministros -abastecimiento y adquisicin, planificacin de
produccin, cumplimiento de pedidos, gestin de inventarios y
atencin al cliente- no siga considerado como el ejercicio de
trastienda basado en los costes, sino en una operacin
flexible diseada para enfrentarse de forma efectiva a los
desafos actuales.
Internet est demostrando ser una herramienta eficaz en la
transformacin de las cadenas de suministros de todas las
industrias; proveedores, distribuidores, fabricantes y
vendedores trabajan ahora ms estrecha y eficazmente que
nunca. La cadena de suministros actual, controlada por la
tecnologa, permite a los clientes gestionar sus propias
experiencias de compra, aumentar la coordinacin y
conectividad entre los socios de suministro y ayudar a reducir
los costes operativos de cada una de las compaas de la
cadena.
En 1985 el Profesor Michael E. Porter de la Escuela de
Negocios de Harvard, introdujo el concepto del anlisis de la
cadena de valor en su libro Competitive Advantage (Ventaja
Competitiva). Al presentar sus ideas, Porter le dio crdito al
trabajo que Mckinsey & Co. haba hecho al comienzo de la
dcada del los 80s sobre el concepto de los "sistemas
empresariales" .
1

Mckinsey consideraba que una empresa era una serie de


funciones (mercadeo, produccin, recursos humanos,
investigacin y desarrollo, etc.) y que la manera de entenderla
era analizando el desempeo de cada una de esas funciones
con relacin a las ejecutadas por la competencia.
Porter en el concepto de Cadena de valor argument que el
liderazgo en costo bajo o la diferenciacin dependa de todas
aquellas actividades discretas que desarrolla una empresa y
que separndolas en grupos estratgicamente relevantes la
gerencia podra estar en capacidad de comprender el
comportamiento de los costos, as como tambin identificar
fuentes existentes o potenciales de diferenciacin . 2

1
Fuente: Ayala et. al. 2002. 2 Fuente: Porter et. al. 1990.

1.3.1 Definicin
Cadena de valor es la suma de los beneficios percibidos que el c
menos los costos percibidos por l al adquirir y usar un product
cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de la ac
mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes co
buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas
generadoras de valor.
Una cadena de valor genrica est constituida por tres
elementos bsicos:
Las actividades primarias: Son aquellas que tienen que ver
con el desarrollo del producto, su produccin, las de logstica
y comercializacin y los servicios de post-venta;
Las actividades de soporte a las actividades primarias:
Corresponden a la administracin de los recursos humanos,
las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo
tecnolgico (telecomunicaciones, automatizacin, desarrollo
de procesos e ingeniera, investigacin), las de infraestructura
empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad,
relaciones pblicas, asesora legal, gerencia general); y,
El margen: Es la diferencia entre el valor total y los costos
totales incurridos por la empresa para desempear las
actividades generadoras de valor.

Figura 1.2: Cadena de valor.

Figura 1.3: Cadena de valor en Internet .


1

1
Fuente: Laso et. al. 2004.

1.3.2 Pasos involucrados en la


evolucin de la cadena de suministros

El desarrollo e implementacin de una Cadena de
Suministros flexible y en red que integre a todos los socios-
fabricantes, minoristas, proveedores, transportistas y
vendedores- junto a una unidad sin fisuras es el primer paso
para satisfacer las demandas actuales de los clientes y
mantener un perfil competitivo.
El emprender este paso es crucial para las compaas que
buscan tomar mejores decisiones de estimacin en tiempo
real, reducir su inventario y los costes asociados y acelerar la
entrega de productos y servicios.
La evolucin de una cadena de suministros en red implica los
siguientes pasos : 1

- Compartir informacin esttica o dinmica, incluyendo


niveles de inventario, planificaciones, previsiones y
documentos de diseo, entre compaas y socios mediante la
integracin de la Web con sistemas especializados como la
Planificacin de Recursos Empresariales (ERP).
- Realizar transacciones, incluyendo el intercambio de
rdenes de pedido, facturas, informacin de envo, etc., a
travs de una red como Internet o una Red Privada Virtual
(VPN).
- Establecer comunidades de negocio, como: portales,
mercados Web financieros y comunidades de subastas y
licitaciones, para permitir el desarrollo de los negocios y la
integracin a las empresas.
A travs estos cambios, las empresas y sus asociados
pueden verse a s mismos como una nica organizacin
virtual. Los envos se realizan bajo demanda y justo a tiempo,
y el ciclo de pago se simplifica. Como resultado, las
compaas cambian la forma de dirigir su negocio y cmo los
clientes pueden recibir rpidamente los productos de los
proveedores.
1
Fuente: Cisco et. al. 2005.

1.3.3 Ventajas de la cadena de


suministros

Mediante la implementacin de un sistema de gestin de la
Cadena de Suministros, integrado y en red, las empresas
pueden reducir costes, aumentar los ingresos, mejorar el
servicio, acelerar el tiempo de comercializacin del producto y
utilizar sus activos eficazmente.
Las compaas innovadoras que implementan tcnicas de
gestin de la Cadena de Suministros se estn dando cuenta
de sus muchas ventajas, entre las que se incluyen:
- Reduccin de costes en la gestin del inventario, transporte,
almacenamiento y embalaje;
- Incremento de la satisfaccin de los clientes a travs de la
entrada y configuracin de los pedidos en lnea;
- Mejora del servicio a travs de tcnicas como la entrega
puntual y la fabricacin bajo pedido;
- Aumento de los ingresos, gracias a la disponibilidad y la
personalizacin del producto;
- Reduccin de los tiempos del ciclo del producto;
- Aumento de la cuota de mercado debido a la reduccin de
los tiempos del ciclo de ingeniera a produccin;
- Flexibilidad para disear, comercializar y retirar productos de
la forma ms rpida; y,
- Capacidad de mantener la calidad del producto mientras se
subcontratan las partes principales del proceso de ejecucin.
- Facilita el conocimiento, manejo y compensacion por
productos deficentes en la cadena.

1.3.4 La cadena de valor como


herramienta gerencial

El Anlisis de la cadena de valor es una herramienta


gerencial que tiene como objetivo identificar aquellas
actividades de la empresa que puedan aportar una ventaja
competitiva. La capacidad que tenga la organizacin ser lo
que ayudar a aprovechar estas ventajas y que sern
desarrolladas a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus
competidores, aquellas actividades competitivas cruciales.
Michael Porter resalta tres tipos diferentes de actividad:
Las actividades directas: Son aquellas directamente
comprometidas en la creacin de valor para el comprador.
Son muy variadas, dependen del tipo de empresa y son por
ejemplo las operaciones de la fuerza de ventas, el diseo de
productos, la publicidad, el ensamblaje de piezas, etc.;
Las actividades indirectas: Son aquellas que le permiten
funcionar de manera continua a las actividades directas,
como podran ser el mantenimiento y la contabilidad; y,
El aseguramiento de la calidad: Durante el desempeo de
todas las actividades de la empresa.
Porter fue ms all del concepto de la cadena de valor,
extendindolo al sistema de valor, el cual considera que la
empresa est inmersa en un conjunto complejo de
actividades ejecutadas por un gran nmero de actores
diferentes. Este punto de vista permite considerar al menos
tres cadenas de valor adicionales a la que se describi como
genrica:
Cadena de valor de los proveedores: Crean y aportan los
abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la
empresa.
- Los proveedores incurren en costos al producir y despachar
los suministros que requiere la cadena de valor de la
empresa; y, - El costo y la calidad de esos suministros
influyen en los costos de la empresa y/o en sus capacidades
de diferenciacin.
Cadena de valor de los canales: Son los mecanismos de
entrega de los productos de la empresa al usuario final o al
cliente.
- Los costos y los mrgenes de los distribuidores son parte
del precio que paga el usuario final; y, - Las actividades
desarrolladas por los distribuidores de los productos o
servicios de la empresa afectan la satisfaccin del usuario
final.
Cadena de valor de los compradores: Son la fuente de
diferenciacin por excelencia, puesto que en ellas la funcin
del producto determina las necesidades del cliente.

Figura 1.4: Cadena de valor y constelaciones virtuales.

1.3.5 Costos en la cadena de valor



El costo de desarrollar cada una de las actividades de una
cadena de valor puede fluir desde atrs o hacia adelante en
la cadena, dependiendo de dos tipos de factores, stos son:
Conductores de Costos Estructurales:
- Las economas de escala; - Los efectos de la curva de
experiencia;- Las exigencias tecnolgicas;- La intensidad de
capital; y, - La complejidad de la lnea de produccin.
Conductores de Costos Realizables:
- El compromiso de la fuerza de ventas con la del
mejoramiento continuo;- Las actitudes y las capacidades con
respecto a la calidad;- El ciclo de tiempo para lanzar nuevos
productos al mercado;- La eficiencia para disear y ejecutar
los procesos empresariales internos; y,- La eficiencia de la
empresa en trabajar con proveedores, distribuidores y/o con
clientes en la reduccin de costos.

1.4 Ejemplo de Integracin


de Cadenas de Suministros

EL Jefe de Servicios de Informacin de HP y Vicepresidente
Ejecutivo de Operaciones Globales, Gilles Bouchard, fue el
coordinador de la fusin Gestin de Operaciones (GO) +
Tecnologas de la Informacin (IT), la cual tiene como objetivo
final "dividir depsitos internos, proporcionar ms valores a
los clientes y reducir costos" . La integracin de GO+IT se
1

logr en diciembre de 2003 y actualmente cuenta


aproximadamente con 10,000 personas. HP ha establecido
un sistema arriesgado integrando sus recursos de TI
(Tecnologas de la informacin) con las operaciones
comerciales clave, entre las que se incluye la cadena de
suministros, adquisicin, operaciones de canales y clientes
as como negocios electrnicos.
Un enfoque mayor para la organizacin GO+IT es simplificar
y estandarizar los procesos comerciales en HP para que la
empresa sea ms eficiente y ms efectiva que antes. La meta
es preparar y equipar en una mejor forma a HP para que
satisfaga rpidamente las necesidades y cambios de los
clientes en el mercado.
Como parte de este esfuerzo, Gilles y el equipo de GO+IT
estn desarrollando la Arquitectura de Procesos Comerciales,
una estructura global que unifica todo los elementos de las
operaciones de la empresa, desde los procesos comerciales
hasta las aplicaciones comerciales, a travs de la
infraestructura de TI. La Arquitectura de Procesos
Comerciales establece un equilibrio entre la necesidad de
integrar y optimizar este ecosistema completo, a la vez que
permite un mejoramiento enfocado en reas especficas del
proceso. GO+IT comenz asociando procesos comerciales
clave dentro de la empresa, identificando 114 procesos en las
seis principales reas: Operaciones de mercadeo,
Operaciones de ventas, Administracin de pedidos, Cadena
de suministros, Finanzas y Recursos humanos.
Despus de analizar cada una de estas reas, HP establece
objetivos especficos para aumentar el estado comn del
proceso en las distintas unidades comerciales y en las
distintas regiones geogrficas. La meta final de este esfuerzo
es estandarizar y simplificar la forma en que HP maneja los
negocios diariamente alrededor del mundo para reducir los
costos operativos y aumentar la efectividad. Con GO+IT a la
cabeza, los objetivos de HP para el estado comn del
proceso comercial son firmes, variando de un 52 por ciento
en ventas a 95 por ciento.
Adems de simplificar los procesos comerciales y la
infraestructura de TI, otra prioridad de la organizacin GO+IT
es la cadena de suministros, que ya representa una ventaja
competitiva para la empresa. La cadena de suministros es
muy importante para una empresa como HP: Con su impacto
en la entrega de productos, calidad y costos, la cadena de
suministros tiene una influencia directa en la satisfaccin del
cliente y es un elemento clave para la posibilidad de
crecimiento.
En determinado momento, HP mantuvo 35 cadenas de
suministros distintas operadas por unidades comerciales
individuales. Hoy, la empresa tiene un modelo impulsado por
el cliente que est formado nicamente por cinco cadenas de
suministros; cada una proporciona capacidades nicas para
satisfacer las distintas necesidades de los clientes, desde un
modelo completamente directo "poco personalizado" hasta
capacidades altamente personalizadas para configurar el
pedido.
Esta estrategia de "Cartera de cadenas de suministros"
contrasta marcadamente con las empresas que confan en
una Cadena de Suministros "adaptable", donde hay pocas
opciones del cliente para poder interactuar con su proveedor.
Al facilitar la estrategia de varios canales de HP, GO+IT
ofrece a los clientes mxima flexibilidad y ms opciones para
interactuar con HP.
Figura 1.5: Cadena de Valor Integrada (CVI).

1
Fuente: HP et. al. 2005.

1.5 Reflexiones

La administracin eficiente y efectiva del flujo de productos,


dinero e informacin es la clave del xito para los resultados
que estn obteniendo las empresas que implementan la
integracin de su cadena de suministro. La implementacin
de una Cadena de Suministros eficiente se inicia con el
anlisis detallado de la demanda real, es decir la del
consumidor final, as como su comportamiento, para que a
partir de all se genere un planeamiento detallado de toda la
cadena focalizando este plan en dos factores, satisfaccin de
la demanda real y optimizacin de los recursos necesarios
para satisfacerla.

Captulo 2 .- Visin
tecnolgica de la
integracin: aspectos
conceptuales de integracin
e-business

2.1 Importancia de e-
business

2.1.1 Antecedentes

El crecimiento de Internet ha llevado hoy en da a un gran


nmero de empresas y consumidores a participar de un
mercado global a travs de la red. La rpida adopcin de
Internet como medio comercial ha llevado a las empresas a
experimentar nuevas formas de hacer negocios a travs de la
red, permitiendo la interaccin entre el cliente y la empresa.
Las empresas desde hace algn tiempo han estado buscando
medios y herramientas ms eficaces que le permitan
enfrentar de mejor manera el constante cambio que sufren los
entornos de mercado. Estas las extraen tanto del mbito de
gestin como tecnolgico.
Cada una de ellas, pueden ayudar al mejoramiento de la
situacin competitiva de la organizacin, pero siempre con un
horizonte restringido, los procesos y/o apoyo tecnolgico. Las
empresas basadas en e-Business reorientan estas
herramientas convirtindolas en medios a travs de los
cuales mejoran los procesos internos y convierten
definitivamente a la tecnologa en un elemento estratgico
dentro de la organizacin.
Hoy en da, la informacin es utilizada como factor
competitivo dentro de las empresas; el uso de las redes
internas y externas dentro de las empresas conlleva al
manejo de la empresa como una red articulada de reas
multifuncionales cuyo propsito es facilitar la toma de
decisiones dentro de las tcnicas de gestin incorporadas.
Las empresas ven la necesidad de tener presencia en los
nuevos mercados ofrecidos por Internet y para ello deben
aceptar nuevos conceptos y herramientas en el mbito
tecnolgico, en comunicaciones y en planificacin estratgica.

Las nuevas tecnologas estn permitiendo nuevas capacidades e


comunicaciones y negocios para el alcance de nuevos mercados
funcionalidades del tejido inalmbrico estn creciendo de una m
El nuevo proceso de negocio acoplado con la nueva banda anch
el mundo un dinamismo en el mbito de comunicaciones y nego

2.1.2 Definicin
e-Business es el concepto que se aplica a las empresas de la so
informacin que han rediseado los procesos de su negocio, en
hecho uso de las TICs en donde han transformado cada uno de s
esenciales de la empresa, haciendo posible la conectividad de la
entre negocios, proveedores, aliados y sus clientes con el fin de
relaciones con los clientes, reducir costos al desintermediar e in
negocio.

Muchas empresas han descubierto que el xito del entorno e-


Business radica principalmente en entablar relaciones
eficaces con los clientes.
e-Business crea oportunidades para aumentar los ingresos y
mejorar la satisfaccin de los clientes permitiendo as captar
nuevos, ofrecer un mejor servicio a los clientes habituales,
facilitar una mayor capacidad de respuesta y mejorar la
comunicacin directa con los clientes.

2.1.3 Oportunidades y retos

Las empresas tienden a ver el cambio como una oportunidad


y no como un desafo, la tecnologa evoluciona a un ritmo
rpido y las normas de competitividad estn en continuo
cambio.
El poder relativo y la influencia de los clientes, proveedores y
distribuidores est cambiando en todos los sectores; los
clientes tambin tienen una visin diferente de la capacidad
de respuesta que puede ostentar una empresa, hoy por hoy;
la tecnologa digital necesita de respuestas rpidas en donde
los servicios se encuentren disponibles las veinticuatro horas
del da.
e-Business crea nuevas oportunidades en las empresas, sin
embargo la capacidad de aprovechar las mismas requiere de
una planificacin y a medida que e-Business se va
incorporando dentro de las organizaciones se produce un
incremento en la creacin de valor para cada uno de los
procesos organizacionales que afecta la puesta en marcha
del e-Business.
Figura 2.1: Creacin de valor en las empresas.

2.1.4 Factores de xito de e-Business

Las empresas que trabajan en el entorno e-Business


comparten varios factores que son vitales para la etapa de
transformacin. Todas han creado una idea de donde quieren
llegar con las soluciones e-Business.
La idea est centrada principalmente en la mejora de los
procesos que en la adquisicin de nuevas tecnologas;
durante la implementacin de e-Business debe tomarse en
consideracin a las personas como la TI. Los expertos y
tcnicos de la empresa colaboran para cambiar
fundamentalmente el modo de hacer las cosas.
Gran parte de las empresas denominadas "tradicionales" han
iniciado o, al menos, planificado un cambio que les permita
desarrollar nuevas ventajas competitivas y aprovechar las
oportunidades que ofrece la nueva economa digital a travs
de Internet.
Hoy en da, los cambios que se estn produciendo como
consecuencia de la nueva economa digital, involucran
cambios tanto en las necesidades de los clientes como en la
estructura de los mercados, los cuales conllevan a reformular
sus estrategias de negocio para competir. Y aunque el
contenido del proceso estratgico no vara sustancialmente,
s vara la forma de abordarlo, debido a la magnitud de los
cambios exigidos y a la rapidez con que stos han de
implantarse.

Figura 2.2: Definicin de los procesos claves del negocio.

FACTORES CLAVE PARA EL XITO

FACTOR
DESCRIPCIN EJEMPL
CLAVE

Patrocinad Proyecto e-Business interno: patrocinio por El director comercial de una emp
or del parte de un alto ejecutivo de la empresa, que impulsado el desarrollo y el desp
cambio dirija e impulse su implantacin y divulgue
intranet de formacin de represe
e-Business sus ventajas.

El equipo de desarrollo debe ser Muchos de los entrevistados en


Composici interdisciplinario e implicar representantes de mencionaron con frecuencia su
n del todos los departamentos involucrados en el cantidad de funciones que interv
equipo proceso e-Business (servicio informtico, y reconocieron que la participaci
contabilidad, comunicaciones, ventas, etc.). requisito indispensable para el

Incentivos apropiados para fomentar la


Anlisis de adhesin de clientes, empleados y Bancos comerciales ofrecen tres
la proveedores. Internet gratis a aquellos clientes
rentabilidad los primeros 30 das siguientes a
Intensificacin de las campaas de
y
motivacin, marketing y promocin. Descuentos en la comisin para
y adopcin Elaboracin y divulgacin de un anlisis acciones online.
de minucioso del valor del e-Business para Aceleracin de los ciclos de sum
incentivos favorecer un cambio de actitud en los grupos que hacen sus pedidos por Inter
clave.

Formacin precisa y adaptada, para hacer


evolucionar los comportamientos y valorizar
Una empresa de servicios pblic
al mximo el potencial del e-Business.
Formacin adopcin de su intranet de sopo
Muchos de los entrevistados en los estudios
una formacin apropiada a su pe
de casos sealaron que el ritmo de del nuevo sistema e-Business.
implantacin era ms lento cuando no se
ofreca ningn tipo de formacin.
Tabla 2.1. Factores clave para el xito de un proyecto e-Business . 1

La forma ms eficaz de eliminar los obstculos no


tecnolgicos es comprobar el valor operativo de las
soluciones e-Business.

VALOR OPERATIVO

Los 5 obstculos principales de la implantacin Porcentaje de entrevistados que


e-Business respuestas posi

Aspectos tecnolgicos: 44%


Seguridad.
Ausencia de soluciones.
Problemas de compatibilidad.

Carencia de recursos:
Coste (financiero).
Recursos internos/personal. 37%
Tiempo.

Problemas internos de la empresa:


Resistencia al cambio.
33%
Lentitud de adopcin.
Riesgo en la implantacin.

Desconocimiento del valor operativo. 12%


Mercados no preparados o en los que esta
8%
necesidad no existe.
Tabla 2.2. Valor operativo de las soluciones e-Business.

1
Fuente: Mckenna Group, 1999.

2.1.5 El ciclo del e-Business


El ciclo e-Business se fundamenta en la congruencia de diversas
se generan dentro de las organizaciones como es el aprovecham
informaciones y conocimientos generados, la transformacin de
procesos claves del negocio tanto en el mbito interno (la Gesti
de Proveedores, y la planificacin de recursos) como externo (lo
desarrollo de nuevas aplicaciones basadas en facilitar y maximiz
de las actividades organizacionales, y por ultimo el utilizar un en
seguro y escalable. La sinergia generada por estos factores nos
ciclo de negocio de nuestra empresa.
Figura 2.3: El ciclo del e-Business.

Una vez puesto en marcha el ciclo e-Business en las


organizaciones es imprescindible identificar la estrategia y as
definir la naturaleza de la transformacin tanto al nivel de las
procesos de negocio como de las aplicaciones que gestionan
estos procesos.

2.2 Cambio organizacional

2.2.1 Claves del cambio organizativo



La empresa tradicional que pretende plantearse su futuro en
el e-Business debe dar tres pasos fundamentales:
Primero, debe valorar el impacto de la economa digital en su
propio sector y definir el papel que desee desempear en el
nuevo escenario (es decir, definir su enfoque estratgico);
Segundo, debe diagnosticar el grado de preparacin del
negocio para afrontar el cambio; y,
Tercero, debe escoger un modelo organizativo que le permita
avanzar en la direccin elegida.
En este caso, como en otro tipo de cambios, un modelo
organizativo adecuado se elige como elemento esencial y
plataforma necesaria para llevar a cabo la transformacin del
negocio.

Figura 2.4: El sistema e-Business.

2.2.2 La empresa e-Business

Al examinar las relaciones existentes con los empleados, los


clientes, los proveedores los distribuidores y las empresas
que ya trabajan en el entorno e-Business empiezan a redefinir
los procesos centrales en la empresa.
La mayora dispone de diversos procesos que definen el
modo de trabajar de la empresa. Todos los sectores afrontan
un conjunto de retos comunes, y aunque los trminos pueden
ser distintos de sector a sector, existen tres procesos claves
que proporcionan la mayor recuperacin de la inversin en un
entorno e-Business, stos son:
El primer proceso es la gestin de las relaciones con el
cliente CRM (Customer Relationship Management), su
objetivo es el conseguir que los clientes estn satisfechos,
ofrecindoles aquello que desean en el momento que lo
desean.
El segundo proceso de la empresa basada en e-Business
est representado por la Gestin de los Recursos
Empresariales (ERP); se encarga de gestionar, todos los
procesos de la organizacin, para lograr sus objetivos,
mediante la integracin de todas sus funciones.
El tercer proceso es la Cadena de Suministros (SCM)
trabaja estrechamente con los proveedores para estar
seguros de que tenemos suficientes productos para vender.
Son los procesos de planificacin, implementacin y control
de las operaciones de suministros de esta manera lo ms
eficientemente posible.
La Gestin de las Relaciones con los Clientes (CRM) es una
estrategia que se centra en la creacin de las relaciones entre
el cliente y las empresas. Por medio de esta relacin se crea
valor tanto para el cliente como para la empresa. CRM se
refiere a una estrategia de comunicacin e integracin de
procesos de sistemas organizacionales, personas y culturas.
La implementacin de una estrategia CRM tiene como
objetivo que la empresa pueda capturar el mximo valor del
ciclo de vida de su relacin con el cliente que garantizan su
satisfaccin y fidelidad hacia la empresa.
El sistema CRM garantiza a la empresa la oportunidad de
conseguir una perspectiva general de sus relaciones con el
cliente individual. El sistema puede abrirse a todos los que
tengan contacto directo con el cliente. De este modo, cuando
hay un posible contacto potencial todo empleado que tenga
conexin o relacin con un cliente puede contribuir con datos
o buscar informacin para el agente de ventas responsable.
Tambin es importante poder generar fcilmente una buena
perspectiva del cliente individual. De segmentos
seleccionados y de todos los clientes. El sistema tambin
incluye la capacidad de actualizar informacin on-line, que
luego queda a disposicin de todos los que tengan acceso al
sistema.
Figura 2.5: La empresa e-Business.

El objetivo final de la transformacin de una empresa


convencional a una empresa e- Business es la creacin de
valor en todos los procesos, generando un e-Business
completo.
La introduccin de procesos de negocio diseados para
compartir conocimiento es un requisito previo para una buena
estrategia de integracin de los sistemas corporativos de
gestin SCM-ERP-CRM. Los empleados de la empresa
deben aprender a reunir, utilizar y compartir informacin con
el fin de crear valor real para el cliente y proveedores. La
arquitectura de tecnologas de la informacin y el rendimiento
de los sistemas son dos grandes desafos asociados a la
implantacin de los diferentes sistemas. El deseo de lograr un
tratamiento coherente y uniforme del cliente, el proceso de
implantacin debe tener lugar a travs de departamentos y de
fronteras geogrficas.
Una vez diferenciado cada uno de los soportes de nuestro e-
Business debemos tener en cuenta que son muchos las
fuerzas externas que influyen en el SCM-ERP-CRM como la
gestin del conocimiento a travs de herramientas de
Business Intelligence, el Comercio Electrnico y la Estrategia
de Negocio. En seguida describiremos cada una de estas
fases, enfatizando en sus caractersticas mas relevantes.

2.2.3 Gestin del conocimiento

Las empresas estn cambiando el modo de capturar, valorar


y utilizar el conocimiento.
El Conocimiento corporativo se define como el qu hacer
cotidiano y como los procesos que definen el modo que tiene
una organizacin de llevar a cabo los negocios. Por ese,
motivo se hace necesaria una adecuada gestin del
conocimiento para medir y valorarlo en los niveles clave:
estratgica del negocio y su operatividad. Creando una
economa del conocimiento global, al alcance de los clientes,
socios y proveedores se incrementa el conocimiento
corporativo de las empresas.
En el interior de las empresas se puede gestionar diferentes
tipos de conocimientos, para ellos se debe determinar el tipo
de conocimiento que se genera en toda la organizacin.
Una vez diferenciado los tipos de conocimientos generados
en e-Business, se debe conocer cuales son las herramientas
ptimas, necesarias para la depuracin de la informacin y
as poder llegar a la toma de decisiones organizacionales. En
esta fase es imprescindible la implantacin de soluciones
basadas en Business Intelligence.
Figura 2.6: Tipos de conocimientos.

2.2.4 Comercio electrnico


Internet permite al comerciante una presencia global en el merca
total, acortamiento del ciclo de compra, automatizacin de gran
procesos y comunicacin directa con los consumidores, socios
cliente. Sus efectos principales son mejora de la calidad, reducc
una competencia ms perfecta, efectos que finalmente quedarn
precios.

Adems de los cambios en la actividad en las empresas y en


los productos, se produce un efecto de transformacin en el
conjunto de toda la estructura comercial.
Se rompe la tradicional cadena de valor, en donde las
organizaciones de intermediacin quedan reducidas o
eliminadas. Se producen nuevos flujos de dinero, gracias a
los nuevos medios de pago, con el efecto aadido de
realizarse pagos instantneos.
La organizacin de los stocks cambia, en especial cuando se
ofrecen mercancas y servicios digitalizables, como la
informacin, diseo o consultora. Se produce una
transformacin profunda en las estrategias de marketing y de
comercio. Se globalizan los mercados, y se cambian los
modelos de comercio.

Figura 2.7: Esquema bsico de un sistema de comercio electrnico.

El pleno desarrollo del comercio electrnico requiere la


creacin de una serie de condiciones, que harn necesaria la
participacin de las autoridades responsables del comercio,
pero tambin la formacin espontnea de organizaciones y
mecanismos que las posibiliten.
Los comerciantes y los usuarios exigen que el nuevo
comercio respete algunas de las caractersticas de sus
relaciones en el comercio tradicional:
- Autenticidad de las personas;
- Confidencialidad e integridad de las transacciones;
- Imputabilidad de las operaciones; y,
- Apoyo legal y sistemas de pagos eficientes, rpidos y
seguros.
Es importante identificar el comercio electrnico como una
herramienta de apoyo al e-Business, la cual ayuda en la
comercializacin de nuestros productos o servicios a travs
de nuevos canales de comercializacin a travs de Internet.

2.3 Estrategia del negocio

2.3.1 Modelos de negocio

Las estrategias de negocio estn basadas en los nuevos


modelos de negocio utilizados por las empresas e-Business.
Los modelos de negocio tienen distintos tipos de
arquitecturas que se crean para el ofrecimiento de un
producto, sin dejar de lado todos los servicios que se puedan
suministrar en el mbito de informacin.
Los actuales modelos de negocio en Internet se basan en la
reconstruccin o reorientacin de la cadena de valor y la
incidencia de los nuevos elementos que afectan en menor o
mayor grado la cadena de valor. Otras de las caractersticas
fundamentales de estos modelos de negocio es que muchos
de ellos estn orientados a nuevos mercados electrnicos
basados en segmentos muy especficos.
Los modelos de negocio utilizados por las empresas e-Business
por ofrecer el comercio de una manera ms accesible, ofreciend
de productos y servicios a precios competitivos. El comercio ele
de este nuevo sistema de negocios por Internet, cuyo crecimient
presentando durante estos ltimos aos.

Dentro de los modelos de negocio en Internet se tiene:


Tienda virtual;
Abastecimiento electrnico (E-procurement);
Centro comercial (Mall);
Marketplace;
Subastas electrnicas;
Comunidades virtuales; y,
Servicios de confianza.

2.3.1.1 Tienda virtual

Tienda virtual es un sitio web que permite a un usuario en
Internet buscar, seleccionar y comprar un artculo y/o servicio
mediante la interaccin del sitio. Contiene elementos tpicos,
aunque no imprescindibles, como son la lista de productos,
las pginas de productos, el carrito de la compra.
Figura 2.8: Ejemplo de una Tienda Virtual .
1

Dentro del modelo de negocio de tienda virtual existen


diferentes tipos, a continuacin se describen los tipos de
tiendas virtuales:
- La tienda directorio: Es la tienda ms sencilla y permite
elegir artculos nicamente mediante listas y sublistas de
productos, las lneas de productos nos permiten realizar
comparaciones entre productos, similares dentro de su Site y
las pginas descriptivas de los productos. Ofrecen solo datos
bsicos y carecen de descripciones elaboradas, imgenes u
otros elementos ricos de contenido informativo. Nos ofrece un
motor de bsqueda. La oferta de productos es limitada.
- La tienda catlogo: Contiene elementos descriptivos que
facilitan el proceso de bsqueda y seleccin. Como un
catlogo impreso, ofrece todos los datos necesarios para que
el cliente pueda tomar una decisin de compra informada.
- La tienda revista: Ofrece toda la informacin esttica de la
tienda catlogo, adems de informacin actualizada y la
interaccin del usuario con los productos y el entorno. Este
tipo de contenidos y funcionalidades, atraen al usuario a la
tienda, Alargan su estancia, fomentan la compra y ayudan a
la toma de la mejor opcin de compra. Permite el envio de
productos como regalo y ofrece recursos de ayuda virtual.
- La tienda inteligente: Ofrece los servicios de una tienda
revista, pero adems de esto, asesora y atiende al cliente
segn sus gustos e intereses. La finalidad de este tipo de
tiendas es la de reproducir un tipo de ayuda o asesora, canal
cliente o a travs de sistemas artificiales como las bases de
datos relacionales o asesora personal.
- Tienda escaparate: Es una muestra de productos a la venta
que motivan al cliente a comprar, tambin permite realizar
comparaciones de precios del producto con base en distintas
tiendas.
- Tienda de deseos: Tienda donde se muestran los productos
como en cualquiera de los tipos definidos anteriormente, pero
adems permite la creacin de una lista de artculos que ser
enviada a los amigos con el fin de saber qu regalar y no
repetir los regalos. Son tiles en celebraciones especiales
como matrimonios, nacimiento de hijos o aniversarios.
1
Fuente: Falabella. Enlace web: http://www.falabella.cl [Ledo: 03 de marzo
de 2006 a las 14:02 GMT-5].

2.3.1.2 Abastecimiento electrnico (e-


Procurement)

E-procurement es un sistema de comercializacin


electrnico basado en Internet, consiste en la licitacin y
abastecimientos de bienes y servicios. Todas las entidades
demandantes cuentan con mas posibilidades de eleccin de
proveedores reduciendo los costes de abastecimiento, ya que
la negociacin y contratacin se realiza a travs de la red.
Figura 2.9: Ejemplo de E-procurement .
1

1
Fuente: Chile Compra. Enlace web: http://www.chilecompra.cl [Ledo: 03
de marzo de 2006 a las 14:10 GMT-5].

2.3.1.3 Centro comercial (mall)

El mall es un centro de acopio de tiendas electrnicas, en


donde se ofrecen una serie de servicios y ofertas enfocados a
que las personas que lo visitan encuentren todo lo necesario
para que las personas lleguen a comprar los artculos que
desean.
Figura 2.10: Ejemplo de un Mall .
1

1
Fuente: Mall Parque Arauco. Enlace web: http://www.parquearauco.cl
[Ledo: 3 de marzo de 2006 a las 14:19 GMT-5].

2.3.1.4 Marketplace

Un e-marketplace es un entorno en Internet que reune a varias em


cuales constan; compradores, proveedores, distribuidores y ven
donde pueden comunicar, comerciar y colaborar a travs de una
tecnolgica comn. El e-commerce Business to Business ha per
empresas salir del aislamiento en que operaban. Hoy las empres
pueden estar estrechamente integradas con sus proveedores y c

E-marketplace surge como consecuencia de la bsqueda de


economas de escala en la implantacin del e-procurement en
las empresas. Gran parte del trabajo realizado por un
comprador con sus proveedores, puede ser aprovechado por
otros compradores, como: la creacin y mantenimiento de los
catlogos, la formacin de los proveedores en los nuevos
procesos, la conexin por parte de los proveedores a una
nica aplicacin (y no a un Buy-Side diferente por cada
comprador) y el mantenimiento de la infraestructura
tecnolgica .
1

E-marketplace aparece en escena como un intermediario que


materializa las sinergias existentes, constituyendo un punto
de encuentro entre compradores y proveedores, con una
propuesta de valor que consiste en unos costes menores
para beneficiarse de las ventajas del e-procurement.
Los e-marketplace pueden ser considerados herramientas de
e-commerce siempre y cuando se puedan realizar
transacciones comerciales, la utilizacin de los mismos
pueden ayudar a simplificar algunos procesos del negocio
tradicional, ya que, eliminan ciertas limitaciones fsicas y de
tiempo.
Antes de seleccionar un e-marketplace debe de definirse si
stos son aplicados a su negocio, para ello ser necesario
conocer primero los tipos de e-marketplace que existen y de
cmo pueden utilizarse, segundo considera si el giro del
negocio de la empresa est listo para el cambio y finalmente
hay que determinar qu e-marketplace existe en la industria
del sector empresarial y los mercados objetivos.
Figura 2.11: Ejemplo de un e-marketplace .
2

1
Fuente: Tapia et. al 2001, p.7 2 Fuente: Video System. Enlace web:
http://videosystems.com/ [Ledo: 03 de marzo de 2006 a las 14:25 GMT-5].

2.3.1.5 Subastas electrnicas

Las Subastas electrnicas son sistemas que ponen en


contacto a compradores y vendedores, incluyen servicios
como contratacin, pagos y entregas. Los ingresos de este
modelo de negocio se encuentran en la venta de la
plataforma tecnolgica y en el cobro por la realizacin de
transacciones.
Figura 2.12: Ejemplo de un Sistema de Subastas .
1

1
Fuente: Ebay. Enlace web: http://www.ebay.com/ [Ledo: 03 de marzo de
2006 a las 14:30 GMT-5].

2.3.1.6 Comunidades virtuales

Comunidades virtuales, tambin conocidas como redes


sociales, son una congregacin de usuarios que comparten
intereses e informacin comn. Algunas comunidades
requieren el pago de membresa. Actualmente se han
desarrollado muchas comunidades gratuitas que sirven para
disponibilizar informacin multimedia entre sus usuarios
(videos, fotos, etc). Basan su crecimiento y marketing en
invitaciones que los mismos socios envan a sus contactos de
correo electrnico, permitiendo el crecimiento rpido de las
mismas. Algunas comunidades especializadas tienen un
organizador, persona u organizacin que se encarga de dotar
de contenido a la comunidad . 1

Amstrong y Hagel (1996) distinguen cuatro tipos de


comunidades virtuales:
Comunidades de transaccin: Este tipo de comunidad tiene
como funcin la reunin de compradores y vendedores
potenciales para la consecucin de diferentes tipos de
negocios comerciales.
Comunidades de inters: Sus miembros interactan en base
a temas determinados.
Comunidades de fantasa: Se basa en nuevos entornos de
desarrollo imaginarios e irreales.
Comunidades Relationship: Son comunidades que se
desarrollan alrededor de diferentes experiencias personales.

Figura 2.13: Ejemplo de Comunidad virtual. 2

1
Fuente: Spar y Bussgang, 1996.2 Fuente: hi5. Enlace web:
http://www.hi5.com [Ledo: 03 de marzo de 2006 a las 14:35 GMT-5]

2.3.1.7 Servicios de confianza



Los Servicios de confianza son entidades certificadoras y/o
notarios electrnicos, cuya funcin es la de certificar todos las
actividades electrnicas resultantes de los procesos
comerciales en Internet.

Figura 2.14: Ejemplo de Servicios de confianza .


1

1
Fuente: CnC Once. Enlace web: http://www.cnc-once.cl [Ledo: 03 de
marzo de 2006 a las 14:40 GMT-5].

2.3.2 Elementos de un modelo de


negocio e-business

Hoy en da los negocios a travs de Internet nos brindan una


serie de servicios y beneficios enfocados al mejoramiento de
cada uno de los procesos que se generan dentro de las
empresas dando lugar a diferentes modelos de servicios
como Business to Business o Business to Consumer,
amparados en nuevas tecnologas como Business
Intelligence. Este apartado se completa con una descripcin
de los servicios mviles como un nuevo tipo de negocio ya
emergente.

2.3.2.1 Modelos de servicios



2.3.2.1.1 Servicios Business to Business
Son todos los tipos de negocio que se realizan entre una
empresa y otra a travs del comercio electrnico. Dentro de
esta modalidad encontramos los siguientes servicios:
e-procurement.
Marketplace.
a.- e-procurement
Este sistema de negocio basado en Internet consiste en la
licitacin y abastecimientos de bienes y servicios. Todas las
entidades demandantes cuentan con mas posibilidades de
eleccin de proveedores reduciendo los costes de
abastecimiento, ya que la negociacin y contratacin se
realiza a travs de la red (detallaremos ms acerca de este
tema en el captulo 3).
b.- Marketplace
Un Marketplace, es un mercado real, en donde confluyen o se
encuentran las empresas, socio y colaboradores
(proveedores, distribuidores, y clientes permitindose cerrar
transacciones.
Como todo mercado, un Marketplace constituye adems de la
comunidad formal, una comunidad informal dentro de la
industria en la que participa. Un Marketplace debe proveer los
mbitos necesarios para que los participantes, los expertos,
los consultores, la prensa especializada y en general todos
los que tienen algo para decir, puedan compartir libremente
esa informacin. El libre juego entre la estructura formal e
informal hace a la esencia del funcionamiento de cualquier
mercado.
En las transacciones con consumidores finales, estos
cumplen a la vez todos los roles: decisores, pagadores,
usuarios, etc., por lo menos en lo que a la compra concreta
respecta.
En un Marketplace, estos roles estn separados en personas
o muchas veces en departamentos empresariales distintos.
Cuando se cierra un negocio, tiene que estar clara la forma
en que se decidir que pasa si una de las partes intenta
deshacerlo, argumentando incumplimiento por parte de la
otra. Tiene que estar definido quien va a validar o invalidar el
cumplimiento de cada una de las partes, quien va a ser el
rbitro de la disputa y que tipo de acciones este puede tomar,
para validar la transaccin, deshacerla y eventualmente poner
penalidades a una o ambas partes.
Es necesario implementar un rea de servicio al cliente que le
d soporte a los usuarios, que explique y ensee el uso de
las distintas herramientas del Marketplace, que explique y
ensee las reglas de funcionamiento y que permita que los
distintos participantes hagan uso de la funcionalidad, que se
implementa en forma de paquetes de programas que se
acceden en general desde un navegador.
Si el Marketplace no garantiza que quien ofrece tiene
realmente el producto o servicio que ofrece, y quien compra
no tiene la capacidad de pagar el producto o servicio que est
negociando, el modelo de negocios no funciona, dado que no
provee la confianza necesaria a los participantes.
Figura 2.15: Ejemplo de un Marketplace.

2.3.2.1.2 Business to Consumer


Este sistema de negocio consiste en la relacin existente
entre clientes que generan pedidos on-line de productos o
servicios a empresas que las proveen. Tambin se presenta
una retroalimentacin acerca del producto por parte del
cliente o usuario final (intercambio de informacin). En esta
modalidad encontramos los siguientes servicios:
a) Shopping: donde el cliente puede realizar compras como
un supermercado o farmacia. Tambin permiten realizar
pedidos a domicilio.
b) Home Banking: sitio que permite realizar transacciones
bancarias a usuarios personas y empresas.
Figura 2.16: Pagina tpica de Shopping1.

Figura 2.17: Pagina tpica de Home Banking2.


2.3.2.1.3 Business to Administration
Este tipo de negocio electrnica se basa en la relacin entre
los ciudadanos y el gobierno nacional, regional o
metropolitano.
Dentro de estos servicios tenemos por ejemplo las ventanillas
de pago nica de impuestos (http://www.sri.gov.ec), paginas
de voto electrnico de gobiernos locales o municipales,
concursos pblicos de compraventa, entre otros.

1
Fuente: Wong. Enlace web: http://www.ewong.com [Ledo: 25 de febrero
de 2008 a las 16:36 GMT+1]. 2 Fuente: BCP. Enlace web:
http://www.viabcp.com [Ledo: 25 de febrero de 2008 a las 16:40 GMT+1].

2.3.2.2 Tecnologa facilitadora: Business


Intelligence

Dada la creciente competencia presente en todos los
entornos de negocio, es vital que las empresas puedan
disponer de un acceso rpido y efectivo a la informacin de la
que disponen para un amplio rango de usuarios. Esto es
fundamental de cara a asegurar la supervivencia en el nuevo
milenio. La solucin para este asunto es un sistema de
business intelligence, el cual proporciona una serie de
tecnologas y productos cuyo fin es proporcionar a los
usuarios la informacin que necesitan en cada momento, con
el fin de que puedan responder a sus preguntas de negocio y
tomar decisiones tcticas y estratgicas.

CONCEPTO DE WEB MINING


El concepto de Business Intelligence involucra tcnicas de Web Mining que permite analizar
por ejemplo patrones o comportamientos recurrentes o no esperados.
As, por ejemplo, cada accin de un cliente en un sitio Web genera datos, no slo cuando r
nivel como comprar algo, sino que tambin en acciones tan simples como la bsque
simplemente al navegar a travs del sitio. Todas estas interacciones entre el sitio Web y el
en bancos de datos digitales. Esta inmensa cantidad de datos contiene informacin
comercializacin de los negocios en la red. Hoy en da, las compaas estn en posicin de m
cantidades de informacin de sus clientes. Usando Web Mining, las compaas pueden ana
de sus clientes.

Todos los visitantes de un sitio Web dejan huellas digitales cuando los servidores autom
informacin en archivos conocidos como Log Files. Las herramientas tradicionales de anlis
estos archivos y producir informacin significante: un perfil completo de trfico. Por ejemplo,
ayer, qu pginas del sitio son las ms populares, etc.

Es la tecnologa usada para descubrir informacin, potencialmente til y previamente desco


de datos. El potencial de Web Mining radica en la aplicacin de algoritmos de Data Mining
Internet, los cuales incluyen archivos log del servidor, as como tambin datos externos de lo
y productos, etc.

Web Mining puede subdividirse en Web Content Mining, Web Structure Mining y Web U
Mining se refiere a la minera de pginas de Internet que estar relacionada con la prxima
bsqueda y agentes basados en XML/RKF. Web Structure Mining es la aplicacin de Data
estructura de un sitio Web o varios sitios Web. Web Usage Mining es la minera de los ar
datos de un sitio Web, en particular, para obtener conocimiento acerca de la navegacin y c
sitio. Web Mining puede aplicar tcnicas de Data Mining existentes a toda la gama de d
Internet.
Web Mining permite a los e-tailers influenciar a sus clientes online mediante el entendi
comportamiento: el minorista online ahora tiene acceso a inteligencia de marketing detallada
su sitio Web.

Los beneficios comerciales de Web Mining permiten a los proveedores entregar servicios
colaborativos, entregar apoyo reforzado al cliente, definir su estrategia de productos y servic
resumen, la habilidad de servir las necesidades de sus clientes y entregarles el mejor y el m
momento dado.

Web Mining entrega informacin sobre los mercados y sobre los datos colectados desde lo
enorme potencial para el mercadeo directo. Mediante este anlisis puede entregarse men
personas individualmente. La oportunidad de identificar a los navegantes y dirigir a los co
servicios a ofertas atractivas y promociones de venta es sin duda muy interesante.

2.3.2.3 Mobile business



Internet nos permite acceder de una manera fcil, rpida y
organizada a una gran cantidad de informacin, por otro lado
la telefona mvil ha roto las ataduras entre la informacin y la
ubicacin de las terminales.
Juntas estas dos tecnologas, permiten el acceso a la
informacin sin importar la ubicacin de la fuente ni la de
quien la solicita, bien es cierto que algunos dispositivos
mviles tales como radios, o sistemas propietarios ya podan
acceder a redes TCP/IP, pero no sometan a ningn estndar
y por tanto eran sistemas cerrados y con muy poca capacidad
de crecimientos.
Actualmente los protocolos desarrollados para los equipos
mviles han permitido el desarrollo de una cantidad
inimaginable de aplicaciones, entre las cuales podemos
destacar:
- Gestin de clientes.
- Notificaciones de mensajes y gestin de llamadas.
- E-mail.
- Servicios de valor aadido en telefona.
- Comercio electrnico, operaciones financieras y servicios de
banca.
- Agendas, recordatorios.
- Aplicaciones corporativas en intranet.
- Video Llamada.
- Home Banking.
- Acceso a comunidades virtuales.
2.3.2.3.1 Ventajas de los dispositivos mviles para los
mercados
La posibilidad de tener cualquier informacin disponible en un
terminal inalmbrico en cualquier momento, abre de nuevo
mercado de acceso a la informacin. Este mercado es muy
diferente de lo tradicionales ordenadores de sobremesa e
incluso porttiles, por que el usuario de un telfono mvil
tiene necesidades diferentes, esperando ver la informacin de
manera distinta a un navegador web.
La respuesta parece estar en las oportunidades de negocios
que se esperan de la combinacin de Internet con las
comunicaciones mviles, las dos tecnologas de ms rpido
crecimiento del planeta dirigidas al mercado de masas, para
crear una nueva forma de vida y trabajo: Mobile e-business
(Comercio Mvil).
Existen muchas definiciones de Mobile e-business, pero
preferimos la siguiente:
"El uso de la tecnologa de comunicaciones mviles para
comunicar, formar, informar, realizar transacciones y operar
en las actividades personales y de negocios".
La tecnologa de Mobile e-business permite ampliar la
cobertura de los mercados, de tal manera que el crecimiento
desplegado por el mercado mvil en los ltimos aos ha
hecho que los paises desarrollados tengan una penetracin
de hasta el 85% de su poblacin con equipos que permiten
interactuar con aplicaciones. Aunque los primeros indicios no
era muy prometedores y limitados solo a acceso a
informacin esttica, a la fecha el mercado de celulares ha
hecho aparecer otros tipos de servicios como:
- Descarga de tones y multitones para equipos.
- Descarga de fotos y videos.
- Suscripcin a servicios de informacin como horscopo,
informacin financiera, noticias, etc.
- Acceso a canales de noticias RSS.
- Servicios de videoconferencia y video llamada.
- Acceso a televisin en los equipos habilitados para tal fin.
Figura 2.18: Evolucin de la Telefona Mvil.

General Packet Radio Systems (GPRS) es una tecnologa


basada en transmisin de paquetes por radio, que a
diferencia de las llamadas telefnicas no necesitan tener un
enlace permanente con la antena para el envio y recepcin
de informacin. El desarrollo de GPRS ha permitido alcanzar
velocidades de hasta 171 Kbps, lo que determina que
aplicaciones dentro de los equipos mviles puedan enviar y
recibir grandes volmenes de informacin en menor tiempo.
La aparicin de los servicios de datos mviles de alta
velocidad est cambiando la cadena de valor de la industria
de la telefona mvil. Un modelo relativamente fcil de
operaciones de redes y suministro de servicios est dando
paso a un modelo ms amplio y complejo, que va desde el
contenido a las soluciones y comprende un nmero de
nuevas actividades muy importantes (por ejemplo, la
seguridad en las transacciones online).
Figura 2.19: Dispositivos basados en tecnologa GSM.

WIMAX Mvil: tecnologa diseada desde 0 para proveer


servicios IP, utilizando los protocolos estndares del Internet.
Puede alcanzar velocidades de hasta 6 Mbps, con
velocidades promedio de entre 2 y 3 Mbps. Esta diseada
para ofrecer servicios multimedia.
Se conoce comercialmente como Banda Ancha para mviles
(http://www.movilmax.com).
EvDO: tecnologa adaptada a la red celular que permite tener
acceso a redes amplias desde un equipo mvil.
Fue diseada para proveer servicios de voz. Velocidad
mxima de 2.4 Mbps, con media de 400Kbps. Requiere de
equipo especial, denominado modem EvDO, que la mayora
de equipos actuales ya consideran en su configuracin
bsica.
Universal Mobile Telecommunications System (UMTS): es
el sistema de telecomunicaciones mviles de tercera
generacin, que evoluciona desde GSM1 pasando por
GPRS2 hasta que UMTS sea una realidad y tenga un papel
principal en las telecomunicaciones multimedia inalmbricas
de alta calidad que alcanzarn a 2000 millones de usuarios
en todo el mundo en el ao 2010. El principal avance es la
tecnologa WCDMA (Wide Code Division Multiple Access)
heredada de la tecnologa militar, a diferencia de GSM y
GPRS que utilizan una mezcla de FDMA (Frecuency Division
Multiple Access) y TDMA (Time Division Multiple Access). La
principal ventaja de WCDMA consiste en que la seal se
expande en frecuencia gracias a un cdigo de ensanchado
que slo conocen el emisor y el receptor.
2.3.2.3.2 Qu quieren los usuarios?
Prever la demanda en un mercado de nuevos productos es
muy difcil, sobre todo porque los usuarios no aprecian por
completo que funcionalidad tendrn a su disposicin en el
futuro. Esta teora cuenta con el respaldo de las
investigaciones sobre Mobile e-business. Un reciente estudio
de la Asociacin de Consumidores del Reino Unido muestra
que ms de la mitad de los encuestados consideran el correo
electrnico o e-mail una razn para comprar un telfono WAP,
con servicios de banca personal, informacin de viajes,
compra de billetes y noticias de actualidad. Los servicios ms
innovadores que utilizan todo el potencial de la nueva
tecnologa mvil apenas se mencionan. En efecto, los
usuarios estn pasando del uso online de su red fija a un
contexto mvil y parecen estar limitando de forma implcita su
demanda a su actual percepcin de la tecnologa.
Los participantes del mercado tendrn que trabajar para
entender las demandas de sus clientes y trabajar con ellos
para desarrollar y depurar los nuevos servicios, informando a
sus clientes de los beneficios de estos servicios a lo largo del
camino. El viejo modelo de comunicaciones mviles era un
sistema simple en el que los usuarios vean los beneficios de
las comunicaciones mviles de voz. En el futuro, los
proveedores tendrn que estar innovando y formando
continuamente a sus clientes.

2.3.3 Modelo de estrategias e-


Business
Los pasos para definir la estrategia de e-Business consisten, pri
la visin sobre el impacto que tendr la economa digital en el pr
econmico de actividad. En un siguiente paso, se identifica la m
que se afronta. Adems, la empresa debe definir qu papel prete
nuevo entorno.

En este contexto, existen dos enfoques diferentes de
transformacin empresarial que guardan cierta relacin con la
magnitud y alcance del cambio:
Transformacin de mejora progresiva; y,
Transformacin de ruptura.

La transformacin progresiva del negocio se adeca mejor a sec
tradicionales que dependen ms de productos fsicos y son inten
La transformacin rupturista, en cambio, corresponde ms a sec
intensivos en informacin y/o en servicios.

Sin embargo, ambos enfoques pueden ser aplicados a
cualquier tipo de negocio. Diagnstico del negocio para
determinar su grado de preparacin para el e-Business. El
diagnstico del grado de preparacin del negocio debe
examinar cuatro ejes de mercado y propuestas de valor:
organizacin, procesos, tecnologas y sistemas de
informacin desde la ptica no slo del negocio tradicional
sino tambin teniendo en cuenta las posibles implicaciones
de entrar en la economa digital.
Para que este diagnstico sea robusto, es necesario fijar en
lneas generales qu cambios hay que operar en estos cuatro
ejes para competir en la nueva economa, sirviendo estas
grandes lneas de gua en el proceso de definicin e
implantacin de la transformacin del negocio.
Uno de los factores ms importantes a tener en cuenta en las
estrategias e-Business es el soporte y ampliacin del servicio
al cliente, son muchos los tipos de informacin que estamos
manejando de nuestros clientes, como los potenciales, para
ello debemos disponer de sistemas adecuados para la
captura y anlisis de la informacin a travs de sistemas de
Business Intelligence.

Figura 2.20: Soporte y ampliacin del servicio al cliente.

A modo de ejemplo, una compaa que edita un peridico o


revista y pretende entrar en Internet deber fijarse como meta
que todos sus procesos sirvan al formato ms exigente, que
en este caso es Internet, debido al valor que adquiere la
actualizacin ms rpida o continua de la informacin.
Es evidente que la direccin y alcance del cambio a
emprender plantean la necesidad de disear e implantar una
nueva organizacin que sea capaz de llevar a cabo la
transformacin del negocio.
Para empresas ya establecidas, la cuestin fundamental a
abordar a la hora de definir el nuevo modelo organizativo es
el grado ptimo de independencia de la funcin responsable
de e-Business con respecto al resto de la organizacin.
Las opciones fundamentales son dos: llevar a cabo la
transformacin desde dentro o desde fuera de la organizacin
tradicional.
Si se opta por llevar a cabo el cambio desde dentro, uno de
los modelos ms potentes en el caso de una organizacin
funcional: es el de crear una direccin de e-Business al
mismo nivel que las direcciones funcionales. La direccin de
e-Business es aconsejable cuando ya existe un cierto impulso
hacia el e-Business dentro de la organizacin tradicional y
ste se quiere aprovechar. Tambin resulta apropiado cuando
se pretende dar un impulso fuerte y decidido al e-Business de
forma interna o bien cuando se prev un elevado grado de
aceptacin del producto online sobre el tradicional.
Una de las decisiones crticas en el diseo de la direccin de
e-Business es la de definir qu funciones deben ser
gestionadas desde esta nueva direccin: marketing,
operaciones, desarrollo de nuevos productos, tecnologa, ya
que esta accin pondr en juego nuevas relaciones
matriciales en la organizacin tradicional.
Para determinar estas reas, debe evaluarse el grado de
implicacin de cada una de las funciones en los procesos
ms afectados por Internet, incorporando a la nueva direccin
aquellas funciones con mayor incidencia en dichos procesos.
Adicionalmente a las funciones identificadas segn lo
explicado en el prrafo anterior, debe desarrollarse una
funcin especifica para el desarrollo de la nueva economa
digital. Precisamente es la de desarrollo de Negocio Online.
Esta rea tiene como principal cometido la identificacin de
nuevas oportunidades de negocio digital y la evaluacin de
las mismas para determinar cules se abandonan y cules se
llevan a cabo. Por ltimo, tambin es necesaria la tarea de
llevar a buen trmino los proyectos en marcha de forma
estructurada mediante la funcin de Gestin de Proyectos. Si,
en cambio, se opta por llevar a cabo la transformacin desde
fuera de la organizacin, hablamos del modelo que nosotros
denominamos Company.com.
Este modelo resulta adecuado cuando se requiere un impulso
muy significativo al negocio online, se precisan realizar
numerosas alianzas estratgicas y no se disponen de las
capacidades en la organizacin tradicional. La velocidad de
implantacin de este modelo es muy elevada, aunque pueden
presentarse dificultades si se pretende integrar el negocio
online con el negocio tradicional a medio plazo.

2.4 E-Business:
implementacin

Muchas empresas han descubierto que el xito en el entorno


e-Business radica principalmente en entablar unas relaciones
eficaces y provechosas con sus clientes. Las empresas que
demuestran un mayor grado de satisfaccin y xito con e-
Business son aquellas que han centrado sus estrategias en
mejorar el servicio al cliente. Tanto si se trata de buscar la
manera ms fcil de que los clientes soliciten productos o
servicios, como de vincular a la web su red de proveedores
mediante acceso personalizados o integrar procesos
colaborativos en tiempo real para el diseo y el desarrollo de
productos, siempre el objetivo final es el mismo, un mejor
servicio al cliente.
Al crear los primeros sitios web externos, las empresas
descubren enseguida el potencial de la red para establecer
unas relaciones mas personales, eficientes y competitivas
con sus clientes. Esta toma de conciencia constituye el punto
de partida de su proyecto e-Business. En la fase piloto las
empresas centran su atencin en preparar la informacin
para hacerla accesible a sus clientes como un verdadero
autoservicio. En el sector de los transportes areos, por
ejemplo, las empresas areas han comenzado simplificando
la informacin sobre salidas/llegadas de sus vuelos, de modo
que sea directamente accesible para los clientes online.
Durante la fase de implementacin las empresas abren estas
bases de datos estratgicos a sus clientes y/o colaboradores
y proveedores para efectuar transacciones u operaciones
comerciales electrnicas. Durante la fase de optimizacin de
procesos las empresas ya poseen informacin precisa sobre
sus clientes y han integrado sus herramientas de Business
Intelligence, sus mtodos de anlisis y sus conocimientos.
Estas condiciones ideales hacen posibles la mejora del
proceso de gestin de las relaciones con los clientes,
pudiendo personalizar las interacciones online y ofrecer al
cliente una visin unificada de la empresa.

La integracin horizontal de los procesos en la evolucin de e-B


en la integracin de todos los procesos internos de la empresa,
procesos de los clientes. Para la empresa, esto significa la integ
puntos de contacto de los clientes con el conjunto de sistemas o
el abastecimiento y el cumplimiento de un pedido hasta la satisfa

En cuanto al cliente, esto implica el abastecimiento de


enlaces con y entre sistemas de todos los proveedores
involucrados en el proceso.
Para llegar a implantar un plan de e-Business y ofrecer un
mejor servicio al cliente, la empresa debe desarrollar una
estrategia a largo plazo para la integracin de sus procesos.
Figura 2.21: Etapas de un proyecto e-Business.

Durante el proceso de implantacin de un proyecto e-


Business, las etapas que se deben tener en cuenta para su
puesta en marcha estn basadas en dos grandes grupos; el
primero de ellos es el desarrollo y publicacin de la Web.
La primera etapa se compone de:
Conocimiento: Utilizacin interna de Internet; y,
Presencia: Creacin de un Web Site.
La segunda etapa est compuesta por:
Fase piloto: Adecuacin de la informacin para los clientes,
integracin y limpieza de las bases de datos de los clientes,
acceso del cliente en autoservicio;
Implantacin: Transaccin para clientes en autoservicio;
Optimizacin de los procesos: Interaccin personalizada
con el cliente, anlisis de la fidelidad de los clientes; e
Integracin horizontal de los procesos: Integracin de los
puntos de contacto de los clientes, integracin de la cadena
de suministros, creacin de un nico punto para pedidos y
servicio al cliente, enlaces con los sistemas de los
colaboradores, enlace con los sistemas colaboradores para
ofrecer al cliente una visin unificada de la empresa.

Figura 2.22: Proceso de Implementacin del e-Business.


1

El valor aadido del e-Business depende de la empresa y del


sector de actividad, cada empresa debe determinar cmo
generar y maximizar su valor aadido durante todo el periodo
de despliegue del proyecto e-Business. En consecuencia, los
planes de implantacin de los procesos variarn segn las
empresas y los sectores de actividad, adecundose a la
manera en que cada una pueda mejorar la calidad y la
eficacia de su servicio al cliente, y en funcin de dnde
radiquen las verdaderas oportunidades de negocio.
Como una forma de ejemplificar las implementacin e-
Business, a continuacin se presentan 2 casos:
Caso 1: Un banco cuya estrategia se centre en las relaciones
con sus clientes agrupar una serie de productos y servicios
estratgicos para proponerlos como una oferta unificada. En
este caso, el plan de valorizacin e-Business comienza por el
soporte al cliente y la ampliacin del servicio, contina con la
conquista de nuevos clientes y la implantacin de facturacin
y pagos online, para finalmente extenderse a los procesos de
seguimiento y de generacin de informes, que a su vez sirven
para modificar los procesos administrativos y las ofertas.
Caso 2: Un banco cuya estrategia est enfocada
principalmente en sus productos intentar desarrollar
productos financieros de masa personalizables, a fin de
satisfacer necesidades precisas de los clientes: tarjetas de
crdito, prstamos, consulta de saldo, etc. Su plan de
implantacin de procesos ser muy diferente: enfocado
inicialmente en cmo conquistar nuevos clientes de forma
ms rentable y eficaz, evolucionar hacia la optimizacin e
interconexin de los procesos internos de comunicacin y
operaciones de sus agentes comerciales. Se extender
posteriormente hacia el soporte al cliente, tanto para el
usuario final como para el revendedor online, continuando
con las herramientas de Business Intelligence para el
seguimiento comercial y los informes de ayuda a la decisin,
para llegar finalmente al desarrollo de nuevos productos.
Un plan e-Business puede comenzar respondiendo las
siguientes preguntas claves:
1. Cules de los procesos back-end de la empresa (gestin
de inventarios, gestin de transporte, diseo de productos,
etc.) son esenciales para brindar un mejor servicio al cliente?
2. Cmo desplegar racionalmente nuestro programa de
gestin de relaciones con los clientes e integrar estos
procesos de forma que el resultado se traduzca en una
mejora de prestaciones significativa para nuestros clientes?
3. Qu procesos operativos aportaran notables y
competitivas ventajas a la empresa con la implantacin de
soluciones e-Business?
4. Qu valor aporta cada uno de los procesos operativos a
la empresa?
5. Hasta qu punto nuestra infraestructura de tecnologas de
la informacin capaz de soportar los proyectos e iniciativas de
gestin de relaciones con los clientes, que integran servicios
de interaccin con el cliente y/o procesos operativos?
Crear un plan de desarrollo e-Business es una condicin
esencial pero no suficiente para el xito; los principales
obstculos para la implantacin del e-Business podrn
superarse gracias al anlisis del valor operativo o de la
rentabilidad de la inversin.

1
Fuente: Mckenna Group, 1999.

Captulo 3 .- Sistemas de
Planificacin Empresarial
(ERP)

OBJETIVOS
- Ofrecer una visin general del concepto de e-Business y de los sistemas de gestin
complementan a los ERP: SCM y CRM.
- Proporcionar los conceptos bsicos relacionados con los sistemas de planificacin
infraestructura que proporcione informacin a lo largo de todas las funciones y partes de la em
- Conocer el papel que juega los ERPs en el e-Business, como sistemas integradores.

- Promover que las empresas tengan una orientacin mucho mayor hacia el cliente y una
cambios en el mercado.

- Reconstruir las estructuras corporativas alrededor de los procesos de negocio.


- Identificar cules son los beneficios del ERP en las diferentes reas de las empresas.

- Examinar las diferentes funcionalidades, procedimientos e ideologas de la empresa


implantacin de un sistema de gestin empresarial ERP.

- Conocer cules van a ser los escenarios futuros de los proveedores de ERP.
- Conocer las directrices comerciales que desarrollarn los principales fabricantes de ER
diferentes empresas introducen sus empresas y sus productos y desarrollan sus estrategias h

- Definir cules son los criterios de seleccin para un software ERP.


- Identificar las razones por las cules una empresa opta por implantar una solucin ERP.

En la dcada de los 90 el entorno en el mundo de los


negocios cambi drsticamente, convirtiendo, al mundo en un
mercado pequeo y dinmico. El cambio pasa a ser la
constante y provoca que las compaas de todo el mundo
tengan que reinventarse y adaptarse constantemente, para
afrontar con posibilidades de xito los requerimientos de los
clientes, basados en un nuevo modelo de negocios.
Las organizaciones actuales se enfrentan a nuevos
mercados, competidores y crecientes expectativas de los
clientes. Todos estos factores han supuesto para los
fabricantes mayor presin para:
- Bajar los costos totales en la cadena de suministro;
- Acortar tiempos de fabricacin;
- Reducir el stock al mnimo;
- Aumentar el surtido del producto;
- Mejorar la calidad del producto;
- Proporcionar fechas de entrega ms apropiadas y un mejor
servicio al cliente; y,
- Coordinar eficientemente demandas globales, entregas y
produccin.
La habilidad y capacidad de respuesta a los nuevos
requerimientos del cliente y aprovechar las nuevas
oportunidades que ofrece el mercado son elementos cruciales
para el futuro. Paralelamente las empresas continan
haciendo serios esfuerzos para mejorar en reas de calidad,
tiempo de respuesta, satisfaccin del cliente, rendimiento y
rentabilidad.
Para conseguir sus objetivos las empresas precisan de
sistemas que permitan obtener la informacin para tomar las
decisiones adecuadas y as obtener al mismo tiempo una
ventaja competitiva.
Por lo tanto, se requiere una infraestructura que
proporcionar informacin a lo largo de todas las funciones y
partes de la empresa para alcanzar esta visin. Los sistemas
de planificacin empresarial (ERP, Enterprise Resource
Planning) satisfacen estos requerimientos.
En los aos 90 las tecnologas de la informacin y la
reingeniera de los procesos del negocio, utilizadas en
conjuncin entre ellas, se han convertido en herramientas
importantes que han dado a las organizaciones la posibilidad
de diferenciarse.

En la actualidad, todo negocio se sustenta en la satisfaccin del


embargo, vamos hacia un mercado en el que los clientes cuenta
mercados cada vez ms globales y exigentes. Todo ello provoca
modelo de negocio sufra una gran evolucin apoyada en el e-Bu
que las empresas dejen de ser modelos fsicos para convertirse
virtuales.

3.1 Aspectos conceptuales

Un ERP forma parte de los Sistemas de Informacin (SI) de


una empresa y tambin de sus Sistemas Organizativos,
facilita la comunicacin interdepartamental gracias a que
comparte la informacin de todos los departamentos, es una
herramienta para introducir cambios en los procesos de la
empresa en el momento de la implantacin.

3.1.1 Definicin
Un Sistema de Gestin Empresarial ERP es una aplicacin integr
modular y que cumple las necesidades de las distintas reas de
empresa (financiera, operaciones, marketing, logstica, comercia
humanos, entre otras), aportan conectividad con aplicaciones co
comparten una base de datos nica. Los ERP aportan un conjun
negocio basados en las mejores prcticas de planificacin y adm

Los sistemas ERP tienen como objetivos principales:


Optimizacin de los procesos empresariales;
Acceso a informacin confiable, precisa y oportuna;
La posibilidad de compartir informacin entre todos los
componentes de la organizacin;
Eliminacin de datos y operaciones innecesarias; y,
Reduccin de tiempos y de los costes de los procesos.
Los ERP integran al interior de la empresas diferentes reas
comprendidas desde fabricacin, direccin general y
marketing/ventas. Todas las actividades comprendidas en
estas reas son gestionadas y manejadas por la aplicacin
ERP que se encuentre implantada.

Un ERP es un conjunto de aplicaciones que cubren las diversas


empresa, comparten una base de datos nica y estn fuertement
Estas aplicaciones tienen una misma interfase de usuario y se p
situacin particular, a las necesidades o requerimientos especfi
organizacin.
Figura 3.1: Integracin de los sistemas de informacin por el ERP.

El esquema de trabajo se basa fundamentalmente en poseer


un ncleo central representado por una base de datos a
donde llega todas las actividades generadas por las
aplicaciones particulares que conforman el ERP, en el
esquema se presenta la conexin de actividades basadas en
tres sectores de incidencia que interactan en conjunto para
obtener as una correcta gestin del sistema ERP:
- Primer nivel: los clientes (Aplicaciones de servicio,
Aplicacin de ventas y entrega);
- Segundo nivel: los proveedores (Aplicaciones de inventario
y aprovisionamiento, aplicaciones de fabricacin, aplicaciones
financieras); y,
- Tercer nivel: los gestores, accionistas y empleados
representados por las siguientes aplicaciones (Aplicaciones
de reporting, Aplicadores de gestin de recursos humanos).
Figura 3.2: Esquema de un ERP.

Un ERP forma parte de los Sistemas de Informacin (SI) de una e


de sus sistemas organizativos.

3.1.2 La evolucin de los sistemas de


ERP

El objetivo de los sistemas de fabricacin en los aos 60


estaba en el control de inventario. La mayora de los
paquetes de software existentes fueron diseados para
manejar el inventario y estaban basados en conceptos
tradicionales sobre inventarios.
En los aos 70 el objetivo cambi hacia a los sistemas del
MRP (Material Requirements Planning - Planificacin de
Requerimientos de Materiales) que traduce la planificacin
general necesaria para los artculos finales en requerimientos
netos en las diferentes fases temporales de planificacin y
obtencin de los sub-ensambles, componentes y materias
primas.
En los aos 80 se desarrollo el concepto de MRP-II
(Manufacturing Resource Planning - Planificacin de los
Recursos de Fabricacin), lo cual era una extensin del MRP
en el rea de compras y las actividades de distribucin. La
ventaja del MRP-II es que permite un alto grado de
integracin del MRP con otros procesos automatizados. El
nuevo concepto adapta el sistema al funcionamiento de la
empresa pero asume un modelo esttico y que no evoluciona.
Un pequeo cambio en un proceso de la empresa implica
cambiar todos los sistemas implicados.

Los primeros pasos de los ERP fueron difciles ya que las organ
que sus negocios eran nicos y que sus culturas notablemente d
medida que el tiempo transcurra y los problemas presionaban c
empezaron a considerar la posibilidad de los ERP como la panac
preocupaciones. Debido a la urgencia en algunos casos las expe
esperar verdaderos milagros y esto repercuta negativamente en
posteriores ya que provocaba la frustracin de los usuarios, la p
retrasos y aumentos en los costes.

En los aos 90, MRP-II fue ampliado ms a fondo para cubrir


reas como la ingeniera, las finanzas, los recursos humanos,
la direccin de proyectos, servicio y mantenimiento,
transporte, etc. es decir la gama completa de actividades
dentro de los negocios de una organizacin. Adems de los
requerimientos del sistema, se consideran aspectos
tecnolgicos como la arquitectura distribuida cliente/servidor,
programacin orientada a objetos, etc.
EVOLUCIN DE LA INTEGRACIN DEL NEGOCIO

1970s 1980s 1990s Mitad 1

Funcional x
Funcional respuesta foco
Caracterstic Departamental
Mejor servicio cliente cliente Una firma
as Inventarios altos
Planificacin Ciclos cortos integraci
Ciclos largos
Comunicaciones Reaccin al
mercado

Motores
Fbricas Calidad vs. Coste Tiempo Variedad

Velocidad y
Problemas tiempo Intensa
Precisin compras Calidad informacin
Reingeniera competen
procesos negocio
Procesos de
MRP II Demanda
negocio MRP BPR
CIM suministro

Arquitectu
Central finanzas
Tecnologa Minis locales o abierta
Minis Cliente / servidor
centrales Orientaci
departamentales
objetos
Tabla 3.1. Evolucin de la integracin del negocio.

Como se puede ver en la tabla 3.1, las tendencias actuales
han supuesto cambios en los ERP desde su aparicin a
principios de los 90.
En los ltimos aos se ha producido una rpida expansin y
evolucin de la tecnologa de los Sistemas de Informacin
(Hardware, telecomunicaciones, posibilidades del Software,
automatizacin de procesos) con una disminucin de su coste
y una mayor facilidad para incorporarla y difundirla en las
organizaciones. Sin embargo, el estado de las aplicaciones
de las empresas no ha evolucionado con sus necesidades.

Los sistemas de gestin empresarial se han convertido en la lti


las tecnologas de la informacin han aportado a las empresas p
negocios.

La mayor parte tienen aplicaciones muy pobres, con


caractersticas tecnolgicas atrasadas y no hacen sino
automatizar algunas de las funciones bsicas de la empresa.
Los cambios que se han producido por la introduccin del
Euro y los efectos de los errores por el uso de dos dgitos
para el ao 2.000 han obligado a muchas empresas a tomar
decisiones sobre su aplicacin principal.
En esta situacin se plantean varias alternativas de decisin:
- Modificar las aplicaciones existentes;
- Contratar nuevas aplicaciones a medida;
- Estndar ERP;
- Estndar con mdulos de varios fabricantes; y,
- Verticales del sector.
Hacer una revisin de los procesos de la empresa para que
sirvan de base a una nueva aplicacin tambin se considera,
como ms probable, una nueva alternativa que consiste en
una combinacin de las anteriores, potenciando aquellos
aspectos que se considere tienen una mayor importancia
estratgica para cada empresa.
Todo ello en el marco de una solucin perdurable, que tenga
un mnimo impacto en la organizacin y al menor coste
posible. Una de las decisiones ms importantes y complejas
en las empresas es la eleccin de la aplicacin informtica,
que le servir de apoyo en todas sus acciones y estrategias.
Los empresarios y directivos quieren resolver siempre una
problemtica particular de su empresa, pero que tiene un
punto comn para todos los sectores y tamaos de negocio, y
consiste en ser capaces de responder a la llamada de un
cliente que solicita un producto para tenerlo en su almacn en
una fecha determinada y con un precio que se necesita
negociar para cerrar o no la operacin en ese momento.
Estas demandas a priori tan elementales involucran a toda la
empresa ya que obligan a:
Consultar el inventario de los productos, de tener existencias,
podrn estar disponibles, reservados, en inspeccin,
considerando los plazos de entrega de los proveedores para
ver si podran completar la entrega, si no hay suficiente
material disponible y tener en cuenta el material ya pedido o
en fabricacin y pendiente de entrar en almacn;
Considerar la importancia del pedido y del cliente para
adelantarlo o no frente a otros ya existentes, controlando el
riesgo de la operacin;
Plantear la conveniencia y los plazos de fabricacin para
aadirlos a los de entrega de los proveedores si sus
materiales sirven de base para obtener el producto final;
Verificar que otros productos se han servido anteriormente
para incluir sus caractersticas en la bsqueda y considerar
productos sustitutivos para completar el pedido; y,
Tener en cuenta los costes de los productos en su compra y
en su transformacin, planteando las distintas alternativas de
compra por volumen o de fabricacin por lotes econmicos,
etc.
En la actualidad, la informtica est al alcance de cualquier
empresa y la principal dificultad existe en la eleccin
adecuadamente el software y el hardware que mejor
solucione cada problemtica particular entre todas las
disponibles en el mercado y al mejor costo. Todas las
empresas no estn en disposicin financiera y organizativa
para tener una aplicacin completa o avanzada
tecnolgicamente.
Los sistemas ERP (Enterprise Resource Planning)
constituyen el rea ms importante del software dedicado a
soportar las operaciones de las empresas. Hace algunos
aos este tipo de sistemas se ocupaba principalmente de la
automatizacin de los procesos de fabricacin pero en la
actualidad abarca todos los procesos y recursos que forman
una.
Un ERP pasa a ser de un sistema que permite definir los
procesos de la empresa de una forma rgida y sin posibilidad
de cambios a una herramienta que permite la adaptacin de
los procesos a las nuevas necesidades, como por ejemplo el
e-Business. Al mismo tiempo se convierte en un factor clave y
no en un sistema de gestin que slo est disponible para las
grandes multinacionales.
El ERP es necesario para desarrollar estrategias en los
sistemas de informacin de muchas empresas ya que las
nuevas tecnologas se basan en un sistema de gestin
integrado.

PRINCIPIOS 90'S HOY

ERP = catalizador procesos de negocio ERP = fontanera


Inversin estratgica en infraestructura
superior Coste tctico
ERP = ventaja competitiva SCM / CRM son la ventaja competitiva
ERP = moda e-commerce cambia todo
BPR para eficiencia BPR para sobrevivir en mundo e-
commerce
Tabla 3.2. Evolucin de los ERPs.

Otro cambio importante es el hecho que una empresa con un


ERP implantado no tiene actualmente una ventaja competitiva
que le permita ser mejor que su competencia, es necesario
desarrollar sistemas SCM (Gestin de Relaciones de
Proveedores) o CRM (Gestin de Relaciones de los Clientes)
para mejorar las relaciones con los proveedores y clientes y
as poder afrontar el futuro con ms garantas de xito.
Las empresas que no adapten sus sistemas para soportar el
comercio electrnico estarn en desventaja con las empresas
que tienen la capacidad de comunicarse mucho mejor con
sus clientes y proveedores. Este cambio hacia el e-commerce
no tan solo implica cambios tecnolgicos sino que es
necesario realizar reingeniera de procesos en la empresa.

El e-commerce, sealado como modo normal de operar en el me


periodo estratgico considerado, modificar el panorama compe
un enfoque centrado en la empresa, se pasar a un enfoque exte
acabar con el reinado de la arquitectura tradicional de los ERP's
nuevos esquemas y arquitecturas tecnolgicos para el c-comme
proporcionados por los proveedores punteros de ERP, SCM y CR
5 aos.

El intercambio electrnico de datos EDI es otro aspecto necesar


aceptar automticamente la informacin del cliente, como las rd
los ajustes en los pedidos o el envo de facturas a clientes.

3.1.3 Caractersticas de los sistemas


ERP's

Para comprender las caractersticas del ERP es necesario en


primer lugar tener una idea de como fue motivado su
desarrollo. Las compaas, pblicas o privadas, tanto en
sectores productivos o de servicios, siempre han buscado
una solucin total.
Con el desarrollo del MRP II (Manufacturing Resource
Planning) en los aos 80 el ciclo cerrado de la planificacin
de los recursos de fabricacin pareca que solucionaba gran
parte de los problemas que se pueda plantear a una empresa
cuando en realidad slo resolva un subsistema, una parte del
objetivo total.
Actualmente, el conjunto de la empresa slo puede ser
gestionado de una manera ms global y de forma ms
integrada al resto de los departamentos de la empresa. El
desarrollo de estas soluciones que expandan la funcionalidad
pasaron a ser llamados ERP's.
As pues los sistemas de gestin empresarial se han
convertido en la ltima solucin que las tecnologas de la
informacin han aportado a las empresas para gestionar sus
negocios. La solucin ERP busca la mejora de los procesos
de la empresa y del flujo de informacin.
Una solucin ERP es una aplicacin integrada de gestin,
modular y que cubre las necesidades de las distintas reas
de negocio de una empresa cualquiera, aportando
conectividad con aplicaciones complementarias, una
metodologa de control de los proyectos de implantacin del
producto con control de todos los recursos necesarios y una
garanta de evolucin con las necesidades globales
informticas del mercado.
Estas aplicaciones muchas veces aparecen como un
desarrollo a medida, pero la empresa de software decide
invertir para conseguir que el producto resultante sea ms
amplio y pueda adaptarse a otros sectores o necesidades.
As, el producto inicial va creciendo e incorporando
posibilidades a los primeros usuarios y a los que se van
incorporando como nuevos clientes. Esto se consigue con la
instalacin de sucesivas versiones del producto, lo cual
presenta beneficios a ambas partes: los desarrolladores de
software porque obtienen beneficios econmicos por cada
versin y su instalacin puede automatizarse lo que implica
menos trabajo y ms ingresos; y los clientes, porque
disponen de mejoras que se pagan entre varios clientes, con
lo que el coste individual es menor.
Algunas aplicaciones estndar ERP pueden no cubrir todas
las necesidades de algunos sectores. La solucin a este
problema no es utilizar desarrollos a medida, sino utilizar
herramientas de enlace a otras aplicaciones de conocidas
prestaciones que acaban siendo mdulos complementarios
del estndar. Adems, estos enlaces, tienen que estar
desarrollados de tal modo que, al cambiar de versin el ERP,
la empresa pueda seguir trabajando sin problemas. As los
usuarios de los mdulos complementarios pueden actualizar
sus versiones sin problemas. Todo ello requiere unos
especializados conocimientos tecnolgicos y un trabajo en
equipo con las empresas desarrolladoras de los mdulos
complementarios.
Para que un software de gestin integrada ERP sea
considerado "bueno", debe cumplir algunos requisitos
adicionales a los descritos, con los que pueda soportar los
esfuerzos relacionados con la reingeniera de los procesos de
negocios orientados al cliente. Entre las caractersticas para
lograr la consecucin de los objetivos de un ERP se tiene:
Flexibilidad: Un sistema ERP debera ser flexible para
responder a las necesidades cambiantes de una empresa. La
tecnologa de cliente/servidor permite utilizar varios back-
ends de bases de datos, a travs del Open Data Base
Connectivity (ODBC);
Modularidad: Un sistema ERP ha de tener una arquitectura
abierta. Esto significa que cualquier mdulo puede ser
conectado o desconectado en cualquier momento, sin afectar
al resto. Debera soportar mltiples plataformas de hardware
para las compaas que tienen sistemas heterogneos;
Integracin: Debe ser capaz de soportar una gran variedad
de funciones organizacionales y ser adecuado para un gran
rango de organizaciones de negocios;
Incluir las mejores practicas de negocio: Debe tener una
coleccin de los mejores procesos de negocios, aplicables en
todo el mundo;
Simulacin de la realidad: Debe simular la realidad de los
procesos de negocio, en ordenadores. En ningn caso
debera tener el control ms all de los procesos de negocio;
y,
Ir ms all de los limites de la empresa: No debera estar
confinado a los lmites de la empresa. Por el contrario, ha de
poder soportar conectividad on-line con otras entidades de
negocio de la organizacin.

Los sistemas ERP gestionan los requerimientos de informacin


empresa. Disponiendo de una base de datos compartida, las dife
aplicaciones de distintos departamentos trabajan con los mismo
integracin de sistemas se consigue la eliminacin de datos red
inconsistentes.

Figura 3.3: Caractersticas de los ERPs.


Sin embargo a este conjunto de caractersticas existen dos
que hacen que se diferencien los ERP:
Funcionalidad: Muy amplia para mejorar diversas prcticas
del negocio globalidad, lo que permite trabajar en mltiples
idiomas, monedas y compaas; y,
Flexibilidad: Lo cual permite adaptarse muy fcilmente y sin
necesidad de programacin, a las necesidades de la
empresa.

Figura 3.4: Caractersticas diferenciadoras de los ERPs.

3.1.4 Variedad de adaptacin



Una de las caractersticas ms destacable de estos sistemas
es el concepto de "multi", que representa la capacidad
requerida para competir y tener xito de una forma global.
Las soluciones de software actuales tienen que satisfacer
algunos requerimientos bsicos:
Soporte multilinge: Las rdenes debern ser impresas o
devueltas a los clientes en su idioma natural;
Soporte multimoneda: Las funcionalidades multimoneda
debern ser capaces de, por ejemplo, recibir facturas en una
moneda y fraccionar el pago en una o ms monedas
diferentes as como permitir cobros tambin en diferentes
tipos de cambio; y,
Flexibilidad para tener servicio en diferentes pases y tomar
pedidos en diferentes idiomas a la vez que se realizan las
operaciones en varias plataformas.
Otro aspecto de la palabra "multi" es el multi-modo o modo
mixto de fabricacin. En las empresas actuales, que han
crecido mediante alianzas o fusiones, no resulta prctico
adoptar una estrategia considerando slo procesos de
fabricacin discretos o continuos.
Actualmente se utilizan una mezcla de tipos de manufactura
que incluyen la fabricacin para stock, la fabricacin para
procesos altamente repetitivos, la fabricacin bajo ensamblaje
o la orden de fabricacin orientada al diseo del producto.
Una sola solucin de software integrado debe gestionar los
diferentes ambientes de manufactura a la vez y de forma
eficiente permitiendo pasar informacin de uno a otro
indistintamente.
El concepto de multi tambin resulta extensible a la multi-
planta. La solucin global deber soportar mltiples
divisiones o compaas bajo una bandera corporativa. Las
multi-localizaciones de la empresa podrn ser entidades
unidas a las divisiones. Cada una de estas podr o no tener
almacenes independientes, unidades productivas, lneas de
ensamblaje, centros de desarrollo y unidades de planificacin
pero todas tienen en comn que apuntan a un juego de
cuentas contables. Cada una de las transacciones deber
registrarse de forma indistinta en la contabilidad de la
empresa. El sistema tambin deber integrar indistintamente
las diferentes plataformas operativas necesarias para
soportar la base de datos corporativa y las aplicaciones
departamentales.
Idealmente, un ERP debe estar formado por una sola base de
datos que contiene toda la informacin para los mdulos de
software, los cuales pueden ser:
- Produccin: ingeniera, costos de materiales,
programacin, capacidad, workflow de administracin de
procesos, control de calidad, administracin de costos,
proceso productivo flujo de produccin entre otros.
- Administracin de la cadena de suministros: inventarios,
ordenes de entrada, compras, configuracin de productos,
planificacin de la cadena de suministros, planificacin de
proveedores, inspeccin de bienes, procesos de reclamo y
devoluciones y calculo de comisiones.
- Financiera: Cash Management, cuentas por pagar, cuentas
por cobrar, activos.
- Proyectos: costeo, pagos, tiempos y gastos, actividades de
administracin.
- Recursos humanos: nmina de pago, entrenamiento,
vacaciones y permisos, beneficios, reclutamiento.
- Customer Relationship Management: ventas y marketing,
comisiones, servicios, contacto del cliente y soporte de call
center.
- Data Warehouse y otros interfases de auto servicio para
clientes, proveedores y empleados.

3.1.5 Reflexiones

Algunas aplicaciones estndar ERP pueden no cubrir todas


las necesidades de algunos sectores. La solucin es utilizar
herramientas de enlace a otras aplicaciones de conocidas
prestaciones que acaban siendo mdulos complementarios
del estndar. Estos enlaces tienen que estar desarrollados de
tal modo que, al cambiar de versin el ERP, la empresa
pueda seguir trabajando sin problemas.
El software de un ERP promete beneficios que van desde el
incremento de la eficiencia, hasta transformaciones de
calidad, productividad y rentabilidad. Sin embargo, un cmulo
de imprevistas secuelas puede echarlo todo a perder.
Deber examinarse la capacidad del nuevo ERP o solucin TI de
nuevos procesos. Si bien, la mayora de paquetes del mercado o
versatilidad aceptable tambin los hay que imponen un cierta se
en determinados procesos.

La interaccin con los proveedores mediante el uso de las tecno


tradicionales (EDI) o de las ms novedosas (Portales en Internet)
los sistemas de informacin de los proveedores con el ERP. Dich
consigue mediante el intercambio de informacin clave para la g
compras.

3.2 Integracin en la gestin


de la informacin

Los usuarios actuales requieren unas herramientas de reporte


flexibles para extraer la informacin como la desean y en el
momento en que la desean sin la dependencia de un
departamento de sistemas para crear el informe.
El intercambio electrnico de datos (EDI) es otro aspecto
necesario a integrar para aceptar automticamente la
informacin del cliente como las rdenes de compra, los
ajustes en los pedidos o el envo de facturas a clientes.
La creacin de bases de datos es un mtodo muy extendido
para controlar los parmetros de diferentes procesos dentro
de una empresa, si se desean controlar por ejemplo el
nmero de llamadas atendidas y el tiempo de espera o
empleado en cada una de ellas o tener las estadsticas de los
servicios posventa para un determinado producto. Estas
bases de datos deben estar en medio de diferentes reas
crticas como son las recepciones y los envos, los surtidos de
inventario y la finalizacin de las rdenes de trabajo,
informacin de los tiempos de trabajo en planta, los
movimientos de inventario y incluso los cobros de la empresa.

3.2.1 Integracin total entre sistemas

En el pasado las empresas desarrollaban aplicaciones para


cada rea funcional como por ejemplo contabilidad general,
compras, inventarios y planificacin de sistemas. Estas
aplicaciones se creaban sobre bases de datos aisladas y
cuyo objetivo principal era resolver las funciones de cada
rea.
Las diferentes aplicaciones estaban basadas en diferentes
fuentes de informacin. Los registros maestros contenidos en
las bases de datos eran, en muchos casos, redundantes.
Esta redundancia provocaba el uso de diversos entornos de
bases de datos e incluso diferentes plataformas hardware
para soportar todos los aspectos funcionales de una misma
empresa.
Cualquier estadstica o informe que pretendiese abarcar
diferentes reas (la mayora de los tiles a nivel de toma de
decisiones) deba tomar los datos de diferentes aplicaciones
mediante complicados procesos batch. La propia
construccin de las diferentes aplicaciones impeda un
sistema de reporting en tiempo real.
Figura 3.5: Sistemas a integrar.

El retraso en la obtencin de informacin clave de gestin era


un handicap importante en este tipo de sistemas. Los
responsables de las empresas no podan disponer de esta
informacin para utilizarla en la toma de decisiones
estratgicas ya que supona un gran esfuerzo obtener datos
fiables. A parte, cualquier cambio realizado en los procesos
de la empresa o en el modelo de datos implicaba modificar
todos los sistemas implicados, cosa que requera una gran
cantidad de tiempo y esfuerzos. As que la capacidad de
reaccin de las empresas para afrontar los cambios era muy
baja, cosa que despert el inters en considerar sistemas
estndares que pudieran afrontar estos requerimientos.
Los sistemas ERP gestionan los requerimientos de
informacin de toda la empresa. Disponiendo de una base de
datos compartida, las diferentes aplicaciones de diferentes
departamentos trabajan con los mismos datos. Con esta
integracin de sistemas se consigue la eliminacin de datos
redundantes e inconsistentes. Este no es el nico objetivo de
un ERP, la empresa obtiene una mayor capacidad de mejorar
continuamente mediante los cambios en los procesos de
negocio para adaptarse mejor a sus clientes.
Algunos ejemplos de las necesidades de integracin de los
sistemas se nombran a continuacin:
La gestin de los cambios en la ingeniera de los productos
tanto si se trata de un producto nuevo como de cambios en
los productos existentes se debera integrar esta informacin
en todo el sistema. La gestin de los cambios en la ingeniera
debera incluir una ruta de aprobacin de los cambios, un
nivel de control para las diferentes versiones del producto y
una generacin automtica de la estructura del producto;
Las estructuras del producto o las listas de materiales son
elementos importantes en la base de datos del sistema que
deberan ser informados desde un slo punto de entrada y
permitir ser compartidos por varias aplicaciones como son el
proceso de rdenes de venta, la gestin de inventarios o de
almacn, la generacin de previsiones, la planificacin de
necesidades de materiales, las compras, el control de planta
o el clculo del coste del producto. La base de datos debera
permitir almacenar varias unidades de medida, el coste y el
precio de los componentes. Tambin es necesario almacenar
referencias cruzadas que permiten obtener diferentes
denominaciones del artculo para diferentes clientes o
informacin especfica de las ubicaciones donde se podr
almacenar ese producto en concreto;
El clculo del coste del producto requiere que toda la
informacin relacionada con los costes sea almacenada. Por
una parte se debern almacenar los costes directos de
materia prima, estos pueden ser diferentes tipos de coste
como la media ponderada, el ltimo coste del componente o
el coste futuro supuesto. Por otra parte debera incluir todos
costes fijos y operativos como son los costes relacionados
con el control de calidad, la investigacin y el desarrollo, la
gestin de los almacenes, las mermas o las operaciones
externas. Una vez calculados los costes de los productos es
necesario establecer diferentes escenarios de valoracin del
precio de venta y su impacto en las ventas o los beneficios.
Por lo tanto se debern ejecutar consultas de forma
interactiva para visualizar esta informacin;
La planificacin estratgica y de operaciones concernientes a
los materiales est integrada con la gestin de las rdenes de
produccin y los requerimientos de distribucin de los
artculos. De esta manera se permite hacer previsiones a
varios niveles y el sistema es capaz de encontrar un
pronstico adecuado basado en los datos. Los pronsticos
tambin utilizarn los datos referentes a regiones geogrficas,
periodos de tiempo, segmentos de mercado o unidades de
negocio individuales; y,
Otros tipos de aplicaciones a considerar incluyen la gestin
de la distribucin, la programacin y la gestin del trabajo en
curso (WIP, work-in-progress en ingls). Todas estas
aplicaciones, al igual que las anteriores, deben utilizar las
mismas fuentes de datos al mismo tiempo que debern
soportar funcionalidades como la planificacin por periodo, la
inclusin/exclusin de tipos de artculos, cambios en las
existencias de seguridad y las los criterios de re-orden.

3.2.2 La cadena de suministro


integrada

A medida que las compaas se estn convirtiendo en
organizaciones cada vez ms complejas por su gestin en los
mbitos de produccin y distribucin se vuelve ms
importante el concepto de la Gestin de la cadena de
suministro. Por lo tanto, es necesario el desarrollo de
mtodos que optimicen el flujo total de informacin de oferta y
demanda de los diferentes centros productivos y puntos de
demanda. A esta gestin se la conoce como la Planificacin
Inteligente de los Recursos (IRP Intelligent Resource
Planning).

Planificacin inteligente de los recursos permite a la compaa e


relaciones entre varias actividades para identificar la demanda d
considera, por ejemplo, las rdenes interplanta, las consultas de
optimizacin de costes. Tambin es necesario que se construyan
escenarios en los que aplicar el IRP para ver las variaciones en l
recursos y los resultados de las entregas.

La interaccin con los proveedores mediante el uso de las


tecnologas tradicionales (EDI) o de las ms novedosas
(portales Internet) permite integrar los sistemas de
informacin de los proveedores con el ERP. Dicha
funcionalidad se consigue mediante el intercambio de
informacin clave para la gestin de las compras, y se refiere
a:
- Pedidos de Compra desde el ERP hacia el proveedor;
- Confirmaciones de Pedido desde el proveedor hacia el ERP;
- Notificaciones de expediciones desde el proveedor hacia el
ERP; y,
- Facturas desde el proveedor hacia el ERP.
Las funcionalidades ms clsicas como el intercambio de
pedidos y facturas aportarn una fuerte reduccin de la carga
burocrtica en las relaciones cliente-proveedor mientras que
las confirmaciones de pedido y notificaciones de expedicin
aportarn un valor aadido a la gestin de aprovisionamiento
pues es directamente el proveedor quien informa, con
certeza, de las fechas de recepcin en que se prev se reciba
la mercanca solicitada, logrando as una mayor fiabilidad en
las fechas de entrega y los niveles de seguridad del stock
fsico podrn ser reducidos.
Uno de los aspectos cruciales de SCM es la gestin de los
inventarios que debe permitir flexibilidad en cuanto a la
localizacin del inventario, su almacenamiento y su control
mediante mltiples localizaciones en el almacn.
La gestin de los almacenes deber proveer movimientos
dirigidos dentro del almacn en funcin de los parmetros
definidos por el usuario para maximizar la utilizacin del
espacio, la productividad del personal y la preparacin de las
expediciones. Existen ms funcionalidades que se podran
requerir como son la planificacin del transporte, el orden de
las cargas y su consolidacin por diferentes criterios as como
la seleccin de la ruta y del transportista.

Figura 3.6: La cadena de suministros integrada.

Otras aplicaciones clave son la planificacin y la gestin del


trabajo en curso (WIP). La programacin basada en tasas es
el mtodo ms adecuado para los entornos de produccin
que se encuentran con situaciones altamente repetitivas. Con
estas aplicaciones se prescinden del trabajo formal de las
rdenes de trabajo y substituye una planificacin diaria,
semanal o mensual por un plan basado en la capacidad de un
centro para un artculo.
El control de planta tradicional sigue siendo el mtodo
utilizado en la mayora de empresas con entornos productivos
para gestionar las fbricas. La informacin que se controla es:
las expediciones por centro de trabajo, los informes de
materiales faltantes, la informacin relativa a la orden de
fabricacin del material y las horas de mano de obra
incurridas, as como el trabajo en curso. As pues para tener
un control eficiente de los costes del trabajo y de la
satisfaccin del cliente es necesario considerar las funciones
de costes del producto y la integracin con las ordenes de
venta respectivamente.
La planificacin finita permite la funcionalidad de restringir la
carga asignada a un centro de trabajo mediante reglas
definidas por el usuario. Para saber la capacidad productiva
es necesario informar de las horas disponibles en los centros
y el nmero de recursos que tenemos para fabricar nuestro
plan maestro de produccin. Clasificar los recursos es
importante cuando dependemos de las habilidades o
herramientas especficas. Con estas condiciones el sistema
deber permitir realizar pruebas de forma interactiva para
considerar diferentes situaciones tanto de disponibilidad de
recursos como de planificacin de la produccin.

3.2.3 Gestin de recursos



Dos de los principales recursos que deberan ser planificados
de forma ptima son los recursos humanos y los equipos de
planta.
Considerando el factor humano se debera proveer una
funcionalidad que permitiera tener:
Una base de datos de los empleados;
Una descripcin de los trabajos y tareas a realizar en la
planta;
Modelos de evaluacin de los trabajadores;
Seguimiento del progreso de los empleados;
Revisin del desempeo;
Beneficios aportados a la empresa;
Planificacin de la carrera;
Gestin de las necesidades de formacin de la plantilla; y,
Gestin del organigrama de la empresa.
Considerando los equipos de la planta, debe tenerse
controlado los siguientes requerimientos de informacin:
- Localizacin;
- Estado;
- Mtodos y costes de amortizacin;
- Costes de mantenimiento; y,
- Seguimiento de las diferentes localizaciones.
Es necesario realizar varios pronsticos de la planificacin de
los equipos para diferentes situaciones, la simulacin debera
generar patrones de coste incluyendo no tan slo el coste del
material y la mano de obra sino tambin los costes de
ejecucin de mquina, el coste de preparacin de la
produccin y los componentes de coste fijos y variables para
la mano de obra y las horas de mquina.
Otro tipo de costes indirectos que se puedan imputar a la
orden se debera permitir introducirlos como un porcentaje o
un valor aadido al total del coste. Dentro de los costes
indirectos se tiene:
- Coste estndar;
- Coste actual;
- Coste futuro o proyectado; y,
- Otro tipo de coste definido por el usuario.
El sistema debe permitir el seguimiento y el anlisis de los
costes directos relacionados con el proceso de produccin.
Esta informacin se obtiene combinando la informacin de
control de planta, la gestin de datos del producto y la
informacin de los libros de contabilidad general.
Finalmente es necesario incorporar un mdulo de activos fijos
para llevar el control de:
- Diferentes mtodos de depreciacin;
- Informacin sobre seguros y de financiacin de los activos;
y,
- El control de los impuestos de la propiedad y las
renovaciones necesarias de las licencias.
La preparacin del presupuesto aporta la funcionalidad de
controlar el desarrollo de la planificacin inicial. Contrasta el
total acumulado de actividad a travs de los ciclos de
distribucin y fabricacin con las cantidades previstas. Toda la
informacin acerca de los presupuestos e inherente a cada
departamento debera estar disponible para cada centro de
trabajo, divisin o compaa.
La aplicacin de nmina no slo permite la administracin de
los salarios, el seguimiento del empleado y la ejecucin de los
pagos sino que almacena un histrico de datos que permite
un anlisis de los gastos de la empresa en recursos
humanos, la integracin con el mdulo de cuentas a pagar y
un mantenimiento simplificado de los datos con la posibilidad
de realizar cambios de forma masiva.
La siguiente aplicacin relacionada con los recursos es la
Gestin de la Calidad Total (TQM), sto debera incluir la
Gestin de la planificacin de la calidad para la certificacin
ISO 9000. La ejecucin de estas aplicaciones se une con la
aplicacin de la gestin del mantenimiento. sta ltima es
crtica nos debe proporcionar un puente entre la planificacin
de materiales y la planificacin de las funciones de
mantenimiento, estando los planificadores de los dos
departamentos perfectamente coordinados.
Las funciones que desarrolla el mdulo de calidad con ms
detalle son las siguientes:
- Seguimiento de las especificaciones concernientes a un
producto o a un proceso;
- Control de recursos identificando los recursos necesarios
para ejecutar las pruebas de calidad;
- Definicin de los criterios de aceptacin de las pruebas de
calidad; y,
- Almacenamiento de los resultados de las pruebas a nivel de
artculos permitiendo crear certificados de aceptacin del
producto.

3.2.4 Modelo de datos integrado

El ncleo operativo de cualquier ERP se basa en la creacin


de un modelo de datos integrados, el sistema debe permitir
una total integracin de los datos para que puedan ser
utilizados por todos los departamentos de la empresa, como
por ejemplo los datos de los empleados, los clientes o los
proveedores o la informacin de las rdenes de compra o los
cambios de ingeniera en los productos.
Los datos de la contabilidad general tambin estarn
integrados en mltiples libros y sub-libros basados en las
diferentes divisiones o unidades de negocio definidas por la
empresa. La posibilidad de realizar consultas on-line de los
datos contables permite reducir el nmero de listados
necesarios para controlar los datos, permitiendo encontrar la
informacin por diferentes niveles de agrupacin predefinidos.
Otro tipo de datos que se comparten en la base de datos son
los referentes a la gestin de los trabajos o proyectos dentro
de la compaa. Algunas empresas quieren realizar el
seguimiento de las operaciones subcontratadas, los cambios
en el diseo del producto, los costes directos de fabricacin y
incluso los costes de instalacin con respecto a un
determinado trabajo.

3.2.5 Reflexiones

La integracin de los sistemas de informacin proporciona


una gran mejora cuando se comparten los datos en los
diferentes sistemas, esto permite por ejemplo que el cliente
pueda ver los planos del producto o sus especificaciones.
Cuando un sistema permite consultar una gran cantidad de
informacin sobre un producto y al mismo tiempo almacenar
las solicitudes o las rdenes de compra, se produce una
reduccin del papeleo y el tiempo de dedicacin de los
empleados considerable; se reducen el nmero de contactos
entre las empresas y evita tareas repetitivas para el personal
administrativo como por ejemplo el envo de faxes.
Otra forma de enviar informacin mediante los sistemas
informticos es por medio del uso de correo electrnico para
los procesos de aprobacin de rdenes y los cambios en las
especificaciones del pedido. Todos estos factores hacen ms
efectivo el flujo de trabajo automatizado.

3.3 Integracin de los ERPS

Una cuestin clave con la que se enfrentan todas las


organizaciones que buscan aplicaciones ERP empaquetadas
es decidir si compran una solucin integrada o una solucin a
base de los mejores productos de cada clase. Los paquetes
integrados abarcan una diversidad de mdulos funcionales,
como fabricacin, contabilidad general, distribucin, logstica
y recursos humanos. Reducen la necesidad de reconciliar
datos entre los diferentes mdulos, ofrecen soporte para
anlisis ms profundos y detallados y permiten la unificacin
de las actividades de ajuste del sistema, copias de seguridad
y mantenimiento.
Una nica interfaz (para navegacin, flujo de trabajo e
informes, por ejemplo) posibilita la formacin interdisciplinaria
del personal. Adems, puesto que la mayora de fabricantes
de aplicaciones cobra por nmero de puestos, la adquisicin
de mdulos ms funcionales de un nico fabricante puede
reducir de forma significativa el desembolso medio por
usuario.

Figura 3.7: Mdulos tpicos de un ERP.

Las implementaciones integradas necesitan de un mayor


consenso empresarial; o sea, ms tiempo. Adems, la
configuracin suele ser ms compleja e intrincada. y
gestionar las actualizaciones de versin o cualquier forma de
copia de seguridad o de cierre del sistema exige un acuerdo
ms amplio entre las distintas funciones de negocio.
Al adquirir un paquete integrado, las compaas tienen que
ser conscientes de que, a escala funcional, muchos productos
tienen un kilmetro de amplitud pero un centmetro de
profundidad. Muchos paquetes no se integran fcilmente con
las soluciones heredadas o de terceros proveedores, lo que
obliga a las compaas a establecer rutas alternativas.
De hecho, ms de una organizacin ha comprobado que,
tanto desde un punto de vista fsico como funcional, lo ms
prudente es seleccionar sistemas independientes para
contabilidad general, fabricacin y recursos humanos.
Figura 3.8: Estrategia de negocio.

3.3.1 Integracin de las aplicaciones


e- Business con los ERP

La realizacin de transacciones y pedidos directamente


desde la Web permite a las empresas incrementar su
rentabilidad y ofrecer un mejor servicio. Esta es la razn por
la que las grandes compaas estn dejando de considerar
sus aplicaciones e-Business como una solucin aislada para
pasar a integrarlas en su ERP. La consolidacin de los
sistemas e-Business como una extensin de las soluciones
ERP back-end se ve muy influenciada por las presiones
existentes en el mercado para obtener velocidad y flexibilidad,
y requiere la implantacin de una nueva generacin de
soluciones.
Las soluciones e-Business integradas permiten aumentar los
beneficios, acelerar el retorno de la inversin y mejorar las
relaciones Business to Business (B2B) y Business to
Consumer (B2C). Este tipo de iniciativas requieren de una
infraestructura que pueda gestionar aplicaciones de negocio
avanzadas y soportar un rpido crecimiento.
Extender los sistemas ERP corporativos va Internet permite
un mejor aprovechamiento de las inversiones realizadas y
obtener de este modo una mayor rentabilidad de las mismas.

Figura 3.9: La base de la integracin de un ERP.

3.3.2 Ventajas de integracin del ERP


en el e-Business

Anteriormente, las soluciones ERP se utilizaban


principalmente para integrar varios procesos de negocio
dentro de una empresa. Sin embargo, el hecho de promover
la inversin de una empresa en un ERP le permite a sta
utilizar Internet para llevar la integracin ms all de los
lmites tradicionales, incluyendo a clientes, proveedores,
socios y empleados. Adems proporcionando a la empresa
nuevas formas de hacer negocio e incrementar el rendimiento
de los recursos existentes.
La integracin de las soluciones e-Business con el ERP
contribuye a: proporcionar mejores servicios al cliente y
mejorar la satisfaccin del cliente con acceso personal al
estado del pedido y otros tipos de informacin.
Mejorar el tiempo de respuesta al cliente. Agilizar los
procesos de negocio extendiendo el ERP a los proveedores.
Aumentar la cuota de mercado mediante una mayor fidelidad
del cliente y nuevos canales de venta. A travs de la Web,
conocer mejor al cliente para saber ms sobre sus mercados,
Integrar las soluciones de comercio electrnico con sus
sistemas back-end. Implantar los procesos de adquisicin,
desde la creacin de la solicitud hasta el pago de las facturas.
Comunicarse directamente con socios, compradores y
vendedores. Optimizar su infraestructura TI en cuanto al
rendimiento, la fiabilidad y la seguridad del negocio.

Figura 3.10: Sistema de integracin de un ERP.


3.3.3 Eficiencia vs. efectividad

La bsqueda de efectividad en las empresas llevar a que la
funcionalidad de soporte a decisiones se encuentre en los
propios procesos de negocio transaccionales.
Existen diferentes enfoques para conseguir ofrecer productos
que unan herramientas de toma de decisiones y procesos
transaccionales, entre los que se encuentra:
Construir: Alto nivel de integracin pero mucho tiempo en el
desarrollo;
Comprar: Desarrollo ms rpido al existir ya el conocimiento
pero las adquisiciones son lentas; y,
Asociarse: Las asociaciones son muy rpidas pero tienden a
ser tcticas y la integracin suele limitarse a interfases.

Figura 3.11: Bsqueda de la eficiencia y efectividad de las aplicaciones ERP.


Figura 3.12: Escenarios Futuros para el ERP.

3.3.4 Reflexiones

La implantacin de sistemas e-Business ha permitido que las


empresas consideren que las tecnologas de la informacin
son una herramienta que permite hacer negocio, en lugar de
ser slo un instrumento para dar soporte.
Esta concepcin ha provocado un impacto en las relaciones
que las organizaciones mantienen con sus socios (B2B) y
clientes (B2C) al cambiar el modo en que se comunican.
Hacer negocios en un mundo virtual presenta nuevos
problemas que provocan un aumento de los riesgos de robo,
espionaje industrial, fraude, sabotaje, acceso no autorizado y
pirateo. Estos problemas pueden afectar seriamente a la
continuidad de los procesos centrales de negocio, as como a
la imagen de la organizacin o de la marca. Estos riesgos
estn haciendo que las organizaciones valoren cada vez ms
las soluciones de Security, Privacy and Trust.
Podemos afirmar que los mercados futuros del ERP estarn
enmarcados por la unin de todos los procesos generados en
una empresa e-Business. La integracin de sistemas como el
SCM-ERP-CRM originar la interaccin de una economa en
red.

EL MERCADO ESPAOL
En general, 1998 y 1999 fueron aos difciles para los proveedores de software ERP. E
motivacin que impulsaba a las empresas a comprar productos ERP ha cambiado de forma
las empresas tuvieron que sacrificar fondos de los presupuestos tecnolgicos habituales,
esfuerzos extraordinarios. Todo ello ha redundado en un aumento neto de los presupu
beneficiado el mercado del software ERP, impulsando su crecimiento.
En 1998, Gartner Group se estim un crecimiento del 36% en el mercado del software E
global se estima alrededor del 15%. En esta cifra, el 5% corresponde al crecimiento genera
licencias y el 37% corresponde a la partida de servicios asociados al producto.
Teniendo en cuenta este escenario, los grandes proveedores ERP sitan su nuevo campo
empresa (midmarket), cuyo objetivo es ampliar su penetracin en el mercado. El t
normalmente definido sin demasiada precisin, lo utilizamos en este caso para de
organizaciones menos complejas (las ms habituales) en compaas que facturan hasta
pesetas.
En este escenario ser desde donde los grandes gigantes del ERP volvern a resurgir con
del 2000. Desde Gartner Group, se preven unas buenas perspectivas para el sector de ca
con un crecimiento de un 22% en el 2000 (19% generado por la venta de nuevas licencias y
de los servicios) y un 25% en el 2001 (35% en licencias y 11% en servicios).

3.4 Seleccin del proveedor



El software integrado de planificacin de recursos
empresariales (ERP), diseado tradicionalmente como
soporte para funciones de oficina con unos requisitos
intensivos de mano de obra, est adquiriendo tal valor
estratgico que ha empezado a tener presencia en la sala de
juntas. El hecho es que el software ERP se ha revalorizado
como un proyecto o misin crtica se debe a que:
- La tendencia hacia modelos empresariales que adoptan una
perspectiva de mbito global;
- La evolucin que estn experimentando las arquitecturas
tcnicas; y,
- El aplicativo ERP se convierte en herramienta fundamental
en la toma de decisiones.
En opinin de Reed Cundiff, director de investigacin de
Decision Drivers, una compaa de Gartner Group:
"El inters renovado por el software de aplicaciones
empresariales se explica por un cambio significativo de los
modelos empresariales jerrquicos orientados a la lnea de
negocio hacia enfoques que dan ms importancia al propio
proceso. Las influencias convergentes de la reingeniera de
procesos de negocio y el downsizing han generado un nuevo
entorno que modifica radicalmente el papel de las
aplicaciones ERP".
Para Cundiff, la mayora de aplicaciones ERP que se
instalaron en el pasado sirvieron para cimentar los modelos
vigentes durante los aos sesenta. En la actualidad, los
responsables empresariales contemplan estas aplicaciones
desfasadas como obstculos que impiden los cambios
necesarios en el seno la empresa.
La evolucin de las arquitecturas informticas tambin ha
motivado un reevaluacin del software al ms alto nivel. La
tecnologa cliente/servidor ha impactado de forma significativa
en la redistribucin de los mdulos de trabajo entre la
sobremesa, los sistemas de gama media y las plataformas de
servidor empresarial.
El software integrado de planificacin de recursos
empresariales (ERP), diseado tradicionalmente como
soporte para funciones de oficina con unos requisitos
intensivos de mano de obra, est adquiriendo tal valor
estratgico que ha empezado a tener presencia en la sala de
juntas. De hecho, la consolidacin de SAP como apstol de la
ERP y lder indiscutible del mercado, junto con el caudal de
dinero que han gastado las compaas implementando estos
programas y fallando al implementar sistemas globales de
ERP, ha provocado que el software ERP deje de ser una
preocupacin para los responsables de lnea y se convierta
en un quebradero de cabeza para la alta direccin.

Figura 3.13: Mapa de soluciones SAP.

Qu es lo que est obligando a muchos ejecutivos senior a


reevaluar el software de ERP de misin crtica? Por una
parte, la tendencia hacia modelos empresariales que adoptan
una perspectiva de mbito global; por otra, la evolucin que
estn experimentando las arquitecturas tcnicas.
En opinin de Reed Cundiff, director de investigacin de
Decision Drivers, una compaa de Gartner Group, el inters
renovado por el software de aplicaciones empresariales se
explica por un cambio significativo de los modelos
empresariales jerrquicos orientados a la lnea de negocio
hacia enfoques que dan ms importancia al propio proceso.
Las influencias convergentes de la reingeniera de procesos
de negocio y el downsizing han generado un nuevo entorno
que modifica radicalmente el papel de las aplicaciones ERP.
Para Cundiff, la mayora de aplicaciones ERP que se
instalaron en el pasado sirvieron para cimentar los modelos
vigentes durante los aos sesenta. En la actualidad, los
responsables empresariales contemplan estas aplicaciones
desfasadas como obstculos que impiden los cambios
necesarios en el seno de la empresa.
La evolucin de las arquitecturas informticas tambin ha
motivado una reevaluacin del software ERP al ms alto
nivel. La tecnologa cliente / servidor ha impactado de forma
significativa en la redistribucin de los mdulos de trabajo
entre la sobremesa, los sistemas de gama media y las
plataformas de servidor empresarial.
Los cambios tecnolgicos han hecho que las aplicaciones
heredadas ERP se comporten de forma anticuada. Con
frecuencia, las iniciativas de los fabricantes han obligado a
realizar una seleccin apresurada de arquitecturas entre las
empresas que se esfuerzan por redistribuir su software ERP.
Es posible que la arquitectura elegida no sea la que mejor se
adapte a los requisitos tcnicos a largo plazo de la compaa.
En opinin de Cundiff, este tipo de seleccin de productos ha
provocado a menudo que se compre una aplicacin y se
herede una arquitectura.
Seleccionar un software ERP equivocado puede conducir a
un compromiso inconsciente con una arquitectura y con unas
herramientas que no encajan con los objetivos estratgicos
de la empresa.

El primer paso antes de considerar un ERP es el desarrollo de un


negocio que contemple los procesos o actividades del negocio q
esenciales.

3.4.1 Etapas del ciclo de vida de un


ERP

Para la seleccin de un adecuado ERP como solucin


empresarial completa se debe conocer cada una de las fases
que conforman el ciclo de vida de un ERP.
Con base en los criterios de seleccin de un software ERP las
etapas que conforman el ciclo de vida de un software ERP
son las siguientes:
- Decisin de compra y adopcin: Toma de decisin de
compra con base en las diferentes necesidades presentadas
por la empresa;
- Adquisicin del producto: Estudio y anlisis de cmo ser
su puesta en marcha;
- Implementacin: Implementacin y puesta en marcha de
cada uno de los mdulos que componen el software ERP;
- Uso y mantenimiento: Desarrollo de gestin y
mantenimiento del sistema como tal;
- Evolucin: Desarrollo de las mejoras y personalizaciones
del software para su ptimo desempeo de los procesos tanto
administrativos como productivos que gestiona la aplicacin;
y,
- Abandono y cambio hacia otro producto: una vez el
software cumple su funcionalidad si poder llegar a evolucionar
se opta por el abandono y cambio a otro sistemas ms
eficientes.
Figura 3.14: Etapas del ciclo de vida de un ERP.

3.4.2 ERP vs. Desarrollos a medida



Una cuestin clave con la que se enfrentan todas las
organizaciones que buscan aplicaciones ERP empaquetadas
es decidir si compran una solucin integrada o una solucin a
base de los mejores productos de cada clase. Los puntos
fuertes de los paquetes integrados son:
Abarcan una diversidad de mdulos funcionales, como
fabricacin, contabilidad general, distribucin, logstica y
recursos humanos;
Reducen la necesidad de reconciliar datos entre los
diferentes mdulos;
Ofrecen soporte para anlisis ms profundos y detallados;
Permiten la unificacin de las actividades de ajuste del
sistema, copias de seguridad y mantenimiento;
El sistema trabaja con una nica interfaz para navegacin,
flujo de trabajo e informes; y,
Posibilita la formacin interdisciplinar del personal.
Sin embargo, las aplicaciones integradas no son la panacea.
En primer lugar, las implantaciones integradas necesitan un
mayor consenso empresarial; o sea, ms tiempo. Adems, la
configuracin suele ser ms compleja e intrincada. Tambin
es necesario gestionar las actualizaciones de versin o
cualquier forma de copia de seguridad o de cierre del sistema
exige un acuerdo ms amplio entre las distintas funciones de
negocio.
Al adquirir un paquete integrado, las compaas tienen que
ser conscientes de que, a nivel funcional, muchos productos
tienen "un kilmetro de amplitud pero un centmetro de
profundidad". Para empeorar an ms las cosas, muchos
paquetes no se integran fcilmente con las soluciones
heredadas o de terceros proveedores, lo que obliga a las
compaas a establecer rutas alternativas. De hecho, ms de
una organizacin ha comprobado que, tanto desde un punto
de vista fsico como funcional, lo ms prudente es seleccionar
sistemas independientes para contabilidad, fabricacin y
recursos humanos.
Un punto clave a considerar en la eleccin debe ser si la
empresa tiene voluntad de adaptarse a la rigidez de una
aplicacin integrada o bien, desea continuar de manera
inmovilista con los procesos heredados.
Puede parecer una aseveracin arriesgada pues la propia
filosofa de un ERP debe hacerlo moldeable y adaptable a un
amplio abanico de empresas y, por lo tanto, visiones
diferentes de una misma rea funcional. No obstante, cada
fabricante impone una serie de premisas bsicas de
funcionamiento que deben ser respetadas si no quiere
desvirtuarse completamente el concepto de integracin.
Valorar las ventajas globales del ERP y en definitiva la
integracin ms que el ltimo detalle de los procesos actuales
debera inclinar la empresa hacia una aplicacin integrada.
Considerar los procesos y modelos actuales como los
modelos perfectos a implementar evitando cualquier cambio
en ellos debera inclinar la decisin hacia un software a
medida pues en mayor o menor medida, el ERP escogido
impondr una cierta rigidez en la implantacin.
3.4.3 Cuestiones bsicas a la hora de
considerar la implantacin de un ERP

Si la empresa ha decidido optar por una solucin ERP, el


primer paso a la hora de considerar la posibilidad de realizar
una implantacin para un negocio es identificar las razones
que pueden motivar la inversin y las mejoras que podra
aportar. Para esto se consideran las siguientes preguntas:
- Por qu debera implantar un ERP?;
- Mejorar la rentabilidad de la empresa?;
- Reducir los tiempos de entrega de mis productos?;
- Mejorar la satisfaccin de mis clientes en trminos de
coste, tiempo de entrega, servicio y calidad?;
- Reducir el coste de mis productos?;
- Conseguir aumentar el volumen de mi negocio y al mismo
tiempo mantener o disminuir los recursos necesarios?;
- Podr realizar reingeniera de procesos en mi negocio?; y,
- Podr considerar nuevas soluciones e-Business o e-
commerce el prximo ao?
Estas cuestiones, aunque resulten muy obvias, son la base
para tomar la decisin de implantar o no un ERP y deberan
ser siempre la meta final del proyecto. Otros factores que se
deberan considerar son:
- Necesidad de agilizar el flujo de informacin entre
clientes/proveedores de mi empresa;
- Obtencin de un sistema de informacin que sea la base de
un sistema de soporte de decisiones;
- Eliminacin de procesos manuales;
- La necesidad de integrar diferentes funciones de la
empresa; y,
- Constituir una plataforma hardware y software estable y sin
problemas de crecimiento.
Un primer paso hacia una seleccin correcta de un ERP puede
una lista de criterios a tener en cuenta. Esto, por s solo, no con
de seleccin, pero s representa su parte crucial. En este caso, s
lista de criterios que pueden servir de base. No son criterios in
se pueden afinar, adaptar y ampliar en cada caso concreto. Pe
criterios de seleccin, hace falta un mtodo de seleccin:
- seguir los pasos definidos de antemano que permitan realizar u
- de seleccin slido. Son muchas las empresas que contactan c
- fabricantes, elaboran una lista ms o menos completa de criter

3.4.4 Proceso de seleccin

En el marco actual cada vez son ms las organizaciones que


optan por adquirir un ERP, los factores coyunturales como el
cambio al euro, el buen momento econmico y la creciente
tendencia de "comprar y no desarrollar" son algunas de las
razones que han impulsado este mercado.
Los ERP tambin suelen ser famosos por su alto coste y su
larga implantacin, que en muchos casos se cuenta por aos;
sin embargo antes de proceder a implantar, hay que
determinar qu ERP se adquiere e implanta (e incluso antes,
o de forma paralela, decidir si un ERP es lo ms conveniente
o si lo correcto es optar por desarrollos a medida, integracin
de aplicaciones verticales o el mantenimiento y actualizacin
de las aplicaciones ya existentes).

Un punto clave a considerar en la eleccin debe ser si la empres


adaptarse a la rigidez de una aplicacin integrada o bien, desea c
manera inmovilista con los procesos heredados.

Esta fase temprana del ciclo de vida de los ERP es, a


menudo, ignorada o subestimada. Pocas son las consultoras
que asesoran en este sentido (en parte, porque la mayora
estn vinculadas a diferentes fabricantes de ERP), y poco se
ha publicado sobre la seleccin de ERP (y, en general, sobre
la seleccin de software). De hecho, dcadas de
investigacin y prctica en el rea de los Sistemas de
Informacin se han centrado ms en el desarrollo de nuevos
sistemas que en su adquisicin.
Sin mtodos de adquisicin disponibles, con poca asesora
en este sentido y supeditados a veces a decisiones
corporativas, el responsable de sistemas de informacin opta
muchas veces por una seleccin superflua, basada en unos
contactos con algunos fabricantes de ERP y/o con empresas
que ofrecen servicios de implantacin.
Sin embargo, teniendo en cuenta el alto coste global de los
ERP y su fuerte impacto en toda la organizacin, parece
lgico intentar dedicar ms esfuerzos a una seleccin
concienzuda del mejor ERP para cada caso, algo que,
adems, sentar una buena base para la posterior
implantacin.

3.4.4.1 Elegir fabricante

Por lo general a la hora de elegir el fabricante de ERP las


empresas aplican un procedimiento de decisin rpida en el
que intentan imaginar por qu no deberan elegir a SAP o por
qu deberan recurrir a uno de los grandes consultores.
Ambos enfoques presentan defectos inherentes.
Permitir que el marketing del fabricante, el miedo o las
agendas internas determinen la seleccin del fabricante, da
lugar a menudo a un proceso de bsqueda en el que no
existen datos objetivos, criterios identificables de evaluacin o
parmetros para establecer el valor de un sistema.
Por otro lado, confiar ciegamente en uno de los grandes
consultores puede acarrear inconvenientes igualmente
significativos, ya que, muchas de estas firmas de consultora
obtienen la mayor parte de sus ingresos integrando sistemas
de uno o dos fabricantes. Por consiguiente, colocan a dichos
fabricantes en la cabeza de su lista de prioridades,
bloqueando alternativas de ERP que podran resultar ms
adecuadas para las necesidades concretas de los usuarios.

Los proveedores de ERP, para diferenciarse y dar respuestas ap


marco actual, estn peleando por adquirir, desarrollar o asociars
estn en disposicin de ofrecer las funcionalidades de gestin d
suministro (SCM) y de las relaciones con clientes (CRM) en sus p
embargo, estos modelos de negocio y las arquitecturas de estos
su contra para conseguir funcionalidades que superen a las de l
especficos ms avanzados en el e-Business de los prximos cin

Actualmente se han identificado cuatro grandes criterios para


una seleccin correcta del fabricante:
Tiempo. Los equipos de proyectos acostumbran a indicar que
el proceso de seleccin de ERP puede necesitar de hasta 20
empleados durante un perodo de 14 meses. Gran parte del
esfuerzo se dedica a identificar los criterios fundamentales de
evaluacin y a recopilar datos sobre posibles alternativas;
Coste. Aunque el coste de la toma de decisiones
corresponde mayoritariamente a tiempo de personal, tal como
se ha indicado en el punto anterior, la operacin de compra
por s misma puede representar hasta el 30% del coste
global. Los gastos de personal y desplazamientos que implica
definir los criterios bsicos, desarrollar la ERP, recopilar y
validar datos sobre los productos y entrevistar a los
fabricantes contribuyen de forma significativa al coste total de
la adquisicin.
Hallar datos objetivos. Las compaas afirman que carecen
de datos objetivos y validados sobre los productos y servicios
de los fabricantes, por lo que, a la hora de tomar su decisin
final, deben confiar de forma exclusiva en las respuesta a sus
preguntas, los materiales de marketing y las presentaciones
de los fabricantes; y,
Ausencia de un proceso estructurado. Sin una
metodologa rigurosa de seleccin, muchas compaas
acaban confiando en un conjunto muy limitado de criterios (a
menudo entre 10 y 20) o incluso en la propia intuicin.

Figura 3.15: Caractersticas de eleccin del mejor fabricante.


3.4.4.2 Seleccin exhaustiva del mercado ERP



Aunque muchas empresas caen en la trampa de seleccionar
al fabricante a la ligera otras han sido capaces de
implementar un proceso ms complejo y exhaustivo de
evaluacin y seleccin. Estas empresas suelen hacer
hincapi en seis criterios fundamentales del mercado de ERP:
funcionalidad, arquitectura tcnica, coste, servicio y soporte,
capacidad de ejecucin y visin del fabricante.
La funcionalidad: Es el foco primario en la mayora de
evaluaciones, aunque Decision Drivers recomienda que este
aspecto no debera representar ms de un tercio de la
ponderacin total en la decisin de comprar un paquete
concreto de ERP;
La arquitectura tcnica: Pone de manifiesto el compromiso
entre el departamento de SI y las necesidades de los
usuarios finales en lo que referente al entorno de la aplicacin
(bases de datos, entorno de servidores y clientes),
capacidades de la interfaz de usuario (pantalla de texto,
grfica o multimodo), arquitectura de software de la
aplicacin. Las herramientas de desarrollo y gestin
asociadas a la aplicacin (comerciales versus propietarias) y
modelos de datos y procesos disponibles dentro de la
aplicacin;
Coste: Para convencer a la direccin de que respalde el
proyecto es esencial establecer expectativas realistas sobre
el coste global del sistema;
Servicio y soporte: Ofrecer a la aplicacin un servicio
sostenible capaz de brindar un rango de fiabilidad alto a
travs de sistemas de soporte preventivo, correctivo, perfecto.
Capacidad de ejecucin: Tener los sistemas preparados
para la ejecucin de diferentes plataformas y mdulos
complementarios al sistema implantado; y,
Visin del fabricante: Teniendo en cuenta la consolidacin
que se producir en el mercado de software ERP durante los
prximos tres aos, y dada la importancia crtica de los
sistemas ERP dentro de la empresa, hay que prestar la
mxima atencin al bienestar financiero de los socios
potenciales a los que se encarguen las aplicaciones. Este es,
a menudo, el criterio individual ms relevante dentro de una
evaluacin de ERP.


Figura 3.16: Seleccin exhaustiva del mercado ERP.

3.4.4.3 Criterios de seleccin

Un primer paso hacia una seleccin correcta de un ERP


puede ser la definicin de una lista de criterios a tener en
cuenta. Esto, por s solo, no constituye un mtodo de
seleccin, pero s representa su parte crucial. En este caso,
se ha elaborado una lista de criterios que pueden servir de
base. No son criterios inamovibles, ya que se pueden afinar,
adaptar y ampliar en cada caso concreto. Por su gran
nmero, se ha dividido los criterios en seis grandes
categoras.
1. Criterios de funcionalidad. Un tipo de criterio obvio, que
incluye el grado de soporte que ofrece un ERP para las
diversas reas funcionales de la empresa (comercial,
contabilidad y finanzas, direccin, logstica, personal,
produccin, calidad, tcnica, etc.) y, ms concretamente, para
cada una de las funciones de cada una de estas reas
funcionales.
Pocos ERP, por no decir ninguno, cubren absolutamente
todas las reas. As pues, hay que ver qu reas son
imprescindibles para cada empresa, qu reas no quedan
cubiertas por el ERP seleccionado y cules pueden quedar
cubiertas con productos de terceros fabricantes (incluyendo
extensiones de CRM, SCM, PDM, almacenes de datos,
minera de datos, o soluciones verticales para funciones muy
concretas, como puede ser la planificacin de la produccin a
capacidad finita).
Tambin es importante averiguar a qu tipo de empresas se
dirige un ERP (por ejemplo, empresas comerciales o de
fabricacin), ya que algunos fabricantes cuentan con una o
varias versiones especficas para mercados verticales como
el qumico, farmacutico, automocin, etc. que se adaptan a
sus necesidades concretas del sector. Por tanto es muy
importante que el paquete ERP tenga la orientacin a los
requisitos de la empresa. Por ltimo, es interesante conocer
hasta qu punto un ERP puede adaptarse a procesos de
negocio especficos y qu mecanismos dispone para
integrarse con otras herramientas de terceros o con
desarrollos a medida.
2. Criterios tcnicos. En la parte ms tcnica (criterio
bsico), podemos considerar las plataformas soportadas por
el ERP, la base de datos subyacente, los lenguajes y
herramientas con los que se ha desarrollado el ERP y con los
que se pueden desarrollar extensiones especficas a medida,
as como la documentacin disponible (tanto para los
usuarios como para los desarrolladores, como por ejemplo, la
descripcin de la base de datos). Otros aspectos tcnicos
pueden ser la gestin de usuarios y seguridad incluida en el
producto o los tipos de conectividad con otros sistemas (EDI,
Internet, estndares de monitores de transacciones y otros).
3. Criterios de proveedor. Puede resultar arriesgado no
tener en cuenta este tipo de criterio. En este apartado, como
interesa conocer, por una parte, detalles del fabricante del
ERP y del implantador, en caso de no ser la misma empresa,
desde un punto de vista empresarial: su historia, nmero de
empleados, clientes conocidos, facturacin y beneficios,
presencia nacional (la evolucin del producto en el pas o
pases en el que se desea implantar, esto dar una idea del
esfuerzo dedicado por la marca y el soporte que podremos
obtener en un futuro) e internacional (el nmero de
instalaciones existentes en todo el mundo y la evolucin del
producto en el mercado) y otros detalles afines.
Por otra parte, interesa conocer bien la experiencia real de
esta empresa o empresas con clientes parecidos a nuestra
organizacin (mismo sector, volumen similar y dispersin
geogrfica), a ser posible apoyndose en una o ms
referencias afines y consultables. Todo esto debera ayudar a
conseguir un grado de confianza en el proveedor: seguir
presente en el mercado y en nuestra zona geogrfica, y
conoce la problemtica de clientes parecidos a nuestra
organizacin. Otro punto a investigar es la inversin del
fabricante ERP en I+D: evaluar el paquete desde el punto de
vista de las inversiones que el proveedor del ERP est
dedicando en I+D para actualizar y mejorar continuamente su
producto. Una gran inversin en I+D es un buen indicador del
tiempo de vida que pueda tener el ERP en el futuro.
4. Criterios de servicios ofrecidos. Seguimos con el
proveedor, pero desde una perspectiva diferente, la de los
servicios que es capaz de ofrecer. Los ms obvios son el de
implantacin y el de mantenimiento, pero tambin hay que
explorar aspectos como la instalacin y/o configuracin de la
infraestructura de TI, la formacin, el soporte tcnico y al
usuario, los posibles desarrollos a medida o la conexin con
otros sistemas. Tambin interesa conocer el mtodo de
implantacin propuesto y qu estimaciones da el fabricante
para la implantacin en nuestra organizacin.
Los perfiles de consultor que se deben aportar han de tener
experiencia en el rea de aplicacin (p.e. mdulo de finanzas,
distribucin, etc.), experiencia en la industria especfica de la
empresa (conocimiento de los procesos especficos del
negocio) y deben tener sustitutos adecuados para permitir a
la empresa cliente escoger el equipo de trabajo que ms le
convenga.
Finalmente, otro servicio que el fabricante debe aportar es el
soporte post-implantacin, antes de tomar la decisin de un
paquete en concreto es muy aconsejable comprobar que el
proveedor proporcione soporte al producto como por ejemplo
informacin de mejoras/complementos del producto, cdigo
fuente de solucin de errores detectados en el software,
consultas sobre el producto, etc. Como en otros aspectos es
tambin aconsejable consultar con alguna otra empresa que
tenga instalado el sistema.
5. Criterios econmicos. Al fin y al cabo, el "cunto me
cuesta" es un factor determinante en la seleccin de un ERP.
Ms difcil de medir, pero igualmente interesante, es el de
"qu beneficios me aportar". Interesa conocer bien la poltica
de licencias de cada ERP (hay muchas variantes: por
servidor, por usuario concurrente, por puesto, combinaciones
de estas tres, etc.), el presupuesto previsto para nuestro caso
concreto (que puede englobar cambios en la infraestructura
de informtica y comunicaciones), los beneficios tangibles e
intangibles y el tipo de contrato (cerrado, abierto, clusulas
especiales, etc.).
6. Criterios de estrategia. Por ltimo, y a la vez ms crticos
y ms difciles de concretar, estn los criterios de estrategia
empresarial. Un ERP puede sustituir sistemas heredados y
solucionar de golpe los problemas del 2000 y del Euro pero,
adems, puede y suele ser el revulsivo para cambios ms
importantes en la organizacin en la que se implanta. As,
podemos estar interesados en un ERP que siente las bases
para que nuestra empresa pase a ser, por ejemplo, ms o
menos comercial y ms dirigida al cliente final o proveedor, o
para desarrollar una estructura jerrquica ms plana o un
modelo de empresa con menos barreras
interdepartamentales, o para potenciar la descentralizacin
hacia las unidades de negocio, entre muchos otros posibles
objetivos.
Aqu es importante conocer dnde est y hacia dnde se
dirige la empresa, para as potenciar ese cambio con la
compra de un ERP que lo permita y acelere, y que no lo
frene. Hay que tener en cuenta que los actuales ERP suelen
ser muy adaptables durante la implantacin, pero mucho
menos despus (razn por la que se les ha calificado a veces
como "cemento electrnico"). En cualquier caso, es difcil
aportar unos criterios de estrategia genricos, quedando esta
parte a cargo de quien lleve a cabo la seleccin.

CRITERIOS DE SELECCIN DE ERP

Cobertura funcional de las diversas reas de la organizacin, directament


productos de terceros
Criterios de Orientacin principal del ERP, disponibilidad de versiones para mercados
funcionalidad
Grado de adaptabilidad; y,
Apertura a otros productos, extensiones y desarrollos a medida.

Plataformas soportadas;
Sistema de gestin de bases de datos;
Documentacin para el usuario;
Criterios tcnicos Documentacin tcnica;
Lenguajes y herramientas de desarrollo;
Gestin de usuarios y seguridad; y,
Conectividad y comunicaciones.

Historia, empleados, clientes conocidos, facturacin, localizacin, etc;


Criterios de
Experiencia con clientes afines; y,
proveedor
Grado de confianza.

Criterios de Servicios ofertados: infraestructura de TI, implantacin, mantenimiento, fo


servicios desarrollos a medida, conexin con otros sistemas, etc;
ofrecidos
Mtodo de implantacin; y,
Tiempo estimado de la implantacin.

Mtodo de tarificacin;
Criterios Presupuesto para el caso concreto;
econmicos Beneficios tangibles e intangibles; y,
Contrato.

Criterios de
A definir en cada caso.
estrategia
Tabla 3.3. Criterios de Seleccin de un ERP .
1

1
Fuente: Hecht, Bradley.; Pastor, Joan Antoni.; y Sistach, Francesc. 1999

3.4.4.4 El mtodo

Son muchas las empresas que contactan con algunos
fabricantes, elaboran una lista ms o menos completa de
criterios y, tras unas pocas visitas, optan por una u otra
solucin. As es como inician un proceso que puede durar
incluso aos y que costar decenas o cientos de millones de
pesetas. En resumen, muchas consecuencias para una
seleccin tan informal.
Por ello, es interesante contar con un equipo bien definido de
personas que seleccionen una solucin ERP y que stas
sigan un proceso detallado, este equipo debera incluir tanto
personal de sistemas de informacin como de las diversas
reas funcionales de la empresa (y, a poder ser, consultores
externos no ligados a ningn ERP concreto), puesto que la
implantacin de un ERP es mucho ms que "un problema
informtico de la casa".
En una primera fase, el equipo podra hacer una primera
seleccin rpida (basndose, por ejemplo, en el tipo y
volumen de clientes, las plataformas soportadas, y las
horquillas de precios). Existen ERP dirigidos especficamente
a la pequea empresa, mientras que determinados
fabricantes no estn muy avezados con clientes que facturen
pocos millones de pesetas.
En una segunda fase, el equipo puede empezar a contactar
en vivo con un nmero reducido de fabricantes y a aplicar de
forma ms concienzuda sus criterios de seleccin para as
estrechar el crculo. Ms rondas de este tipo, la inclusin de
ms potenciales usuarios que investiguen en la funcionalidad
y un examen ms detenido de los criterios debera llevar
finalmente a la seleccin de uno o pocos ERP candidatos.
Por ltimo, justo antes o despus de la seleccin final, habr
que llevar a cabo una negociacin del contrato, determinar los
cambios necesarios en la infraestructura de TI y elaborar un
plan de implantacin para, finalmente, firmar un contrato e
iniciar la implantacin del ERP considerando como mejor
opcin para la empresa.

CRITERIOS DE FABRICANTES
Segn los clientes de Gartner Group existen cuatro grandes criterios para una seleccin corre

Tiempo: Los equipos de proyectos acostumbran a indicar que el proceso de seleccin de ER


20 empleados durante un perodo de 14 meses. Gran parte del esfuerzo se dedica
fundamentales de evaluacin y a recopilar datos sobre posibles alternativas.

Coste: Aunque el coste de la toma de decisiones corresponde mayoritariamente a tiempo d


indicado en el punto anterior, la operacin de compra por s misma puede representar hasta e
gastos de personal y desplazamientos que implica definir los criterios bsicos, desarrollar
datos sobre los productos y entrevistar a los fabricantes contribuyen de forma signific
adquisicin.

Hallar datos objetivos: Las compaas afirman que carecen de datos objetivos valida
servicios de los fabricantes, por lo que, a la hora de tomar su decisin final, deben confiar
respuestas a sus preguntas, los materiales de marketing y las presentaciones de los fabrican

Ausencia de un proceso estructurado: Sin una metodologa rigurosa de seleccin, m


confiando en un conjunto muy limitado de criterios (a menudo entre 10 y 20) o incluso en la p
Tabla 3.4. Criterios de Seleccin de Fabricante .
1

1
Fuente: Gartner Group.

3.4.4.5 Cuestionario para dimensionar una


solucin ERP

En los procesos de seleccin de software se realiza un


cuestionario que servir para sentar las bases y las
expectativas del proyecto y intercambiar informacin entre el
equipo de la empresa y el equipo externo que realice el
estudio.
De este modo la empresa entrar en contacto con el proyecto
empezar a definir sus requerimientos mientras que el equipo
externo perfila y define el alcance de la solucin final a
proponer. Los siguientes puntos son aspectos clave a
considerar en estos cuestionarios:
- Realizar una primera toma de requerimientos de la empresa;
- Conocer la situacin actual de la empresa: dimensiones,
estructura, procesos, recursos (equipos, humanos,
instalaciones, etc.), otros proyectos simultneos, etc;
- Ver las necesidades y la orientacin al cambio de la
empresa;
- Percibir el grado de involucracin de la direccin; y
- Realizar las preguntas clave relacionadas con cada mdulo
para poder determinar las funciones clave de la empresa y
poder dimensionar el proyecto.
Con la informacin obtenida se podr:
- Evaluar las necesidades reales que tiene la empresa de
cambiar a un ERP o a otras soluciones en tecnologas de la
informacin;
- En el caso de que sea aconsejable el cambio, considerar las
posibilidades de xito del proyecto considerando aspectos
como los recursos disponibles y asignables al proyecto, la
estructura existente, la problemtica especfica del sector y la
orientacin y involucracin de la direccin; y,
- Determinar el producto ERP que ms se adeca a las
necesidades de la empresa.
Las preguntas del cuestionario se agrupan por mdulos, cada
pregunta deber ser desarrollada para detectar los puntos
ms importantes sin entrar en un nivel de detalle excesivo
pero s suficiente para aportar un conocimiento de los
procesos de la empresa.
A continuacin se listan las preguntas a realizar:
- General
- Dimensin empresa;
- Usuarios clave;
- Perfiles necesarios y disponibles;
- Dedicacin: nmero de das/semana para el proyecto;
- Perfil del director de proyecto interno;
- Involucracin de la direccin;
- Presin de tiempo para el proyecto;
- Otros proyectos simultneos;
- Dimensin/Perfiles del departamento de informtica;
- Sistemas de informacin actuales;
- Plataforma de hardware actual;
- Definicin de las plantas;
- Localizaciones;
- Sociedades;
- Compaas involucradas en el proyecto;
- Motivo principal del cambio;
- Vocacin de ERP estndar;
- Nivel de requerimientos especficos debidos a los sistemas
actuales;
- Formato de implantacin;
- Definicin de las fases del proyecto;
- Problemas actuales existentes y expectativas de mejoras
con el ERP; y,
- Mejoras necesarias y relacionadas con el nuevo sistema de
gestin.
Aspectos comunes a varios mdulos- Codificacin de
clientes, artculos, y otros;- Existencia de procesos
documentados;- Otros sistemas a enlazar con ERP que no
sern integrados;- Nmero de usuarios finales por mdulo;-
Listas de materiales y rutas de fabricacin definidas;-
Conexiones con central o sucursales
nacionales/internacionales; y,- Consolidacin de informes
internacionales;
Compras- Nmero de proveedores
nacionales/UE/internacionales;- Autofacturacin;- Evaluacin
de proveedores;- Regulacin pro cuota;- Ofertas;- Contratos;-
Entregas parciales;- Estadsticas;- Escalados;- EDI;- Compras
de Servicios;- Procedimientos de recepcin de mercancas;-
Trabajo con multi-moneda;- Solicitudes de compra;- Varias
organizaciones de compra;- Descuentos en compras;-
Procesos de compras (normales, traslados, subcontratacin,
cargos internos);- Utilizacin del INTRASTAT;- Codificacin
predeterminada de materiales por los proveedores o otras
reglas;- Formas de pago;- Volmenes de compras; y,-
Nmero de pedidos/mes.
Ventas/Distribucin- Nmero de clientes (nacional,
internacional);- Estructuras organizativas (mandante,
compaa financiera, centro, almacn);- Marketing y Gestin
Comercial (organizacin de venta, canal de distribucin,
divisin, grupo de vendedores, vendedores);- Muelles de
descarga;- Determinacin de precios (clientes/grupos de
artculos);- Descuentos/promociones a clientes (recargo,
pronto pago, costes de transporte, rpeles);- Gestin de
crdito (esttico, dinmico);- Ofertas;- Contratos;- rdenes de
venta (estndar, entrega inmediata, pre-pago, ordenes de
venta directa, sin cargo, depsitos, sin entrega);- Ventas de
Servicios;- Entregas parciales, individuales y colectivas;-
Transporte (interno, externo, planificacin);-
Facturacin/autofacturacin (plan de factura, proyectos,
peridica, alquiler);- Poltica (un pedido una factura, un
albarn por factura, factura consolidada; una factura varios
albaranes);- Compraventa intercompaa;- Estadsticas (por
departamentos, zona, grupo de clientes, familia de productos,
etc.);- Escalados;- EDI;- Artculos con varias presentaciones u
opciones;- Garantas;- Alquiler de mquinas;- Devoluciones
(abono, cambio, cambio por adelantado);- Entrada de pedidos
(fax, telfono, EDI, correo convencional, correo electrnico,
sistema comercial, etc.); y,- Nmeros lote/serie.
Verificacin de facturas- Circuito de verificacin;-
Problemticas especficas;- Bloqueo de facturas (por falta de
entrega, por mayor importe al pactado, otros);- Relacin
proveedor/nmero factura; y,- Facturas en monedas
extranjeras.
Almacn / Inventario- Gestin de ubicaciones (movimientos
entre las ubicaciones);- Seguimiento de los nmeros de lotes
y trazabilidad del producto;- Polticas de reposicin;- Gestin
de varios almacenes fsicos;- Estados de lotes: cuarentena,
inspeccin de calidad, bloqueado, mermas;-
Caducidades/Obsolescencia/FIFO;- Material en consigna;-
Valoracin del inventario (precio medio ponderado, ltima
entrada, estndar, otros);- Control de la propiedad de las
materias;- Poltica de recuentos fsicos;- Sistema de
clasificacin de materiales (jerarqua de material/familia de
productos);- Tipos de artculos (materias primas, productos
terminados, auxiliar/combustible, mercaderas, material no
valorado, material no almacenable);- Gestin de los
embalajes;- Nmero de referencias o artculos por almacn;-
Unidades de medida; y, - Clases de stock (en consigna de
proveedor, envases de clientes, piezas facilitadas por el
proveedor, consignacin a cliente, muestras, otros).
Desarrollo- Cambios de ingeniera/versiones de los artculos;-
Conexin con CAD (hardware, software); y, - Problemtica de
planos.
Planificacin- Planificacin Maestra;- MRP;- CRP;-
Secuenciacin y programacin de lneas;- Exclusin de
stocks para fabricacin; y, - Nmero de almacenes para
planificacin.
Fabricacin- Reporte de tiempos; - Reporte de materiales;-
Subcontratacin;- rdenes de
fabricacin/proyectos/programas;- Fabricacin en proceso
(coproductos/subproductos/productos intermedios);-
Documentacin en planta;- Configurador de artculos:
opciones/caractersticas;- Lneas de fabricacin repetitiva;-
Mquinas asistidas por ordenador;- Uso de recorridos
(secuencial, paralelo);- Fabricacin bajo pedido, para stock o
para ensamblaje;- Consideracin capacidades finitas en las
lneas;- Liquidacin de rdenes de produccin; y, - Clculo del
coste del producto.
Calidad- Recepcin;- En semi-elaborados/producto
intermedio/producto final; - Caractersticas y atributos; - ISO
9000;- Otros sistemas; y,- Devoluciones.
Contabilidad- Varias compaas;- Plan de cuentas;- Ejercicios
fiscales;- Tipos de asientos: manuales, automticos,
periodificados;- Clculo, contabilizacin; - Declaracin de
impuestos IVA, IRPF; - Modelos Oficiales;- Consolidacin;-
Letras/Cheques;- Problemtica moneda extranjera;- Formas,
condiciones de pago/cobro;- Anticipos a proveedores;-
Correspondencia con proveedores;- Reclamaciones de deuda
a clientes;- Descuentos pronto pago;- Gestin de riesgos; y,-
Compensacin clientes/proveedor.
Tesorera- Conciliacin bancaria;- Extracto electrnico de
bancos;- Clculo de intereses;- Confirming;- Conexin con
banco va PC;- Pagos, cobros automticos;- Planificacin y
estatus de tesorera; y,- Previsin de liquidez.
Activos fijos- Inventario;- Altas por compra, por produccin,
por postcapitalizacin, etc.; - Amortizaciones manuales, no
planificadas, automticas;- Revalorizaciones; y,- Bajas por
venta, por desguace.
Cuentas a pagar/cobrar- Entrada de facturas contra pedido y
manuales;- Autorizacin de facturas para el pago;-
Lanzamiento de pagos automticos segn fecha de
vencimiento;- Anlisis de deuda; - Previsin de vencimientos;
y, - Historial de pagos a proveedores.
Costes- Conceptos generales de coste; - Contabilidad
analtica;- Centros de coste;- Distribucin, reparto de costes;-
Costes de producto: estndar, real;- Costes reales de
producto;- Cuentas de resultados: anlisis de rentabilidad por
producto, lnea, cliente, etc.; y, - ABC Costing.
Mantenimiento- Reparaciones;- Preventivo, predictivo,
correctivo;- Pautas de inspeccin; - Gestin de repuestos; y, -
Servicios posventa.
Otros- Primas/incentivos;- Nminas;- Control de presencia;-
Costes;- EDI; y,- workflow.
Formularios (logstica)- Oferta compras;- Oferta ventas;-
Confirmacin de pedido;- Confirmacin de devolucin;-
Albarn;- Lista de picking;- Nota de abono;- Situacin de
pedidos por cliente;- Orden de produccin;- Pedido de
compras (nacional, internacional);- Formularios especficos de
clientes; y, - Listados especficos.

3.4.5 Desventajas del uso de ERP



Muchos de los problemas que se presentan en las
organizaciones con implementaciones de sistemas ERP son
debido a una inversin inadecuada en infraestructura para
soportarla, as como el entrenamiento del personal
involucrado.

3.4.6 Limitaciones de los ERP



El xito depende de la experiencia y habilidades del equipo
de trabajo, que incluye el entrenamiento y como hacer que el
sistema trabaje correctamente.
Muchas compaas recortan costos, reduciendo el
presupuesto de entrenamiento. A menudo las pequeas
empresas no cuentan con capital para esto, haciendo que sus
sistemas ERP sean operados por personal con capacitacin
inadecuada.
- Cambio de personal: muchas compaas cambian de
administradores, perdiendo la lnea de implantacin que un
ERP requiere. Adems el cambio de modelo administrativo
conlleva muchas veces al uso de practicas de negocios que
estn pasados de moda o no estn acorde con los procesos
que implemento el ERP.
- Personalizacin del ERP es limitada: algunas
personalizaciones pueden involucrar cambios en la estructura
del ERP, lo cual no esta permitido.
- La Reingeniera de procesos de negocio necesarias para
alcanzar el nivel estndar de la industria que es requerida por
el sistema ERP system puede ocasionar perdida de ventajas
competitivas.
- Los sistemas ERP son muy caros para instalar, en rangos
desde US$30,000 hasta US$500,000,000 para compaas
multinacionales.
- Los vendedores de sistemas ERP pueden cambiar los
montos de renovacin de licencia anual en funcin al tamao
de la compaia y de sus beneficios.
- Los sistemas ERPs son vistos a menudo como demasiado
regidos y difciles de adaptar a un flujo y proceso de negocio
de algunas compaas. Esta es la principal causa de fracaso.
- Los sistemas ERP pueden ser difciles de usar.
- Los sistemas son muy restrictivos y no permiten demasiada
flexibilidad en la Implementacin y el uso.
- Resistencia a compartir informacin interna sensible entre
departamentos puede reducir la efectividad del software.
- Algunas organizaciones tienen mltiples departamentos con
recursos separados e independientes, cadena, misiones
diferentes, cadena de mando; y la consolidacin dentro de un
proceso nico puede ser limitante.
- Existen frecuentes problemas de compatibilidad con los
sistemas legacy de la compaa.
- Los sistemas ERP suelen ser muy sobre-valorados en
cuanto a la necesidad del cliente.

3.4.7 Reflexiones

Los cambios tecnolgicos han hecho que las aplicaciones


heredadas ERP se comporten de forma anticuada.
Seleccionar un software ERP equivocado puede conducir a
un compromiso inconsciente con una arquitectura y con unas
herramientas que no encajan con los objetivos estratgicos
de la empresa.
La seleccin del mejor fabricante de planificacin de recursos
empresariales (ERP) normalmente tiene lugar en una
atmsfera cargada de tintes de marketing, agendas internas y
expectativas incumplidas. Sin embargo, debido a la creciente
significacin estratgica de la ERP, nunca como ahora haba
sido tan importante y tan difcil elegir el paquete correcto.

3.5 Impacto estratgico en el


retorno de la inversin

3.5.1 Antecedentes

En una empresa es vital disponer de informacin integrada,


relevante, almacenada de forma uniforme y sobretodo que
est actualizada. Esto aporta una gran capacidad a la
persona adecuada para tomar decisiones en el momento
adecuado, pero slo es posible cuando toda la organizacin
comparte la misma informacin y la trata con la misma
perspectiva. Una falta de integracin en la informacin de la
empresa repercute en las tareas de las personas, el software
y hardware y en las inversiones necesarias. Un ERP une a las
personas que trabajan en tareas compartidas en una misma
empresa o con las relaciones con el resto de proveedores y
clientes. Para tener acceso a informacin actualizada las
empresas deben intentar obtener un flujo de informacin en
todos los niveles y en todas las partes de la organizacin.
A continuacin se enumeran algunos de los beneficios que
han supuesto algunas experiencias de implantaciones de
ERP's, estos beneficios son tangibles, ya que, permite medir
la mejora final con relacin a la situacin inicial:
Reduccin de los tiempos de entrega en un 60%;
Realizacin de las expediciones segn la fecha prevista en un
99% de los casos;
Duplicacin del volumen de negocio;
Incremento de la rotacin de inventario en un 30%;
Reduccin del tiempo de ciclo en un 80%; y,
Cantidad del trabajo en proceso reducida en un 70%.
Estas mejoras son casos extremos que no hubieran sido
posibles sin realizar cambios en los procesos de la empresa,
el ERP por si slo no aporta mejoras en las diferentes reas
de las empresas pero si es un instrumento de cambio clave
cuando se aplican procesos de reingeniera.
Las experiencias en las implantaciones de los ERP
demuestran que existen otro tipo de beneficios que se
pueden considerar como intangibles.
Mejora en la satisfaccin del cliente;
Mejora en la respuesta del proveedor;
Mayor flexibilidad;
Reduccin en los costes de calidad;
Mejor utilizacin de los recursos;
Mayor precisin de los datos e informacin extrada del
sistema;
Mayor capacidad de toma de decisiones;
Mayor visibilidad de la operativa diaria de la empresa; y,
Mayor ndice de resolucin de incidencias.
Tradicionalmente han sido las empresas manufactureras las
que han buscado una mejora en su eficiencia, reduccin de
costes y un incremento de la rentabilidad.
Las industrias manufactureras que han implantado con xito
un ERP estn en muchos casos en los sectores como el del
automvil, produccin discreta, gran consumo, qumico y
farmacutico. An as existen ms tipos de empresas en las
que la implantacin de un ERP aporta beneficios tangibles e
intangibles como son los bancos y aseguradoras, servicios de
atencin mdica y sector de telecomunicaciones.

Un ERP puede solucionar muchos problemas y, aunque su coste


puede llegar a rentabilizarse en un perodo corto de tiempo. Sin e
tambin puede ser el mayor dolor de cabeza informtico y organ
haya pasado su empresa, sobre todo si cuenta un "montn" de s
heredados, desarrollados y/o comprados a lo largo de muchos a

Estos tipos de empresas han descubierto que el ncleo


bsico de sus procesos de negocio en las reas financiera,
logstica y de recursos humanos no difieren mucho de las
empresas manufactureras. Este hecho demuestra que las
soluciones ERP pueden ser aplicadas a otros entornos que
no sean industriales.
Las experiencias en implantaciones realizadas en diferentes
empresas y de diferentes sectores demuestran que la simple
compra o adquisicin de un sistema ERP no proporcionar
los resultados deseados. El pice estratgico de la empresa
deber involucrarse en todas las diferentes fases de la
implantacin del ERP, revisar los resultados y tomar las
medidas adecuadas. De esta forma se conseguir que la
solucin ERP sea efectiva en cualquier organizacin.

3.5.2 Beneficios estratgicos

El objetivo ms ambicioso que se puede plantear una


empresa al implantar una solucin ERP consiste en el logro
de beneficios estratgicos. Para este fin es imprescindible no
tan solo considerar la dimensin tcnica del problema sino
que tambin se debe plantear las mejoras en los procesos de
negocio mediante la reingeniera de procesos.
Las experiencias demuestran que en pocos casos las
empresas consiguen mejoras significativas en su
funcionamiento. Un estudio de investigacin de
Benchmarking Partners, en 1999, sobre 62 empresas que
haban implantado ya sistemas ERP, y estaban en
explotacin, demuestra que slo un 40% de las
implantaciones llegaron a conseguir beneficios estratgicos
que mejoraran las relaciones con sus clientes o proveedores
y les abrieran las puertas del crecimiento gracias a la
combinacin de tecnologas de la informacin y el rediseo
de sus procesos, cambiando de forma radical su manera de
funcionar.
Asimismo tambin resulta sorprendente que en slo el 44%
de los casos se consiguiera otros tipos de beneficios, como
las mejoras en los procesos debido a su estandarizacin, o
una mayor integracin de los datos o flexibilidad ante los
cambios. Normalmente el hecho que no se logren este tipo de
objetivos responde a planteamientos de la implantacin
errneos o a una mala eleccin del fabricante de software.
En cambio en la mayora de implantaciones, el 74%, se
cumple con los beneficios esperados a nivel de la plataforma.
Esto significa que la estandarizacin del software provoca
que todos los programas tengan la misma interfase grfica
para los usuarios, estn desarrollados con el mismo lenguaje
de programacin cosa que facilita su mantenimiento, utilicen
la misma base de datos, utilicen el mismo sistema operativo
con la reduccin en los costes en servidores y otro tipo de
hardware, etc. Estos beneficios son inherentes a la
instalacin y utilizacin del software, por lo tanto en los casos
que no se logran es debido a que se mantienen una gran
cantidad de sistemas heredados cosa que anula todo
beneficio posible esperado del ERP.
As, utilizar el ERP de manera restringida en una o dos reas
funcionales impide aprovechar la gran ventaja del ERP, la
integracin. Consecuentemente, el ERP ser una aplicacin
ms del universo tecnolgico de la empresa donde se
implante.
Figura 3.17: Beneficios estratgicos.

3.5.3 ROI como retorno sobre la


informacin

Existe una serie de eslganes que aparecen impulsados


peridicamente por los departamentos de marketing de las
empresas de software de gestin, al hilo de las tendencias del
mercado. Ideas como arquitectura cliente-servidor, modelo de
datos, integracin, workflow, tiempo real, Enterprise Resource
Planning (ERP) o gua de implantacin, han ido apareciendo
a lo largo de los ltimos aos como elementos diferenciales
entre las aplicaciones de diferentes proveedores. Si un
sistema de informacin no dispone de estas caractersticas,
puede considerarse como obsoleto. En la actualidad ha
surgido un nuevo lema, el ROI, traducido no ya como "Return
On Investment", sino como Return On Information.
Dentro de esta lnea, llega desde Estados Unidos una
corriente que propone como arma de marketing el ROI,
entendido como "Retorno sobre la inversin en la
informacin", cuando estamos tratando de analizar hasta qu
punto es rentable una mejora de los sistemas de informacin.
No deja de ser cierto que esta idea pretende luchar contra la
conviccin de que la informtica en la empresa es un gasto y
no una inversin. Cuando estamos hablando de la
implantacin de sistemas de informacin, estamos pensando
en la sustitucin de todo o parte de las aplicaciones actuales
de gestin (contabilidad, compras, produccin, etc.) en
funcin de las diferentes necesidades que tenga cada
empresa.
Un breve repaso de las necesidades y las razones por las
cuales una empresa puede decidirse a cambiar sus
aplicaciones informticas nos dar la base del anlisis de los
factores que intervienen en el clculo del ROI. En la tabla 3.5.
se resumen una tipologa de estas razones.

RAZONES PARA EL CAMBIO DE LOS SI


Ao 2000
Coyuntural
Euro
es
Pertenencia a un nuevo grupo, etc.

Nueva tecnologa
Estructural Obsolescenc
Razon Nuevos procesos
es ia
es Competencia
Nuevos mercados
Nuevos productos
Crecimiento
Nuevas organizaciones
Competencia
Tabla 3.5. Razones que empujan el cambio de los sistemas de informacin.

Tras haber dado este repaso rpido a las motivaciones del
cambio de un sistema de informacin en una empresa, se
llega a la siguiente conclusin: no existen razones intrnsecas
al departamento de informtica para el cambio, las razones
estn relacionadas al mbito de compaa, por lo cual hay
que examinar el impacto de la inversin en un nuevo sistema
de informacin en el mbito global de la cuenta de resultados
de toda la empresa.

3.5.4 Ejemplos de ROI en


implantaciones

De entrada, es imposible citar todos los factores positivos o


negativos que pueden intervenir en un anlisis de ROI. Son
tantos como variados son los entornos y diversas son las
empresas y sus estrategias y por lo tanto deben ser
examinados con detalle en cada caso. La revista
estadounidense The ROI Report viene publicando una serie
de casos reales donde a partir de la experiencia de la
implantacin del sistema R/3 en clientes de diversa
naturaleza se ofrece una descripcin de las estrategias y de
los proyectos y unos resmenes grficos ms o menos
detallados sobre los costes y los beneficios obtenidos. En la
tabla 3.6 se ofrece un resumen de los aspectos ms
relevantes en cuanto a componentes del ROI que han
declarado Computervision, Pirelli, Leciva y NEC
Technologies. Se constata la diversidad de razones, desde
mejoras departamentales (mayor rapidez en los cierres
contables) hasta orientaciones estratgicas hacia nuevos
modelos de negocio.
En principio debera ser siempre posible reducir a conceptos
econmicos expresiones como productividad, oportunidades
de negocio, reduccin de plazos de cierre en la contabilidad,
etc.
Siempre es posible este tipo de aproximacin? Cmo
valorar los aspectos cualitativos implicados en la seleccin de
un software para un nuevo sistema de informacin? Entre
estos aspectos cualitativos se hallan los siguientes:
El prestigio y la seguridad, tanto del software de gestin como
del proveedor;
La tendencia de centralizacin de informacin versus la
descentralizacin del tratamiento;
La mejora de calidad en combinacin con la obtencin de
normas ISO o equivalentes en las reas de producto, servicio,
administracin y otras;
La dotacin al usuario de mayor autonoma y de mayor
responsabilidad, dentro de la lnea del job empowerment.
La fcil y rpida disponibilidad de la informacin;
El incremento de satisfaccin de los clientes, pero tambin de
los proveedores y de los empleados;
La independencia de terceros a la hora de realizar el
mantenimiento o modificar la configuracin del sistema; y,
La flexibilidad del sistema de informacin frente a los cambios
del entorno, de la estrategia y de la organizacin de la
empresa.

ROI DECLARADOS Y COMPONENTES RELEVANTES


(1)Inversi
Facturaci
n B Con
n Em Payback(ao
Compaa (2)Ahorro ROI P s. Ben
(mill. pl. s)
(mill. R ext.
USD)
USD)

- Reduccin
Analog
N.D 156 administraci
Devices 942
.
N.D.
%
S S
- Aprovecha
(USA)
de negocio e

- Nuevo mod
orientada a
posicionada
- Plazo ofert
a 65-80 das
Computervisi - Plazo ofert
on a 2 das.
2.10 (1) 13,3 275
(USA) 500 3 S No - Downsizing
0 (2) 131,2 %
- Aumento d
- Costes de
35%.
- Mejora de
procesos: er
en 70%.
- Aumento d
Leciva 150 1.30 (1) 3,517 35 3 S S - Facturaci
(Rep. Checa) 0 %a primer ao.
- Disponibilid
incremento d
- Plazo de e
das.
- Nueva estr
nuevos prod
(1) 58 - Nuevo mod
Pirelli 365 (2) 353,9 113
6.000 5 S S - Facturaci
(Italia) 00 %
los 3 aos.

- Facturaci
2 aos.
- Reduccin
de administr
NEC Techno- 1.94 (1) 20 145 - Rotacin d
2.800 4 No S
logies 6 (2) 170 % 21% a los 3
- Plazo de c
50%.
- Mantenimie
empleados.
N.D. No disponiblea. nicamente sobre reduccin de inventarios.
Tabla 3.6. ROI declarados y componentes relevantes en su clculo . 1

1
Fuente: modificada a partir The ROI Report.

3.5.5 Reflexiones

Un ERP puede solucionar muchos problemas y, aunque su


coste inicial es alto, puede llegar a rentabilizarse en un
periodo corto de tiempo. Sin embargo, un ERP tambin puede
ser el mayor dolor de cabeza informtico y organizativo por el
que haya pasado su empresa, sobre todo si cuenta un
montn de sistemas heredados, desarrollados y/o comprados
a lo largo de muchos aos. Por todo ello, la seleccin de una
buena opcin -si no la mejor- para cada situacin empresarial
es un proceso crtico.
Una seleccin adecuada y sistemtica puede ocupar varios
meses trabajo a dedicacin parcial de los integrantes del
equipo de seleccin y, tal vez, hasta algunos millones de
pesetas en consultora. Pero esta pequea inversin inicial es
la que asegura que la principal ser la adecuada.

Captulo 4 .- Gestin de
recursos humanos en la era
digital

4.1 Introduccin

Segn las tendencias de los mercados y el impacto de las
nuevas tecnologas en las empresas, se ha visto la necesidad
de dinamizar una serie de recursos tangibles e intangibles
que poseen las organizaciones como la Administracin,
Marketing y el Recurso Humano.
Al igual que las empresas crean valor a sus clientes y se
preocupan por su satisfaccin, se deben emplear
mecanismos dinamizadores del recurso humano que
participa(r) en las organizaciones. Hoy en da el principal
recurso para alcanzar una buena administracin de recurso
humano es el "Talento organizativo".

4.2 El cambio en las


empresas

Es evidente que uno de los principales retos que enfrenta el


gnero humano es el de gobernar el proceso de cambio. La
necesidad de anticipar y responder con celeridad es vital. Las
instituciones, las estructuras y los sistemas debern estar
preparados a adaptarse o remodelarse en poco tiempo para
poder influir en la incidencia del cambio.
Las empresas han hecho un esfuerzo de reestructuracin
para poder abrirse camino en un ambiente no regulado que
exige capacidad de adaptacin para sobrevivir, responder a
las nuevas necesidades de mercado y asegurar un mximo
de rendimiento de las inversiones. En todo este proceso, la
tecnologa es un vehculo de dos direcciones para el cambio
que, a la vez, responde a las necesidades y crea nuevas. Por
ejemplo, la tecnologa actual puede utilizarse para reemplazar
sistemas existentes o, alternativamente, puede desarrollarse
para crear nuevos productos o servicios. Es en este sentido
que la "tecnologa" es un ejemplo de una dinmica que puede
autoalimentarse y crear su propio impulso.
Junto con estos cambios del aspecto de los comercios,
tendra lugar una rpida evolucin en cuando al recurso a la
tecnologa. Con la introduccin del cdigo barras, la
exploracin electrnica, las tarjetas de crdito y el equipo de
punto de venta electrnico, pudieron realizarse importantes
progresos en cuanto a la productividad mediante la
tarificacin, facturacin y pago automticos de bienes y la
capacidad de controlar permanentemente los niveles de
existencia y analizar el resultado de los productos. Adems,
con la ayuda de sistemas de tecnologa de la informacin (TI),
las empresas pueden conceder un carcter internacional a
sus actividades.
Las empresas de la nueva economa no se resisten al
cambio, no lo evitan, no la gestionan, se anticipan, se
transforman y provocan los cambios en los mercados. Para
ello, cuentan con profesionales flexibles, competentes, que no
temen a la incertidumbre. La capacidad de anticiparse y
transformar el entorno es un requisito bsico de
empleabilidad.
En un entorno en que la velocidad es la clave en que una
alianza, una fusin, una inversin en tecnologa, un proceso
de globalizacin, se decide en muy poco tiempo, las
empresas ganadoras buscan y desarrollan profesionales
inquietos, responsables, crticos, seguros de s mismos.
En los entornos tecnolgicos la comunicacin es
determinante, requiere de la tecnologa adecuada adems de
esfuerzos conscientes de la alta direccin para difundir la
informacin relevante a todos los niveles de la organizacin,
para pulsar las percepciones y las emociones y para
promover la accin. La credibilidad es absolutamente esencial
para implicar y comprometer a profesionales de alto
rendimiento.

Las organizaciones punteras en la nueva economa saben muy b


formacin de los empleados es condicin necesaria pero no sufi
desarrollo proviene, ms all de la adquisicin de mayores cono
habilidades, del avance en competencias emocionales (autoconf
orientacin a resultados, empata, trabajo en equipo, influencia..
El desarrollo integral proviene de polticas avanzadas y
coherentes a nivel corporativo, pero sobre todo de directivos
con un estilo capacitador notable.
En entornos de necesidad de talento y alta rotacin, las
organizaciones lderes tambin marcan la pauta en la
retribucin, tanto en lo cualitativo (utilizado frmulas que
favorecen la implicacin, la participacin, la fidelizacin de
clientes, la consecucin de resultados) como en lo
cuantitativo (a travs del beneficio mutuo de accionistas y
empleados).
El entorno de salarios casi exclusivamente fijos, con escasas
cantidades de variables consideradas como un regalo ha
muerto en mercados muy competitivos. Con las nuevas
tecnologas las posibilidades son inimaginables con
profesionales competentes, motivadas, interactuando en
torno a un propsito comn, las empresas de vanguardia
estn generando ms valor que nunca. El talento es exigente
y ms necesario que nunca. Para poder hacer frente a los
nuevos mercados se debe adoptar por parte de las empresas
comportamientos organizativos diferentes, lo cual implica, en
definitiva, interiorizar una cultura corporativa vinculada con la
estrategia de empresa, que facilite su rpida implantacin.
La cultura se pone de manifiesto a travs de las pautas de
comportamiento de las personas que integran la
organizacin, es imprescindible vislumbrar las tendencias y
oportunidades del futuro y construir soluciones a problemas
que todava no existen. Por eso la anticipacin precisa de
enormes dosis de creatividad y del aprovechamiento de todo
el talento existente en la organizacin, pero tambin de la
capacidad para tomar decisiones con urgencia.
Por otro lado, existe la necesidad de desarrollar alianzas
entre empresas, dado que el entorno es complejo y
cambiante. No existe empresa, por grande que sea, que
pueda aprovechar todas sus oportunidades y liderar el
mercado, en el menor plazo posible, slo a travs de sus
propias capacidades y recursos. Los nuevos negocios surgen
de la confluencia de tecnologas, logstica, contenidos,
conocimientos tcnicos y de mercado que estn en diferentes
manos y que deben ser organizados bajo una cultura de
asociacin o network. Un ejemplo claro de esta cultura de
asociacin lo representan los diferentes proyectos de banca
electrnica que se estn gestando, y que en todos los casos
combinan el conocimiento de la actividad financiera, por una
parte, con el acceso al cliente final a partir de un portal
especializado.
Las empresas de xito en la nueva economa son
verdaderamente capaces de atraer, desarrollar y retener el
talento mejor que sus competidores; y esto se consigue, no
slo con frmulas retributivas ligadas al crecimiento de la
empresa, sino fundamentalmente creando un clima laboral y
una cultura que fomenten la innovacin y la creatividad.
El centro de la cultura econmica resultante en la aplicacin de l
recursos humanos est la opinin de que una empresa exitosa d
todo y sobre todo fuertemente concentrado en el cliente. Sencilla
compradores potenciales buscarn el mejor negocio que puedan
de precio, calidad y servicio, etc.
La Gestin de Recursos Humanos que contribuye a la
produccin (en su sentido ms amplio) no deber ser menos
eficientemente administrado que los factores humanos.
Asimismo, al estar dirigidos por el mercado, ambos elementos
de produccin debe ser constantemente adaptados a la
necesidad de mejoramientos y eficacia. Para los trabajadores
de la base esto puede significar la participacin en una o ms
de un grupo de actividades que se enumeran bajo 4 ttulos,
es decir comunicacin, organizacin del trabajo, sistemas
salariales y tiempo de trabajo.

4.3 Gestin de recursos


humanos
El Talento Humano se define como la capacidad puesta en prcti
(talento individual) o grupo de personas (talento organizativo) co
obtener resultados superiores en un entorno y organizacin dete
Figura 4.1: Talento humano.

La Gestin de los Recursos Humanos se ha convertido en un pil


moderna gestin empresarial. Cada vez ms, las personas const
competitiva para una organizacin, y es por ello que las inversio
humanos han crecido espectacularmente en los ltimos aos: pr
seleccin, formacin comunicacin, sistemas de retribucin, etc

La Gestin del Talento es la gestin del compromiso, es pasar de


profesional al talento organizativo.

Para conseguirlo las empresas han de conocer cul es su


aportacin de valor al profesional y medir y gestionar los
facilitadores que consiguen reforzar nuestro compromiso con
el proyecto: cultura, liderazgo, clima, sistemas de direccin,
estructura organizativa y retribucin.
Figura 4.2: Gestin del Recurso humano.

Las prcticas de Gestin de Recursos Humanos descritas no


son exhaustivas ni tampoco se pretende que sean
descripciones definidas, porque cada
empresa/cultura/lenguaje, etc. pueden expresar estos
conceptos de manera diferente. Tambin, como es el caso en
otras muchas reas dinmicas de teora de la gestin.

4.4 La tecnologa en la
gestin del recurso humano

Las empresas de nuevas tecnologas, actualmente estn


pasando por una etapa en donde impera el desarrollo
tecnolgico llevado de la mano de una alta necesidad de
talento (de personas con las competencias, tcnicas y
emocionales, que marcan la diferencia).
En el mundo del e-Business las empresas conciben el recurso h
ecosistemas abiertos, vivos y cambiantes necesarios para la cre
verificacin de los diferentes sistemas utilizados.

"Nuestra autntica competencia nuclear es nuestra cultura.


Es lo que atrae a las personas y los que las mantiene aqu.
Tambien ayuda a vender a los clientes. Los clientes quieren
trabajar con empresas que son competente, fiables y
divertidas. A los ganadores les gustan los ganadores".Dave
Duffield, consejero delegado de Peoplesoft.
En efecto, la cultura corporativa, por lo que supone de gestin
de intangibles en el seno de la empresa, se convierte en un
activo de la mayor importancia.
La motivacin de los profesionales de la empresa es ms
esencial y difcil que nunca. Las diferencias entre los
trabajadores tradicionales y la nueva fuerza laboral, ms
preparada y exigente. Motivar a artistas, gente con talento,
iniciativa y ambicin es mucho ms complejo que mover a
empleados leales y obedientes, preparados para cumplir
rdenes.
Las nuevas generaciones no esperan estar en su primer
empleo ms de cuatro aos, quieren que ste sea una
referencia de futuro y desean oportunidades para aprender,
un mentor adecuado, un trabajo estimulante y un ambiente
muy positivo. Todo un reto para las organizaciones, que
necesitan transformarse y perder talento en una autntica
democracia corporativa.
Figura 4.3: Gestin del recurso humano en red.

4.4.1 Consultora en gestin de


recursos humanos
La Consultora en Gestin de Recursos Humanos (GRH) implica
diagnstico e implantacin de modificaciones en la estructura or
la aplicacin de herramientas que faciliten el desarrollo de una o
flexible y adaptable a los cada vez ms acelerados ritmos de cam

A partir de un estudio sistemtico y con metodologas


probadas, el equipo de expertos desarrolla un diagnstico
que permite plantear las recomendaciones necesarias para
ajustar la estructura y la capacidad directiva y operativa a la
estrategia de su negocio.
A partir de la evaluacin de las fortalezas y debilidades de su
organizacin tanto a nivel de estructura, equipo directivo y
equipo operativo como de cultura corporativa, se lleva a cabo
un nuevo despliegue de los recursos humanos.
4.4.2 Papel estratgico

El Desarrollo de los Recursos Humanos es fundamental en


el proceso de la planificacin estratgica. No sera exagerado
decir que la funcin de los RH es el motor que vincula la
planificacin estratgica con la eficacia operacional.
La redefinicin de los objetivos econmicos, donde la
compaa inicia arreglos tales como: fusiones, adquisiciones,
segmentacin, subcontratacin a terceros y coempresas,
entre otros; el desarrollo de sistemas y personas que
fomentan la productividad y aumentan la satisfaccin de los
clientes en un perodo de rpido crecimiento.
La Gestin de Recursos Humanos ayuda a definir la
estrategia de la administracin de los recursos humanos,
dentro de la estrategia se consideran los siguientes aspectos:
a. Diseo de la estructura organizacional
La dinmica de cambio del mercado, las acciones de la
competencia, las tendencias emergentes y las propias
exigencias de las fuerzas internas de la organizacin
requieren una permanente revisin de sus estructuras
organizacionales.
A travs, del diseo de una nueva estructura, podemos asistir
a su empresa en la adecuacin de su modelo de
organizacin, alinendolo con los nuevos objetivos y
estrategias.
Esta nueva propuesta de modelo debe permitir a su
organizacin adecuar la dotacin de funcionarios, las
funciones, los procesos y las relaciones de dependencia al
Plan de Negocios. Se evala a los postulantes tcnica y
psicolgicamente para identificar aquellos que mejor se
adaptan a los requerimientos de la posicin, actuando con
rapidez y eficiencia.
Finalmente, existen los conocimientos actualizados y
tecnologa moderna para buscar al candidato ms adecuado
al cargo y a la organizacin, para ello se estudian las
caractersticas, habilidades y actitudes que son necesarias
para un ptimo desempeo.
b. Evaluacin de los recursos humanos
Mediante el proceso de Evaluacin de los Recursos Humanos
se analiza su adecuacin a la estructura, su compatibilidad
con el estilo de trabajo vigente, su capacidad para la toma de
decisiones y el manejo de los conocimientos, herramientas y
habilidades que su negocio requiere.
Sobre la base de ello y para lograr la efectividad, planteamos
recomendaciones que abarcan, desde un nuevo despliegue
de los recursos humanos existentes, hasta planes de
capacitacin, seleccin de personal, reciclaje y cesantas.
El objetivo de esta evaluacin es otorgar a la Direccin de la
Empresa (Gerencia, Direccin de Personal, Direccin
Econmico Financiera, etc.) de informacin suficiente y
especializada relacionada con el Dpto. de Personal, para la
ayuda a la toma de decisiones.
c. Anlisis y descripcin de puestos
A partir del proceso de Anlisis y Descripcin de Puestos los
profesionales pueden ayudar en la confeccin de un manual
que permita a la organizacin una administracin ordenada,
tomar decisiones giles en temas de incorporacin y
reubicacin de personal, as como requerimientos de
capacitacin o de cesantas.
d. Evaluacin y categorizacin de puestos
Permite realizar una valoracin clara y objetiva de cada uno
de ellos, posibilitando el diseo de una escala salarial
equitativa y competitiva con el mercado.
e. Diseo de un sistema de evaluacin de desempeo
A travs de la Evaluacin de Desempeo adecuado la
empresa puede disponer de una evaluacin objetiva de los
colaboradores, lo cual facilita la toma de decisiones respecto
a promociones, manejo de escala de remuneraciones y ajuste
de salarios, as como el relevamiento de informacin
gerencial y necesidades de capacitacin.
f. Diseo de un sistema de remuneracin variable
La implantacin de un sistema de montos variables de salario
para el recurso de la empresa, definidos en funcin del logro
de indicadores estratgicos, permitir a la empresa un manejo
gil y organizado de la estructura salarial, midiendo los
resultados tanto a nivel empresarial, sectorial como individual,
y aumentando la probabilidad del logro de rendimientos
superiores.
g. Seleccin de personal
Toda empresa enfrenta procesos de desarrollo y cambio
organizacional como consecuencia de su propia evolucin
para hacer frente y dar respuesta a los desafos del mercado.
Para lograrlo, es necesario que cuente no slo con una
adecuada estrategia competitiva sino, principalmente, con los
recursos humanos que permitirn alcanzar satisfactoriamente
los objetivos trazados.

4.4.3 Mdulos de un sistema de


gestin de recursos humanos

El objetivo de estos sistemas es facilitar una gestin gil y
comprensible de los procesos administrativos del
departamento de personal, adems de potenciar el desarrollo
del trabajo administrativo.
El sistema esta compuesto de las siguientes fases o
subsistemas:
Comunicaciones Efectivas;
Motivacin;
Liderazgo;
Negociacin Colaborativa;
Relaciones Laborales;
Seleccin de Personal;
Trabajo en Equipo; y,
Administracin del Tiempo.
El mdulo HR de SAP R/3 incluye todos los procesos de
negocio necesarios para controlar y gestionar de una manera
eficaz las necesidades de recursos humanos de las
empresas, involucra la gestin de candidatos a puestos de
trabajo a la elaboracin de nminas y/o desarrollo de
personal, as como al control de tiempos.
Los componentes del mdulo HR incluyen soporte para la
administracin de salarios y nminas, modelos de turnos,
planificacin de trabajo, gestin de gastos de viajes, etc.
Dentro del rea de HR se distinguen dos componentes o
mdulos principales:
HR-PA o mdulo de administracin de personal.
HR-PD o mdulo de desarrollo y planificacin de personal.
Dentro de estos dos mdulos principales existen los
siguientes componentes:
- PA-APP, Reclutamiento o gestin de candidatos;
- PA-BEN, Beneficios;
- PA-INW, Incentivos;
- PA-PAD, Administracin de personal;

Captulo 5 .- Gestin de las


relaciones de proveedores
(SCM)

OBJETIVOS
- Conocer cules son las actividades integradoras de la cadena de suministros en el e-busine
- Conocer la definicin, necesidad y beneficios de SMC.
- Conocer cules son las actividades integradoras de la Gestin de Relaciones de Proveedor

- Conocer los servicio exteranalizables involucrados en SCM: 3PLs y 4PL.


- Conocer las reas involucradas en SCM y los procesos relacionados.

- Conocer la necesidad y beneficios de SMC.


- Conocer el concepto de la Cadena de Valor y sus elementos bsicos.

- Conocer las cadenas de valor que se generan a partir de un anlisis gerencial.


- Conocer los costos relacionados a la Cadena de Valor.
- Conocer los elementos involucrados en la implantacin.
- Definicin de concepto: E-procurement, e-Marketplace.

- Conocer las consideraciones que deben tomarse para la eleccin de SCM.


- Conocer los tipos de SCM: SCP y SCE.

- Conocer las fases involucradas en una implantacin SCM a travs de Outsourcing.


- Conocer los principios involucrados en la estrategia integracin.

- Conocer la relacin de SCM con la Gestin de Relacin de Clientes - CRM.


- Conocer la estrategia que se lleva con outsourcing de servicios.

- Conocer los principales proveedores de soluciones SCM.

5.1 Introduccin

Las empresas para llevar a cabo los procesos de negocio, de
material y de informacin asociados a la transformacin de
las materias primas en productos terminados y su posterior
distribucin al cliente final estn implementando Sistemas de
Gestin de Relaciones de Proveedores (SCM, Suply Chain
Manager).
Cualquiera que fabrique, compre o distribuya participa en el
proceso de SCM. En este proceso estn integrados
proveedores, fabricantes, envos, distribuidores,
transportistas, almacenes y al cliente final. Es decir, todas las
operaciones relativas a fabricacin, distribucin, almacenaje y
venta del producto. Lgicamente cuando el nmero de estos
recursos, operaciones y funciones se incrementa la gestin
se vuelve cada vez ms compleja.
Cuando se estudia la Gestin de Relaciones de Proveedores
es importante abarcar diferentes tpicos, en el presente
captulo se abordarn los siguientes aspectos:
Aspectos conceptuales: se presenta la definicin y principales
caractersticas de SCM, adems se define el objetivo y los
beneficios.
Cadenas de Valor: se aborda el concepto de Cadena de Valor
desde una perspectiva gerencial.
Seleccin del Proveedor: se hace un estudio de los tipos de
SCM existentes SCP y SCE, en donde se conocen los
mdulos involucrados en cada uno de ellos.
Implementacin: en este tpico se presentan los elementos
involucrados en una implementacin, y se hace una
introduccin acerca de los conceptos de e-procurement y el
e-Marketplace.
Integracin: se da a conocer las estrategias involucradas en
la integracin de SCM, el servicio de outsourcing y adicional
se presenta una introduccin del proceso de intergracin
entre SCM y CRM.
Principales fabricantes: se presenta un resumen de los
principales proveedores de SCM.

5.2 La cadena de
suministros. Definicin

La cadena de suministro comprende todas las actividades
asociadas al movimiento de bienes, desde la etapa de
materias primas, hasta que el producto acabado llega al
consumidor final.

Figura 5.1: Gestin de la cadena de suministros.

Una cadena, ms o menos lineal, de procesos bsicos, desde


el proveedor hasta el cliente. Cada proceso comporta una
serie de requerimientos, materiales, maquinaria, etc.
Una gestin eficiente de la cadena de suministro coordina e
integra todas estas actividades en un proceso sin fisuras.
Abarca y enlaza todos los eslabones de la cadena:
Departamentos de la organizacin.
Vendedores
Transportes.
Terceras empresas.
Proveedores de sistemas de informacin.
Se trata, por tanto, de optimizar los procesos y el valor de la
empresa hasta el ltimo rincn de la empresa "ampliada",
desde el proveedor del proveedor hasta el cliente del cliente.
Figura 5.2: Integracin de actores en la cadena de suministros.

La cadena de suministro comprende todas las actividades asoci


de bienes, desde la etapa de materias primas, hasta que el produ
al consumidor final.

5.3 Gestin de la cadena de


suministros

5.3.1 Objetivo de la gestin de la


cadena de suministros SCM

Para alcanzar este objetivo, es necesario contemplar la


cadena de suministro como una nica entidad: desde el
proveedor de materias primas, pasando por fbricas y
almacenes, hasta que el producto acabado llega a manos del
consumidor.
La complejidad de los negocios lleva a las empresas a
plantearse nuevas estructuras en cadena de suministros, lo
que se denomina SC Management (SCM). Se plantea la
necesidad de intercambio de informacin e integracin de las
diferentes partes de la cadena de suministros. El SCM aboga
por la sincronizacin de las etapas: compra, produccin,
almacn y distribucin. Esto supone una ventaja competitiva
para las que lo asumen. Las empresas buscan una solucin
integral a sus problemas mediante SCM, apoyndose en las
Tecnologas de la Informacin. La integracin en la cadena de
suministros puede proporcionar un crecimiento en los
beneficios a travs de un incremento en la calidad del
producto, disponibilidad del mismo y un mejorado servicio al
consumidor.

Figura 5.3: Los ejes estratgicos principales de la SCM.

Tradicionalmente la integracin de la cadena de suministros


implicaba el intercambio de informacin y materiales entre las
diferentes funciones de una compaa. Hoy, con las nuevas
tecnologas, aparecen nuevos vnculos entre las empresas y
se puede hablar de integracin como el intercambio de
informacin entre los socios en una cadena de suministros.
En vez de tomar decisiones por separado, las decisiones se
tomarn conjuntamente entre ellos. La clave para conseguir
la integracin yace en el modo en el que las inversiones en TI
son implantadas. La ptima implantacin es aquella en la que
se introduce la nueva tecnologa al mismo tiempo que la
compaa elabora su estrategia en la cadena de suministros,
revisando su capacidad organizativa e implantando el cambio.
Es decir, una implantacin concurrente de la nueva
mentalidad y de las TI que harn posible llevar las nuevas
ideas a la prctica, o lo que es lo mismo, una implantacin
paralela de soluciones TI y soluciones de negocio. Esto
requiere una gran coordinacin y colaboracin por parte de
todos los miembros de la organizacin. Es intil instalar unas
aplicaciones revolucionarias en la gestin de la cadena de
suministros si los interesados desconocen como usarlas
ptimamente.

La complejidad de los negocios lleva a las empresas a plantears


estructuras en cadena de suministros, lo que se denomina SC M
Se plantea la necesidad de intercambio de informacin e integra
diferentes partes de la cadena de suministros.
Figura 5.4: Tendencias en SCM.

Las organizaciones ms exitosas han construido una cultura


colaborativa interna, alejndose de viejas estructuras
centralizadas. Las compaas necesitan revisar sus
capacidades e identificar las diferencias que existen entre
estas capacidades actuales y las capacidades que necesitan
poseer. stas son fundamentalmente cuatro:
1. Alineacin de las estrategias, propias de la cadena de
suministros con la completa estrategia del negocio.
2. Competencia tecnolgica.
3. Habilidad para alejarse de las operaciones en sitios
funcionales y adoptar una orientacin real de proceso.
4. Capacidad de cambio combinada con habilidad para
institucionalizar el cambio.

Figura 5.5: Niveles de aceptacin de la colaboracin.

Una estrategia de integracin de la cadena de suministros


debe combinar siete principios fundamentales:
Segmentar a los clientes basndose en las necesidades de
servicio. De este modo, las compaas pueden controlar el
coste de los niveles de servicio y prever los beneficios de
cada grupo de clientes.
Planificar de acuerdo a las seales de demanda del mercado.
Disear y Diferenciar teniendo siempre presente al cliente. Ya
no resulta ventajoso ofrecer productos y servicios estndar,
sino flexibilidad en el diseo de productos y procesos que
permita la diferenciacin en funcin de las demandas del
mercado.
Produccin conectada con el cliente.
Provisin estratgica. Tradicionalmente se buscaban los
suministros de coste ms bajo en la bsqueda de economas
de escala. Hoy se buscan respuestas rpidas y una mayor
calidad.
Adaptar la red logstica al consumidor. Las redes logsticas
deben adaptarse a las necesidades del servicio beneficiando
a los segmentos de clientes. Esto crea redes a muchos
niveles, ofreciendo servicios a segmentos especficos.
Estrategia Tecnolgica para toda la cadena de suministros.
Los sistemas tradicionales eran independientes para cada
una de las funciones, sin relacin entre ellas. Hoy las
empresas se dan cuenta de que pueden optimizar su cadena
de suministros a travs de herramientas de soporte a la
decisin, e integrar todos sus sistemas y procesos creando
conexiones que engloban a toda la organizacin.

Figura 5.6: Estrategia de integracin SCM.

Una cadena de suministros integrada y bien gestionada puede e


incrementar el valor de la empresa para el accionista. En trmino
reducir costes, acortar los ciclos del proceso y mejorar la com
beneficios sern mayores gracias al mejor servicio al cliente, ma
responsabilidad en los tiempos de suministro y diferenciacin en
5.3.2 Outsourcing de servicios

Ante la internacionalizacin, las empresas realizan alianzas


para la distribucin de sus productos. En principio, afirman
estar preparadas para asumir la alianza con Third-Party
Logistics (3PL), pero se quejan de que no existen empresas
logsticas fuertes que satisfagan sus necesidades de
globalizacin ofreciendo una amplia gama de servicios ms
all de las fronteras nacionales. El desarrollo generalizado de
las 3PLs pasa por la definicin de las necesidades y
expectativas de sus potenciales clientes, para lo cual es
importante estrechar las relaciones, hablar y trabajar con
ellos, con la perspectiva de crear valor aadido y altos
estndares de calidad en un servicio muy diferenciado. Hoy
por hoy, los contratos con proveedores logsticos estn en su
mayor parte limitados a las actividades de transporte y
almacenaje, pero la necesidad de integracin de la cadena
obliga a estos proveedores a cambiar las estructuras de su
negocio.
Las empresas tienden a reducir el nmero de la cadena
durante su marcha. Algunas que poseen varios procesos los
eliminan para quedarse con unos pocos o uno slo en su
caso, normalmente utilizando 3PLs. Las compaas prefieren
concentrarse en sus competencias genricas y disminuir sus
costes de distribucin ofreciendo un mejor servicio. Por otra
parte, la introduccin en un nuevo mercado pasa
inevitablemente por establecer una red de distribucin en
manos de terceros, ya que la inversin es ingente y as es
posible aprovechar la experiencia de proveedores locales ya
establecidos y conocedores de las reglas y los jugadores del
nuevo mercado.
Empresas internacionales de distribucin se dedican a la
adquisicin de compaas locales o joint ventures con socios
establecidos. Se buscan proveedores de servicios cuyas
operaciones pueden producir ms valor aadido, en lugar de
mantener costes al mnimo. Algunos proveedores de servicios
logsticos suministran extensiones en la lnea de produccin,
realizando actividades tales como reetiquetado, reenvasado o
incluso la configuracin final del producto en sus centros de
distribucin.
La concentracin de inventario en un menor nmero de
almacenes pero de mayor tamao influye tambin a la hora
de decidir la reduccin del nmero de proveedores logsticos
utilizados.
La adopcin de una estrategia de subcontratacin origina una
serie de consecuencias, entre ellas, se plantea como
imperativo estratgico la exigencia del control de calidad de
los servicios proporcionados por los nuevos socios. Los
ensamblajes o componentes que aaden al producto afectan
a su coste, calidad y utilidad, y lo mismo se puede decir de
las actividades de adicin de valor a travs del diseo,
transformacin y otros procesos de ingeniera. De poco sirve
que una organizacin procure crear productos con valor
aadido y altos estndares de calidad, si sus proveedores o
distribuidores no estn actuando en el mismo sentido.
Figura 5.7: Ejemplo de una cadena de suministros.

La imagen del producto que llega al consumidor final ser


desvirtuada por la falta de control en cualquier etapa del
proceso. En conclusin, este hecho vuelve a subrayar la
necesidad de coordinacin a todos los niveles entre los
participantes en la cadena. Los proveedores deben trabajar
con los compradores para determinar aquellas partes del
proceso que pueden ser ejecutadas de modo ms eficiente y
eficaz dada su capacidad de produccin. Los compradores
deben preocuparse por controlar continuamente la calidad
que sus suministradores les estn ofreciendo, extendiendo
certificaciones, ofreciendo recompensas, estableciendo
objetivos de mejora agresivos, ayudando a desarrollar sus
capacidades e involucrndolos en el proceso de produccin.
Aunque todava no se ha generalizado esta prctica, algunas
compaas punteras estn firmando contratos de outsourcing
con un solo proveedor, lo que se denomina "Sole Sourcing".
Los ahorros en costes y tiempo son notables, junto con otras
ventajas como un mayor control sobre el proceso de
outsourcing y la posibilidad de concentrar todas las energas
de la organizacin en sus competencias genricas. En un
proceso de outsoucing en el que la empresa sale al mercado
a buscar a un proveedor competitivo suele realizarse un RFP
(Request for Proposal), con un gasto ingente en recursos
tanto humanos como monetarios, y una prdida de un tiempo
precioso para dedicarlo a la actividad propia.
Cuando una empresa adopta una estrategia de Sole Sourcing
se prepara una RFI o Request for Information, que simplifica
los trmites con un considerable ahorro y la ventaja de que el
proceso se puede realizar de forma confidencial. La RFI
permite a las compaas comparar proveedores en base a
tecnologa, capacidades, procesos y referencias, hasta
encontrar el candidato ideal. Con este. proveedor nico la
relacin se vuelve ms estrecha y profunda, con una visin
de futuro comn para ambos socios.

5.3.3 El dilema del software SCM

Uno de las ms innovadoras y revolucionarias herramientas


de uso para los administradores involucrados en la cadena de
suministros es el Software SCM.
Como tal, ningn producto ha sido desarrollado para ser
usado como nico software de SCM, desde el inicio al final de
la cadena.
Ms bien, cuando se habla de software de cadena de
suministros (SCM), se est hablando acerca de una
combinacin de varios programas diferentes, que cuando se
aplican en conjunto, ayudan a manejar la cadena de
suministos. Existen miles de productos diferentes en el
mercado hoy en da, agrupndose en dos categoras amplias:

5.3.3.1 Supply Chain Planning (SCP)

Este software es usado para algoritmos matemticos


avanzados que el flujo de productos a travs de la compaa
e identificar las ineficiencias.
El objetivo principal de este tipo de software es ayudar a
reducir la falla en los productos, disminuir el tiempo de salida
al mercado y reducir los inventarios.

5.3.3.2 Supply Chain Execution (SCE)


Este tipo de software automatizan diferentes componentes de
la cadena de suministros. por ejemplo, puede actualizar la
lista de inventarios centralizado tan pronto como se realiza un
ingreso o un egreso, de tal manera que los proveedores y los
clientes estn informados de la disponibilidad del mismo. De
esta manera, el software SCE elimina los costosos y largos
procesos de debelacin de suministros e inventarios,
haciendo que la colocacin de ordenes en los proveedores
sea automtica.

5.3.4 La integracin de la cadena de


suministros

5.3.4.1 Idea/concepto

La integracin de la cadena de suministros introduce el


concepto de outsourcing estratgico, y con l aparece una
nueva figura dentro de la organizacin: el Chief Resources
Officer (CRO), cuyo trabajo consiste en gestionar el
outsourcing.
La adopcin de una estrategia de outsourcing representa una
asombrosa cantidad de servicios, contratos, relaciones y
riesgos y beneficios globales que necesitan ser activamente
gestionados por un individuo o grupo que posea habilidades
de liderazgo. El CRO se configura como el punto de conexin
entre toda la estrategia, implantacin y gestin de las
relaciones con los socios subcontratados. Por la naturaleza
de su funcin, es preciso que el CRO posea una serie de
capacidades tales como: experiencia en gestionar negocios
diferentes; experiencia en gestionar costes, proyectos,
negociaciones contractuales; conciencia poltica y cultural;
imaginacin, y saber adaptarse a los cambios con
comodidad. El CRO se convierte en la clave del xito de una
relacin de outsourcing, ya que la controlar y coordinar
durante todo el tiempo que sta dure. Al CRO se le adjudica
asimismo otro papel: encontrar nuevos socios y acuerdos en
aquellos mercados en los que su compaa quiere entrar.

5.3.4.2 La subcontratacin o outsourcing pasa


por tres fases de implantacin

1. Anlisis Interno y Evaluacin. La alta direccin estudia la


necesidad de subcontratacin y desarrolla una estrategia
para implantarla.
2. Valoracin de las necesidades y seleccin del
proveedor. Se rene informacin ms detallada de fuentes
de dentro y fuera de la organizacin. En esta fase de
investigacin se profundiza en las necesidades propias y se
busca al proveedor ms cualificado para satisfacerlas. Es
conveniente formar un equipo que se ocupe de estas tareas,
con el resultado de la redaccin de una 'Request for Proposal'
o RFP, la cual definir estas necesidades de una forma
completa y mensurable, describir el tipo de relacin que se
est buscando y los problemas que se tratan de resolver, y
presentar los costes actuales y los niveles de servicio que se
esperan obtener. El siguiente paso del equipo ser revisar las
proposiciones ("proposals") para valorar los proveedores y
hacer la seleccin. Una vez elegido candidato, se pasar a
negociar un contrato con l.
3. Implantacin y Gestin. En la ltima fase se decide cmo
se va a gestionar la relacin. El sistema escogido deber
permitir controlar y evaluar las actuaciones, identificar y
comunicar las incidencias, para resolverlas de forma rpida y
efectiva y ayudar a las personas de la organizacin a
adaptarse a la nueva forma de hacer negocios.

Figura 5.8: Fases de Implantacin de un outsourcing.

Una parte fundamental del nuevo SCM la va a constituir el llamad


Customer Relationships Management. El objetivo es la interacci
cliente a todos los niveles. La informacin proporcionada por el
conocer mejor sus necesidades y poder crear productos y servic
para satisfacerlas. El cliente se integra as en la cadena, y como
fundamental de la misma. La cadena de suministros adquiere un
bidireccional y no solamente unidireccional: el flujo de informac
en sentido ascendente a lo largo de la cadena.

5.3.5 Integracin con el CRM

Una parte fundamental del nuevo SCM la va a constituir el


llamado CRM o Customer Relationships Management. El
objetivo es la interaccin total con el cliente a todos los
niveles. La informacin proporcionada por el CRM servir
para conocer mejor sus necesidades y poder crear productos
y servicios adecuados para satisfacerlas. El cliente se integra
as en la cadena, y como una pieza fundamental de la misma.
La cadena de suministros adquiere una estructura
bidireccional y no solamente unidireccional: el flujo de
informacin debe circular en sentido ascendente a lo largo de
la cadena.
Un operador a cualquier nivel debe empezar a pensar en la
misma como un todo. Tradicionalmente, cada uno se ocupaba
de sus propias funciones, y nicamente se mantena una
ligera relacin con los operadores inmediatamente anteriores
y posteriores (proveedores y suministradores inmediatos).
Figura 5.9: Integracin del CRM en el e-business.

La integracin obliga a las funciones implicadas en la cadena


a mirar en todas direcciones. Pongamos un ejemplo: los
envasadores o embaladores se encuentran en aquel. punto
de la cadena de suministros entre los productos terminados y
el almacenaje o transporte (esta visin no es absoluta, en la
prctica los mltiples procesos son diversos). Un
empaquetador que quiera ser exitoso debe integrarse tanto
hacia arriba, con sus proveedores de materias primas, como
hacia abajo, hasta llegar no slo al detallista sino al
consumidor final. El detallista demanda cambios en el
envasado y etiquetado de las mercancas. Para conseguir ser
competitivos los embaladores deben asegurarse el suministro
de materias primas de calidad en el momento oportuno. Es el
mejor modo de conseguir calidad y tener presente las
necesidades del consumidor.
Las influencias claves que afectarn al mundo del embalaje
son: la globalizacin del comercio, la polarizacin en nichos
de mercado ms reducidos, Efficient Consumer Response
(ECR) para servir mejor al consumidor y SCM a travs de
intercambio de datos electrnico entre socios. Usando datos
de venta, los detallistas estn agrupando a los consumidores
de acuerdo a sus estilos de vida. A este sistema se le
comienza a llamar "category management" e intenta estimular
nueva demanda y desarrollo de productos. La consecuencia
es el aumento de la variedad de productos, envases y
etiquetas en el mercado, pero a unos menores volmenes
cada uno. Algunas cadenas de distribucin en el mundo estn
creando acuerdos con empresas de embalaje para compartir
los riesgos inherentes a la recoleccin de datos de los
consumidores y su aplicacin en el "category management".
Para conseguir la sincronizacin e integracin de la cadena
de suministros abogada por el SCM existe un importante
aliado: las soluciones ERP (Enterprise Resources Planning)
que permiten que las diferentes divisiones de una empresa, y
esta empresa con sus proveedores y distribuidores, puedan
compartir informacin. El papel de una ERP es gestionar
datos transaccionales y mantener ficheros donde figuren
estos datos.
Las cadenas de suministros tradicionales empezaban con la
produccin y terminaban con la venta al consumidor. En este
proceso el consumidor tena muy poco que decir: toda la
operacin se concentraba en los productos que fluan a
travs de las diferentes etapas y canales logsticos y eran los
fabricantes los que dictaban las caractersticas y el volumen
de los mismos.
El gran fallo de estos planteamientos se encontraba en la
falta de habilidad para ofrecer productos que realmente se
adaptasen a las necesidades y expectativas del consumidor.
Por todo ello hoy se empieza a hablar de Demand Chain
(DC): en el nuevo enfoque el consumidor es el rey de la
cadena de suministros.
La DC consiste en un proceso circular que fluye de la mente
del consumidor al mercado. Esto obliga a que las compaas
tengan que examinar sus papeles en la cadena. Los
jugadores son los mismos, pero el juego cambia: han de
adoptar nuevas funciones y responsabilidades, y asumir el
concepto de DC como algo global.
En una DC los productos pueden ser desarrollados en
cualquier punto y por cualquier participante en la cadena de
suministros, por lo que todos deben conocer bien al
consumidor y a la demanda. Con este panorama, el
intercambio eficaz de informacin se vuelve imprescindible.
La perspectiva estratgica impone el cambio de una simple
organizacin a un conjunto de alianzas que engloben varias
organizaciones, teniendo siempre presente el objetivo
catalizador de la satisfaccin al cliente.

5.3.6 Caractersticas de la cadena de


suministros

Cinco factores caracterizan una slida relacin en la cadena


de suministros: el intercambio de informacin, compartir
beneficios y cargas, mltiples contactos entre entidades
econmicas, procesos de gestin interfuncionales y procesos
de colaboracin orientados al futuro.
Una cadena de suministros integrada y bien gestionada
puede en ltimo trmino incrementar el valor de la empresa
para el accionista. En trminos operacionales, reducir
costes, acortar los ciclos del proceso y mejorar la
comunicacin. Los beneficios sern mayores gracias al mejor
servicio al cliente, mayor responsabilidad en los tiempos de
suministro y diferenciacin en el mercado. Un menor nmero
de activos fsicos, de inventarios de materias primas y
productos terminados, permitirn a las compaas liberar
activo fijo y disminuir capital circulante. La reduccin del coste
vendr de la optimizacin del uso de materias primas,
transporte, equipamiento productivo y recursos humanos y de
distribucin.
Estos beneficios irn aumentando conforme la cadena vaya
alcanzando mayores grados de integracin de un enfoque
transaccional, a un intercambio de informacin hasta llegar al
total acercamiento y colaboracin. Hoy en da pocas
compaas han conseguido la integracin real. Muchas se
han preocupado tan solo de reducir costes a travs de las
mejoras en el proceso conseguidas con el uso de TI. Cuando
las empresas se plantearon la necesidad de ofrecer un
servicio a sus clientes capaz de satisfacer todas sus
expectativas al mismo tiempo que lograban reducir sus
costes, aparecieron los Third-Party Logistics Providers.
Los 3PLs se convierten as en los mejores aliados en la
optimizacin de las cadena de suministros en curso. Hoy una
gran cantidad de compaas subcontratan sus actividades
logsticas estableciendo toda clase de alianzas. Pero a
medida que crecen las capacidades de los 3PLs, tambin
crece la demanda de sus clientes. A esto contribuyen las
nuevas TI e Internet: son requeridos nuevos servicios a los
3PLs, al mismo tiempo que ms eficiencia y calidad en los ya
existentes. Una empresa que quiera ser competitiva debe
plantearse la integracin de su cadena. Para ello deben
combinar la excelencia operacional proporcionada por los
3PLs con las prcticas estratgicas a lo largo de la cadena.
Hasta ahora, la mayora de los 3PLs se han concentrado en
actividades de transporte y almacn, alcanzando mejoras en
trminos de costes de operacin, pero no en trminos de una
mayor ventaja estratgica.
En este momento los 3PLs an no poseen la capacidad de
ofrecer servicios a todos los niveles, en estas condiciones no
pueden aprovechar todos los beneficios que se pueden
derivar de la integracin.
Es en este contexto que empieza a surgir un nuevo concepto:
Fourth Party Logistics o 4PL. Las compaas y los
proveedores crean un nuevo tipo de relacin o alianza. El 4PL
es un integrador de la cadena: aconseja, disea, construye y
ejecuta soluciones globales, combinando su propia
experiencia con la de los proveedores de servicios
complementarios. El 4PL representa la evolucin del SCM,
combinando las capacidades de los 3PLs, de los proveedores
de servicios tecnolgicos y de los gestores de procesos de
negocio para crear soluciones vlidas para toda la
organizacin.
El concepto de 4PL difiere del tradicional de subcontratacin
en dos sentidos: por un lado, ofrece una solucin global; por
otro lado, ofrece un valor mensurable y sostenido gracias a su
habilidad para influir en la completa cadena de suministros.
Tradicionalmente, los 3PLs se han centrado en temas
operativos como implantacin y ejecucin, mientras que los
gestores y consultores lo han hecho en el fin estratgico de
las soluciones. Pero el 4PL puede ofrecer soluciones globales
coordinando los cuatro niveles del trabajo en la cadena de
suministros:
1. Invencin: sincronizacin de la planificacin y ejecucin de
las soluciones a travs de la cadena, permitiendo la
colaboracin entre sus participantes.
2. Transformacin: concentracin en funciones especficas
como ventas, planificacin de operaciones y gestin de la
distribucin.
3. Implantacin: realineacin de todo el proceso de negocio,
integracin de la tecnologa y traspaso de operaciones al
4PL.
4. Ejecucin: el 4PL emprende sus tareas operativas para las
mltiples funciones y procesos de la cadena de suministros.
Con todo ello, el 4PL aproxima la organizacin a la
integracin, consiguiendo los beneficios que sta conlleva,
como el valor para el accionista a travs de un crecimiento en
los beneficios, reduccin de costes operativos, menor capital
circulante y reduccin de activo fijo.
Figura 5.10: Los cuatro niveles del trabajo en la cadena de suministros.

5.3.7 Qu son las 4PLs?

Un gran nmero de empresas consultoras afirman que no se


pueden encuadrar en la categora de fletadores ni de 3PLs,
ya que ni unos ni otros son capaces de realizar el trabajo de
SCM por s mismos. Slo los consultores, actuando como
4PLs, tienen la experiencia necesaria para gestionar
recursos, tecnologa y procesos. Los 3PLs no pueden
conseguir las deseadas eficiencias y ahorros en la cadena de
suministros porque carecen de la combinacin ptima de
tecnologa, capacidades de almacn y servicios de
transporte, y el 4PL se encuentra en la mejor posicin para
integrar diferentes servicios logsticos.
Estas afirmaciones despiertan la polmica entre las empresas
logsticas. Si bien es cierto que los consultores han venido
desarrollando tareas que les acercan a lo que significa el
concepto 4PL, los 3PLs afirman que deben ser las partes las
que seleccionen la tecnologa y la implanten. El nico papel
que los consultores an no han asumido es el de la gestin
de los proveedores logsticos y de la operativa de la cadena
de suministros en s misma. La pregunta es: quin puede
organizar mejor los 3PLs y la funcin de la cadena: los
consultores o los directivos de las organizaciones?
Probablemente haya ms de una respuesta a esta pregunta.
En cualquier caso, el hecho de que los 4PLs lleguen a
convertirse en la fuerza dominante en la gestin de la cadena
de suministros depender de dos factores: que los
consultores puedan realizar con xito la transicin en su
papel de planificadores estratgicos a gestores e
implantadores, y que las organizaciones puedan desarrollar
una amplia gama de habilidades tecnolgicas y de gestin
para conducir las tareas en la cadena de suministros de
forma ms efectiva.
El flujo de informacin que circula a lo largo de la cadena de
suministros puede ser clasificado en dos grandes tipos:
Informacin Cualitativa e Informacin Cuantitativa (o
Informacin QAP - Quantitative/Activity/Product). A su vez,
stas pueden subclasificarse, siguiendo un esquema como el
siguiente:
Informacin Cualitativa
- Informacin de ventas: disponible sobre varias compaas,
productos y servicios.- Informacin de noticias: conseguida a
travs de prensa y otros medios de comunicacin.-
Informacin acadmica: incluyendo artculos, libros y otras
publicaciones acerca de la cadena de suministros. -
Informacin de eventos: conferencias, seminarios, mesas
redondas y otros. - Informacin de oportunidad: extrada de
documentos como RFPs, oportunidades de trabajo y
contratos abiertos. - Estndares industriales e Informacin de
iniciativas: cdigos de barras y estndares de e-commerce,
informacin de iniciativas como Collaborative Planning,
Forecasting and Replenishment (CPFR), etc.
Informacin Cuantitativa o QAP
- Informacin de Catlogo / producto: definicin,
estandarizacin y exactitud de informacin disponible sobre
los tipos de artculos que discurren a lo largo de la cadena de
suministros. Esta informacin supone la base para que otras
actividades de la cadena pueden ser realizadas.- Informacin
de Programacin / sincronizacin: establecimiento de puntos
de control y coordinacin para todos los flujos de mercancas
o de informacin a lo largo de la cadena de suministros.-
Informacin de Movimiento: representa el registro de cada
movimiento del producto.- Informacin de Excepciones:
recoge cualquier incidencia en todos los tipos de informacin
anteriores, sean variaciones en la informacin de Catlogo /
producto, en la Programacin, etc.- Informacin del coste:
crtica para mantener el control y mejorar el gasto
operacional.
El flujo de informacin que circula a lo largo de la cadena de
suministros puede ser clasificado en dos grandes tipos:
Informacin Cualitativa e Informacin Cuantitativa (o Informaci
QAP "Quantitative Activity Product").

5.3.8 Tipologa

Dentro de los tipos de SCM se tienen 2 tipologas:
Figura 5.11: Tipos de SCM.

1. Sistema para la Planificacin de la Cadena de


Suministro - SCP; y,
2. Sistema para la Ejecucin de la Cadena de Suministro -
SCE.

5.3.8.1 Sistema para la Planificacin de la


Cadena de Suministro - SCP

Los Sistemas para la Planificacin de la Cadena de Suministro s


sistemas que se encargan de optimizar la planificacin de los as
distribucin, demanda y produccin.

Los SCP tratan los aspectos relacionados a la planificacin


estratgica de la red, est orientado a aquellos entornos entre
una red de distribucin completa y una pirmide de productos
muy grande.
En la tabla 5.1 se presenta los mdulos que debe contener
un SCP.

MDULOS SCP

Mdulo Descripcin
Planificacin de la Distribucin Permite planificar los envos entre los diferentes nodos
tales como: Origen, destinacin, tipo de transporte, cantid
otros.
Permite identificar con suficiente tiempo de antelacin lo
Planificacin de la Produccin
el proceso productivo.
Permite generar planes factibles segn la capacidad d
equipos, adems se relaciona con la contratacin
Planificacin del Suministro
proveedores.
Permite planificar las rdenes de pedidos segn los prove
Permite planificar a travs de los datos histricos de la de
Planificacin de la Demanda
pronstico de los diferentes departamentos y productos.
Permite analizar a largo plazo todo el proceso de SCM,
una mejor configuracin de la red en los siguientes aspec
Planificacin de la Red
almacenes, los proveedores y su capacidad productiva, e
los diferentes puntos de la red del proceso.
Tabla 5.1. Mdulos SCP.

5.3.8.2 Sistema para la Ejecucin de la Cadena


de Suministro - SCE

Los Sistemas para la Ejecucin de la Cadena de Suministro son


orientados a resolver aspectos de SCM a corto plazo eficienteme

Los aspectos involucrados en la gestin de SCE son los


relacionados a los procesos de: transportacin, almacenaje,
inventario y las rdenes de trabajo.
En la tabla 5.2 se presenta los mdulos que debe contener
un SCE.

MDULOS SCE

Mdulo Descripcin
Gestin de Ordenes Sistema que ofrece el soporte necesario para la gestin de
permite configurar como una empresa debe dar soporte a lo
las diferentes lneas del proceso de produccin, esto ayud
productivo segn las necesidades.
Ayuda a reducir el nivel de inventario para la capacidad de s
Gestin de Inventario permitir la optimizacin de los diferentes inventarios (mat
elaborados y productos acabados).

Genera una serie de envos planificados asociados a un


Gestin de Transportacin
conocer de diferentes canales de comunicacin el estado del

Permite obtener informacin del nivel de stock y dispo


Gestin de Almacenes inventariar ofrece el lugar fsico donde debe ser almacenado
de barras.
Tabla 5.2. Mdulos SCE.

5.3.9 Procesos, toma de decisiones y


SCM

Los procesos principales en los que se puede dividir SCM son
los siguientes:
1. Previsin y planificacin de la demanda: Integracin entre
el proveedor y la demanda del cliente; previsin de la
demanda basada en histricos, elaboracin de un plan de
ventas;
2. Aprovisionamiento: Cantidades de aprovisionamiento,
frecuencia y mtodos de suministro;
3. Fabricacin: Optimizacin de los lotes de fabricacin;
optimizacin de los calendarios de fabricacin segn las
restricciones de material y capacidad; planificacin a corto
plazo a capacidad finita;
4. Gestin de almacenes y redes de distribucin:
Optimizacin de los niveles de inventario; localizacin de
proveedores, plantas de produccin y centros de distribucin;
asignacin ptima de productos a plantas;
5. Gestin de envos y de transporte: Seleccin del modo de
transporte, utilizacin de intermediarios; optimizacin de la
carga y de los puntos de agregacin y desagregacin;
optimizacin de las rutas y del calendario de los vehculos; y,
6. Servicio al cliente: Mantenimiento de plazos de entrega;
obtencin de fiabilidad en el servicio.
Las decisiones que se toman en SCM pertenecen a tres
niveles diferentes: estratgico, tctico y operativo, que se
pueden representar en una pirmide. Las decisiones del nivel
ms alto fijan las condiciones bajo las cuales se llevan a cabo
las decisiones del nivel ms bajo.

Figura 5.12: Sistema de planificacin.

a.- Nivel Estratgico


En el nivel estratgico se toman las decisiones a largo plazo y
son relativas a:
- Ubicaciones: Relativas al tamao, nmero, localizacin
geogrfica de las plantas, almacenes y centros de
distribucin;
- Produccin: Determinar qu productos producir, dnde
producirlos, qu proveedores utilizar, qu centros de
distribucin usar;
- Inventario: Modo de gestionar las mercancas a lo largo de
todo el proceso; y,
- Transporte: Modo de transporte a utilizar.
Todas estas decisiones estn interrelacionadas. Por ejemplo,
las decisiones del tipo de transporte se ven influidas por las
decisiones que se tomen sobre las ubicaciones geogrficas
de las plantas y los almacenes, y las polticas de stock se ven
influenciadas por la eleccin de los proveedores y por las
ubicaciones de las plantas.
Para este tipo de decisiones se suele recurrir a los modelos y
a la simulacin para analizar los efectos que un cambio de
este tipo infringe al resto del proceso.
b.- Nivel Tctico
A nivel tctico se toman las decisiones que afectan a medio
plazo, como previsiones y demanda semanales, planes de
distribucin y transporte, MRP y planes de fabricacin.
c.- Nivel Operacional
A nivel operacional se consideran las decisiones a corto plazo
(actividades y las operaciones realizadas da a da).
Con la optimizacin del proceso de SCM se consigue:
- Reducir el tiempo de respuesta (maximizar ventas y
beneficios);
- Reducir costes;
- Disminuir los inventarios cumpliendo las necesidades de los
clientes;
- Optimizar el transporte;
- Mejorar la satisfaccin al cliente; y,
- Establecer y mantener alianzas ms efectivas tanto con
proveedores como con clientes.

5.3.10 Necesidad organizacional del


SCM

Las empresas segn los diferentes mbitos involucrados en
la Gestin de Relaciones de Proveedores evidencian
necesidades segn las reas involucradas de SCM : 1

Aprovisionamiento:
- Gran cantidad de nombres de referencia;- Alto volumen de
nombres de proveedores;- Proveedores no confiables
(calidad, cantidad y tiempo); y,- Importante nombre de
productos.
Planificacin:
- Elevado costo de stock; y,- Ventas irregulares.
Produccin:
- Elevado costos y tiempos de esfuerzo;- Grandes volmenes
de produccin;- Grandes cantidades de materia prima; y,-
Referencias de productos terminados.
Distribucin:
- Importante flujo de mercadera;- Elevada cantidad de
entregas;- Tiempos de entrega poco fiables;- Ventas
irregulares; y,- Frecuencias y destinos irregulares.

1
Fuente: CIDEM et al 2004, p. 14

5.4 Puesta en marcha del


SCM en el e-business

La cadena de suministro necesita un mtodo rpido y eficaz
de poder diseminar la informacin y hacer posible las
comunicaciones en ambos sentidos. Esto se consigue a
travs de la Web mediante lo siguientes elementos:
Extranets personalizadas.
Servidores Web.
Groupware (software de colaboracin integrado con correo
electrnico).

5.4.1 Tecnologas facilitadoras para


una cadena de suministros
5.4.1.1 Extranets

Las extranet son redes que aplican los conceptos de Internet


como sus servicios y protocolos con el fin de lograr
comunicaciones entre socios, distribuidores y clientes. Una de
sus tantas aplicaciones es en la interaccin de las
organizaciones con sus proveedores a travs del seguimiento
del los stocks y las ventas. La Extranet surge con la exigencia
de interconectar recursos empresariales pertenecientes a
empresas diferentes que tienen tambin grandes
necesidades de comunicacin, colaboracin e interoperacin,
que requieren unas comunicaciones fluidas y un acceso
controlado de unas empresas a la informacin de otras
empresas. Estn en esta situacin empresas asociadas,
distribuidoras, suministradoras o contratistas, unidas por
actividades y objetivos finales comunes. As, empresas
unidas por Extranets pueden intercambiar grandes cantidades
de informacin, compartir recursos empresariales, realizar
actividades en colaboracin y proporcionar servicios entre
empresa.

Figura 5.13: Escenarios de conexin.


Las extranet son redes que aplican los conceptos de Internet com
protocolos con el fin de lograr comunicaciones entre socios, dis
clientes.

5.4.1.1.1 Caractersticas de una Extranet


Las caractersticas predominantes de una extranet se basan
en:
Extender la Intranet a los business partners de una empresa.
Aprovechar las inversiones en tecnologa ya existentes, ya
que la mayora de las compaas ya tienen sus documentos
online y tienen tambin acceso a Internet.
Las aplicaciones de la Extranet desarrolladas para los
estndares de Internet podrn trabajar con Web Browsers.
Las aplicaciones de la Extranet pueden ser adaptadas para
partners individuales. Adems, estas aplicaciones son
accesibles durante las 24 horas del da, aumentando la
satisfaccin del cliente.
Seguridad y privilegios de acceso.
Gestin y mantenimiento del Web.
Figura 5.14: Arquitectura de una Extranet.

5.4.1.1.2 Componentes de una Extranet


La infraestructura requerida para el adecuado funcionamiento
de un Extranet es:
Los servidores de la Extranet, albergan las herramientas
requeridas para la presencia en Web, incluyendo:
- Seguridad y control de acceso.- Gestin de transacciones.-
Operaciones del site.- Arquitectura extensible y escalable.-
Operaciones del site y hosting.- Compatibilidad con mltiples
plataformas.
Las aplicaciones Extranet, son aplicaciones de negocios que
permiten comunicacin entre personas, intercambio de
archivos, adquisicin de bienes o servicios, llevar a cabo
bsquedas de informacin, monitorizar detalles del negocio,
etc.
Capas del interfase puentes entre el sistema de software y la
presentacin grfica para el usuario.
En la actualidad se utiliza varios sistemas de Extranet, los
ms conocidos son:
Modelo de Extranet segura: Permite a los partners acceder
directamente a la intranet corporativa bien a travs de Internet
o va conexin telefnica directa. Adecuada para socios
estratgicos que son cruciales para la empresa.

Figura 5.15: Modelo de Extranet segura.

Modelo de Extranet especializada: Requiere de una


aplicacin desarrollada especialmente para partners que
puedan ser tambin parte de la intranet. Adecuada para
partners importantes pero que no sean clave para la
supervivencia de la empresa.
Figura 5.16: Modelo de Extranet especializada.

Modelo de Extranet para comercio electrnico: Utiliza


tcnicas de comercio electrnico para dar servicio al
segmento de los partners, con una arquitectura de seguridad
y proceso de transacciones similar. Adecuado cuando el
segmento de los partners consiste en centenares de
empresas.

Figura 5.17: Modelo de Extranet para comercio electrnico.

La cadena de suministro necesita un mtodo rpido y eficaz de


informacin y hacer posible las comunicaciones en ambos
consigue a travs de la Web mediante los siguientes elementos:
a. Extranets personalizadas.
b. Servidores Web.
c. Groupware (software de colaboracin integrado con correo ele

5.4.1.2 Servidores Web

Un servidor Web es un programa que implementa el protocolo


transfer protocol). Este protocolo est diseado para transferir
como hipertextos, pginas web o pginas HTML (hypertext ma
textos complejos con enlaces, figuras, formularios, botones y o
como animaciones o reproductores de sonidos

Los servidores Web son designados para recibir solicitudes


annimas desde autnticos hosts en la Internet y a liberar las
solicitudes de informacin en una manera rpida y eficiente.
Un servidor web se encarga de mantenerse a la espera de
peticiones HTTP llevada a cabo por un cliente HTTP que se
conoce como navegador. El navegador realiza una peticin al
servidor y ste le responde con el contenido que el cliente
solicita.

5.4.1.3 Groupware

Groupware se refiere a los programas informticos que


integran el trabajo en un slo proyecto con muchos usuarios
concurrentes que se encuentran en diversas estaciones de
trabajo, conectadas a travs de una red (internet o intranet).
Incorpora funciones avanzadas de correo electrnico que
permiten que usuarios de microordenador trabajen en grupo
para crear y acceder a informacin compartida que se
encuentra en sus bibliotecas.
El groupware puede ser til tanto si se investigan las
tendencias del consumo de los clientes, las expectativas de
nuevos negocios, como si se quiere estar al da sobre los
ltimos desarrollos de la ciencia, la tecnologa o la industria.
Permite trabajar de manera inteligente con una perspectiva
ms amplia, compartiendo tanto la informacin como la
experiencia y el know how de los dems.

5.4.2 Modelos de implantacin de la


cadena de suministro

5.4.2.1 e-procurement

e-procurement hace referencia a los diferentes modelos de
relacin que una empresa puede establecer con sus clientes
y proveedores que se pueden plasmar en diferentes
escenarios.
El proceso de transformacin e-business permite evolucionar
desde una cadena de valor tradicional fragmentada a una
integrada y controlada por un flujo lineal.
Las herramientas de comunicacin basadas en tecnologa
web permiten llevar a cabo una forma mas rpida y precisa
de los diferentes procesos de produccin, distribucin o
actualizacin de informacin dinmica que tradicionalmente
se pblica en papel. Para llevar a cabo diversos procesos que
implique la consolidacin de informacin desde mltiples
fuentes de datos adems de la bsqueda e informacin y
productos, es necesario tener en cuenta las ventajas que nos
ofrece e-procurement en la gestin y coordinacin de
nuestros agentes (clientes y proveedores).
Figura 5.18: Cadena de valor tradicional vs. modelo e-business.

Las aplicaciones e-procurement estn enfocadas a:


Optimizar la funcin de compras reduciendo costes y
logrando un mejor servicio a la organizacin.
Distribuir la capacidad de compras en la organizacin.
Asegurar el cumplimiento de los procedimientos internos.
Aumentar el control del gasto y el seguimiento de
presupuestos mediante una mayor disponibilidad de
informacin de compras.
Reducir los tiempos en el ciclo de compras.
Cumplimiento de contratos: concentrar las compras sobre
proveedores y catlogos de productos homologados,
redundando en descuentos por volumen, mejor servicio, etc.
A partir de la adopcin de las tecnologas web, las empresas
pueden descentralizar la gestin de compra repetitiva de
materiales indirectos a partir de la implantacin de proyectos
e-procurement. Un proyecto e-procurement se basa en la
automatizacin del proceso de aprovisionamiento de los
productos y servicios de la empresa con el objetivo de
mejorar la eficacia de los procesos de compra y reducir
costes relacionados.

Figura 5.19: Proyecto e-procurement.

E-procurement hace referencia a los diferentes modelos de relac


empresa puede establecer con sus clientes y proveedores que s
en diferentes escenarios.

5.4.2.2 Marketplace

El marketplace es un punto de encuentro de diferentes entes:


compradores, vendedores, mediadores, en una red virtual
que tiene como principal finalidad la mejora de las relaciones
comerciales entre los diferentes participantes.
Los tipos de marketplace que se distinguen en el mercado
son de dos tipos: Horizontales y Verticales. Los Marketplaces
Horizontales tienden a focalizarse en materiales indirectos,
mientras que el Marketplace Vertical ofrece productos y
servicios de un sector determinado, tienden a focalizarse en
materiales directos de apoyo a la cadena de produccin.

Figura 5.20: Tipos de Marketplace.

A partir del uso y aplicacin de tecnologas web, los


creadores de estos tipos de mercados buscan la creacin de
valor a partir de dos mecanismo diferentes:
La agregacin de diferentes compradores y vendedores bajo
un mismo paraguas, permitiendo de esta forma un proceso de
compra mas simple y directo.
Facilitando el encuentro entre oferta y demanda, a partir de la
creacin de una comunidad virtual de intereses comunes o
afines.
Figura 5.21: Marketplace.

La puesta en marcha de los marketplaces conllevar a la


aparicin de nuevos procesos, como son la creacin y
mantenimiento de los catalogo de productos, para ello se
requerir:
Catlogos electrnicos para web. Normalizacin y
Homogeneizacin.
Unificacin de formatos y codificaciones de catlogos.
Resolver las diferencias de monedas, idiomas, etc.
Vencer las reticencias de algunos proveedores a trabajar
tecnologa web.

Figura 5.22: Ejemplo del catlogo de navegacin Marketplace Opciona


Grupo ENDESA.
El marketplace es un punto de encuentro de diferentes entes: co
vendedores, mediadores, en una red virtual que tiene como princ
mejora de las relaciones comerciales entre los diferentes particip

5.5 Reflexiones

El desarrollo e implementacin de una Gestin de Relaciones


de Proveedores flexible y en red que integre a todos los
socios, fabricantes, minoristas, proveedores, transportistas y
vendedores junto a una unidad sin fisuras es el primer paso
para satisfacer las demandas actuales de los clientes y
mantener un perfil competitivo.
Emprender este paso es crucial para las empresas que
buscan tomar mejores decisiones de estimacin en tiempo
real, reducir su inventario y los costes asociados y acelerar la
entrega de productos y servicios. Cuando se toman la
decisin de implementar una solucin SCM recuerda analizar
y evaluar las soluciones existentes en el mercado, ya que, la
variedad y experiencia de proveedores es muy diversa.

Captulo 6 .- Gestin de
Relaciones de los Clientes
(CRM)

6.1 Introduccin

La Gestin de Relacin con los Clientes (CRM) es una


filosofa de empresa orientada al cliente y no al producto, el
cliente ocupa lugar privilegiado en la empresa y constituye
una estrategia de negocio apoyada por determinados
procesos y sistemas.
Las herramientas CRM son la respuesta a la necesidad de un
mercado extremadamente competitivo, en el que los clientes
se han convertido en un medio muy valioso y valorado, que
permitir el incremento de las ventajas competitivas de las
empresas.
Este tipo de herramientas ayudarn a gestionar las relaciones
con los clientes y obtener una informacin del cliente que
permita tomar decisiones correctas en el marco de la
empresa.
La figura 6.1, muestra los aspectos que se consideran para
una Organizacin Orientada al Cliente.

Figura 6.1: Las organizaciones orientadas al cliente.

Como una forma de conocer los aspectos principales de la


Gestin de Relaciones de los Clientes el captulo se ha
organizado en los siguientes aspectos:
Aspectos conceptuales: se presenta la definicin CRM y
Customer Value Management (CVM), adicional se establecen
cuales son los bloques de un CRM y los beneficios.
Estrategia: en esta seccin del captulo se aborda la
estrategia de CRM, se manejan conceptos como la fidelidad
del cliente, el valor del ciclo de vida, los canales de acceso a
los clientes. Finalmente se muestra la gestin estratgica de
relaciones con los clientes.
Seleccin del proveedor: se abordan las principales pautas
de seleccin del proveedor.
Implementacin: en este tpico se presenta el papel que
tiene la organizacin en la implementacin, la arquitectura, la
estrategia, las etapas, los procesos y finalmente se abordan
los factores crticos de xito y los mtodos.
Integracin: se da a conocer la estrategia de integracin con
sistemas ERP.
Principales fabricantes: se presenta un resumen de los
principales proveedores de CRM.
CRM y comercio electrnico (e-CRM): se estudian los
diferentes aspectos conceptuales de e-CRM, entre los que se
involucra los bloques funcionales, las etapas de
implementacin, las ventajas y desventajas. Adicional se
presentan las 6 "E" involucradas en e-CRM: Electronic
channels, Enterprise, Empowerment, Economics, Evaluation,
Externa Information.

6.2 Aspectos conceptuales



CRM no es un concepto nuevo, el tendero conoca
personalmente a sus clientes y, por tanto, poda darles un
servicio individual y personalizado. El servicio satisfaca las
necesidades de cada uno de los clientes y generaba fidelidad.
En aquel momento, el tendero y sus empleados podan
mantener una perspectiva de su mercado.
La figura 6.2, muestra los 3 componentes importantes del
CRM.

Figura 6.2: Las piedras angulares del CRM.

En la actualidad, es mucho ms difcil mantener una


perspectiva de todos los clientes, pero es posible si se
emplean las herramientas adecuadas. Incluso en el mercado
global, es posible dar a los clientes un servicio individual y
personalizado.
CRM fomenta un conjunto de herramientas, polticas,
metodologas y tecnologas que permiten a la empresa : 1

- Conseguir nuevos clientes;


- Fidelizar a los clientes actuales; e,
- Incrementar el volumen de facturacin hacia los clientes.
El objetivo de CRM consiste en:
Construir relaciones duraderas mediante la comprensin de
las necesidades y preferencias individuales;
Aadir valor a la empresa y al cliente;
Construir relaciones individuales con el cliente que garanticen
su satisfaccin y fidelidad hacia la empresa; y,
Optimizar la calidad de las relaciones con los clientes para
incrementar la facturacin y los beneficios.

1
Fuente: CIDEM et al 2004, p.6.

6.2.1 Definicin
Segn la definicin oficial de CRMGuru , La Gestin de Relacin
1

(CRM) "es una estrategia de negocios para seleccionar y maneja


de optimizar su valor a largo plazo. CRM requiere y una filosofa
negocios centrada en el cliente para soportar efectivamente los e
mercadeo, ventas y procesos de servicio.
1
Fuente: CRMGuru. Enlace web: www.CRMGuru.com. [Ledo: 06 de marzo de 2006 a las 13:

Las aplicaciones de CRM pueden habilitar una efectiva administr


relaciones con el cliente, dndose por entendido que una empre
liderazgo, estrategia y cultura".

Las herramientas CRM pueden ayudar a cualquier empresa,


de cualquier tamao, a proporcionar un nivel de servicio al
cliente muy alto. Cuando se habla de herramientas CRM es
necesario aclarar que el concepto de "relacin con el cliente"
no queda circunscrito al departamento de ventas.
La logstica, administracin, servicio y soporte, entre otros,
junto al proceso de ventas en s, se consideran diferentes
aspectos de un mismo proceso. Un CRM permite
sistematizar, organizar y aglutinar la informacin de cada uno
de los clientes y que normalmente se encuentra desperdigada
entre los diferentes departamentos.
Las empresas deben empezar a considerar las necesidades
de sus clientes y deben entender cmo cambian y
evolucionan, desde la identificacin y la evolucin hasta los
servicios permanentes, pasando por las ventas.
Las Tecnologas de la Informacin aparecen para dar
respuesta a todo este tipo de necesidades que involucran los
conceptos de integracin y globalizacin de procesos, las
herramientas CRM suelen ir de la mano de sistemas ERP,
almacenes de datos, procesos de minera de datos, etc.

La funcionalidad bsica de un sistema CRM est cubierta por el


atencin al cliente o front-office, constituido por marketing, vent
tecnologas de soporte al contacto con el cliente aparecen bajo l
interaccin con el cliente. El back-office est constituido por el c
sistemas ERP de la empresa. El almacenamiento y proceso de lo
en el sistema de gestin de datos operativos y en el data wareho

Las fronteras entre un sistema CRM y la tecnologa utilizada


para los puntos de interaccin con el cliente estn
desapareciendo con rapidez. Del mismo modo, a menudo se
observan sistemas CRM que incluyen funcionalidades de
data warehouse para marketing, ventas y servicio.
Tambin es importante poder generar fcilmente una buena
perspectiva del cliente individual, de segmentos
seleccionados y de todos los clientes, independientemente de
s esta perspectiva corresponde a marketing, ventas o
servicio al cliente, e independientemente de s se produce a
un nivel muy detallado o general. Los clientes deberan recibir
un tratamiento individualizado y acorde con su valor o
potencial para la empresa.
El sistema tambin incluye la capacidad de actualizar
informacin on-line, que luego queda a disposicin de todos
los que tengan acceso al sistema. Naturalmente, puede haber
varios niveles distintos de informacin que pueden ajustarse a
los usuarios segn sus necesidades.
Se puede generar un cuadro de mando para cada cliente,
toda la informacin relevante aparece en ese cuadro de
mando y es posible modificar direcciones, registrar
reclamaciones y ver qu campaas ha recibido el cliente.
Figura 6.3: Estructura de un CRM .
1
Figura 6.4: Los procesos CRM.

1
Fuente: Gartner Group, 2001.

6.2.2 Bloques de un CRM



Un CRM est compuesto por una serie de aplicaciones que
se pueden agrupar en tres bloques: ventas, marketing y
servicio y soporte. La funcionalidad de las aplicaciones est
claramente orientada a la mejora de las relaciones con los
clientes.
A continuacin se detallan las caractersticas de cada uno de
los bloques:
Ventas:
- Gestin de los canales de ventasa. Ventas a mviles (con
un porttil). b. Ventas a travs de internet y e-mail.c. Ventas
en kioscos.
Televentas
- Funciones de entrada rpida de pedidos basada en el
historial de cliente y promociones.
Control de ventas
- Informacin actualizada del historial del cliente.- Soporte y
gestin para la automatizacin de las fuerzas de venta.-
Personalizacin del producto y presupuestos.- Anlisis de
provecho, necesidades y comportamiento del cliente.-
Gestin de las oportunidades y relaciones.- Gestin de los
problemas y del soporte durante las ventas.- Gestin de los
ciclos y campaas de ventas.- Gestin de contactos.
Marketing
- Anlisis de marketinga. Identificacin del "target group". b.
Segmentacin del mercado segn criterios redefinibles.c.
Manejo de los perfiles. d. Telemarketing.
Gestin de campaas
- Planear e implementar campaas de marketing.- Anlisis y
monitorizacin de los resultados de las campaas de
marketing.- Automatizacin de las campaas de marketing.
Anlisis de informacin
- Anlisis del mercado y competencia.- Creacin de informes
y anlisis basados en los parmetros de las ventas y de la
segmentacin.- Pronsticos de ventas.
Servicios y soporte
- Gestin del Call Centera. Gestin de las llamadas.b. Gestin
de las quejas.c. Gestin de las reparaciones o devoluciones.
d. Gestin de los contratos de servicios con los clientes.e.
Gestin de la informacin (historial) del cliente.
Conocimiento de Informacin
- Acceso inmediato al historial de cada cliente.- Acceso
inmediato a la situacin actual de una queja, reparacin o
devolucin.
Productos de Servicios
- Venta de servicios tcnicos, de soporte y de servicios
profesionales.- Servicios mviles. Aporta toda la informacin y
funcionalidad requerida para ejecutar las tareas de venta de
servicios.
6.2.3 Customer Value Management
(CVM)
La Gestin del Valor del Cliente (CVM) es un planteamiento estra
y optimizar el valor de los clientes mediante el desarrollo de prog
orientados a sus objetivos, ms adaptados a las expectativas de
conforme al modelo econmico de rentabilidad de su compaa.

CVM se origin del concepto CRM, y estn estrechamente


relacionados. CVM explica como una empresa se debe
transformar para proporcionar el valor ideal a sus clientes y
CRM es la aplicacin de las tecnologas de la informacin
para implementar la estrategia definida.
Uno de los problemas ms graves de los mximos
responsables de las empresas es como pueden atraer y
aumentar a los clientes continuamente en un entorno donde
cada vez existen menos diferencias entre los precios y los
productos de diferentes competidores.
Las bases tradicionales para la diferenciacin, como las
caractersticas de los productos o su coste estn perdiendo
su efectividad y la gestin de la empresa se ve forzada a
buscar nuevas formas de enfocarse hacia un objetivo
determinado del mercado.
Las grandes organizaciones identifican la percepcin del valor
que tiene el cliente, no slo en lo referente a los productos,
procesos y servicios, sino diseando sus capacidades de
negocio (procesos y TI) para conseguir el valor ideal definido
por el cliente para cada interaccin de la empresa con este
cliente.
En este entorno es donde cambian rpidamente tanto las
necesidades de los clientes como sus percepciones, las
empresas deben revisar constantemente sus capacidades
para proporcionar el valor ideal a los clientes. Por tanto, la
visin del cliente forma parte del diseo del negocio.
Para construir el diseo del negocio, en primer lugar se debe
identificar quien es el cliente (o grupos/segmentos de
clientes). A continuacin es necesario que ellos mismos
desarrollen una visin del valor ideal de cada interaccin que
les gustara recibir de la empresa. Se desarrolla una nueva
visin de la empresa y se crea la infraestructura necesaria
para lograr los objetivos de la visin. La infraestructura
contempla cambios organizativos, de los perfiles de recursos
de la empresa, de las prcticas habituales, de los recursos
financieros, de los activos y, evidentemente, en los sistemas y
tecnologas de la informacin necesarios.
Las empresas deben tener una marcada orientacin al
cliente, deben querer ser el nmero uno para cada cliente, ser
el proveedor perfecto y tener una relacin estrecha con sus
clientes.
Para identificar lo que es realmente la orientacin al cliente o
las necesidades de mejora de las relaciones o el
acercamiento al cliente se debe tener en cuenta que vara
segn el target de clientes que se tenga definido. Requiere
mirar desde fuera hacia dentro el negocio, primero se decide
el target de clientes y despus los clientes deciden cuales
sern los atributos ideales que esperan.
La empresa deber disear los productos, servicios y
procesos para satisfacer estos requerimientos y medir el xito
con los mismos parmetros que el cliente. El resultado es el
negocio en el que el cliente ha diseado las capacidades de
la empresa con el valor que desea.

6.2.3.1 Objetivos de la orientacin hacia el


cliente
Los objetivos de la gestin orientada a los clientes son:
Crecimiento: Apuntar a los segmentos deseados, identificar
las motivaciones de los compradores y alinear los procesos
de la empresa con las capacidades y infraestructura
existente;
Diferenciacin: Competencias en el valor aportando el "valor
ideal" definido por el cliente a cada interaccin del proceso o
servicio.
Satisfaccin del cliente y gestin de la fidelidad del
cliente: Identificar el "valor" de la empresa visto por el cliente
y proporcionar el coste apropiado segn el cliente.
Optimizacin de las inversiones: Considerar el punto de
vista del cliente para planificar las nuevas inversiones en
infraestructura como las TI, de forma que el resultado final
pueda ser ms atractivo para los clientes.
Optimizacin de los canales: Tener en cuenta los valores
del cliente en el diseo de los canales de distribucin; y,
Gestionar los costes de manera efectiva: Identificar y
asegurar las necesidades mnimas del cliente en los nuevos
procesos o servicios, siendo rediseados para reducir los
costes.

6.2.3.2 Variaciones de la gestin del valor del


cliente

La Gestin del Valor de los Clientes vara segn el negocio y
la estrategia. Se debe considerar cuando:
- La estrategia del cliente es minimizar costes y competir en
precio, identificando y aportando las necesidades mnimas;
- Los productos y los precios entre el cliente y sus
competidores son muy similares y por tanto la estrategia se
basa en la diferenciacin y la competencia en el valor
aportado por los procesos y servicios ptimos;
- El crecimiento proviene de atraer a los nuevos clientes o la
ampliacin de los servicios a la cartera de clientes actuales;
- Un cliente desea optimizar un canal, cambiando de un canal
de distribucin a un canal definido por sus clientes como
"ideal" y que les resulte mucho ms atractivo;
- La estrategia consiste en la optimizacin de la cadena de
valor de mltiples empresas
(proveedores/clientes/distribuidores) hasta el cliente final;
- Un proceso debe ser modificado o rediseado
significativamente para lograr cuestiones operacionales
internas (reduccin de costos, defectos, etc.) asegurando que
el nuevo diseo cumple los requerimientos mnimos de los
clientes de poco valor pero resulta atractivo para los clientes
de alto valor;
- Un cliente quiere tener un aumento de los clientes que
utilizan los procesos con menor coste, los servicios o los
canales que reducirn los costes, escuchando la opinin del
cliente para eliminar los inhibidores o disear los factores de
atraccin que incentivarn la utilizacin de este proceso a los
clientes;
- Un cliente quiere optimizar mejoras planeadas en
infraestructura como las TI mediante la consideracin del
punto de vista del cliente para asegurar que el
diseo/inversin tambin hace la compaa ms atractiva
para los clientes;
- El cliente est poco satisfecho por un tema en concreto. Se
debe mirar si este aspecto afecta al resto de clientes
deseados, entendiendo sus requisitos obligatorios y
diseando los procesos asegurando que cumplen con estos
requisitos; y,
- El cliente desea diferenciar entre sus clientes, comparando
el valor aportado a un cliente con el valor recibido de l.

6.2.3.3 La gestin del valor del cliente en el


negocio
La Gestin del valor del cliente permite a un negocio:
Crear procesos y operaciones definidos por una visin o
estrategia del cliente.
Atraer a los clientes y conseguir el crecimiento en un entorno
donde:
- Los productos y los precios entre los competidores son muy
parecidos;- Las bases tradicionales de la competencia
(caractersticas de producto; coste) se convierten en menos
tangibles; y,- El cuerpo directivo de la empresa debe
encontrar nuevas formas de atraer al mercado.
Diferenciacin basada en el servicio y en el valor aportado
por los procesos.
- Entendimiento del valor percibido por el cliente y los factores
motivadores de compra; y,- Diseo de las capacidades del
negocio (productos, servicios, procesos) para alinear con el
valor definido por el cliente.
Revisin continua de los objetivos de la empresa, las
capacidades y infraestructuras con el valor definido por el
cliente.
- Seguimiento de las necesidades cambiantes, prioridades y
percepciones del rendimiento;- Revisin de las estrategias de
la empresa, planes financieros y mejoras en los programas y
prioridades;- Mantenimiento de la efectividad de los procesos
de diseo ptimos (resultados de los clientes); y,- Promover el
retorno de la inversin ptimo de las TI y de la infraestructura.

6.2.4 Beneficios

Los beneficios de orientar la empresa en la implementacin
de CRM se determinan en funcin del corto y mediano plazo
vs mediano y largo plazo .1

a.- Beneficios a corto y mediano plazo


Sensibilizacin de toda la empresa respecto al valor del
cliente, especficamente en los datos de contactabilidad del
cliente;
Reflexionar acerca del cliente;
Segmentacin del cliente y su interaccin entre los diferentes
departamentos de la empresa;
Homogeneizacin de la infromacin relativa del cliente;
Mejorar el servicio del cliente; y,
Implementar mejores campaas segn la potencialidad del
cliente.
b.- Beneficios a mediano y largo plazo
Fidelizacin del cliente;
Ofertar productos y servicios ms adaptados a las
necesidades del cliente;
Definir acciones de marketing orientadas a los beneficios del
cliente; y,
Maximizar el volumen de las compras y beneficios para la
empresa.

1
Fuente: CIDEM et. al 2004, p.9

6.2.5 Reflexiones

A lo largo de este captulo los aspectos conceptuales de CRM
engloban mucho ms, se trata de una solucin a los sistemas
organizativos de la empresa.
En CRM el elemento humano constituye a los actores
principiales: los empleados, la Direccin, los clientes, los
proveedores, entre otros y sobre quienes se establecen
mltiples relaciones que surgen en el mbito empresarial.
Hoy en da estas relaciones del elemento humano forman
parte de lo que se conoce como la revolucin de la Gestin
de las Relaciones.
Los sistemas CRM garantizan a la empresa la oportunidad de
conseguir una perspectiva general de sus relaciones con el
cliente individual. El sistema puede abrirse a todos los que
tengan contacto directo con el cliente. De este modo, cuando
hay un posible contacto potencial, todo empleado que tenga
conexin o relacin con un cliente puede contribuir con datos
o buscar informacin para el agente de ventas responsable.

6.3 Estrategia

La estrategia CRM debera ser siempre el factor decisivo.


Demasiado a menudo, una empresa inicia la implementacin
de un proceso CRM sin centrarse en la estrategia porque
considera que su estrategia ya est "instaurada" o es lo
"bastante buena" y puede aprovecharla. Lamentablemente,
tambin demasiado a menudo estas suposiciones resultan
equivocadas.
Cuando la empresa descubre que su estrategia era
incorrecta, tambin falla la base del xito de la
implementacin del CRM. Slo en los mejores casos la
empresa alcanza su objetivo. Por lo general, el periodo de
implementacin se prolonga ms y ms, al mismo tiempo que
el coste va multiplicndose.
Figura 6.5: Estrategia CRM.

6.3.1 Desarrollo de una estrategia

Como hemos visto, la implementacin de un sistema CRM no


es lo mismo que la implementacin de una solucin
tecnolgica de CRM, ya que, una estrategia CRM implica
mucho ms que la introduccin de herramientas informticas
avanzadas, supone un cambio en la cultura de la
organizacin as como cambios en la forma de entender y
llevar a cabo los procesos.
Es importante que al empezar a elaborar una estrategia CRM
se debe comprender los aspectos relacionados la visin para
el futuro y realidad actual de la empresa.
A continuacin se har una breve explicacin de los 6 pasos
para definir una estrategia CMR :
1

a) Definir la necesidad;
b) Establecer prioridades;
c) Sopesar alternativas;
d) Conocer a los proveedores;
e) Probar el software; y,
f) Definir presupuesto.
a.- Paso 1: Definir la necesidad
Identificar la situacin de negocio para ver si realmente se
necesita una herramienta CRM y cun compleja debe ser
sta. Para ello, se puede ayudar con estas interrogantes:
- Quin usar esta herramienta?
- Qu campos de datos y anlisis van a necesitar?
- Qu volumen de campaas maneja la compaa?
- Qu nivel de personalizacin se va a requerir?
- Con cuntas localizaciones diferentes cuenta la
organizacin?
Una vez identificadas las necesidades se podr definir los
costes implicados en la implementacin de la solucin CRM y
capacitacin del personal especializado, luego se cuantifican
los beneficios en trminos de ingresos a lo largo del tiempo
de tal manera que el sistema muestre un retorno sobre la
inversin interesante para seguir adelante con el proyecto.
b.- Paso 2: Establecer prioridades
Una vez que se ha decidido que el cambio puede reportar
beneficios, hay que identificar los requerimientos especficos
del negocio y las limitaciones tecnolgicas de la compaa
para establecer un listado de prioridades a corto y largo
plazo.
No olvidar que el hecho de establecer qu es lo ms
importante nos conducir a llevar a cabo un buen anlisis de
la situacin, y ste a la toma de las decisiones correctas. Dos
empresas distintas no necesitan exactamente la misma
funcionalidad en su implementacin de soluciones CRM. Sin
embargo, hay algunos puntos que cualquier organizacin
debera tener en cuenta:
Workflow: Proceso de gestionar y coordinar las actividades
de una campaa desde su planificacin y presupuestacin a
su ejecucin y seguimiento. Nos permite esta solucin
llevarlo a cabo en el modo en que deseamos?;
Segmentacin: Proceso de identificar grupos de clientes
alrededor de los cuales se concentran los esfuerzos de
Marketing llevado a cabo a travs del anlisis de la base de
datos existentes. Permite el sistema el uso de la base de
datos existente?;
Personalizacin: Capacidad de personalizar el contenido de
cada mensaje para cada individuo;
Ejecucin: La entrega de una comunicacin a un segmento o
grupo objetivo a travs de una canal especfico. Cuenta el
sistema con una herramienta integradora de canales?;
Medicin de la repuesta: La capacidad de llevar a cabo un
seguimiento de la respuesta del cliente a un mensaje u oferta
de Marketing enviada a este cliente. Cmo funciona el
feedback del sistema?; y,
Modelacin de respuesta: Capacidad de desarrollar
modelos de respuesta dentro de la automatizacin de
Marketing para ser usadas en futuras segmentaciones y/o
nuevas definiciones de grupos objetivos.
c.- Paso 3: Comparar y evaluar las alternativas
Se debe considerar las diferentes opciones: crear una
infraestructura en la propia organizacin, o funcionar por
medio de un servidor externo, o buscar partners estratgicos,
o por medio de leasing, entre otros.
Por otro lado, hay que identificar a los proveedores
especficos de soluciones CRM. Un directivo familiarizado con
las necesidades de la organizacin debera poder reducir el
nmero de proveedores y considerar slo a los cinco o seis
que mejor se ajusten a sus requerimientos especficos y no
slo considerar a los grandes de la industria de soluciones
tecnolgicas.
d.- Paso 4: Conocer a los proveedores de soluciones
CRM
Todos los proveedores de soluciones de CRM utilizan las
posibilidades de integracin que aportan sus sistemas, pero
qu significa integracin para cada uno de ellos?
Seguramente algo diferente, lo importante es encontrar
aquella solucin cuya definicin de integracin ms se
acerque a la que se necesita en la empresa. Contactar con
otras empresas en las que el proveedor haya realizado una
implementacin de su sistema CRM.
e.- Paso 5: Probar el software
Realizar pruebas por los usuarios del sistema, de tal forma
que pueda determinarse su facilidad de uso, su flexibilidad y
su funcionalidad.
f.- Paso 6: El presupuesto
Cada proveedor de soluciones tecnolgicas tiene su propia
estructura de precios lo que hace muy difcil la comparacin
entre unos y otros. Es en este punto cuando se debe evaluar
si el pago puede ser negociado en funcin del rendimiento, es
decir, cuando el sistema sea completamente funcional y el
proveedor es el responsable de llegar a esa situacin.

1
Fuente: Garcia, Torres et. al 2001, pp. 18-21

6.3.2 Fidelidad del cliente

La Fidelidad del Cliente es el proceso de conseguir que los clien


de la relacin que establecen con la empresa obtendrn en el fut
valioso, es una condicin necesaria pero no suficiente para crea
la fidelizacin es dar valor aadido a los clientes y que este valo
ellos.

Cabe sealar ante la fidelizacin quiere decir que todo cliente


es rentable, por lo cual la estrategia CRM empieza con las
diferencias entre los clientes, haciendo que la segmentacin
eficaz sea decisiva para que la empresa satisfaga las
necesidades especficas de cada cliente.

Para crear valor para los clientes fieles, la empresa debe conoce
necesidades como su comportamiento. Sin embargo, la empresa
empezando a implementar su estrategia CRM, slo tratar con cu
oportunidades.

Figura 6.6: El proceso de Valor.


A pesar de que muchas de las empresas desconocen las
ventajas de CRM, otras siguen investigando sobre las
posibilidades de maximizar el tiempo de vida del cliente para
sacar la mayor rentabilidad posible de beneficios. En este
contexto las empresas han desarrollado e-CRM . 1

Con esta nueva herramienta, se recuperan los tradicionales


lazos de comunicacin entre empresa-cliente, ya que la
compaa crea un sistema que le permite conocer el perfil del
usuario, sus hbitos de compra, preferencias, entre otros.
Esto permite que en la intercomunicacin entre organizacin
y usuarios, pueda acceder en tiempo real a su ficha histrica,
adelantndose incluso a las necesidades del cliente y
ofrecindole aquello que el usuario busca para satisfacer sus
intereses: "el CRM introduce un salto cualitativo permitiendo
conseguir incrementos productivos all donde ms valor
generan, es decir, en el instante en que se est produciendo".
Aunque el CRM sigue siendo un campo por descubrir por
muchas empresas, otras ya han superado su aplicacin y
ahora se han lanzado a explotar un concepto ms amplio: el
e-CRM.
Gracias al gran impacto que la adquisicin y retencin de los
clientes y gracias a las nuevas herramientas tecnolgicas, fue
posible centralizar toda la informacin en un solo sistema. De
esta forma, el concepto de CRM se fue transformando en e-
CRM (CRM + Internet), ya que los recursos empleados no
slo consisten en una comunicacin en persona con el
cliente, sino que el campo de comunicacin se ampla gracias
al telfono (nmero 900, sistemas automatizados, Call
Center, voz IP, IVR, etc), las pginas web, correo electrnico,
etc. Pero siempre intentando que el toque humano est
presente en cualquiera de los recursos utilizados (de ah la
importancia de teleoperador, pieza clave en un Call Center).
1
e-CRM es una herramienta creada con el objetivo de promover ventas a
travs de Internet, marketing y servicios que permitan conocer los perfiles
de los usuarios y construir nuevos lazos entre el cliente y las empresas.
6.3.2.1 Fases de la fidelidad

La fidelidad mutua no puede construirse de un da para otro.
La empresa que ha construido relaciones gana la batalla de
los clientes : 1

Proceso cognitivo: En primer lugar, la empresa debe


conocer al cliente. En esta fase, se considera que la fidelidad
es muy dbil, porque no esta basada en relaciones, sino slo
en productos y precios (cognitiva). De hecho, el cliente puede
cambiar a un competidor si su oferta es mejor. Un buen
ejemplo de ello es la feroz competencia de precios en el
mercado de los telfonos mviles;
Proceso afectivo: La empresa adopta un compromiso hacia
las actitudes del cliente tanto antes como despus de la
compra (afectiva). La fidelidad ya no se basa slo en precio y
producto. La relacin se est convirtiendo tambin en un
factor aunque no hay garantas; y,
Proceso conativo: En el objetivo final, la fidelidad se basa en
un elevado grado de satisfaccin. Aqu el cliente se implicar
personalmente en un dilogo muy concreto con la empresa.
Gradualmente a medida que el compromiso evoluciona, se
refuerzan los vnculos entre cliente y empresa. Aqu aumenta
la sensacin de satisfaccin del cliente y con ella, la fidelidad
hacia la empresa. Basndonos en una relacin como sta
podemos hablar de "verdadera" fidelidad.

1
Fuente: Medal, Andradas. et. al 2002, p.16

6.3.2.2 La escalera de la fidelidad



El objetivo de la empresa al adoptar una estrategia CRM es
guiar a los clientes nuevos y a los actuales en su ascenso por
la "escalera de la fidelidad" hasta la fase conocida como
"defensor".
Los requisitos previos para que esto ocurra son, por
supuesto, que todas las condiciones bsicas de servicio,
calidad, precio, etc. estn en orden.
Cuando la empresa entra en contacto con un nuevo cliente,
ocurre lo siguiente:
"El objetivo es convertir a los nuevos clientes en clientes que
compren regularmente y luego, progresivamente, conseguir
que sean grandes defensores de la compaa y de sus
productos y, por ltimo, que sean defensores activos y
ruidosos de la compaa y tengan as una importante funcin
como fuente de referencia".
Payne .
1

a.- Fidelidad presupone reciprocidad


Es fcil olvidar que la fidelidad es un proceso de dos
direcciones. Incluso el mayor defensor puede convertirse en
terrorista si la confianza en la compaa se debilita o se
pierde.
La forma tradicional de fijacin de precios es un buen
ejemplo, los nuevos clientes se llevan la recompensa y los
fieles y devotos pagan el precio. Realmente, debera ocurrir lo
contrario. La lgica subyacente es que el cliente al que la
empresa ya conoce requiere menos recursos de marketing y
administracin que los "nuevos" clientes.
b.- Medida de la fidelidad
La fidelidad se medir de manera diferente segn dnde se
encuentre el proceso CRM. La complejidad de estas medidas
vara considerablemente en funcin de lo que deseemos. Se
trata de datos sobre satisfaccin del cliente o anlisis
econmicos de los beneficios por cliente individual?
La experiencia muestra que las medidas de fidelidad deberan
incluir, como mnimo, una medida relacionada con el
consumo y una medida de la satisfaccin del cliente. La
"cuota de gasto" (share of wallet) suele utilizarse como
medida de fidelidad asociada al consumo. Expresa la relacin
entre las compras reales que el cliente efecta en la empresa
y el potencial de compra de ese cliente.
Por ejemplo, un cliente necesita un seguro de hogar, un
seguro de automvil, un seguro familiar y un seguro de
accidentes por una prima combinada de 1'5 millones de
unidades monetarias al ao. El cliente, sin embargo, slo
suscribe tres de las plizas en la compaa "A" (1 milln) y la
cuarta en la compaa "B" (0'5 millones). Si se utiliza la cuota
de gasto como indicador de fidelidad, el cliente presenta un
ndice de fidelidad del 66% con respecto a la compaa "A" y
un ndice de fidelidad del 33% con respecto a la compaa
"B". Por tanto, la compaa "A" tiene potencial para mejorar
su ndice de fidelidad un 33% y la compaa "B" un 66%.
Como puede observar, el indicador "cuota de gasto" no tiene
en cuenta si se trata de fidelidad verdadera o falsa. Cuando
hablamos de falsa fidelidad, como hemos mencionado antes,
queremos decir que puede haber situaciones en las que el
cliente se ve "obligado" a utilizar un producto concreto o una
ventaja especfica de servicio. Puede tratarse de un taller de
reparaciones vinculado a la garanta de un automvil o de
una compaa area que tenga el monopolio de una ruta
concreta, etc. Si el mercado slo ofrece un nmero limitado
de opciones, es fcil dar una gran parte de nuestro negocio a
la empresa sin que seamos necesariamente sus defensores.
1
Fuente: Payne. et al. Relationship Marketing. (1991).
Butterworth/Heinmann, Oxford.

6.3.3 Valor del ciclo de vida

No todos los clientes tienen el mismo valor para la empresa,


es por ello que la empresa ha de saber cual es la duracin
general de la relacin con el cliente (retencin) y cuanto va a
comprar el cliente (valor del ciclo de vida del cliente).
Todava muchas empresas consideran prioritaria la captacin
de nuevos clientes y orientan sus polticas y recursos hacia la
consecucin de ese objetivo, ya que piensan que las bajas
generadas por los clientes que abandonan se cubren con los
nuevos clientes captados, pero se olvidan de que es ms
costoso la captacin de nuevos clientes frente al coste de
mantener a los ya existentes.

Para dar valor al cliente se utilizan dos tipos de ndices: el ndice


ndice de desercin. El ndice de retencin mide la rotacin de lo
midiendo el porcentaje de clientes que retiene anualmente la em
desercin muestra el porcentaje de la cartera de clientes que la e
anualmente. 1

1
Fuente: Medal, Andradas, et. al 2002, p.20

El ndice de retencin tiene gran importancia para la creacin


de valor ya que cuando la empresa aumenta el ndice de
retencin del 80% al 90% multiplica por dos el ciclo de vida
del cliente de cinco a diez aos. Segn la Ley de Pareto el
1

80% de las ventas se realizan por el 20% de los clientes, por


lo que no se debe caer en el error de tratar a todos los
clientes de la misma manera, ni emitir los mismos mensajes,
ni pretender tener los mismos objetivos.
Una manera de cuantificar el valor de vida del cliente es por
el valor actual neto (VAN ) de las futuras contribuciones que
2

efecta el cliente a los gastos generales y a la rentabilidad de


la empresa. El valor del cliente no es algo esttico, depende
de la manera como manejemos la relacin a largo plazo con
el cliente. La calidad de la relacin cambia constantemente y
con ella su valor. Por lo tanto la empresa ha de centrarse en
los clientes rentables, es decir, aquellos que generan con el
paso de los aos ms de los que cuesta traerlo, convencerlo
y satisfacerlo. El margen de contribucin tambin se usa para
medir el valor de vida del cliente, entendido como el valor
actual de los ingresos netos aportados cada ao des su vida
en la empresa, calculados al tipo de inters considerado
como necesario para igualar el coste de capital de la
empresa.
1
Ley de Pareto, permite detectar los problemas que tienen ms relevancia
mediante segn el principio que dice que hay muchos problemas sin
importancia frente a solo unos graves (pocos vitales y muchos triviales). Por
lo general, el 80% de los resultados totales se originan en el 20% de los
elementos.
2
Valor Actual Neto (VAN), criterio financiero para el anlisis de proyectos de
inversin que consiste en determinar el valor actual de los flujos de caja que
se esperan en el transcurso de la inversin, tanto de los flujos positivos
como de las salidas de capital (incluida la inversin inicial), donde stas se
representan con signo negativo, mediante su descuento a una tasa o coste
de capital adecuado al valor temporal del dinero y al riesgo de la inversin.

6.3.3.1 De cuota de mercado a cuota de cliente


La transicin de cuota de mercado a cuota de cliente (de
cuota de mercado a cuota de gasto) es un tema
predominante en el debate CRM sobre fidelidad y valor del
ciclo de vida del cliente.
Uno de los resultados del debate es que cada vez se
entiende mejor que una gran cuota de mercado no equivale a
tener clientes fieles. Esta comprensin incluye que las
campaas de la empresa deben desplazar su centro de
atencin del producto.

6.3.3.2 Tcnica de Valor (Cross-selling y Up-


selling)

Como se estudi acerca del Valor del Cliente acerca que no
todos los clientes son iguales, ante esto la empresa debe
centrar sus esfuerzos en aquellos clientes que sean
rentables, para lo cual se utilizan las tcnicas: Cross-Selling y
Up-Selling.
Cross-selling o venta cruzada: Consiste en la venta de ms
productos a los clientes con los que la empresa ya tiene
buenas relaciones y ya conoce sus gustos y preferencias, por
lo que le ser ms fcil realizar la venta. De esta manera se
alarga el ciclo de vida del cliente en la empresa ya que hay
una relacin directa entre el nmero de productos comprado y
el ciclo de vida; y,
Up-selling: En este caso se trata de hacer que los clientes
que hasta ahora han comprado algn producto a la empresa
incrementen su volumen de compras para cambiar la calidad
del cliente, llegando a ser un cliente rentable.

6.3.4 Gestin estratgica de


relaciones con el cliente

La segmentacin se desarrolla gradualmente en dos dimensione


implanta la estrategia CRM. Una dimensin se orienta a los elem
fundamentales con el fin de comprender la necesidades del mult
decir, para crear fidelidad desplazando el foco del contacto con e
transaccin a la relacin. La segunda dimensin se orienta a la c
mutuo en la empresa y en la relacin con el cliente, es decir, un d
desde el producto hasta la solucin orientada al cliente.

Sin duda, estas dos dimensiones dependen una de otra.


Ambas deberan elaborarse simultneamente para alcanzar
finalmente el objetivo ltimo de la empresa: la Gestin
Estratgica de las Relaciones con el Cliente. El dilogo
entre cliente y empresa ha sustituido a la segmentacin y la
empresa ahora puede atender al cliente como multiindividuo.
Figura 6.7: Estrategia de implementacin de un sistema CRM en la
empresa.

Probablemente, los nuevos clientes entrarn por los


cuadrantes de producto y transaccin. Sin embargo, una vez
implantado el CRM en la empresa, el desarrollo de clientes
ser ms rpido que en la situacin final anterior, en la que la
empresa acababa de iniciar la implementacin. Otro factor
que impulsa avances en relacin con el desarrollo de nuevos
clientes es que, probablemente, muchos de ellos han sido
recomendados por defensores y esto implica que ellos y la
empresa estn en la misma longitud de onda desde el
principio.

6.3.4.1 El potencial de la venta cruzada

Si la empresa quiere mejorar su posicin con relacin al


punto de partida de la torre de beneficio, debe vender ms a
clientes con potencial. En otras palabras, es ms fcil y ms
eficaz vender ms productos a clientes con los que la
empresa ya tiene buenas relaciones. Por supuesto, esto
implica que la empresa debe conocer las necesidades del
cliente y poder entregar esos productos.
6.3.4.2 Exigencias de comunicacin

En una estrategia CRM la comunicacin y el dilogo tienen un
papel fundamental en la creacin de relaciones con el cliente.
El dilogo de la empresa con el cliente indica hasta qu punto
ha avanzado la empresa en el proceso CRM. Y hasta dnde
puede llegar la empresa en el proceso depende de la
funcionalidad y utilizacin del sistema CRM.
Los tipos de comunicacin utilizados por la empresa pueden
dividirse en cuatro grupos principales:
La comunicacin de masas tradicional: Iincluye anuncios
en distintos medios, como peridicos, revistas, televisin, etc.
Este tipo de comunicacin no est dirigida a un pblico
concreto, sino que tiene amplia difusin. Es como regar un
trozo de terreno seco y recin plantado, y esperar a que
crezca algo;
La comunicacin basada en segmentos: Utiliza los mismos
medios y adems, un tipo de correo directo simple. Est ms
orientada a un pblico concreto en su seleccin de medios y
frecuencia, que se ajusta al grupo objetivo. Es como regar el
terreno recin plantado en zonas especficas, de modo que
es ms efectivo, pero la esperanza sigue siendo la misma:
algo crecer, ya sean malas hierbas o plantas tiles;
El Marketing directo: Es un tipo de comunicacin personal
mucho ms orientado a un pblico concreto, basada en la
expectativa de que el cliente pertenece a un segmento,
determinado por ciertos criterios establecidos. La
comunicacin suele producirse por correo ordinario o
electrnico, Internet o telfono. En cuanto al lecho de flores,
es mucho ms probable que estemos regando plantas tiles,
pero nadie sabe exactamente cunta agua necesitan. Quiz
reciban demasiada agua y se pudran. O es posible que
reciban demasiado poca y se sequen. O puede que la
cantidad de agua sea perfecta y las plantas empiecen a
crecer; y,
La comunicacin 1 a 1: Se basa en el dilogo entre el
cliente y la empresa. Suele producirse por correo, Internet,
telfono o a travs de un agente de ventas. Este tipo de
comunicacin est muy dirigido a un pblico concreto, como
dar a la planta la cantidad exacta de agua y nutrientes y, por
lo general, requiere la ayuda de la tecnologa informtica, es
decir, de un sistema CRM.
Si se analiza la profundidad de las relaciones entre el cliente
y la empresa, descubriremos que una empresa con una
estrategia CRM implantada al 100% tendr unas relaciones
con el cliente en las que estar involucrada toda la
organizacin. En el extremo opuesto de la escala, veremos
que la profundidad de relacin suele orientarse en torno a un
producto.
Si, del mismo modo, observamos los criterios de xito y las
medidas de valor, vemos una gran diferencia en funcin del
punto del proceso CRM en el que se encuentre la empresa.
En la autntica empresa CRM, los criterios de xito sern, por
lo general, el valor del ciclo de vida del cliente y el grado de
retencin. En el extremo opuesto, los criterios sern la venta
de productos y las ventas por campaa. Si analizamos la
satisfaccin del cliente y la fidelidad entre cliente y empresa,
tpicamente encontraremos una gran proporcin de
"defensores" en los casos en que la estrategia CRM est
implantada al 100%. En empresas que no cuentan con una
estrategia CRM, por lo general se hablar de posibles clientes
desconocidos.
Figura 6.8: Sistema de Marketing directo.

Si observa la dimensin temporal al comienzo de un proceso


CRM, vemos que la atencin suele centrarse en campaas o
acontecimientos dentro de un marco temporal relativamente
breve. En el otro extremo de la escala, una empresa que
dialoga con el cliente tendr un marco temporal medido en
aos. En cuanto a las ventas cruzadas, estn sistematizadas
y generalmente incluyen todos los productos en empresas
que han implantado al 100% una estrategia CRM, mientras
que, para los principiantes, la atencin suele centrarse en
productos individuales y en venderlos.
Aparte de la comunicacin, el conocimiento especfico sobre
el cliente es el elemento fundamental de una estrategia CRM.
Los siguientes aspectos son especialmente importantes:
- Generar conocimiento sobre los clientes;
- Ampliar y matizar ms la imagen de los clientes;
- Preparar y analizar el conocimiento que se ha reunido;
- Compartir el conocimiento en toda la organizacin y con el
cliente; y,
- Utilizar el conocimiento acumulado para crear valor para
ambas partes.
Figura 6.9: Conocimiento especfico sobre el cliente.

6.3.4.3 Crear ms valor



Las empresas invierten en sistemas CRM por los siguientes
motivos principales:
El cliente es un factor de escasez.
Necesidad de comunicacin efectiva para romper la barrera
del ruido; y,
Compartir conocimiento en la empresa.
El resultado de invertir en sistemas CRM es la capacidad de
crear ms valor a travs de una orientacin eficaz de los
recursos de la empresa hacia la base de su existencia: los
clientes. Esto armoniza perfectamente con la tendencia
general a centrar la atencin en un crecimiento rentable del
volumen de negocio en lugar de slo reducir los gastos.
La utilizacin eficaz de los recursos de la empresa es la base
del CRM y desplaza el centro de atencin de la cuota de
mercado a las relaciones, la cuota de gasto y la Gestin
Estratgica de las Relaciones con el Cliente.

6.3.5 Canales de acceso a los clientes



Las empresas suelen utilizar ms de un canal para llegar a
sus clientes. Algunos de estos canales son los siguientes:
representantes de ventas territoriales, centros de atencin
telefnica, Internet, extranet, cadenas minoristas, mayoristas,
etc.
En cuanto a los canales, la estrategia CRM ofrece algunas
pautas:
- Dar servicio a los clientes a travs de los canales. La
empresa debe hacerse una imagen slida del cliente a travs
de los canales. Del mismo modo, el cliente debe tener una
imagen slida de la empresa a travs de los canales; y,
- La estrategia CRM es un factor decisivo en estas
situaciones y determina hasta dnde llegar la empresa. Las
diferencias culturales entre canales, la rivalidad y los
conflictos pueden actuar como obstculos directos a la
implementacin del CRM. Por tanto, es importante que la
empresa garantice una comunicacin efectiva de la estrategia
a todos los implicados en una fase inicial del proceso.

6.3.6 Reflexiones

La implementacin de una estrategia CRM requiere una


reingeniera de procesos del front office, un proceso que
crece en dificultad a medida que aumenta el nmero de
personas, departamentos y unidades de negocio
involucradas. Es por ello, que hay que decidir los procesos
CRM antes de decidir un sistema CRM.
Cuando una empresa quiere crear nuevo valor para ella
misma y para sus clientes, debe tener una buena perspectiva,
es un criterio clave. Bsicamente, porque sta es la nica
manera en que la empresa puede garantizar que el cliente
recibe el tratamiento y el servicio personalizados ptimos.
En un mercado altamente competitivo, el cliente es un factor
de escasez. En este entorno, es importante utilizar todo
contacto con el cliente para retener y desarrollar relaciones
con l. As, todo empleado de la empresa es responsable de
ese cliente.
Se debe garantizar la satisfaccin del cliente y escuchar qu
tiene en mente, para asegurar unas condiciones de trabajo
ptimas, todos los empleados de la empresa deberan poder
acceder fcilmente a toda la informacin sobre el cliente.
Gestionar esta distribucin del conocimiento en la empresa
actual puede representar un gran desafo y, sin el empleo de
tecnologas de la informacin, simplemente es imposible.
Herramientas como el software CRM, el datawarehousing y 1

el datamining son elementos especialmente importantes en


2

un sistema CRM.
1
Datawarehousing es una coleccin de datos orientada a sujetos, integrada,
variante en el tiempo, pero no voltil que soporta el proceso de toma de
decisiones. Un DataWarehouse soporta procesamiento informtico,
brindando una slida plataforma de datos histricos, integrados, de los
cuales hacer anlisis.
2
Datamining es la extraccin de Informacin oculta y predecible de grandes
base de datos, sus herramientas predicen futuras tendencias y
comportamientos, permitiendo en los negocios tomas decisiones proactivas.
El usuario trata de obtener una relacin de los datos que tengan
repercusiones en su negocio.

6.4 Implementacin
La implementacin de un CRM afectan todas las reas estratgic
decisiones. Tambin configuran la escena de cmo se vern afec
reas de negocio (procesos de negocio, sistemas, organizacin,
cultura) por la implementacin de una estrategia CRM.

Estas reas son interdependientes y en principio, no se


puede modificar una sin que ello afecte a otra. El mtodo
escogido de implementacin debera ofrecer una perspectiva
de estas interdependencias y abordar el modo en que se
afectan recprocamente.
La implementacin de una estrategia CRM presupone
cambios globales en los procesos, sistemas y organizacin
de la empresa, as como tambin en su cultura organizativa y
en las competencias de sus empleados.

6.4.1 El papel de la organizacin



CRM es una decisin estratgica, por lo tanto, las decisiones
que se tomen deben ser lideradas por la direccin y contar
con el apoyo de toda la organizacin. Es imprescindible que
todos los miembros de la empresa conozcan la importancia
del proyecto y que estn informados de las nuevas
expectativas y exigencias que conlleva la implementacin del
CRM. La atencin debe centrarse en las adaptaciones que
deben producirse en los diferentes procesos de negocio y
posteriormente considerar las necesidades del sistema.
Razn por la cual es fundamental asignar los recursos
suficientes para poder llevar a cabo su implementacin con
seriedad, los factores claves para el xito de la
implementacin de un sistema CRM son los siguientes:
Apoyo de la direccin;
Constitucin del equipo de trabajo;
Comunicacin de la estrategia a toda la organizacin;
Establecimiento del calendario; y,
Asignacin del presupuesto.
Figura 6.10: reas involucradas para la implementacin CRM .
1

1
Fuente: Boto et. al 2002, p.18

6.4.2 Arquitectura

Cualquier solucin CRM debe ofrecer, desde el punto de vista


de arquitectura, escalabilidad, fiabilidad y prestaciones
adecuadas. Cuando se habla de escalabilidad, no se habla
slo de escalabilidad vertical, en el sentido de acomodar
mayor volumen de datos sobre los que trabajar, sino tambin
de escalabilidad horizontal, de forma que nos permita
expandir el sistema para cubrir cualquier posible canal de
relacin con el usuario (e-mail, PDA, telfono mvil, etc). Esto
ya nos lleva a sistemas construidos sobre arquitecturas
multinivel, que permitan una separacin efectiva de la lgica
de negocio y la de presentacin, basados en estndares
industriales (como CORBA o EJB).
La arquitectura debe permitir un despliegue rpido de las
soluciones, el time to market sigue siendo un punto muy a
1

tener en cuenta y esta necesidad de despliegue rpido nos da


otro parmetro clave: la facilidad de integracin de nuestra
solucin con los diferentes sistemas existentes en la
organizacin.
La capacidad, por lo tanto, de establecer interfaces con los
legacy systems y con software de terceros, es fundamental.
2

Una solucin razonablemente completa de CRM debera


contar, al menos, con las siguientes caractersticas : 3

- Ser capaz de integrar todas las bases de datos disponibles


en la empresa;
- Contar con herramientas software de anlisis de
comportamiento de clientes que permitan establecer mtricas
eficaces de la rentabilidad de esos clientes en sus relaciones.
Debe tratarse de herramientas software accesibles para
cualquier miembro relacionado con el negocio de la empresa
(departamentos de marketing, ventas, direccin, etc); y,
- Adems de modelos explicativos del comportamiento de los
clientes, debe ofrecer modelos predictivos, de forma que se
puedan establecer eficazmente modelos de retencin de
clientes o de venta cruzada;
- Debe contar con un software completo de gestin de
campaas, que cubra toda la gestin de la campaa, desde la
seleccin de los grupos objetivo o la asignacin del canal
adecuado para cada usuario hasta la posibilidad de medir de
forma efectiva el retorno obtenido y la efectividad de la
campaa; y,
- Un sistema basado en reglas de negocio que permita
establecer relaciones de marketing one-to-one con el cliente,
4

de forma que la experiencia del usuario sea diferente y que el


conjunto de reglas determine la respuesta de los puntos de
contacto a la actividad del cliente.

1
Time to Market es la reduccin del tiempo de lanzamiento al mercado.2
Legacy System son los sistemas de informacin de las organizaciones que
permiten llevar a cabo sus transacciones y operaciones.3 Fuente: De La
Torre Conde, Trabado. et. al 2002, pp.57-584 Marketing One to One es aquel
marketing donde existe una interactividad directa con el usuario, lo que
permite conocer de primera mano sus impresiones y adaptar la oferta de
productos y servicios a su demanda precisa.

6.4.3 Etapas del ciclo de vida de


solucin CRM

El ciclo de vida de una solucin CRM est compuesto por 3
etapas: Integracin, Anlisis y Accin. La figura 6.11 muestra
grficamente el ciclo.

Figura 6.11: Etapas del Ciclo de Vida de una Solucin CRM.

Integracin: el desarrollo de una solucin CRM parte de la


informacin que la empresa dispone acerca de sus clientes,
por lo general esta informacin viene bajo una estructura
definida por un datawarehouse corporativo o departamental.
Anlisis: el anlisis de la informacin del cliente disponible en
el repositorio integrado de datos permite extraer el
conocimiento de los clientes y mercado que posibilite el
disear y dirigir a partir de tal conocimiento acciones
concretas de marketing a segmentos especficos del total de
los clientes vinculados a la empresa.Cabe distinguir dos
niveles distintos en la aplicacin de los mecanismos y
tcnicas de anlisis: - Anlisis de datos de negocio: Tcnicas
OLAP , sistemas DSS , EIS y otras.- Anlisis del
1 2 3

conocimiento: Extraccin de conocimiento mediante anlisis


estadstico y tcnicas de descubrimiento de conocimiento en
bases de datos / minera de datos: rboles de clasificacin,
reglas de asociacin, algoritmos genticos, redes neuronales,
clustering, etc.)
Accin: la solucin CRM es efectiva slo si el conocimiento
adquirido durante la etapa de anlisis se materializa en
acciones concretas sobre los procesos de negocio, por lo que
la revisin y modificacin de dichos procesos para dar cabida
a las conclusiones extradas del anlisis de la informacin de
cliente (lo aprendido sobre las preferencias, necesidades y
comportamiento del cliente) constituye la etapa que cierra el
ciclo de la solucin CRM.

1
OLAP (Online Analytical Processing) son sistemas de soporte a la decisin
que emplean tecnologa DataWarehouse. 2 DSS (Decision Support System)
son sistemas de informacin interactivos que proveen de informacin,
herramientas o modelos para ayudar a los gerentes o profesionales a tomar
decisiones. 3 EIS (Executive Information System) es un sistema de
informacin para directivos que permite automatizar la labor de obtener los
datos ms importantes de una organizacin, resumirlos y presentarlos de la
forma ms comprensible posible, provee al ejecutivo acceso fcil a
informacin interna y externa al negocio con el fin de dar seguimiento a los
factores crticos del xito.

6.4.4 Etapas del proceso



Dentro del proceso implementacin CRM existen 4 etapas : 1

Soluciones orientadas al negocio


Gestin de Proyectos
Gestin del Cambio
Plan y estrategia de implementacin.
Soluciones orientadas al negocio
- Fijar objetivos concretos, que determinarn como quiere
trabajar la empresa en el futuro;- Involucrar a todos los
departamentos afectados, intentando lograr un acuerdo con
todos los directivos de los departamentos para que se
involucren y tomen parte en la accin; y,- Utilizar a los
mejores empleados de la empresa, que mejor comprendan la
estrategia, mejor la sientan y mejor la transmitan al resto de la
plantilla.
Gestin de proyectos
- Influir en la organizacin, ya que es necesario entender que
el nuevo software traer consigo cambios en las exigencias a
la fuerza de ventas, en la forma de compartir informacin,
etc.;- Coordinacin con otras iniciativas de la empresa, ya que
los directores de proyecto son tambin responsables de la
coordinacin del proyecto CRM con otras actividades y
proyectos de la empresa. Al elaborar la organizacin de un
proyecto hemos de incluir a todas las personas que estn
implicadas en l (agentes externos, proveedores de CRM y
de IT y consultores externos tambin);- Seguir detenidamente
la evolucin del proyecto. Es necesario elaborar un plan y
seguir en su ejecucin pero no hemos de pensar que a la
hora de la implantacin si tenemos elaborado el plan no van a
fallar cosas ya que siempre surgirn cosas inesperadas y
nuevas que requerirn ajustes o pequeas modificaciones al
plan original que si no se realizaran pueden llevar al fracaso
de la implantacin;- Respetar interfaces, conversiones y
transferencia de datos. El hardware ha de tener las
capacidades y prestaciones adecuadas para que el sistema
despegue;- Amplia participacin, no slo de los propietarios
del proceso sino tambin de todos los empleados y de los
consultores contratados.
Gestin del cambio
- Encontrar un patrocinador, ya que el proyecto necesita un
patrocinador cuyos objetivos personales estn directamente
vinculados al xito del proyecto, ayudando a identificar los
recursos y a reducir la resistencia de los empleados,
garantizando que el sistema sobrevivir una vez que los
consultores hayan abandonado la empresa;- Acelerar el
avance mediante la sensacin de urgencia dada por la
direccin;- Conseguir que resulte atractivo participar en el
proyecto, comunicando a los empleados cuales sern sus
nuevos puestos tras los cambios;- Comunicar continuamente
con las partes interesadas, comentndoles cuales son los
objetivos y beneficios de la puesta en prctica del proyecto,
explicndoles porque es necesario el cambio y como va a
beneficiar a la empresa y al empleado;- Mantenerse firme, ya
que en la primera fase del proceso cundir la euforia pero a
medida que avanza su implantacin y se detecta la energa
necesaria para su puesta en marcha suele aparecer cierta
sensacin de derrota;- No ahorrar en enseanza y formacin,
ya que es necesaria esta formacin para garantizar el xito
del proyecto.
Plan y estrategia de implantacin
- Plantear el uso del "Diseo Rpido de Aplicaciones" (RAD)
que se diferencia de los mtodos tradicionales en que las
fases de anlisis, diseo y construccin se llevan a cabo
simultneamente, sin perder tiempo en imaginar una solucin
final de procesos que no se soportada por el sistema CRM
seleccionado;- Rentabilidad de la implantacin, es decir,
comenzar la implantacin por las reas de la organizacin
que cosecharan los mayores beneficios, para obtener
financiacin en posteriores implantaciones;- Evitar soluciones
excesivamente especializadas, ya que la implantacin de
sistemas CRM excesivamente personalizados tienen graves
dificultades cuando se actualizan a versiones de software
ms recientes;- Ser crticos en la seleccin del mtodo; -
Preparar fases de implantacin, para que de tiempo a los
empleados de las diferentes reas a prepararse para la
instalacin del hardware y CRM; y,- Orientacin a beneficios
rpidos al principio para crear el ritmo necesario durante el
resto del proyecto.

1
Fuente: Andradas, Medal et. al 2002, Pp.22-23

6.4.5 Estrategia de implementacin



Al definir una estrategia de implementacin, deben tenerse en
cuenta muchos aspectos. Los riesgos asociados a diversas
estrategias son muy diferentes y esto suele relacionarse
estrechamente con los recursos de los que dispone la
empresa.
Es importante, por ejemplo, que el trabajo de diseo continuo
del proyecto se evale en funcin de cmo cumple la
estrategia CRM la solucin final. As, resulrta significativo
centrarse en exigencias funcionales y buscar una solucin
tcnica razonable. Quiz no la solucin ms avanzada en
opinin del tcnico, sino una solucin que ofrezca una buena
rentabilidad de la inversin (ROI ). 1

En este sentido, se han conseguido buenos resultados con el


"Diseo Rpido de Aplicaciones" o RAD. El mtodo RAD se
diferencia de los mtodos de implementacin tradicionales en
que las fases de anlisis, diseo y construccin se llevan a
cabo simultneamente. En la prctica, esto significa que no
se pierde tiempo en imaginar una solucin final de proceso
que no sea soportada por el sistema CRM seleccionado.
El mtodo integra pequeos bucles en los que las partes
individuales de los procesos CRM a soportar se describen y
se someten a reingeniera cuando es necesario.
Inmediatamente despus, estos procesos se comprueban en
relacin con la funcionalidad del sistema de software CRM
seleccionado. A continuacin, se construye una versin piloto
para probar las reacciones de los usuarios ante las
soluciones seleccionadas.
Este proceso se repite una y otra vez hasta que todos los
procesos relevantes han quedado cubiertos. Para utilizar este
mtodo, es necesario contar con empleados que tengan un
profundo conocimiento de anlisis de procesos, diseo de
sistemas y experiencia prctica en configuracin de sistemas
y tambin una visin de conjunto del alcance de la estrategia
CRM.
1
ROI Return On Investment o Retorno de Inversin. Clculo del retorno
financiero en cualquier iniciativa de negocio que implique inversiones y
costes. Se mide contemplando tanto el tiempo necesario para recuperar la
inversin en cuestin, como el porcentaje de retorno de la misma.

6.4.5.1 Rentabilidad de la implementacin

Optar por implementar una solucin hasta todos los rincones


de la organizacin no es necesariamente ptimo. La
adquisicin de hardware, software y programas de formacin,
el desarrollo de interfaces internas, exigen importantes
inversiones. Una buena tctica consiste en seleccionar
aquellas reas de la organizacin que cosecharn los
mayores beneficios de la implementacin y elegirlas como
primer turno de implementacin.
Una implementacin piloto cuidadosamente seleccionada
podra muy bien financiar la siguiente implementacin de
CRM en toda la organizacin.
Cuando la empresa intenta satisfacer todas las exigencias de
funcionalidad que los propietarios de proceso quieren
introducir, corremos el riesgo de personalizar el software
CRM ms all de su capacidad. Muy pocos sistemas en el
mercado son lo bastante flexibles para permitir un nivel tan
elevado de libertad. Los sistemas CRM muy personalizados
pueden convertirse, rpidamente, en algo muy costoso.
Por tanto, siempre es buena idea cuestionar las exigencias y
especificaciones de los especialistas para ver si puede
conseguirse la misma eficacia mediante otros mtodos o
procesos.
La experiencia demuestra que los sistemas CRM
excesivamente personalizados tienen graves dificultades
cuando se actualizan a versiones de software ms reciente
de este modo, los cambios de configuracin se recogen en un
archivo aparte que puede es. Muchos de los proveedores de
CRM-IT han tenido en cuenta este factor y han mantenido la
configuracin de sus sistemas separada de los cdigos de
sistema.

6.4.5.2 Preparar fases de implementacin

En cuanto a la fragmentacin de la implementacin del CRM


en varias fases, las distintas reas de la organizacin tienen
derecho a saber cundo ser su turno. Antes de empezar un
turno, debe asignarse un tiempo a la instalacin del hardware
y la empresa debera asegurarse de que los empleados
tienen las habilidades necesarias de CRM e IT.
Antes de la ejecucin del proyecto, los empleados de las
reas seleccionadas deben haber sido preparados para los
cambios y haber recibido la informacin bsica para
comprender cmo va a evolucionar el proyecto. Para
fomentar la disposicin al cambio, la alta direccin
normalmente necesita mostrar enseguida algunos beneficios
rpidos a la organizacin para convencer a los empleados de
que los esfuerzos relacionados con el CRM merecen la pena.
Los beneficios rpidos son convincentes argumentos de
venta de un proyecto CRM a las partes interesadas de la
organizacin. As, la direccin a menudo intenta conseguir
algunos beneficios rpidos al principio de un proyecto para
crear el ritmo necesario durante el resto del proyecto. En
algunos casos, las mejoras conseguidas al principio con los
beneficios rpidos casi compensan el resto del proyecto. Esto
subraya la importancia de utilizar eficazmente los beneficios
rpidos.

6.4.6 Factores de xito



Aunque la mayor parte de las empresas son conscientes de
la importancia estratgica de CRM en el desarrollo de su
negocio, pocas estn verdaderamente satisfechas con la
puesta en prctica de dichas soluciones.
La implementacin de una estrategia CRM requiere
normalmente una herramienta de apoyo pero, centrarse
exclusivamente en los sistemas es un error. Realizar una
implementacin de un proceso CRM sin tener clara la
estrategia a seguir es uno de los motivos principales de
fracaso.
La implementacin de un sistema CRM implica por tanto un
nuevo enfoque en diferentes aspectos de la empresa : 1

Proceso de Negocio;
Sistemas;
Organizacin; y,
Personas y Cultura.

1
Fuente: BOTO et. al 2002, pp.19-20

6.4.6.1 Procesos de negocio



Desde el punto de vista de los procesos de negocio, el hecho
de que las cosas necesiten su tiempo influye a menudo en el
grado de ambicin. El punto de partida debera ser el deseo
de introducir los procesos CRM ms eficaces. Condiciones
como el marco temporal de implementacin, los recursos, el
nivel de competencias de los empleados y la disposicin al
cambio suelen limitar la velocidad del proceso y por ello,
puede ser necesario dividir la implementacin en etapas.
Para que una empresa funcione como una unidad ante sus
clientes, es requisito previo que todos en la empresa
compartan la misma informacin y el mismo conocimiento
sobre los clientes. La introduccin de procesos de negocio
diseados para compartir conocimiento es un requisito previo
obvio para una buena estrategia CRM. Los empleados de la
empresa deben aprender a reunir, utilizar y compartir
informacin con el fin de crear valor real para el cliente.
Sin embargo, es importante observar que todava no hay
sistemas disponibles, en cuanto a funcionalidad, que soporten
por completo el concepto CRM. Por ello, es importante que
desde el principio, cuando se formule la estrategia, hayamos
identificado posibles sistemas CRM para garantizar que la
estrategia pueda implantarse en la prctica.
Por otra parte, la empresa no debera dejarse controlar por la
tecnologa; el factor de control debera ser la estrategia. En
otras palabras, la introduccin de avanzadas herramientas de
datawarehousing y datamining es intil si la empresa no ha
alcanzado la etapa del proceso CRM en la que ya tiene
grandes cantidades de datos y necesita efectuar anlisis
complejos.

6.4.6.2 Organizacin y procesos internos



La implementacin de una nueva filosofa de gestin como lo
es CRM consiste en definir una "Organizacin de Estructura
de Procesos", en donde se organizan diferentes grupos de
trabajo con los representantes de los departamentos de la
empresa .
1

La finalidad de esta organizacin es:


Mejorar el servicio del cliente; y,
Analizar los procesos que necesitan cambios que permitan
orientar el foco hacia el cliente.
La figura 6.12. Muestra los departamentos y procesos
involucrados en un sistema de gestin CRM.

Figura 6.12: Procesos y departamentos del proceso CRM.

1
Fuente: CIDEM, p.16.

6.4.7 Sistemas

La arquitectura de tecnologas de la informacin y el
rendimiento de los sistemas son dos grandes desafos
asociados a la implementacin del CRM. El deseo de lograr
un tratamiento coherente y uniforme del cliente (la cara que la
empresa ofrece al mundo) significa que el proceso de
implementacin debe tener lugar a travs de departamentos y
de fronteras geogrficas.
La empresa debera plantearse si su actual arquitectura de tecno
informacin puede soportar el sistema de software CRM y, tambi
funcionar el sistema CRM en combinacin con los actuales sist
office de la empresa.

Si la empresa est geogrficamente dispersa, el sistema


CRM debera poder conectarse a varios servidores y a
distintos tipos de servidores, y debera tenerse en cuenta la
velocidad de transmisin entre los distintos servidores.
Adems, hay que decidir qu informacin se considerar
"local" y qu informacin ser "global". Si la empresa decide
conectar a empleados desplazados sobre el terreno.

Figura 6.13: Integracin de aplicaciones.


6.4.7.1 Sistemas de Informacin (SI)

En el momento de implementar CRM, hay que tomar 3
grandes consideraciones que la empresa debe plantearse
para conseguir un rendimiento ptimo de los sistemas de
informacin, stos son:
- La arquitectura del sistema de informacin actual puede
apoyar a una herramienta de CRM?;
- Cmo funcionar la herramienta de gestin CRM en
combinacin con los sistemas actuales del back office?; y,
- Los computadores actuales pueden procesar la cantidad
necesaria de datos e interactuar con la herramienta CRM?

6.4.7.2 Funciones y procesos


Una herramienta de gestin CRM facilitara 4 aspectos
involucrados en el proceso, stos son:
El trabajo de los profesionales de marketing;
Las ventas y atencin al cliente;
La coordinacin entre los trabajadores y departamentos; y,
Analizar la informacin de los clientes que puede conseguirse
en cada punto de contacto con ellos.

Figura 6.14: Funciones y Procesos CRM.


6.4.7.3 Organizacin
La implementacin de sistemas CRM rompe las barreras
entre las funciones asociadas a clientes y los departamentos
internos de la empresa. Esto plantea nuevas exigencias en
cuanto a cmo realizar las tareas. En este sentido, es muy
importante para el xito de la implementacin del CRM que
se lleven a cabo los cambios organizativos necesarios. De lo
contrario, la solucin CRM no arraigar en la empresa y las
barreras organizativas impedirn su efectividad.
Tras la implementacin del CRM, las operaciones de la
empresa se vern alteradas por la introduccin de ventas
basadas en equipos y por la recopilacin descentralizada de
datos de ventas, servicios y departamentos de marketing.
Adems, los empleados orientados al cliente, en lugar de
tener funciones de soporte, introducirn informacin
directamente en el sistema CRM.
La organizacin tambin se ver afectada por el hecho de
que la implementacin del CRM incorpora nuevos canales,
como los centros de atencin telefnica, con puestos de
trabajo, departamentos y lneas de referencia completamente
nuevos para la organizacin.

6.4.7.4 Personas y cultura

Garantizar la adecuada cultura organizativa es, sin duda, el


mayor desafo asociado a la implementacin de una
estrategia CRM. Hemos descrito el CRM como una relacin
"de 1 a 1". El cliente sin embargo, como "multi-individuo",
tiene muchas relaciones diferentes con la empresa. Si
queremos que estas relaciones perduren y se desarrollen,
todos los empleados debern ver en este "multi-individuo" a
un cliente apreciado y valorado.
Esta relacin "de 1 a muchos" y el concepto de "ofrecer una
cara al mundo" estn en el ncleo del cambio cultural que la
empresa debe necesariamente atravesar para hacer realidad
la estrategia CRM. Independientemente del punto en el que el
cliente establezca contacto con la empresa, debe tener la
sensacin de que se encuentra ante "una cara". La tarea ms
importante de la direccin consiste en garantizar y defender
este cambio cultural en la implementacin del CRM y durante
las etapas correspondientes de gestin del cambio.
La experiencia demuestra que las empresas infravaloran
constantemente el punto hasta el que las exigencias de una
estrategia CRM obligan a cambiar la cultura organizativa. La
diferencia entre la cultura actual y la cultura hacia la que la
empresa se dirige puede ser tan grande que posiblemente
sea mejor dividir la implementacin en varias fases o etapas.
Como parte del proceso de definicin de la nueva cultura, la
empresa debera describir cmo actuar el futuro empleado
ideal (como miembro de un equipo) en el sentido de "ofrecer
una cara al mundo". El paso siguiente consistira en describir
cmo debera actuar la direccin para estimular las actitudes
deseadas en los empleados mediante su comportamiento.
Esta descripcin de comportamiento directivo se refiere a los
valores y actitudes comunes que la direccin de la empresa,
a travs de sus acciones, utiliza para influir en la
organizacin.
La premisa aqu es que, si la direccin de la empresa es
lgica y coherente en su actitud, estas acciones afectarn al
comportamiento y procesos de decisin de los empleados. De
este modo, el comportamiento de los empleados ser
coherente hacia el cliente y apoyar la estrategia CRM.
El desarrollo de competencias tiene un papel igualmente
importante en este sentido. Por lo general, la estrategia CRM
confiere al empleado un nuevo papel ms exigente. El
empleado pasa a formar parte de una perspectiva ms amplia
en la empresa y en sus relaciones con el cliente y ello puede
dar lugar a la necesidad de que deba ampliar sus habilidades
profesionales. En casos extremos, la empresa puede verse
obligada a reemplazar a determinados empleados.
La implementacin de CRM ser efectiva siempre que se
cambie la "Cultura Empresarial" orientada al cliente; cuando
el cambie es grande es importante plantear una
implementacin por fases.

6.4.8 Mtodo de implementacin

El CRM es una decisin estratgica que debe ser liderada por


la direccin y contar con todo el apoyo de la organizacin. Por
tanto, es crucial que la direccin tome la decisin y asigne
recursos suficientes para que la organizacin pueda trabajar
seriamente con el CRM.
Muchas organizaciones optan por buscar el asesoramiento de
una empresa consultora cuando introducen una estrategia
CRM. Otras comienzan el proceso seleccionando a posibles
proveedores y, as, dejan que los sistemas controlen la
estrategia o, ms exactamente, dejan que la estrategia se
adapte a los sistemas.
Si el proceso se introduce de este ltimo modo, rpidamente
se dedica mucho tiempo a informacin de producto sobre los
respectivos sistemas. En general, esto no es relevante en una
fase inicial. La atencin debera centrarse en la estrategia y
en las exigencias que sta plantear en cuanto a los
procesos de negocio. Slo despus deberan considerarse
las necesidades del sistema. Slo entonces la empresa
puede empezar a estudiar sistemas y proveedores. Cuando
ya se ha seleccionado el sistema, puede empezar la
implementacin.
La empresa debera prever que la inversin en software va a
multiplicarse por un factor de dos o tres. Si se invierte un
milln de unidades monetarias en software, deberan
calcularse otros dos o tres millones de unidades monetarias
asociados a la implementacin. Todo ello pasa a formar parte
de la base del clculo en un anlisis de coste/beneficio. La
experiencia demuestra que se suele infravalorar la inversin,
mientras que los beneficios se sobrevaloran.
Tanto para los anlisis preliminares como para la
implementacin es una buena idea contratar a consultores. El
consultor puede hacer las veces de sparring y aportar a la
empresa conocimientos expertos sobre el concepto CRM.
Tambin durante la implementacin, el consultor puede
aportar conocimiento prctico en instalacin de sistemas y
aportar un mtodo que garantice el xito de una
implementacin efectiva en la empresa. El anlisis preliminar
comprende la estrategia, requisitos y especificaciones,
anlisis de los sistemas y el plan de implementacin.
Figura 6.15: Modelo de Implementacin de un sistema CRM.

6.4.8.1 Fases de la implementacin CRM



Cuando una empresa conoce sus objetivos est en
condiciones de escoger la solucin tecnolgica que permita
optimizar las estrategias definidas. A continuacin se hace
una breve explicacin de las fases de implementacin CRM:
Anlisis
- Segmentar al cliente;- Investigar el valor actual del cliente
(comportamiento); y,- Centrar la atencin en la calidad del
servicio.
Definicin
- Definir qu es lo se va hacer?; - Identificar los procesos a
mejorar; y,- Planificar la implementacin.
Desarrollo
- Implementacin de la solucin en cada departamento de la
empresa.- Seguimiento- Registrar el comportamiento de los
clientes;- Evaluacin de los resultados; e,- Identificar si los
cambios se adaptaron a las necesidades de los clientes y
objetivos fijados.

Figura 6.16: Fase de Implementacin CRM.

6.4.9 Gestin del cambio y del


proyecto

6.4.9.1 La implantacin exige una gestin del


cambio efectiva
Sera ingenuo creer que una inversin en sistemas de
software CRM por s misma puede cambiar el modo en que la
empresa trata a sus clientes. A menudo, exige grandes
cambios en toda la empresa, motivo por el que es necesaria
una fuerte gestin del cambio al implantar el CRM.
Cuanto ms ambiciosa es la estrategia CRM, ms complejo
es el software CRM necesario y, por tanto, tambin es ms
complejo el proceso de implantacin. Cuanto ms
tecnolgicamente avanzada es la solucin CRM, mayor es su
influencia sobre las dimensiones internas de la empresa. No
obstante, de hecho, la necesidad de la gestin del cambio ya
est presente aun en casos con niveles tcnicos
relativamente simples de soluciones CRM. La experiencia
demuestra que una de las reas de reduccin de costes ms
comunes en presupuestos de proyectos CRM es la
relacionada con actividades asociadas al cambio, como la
comunicacin interna, el establecimiento de equipos, la
formacin, etc. Como resultado de estas reducciones, el
riesgo asociado a la implantacin del CRM aumenta
innecesariamente y, en definitiva, las ventajas derivadas de la
inversin en CRM no cumplen las expectativas.

6.4.9.2 Soluciones orientadas al negocio

Los responsables de los departamentos afectados por la


implantacin deberan involucrarse. Deberan, desde el
principio, comprender la necesidad de alcanzar un acuerdo
con respecto a los objetivos de implantacin, puesto que
estn controlados externamente. Al mismo tiempo, debera
insistirse en que el xito del proceso depende de la
implicacin activa de los directivos. Esto puede lograrse
mediante la inversin en recursos (por ejemplo, especialistas
empresariales) y en su disposicin a "vender" el cambio
internamente en la organizacin.
Es necesario involucrar a los empleados que comprenden
mejor el negocio. Estos expertos, como propietarios de
proceso, deben ayudar a definir y fijar los procesos de
negocio en colaboracin con los tcnicos de CRM. En otras
palabras, deben ayudar a definir la funcionalidad del sistema
CRM, vistas de pantallas, formatos de informes, etc. La
ventaja de involucrar a empleados como propietarios de
proceso es que la solucin, casi seguramente, corresponder,
en cuanto a funcionalidad, a las exigencias diarias de los
usuarios de la compaa. Adems, estos propietarios de
proceso, junto con los responsables de departamento,
pueden actuar como figuras visibles del proyecto y ayudar a
vender el proceso de cambio a la organizacin.
Figura 6.17: Mapa de una solucin CRM.

6.4.9.3 Gestin de proyectos


La gestin del cambio es un elemento central en la gestin de
proyectos. Los sistemas de software CRM actuales se basan
en nuevas formas de pensamiento, que no estn presentes
en muchas organizaciones. La "venta basada en equipos" es
un buen ejemplo de ello, porque, en este tipo de venta, los
vendedores ya no actan como cazadores solitarios, sino
ms bien como cazadores en grupo, apoyados por el resto de
la organizacin. Naturalmente, esto plantea nuevas
exigencias en el modo en que la fuerza de ventas coordina
sus actividades y comparte informacin, que antes constitua
el "seguro de vida" del vendedor individual. Si durante el
proceso de cambio no se tienen en cuenta estas condiciones,
la implantacin puede topar con la resistencia de empleados
y el beneficio de la implantacin puede quedar
significativamente reducido.

Figura 6.18: Direccin del proyecto.

Los directores de proyecto son tambin responsables de la


coordinacin del proyecto CRM con otras actividades y
proyectos de la empresa.
En el caso de grandes proyectos o cuando se implantan
varios proyectos a la vez, la experiencia demuestra que
utilizar un director de proyecto es una buena idea. La tarea
principal del director de proyecto consiste en coordinar los
distintos proyectos; por ejemplo, ERP, negocios electrnicos
y/o proyectos CRM.
Al elaborar la organizacin de un proyecto, debemos incluir a
todas las personas de la empresa que estn implicadas en l.
Agentes externos, como proveedores de CRM y de IT, y
consultores externos deberan estar tambin incluidos en la
organizacin del proyecto. Sin embargo, la gestin
estratgica general del proyecto debe ser siempre
responsabilidad de la propia empresa.
A pesar de que una buena planificacin es crucial cuando se
trata de garantizar el xito de un proyecto, en esta rea se
cometen muchos errores. A menudo, la empresa descubre
demasiado tarde que el plan del proyecto no funciona
adecuadamente. Es posible que parezca que el proyecto
avanza, puesto que hay mucha actividad y las fechas lmite
importantes todava quedan lejos en el futuro. Pueden surgir
errores de clculo, pero no parecen graves. Gradualmente, a
medida que el proyecto avanza a travs de etapas
intermedias, empiezan a perfilarse las tareas pendientes
(como la gestin del cambio), pero esto tampoco consigue
que la empresa asigne ms empleados al proyecto.
Lamentablemente, en casos como ste, desaparecer el
concepto estratgico y la solucin no estar suficientemente
anclada en la empresa.
Los proyectos se retrasan por muchos motivos. Algunos son
legtimos y buenos, pero otros son el resultado directo de la
falta de una planificacin precisa o, simplemente, de su
absoluta ausencia. Elaborar un plan no necesariamente
resuelve el problema, pero es muy importante que se trabaje
segn este plan. Dicho de otra manera: "Planificar el trabajo y
trabajar segn el plan".
De acuerdo con los objetivos iniciales del proyecto, el
siguiente paso debera ser el seguimiento de las mejoras del
proceso de acuerdo con el plan, con los ajustes necesarios y
prestando atencin a los otros ajustes que se han producido
en torno al proyecto desde el principio.
El riesgo de una planificacin es especialmente elevado
cuando se trata del desarrollo de interfaces, conversin y
transferencia de datos existentes. En algunos casos, estas
reas son, de hecho, el proyecto.
Si los datos convertidos no estn en orden y los interfaces
necesarios no tienen suficiente capacidad, el sistema no
despegar. El aseguramiento de la calidad de la conversin
de datos y las pruebas de rendimiento de los interfaces
deben, por tanto, emprenderse cuanto antes en el proceso.
El rendimiento general del sistema, incluyendo las pruebas de
sistema, es otro punto crtico que requiere know-how experto.
Si un vendedor sobre el terreno debe poder sacar el mximo
provecho de su ordenador porttil, la transferencia de datos
debe ser rpida y fcil.
Desde la etapa inicial del proyecto, es necesario implicar a
ms miembros de la organizacin aparte de los propietarios
de proceso. Ello se debe a que se necesita tiempo para
adaptarse a los cambios introducidos por el CRM. La "mejor
prctica" muestra que los mejores resultados se consigue si
entre un 10% y un 40% de los empleados estn involucrados.
Los empleados pueden contribuir en el trabajo de desarrollo o
en reuniones participativas. De este modo, pueden ir
conociendo el sistema y saber cmo va a afectarles en sus
tareas cotidianas.
Los consultores contratados para gestionar la parte principal
del trabajo de desarrollo e implantacin deben conocer y
tener experiencia en esta fase de la implantacin del CRM.
6.4.10 Reflexiones

La implementacin de una solucin CRM no debe tomarse


nunca de forma precipitada y todos los departamentos de la
empresa deben estar preparados para el cambio. No hay que
olvidar tampoco que cada empresa puede tener unos
requerimientos especficos y que por tanto no existe una
solucin estndar para todos.
Todos los miembros de la empresa deberan conocer la
decisin y su importancia debera quedar clara para la
empresa y los empleados individuales. El siguiente paso
consiste en informar a los proveedores de la empresa acerca
de cmo les afecta la implementacin y qu expectativas y
exigencias se les plantearn en el futuro.

6.5 Seleccin del proveedor

El mercado del software CRM ha experimentado un


crecimiento explosivo en los ltimos aos, con un marcado
aumento de la demanda de software para la automatizacin
de procesos de ventas, marketing y servicios. Paralelamente
a este crecimiento, tambin se han producido cambios
importantes en cuanto a proveedores en este mercado.
Mientras que en el pasado el mercado se haba caracterizado
por la presencia de numerosos pequeos proveedores
relativamente indiferenciados, la tendencia actual parece
apuntar hacia un mercado ms concentrado.
Los pequeos proveedores ofrecen soluciones de nicho en
reas especficas de CRM, mientras que los grandes
proveedores ofrecen soluciones de sistemas con una
funcionalidad ms amplia, llegando a cubrir un amplio
espectro de prestaciones tpicas de CRM con un nico
sistema.
6.5.1 Pautas de seleccin

En la relacin entre proveedor y usuario, es vital garantizar
cierto consenso en cuanto a los criterios bsicos que
determinarn las prioridades de usuario y proveedor en el
sistema CRM. Por lo general, si el criterio clave del proveedor
se corresponde con el del usuario, ser ms fcil entablar un
dilogo.
Al seleccionar a un proveedor, naturalmente, el usuario suele
centrarse en el sistema, su funcionalidad, precio, etc. Sin
embargo, tambin debera conocer en detalle la actitud
personal de proveedor con respecto al CRM y su nivel de
compromiso hacia los clientes.
Tradicionalmente, algunos proveedores de sistemas CRM se
han orientado a la venta de licencias de software y han
prestado menos atencin al servicio postventa. Sin embargo,
algunos proveedores han modificado sus sistemas de pago y
principios de bonificacin para incluir indicadores a largo
plazo como la medida de satisfaccin del cliente.
La mayora de los sistemas CRM son muy flexibles y, para los
usuarios, puede resultar difcil detectar dnde obtiene la
empresa la mejor rentabilidad de la inversin. Para garantizar
que la empresa aprovecha al mximo los sistemas,
ofrecemos a continuacin algunas pautas para seleccionar un
proveedor de software CRM.
Las pautas de seleccin se dividen en las cinco reas : 1

Estrategia;
Procesos de negocio;
Organizacin y cultura;
Funcionalidades; y,
Proveedor CRM.

1
Fuente: Gonzlez, Elsegui, Blas et. al 2001 pp.48 -53.
6.5.1.1 Estrategia
Acuerdo entre empresa y proveedorEl requisito previo del
xito de la cooperacin con un proveedor de software
consiste en que el proveedor haya comprendido las posibles
consecuencias y quiera establecer una relacin duradera con
los clientes. Adems, el proveedor debera apoyar la
estrategia y objetivos a largo plazo de la empresa.
Requisitos de funcionalidadLa estrategia CRM se centrar en
qu puntos de interaccin con el cliente o canales para llegar
a l debera soportar un sistema de software CRM. Podra
tratarse de sistemas orientados a apoyar, por ejemplo, la
fuerza de ventas directa, un centro de servicio al cliente, un
sitio web y, en caso de ser necesario, socios externos. En
relacin con la seleccin de un sistema CRM, esto puede
implicar que se descarten rpidamente sistemas que no
soportan los canales seleccionados. De igual modo, la
seleccin o no de funcionalidades de marketing, ventas o
servicio puede implicar la seleccin o no de determinados
sistemas.

6.5.1.2 Procesos de negocio


Se debe presionar al proveedor para asegurarse que el
sistema soporta los procesos CRM de la empresa; muchos
proveedores de software CRM afirmarn siempre que sus
sistemas soportan la mayor parte de los procesos CRM de la
empresa. Sin embargo, las preguntas que ayudarn la
evaluacin son:
- Qu grado de configuracin y adaptacin ser necesario
para que el sistema CRM soporte los procesos?
- Puede el sistema soportar los procesos en su versin
estndar sin ningn tipo de adaptacin?
- Necesitar el sistema configuraciones simples o necesitar
programacin adicional?
Estas consideraciones son relevantes, tanto en cuanto a la
mano de obra necesaria para la implementacin del sistema
como en cuanto a futuras actualizaciones del sistema en las
que se perdern codificaciones directas y en algunos casos,
configuraciones.

6.5.1.3 Organizacin y cultura



Implicar a los usuarios en la seleccin del sistemaUn sistema
de software CRM es simplemente una herramienta y por ello,
los empleados sern quienes decidan si el sistema funciona.
Por tanto, las necesidades y preferencias de los futuros
usuarios deberan integrarse en el proceso de seleccin del
sistema.Involucrar a los usuarios en una etapa inicial tiene
adems la ventaja de que resulta ms fcil anclar la
propiedad del proyecto CRM y del sistema de software CRM
en la empresa (Solicitar demostraciones).
Facilidad de uso y flexibilidad para el usuarioEn la actualidad
se da por supuesto que un sistema CRM debera ser flexible
y fcil de usar para el usuario. La mayora de los proveedores
de CRM utiliza sistemas basados en Windows con un interfaz
similar a una pgina web, lo cual no significa que el sistema
vaya a ser fcil de usar. La facilidad de uso significa que el
sistema sea intuitivo y que la sucesin de funciones sea
sencilla en relacin con los procesos de trabajo de la
empresa.
Programas de formacinEl xito de la implementacin de un
nuevo sistema CRM exige la formacin de los empleados de
la empresa. Es crucial que el proveedor o los consultores
contratados ayuden a la empresa en esta importante parte del
proceso.

6.5.1.4 Funcionalidades
Tecnologa: Adopte una perspectiva a largo plazoEl rpido
desarrollo de los sistemas de software CRM implica que, en
el momento en que salen a la venta, muchos ya han quedado
obsoletos. Por ejemplo, muchos sistemas CRM atraviesan
una etapa de transicin en la que las soluciones tradicionales
cliente/servidor evolucionan hacia soluciones basadas por
completo en navegadores y el acceso a la aplicacin se
produce exclusivamente a travs de Internet. Tiene el
proveedor una visin de cmo evolucionar el sistema
durante los prximos aos? Y tiene el proveedor la
capacidad necesaria para llevar a cabo estas innovaciones?
La solucin internacionalSi la solucin CRM va a implantarse
en distintos pases, se plantearn exigencias tanto al sistema
CRM del proveedor como a su organizacin de ventas y
servicio tcnico. El sistema CRM debera, por ejemplo, poder
consolidar datos de clientes de distintos pases y trabajar con
distintas monedas y lenguas.Para garantizar la
implementacin y el mantenimiento continuo del sistema
CRM, es recomendable que el proveedor tenga una
organizacin de servicio tcnico y consultores de
implementacin con experiencia prctica en todos los puntos
geogrficos.
Integracin con sistemas de 'software' existentesEn las
implementaciones de CRM, la integracin con otros sistemas
de la empresa es ms una norma que una excepcin. Por
ejemplo, es posible que, al trabajar en marketing, ventas y
servicios, sea necesario tener informacin del sistema
financiero sobre la situacin de crditos de clientes y al
verificar plazos de entrega, tener informacin de los sistemas
de almacn, produccin y distribucin.Si la empresa utiliza un
sistema back-office (ERP) de un proveedor que tambin
ofrece un sistema front-office, sera lgico investigarlo, es
decir, si ha superado el proceso de seleccin de un sistema.
6.5.1.5 Proveedor CRM

Referencias: las referencias son la herramienta de marketing
ms importante del proveedor de CRM y as las utiliza, no hay
que deslumbrarse por nombres "famosos" que aparecen en
una lista de referencias. Que una gran compaa muy
conocida utilice un sistema no implica que el sistema CRM
vaya a adaptarse necesariamente a su empresa.
Soluciones reconocidas en ramos y sectores: muchos
proveedores de software CRM se han especializado en
soluciones para diversos sectores para atender las
necesidades de distintos ramos. Como usuarios al
seleccionar esta soluciones de "mejor prctica", se puede
obtener un mayor ahorro que si elige un sistema que nunca
antes se ha utilizado en el sector de implementacin.
Mantenimiento y servicio tcnico: el mantenimiento y servicio
tcnico del sistema instalado es un factor fundamental. Como
usuarios, a menudo es crucial que la ayuda no est nunca
ms lejos del telfono ms prximo. Podemos obtener
soporte a travs de Internet o por correo electrnico y es
posible contactar con el servicio tcnico 24 horas al da? Los
precios y costes de mantenimiento y servicio tcnico de los
proveedores de software CRM son otros factores que hay que
tener en cuenta al seleccionar un proveedor de sistemas.
Situacin financiera y econmica del proveedor: la situacin
financiera del proveedor dice poco sobre el sistema, pero dice
mucho sobre el propio futuro del proveedor. Las cifras
econmicas clave revelarn si el negocio del proveedor es
solvente y si gana suficiente dinero para seguir invirtiendo en
su sistema.
Los socios del proveedor: la implementacin de los sistemas
de software CRM es una parte importante y significativa del
proyecto CRM. La experiencia nos ha demostrado que las
mayores posibilidades de riesgo y error en un proyecto CRM
suelen producirse durante la implementacin. Como
consecuencia, muchos proveedores de software CRM han
credo oportuno construir alianzas con consultoras lderes.
Precio frente a rendimiento: adems de todos los puntos
anteriores, siempre habr que emitir un juicio con respecto al
rendimiento del sistema en relacin con su precio de
adquisicin. En funcin de las. necesidades de la empresa,
distintos tipos de sistemas CRM sern de inters.

6.5.2 Reflexiones

La creciente atencin que despierta el software CRM ha


ocasionado, adems, que proveedores globales de ERP,
como SAP, Baan y Oracle, promocionen ahora sus propias
soluciones CRM. Otros proveedores de ERP, como
PeopleSoft y J.D. Edwards, han optado por establecer
acuerdos oficiales de asociacin con proveedores lderes de
CRM y ofrecer, as, soluciones CRM de terceros integradas
en sus propios sistemas ERP.
Paralelamente, las compras de firmas especializadas en IT
para CRM, por parte de proveedores globales, se han
multiplicado en los ltimos aos. Fusiones, adquisiciones,
alianzas, nuevos entrantes y abandonos modifican
continuamente la oferta de software de CRM y obligan a
prestar ms atencin a ese tipo de circunstancias.
Recuerde que en el proceso de seleccin debe analizar
exhaustivamente la estrategia a seguir entre empresa y
proveedores, la adaptacin de los procesos de negocio, la
cultura organizacional, las funcionalidades y las
consideraciones del proveedor CRM.

6.6 Integracin

Las primeras herramientas CRM funcionaban sin ninguna


conexin con los sistemas ERP existentes en las empresas.
Cada sistema trabajaba con sus datos independientes y esto
permita obtener los mejores resultados en cada una de las
reas, pero no de forma integral.

En las implantaciones de CRM, la integracin con otros sistemas


ms una norma que una excepcin. Por ejemplo, es posible que,
marketing, ventas y servicios, sea necesario tener informacin d
financiero sobre la situacin de crditos de clientes y, al verifica
entrega, tener informacin de los sistemas de almacn, producc
Si la empresa ya utiliza un sistema back-office (ERP) de un prove
ofrece un sistema front-office, sera lgico investigarlo, es decir,
proceso de seleccin de un sistema.

El objetivo es conocer si la solucin tiene las funcionalidades


que satisfacen las necesidades de la empresa.

6.6.1 Integracin con sistemas ERP

Las aplicaciones CRM disponan de una amplia gama de


funcionalidades para mejorar las relaciones con los clientes.
An as el precio a pagar era muy alto al no disponer de
integracin de la informacin, cosa que implica que las bases
de datos no podan ser compartidas y por tanto no se podan
realizar acciones que alinearn los esfuerzos de produccin o
logstica con el departamento de marketing, por ejemplo.
Figura 6.19: Esquema Global. Tendencias anteriores.

Figura 6.20: Esquema Global. Tendencias actuales.

Aunque la integracin de todas estas tecnologas puede


resultar compleja se puede conseguir mediante herramientas
EAI (Integracin de aplicaciones empresariales). Las
empresas que desarrollen sus TI siguiendo este tipo de
tendencias gozarn de ventajas competitivas al ser los
primeros en adoptar este enfoque empresarial.
Los puntos de interaccin entre las diferentes soluciones
tienen como consecuencia un intercambio de informacin
entre ellos. Asimismo, estas soluciones procesarn tanto la
informacin directa que les proviene de sus funciones en la
empresa como la informacin procesada con anterioridad por
otra solucin. El intercambio de informacin provocar una
mayor coordinacin en la empresa y por lo tanto, un mayor
beneficio para sta.
Las mejoras de la integracin de ERP y CRM son las
siguientes:
- Se consigue un control de gastos mucho ms exacto y
eficiente: la interaccin de marketing y ventas con finanzas
permite una facturacin instantnea de los gastos
relacionados con una venta como pueden ser viajes,
comidas, estancias, etc. La interaccin de servicios y soporte
con finanzas para una gestin y un control inmediato de
gastos debidos a reparaciones tcnicas;
- Mayor atencin e informacin a un cliente o posible cliente:
la interaccin de ventas con logstica permite saber en cada
momento la cantidad de productos disponibles en stock para
una venta o posible venta. La interaccin de ventas con
produccin para saber el ritmo de produccin y por tanto el
tiempo necesario para tener una cantidad de producto
terminado;
- Gestin de campaas de marketing: la interaccin de
marketing con logstica permite poder determinar si se puede
hacer una campaa masiva o una campaa ms selectiva en
funcin de los stocks de productos disponibles;
- Planificacin de produccin: la interaccin de marketing con
produccin permite evaluar la situacin actual y a corto plazo
del mercado para prever una posible produccin. Es decir,
que pueden planificarse, ms o menos, la produccin que se
necesita o necesitar. La interaccin de ventas con
produccin permite que ventas pueda cambiar el ritmo de la
produccin (siempre dentro de un margen) dependiendo de
las ventas que se realicen;
- Servicios y soporte a clientes: la interaccin de servicios y
soporte con produccin y/o logstica permite saber en que
fase se encuentra un proyecto, una demanda, una queja, una
devolucin, etc.; y,
- La interaccin de servicios con diferentes reas de ERP's
para disponer de una web en la cual se pueda reflejar
informacin de todos los departamentos de la empresa como
puedan ser (nmero de personas trabajando en la empresa,
produccin en un periodo de tiempo y la produccin anual de
aos anteriores, ingresos, ventas, clientes importantes,
alianzas con otras empresas...).
Figura 6.21: Una solucin CRM.

6.6.2 Reflexiones

La integracin de CRM con otros sistemas no es un proceso


simple, por lo general los proveedores de CRM afirman que
sus sistemas pueden integrarse con casi todos los sistemas,
sin embargo en la prctica esta afirmacin debera tomarse
con cuidado.
Al momento de hacer la seleccin del proveedor lleve a cabo
todo el proceso de seleccin mencionado en captulos
anteriores.
CRM proporciona una integracin de herramientas y
metodologas orientadas al conocimiento de las necesidades
de los clientes, as como el estado que guarda la
competencia en el mercado global; pero tambin busca
superar los pronsticos y hacer del Internet una central de
acceso a toda la informacin, con lo que tambin coloca en
su justa dimensin al comercio electrnico. Por estas
razones, los directores generales de las empresas deben
considerar a los CRMs como una necesidad.

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