Estrategias PDF

ESCUELA MILITAR DE INGENIERIA
MCAL. ANTONIO JOSE DE SUCRE

BOLIVIA
TRABAJO DE GRADO
ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS BASADA EN EL CLIMA

ORGANIZACIONAL PARA MEJORAR EL DESEMPEO.
CASO: MUTUAL LA PAZ
MAURICIO TERCEROS ORDEZ
LA PAZ, 2007
1
ESCUELA MILITAR DE INGENIERIA
MCAL. ANTONIO JOSE DE SUCRE
BOLIVIA
TRABAJO DE GRADO
ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS BASADA EN EL CLIMA

ORGANIZACIONAL PARA MEJORAR EL DESEMPEO.
CASO: MUTUAL LA PAZ
MAURICIO TERCEROS ORDEZ
Modalidad: Tesis de Grado presentada como

requisito parcial para optar el ttulo de
licenciatura en Ingeniera Comercial
TUTOR: LIC. ADM. MA. LOURDES TERRAZAS CRESPO
LA PAZ, 2007
2
DEDICATORIA
Este trabajo esta dedicado a:
Dios por ser la luz que ilumina mi camino

y a mis amados padres Edwin Terceros
Aliendre y Eliana Ordez Bedoya, por
ser mi fuerza en mis momentos de
flaqueza, sin olvidar a mi hermana que
me dio un abrazo el momento que ms
lo necesite.
Por ltimo a mis amigos(as) que conoc

estos cinco aos, nunca los olvidar y
ojala el destino vuelva a cruzar nuestros
caminos.
AGRADECIMIENTOS
El Autor expresa sus agradecimientos:
A: LOURDES TERRAZAS CRESPO, Catedrtica de Ingeniera

Comercial de la Escuela Militar de Ingeniera y Asesor del
trabajo.
A: LA ASOCIACIN MUTUAL DE AHORRO Y PRSTAMO

PARA LA VIVIENDA LA PAZ
A: GERMN FORGUEZ OSTUNI, Catedrtico de Ingeniera

Comercial de la Escuela Militar de Ingeniera. Universidad
Catlica Boliviana y Vocal del trabajo.
A: JULIO CSAR LAGUNA, Catedrtico de Ingeniera Comercial

de la Escuela Militar de Ingeniera. Universidad Los Andes y
Vocal del trabajo.
A: GIMMY SANJINS TUDELA, Catedrtico de Ingeniera

Comercial y Sistemas de la Escuela Militar de Ingeniera y
profesor de Taller de Grado.
A: Todas aquellas personal que en una u otra forma colaboraron

en la realizacin del presente trabajo.
INDICE DE CONTENIDO
Pg.
1. GENERALIDADES .............................................................................................................. 1
1.1 INTRODUCCIN ................................................................................................................. 1
1.2 ANTECEDENTES................................................................................................................ 2
1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................................................. 6
1.3.1 Identificacin del problema .................................................................................................. 6
1.3.1.1 Identificacin de la situacin problemtica .......................................................................... 6
1.3.1.2 Identificacin de la causa..................................................................................................... 7
1.3.2 Formulacin del problema ................................................................................................... 8
1.3.3 Anlisis causa efecto ........................................................................................................ 9
1.4 OBJETIVOS Y ACCIONES.................................................................................................. 9
1.4.1 Objetivo general................................................................................................................... 9
1.4.2 Objetivos especficos y acciones ......................................................................................... 9
1.5 JUSTIFICACIN ............................................................................................................... 10
1.5.1 Justificacin tcnica ........................................................................................................... 10
1.5.2 Justificacin econmica ..................................................................................................... 11
1.5.3 Justificacin social ............................................................................................................. 11
1.6 ALCANCE .......................................................................................................................... 12
1.6.1 Alcance temtico................................................................................................................ 12
1.6.1.1 rea de investigacin......................................................................................................... 12
1.6.1.2 Tema especfico................................................................................................................. 12
1.6.2 Alcance geogrfico ............................................................................................................ 12
1.6.3 Alcance temporal ............................................................................................................... 12
1.6.4 Alcance institucional .......................................................................................................... 12
1.7 HIPTESIS ........................................................................................................................ 13
1.7.1 Anlisis de variables .......................................................................................................... 13
1.7.1.2 Variable independiente ...................................................................................................... 13
1.7.1.3 Variable dependiente ......................................................................................................... 13
1.7.2 Definicin conceptual......................................................................................................... 13
1.7.2.1 Variable independiente ...................................................................................................... 13
1.7.2.2 Variable dependiente ......................................................................................................... 14
1.8 MATRIZ DE CONSISTENCIA............................................................................................ 14
2. MARCO TERICO ............................................................................................................ 14
2.1 ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS............................................................. 15
2.1.1 El programa para administrar los recursos humanos. ....................................................... 16
i
151
Pg
2.1.1.1 Objetivos ............................................................................................................................ 16
2.1.1.2 Polticas.............................................................................................................................. 17
2.1.1.3 Elementos del medio ambiente de una organizacin ........................................................ 17
2.2 EVALUACIN DE DESEMPEO...................................................................................... 18
2.2.1 Objetivos de un programa de evaluacin .......................................................................... 19
2.3 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL....................................................................... 20
2.3.1 Satisfaccin laboral............................................................................................................ 20
2.3.2 Medicin de la satisfaccin ............................................................................................... 21
2.3.2.1 Mtodo de la calificacin nica general............................................................................. 21
2.3.2.2 Mtodo de calificacin sumada.......................................................................................... 21
2.3.3 Efecto de la satisfaccin en el desempeo laboral............................................................ 21
2.3.3.1 Satisfaccin y productividad .............................................................................................. 22
2.3.3.2 Satisfaccin y ausentismo ................................................................................................. 22
2.3.3.3 Satisfaccin y rotacin ....................................................................................................... 23
2.3.4 Expresin de insatisfaccin en los empleados .................................................................. 24
2.3.4.1 Salida ................................................................................................................................. 24
2.3.4.2 Vocear................................................................................................................................ 24
2.3.4.3 Lealtad ............................................................................................................................... 24
2.3.4.4 Negligencia ........................................................................................................................ 24
2.3.5 Satisfaccin laboral y satisfaccin de los clientes ............................................................. 26
2.4 CLIMA ORGANIZACIONAL............................................................................................... 26
2.4.1 Propiedades ....................................................................................................................... 28
2.4.1.1 La identidad de sus miembros ........................................................................................... 28
2.4.1.2 nfasis en el grupo ............................................................................................................ 28
2.4.1.3 El enfoque hacia las personas........................................................................................... 28
2.4.1.4 La integracin de unidades................................................................................................ 28
2.4.1.5 El control ............................................................................................................................ 28
2.4.1.6 Tolerancia al riesgo............................................................................................................ 29
2.4.1.7 Los criterios para recompensar ......................................................................................... 29
2.4.1.8 El perfil hacia los fines o los medios.................................................................................. 29
2.4.1.9 El enfoque hacia un sistema abierto.................................................................................. 29
2.4.1.10 Tolerancia al conflicto ........................................................................................................ 29
2.4.2 Caractersticas ................................................................................................................... 30
2.4.3 Variables del clima organizacional .................................................................................... 31
2.4.3.1 Variables del ambiente fsico ............................................................................................. 31
ii
152
Pg.
2.4.3.2 Variables estructurales ...................................................................................................... 31
2.4.3.3 Variables del ambiente social ............................................................................................ 32
2.4.3.4 Variables personales ......................................................................................................... 32
2.4.3.5 Variables propias del comportamiento organizacional ...................................................... 32
2.4.4 Herramientas para analizar el clima organizacional .......................................................... 32
2.4.4.1 Estructura........................................................................................................................... 33
2.4.4.2 Responsabilidad ................................................................................................................ 33
2.4.4.3 Recompensa ...................................................................................................................... 34
2.4.4.4 Desafo............................................................................................................................... 34
2.4.4.5 Relaciones ......................................................................................................................... 34
2.4.4.6 Cooperacin....................................................................................................................... 35
2.4.4.7 Estndares ......................................................................................................................... 35
2.4.4.8 Conflicto ............................................................................................................................. 35
2.4.5 Proceso de medicin del clima organizacional.................................................................. 36
2.4.6 Consecuencias del clima organizacional........................................................................... 36
2.4.7 Sistemas de clima organizacional...................................................................................... 37
2.4.7.1 Sistema I Autoritario........................................................................................................... 38
2.4.7.2 Sistema II Paternal............................................................................................................. 38
2.4.7.3 Sistema III Consultivo ........................................................................................................ 39
2.4.7.4 Sistema IV Participativo ..................................................................................................... 39
2.4.8 Valores y motivacin.......................................................................................................... 39
2.4.8.1 Valores ............................................................................................................................... 39
2.4.8.2 Motivacin .......................................................................................................................... 40
2.4.9 Mejora en la productividad................................................................................................. 41
2.5 ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS ..................................................................... 41
2.5.1 Planificacin estratgica .................................................................................................... 42
2.5.2 Proceso de planificacin estratgica ................................................................................. 42
2.5.3 Elementos de la planificacin estratgica.......................................................................... 43
2.5.3.1 Misin................................................................................................................................. 43
2.5.3.2 Visin ................................................................................................................................. 44
2.5.3.3 Objetivos estratgicos........................................................................................................ 44
2.5.3.4 Anlisis de Fortalezas, Debilidades, Amenazas y Oportunidades .................................... 44
2.5.4 Tipos de Planes ................................................................................................................. 45
2.5.5 Planeacin estratgica de recursos humanos................................................................... 46
2.6 DESARROLLO ORGANIZACIONAL ................................................................................. 47
2.6.1 Caractersticas del desarrollo organizacional .................................................................... 48
2.6.2 Modelos de cambio planeado ............................................................................................ 48
iii
153
Pg.
2.6.2.1 Modelo de investigacin accin ...................................................................................... 48
2.7 METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN ....................................................................... 50
2.4.1 Recopilacin de informacin.............................................................................................. 50
2.4.2 Estadstica.......................................................................................................................... 50
2.4.2.1 Estadstica descriptiva ....................................................................................................... 51
2.4.2.2 Correlacin......................................................................................................................... 51
2.4.3 Modelos Logit..................................................................................................................... 52
3. MARCO PRCTICO..54
3.1 DISEO DE LA INVESTIGACIN..................................................................................... 54
3.1.1 Composicin del universo.................................................................................................. 56
3.1.2 Medios e instrumentos de recoleccin de datos .......................................................... 57
3.1.2.1 Fuentes Primarias.............................................................................................................. 58
3.1.2.2 Fuentes secundarias.......................................................................................................... 58
3.2 ANLISIS DE LA SITUACIN DEL SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS................... 59
3.2.1 Estructura organizacional .................................................................................................. 59
3.2.2 Nmero de empleados....................................................................................................... 59
3.3 FACTORES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE MAYOR IMPORTANCIA ................... 61
3.3.1 Comunicacin .................................................................................................................... 61
3.3.1.1 Relaciones Interpersonales ............................................................................................... 61
3.3.1.2 Comunicacin vertical........................................................................................................ 64
3.3.1.3 Comunicacin horizontal.................................................................................................... 68
3.3.2 Satisfaccin del personal ................................................................................................... 70
3.3.2.1 Nivel de satisfaccin .......................................................................................................... 70
3.3.2.2 Retribucin econmica ...................................................................................................... 74
3.3.2.3 Reconocimientos ............................................................................................................... 77
3.3.2.4 Ascensos............................................................................................................................ 81
3.3.2.5 Capacitacin laboral .......................................................................................................... 84
3.3.3 Participacin del personal en la toma de decisiones......................................................... 89
3.4 DETERMINACIN DEL LA INFLUENCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL COMO
CLAVE PARA MEJORAR EL DESEMPEO .................................................................... 94
3.4.1 Conocimiento del cargo ..................................................................................................... 94
3.4.2. Atrasos ............................................................................................................................... 98
3.4.3. Rotacin ............................................................................................................................. 98
3.5 RELACIN CLIMA DESEMPEO ................................................................................. 99
3.6 PROPUESTA DE UNA ESTRATEGIA ADECUADA A LA EMPRESA............................ 101
3.6.1 Planificacin estratgica .................................................................................................. 101
3.6.1.1 Misin............................................................................................................................... 101
iv
154
Pg
3.6.1.2 Visin ............................................................................................................................... 102
3.6.1.3 Objetivos .......................................................................................................................... 104
3.6.1.4 Anlisis de las caractersticas relevantes del entorno..................................................... 106
3.7 PROPUESTA ................................................................................................................... 109
3.7.1 Formulacin de la estrategia............................................................................................ 109
3.7.1.1 Estrategias para mejorar la comunicacin del personal.................................................. 110
3.7.1.2 Estrategia de satisfaccin ................................................................................................ 114
3.7.1.3 Estrategia de participacin en la toma de decisiones. .................................................... 117
3.7.2 Implementacin de la estrategia ...................................................................................... 118
3.8 OPERATIVIZACIN DE VARIABLES ............................................................................. 119
3.9 DEMOSTRACIN DE HIPTESIS ................................................................................. 120
3.9.1 Identificacin de variables................................................................................................ 120
3.9.1.1 Conocimiento del cargo ................................................................................................... 121
3.9.1.2 ndice de rotacin............................................................................................................. 123
3.9.1.3 Retrasos........................................................................................................................... 125
4. ANLISIS DE VIABILIDAD .............................................................................................. 128
4.1 VIABILIDAD TCNICA .................................................................................................... 128
4.2 VIABILIDAD ECONMICA .............................................................................................. 128
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................................. 131
5.1 CONCLUSIONES ............................................................................................................ 131
5.2 RECOMENDACIONES.................................................................................................... 132
BIBLIOGRAFA ............................................................................................................................... 133
ANEXOS.135
v
155
INDICE DE TABLAS
Pg.
TABLA 1. Participacin en el mercado ........................................................................................... 3
TABLA 2. Objetivos especficos y acciones.................................................................................. 10
TABLA 3: Tcnicas de la administracin de recursos humanos................................................... 18
TABLA 4. Diseo de la Investigacin............................................................................................ 54
TABLA 5. Composicin del Universo ............................................................................................ 56
TABLA 6. Personal evaluado ........................................................................................................ 57
TABLA 7. Nmero de Empleados ................................................................................................. 60
TABLA 8. Distribucin de empleados ........................................................................................... 60
TABLA 9. Relaciones interpersonales .......................................................................................... 62
TABLA 10. Nivel de relaciones laborales........................................................................................ 63
TABLA 11. Comunicacin vertical descendente ............................................................................. 64
TABLA 12. Comunicacin vertical ascendente ............................................................................... 66
TABLA 13. Escala de calificacin de la comunicacin vertical ....................................................... 67
TABLA 14. Nivel de comunicacin vertical .................................................................................... 67
TABLA 15. Comunicacin Horizontal.............................................................................................. 68
TABLA 16. Escala de calificacin de la comunicacin horizontal................................................... 69
TABLA 17. Nivel de Comunicacin horizontal ................................................................................ 70
TABLA 18. Nivel de satisfaccin en la entidad ............................................................................... 71
TABLA 19. Ponderacin a las respuestas de nivel de satisfaccin ................................................ 73
TABLA 20. Escala de calificacin del nivel de satisfaccin ............................................................ 73
TABLA 21. Nivel de satisfaccin del personal ................................................................................ 74
TABLA 22. Remuneracin econmica ............................................................................................ 75
TABLA 23. Escala de calificacin remuneracin econmica.......................................................... 76
TABLA 24. Nivel de calificacin ...................................................................................................... 76
TABLA 25. Nmero de reconocimientos otorgados........................................................................ 77
TABLA 26. Reconocimientos hacia el personal .............................................................................. 78
TABLA 27. Escala de calificacin respecto a reconocimientos ...................................................... 80
TABLA 28. Nivel de calificacin respecto a incentivos ................................................................... 80
TABLA 29. Nmero de ascensos .................................................................................................... 81
TABLA 30. Ascenso a empleados .................................................................................................. 81
TABLA 31. Nivel de calificacin respecto a asensos ...................................................................... 83
TABLA 32. Nmero de empleados capacitados ............................................................................. 84
TABLA 33. Ponderacin al nivel de capacitacin ........................................................................... 87
TABLA 34. Calificacin al nivel de calificacin................................................................................ 88
vi
156
Pg.
TABLA 35. Nivel de capacitacin .................................................................................................... 88
TABLA 36. Ponderacin de las respuestas de aceptacin de sugerencias ................................... 92
TABLA 37. Escala de calificacin de sugerencias aceptadas ........................................................ 92
TABLA 38. Nivel de aceptacin de sugerencias ............................................................................. 93
TABLA 39. Ponderacin a las respuestas de nivel de conocimiento sobre funciones, obligaciones
ffffffffffffffffffff y beneficios .................................................................................................................. 96
TABLA 40. Escala de calificacin del nivel de conocimiento sobre funciones, obligaciones y
dddddddddd beneficios ..................................................................................................................... 96
TABLA 41. Nivel de conocimiento sobre funciones, obligaciones y beneficios.............................. 97
TABLA 42: Promedio de atrasos/ao por hombre .......................................................................... 98
TABLA 43. ndice de rotacin.......................................................................................................... 99
TABLA 44. Operativizacin de la variable..................................................................................... 100
TABLA 45. Matriz FODA ............................................................................................................... 106
TABLA 46. Ponderacin FODA..................................................................................................... 107
TABLA 47. Operativizacin de factores internos .......................................................................... 107
TABLA 48. Operativizacin de las variables externas .................................................................. 108
TABLA 49. Operativizacin de variables....................................................................................... 119
TABLA 50. Indicadores y abreviaturas.......................................................................................... 121
TABLA 51. Conocimiento del cargo .............................................................................................. 122
TABLA 52. Rotacin...................................................................................................................... 124
TABLA 53. Retrasos...................................................................................................................... 126
TABLA 54. Situacin actual y propuesta....................................................................................... 127
TABLA 55. Detalle de costos ........................................................................................................ 129
TABLA 56. Utilidades y variaciones .............................................................................................. 129
vii
157
INDICE DE FIGURAS
Pg.
FIGURA 1. Variacin en el mercado................................................................................................ 4
FIGURA 2. Participacin en el mercado .......................................................................................... 5
FIGURA 3. Espina de pescado de Ishikawa .................................................................................... 8
FIGURA 4. Matriz de consistencia ................................................................................................. 14
FIGURA 5. Expresin de insatisfaccin ......................................................................................... 25
FIGURA 6. Proceso de medicin ................................................................................................... 36
FIGURA 7. Proceso de planificacin estratgica ........................................................................... 43
FIGURA 8. Jerarqua de planes ..................................................................................................... 46
FIGURA 9. Fases del modelo de investigacin-accin.................................................................. 49
FIGURA 10. La relacin que mantiene con su equipo de trabajo es estrictamente laboral ............ 62
FIGURA 11. La comunicacin con sus empleados es buena.......................................................... 65
FIGURA 12. La comunicacin con su jefe es buena ....................................................................... 66
FIGURA 13. La comunicacin que tiene con las personas de su piso es buena ............................ 69
FIGURA 14. Trabajar en esta entidad es satisfactorio..................................................................... 71
FIGURA 15. Trabajar en esta entidad es satisfactorio..................................................................... 72
FIGURA 16. La retribucin econmica que recibe esta acorde a las exigencias de su cargo....... 75
FIGURA 17. La mutual hace reconocimientos especiales a los empleados que se destacan....... 78
FIGURA 18. Reconocimientos hacia el personal por niveles ......................................................... 79
FIGURA 19. La mutual asciende a los empleados destacados...................................................... 82
FIGURA 20. Ascenso a empleados por niveles.............................................................................. 83
FIGURA 21. Dinero invertido........................................................................................................... 85
FIGURA 22. La mutual capacita a sus empleados para un mejor desempeo.............................. 86
FIGURA 23. La mutual capacita a sus empleados para un mejor desempeo.............................. 87
FIGURA 24. La mutual toma en cuenta la participacin de los empleados ................................... 90
FIGURA 25. La mutual toma en cuenta la participacin de los empleados ................................... 91
FIGURA 26. Usted conoce sus funciones y obligaciones............................................................... 94
FIGURA 27. Usted conoce sus funciones y obligaciones............................................................... 95
FIGURA 28. Usted conoce la misin de la mutual........................................................................ 103
FIGURA 29. Usted conoce la misin de la mutual........................................................................ 103
FIGURA 30. Usted conoce los objetivos, planes y polticas de la mutual .................................... 105
FIGURA 31. Usted conoce los objetivos, planes y polticas de la mutual .................................... 105
FIGURA 32. Estrategias................................................................................................................ 108
FIGURA 33. Formulacin de la estrategia .................................................................................... 110
FIGURA 34. Implementacin de la estrategia............................................................................... 118
viii
158
INDICE DE ANEXOS
Pg.
ANEXO 1. Organigrama Mutual La Paz...................................................................................... 135
ANEXO 2. Entrevista a gerentes................................................................................................. 136
ANEXO 3. Cuestionario a empleados......................................................................................... 139
ANEXO 4. Respuestas de encuestas ......................................................................................... 141
ANEXO 5. Matriz FODA .............................................................................................................. 144
ANEXO 6. Anlisis probabilstico ................................................................................................ 147
ix
159
1. GENERALIDADES
1.1 INTRODUCCIN
Toda organizacin tiene propiedades o caractersticas propias que otras

organizaciones no poseen, cada una de ellas tiene una serie exclusiva de esas
caractersticas y propiedades. El ambiente interno en que se encuentra la misma
lo forman las personas que la integran, y esto es considerado como el clima
organizacional.
El clima refleja el funcionamiento interno de la organizacin, por ello este ambiente

interno puede ser de confianza, progreso, temor o inseguridad. Por tal razn, la
forma de comportarse de un individuo en el trabajo no depende solamente de sus
caractersticas personales sino tambin de la forma en que ste percibe su clima
de trabajo y los componentes de su organizacin.
Un buen clima o un mal clima organizacional, tendr consecuencias para la

organizacin a nivel positivo y negativo, definidas por la percepcin que los
miembros tienen de la organizacin. Entre las consecuencias positivas, podemos
nombrar las siguientes: logro, afiliacin, poder, productividad, baja rotacin,
satisfaccin, adaptacin, innovacin. Entre las consecuencias negativas, podemos
sealar las siguientes: inadaptacin, alta rotacin, ausentismo, poca innovacin,
baja productividad.
La estrategia no es nueva en los negocios, seguramente hace ya varios siglos

se aplica, pero es slo hasta comienzos de los aos sesentas que los
acadmicos y estudiosos de la administracin la consideraron de importancia
para alcanzar el xito empresarial.
1
Por lo tanto se debe tomar en cuenta que las personas que tienen la
responsabilidad de dirigir las organizaciones deben procurar adelantarse a los
cambios futuros del entorno y disear planes y estructuras flexibles que permitan
la adaptacin, la innovacin y enfrentar cualquier situacin no prevista.
Un clima positivo propicia una mayor motivacin y por ende un mejor desempeo
por parte de los empleados. Otra ventaja importante de un clima organizacional
adecuado es el aumento del compromiso y de la lealtad. Esta es la nueva
tendencia a nivel mundial en la que las empresas se estn encargando de crear
un ambiente en el que el personal tenga confianza, seguridad y lo ms importante
se sienta comprometido con su organizacin.
Por tal motivo es que el tema que ser presentado a continuacin ser adaptado a
la situacin actual en la que encuentra la Mutual La Paz, para posteriormente
presentarla como una alternativa a implementarse dentro de dicha organizacin,
para mejorar el desempeo dentro de ella.
1.2 ANTECEDENTES
La Asociacin Mutual de Ahorro y Prstamo para la Vivienda La Paz, fue

constituida en fecha 3 de mayo de 1970, con domicilio legal en la ciudad de La
Paz, con personalidad jurdica reconocida mediante Resolucin Suprema N
216405 de 28 de octubre de 1994. Se encuentra sometida al control de la
Superintendencia de Bancos y Entidades Financieras, mediante Resolucin
SB/412/94 de fecha 11 de noviembre de 1994, habiendo recibido autorizacin de
funcionamiento de la Caja Central de Ahorro y Prstamo para la Vivienda
(CACEN). La sociedad tiene por objeto captar depsitos en cuentas de cajas de
ahorro y a plazo fijo, obtener prstamo y otorgar crditos a sus asociados para la
compra de terrenos y construccin de viviendas y otras operaciones autorizadas
por la Ley de las Mutuales de Ahorro y Prstamo para la Vivienda.
2
La Asociacin tiene como domicilio legal la ciudad de La Paz, pudiendo efectuar sus
operaciones y actividades en todo el territorio nacional.
La Mutual La Paz, se encuentra en la posicin nmero diez del ranking de

depsitos de la superintendencia de bancos desde el ao 2002. De acuerdo a la
informacin brindada, tambin podemos observar la participacin en el mercado
nacional, dicha informacin ser brindada a continuacin:
En la tabla 1 se observa la participacin en el mercado de las mutuales dentro del

sistema financiero nacional, se encuentra tambin la estratificacin de esta
participacin de la mutual La Paz y la mutual La Primera, siendo estas dos las ms
importantes dentro del mercado en relacin a las mutuales. Tambin es importante
mostrar los puestos que ocuparon estas dos mutuales antes mencionadas dentro
del sistema de entidades financieras, en estos ltimos aos.
TABLA 1. Participacin en el mercado

MUTUALES
Participacin en el mercado Depsitos Variacin

%
2002 11,31% 2,915,900
2003 12,05% 3,238,877 11,07
2004 11,52% 3,057,533 -5,59
2005 11% 3,206,325 4,86
2006 9,71% 3,197,358 -0,28
MUTUAL LA PRIMERA
Participacin en el mercado Depsitos Variacin Puesto

%
2002 4,97% 1,284,108 7
2003 5,33% 1,430,861 11,43 7
2004 5,17% 1,368,747 -4,34 7
2005 4,87% 1,420,143 3,75 7
2006 4,37% 1,437,922 1,25 8
FUENTE: Superintendencia de de bancos y entidades financieras

ELABORACIN: Propia
3
TABLA 1. Participacin en el mercado (continuacin)
MUTUAL LA PAZ

%
2002 3,45% 889,103 10
2003 3,41% 915,031 2,92 10
2004 2,94% 781,096 -14,64 10
2005 2,78% 810,517 3,77 10
2006 2,37% 761,018 -6,11 12

ELABORACIN: Propia
Como se muestra en la tabla anterior la mutual La Paz ocup el puesto nmero

diez del ao 2002 al 2005, descendiendo al puesto doce el ao 2006, el mercado
de las mutuales tuvo bajas respecto a su crecimiento en el ao 2004 y 2006 de un
5,5% y 0,28% correspondientemente.
FIGURA 1. Variacin en el mercado
15,000
10,000
5,000
Variacin %
0,000 Mutuales
2003 2004 2005 2006 Mutual la Primera
-5,000
Mutual La Paz
-10,000
-15,000
-20,000
Ao

ELABORACIN: Propia
4
En la figura 1 se observa un comportamiento muy estrecho entre el mercado de la
mutuales con la lder de esta, en este caso la mutual La Primera, la mutual La Paz
tiene el mismo comportamiento que ambos, pero se encuentra por debajo de
estos.
FIGURA 2. Participacin en el mercado
4,00%
3,50%
% de participacin
3,00%
2,50%
2,00%
1,50%
1,00%
0,50%
0,00%
2002 2003 2004 2005 2006
Ao

ELABORACIN: Propia
Es tambin importante notar que la participacin en el mercado de la mutual La

Paz desde el ao 2002 al 2006 se encuentra en descenso, teniendo un porcentaje
de participacin en el mercado de 3,45% para el aos 2002 y cayendo a un 2,37%
para el 2006.
La Mutual La Paz actualmente cuenta con sucursales en la ciudad de La Paz y en

la ciudad de El Alto, definiendo su mercado en el departamento de La Paz. En la
ciudad de La Paz cuenta con diez sucursales, y en la ciudad de El Alto con una
sucursal, haciendo un total de once sucursales a nivel departamental.
5
Segn la memoria institucional de la Mutual La Paz, desde el ao 2002 al ao
2004 se aprobaron los siguientes manuales y reglamentos:
Manual de caucin de directores.

Manual de contratacin de abogados externos.
Reglamento electoral.
Modificacin del manual de prevencin y lavado de dinero.
Procedimiento para rendicin de cuentas y gastos judiciales.
Manual de polticas de liquidez.
Nuevo reglamento de cajas de ahorros.
Manual de administracin de usuarios.
Segn la memoria institucional del ao 2006 de la Mutual La Paz, existen

alrededor de diez nuevos manuales en proceso de aprobacin para el ao 2007.
1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.3.1 Identificacin del problema
1.3.1.1 Identificacin de la situacin problemtica
En la poca actual ya no se puede dejar de lado al personal que trabaja dentro de

un establecimiento, el personal es la esencia que mantiene viva a toda empresa,
esta es la razn por lo que dejar a un lado el clima organizacional de una
empresa, hara que exista una insatisfaccin del empleado hacia la organizacin, y
al ser esta una empresa de servicios, esta insatisfaccin se vera reflejado en el
comportamiento del personal hacia el cliente, por lo que un mal trato a los clientes
provocara una desarticulacin de ellos hacia la empresa.
6
En el caso actual de la Mutual La Paz este aspecto no se lo tom con la respectiva
relevancia, razn por la cual el ambiente de trabajo se torno desmotivante para el
personal, trayendo como consecuencia la falta satisfaccin del mismo entre otros
aspectos.
Esta falta de satisfaccin laboral de los empleados hace que existan indicadores
negativos del clima organizacional, motivo por el que exista una disminucin en el
desempeo del personal.
Partiendo de esa razn surge la necesidad de identificar cuales son los elementos
que influyen en el comportamiento del personal, esto servir de ayuda para
determinar el clima en el que se desarrollan las actividades. De la misma forma es
importante comprobar que dichos elementos estn acordes a la cultura
organizacional propia de la empresa.
1.3.1.2 Identificacin de la causa
El problema fue identificado mediante una entrevista no estructurada, realizada al

gerente del departamento de recursos humanos de la Mutual La Paz, Licenciado
Mario Salles, a partir de dicha entrevista se determino que una de las causas del
problema al desempeo que estn enfrentando los actuales empleados es que el
clima organizacional esta debilitado, ya que el ambiente de trabajo no permite un
desenvolvimiento ptimo del personal.
7
FIGURA 3. Espina de pescado de Ishikawa
FUENTE: Base a entrevistas

ELABORACIN: Propia
1.3.2 Formulacin del problema
El insuficiente desarrollo de estrategias de recursos humanos, genera ineficiencia

en el desempeo.
8
1.3.3 Anlisis causa efecto
Causa
El insuficiente desarrollo de estrategias de recursos humanos.
Efecto
Ineficiencia en el desempeo.
1.4 OBJETIVOS Y ACCIONES
1.4.1 Objetivo general
Desarrollar una estrategia de Recursos Humanos para mejorar el desempeo

laboral del personal.
1.4.2 Objetivos especficos y acciones
Analizar la situacin actual del sistema de recursos humanos.

Ver los factores de clima organizacional de mayor importancia.
Determinar la influencia del clima organizacional como clave para mejorar el
desempeo.
Relacionar clima desempeo.
Proponer una estrategia adecuada a la empresa.
9
TABLA 2. Objetivos especficos y acciones
OBJETIVOS ESPECFICOS ACCIONES

Disear la entrevista
Analizar la situacin actual del
Aplicar la entrevista
sistema de recursos humanos
Registrar y organizar informacin
Disear encuesta de clima
organizacional.
Factores de clima organizacional de
Aplicar las encuesta de clima
mayor importancia
organizacional.
Registrar y organizar datos
Recopilar informacin de la
Determinar la influencia del clima
Mutual La Paz.
organizacional como clave para
Tabular informacin obtenida.
mejorar el desempeo
Calcular ndices de desempeo.
Calcular el coeficiente de
Relacionar clima desempeo. correlacin.
Interpretar y analizar resultados.
Identificar misin, visin y
objetivos de la empresa.
Analizar las caractersticas
Proponer una estrategia adecuada a
relevantes al interior y exterior de
la empresa
la mutual.
Encontrar una estrategia
adecuada a la mutual
FUENTE Y ELABORACIN: Propia
1.5 JUSTIFICACIN
1.5.1 Justificacin tcnica
Para la elaboracin del presente documento es necesario examinar y analizar los

conceptos necesarios, entre los que tenemos las principales herramientas de la
administracin estratgica, investigacin del comportamiento organizacional,
teora organizacional y los instrumentos estadsticos necesarios para evaluar la
informacin que se obtenga a travs de los dems elementos.
10
Para dicha estrategia se necesita hacer un estudio minucioso de las
caractersticas de la Mutual La Paz, de esta forma identificar las variables e
indicadores del clima organizacional que tengan un mayor efecto en las distintas
conductas de los empleados, de esta forma lograr un mayor desempeo.
1.5.2 Justificacin econmica
Al proponer una estrategia de recursos humanos basada en el clima

organizacional, se pretende la optimizacin de las condiciones de trabajo en las
que se desenvuelven todos los miembros de dicha entidad, ya que al estimular al
personal en el momento de ejercer sus obligaciones se converge en un mayor
rendimiento.
Al tener a los participantes internos de la entidad altamente motivados e

identificados con la empresa se generar un beneficio econmico a partir de la
conservacin de los actuales clientes o tendiendo un incremento de estos.
Habiendo logrado un clima organizacional slido dentro de la Mutual La Paz, se

tendr un incremento del valor de la mutual a partir de la relacin existente entre el
personal con los clientes, tomando en cuenta que se trata de una entidad
dedicada a ofrecer servicios.
1.5.3 Justificacin social
Perfeccionar caractersticas del ambiente laboral permitir contar con personal

identificado, capaz de compartir al exterior con los clientes elementos importantes
de la cultura organizacional, como ser: valores, creencias, cooperacin, estilos de
comunicacin, tambin sern capaces de enfrentar riesgos calculados a fin de
lograr los objetivos propuestos.
11
1.6 ALCANCE
1.6.1 Alcance temtico
1.6.1.1 rea de investigacin
El presente trabajo esta ubicado en el rea de la Administracin de Recursos

Humanos.
1.6.1.2 Tema especfico
El tema especfico es el clima organizacional.
1.6.2 Alcance geogrfico
La Paz, Bolivia.
1.6.3 Alcance temporal
Se trabajara con informacin a partir del ao 2002 hasta el 2007 ya que ser la
gestin donde se realizar la investigacin.
1.6.4 Alcance institucional
El presente documento ser realizado para la Mutual La Paz.
12
1.7 HIPTESIS
Una estrategia de recursos humanos basada en el clima organizacional generar

una alternativa ptima para mejorar el desempeo laboral.
1.7.1 Anlisis de variables
1.7.1.2 Variable independiente
Estrategia de recursos humanos basada en el clima organizacional.
1.7.1.3 Variable dependiente
Desempeo laboral.
1.7.2 Definicin conceptual
1.7.2.1 Variable independiente
Estrategia de recursos humanos basada en el clima organizacional.
Definicin conceptual
En primer lugar por estrategia de recursos humanos debe entenderse como el

plan maestro y deliberado que una empresa hace de sus RRHH para obtener una
ventaja competitiva sobre sus competidores. Y el clima organizacional se refiere a
una percepcin comn o una reaccin de individuos ante una situacin.
13
1.7.2.2 Variable dependiente
Desempeo laboral.
Definicin conceptual
Acciones o comportamientos observados en los empleados que son relevantes

para los objetivos de la organizacin, y que pueden ser medidos en trminos de
las competencias de cada individuo y su nivel de contribucin a la empresa.
1.8 MATRIZ DE CONSISTENCIA
FIGURA 4. Matriz de consistencia
PROBLEMA OBJETIVO HIPOTESIS
14
2. MARCO TERICO
2.1 ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
Durante muchas dcadas, las responsabilidades como seleccin, entrenamiento y

compensaciones fueron consideradas funciones bsicas que constituyan el rea
histricamente conocida como administracin de personal1. Estas funciones se
llevaban a cabo sin tomar muy en cuenta su relacin mutua. Desde esta visin
limitada hemos visto el surgimiento de lo que ahora conocemos como
administracin de humanos. La administracin de recursos humanos, como se lo
conoce por lo general, representa la extensin ms que el rechazo de los
requisitos tradicionales para dirigir el personal en forma efectiva. Tambin se
requiere atender la conducta humana y tener habilidad para aplicar esa
comprensin.
Por lo tanto la administracin de recursos humanos es dirigir al personal de una

organizacin hacia un desempeo eficaz y eficiente a travs del tratamiento de
cada individuo por medio de diferentes tcnicas interdisciplinarias.
La administracin de recursos humanos a pesar de ser un rea bastante nueva es

la recopilacin de varios conceptos como psicolgicos, industriales,
organizacionales, sociolgicos, de derecho laboral, seguridad, ingeniera de
sistemas, etc., por lo que se constituye en un rea interdisciplinaria.
1
SHERMAN Jr, Sherman, BOHLANDER, George. Administracin de los recursos humanos; 9 ed.
Estados Unidos, South - Western Publishing, 1992, Pg. 19.
15
En trminos generales la administracin de recursos humanos se enfoca tanto a
aspectos internos de la organizacin, como a aquellos externos a la misma.
2.1.1 El programa para administrar los recursos humanos.
Constituye el plan general para administrar los recursos humanos y para guiar a
los directores y supervisores en las decisiones relacionadas con sus
subordinados2. Establece los objetivos, polticas, procedimientos y presupuesto
relacionados con las funciones de recursos humanos por realizar. Aunque los
directores de recursos humanos son responsables de coordinar y hacer cumplir
las polticas relacionadas con las funciones de recursos humanos, la
responsabilidad de llevar a cabo estas funciones recae en todos los directores y
supervisores de una organizacin.
2.1.1.1 Objetivos
Los objetivos de recursos humanos se encuentran determinados por los objetivos

de la organizacin como un todo. Los objetivos de recursos humanos reflejan cada
vez ms las responsabilidades sociales de las empresas, que van en aumento y
no slo incluyen las responsabilidades tradicionales con los clientes, empleados y
accionistas, sino tambin las responsabilidades ante la comunidad y la sociedad
en general. El crear oportunidades de empleo para las personas que se
encuentran en desventaja y el proveer de un ambiente favorable de trabajo y una
mayor seguridad financiera slo representan unos cuantos aspectos de cmo las
organizaciones pueden tener una mayor responsabilidad social.
2
SHERMAN Jr, Sherman, BOHLANDER, George. Administracin de los recursos humanos; 9 ed.
Estados Unidos, South - Western Publishing, 1992, Pg. 23.
16
2.1.1.2 Polticas
Las polticas de recursos humanos que sirven para guiar las acciones requeridas
para lograr estos objetivos guardan una estrecha relacin con los objetivos de
recursos humanos. Las polticas proporcionan el medio para poner en prctica los
procesos directivos, y como tales ayudan a tomar decisiones. Al igual que los
objetivos, pueden ser realistas o idealistas, generales o especficas, flexibles o
inflexibles, cualitativas o cuantitativas, de alcance amplio o limitado. Sin embargo,
mientras los objetivos determinan lo que se debe hacer, las polticas explican
cmo se debe hacer.
2.1.1.3 Elementos del medio ambiente de una organizacin
El medio ambiente de una empresa esta constituido por las condiciones,

circunstancias e influencias que afectan la capacidad de la misma para alcanzar
sus objetivos. Toda organizacin cuenta tanto con componentes externos como
internos.
a) Medio ambiento externo
Es el medio ambiente que existe fuera de la organizacin, tiene un efecto muy

importante en las polticas y prcticas de la administracin de recursos humanos.
Ayuda a determinar los valores, actitudes y conducta que los empleados traen a
sus trabajos. Por este motivo, muchas organizaciones realizan un sondeo
ambiental, que conlleva analizar el medio ambiente y los cambios dentro del
mismo. Su objetivo es determinar su posible efecto en las polticas y prcticas
dentro de la organizacin. Otra costumbre muy relacionada es el estudio de temas
de administracin, con la que los gerentes pretenden mantenerse al tanto de los
temas de actualidad. Esto puede significar adaptar polticas de la organizacin a la
opinin pblica prevaleciente.
17
b) Medio ambiente Interno
Es el medio ambiente que existe dentro la empresa. Al igual que el medio

ambiente externo se ve afectado por varios elementos, estos son: fsicos,
tecnolgicos, sociales, polticos y econmicos. Estos elementos afectan y se ven
afectados por las polticas, procedimientos y condiciones de empleo.
TABLA 3: Tcnicas de la administracin de recursos humanos
Tcnicas utilizadas en el ambiente Tcnicas utilizadas en el ambiente

externo interno
Investigacin en el mercado Anlisis y descripcin de cargos
laboral Evaluacin de cargos
Reclutamiento y seleccin Capacitacin
Investigacin de salarios y Evaluacin del desempeo
beneficios Plan de carreras
Relaciones con sindicatos Plan de beneficios sociales
Relaciones con instituciones de Poltica salarial
formacin profesional Higiene y seguridad
Legislacin laboral Otras
Otras
FUENTE: IDALBERTO, Chiavenato. Administracin de Recursos humanos.

ELABORACIN: Propia.
2.2 EVALUACIN DE DESEMPEO
Las prcticas de evaluacin del desempeo no son nuevas. Desde el momento en

que una persona emplea a otra, el trabajo de esta ltima pasa a ser evaluado en
trminos de costo y beneficio.
La evaluacin del desempeo se relaciona directamente con otras funciones

importantes de recursos humanos, tales como la planeacin administrativa y la
compensacin de los empleados. Los sistemas de evaluacin pueden influir en la
18
conducta de los empleados, generando directamente con ello un mejor
desempeo organizacional.
A la persona, la evaluacin le proporciona la retroalimentacin esencial para un

buen desempeo3. Los enfoques ms nuevos de la evaluacin del desempeo
hacen nfasis en el entrenamiento as como en los planes de desarrollo y
crecimiento para los empleados. El enfoque de desarrollo de la evaluacin
reconoce que el propsito de un director es mejorar la conducta en el trabajo, no
solamente evaluar el desempeo anterior
Este tipo de evaluacin es una apreciacin sistemtica del desempeo de cada

persona en el cargo o del potencial de desarrollo futuro, es en s un proceso para
estimular o juzgar el valor, la excelencia y las cualidades. Adems la evaluacin
del desempeo constituye una tcnica de direccin imprescindible en te actividad
administrativa, es un medio que permite localizar problemas de supervisin de
personal, integracin del empleado a la organizacin o al cargo que ocupa en la
actualidad, desacuerdos, desaprovechamiento de potenciales humanos que
superen las expectativas requeridas para cierto cargo, motivacin, etc.
Segn los tipos de problemas identificados, la evaluacin del desempeo puede

ayudar a determinar y desarrollar una poltica de recursos humanos adecuada a
las necesidades de la organizacin.
2.2.1 Objetivos de un programa de evaluacin
Dar a los empleados la oportunidad de hablar regularmente con su superior

acerca del desempeo y los estndares de desempeo del mismo.
3
DESSLER, Gary. Administracin del personal. 8 edicin. Mxico, Pearson educacin, 2001, Pg.
75
19
Dar al supervisor una manera de identificar las fuerzas y debilidades del
desempeo de un empleado.
Proporcionar un formato que permita al supervisor recomendarle al
empleado un programa especfico diseado apara mejorar su desempleo.
2.3 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
El comportamiento organizacional es un campo de estudio en el que se investiga

el impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las
organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos a la mejora de la
eficacia de tales organizaciones.
El comportamiento organizacional es un campo de estudio, por lo tanto tiene una

especialidad delimitada y un conjunto comn de conocimientos. El
comportamiento organizacional estudia tres determinantes del comportamiento en
las organizaciones: individuos, grupos y estructuras, tambin el comportamiento
organizacional aplica el conocimiento obtenido de los elementos ya mencionados
con el fin de que las organizaciones funcionen mejor.
El comportamiento organizacional se ocupa del estudio de lo que la gente hace en

una organizacin y como repercute ese conducta en el desempeo de la
organizacin. Como el comportamiento organizacional se interesa particularmente
en las situaciones que importan al desempeo, no es de sorprender que se
destaque el comportamiento en lo que se refiere al trabajo, pesitos, ausentismo,
rotacin, productividad, desempeo humano y administracin.
2.3.1 Satisfaccin laboral
Tambin conocido como satisfaccin con el trabajo, se refiere a la actitud general

del individuo hacia su trabajo. Una persona con una gran satisfaccin con el
20
trabajo tiene actitudes positivas, mientras que aquella que se siente insatisfecha
alberga actitudes negativas.
2.3.2 Medicin de la satisfaccin
Para medir la satisfaccin y por concluyente tambin la insatisfaccin del personal

dentro de una organizacin existen dos mtodos, los cuales son:
2.3.2.1 Mtodo de la calificacin nica general
Consiste en pedir a las personas que respondan a una pregunta, como sta:
Considerando todos sus aspectos, qu tan satisfecho se siente en su trabajo?
Los entrevistados dan su respuesta rodeando con un crculo un nmero entre uno
y cinco que corresponden a las contestaciones "muy satisfecho" o "muy
insatisfecho".
2.3.2.2 Mtodo de calificacin sumada
Es ms elaborado. Se identifican los elementos clave de un trabajo y se pregunta

al empleado su opinin respecto a cada uno de ellos. Entre los factores
caractersticos que se incluiran estn la ndole del trabajo, supervisin, salario
actual, oportunidades de ascender y relaciones con los compaeros. Estos
factores se califican con una escala estandarizada y se suman para dar una
calificacin general de la satisfaccin del trabajo.
2.3.3 Efecto de la satisfaccin en el desempeo laboral
El inters de los administradores en la satisfaccin con el trabajo se centra en su

efecto en el desempeo de los empleados. Los investigadores saben de este
21
inters y por eso vemos muchos estudios diseados para evaluar el impacto de la
satisfaccin en la productividad, ausentismo y rotacin.
2.3.3.1 Satisfaccin y productividad
Es interesante observar que si dejamos el plano de los individuos y pasamos al de

la organizacin, hay un apoyo renovado a la relacin original entre satisfaccin y
desempeo. Cuando se renen datos de satisfaccin y productividad en toda la
organizacin, ms que en el plano individual, encontramos que las empresas con
ms empleados satisfechos son ms eficaces que aquellas con menos empleados
satisfechos. Es muy posible que la razn de que no hayamos conseguido bastante
apoyo para la hiptesis de que la satisfaccin es causa de la productividad es que
los estudios se han enfocado en las personas ms que en las compaas y que
las medidas de la productividad en el plano de los individuos no toma en cuenta
todas las influencias recprocas y las complejidades de los procesos que se
desenvuelven en el trabajo. Por ende aunque no estemos en posicin de decir un
trabajador ms contento es ms productivo quiz sea cierto que las
organizaciones contentas son ms productivas.
2.3.3.2 Satisfaccin y ausentismo
Encontramos una relacin negativa constante entre satisfaccin y ausentismo

pero la correlacin es moderada.
Es de entender que los trabajadores insatisfechos tienen probabilidades de faltar

al trabajo, pero otros factores tienen un efecto en la relacin y reducen este
coeficiente. Por ejemplo las organizaciones que tienen prestaciones muy liberales
en cuanto a los permisos por enfermedad alientan a todos sus empleados
(incluyendo a los ms satisfechos) a que se tomen das libres.
22
Dado que uno tiene intereses variados, es posible encontrar satisfactorio el trabajo
y, de todos modos, faltar para gozar de un fin de semana de tres das o brocearse
en un da soleado de verano, ya que esos das son regalados y no implican
castigos.
2.3.3.3 Satisfaccin y rotacin
La satisfaccin tambin tiene una relacin negativa con la rotacin; de hecho es

una correlacin ms intensa que la detectada con el ausentismo. Sin embrago,
factores como las condiciones del mercado de trabajo, esperanza de otras
oportunidades de trabajo y antigedad en la organizacin tambin son
restricciones importantes para decidir si se deja o no el trabajo actual.
Segn las pruebas, un moderador importante de la relacin entre satisfaccin y

rotacin es el nivel de desempeo del trabajador. En particular, el grado de
satisfaccin es menos importante para predecir la rotacin de los que mejor se
desempean. Porque la organizacin hace esfuerzos considerables por conservar
a estas personas. Les dan aumentos, elogios, reconocimientos, ms
oportunidades de ascender, etc. Casi todo lo contrario ocurre con los que tienen
un rendimiento bajo.
La organizacin se esfuerza poco por retenerlos e incluso despliega presiones

sutiles para incitarlos a renunciar. Por tanto, esperaramos que la satisfaccin
fuera ms importante como influencia de los empleados de bajo rendimiento para
quedarse que en el caso de los ms exitosos.
Cualquiera que sea el grado de satisfaccin, los que mejor se desempean tienen
ms probabilidades de seguir en la organizacin porque reciben reconocimiento,
elogios y otras recompensas que les dan ms razones para no irse.
23
2.3.4 Expresin de insatisfaccin en los empleados
Los empleados manifiestan su insatisfaccin de varias maneras, por ejemplo, ms

que renunciar, se quejan, se insubordinan, roban pertenencias de la organizacin
o eluden parte de sus responsabilidades. A continuacin se mostrarn cuatro tipos
de respuestas, en dos dimensiones constructivas o destructivas y activas o
pasivas.
2.3.4.1 Salida
Es un comportamiento dirigido a abandonar la organizacin, como buscar otro

trabajo o renunciar.
2.3.4.2 Vocear
Tratar activa y constructivamente de mejorar las condiciones, como al sugerir

mejoras, analizar los problemas con los superiores y algunas formas de actividad
sindical.
2.3.4.3 Lealtad
Esperar pasivamente, aunque con optimismo, a que mejoren las condiciones, por
ejemplo, defender la organizacin ante crticas externas y confiar en que la
organizacin y su administracin hace lo correcto.
2.3.4.4 Negligencia
Dejar que las condiciones empeoren, como por el ausentismo o retardo crnicos,
poco empeo o tasa elevada de errores.
24
FIGURA 5. Expresin de insatisfaccin
Activa
Salida Vocear
Destructiva Salida
Negligencia Lealtad
Pasiva
FUENTE: ROBBINS, Stephen. Comportamiento organizacional. 10 edicin Mxico Pearson

Educacin, 2004.
ELABORACIN: Propia
Los comportamientos de salida y negligencia abarcan nuestras variables de

desempeo: productividad, ausentismo y rotacin.
Pero en este modelo se ampla la respuesta de los modelos para incluir vocear y
la lealtad, conductas constructivas que permiten a los individuos tolerar
situaciones desagradables o revivir condiciones satisfactorias4.
Esto ayuda a entender situaciones como la que a veces se dan entre trabajadores
sindicalizados, entre los que una poca satisfaccin laboral coincide con una
rotacin escasa. Los trabajadores sindicalizados manifiestan su insatisfaccin
4
ROBBINS, Stephen. Comportamiento organizacional. 10 edicin Mxico Pearson Educacin,
2004, Pg. 134
25
mediante procedimientos de queja o negociaciones contractuales formales. Estos
medios de expresin les permiten mantenerse en sus puestos al tiempo que se
convencen de que actan para mejorar la situacin.
2.3.5 Satisfaccin laboral y satisfaccin de los clientes
Los empelados en puestos de servicio tratan con los clientes directamente, por lo
tanto la administracin de estas organizaciones deben elevar la satisfaccin de los
empleados5.
Los empleados satisfechos aumentan la satisfaccin y la lealtad de los clientes, ya

que en las organizaciones de servicios, la retencin y abandono de los clientes
dependen en buena medida de la manera en que los tratan a los empleados. Es
ms probable que si los empleados estn satisfechos sean ms corteses,
animados y sensibles, lo cual es apreciado por los clientes. Y como los empleados
satisfechos rotan menos, es ms probable que los clientes encuentren rostros
familiares y reciban un servicio con ms experiencia.
2.4 CLIMA ORGANIZACIONAL
El clima organizacional es para una organizacin lo que la motivacin para un

individuo, componindose de varios factores que forman parte del ambiente
laboral, ms explcitamente se puede decir que el clima organizacional es un
fenmeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y
las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene
consecuencias sobre la organizacin (productividad, satisfaccin, rotacin, etc.).
5
ROBBINS Stephen. Comportamiento Organizacional; 10 edicin, Mxico, Pearson Education,
2004, Pg. 83
26
El ambiente donde una persona desempea su trabajo diariamente, el trato que un
jefe puede tener con sus subordinados, la relacin entre el personal de la empresa
e incluso la relacin con proveedores y clientes, son elementos que van
conformando lo que denominamos clima organizacional.
ste puede ser un vnculo o un obstculo para el buen desempeo de la

organizacin en su conjunto o de determinadas personas que se encuentran
dentro o fuera de ella, puede ser un factor de distincin e influencia en el
comportamiento de quienes la integran.
En suma, es la expresin personal de la percepcin que los trabajadores y

directivos se forman de la organizacin a la que pertenecen y que incide
directamente en el desempeo de la organizacin.
El clima organizacional es tambin la medida receptiva de los atributos de las

organizaciones. Es el estado relativamente duradero del ambiente interno de una
organizacin y el cual es experimentado por los miembros de esta, influenciando
en el comportamiento de quienes lo conforman y puede ser descrito en trminos
de percepciones de un cierto grupo de caractersticas de la organizacin.
El clima de una organizacin debe facilitar la realizacin de la persona

(empleados) como individuo irrepetible y original, capaz de afirmarse con el
estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa.
Es un reto nunca antes pensado por los gerentes y que hoy constituye una de las
tareas ms importantes; la organizacin debe buscar adaptarse a la gente que es
diferente ya que el aspecto humano es el factor determinante dentro de la
posibilidad de alcanzar los logros de la organizacin.
27
2.4.1 Propiedades
2.4.1.1 La identidad de sus miembros
El grado en que los empleados se identifican con la organizacin como un todo y

no solo con su tipo de trabajo o campo de conocimientos.
2.4.1.2 nfasis en el grupo
Las actividades laborales se organizan en torno a grupos y no a personas.
2.4.1.3 El enfoque hacia las personas
Las decisiones de la administracin toman en cuenta las repercusiones que los

resultados tendrn en los miembros de la organizacin.
2.4.1.4 La integracin de unidades
La forma como se fomenta que las unidades de la organizacin funcionen de

forma coordinada e independiente.
2.4.1.5 El control
El uso de reglamentos procesos y supervisin directa para controlar la conducta

de los individuos.
28
2.4.1.6 Tolerancia al riesgo
El grado en que se fomenta que los empleados sean agresivos, innovadores y

arriesgados.
2.4.1.7 Los criterios para recompensar
Como se distribuyen las recompensas, como los aumentos de sueldo y los

ascensos, de acuerdo con el rendimiento del empleado y por su antigedad,
favoritismo u otros factores ajenos al rendimiento
2.4.1.8 El perfil hacia los fines o los medios
De que manera la administracin se perfila hacia los resultados o metas y no

hacia las tcnicas o procesos usados para alcanzarlos.
2.4.1.9 El enfoque hacia un sistema abierto
El grado en que la organizacin controla y responde a los cambios externos.
2.4.1.10 Tolerancia al conflicto
Grado en que la organizacin fomenta que los miembros traten abiertamente sus
conflictos y crticas.
29
2.4.2 Caractersticas
Tiene cierta permanencia, a pesar de experimentar cambios por situaciones

coyunturales. Esto significa que se puede contar con una cierta estabilidad
en el clima de una organizacin, con cambios relativamente graduales, pero
esta estabilidad puede sufrir perturbaciones de importancia derivadas de
decisiones que afecten en forma relevante el devenir organizacional. Una
situacin de conflicto no resuelto, por ejemplo, puede empeorar el clima
organizacional por un tiempo comparativamente extenso.
Tiene un fuerte impacto sobre los comportamientos de los miembros de la
empresa. Un clima malo, por otra parte, har extremadamente difcil la
conduccin de la organizacin y la coordinacin de las labores.
Afecta el grado de compromiso e identificacin de los miembros de la
organizacin con sta. Una organizacin con un buen clima tiene una alta
probabilidad de conseguir un nivel significativo de stos aspectos en sus
miembros: en tanto, una organizacin cuyo clima sea deficiente no podr
esperar un alto grado de identificacin. Las organizaciones que se quejan
porque sus trabajadores " no tienen la camiseta puesta ", normalmente
tienen un muy mal clima organizacional.
Es afectado por los comportamientos y actitudes de los miembros de la
organizacin y, a su vez, afecta dichos comportamientos y actitudes. En
otras palabras, un individuo puede ver cmo el clima de su organizacin es
grato y -sin darse cuenta- contribuir con su propio comportamiento a que
este clima sea agradable; en el caso contrario, a menudo sucede que
personas pertenecientes a una organizacin hacen amargas crticas al
clima de sus organizaciones, sin percibir que con sus actitudes negativas
estn configurando este clima de insatisfaccin y descontento.
Es afectado por diferentes variables estructurales, como estilo de direccin,
polticas y planes de gestin, sistemas de contratacin y despidos, etc.
Estas variables, a su vez, pueden ser tambin afectadas por el clima. Por
ejemplo, un estilo de gestin muy burocrtico y autoritario, con exceso de
30
control y falta de confianza en los subordinados puede llevar a un clima
laboral tenso, de desconfianza y con actitudes escapistas e irresponsables
de parte de los subordinados, lo que conducir a un refuerzo del estilo
controlador, autoritario y desconfiado de la jerarqua burocrtica de la
organizacin. Este es un crculo vicioso del que resulta difcil salir, porque el
clima y el estilo de direccin se esfuerzan mutuamente en una escalada
que cuesta romper, por cuanto para hacerlo sera necesario actuar en un
sentido inverso a lo que el sistema de variables estilo de direccin -clima
organizacional perecera requerir.
El ausentismo y la rotacin excesiva pueden ser indicaciones de un mal
clima laboral. Algo semejante ocurre con la insatisfaccin laboral
desmejorado. La forma de atacar estos problemas, por lo tanto, puede ser
difcil, dado que implica realizar modificaciones en el complejo de variables
que configura el clima organizacional.
2.4.3 Variables del clima organizacional
2.4.3.1 Variables del ambiente fsico
Tales como espacio fsico, condiciones de ruido, calor, contaminacin,

instalaciones, maquinas, etc.
2.4.3.2 Variables estructurales
Tales como tamao de la organizacin, estructura formal, estilo de direccin, etc.
31
2.4.3.3 Variables del ambiente social
Tales como compaerismo, conflictos entre personas o entre departamentos,

comunicaciones, etc.
2.4.3.4 Variables personales
Tales como aptitudes actitudes, motivaciones, expectativas, etc.
2.4.3.5 Variables propias del comportamiento organizacional
Tales como productividad, ausentismo, rotacin, satisfaccin laboral, tensiones y

stress, etc.
2.4.4 Herramientas para analizar el clima organizacional
Esto se adecua de acuerdo a las caractersticas de cada empresa, entre las

cuales tenemos: Cuestionarios, entrevistas, dinmica de grupos.
Estas herramientas son utilizadas para establecer un proceso de

retroalimentacin, comunicacin en la organizacin con el objetivo de:
Tomar conciencia de las normas que no funcionan y de las que no se

aplican, y cambiarlas.
Incrementar la interaccin y la comunicacin entre las personas de la
organizacin.
Para dejar explcitas las diferencias existentes en cuanto a creencias,
sentimientos, actitudes y valores con el fin de establecer las pautas para
32
adaptarlas o eliminarlas y conseguir maximizar la efectividad y eficacia de
todos.
Educar a las personas en las normas y valores correctos.
Involucrar a las personas de la organizacin en la resolucin de problemas,
el establecimiento de metas y la generacin de nuevas ideas.
Aumentar el optimismo en la organizacin a travs del establecimiento de
un futuro deseable.
Entre las alternativas para analizar el clima organizacional, se destaca la tcnica

de Litwin y Stinger, que utiliza un cuestionario que se aplica a los miembros de la
organizacin. Este cuestionario postula la existencia de nueve dimensiones que
explicaran en el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas
dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organizacin como:
2.4.4.1 Estructura
Esta escala representa la percepcin que tienen los miembros de la organizacin

acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites, normas, obstculos y
otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desempeo de su labor. El
resultado positivo o negativo, estar dado en la medida que la organizacin pone
el nfasis en la burocracia, versus el nfasis puesto en un ambiente de trabajo
libre, informal y poco estructurado o jerarquizado.
2.4.4.2 Responsabilidad
Es la percepcin de parte de los miembros de la organizacin acerca de su

autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en
que la supervisin que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el
sentimiento de ser su propio jefe y saber con certeza cual es su trabajo y cual es
su funcin dentro de la organizacin.
33
2.4.4.3 Recompensa
Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la recompensa recibida por el

trabajo bien hecho. Es la medida en que la organizacin utiliza ms el premio que
el castigo, esta dimensin puede generar un clima apropiado en la organizacin,
pero siempre y cuando no se castigue sino se incentive al empleado a hacer bien
su trabajo y si no lo hace bien se le impulse a mejorar en el mediano plazo.
2.4.4.4 Desafo
Corresponde a las metas que los miembros de una organizacin tienen respecto a
determinados riesgos que pueden correr durante el desempeo de su labor. En la
medida que la organizacin promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de
lograr los objetivos propuestos, los desafos ayudarn a mantener un clima
competitivo, necesario en toda organizacin.
2.4.4.5 Relaciones
Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia

de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares
como entre jefes y subordinados, estas relaciones se generan dentro y fuera de la
organizacin, entendiendo que existen dos clases de grupos dentro de toda
organizacin. Los grupos formales, que forman parte de la estructura jerrquica de
la organizacin y los grupos informales, que se generan a partir de la relacin de
amistad, que se puede dar entre los miembros de una organizacin.
34
2.4.4.6 Cooperacin
Es el sentimiento de los miembros de la organizacin sobre la existencia de un

espritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del grupo.
nfasis puesto en el apoyo mutuo, tanto en forma vertical, como horizontal.
2.4.4.7 Estndares
Esta dimensin habla de cmo los miembros de una organizacin perciben los
estndares que se han fijado para la productividad de la organizacin.
2.4.4.8 Conflicto
El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or diferentes

opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan
escondidos o se disimulen. En este punto muchas veces juega un papel muy
determinante el rumor, de lo que puede o no estar sucediendo en un determinado
momento dentro de la organizacin, la comunicacin fluida entre las distintas
escalas jerrquicas de la organizacin evita que se genere el conflicto.
2.4.4.9 Identidad
El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un miembro valioso de un

equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espritu. En general, la
sensacin de compartir los objetivos personales con los de la organizacin.
35
2.4.5 Proceso de medicin del clima organizacional.
FIGURA 6. Proceso de medicin
FUENTE: TAFUR ngela, Gestin Humana

ELABORACIN: Propia
2.4.6 Consecuencias del clima organizacional
El clima organizacional es determinante en la forma que toma una organizacin,

en las decisiones que en el interior de ella se ejecutan o en como se toman las
relaciones dentro y fuera de la organizacin ya que los efectos pueden generar un
buen clima o un mal clima organizacional, el cual tendr consecuencias en la
organizacin a nivel positivo y negativo, definidas por la percepcin que los
miembros tienen de la organizacin.
Consecuencias positivas, podemos mencionar las siguientes:
Logro
Afiliacin
Poder
Productividad
36
Baja Rotacin
Satisfaccin
Adaptacin
Innovacin.
Consecuencias negativas podemos mencionar las siguientes:
Inadaptacin
Alta Rotacin
Ausentismo
Poca innovacin
Bajo desempeo
2.4.7 Sistemas de clima organizacional
Esta posicin sustentada por Likert6 es consistente con el tan conocido teorema
de Thomas: Lo que los hombres definen como real, se torna en sus
consecuencias. Tambin puede ser suscrita por una aproximacin metodolgica
como la propuesta aqu, dado que es la experiencia de los miembros de la
organizacin lo que resulta central en la determinacin de lo que es el clima de
una organizacin. No tiene sentido, por lo tanto, hablar de un clima organizacional
si ste no es estimado desde la experiencia de los hombres que pertenecen a la
organizacin, los que con sus decisiones dan vida a la organizacin, que con sus
acciones determinan un cierto clima y en sus experiencias, lo vivencian.
6
ROBBINS Stephen. Comportamiento Organizacional; 10 edicin, Mxico, Pearson Education,
2004, Pg.117.
37
A partir de diferentes configuraciones de variables, Likert llega a tipificar cuatro
tipos de sistemas organizacionales, cada uno de ellos con un clima particular.
Estos son:
2.4.7.1 Sistema I Autoritario
Este tipo de sistema se caracteriza por la desconfianza. Las decisiones son

adoptadas en la cumbre de la organizacin y desde all se difunden siguiendo una
lnea altamente burocratizada de conducto regular. Los procesos de control se
encuentran tambin centralizados y formalizados. El clima en este tipo de sistema
organizacional es de desconfianza, temor e inseguridad generalizados.
2.4.7.2 Sistema II Paternal
En esta categora organizacional, las decisiones son tambin adoptadas en los

escalones superiores de la organizacin. Tambin en este sistema se centraliza el
control, pero en l hay una mayor delegacin que en el caso del Sistema I.
El tipo de relaciones caracterstico de este sistema es paternalista, con

autoridades que tienen todo el poder, pero concede ciertas facilidades a sus
subordinados, enmarcadas dentro de lmites de relativa flexibilidad.
El clima de este tipo de sistema organizacional se basa en relaciones de confianza

condescendiente desde la cumbre hacia la base y la dependencia desde la base a
la cspide jerrquica. Para los subordinados, el clima parece ser estable y
estructurado y sus necesidades sociales parecen estar cubiertas, en la medida
que se respeten las reglas del juego establecidas en la cumbre.
38
2.4.7.3 Sistema III Consultivo
Este es un sistema organizacional en que existe mucho mayor grado

descentralizacin y delegacin de las decisiones. Se mantiene un esquema
jerrquico, pero las decisiones especficas son adoptadas por escalones medios e
inferiores. Tambin el control es delegado a escalones inferiores. El clima de esta
clase de organizaciones es de confianza y hay niveles altos de responsabilidad.
2.4.7.4 Sistema IV Participativo
Este sistema se caracteriza porque el proceso de toma de decisiones no se

encuentra centralizado, sino distribuido en diferentes lugares de la organizacin.
Las comunicaciones son tanto verticales como horizontales, generndose una
partida grupal. El clima de este tipo de organizacin es de confianza y se logra
altos niveles de compromiso de los trabajadores con la organizacin y sus
objetivos. Las relaciones entre la direccin y los trabajadores son buenas y reina
la confianza en los diferentes sectores de la organizacin.
2.4.8 Valores y motivacin
2.4.8.1 Valores
Para que los valores sean una ventaja competitiva, su prctica debe notarse en la
productividad de la empresa, en el ambiente de trabajo, en la rentabilidad de la
empresa, en las relaciones humanas, en la forma de direccin, en la calidad del
servicio, en el clima de confianza y credibilidad en las personas, en el estilo de
direccin, en la forma de realizar el trabajo, en el manejo del tiempo, en el trabajo
en equipo, en la amistad que genera el compaerismo, en el optimismo y buen
humor que suaviza las asperezas normales de la vida profesional. Si todas o
39
buena parte de esas cosas se dan, es porque existe en la organizacin un
constante afn de hacer mejor las cosas, la gente cambia de actitudes y de
conducta, no se deja llevar por la rutina o la mediocridad, ni por el paso de los
aos, que puede convertir el trabajo en una tarea gris y rutinaria. Cuando se
trabaja por valores y con valores, el trabajo se transforma en una poderosa fuente
de realizacin personal. Esto quiere decir que, como consecuencia, deben mejorar
los niveles de rendimiento, la gestin con calidad integral, el clima organizacional,
la satisfaccin de la gente y la proyeccin de la empresa a su entorno.
Los valores que soportan el sistema humano de la son principalmente: valores

dinmicos (cambio, flexibilidad, negociacin), ms que estticos (inmovilismo,
resistencia, rutina), valores cualitativos (calidad, satisfaccin de necesidades
humanas y del entorno social), ms que cuantitativos (demanda-consumo,
capacidad de produccin, necesidades materiales), valores de conocimiento
(saber especializado, visin global, aprendizaje continuo) ms que habilidades o
destrezas (hacer, sola informacin, creer que ya se sabe casi todo), valores
personalizados (trabajo productivo-formativo, compromiso, y creatividad), ms que
meramente individuales (materiales, imagen, cargo) y valores ticos (fines
personales, rectitud de conducta, bsqueda de la felicidad) ms que estticos,
sensibles o econmicos.
2.4.8.2 Motivacin
En pocas palabras, es la voluntad para hacer un esfuerzo, por alcanzar las metas
de la organizacin, condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer
alguna necesidad personal. La Motivacin en el trabajo, son las actitudes que
dirigen el comportamiento de una persona hacia el trabajo y lo apartan de la
recreacin y otras esferas de la vida.
40
2.4.9 Mejora en la productividad
En los ltimos aos la preocupacin por la productividad ha evolucionado hasta

que el recurso humano ha pasado a ser considerado como un factor central. La
proliferacin de modelos organizacionales pendientes de conseguir niveles de
productividad ms altos, ha significado tambin el incremento del inters por
esquemas de motivacin, de incentivos, de internalizacin en los trabajadores de
los valores de la organizacin.
El tema de la participacin y del clima ha pasado a estar en el tapete de la

discusin organizacional. El desafo del momento es el de la productividad y se ha
descubierto que el clima laboral puede contribuir eficazmente a esta tarea.
Un clima favorable permitir un compromiso estable de los trabajadores con su
organizacin y aparte, puede tanto ayudar a la generacin de este clima
adecuado, como contribuir directamente al incremento de productividad.
La productividad de los empleados es un indicador del resultado del impacto

global de haber incrementado las capacitaciones y moral de los empleados as
como la innovacin y mejora de los procesos internos y de la satisfaccin de los
clientes. El objetivo es relacionar el resultado producido por los empleados, con el
nmero de empleados utilizados para producir ese resultado.
2.5 ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS
Aunque no existen estrategias generales para todas y cada una de las empresas,
s podemos afirmar que hay una serie de componentes generales que permiten su
diseo. Para poder estudiarlos hay primero que aclarar una serie de conceptos:
En primer lugar por estrategia de recursos humanos debe entenderse: el plan
maestro y deliberado que una empresa hace de sus RRHH para obtener una
ventaja competitiva sobre sus competidores.
41
La estrategia precede a la tctica, de ah que la tctica pueda considerarse como:
la poltica o programa que permite avanzar hacia los fines estratgicos.
2.5.1 Planificacin estratgica
La planificacin estratgica representa un proceso, una filosofa y un conjunto de

planes interrelacionados, resaltando la necesidad de concentrar el proceso de
planificacin en estas cuatro perspectivas. A su vez este proceso consiste en el
desarrollo de una visin y una misin estratgica, el establecimiento de objetivos y
la decisin acerca de una estrategia, que son tareas bsicas para determinar la
direccin. Adems estos planes delinean el rumbo de la organizacin, sus
objetivos de desempeo a corto y largo plazo, las medidas competitivas y los
enfoques internos que se utilizaran para lograr propsitos.
2.5.2 Proceso de planificacin estratgica
Es un proceso detallado que busca, a parte del establecimiento de metas, un

anlisis interno como externo de la situacin vigente de en la organizacin dentro
de su entorno. En la siguiente figura se muestra la relacin de los diferentes
conceptos del proceso de planificacin estratgica. A continuacin se mostrar el
proceso de la planificacin estratgica:
42
FIGURA 7. Proceso de planificacin estratgica
Analizar el Identificar
ambiente oportunidades
externo y amenazas
Identificar la Formulacin
Misin y los de la
Objetivos estrategia
Analizar los Identificar

aspectos fortalezas y
internos debilidades
FUENTE: ROBBINS Stephen, COULTER Mary. Administracin

ELABORACIN. Propia
2.5.3 Elementos de la planificacin estratgica
2.5.3.1 Misin
Es la gua, funcin o razn de existencia de una empresa dentro de la sociedad,

en forma ms concreta se puede decir que la misin para las empresas es la
funcin bsica que la sociedad les asigna, a su vez este factor es el objetivo de
nivel ms alto. Definir la misin de la organizacin obliga a los gerentes a
determinar con cuidado el alcance de sus productos o servicios.
43
2.5.3.2 Visin
Se define como un mapa de rutas del futuro de una compaa, desde la direccin
que lleva hasta la posicin que pretende ocupar y de las capacidades que planea
desarrollar, es el punto de viste de la direccin futura de la organizacin y de la
estructura del negocio. Por tanto la definicin de los objetivos estratgicos,
polticas, planes y otros estarn en funcin de la existencia de la misin y la
direccin establecida por la visin empresarial.
2.5.3.3 Objetivos estratgicos
Luego de la declaracin de la misin y la visin, los objetivos estratgicos

permitirn a las organizaciones establecer una medida sobre el grado de
consecucin de stos, definir las reas crticas de trabajo y constituirse en la base
fundamental para la realizacin de la funcin de control y evaluacin del
desempeo de la organizacin.
Los objetivos estratgicos se definen, como aquellos objetivos que ha establecido

la administracin para reforzar la posicin de negocios general de la organizacin
y su vitalidad competitiva. Adems, que este tipo de objetivos describen aquello
que la organizacin quiere ser o llegar a ser en algn punto del futuro, se enfocan
ms hacia lo que se alcanzar, que hacia logros especficos.
2.5.3.4 Anlisis de Fortalezas, Debilidades, Amenazas y Oportunidades
El anlisis FODA es un componente del proceso de administracin estratgica.

Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas estratgicas en
44
el ambiente operativo de la organizacin.7 Este anlisis debe realizarse en tres
ambientes interrelacionados: El inmediato o de la industria, el ambiente nacional y
el macro ambiente ms amplio, de esta manera, con la evaluacin del ambiente
externo se detectan las oportunidades y las amenazas, identificando los factores
medulares para el xito en esa industria.
Para el estudio de los factores internos de cada organizacin este anlisis, de un

modo general, busca definir la situacin actual de una organizacin a partir de sus
caractersticas y sus propias particularidades, en consecuencia se debe estudiar
las fuerzas y las debilidades internas de la organizacin, con lo que se obtiene un
panorama de las competencias distintivas de la empresa. Asimismo se puede
establecer que este anlisis posibilita fijar con exactitud las fortalezas y
debilidades de la organizacin.
Tal anlisis comprende la identificacin de la cantidad y calidad de recursos

disponibles para la organizacin, las fortalezas posibilitan obtener superioridad en
estas reas, mientras que las debilidades se traducen en desempeo inferior.
2.5.4 Tipos de Planes
Las organizaciones se administran de acuerdo con dos tipos de planes: planes

estratgicos y operativos, que contienen los detalles para poner en prctica, o
implantar los planes estratgicos en las actividades diarias, asimismo estos planes
pueden ser segn su amplitud (estratgicos u operacionales), su marco temporal
(de corto o largo plazo), su grado de especialidad (direccionales o especficos) y la
frecuencia de su uso (uso nico o permanentes). Grficamente se expone en la
siguiente figura la jerarqua, importancia y alcance de estos planes dentro de la
organizacin.
7
HILL, Charles y JONES, Gareth. Administracin estratgica un enfoque integrado. Colombia,
McGraw Hill, 1996, Pg. 67
45
FIGURA 8. Jerarqua de planes
FUENTE: STONER James, FREEMAN Edgard, GILBERTH Daniel, Administracin

ELABORACIN: Propia
2.5.5 Planeacin estratgica de recursos humanos
Es una estrategia para atraer, mejorar y conservar los recursos humanos en una
empresa, la cual contiene la necesidad de evaluar los recursos humanos actuales,
proyectar los requerimientos laborales futuros y asegurar la disponibilidad de los
recursos laborales cuando se necesiten.
Las caractersticas de un programa de Planeacin Estratgica de Recursos

Humanos son las siguientes:
46
Es un mtodo para asignar recursos humanos a la organizacin en apoyo
de las negociaciones futuras.
Presupone observar el interior de la empresa para identificar reas de
oportunidad y puntos fuertes.
Pretende desarrollar nuevas actitudes para administrar eficazmente la
organizacin del futuro.
Tiende a ser una responsabilidad de la direccin pero refleja una
mentalidad que involucra a todos los niveles de la organizacin.
Logra una transicin ordenada hacia el futuro.
Incluye programas a largo plazo.
Exige contemplar el contorno de la organizacin para prevenir amenazas y
aprovechar oportunidades.
Es un proceso que permite elegir el camino ptimo de los Recursos
Humanos de hoy a los del maana.
Para llevar a cabo la planeacin en la organizacin, es importante considerar que

todo proceso debe contener un minucioso estudio de las propuestas de inventario
de Recursos Humanos, as como establecer objetivos claros y polticas que
regulen las actividades y permitan lograr el objetivo planteado, considerando el
diseo y ejecucin de planes a corto, mediano y largo plazo y tambin el control y
evaluacin peridica de los mismos.
2.6 DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Es una respuesta al cambio, una estrategia educacional con la finalidad de

cambiar creencias, actitudes, valores y estructuras de las organizaciones de modo
que estas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, a nuevos desafos y al
aturdidor ritmo de cambio. Tambin se lo ve como un esfuerzo planeado que
abarca toda la organizacin administrativa desde arriba para aumentar la
eficiencia y salud de la organizacin a travs de intervenciones planeadas de los
47
procesos organizacionales, empleando conocimientos de las ciencias del
comportamiento.
2.6.1 Caractersticas del desarrollo organizacional
El desarrollo organizacional tiene las siguientes caractersticas:
Es una estrategia educativa planeada.

El cambio esta ligado a exigencias que la organizacin desea satisfacer
(como ser problemas de destino, identidad, revitalizacin y eficiencia
organizacional).
Hace hincapi en el comportamiento organizacional.
Implica una relacin de cooperativa entre el agente de cambio y la
organizacin.
2.6.2 Modelos de cambio planeado
2.6.2.1 Modelo de investigacin accin
Hace hincapi en la recopilacin de informacin de datos y el diagnostico antes de

la accin, planeacin e implantacin, as como una cuidadosa evaluacin de los
resultados despus de realizar la accin.
48
FIGURA 9. Fases del modelo de investigacin-accin
FUENTE: GUIZAR Rafael, Desarrollo organizacional principios y aplicaciones

ELABORACIN: Propia
49
2.7 METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN
La metodologa es el conocimiento del mtodo. Mientras que el mtodo es la

sucesin de pasos que se debe dar para descubrir nuevos conocimientos, la
metodologa es el conocimiento de esos pasos. Por lo tanto podemos definir a la
metodologa de la investigacin como el estudio del conjunto de mtodos que se
siguen en la investigacin8.
2.4.1 Recopilacin de informacin
En esta etapa se pueden usar varios instrumentos, en el presente trabajo

usaremos los siguientes:
Cuestionarios
Entrevistas
Informacin documental
2.4.2 Estadstica
La estadstica es comnmente considerada como una coleccin de hechos

numricos expresados en trminos de una relacin sumisa, y que han sido
recopilados a partir de otros datos numricos. Por lo tanto la estadstica es un
valor resumido, calculado, como base en una muestra de observaciones que
generalmente, aunque no por necesidad, se considera como una estimacin de
parmetro de determinada poblacin; es decir, una funcin de valores de muestra.
La estadstica es una tcnica especial apta para el estudio cuantitativo de los

fenmenos de masa o colectivo, cuya mediacin requiere una masa de
8
ZEGARRA, Justiniano. 4 formas de elaborar trabajos de grado. Bolivia, 2006, Pg. 57.
50
observaciones de otros fenmenos ms simples llamados individuales o
particulares.
La estadstica estudia los mtodos cientficos para recoger, organizar, resumir y

analizar datos, as como para sacar conclusiones vlidas y tomar decisiones
razonables basadas en tal anlisis.
2.4.2.1 Estadstica descriptiva
Es una parte de la estadstica que se dedica a analizar y representar los datos.

Este anlisis es muy bsico, pero fundamental en todo estudio. Aunque hay
tendencia a generalizar a toda la poblacin las primeras conclusiones obtenidas
tras un anlisis descriptivo, su poder inferencial es mnimo y debera evitarse tal
proceder. Otras ramas de la estadstica se centran en el contraste de hiptesis y
su generalizacin a la poblacin.
Algunas de las tcnicas empleadas en este primer anlisis de los datos se

enumeran ms abajo en el listado de conceptos bsicos. Bsicamente, se lleva a
cabo un estudio calculando una serie de medidas de tendencia central, para ver
en qu medida los datos se agrupan o dispersan en torno a un valor central.
2.4.2.2 Correlacin
Indica la fuerza y la direccin de una relacin lineal entre dos variables aleatorias.
Se considera que dos variables cuantitativas estn correlacionadas cuando los
valores de una de ellas varan sistemticamente con respecto a los valores
homnimos de la otra: si tenemos dos variables (A y B) existe correlacin si al
aumentar los valores de A lo hacen tambin los de B y viceversa. La correlacin
entre dos variables no implica, por s misma, ninguna relacin de causalidad. El
51
clculo del coeficiente de correlacin lineal se realiza dividiendo la covarianza por
el producto de las desviaciones estndar de ambas variables.
r=
z x zy
(1)
n 1
El valor del ndice de correlacin vara en el intervalo [-1 a +1]:
Si r = 0, no existe ninguna correlacin. El ndice indica, por tanto, una

independencia total entre las dos variables, es decir, que la variacin de
una de ellas no influye en absoluto en el valor que pueda tomar la otra.
Si r = 1, existe una correlacin positiva perfecta. El ndice indica una
dependencia total entre las dos variables denominada relacin directa:
cuando una de ellas aumenta, la otra tambin lo hace en idntica
proporcin.
Si 0 < r < 1, existe una correlacin positiva.
Si r = -1, existe una correlacin negativa perfecta. El ndice indica una
dependencia total entre las dos variables llamada relacin inversa: cuando
una de ellas aumenta, la otra disminuye en idntica proporcin.
Si -1 < r < 0, existe una correlacin negativa.
2.4.3 Modelos Logit
Este modelo considera modelos de regresin en los cuales la variable dependiente

o de respuesta puede ser en si misma de naturaleza cualitativa. Aunque los
modelos de regresin de respuesta cualitativa cada vez se utilizan ms en
diversas reas de las ciencias sociales, plantea retos interesantes respecto a su
clculo y estimacin.
52
A continuacin se escribe la formula, utilizada para realizar los modelos Logit.
1
Pi = (2)
1 + e zi
Donde:
Z i = 1 + 2 * xi ; Z i +
0 Pi 1
53
3. MARCO PRCTICO
3.1 DISEO DE LA INVESTIGACIN
TABLA 4. Diseo de la Investigacin

OBJETIVOS
ACCIONES TEMA INSTRUMENTOS
ESPECFICOS
MATERIA:
Metodologa de
la investigacin. Investigacin
Disear entrevista TEMA: Tcnicas documental, entrevistas
para la y encuestas.
recopilacin de
informacin.
MATERIA:
Analizar la situacin Metodologa de
actual del sistema de Investigacin
la investigacin.
recursos humanos Aplicar la entrevista documental, entrevistas
TEMA:
y encuestas.
Recoleccin de
informacin.
MATERIA:
Metodologa de
Registrar y organizar la investigacin. Documentos y
informacin TEMA: entrevistas.
Recopilacin de
informacin.
MATERIA:
Metodologa de
Disear encuesta de la investigacin. Investigacin
clima TEMA: Tcnicas documental, entrevistas
organizacional. para la y encuestas.
recopilacin de
informacin.
Factores del clima MATERIA:
organizacional de Metodologa de
Aplicar las encuesta Investigacin
mayor importancia la investigacin.
de clima documental, entrevistas
TEMA:
organizacional. y encuestas.
Recoleccin de
informacin.
MATERIA:
Registrar y organizar Metodologa de Estadsticos en
datos la investigacin. posicin
TEMA: Muestreo
54
TABLA 4. Diseo de la investigacin (continuacin)
OBJETIVOS
ACCIONES TEMA INSTRUMENTOS
ESPECFICOS
Recopilar MATERIA:
informacin de la Metodologa de Investigacin
Mutual La Paz, la investigacin. documental, entrevistas
respecto a las TEMA: y encuestas referidas al
variables del Recoleccin de desempeo.
desempeo. informacin.
Determinar la MATERIA:
influencia del clima Registrar y organizar Metodologa de Estadsticos en
organizacional como datos la investigacin. posicin
clave para mejorar el TEMA: muestreo
desempeo
MATERIA:
Resultados de las
Evaluacin del
Calcular ndices de encuestas y entrevistas
desempeo
desempeo. de la variable
TEMA: Mtodos
desempeo
de evaluacin
MATERIA: Resultados de las

Calcular el Estadstica encuestas y
coeficiente de TEMA: entrevistas, del clima
correlacin. Estadstica organizacional y el
Conocer la relacin Descriptiva. desempeo.
clima desempeo. MATERIA:
Metodologa de
Interpretar y analizar Evaluacin de clima y
la investigacin.
resultados. desempeo
TEMA:
Interpretacin
MATERIA:
Estrategia de
Identificar misin, recursos Investigacin
visin y objetivos de humanos documental, encuestas
la empresa TEMA: y entrevistas
Planeacin
Proponer una
estratgica.
estrategia adecuada
MATERIA:
a la empresa.
Estrategia de
Analizar las
recursos
caractersticas Formulacin de una
humanos
relevantes del matriz FODA
TEMA:
entorno
Planeacin
estratgica.
55
3.1.1 Composicin del universo
El universo del presente trabajo es La Asociacin Mutual de Ahorro y Prstamo

para la Vivienda La Paz, que cuenta actualmente con un efectivo de 155
empleados, sin contar el primer nivel que corresponde al directorio y esta
compuesta por 7 personas. Las personas sujetas al presente trabajo de
investigacin se encuentran distribuidas de la siguiente manera:
TABLA 5. Composicin del Universo
DESCRIPCIN CANTIDAD DE EMPLEADOS PORCENTAJE

Alta Gerencia (niveles 2 y 3) 10 6,45%
Operativo (niveles 4 y 5) 61 39,35%
Operativo (nivel 6) 84 54,19%
TOTAL 155 100%

ELABORACIN: Propia
Al tener una poblacin mayor a treinta, es necesario tomar una muestra n. Para
dicha operacin, primero se define el tamao de poblacin, en este caso es ciento
cincuenta y cinco, por lo que se denomina una poblacin finita y tambin se asume
que se tiene una probabilidad conocida. Y tambin se supone los valores de p =
0,5 y q = 0,5. A partir de esta informacin se obtiene los siguientes resultados:
z2 * p*q* N
n= 2 (3)
e ( N 1) + z 2 * p * q
0,85 2 * 0,5 * 0,5 *155

n=
0,05 2 (155 1) + 0.85 2 * 0,5 * 0,5
27,996758
n=
0,2121
n = 132
56
Donde:
n= Tamao de la muestra.
e= Error mximo permitido.
N= tamao de la poblacin.
z= Grado de confiabilidad.
Despus de obtener una muestra igual a 132, con un grado de confiabilidad del
85%, se distribuye el resultado, en los diferentes niveles jerrquicos de la mutual,
obteniendo un total evaluado disgregado de la siguiente manera:
TABLA 6. Personal evaluado
CANTIDAD DE ENCUESTADOS Y PORCENTAJE

DESCRIPCIN
EMPLEADOS ENTREVISTADOS EVALUADO
Alta Gerencia (niveles 2 y 3) 10 10 100%
Operativo (niveles 4 y 5) 61 45 74%
Operativo (nivel 6) 84 77 92%
TOTAL 155 132 85%

ELABORACIN: Propia
Por lo tanto en el 85% del universo colabor con los requerimientos necesarios
que se necesitaba para llevar a cabo el presente documento.
3.1.2 Medios e instrumentos de recoleccin de datos
En el desarrollo del presente documento se obtuvo la informacin de fuentes

primarias y secundarias que se detallan a continuacin:
57
3.1.2.1 Fuentes Primarias
En cuanto a las fuentes primarias de investigacin, se realizaron:
a) Entrevistas a gerentes
Con el objetivo de obtener informacin acerca de la direccin que se adopta en la

empresa, en cuanto a los planes y objetivos, a su sistema de evaluacin, los
indicadores que poseen; se realiz entrevistas a todos los responsables de cada
rea.
b) Encuestas a los empleados
Se aplicaron encuestas a todos los empleados, las mismas que sirvieron para
validar la informacin adquirida a travs de las entrevistas anteriores. Adems
proporcionaron informacin importante de la percepcin del personal con respecto
al funcionamiento de la mutual.
3.1.2.2 Fuentes secundarias
Para la recoleccin de informacin secundaria se recurri a informacin de los

siguientes documentos:
Memoria Institucional Mutual La Paz de los aos 2002 al 2006.

Pginas Web de la Superintendencia de Bancos y Entidades Financieras:
http://www.sbef.gov.bo/.
58
3.2 ANLISIS DE LA SITUACIN DEL SISTEMA DE RECURSOS
HUMANOS
3.2.1 Estructura organizacional
El organigrama con el que cuenta actualmente la Mutual La Paz es del tipo

vertical, teniendo como cabeza al directorio.
Esta estructura cuenta con tres categoras: estratgico, tctico y operacional. El

nivel estratgico est conformado por lo que es el directorio, la gerencia general y
las subgerencias de evaluacin de riesgo y desarrollo, operaciones y comercial;
teniendo un total de dos niveles. Dentro el nivel tctico se encuentra la jefatura
designada a los recursos humanos; este esta compuesto por un solo nivel y tres
subniveles. En el nivel operativo en su mayor parte esta el personal designado
para el contacto directo con el cliente; este cuenta con tres niveles y trece
subniveles.
Por lo tanto en trminos generales la mutual La Paz cuenta con la siguiente

estructura: seis niveles y diecisis sub niveles. El organigrama completo de la
Mutual La Paz, se muestra en el Anexo 1.
3.2.2 Nmero de empleados
Actualmente la Mutual La Paz cuenta con un total de 155 empleados entre los
cuales se encuentran los empleados de planta y eventuales, siendo estos ltimos
en su mayor parte las personas que trabajan en el nivel operacional. En la
siguiente tabla mostraremos la cantidad de empleados que tuvieron en los
diferentes aos:
59
TABLA 7. Nmero de Empleados
AO N DE EMPLEADOS
2002 148
2003 142
2004 142
2005 142
2006 152
2007 155
FUENTE: Base a informacin documental

ELABORACIN: Propia
En la actualidad los 155 empleados de la mutual, se encuentran distribuidos de la

siguiente manera:
TABLA 8. Distribucin de empleados
CANTIDAD DE
DESCRIPCIN PORCENTAJE
EMPLEADOS
Alta Gerencia (niveles 2 y 3) 10 6,45%
Operativo (niveles 4 y 5) 61 39,35%
Operativo (nivel 6) 84 54,19%
TOTAL 155 100%
FUENTE: Base a informacin de entrevistas y encuestas

ELABORACIN: Propia
Segn la distribucin de empleados dentro de la mutual, se observa que el grupo

ms grande de empleados, se encuentra en el nivel operativo, ms
especficamente en el nivel 6, contando con un porcentaje del 54.19% del total.
60
3.3 FACTORES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE MAYOR
IMPORTANCIA
A partir de las entrevistas y encuestas realizadas al personal de la Mutual La Paz

(anexos 3 y 4), se puede efectuar un anlisis concreto del ambiente en el cual se
desenvuelve la mutual, tomando como base las variables fundamentales del clima
organizacional.
3.3.1 Comunicacin
La comunicacin dentro de cualquier organizacin, es una variable necesaria para

poder consolidar un buen clima organizacional.
Para analizar esta variable, se toman los factores ms importantes de esta, que
son: los medios de comunicacin usados por parte de los empleados, el tipo de
relacin que existe entre los miembros de la mutual, la comunicacin jerrquica en
su forma vertical (ascendente y descendente) y horizontal dentro la mutual.
3.3.1.1 Relaciones Interpersonales
Despus de la entrevista con el gerente encargado del departamento de recursos

humanos, se obtuvo la siguiente respuesta referente a las actividades que la
mutual organiza para que exista una mejor relacin entre los empleados.
Actividades deportivas, existen torneos de ftbol de saln y wally, que

generalmente se los realizan 2 veces al ao. Los equipos para estos
campeonatos estn compuestos por los empleados de un mismo
departamento.
61
La otra actividad organizada por parte de la mutual, es el festejo por el
aniversario de la institucin, dicha fiesta se la realiza el 3 de mayo, para
esta por lo general se realiza una cena de honor.
Para tener un anlisis ms profundo respecto al tipo de relacin que existe entre
los empleados y ejecutivos se realiz un sondeo cuyos resultados se muestran en
la tabla 9.
TABLA 9. Relaciones interpersonales
ENCUESTADOS Y
DESCRIPCIN SI NEUTRAL NO
ENTREVISTADOS
Alta Gerencia (niveles 2 y 3) 10 3 4 3
Operativo (niveles 4 y 5) 45 17 15 13
Operativo (nivel 6) 77 14 18 45
TOTAL 132 34 37 61
FUENTE: Base a informacin entrevistas y encuestas

ELABORACIN: Propia
FIGURA 10. La relacin que mantiene con su equipo de trabajo es

estrictamente laboral
SI
26%
NO
46% SI
NEUTRAL
NO
NEUTRAL
28%
FUENTE: Base a informacin entrevistas y encuestas

ELABORACIN: Propia
62
Como se observa en la figura 10 existe un mayor porcentaje de empleados que
afirma que la relacin interpersonal existente dentro de la mutual no es
estrictamente laboral, sin embargo existe un alto porcentaje de empleados que se
encuentran indiferentes a consolidar una relacin con sus compaeros de trabajo
y tambin existe otro gran grupo que asegura tener una relacin estrictamente
laboral.
En consecuencia para hacer un anlisis ms profundo se presenta la siguiente

evaluacin:
TABLA 10. Nivel de relaciones laborales
SI NEUTRAL NO
TOTAL
(3) (2) (1)
Relacin Laboral 102 74 61 1,795

ELABORACIN: Propia
Por lo tanto:
1,795 *100%
= 59,85%
3
De acuerdo a los resultados obtenidos el 59,85% de las relaciones interpersonales

dentro de la organizacin son estrictamente laborales, es decir que no existe en
plenitud un ambiente de fraternidad entre el personal.
63
3.3.1.2 Comunicacin vertical
La comunicacin vertical hace referencia a la comunicacin que existe entre

diferentes niveles jerrquicos. En este sentido se realiz el anlisis a partir de la
percepcin de los empleados y tambin de la que tiene los ejecutivos.
En primer lugar vemos la comunicacin descendente, para esta es necesario ver

las herramientas que manejan los gerentes para comunicarse con sus empleados.
Cartas personales, estas indican la labor que deben desenvolver los

empleados, con su correspondiente informacin.
Entrevistas con el personal, realizadas en presencia del gerente y el
empleado en cuestin.
En la siguiente tabla se observa observar la respuesta de los ejecutivos en torno a

esta situacin.
TABLA 11. Comunicacin vertical descendente
Descripcin SI NEUTRAL NO
Alta Gerencia (niveles 2 y 3) 6 4 0
FUENTE: Base a informacin entrevistas

ELABORACIN: Propia
En la tabla 11 se observa que el mayor nmero de los gerentes afirman tener una
comunicacin buena con sus empleados, a continuacin se observa los
porcentajes correspondientes para cada una de las respuestas.
64
FIGURA 11. La comunicacin con sus empleados es buena
NO
0%
NEUTRAL
40%
SI
NEUTRAL
SI NO
60%
FUENTE: Base a informacin entrevistas

ELABORACIN: Propia
Se observa en la figura 11, que la mayora de los ejecutivos consideran que la

comunicacin con el resto del personal es fluida, no obstante existe un porcentaje
alto que nos dice que la comunicacin es regular, por lo que podemos concluir
diciendo que existe una comunicacin vertical descendente es difcilmente buena.
Ahora se observar las herramientas ms usadas por los empleados para poderse
comunicarse con sus jefes.
Entrevistas personales, al igual que la comunicacin vertical descendente,

esta herramienta es usada por los empleados para poder comunicarse con
sus gerentes.
Informes, estos son resmenes presentados a los gerentes por parte de los
empleados.
Es tambin necesario observar la percepcin que tienen los empleados respecto a

la comunicacin vertical ascendente. En este sentido se plantea la interrogante a
65
todo el personal, exceptuando el rea ejecutiva, teniendo los siguientes
resultados:
TABLA 12. Comunicacin vertical ascendente
ENCUESTADOS Y
ENTREVISTADOS
TOTAL 122 30 53 39
FUENTE: Base a informacin de encuestas

ELABORACIN: Propia
En el nivel operativo se muestra que un mayor nmero del personal se mantuvo

en una posicin neutral a la afirmacin mostrada en la encuesta. A continuacin se
muestran los porcentajes obtenidos.
FIGURA 12. La comunicacin con su jefe es buena
SI
NO 25%
32%
SI
NEUTRAL
NO
NEUTRAL
43%

ELABORACIN: Propia
66
Se observa que el personal en su conjunto considera que la comunicacin con su
jefe es regular. Sin embargo hay que destacar que en cierta medida existe un
porcentaje que asevera que la comunicacin no es buena, por tanto se puede
concluir que la comunicacin vertical ascendente es bastante relativa.
En consecuencia para hacer ms explicito el anlisis, se presenta la siguiente

evaluacin.
TABLA 13. Escala de calificacin de la comunicacin vertical
SI NEUTRAL NO
Descripcin
(3) (2) (1)
Comunicacin Vertical 36 57 39

ELABORACIN: Propia
La tabla 14 muestra claramente que la mayora de los empleados afirman que

existe una comunicacin regular, en relacin a la afirmacin realizada.
TABLA 14. Nivel de comunicacin vertical
DESCRIPCIN SI NEUTRAL NO TOTAL

Comunicacin Vertical 108 114 39 1,98

ELABORACIN: Propia
Por lo tanto:
1,98 *100
= 65,91%
3
Despus del anlisis pertinente, la comunicacin vertical obtuvo una calificacin

de 65,91%, lo que representa que dentro de la organizacin existe un nivel de
67
comunicacin mas que regular de los gerentes hacia los dems empleados y de la
misma forma de los empleados hacia los gerentes. Esta situacin se da a causa
del gran nmero de sucursales que existe dentro del departamento de La Paz.
3.3.1.3 Comunicacin horizontal
La comunicacin horizontal se refiere a aquella comunicacin que existe entre los

empleados de un mismo nivel jerrquico.
En este punto el medio que se usa dentro de la mutual para llevar a cabo la
comunicacin horizontal es.
Reuniones entre departamentos, estas reuniones se llevan a cabo con la

finalidad de resolver algn problema en especfico. Estas reuniones se las
llevan a cabo por lo menos 3 veces por semana.
Bajo la percepcin que tienen los empleados respecto a esta variable se

obtuvieron los siguientes resultados.
TABLA 15. Comunicacin Horizontal

ENCUESTADOS Y
ENTREVISTADOS
TOTAL 132 57 43 32
FUENTE: Base a informacin de encuestas y entrevistas

ELABORACIN: Propia
Respecto a la comunicacin horizontal un mayor nmero de empleados afirma que

existe una buena comunicacin entre personas del mismo nivel jerrquico.
68
FIGURA 13. La comunicacin que tiene con las personas de su piso es
buena
NO
24%
SI
43% SI
NEUTRAL
NO
NEUTRAL
33%

ELABORACIN: Propia
La figura 13 muestra que la comunicacin horizontal es mejor que la vertical, sin

embargo existe un gran porcentaje de encuestados que mantiene una posicin
neutral en relacin a este punto.
Para obtener un resultado ms explicito se realizaran las operaciones

correspondientes.
TABLA 16. Escala de calificacin de la comunicacin horizontal
SI NEUTRAL NO
(3) (2) (1)
Comunicacin Horizontal 57 43 32

ELABORACIN: Propia
Despus de multiplicar los pesos con los resultados obtenidos, se tienen los
siguientes resultados:
69
TABLA 17. Nivel de Comunicacin horizontal
SI NEUTRAL NO TOTAL
Comunicacin Horizontal 171 86 32 2,19

ELABORACIN: Propia
Por lo tanto:
2,19 *100
= 72,98%
3
A partir de este anlisis se afirma que la comunicacin horizontal es mejor que la

vertical, pues se alcanz una calificacin de 72.98%.
Este resultado poda esperarse ya que obviamente el trfico de informacin es

mucho ms fluido, ya que se cuenta con mayor facilidad de contacto entre el
personal de un mismo rango jerrquico.
3.3.2 Satisfaccin del personal
La satisfaccin son un conjunto de diferentes factores que son indispensables en

el momento de mejorar o empeorar la satisfaccin de los empleados, a
continuacin se muestra un anlisis para cada una de estas variables.
3.3.2.1 Nivel de satisfaccin
Para determinar la satisfaccin del personal, es necesario hacer un anlisis que

muestre cual es el nivel de satisfaccin que tienen los empleados respecto a su
trabajo.
70
Para determinar si los empleados se sienten complacidos con su trabajo se hizo
un sondeo, el cual dio los siguientes resultados:
TABLA 18. Nivel de satisfaccin en la entidad
ENCUESTADOS Y
ENTREVISTADOS
TOTAL 132 43 56 33

ELABORACIN: Propia
En la figura que se encuentra a continuacin se observa la proporcin de

resultados obtenidos segn la afirmacin presentada a los empleados.
FIGURA 14. Trabajar en esta entidad es satisfactorio
NO
25% SI
33%
SI
NEUTRAL
NO
NEUTRAL
42%

ELABORACIN: Propia
71
La figura 14 muestra que la apreciacin en cuanto a la satisfaccin de los
empleados es diversa, sin embargo se observa que el personal se inclina a una
tendencia neutral.
Es necesario determinar el sector exacto donde se encuentran las discordancias,

por tal motivo se presentan los resultados del nivel de satisfaccin divididos por
sectores jerrquicos.
FIGURA 15. Trabajar en esta entidad es satisfactorio
70
60
50
40
SI
30 NEUTRAL
20 NO
10
0
Alta Gerencia Operativo Operativo (nivel
(niveles 2 y 3) (niveles 4 y 5) 6)

ELABORACIN: Propia
Se observa en la figura 15 que el sector menos satisfecho se encuentra en el nivel

6, seguido por los niveles 4 y 5. Finalmente la alta gerencia coincide un mayor
porcentaje su satisfaccin en su fuente de trabajo es ms que buena.
A continuacin se realiza una evaluacin, donde se pondera la calificacin del

personal por rango jerrquico, considerando que la percepcin de los empleados
en este caso es ms relevante que la de los ejecutivos, ya que ciertos criterios
como la seguridad y estabilidad laboral entre otros, afectan ms a este grupo.
72
TABLA 19. Ponderacin a las respuestas de nivel de satisfaccin
NIVELES PONDERACIN
2-3 0,2
4-5 0,4
6 0,4
En el siguiente cuadro expresa las ponderaciones que se adjudican a cada sector

para realizar los clculos correspondientes.
TABLA 20. Escala de calificacin del nivel de satisfaccin
Alta Gerencia (niveles 2 y 3) 7 0,2 2 0,2 1 0,2
Operativo (niveles 4 y 5) 15 0,4 19 0,4 11 0,4
Operativo (nivel 6) 21 0,4 35 0,4 21 0,4
TOTAL 15,8 22 13

ELABORACIN: Propia
En la tabla 20 se observan los resultados obtenidos de este anlisis que muestra

que el personal se siente regularmente satisfecho. A continuacin se presenta la
evaluacin ms explicita, para determinar con ms precisin el grado de
satisfaccin de los trabajadores.
73
TABLA 21. Nivel de satisfaccin del personal
SI NEUTRAL NO TOTAL
Satisfaccin 47,4 44 13 2,06

ELABORACIN: Propia
Una vez obtenido el total, se realizan operaciones para llegar al ndice de

comunicacin horizontal.
Por lo tanto:
2,06 *100
= 68,50%
3
El resultado de la evaluacin realizada muestra que el 68,50% del personal se

siente satisfecho en su fuente de trabajo, sin embargo de acuerdo a los datos
originales, el porcentaje restante est desacuerdo por lo que es necesario
determinar otros factores que influyen para que los trabajadores se sientan
disconformes, los cuales estn relacionados con la motivacin que parecen no
percibir para trabajar en conformidad.
3.3.2.2 Retribucin econmica
Este punto esta referido a la motivacin que tiene el empleado respecto a la

retribucin econmica que recibe por parte de la mutual por el desenvolvimiento
que tiene en su cargo laboral.
A continuacin se muestra la percepcin que tienen los empleados respecto al

dinero que reciben por el cargo en que se desenvuelven.
74
TABLA 22. Remuneracin econmica
ENCUESTADOS Y
ENTREVISTADOS
TOTAL 122 37 34 51

ELABORACIN: Propia
Segn los resultados obtenidos 51 personas no estn conformes con la retribucin

econmica que reciben por parte de la entidad. A continuacin se muestra los
porcentajes correspondientes.
FIGURA 16. La retribucin econmica que recibe esta acorde a las

exigencias de su cargo
SI
NO 30%
42% SI
NEUTRAL
NO
NEUTRAL
28%

ELABORACIN: Propia
La grfica muestra que la mayor parte de los empleados consideran que la

remuneracin econmica no esta de acuerdo con las exigencias de su trabajo. Por
75
lo que esto podra significar que el problema de motivacin podra partir de un
factor econmico.
TABLA 23. Escala de calificacin remuneracin econmica
SI NEUTRAL NO
(3) (2) (1)
Remuneracin econmica 37 34 51

ELABORACIN: Propia
Una vez tabulados las percepciones obtenidas, procedemos a multiplicar los

resultados parciales, con su respectivo peso. A continuacin se muestran los
resultados obtenidos.
TABLA 24. Nivel de calificacin
SI NEUTRAL NO TOTAL
Remuneracin econmica 111 68 51 1,89

ELABORACIN: Propia
Una vez encontrado el total, es necesario hacer una ltima operacin para llegar a
al ndice de de este indicador.
Por lo tanto:
1,89 *100%
= 62,84%
3
76
El nivel de satisfaccin por la remuneracin econmica es regular, por lo tanto
esto afirma lo anteriormente dicho, este es un factor importante a la hora de
determinar la satisfaccin de los empleados dentro de la mutual.
3.3.2.3 Reconocimientos
Son los reconocimientos no monetarios otorgados por parte de la gerencia hacia

los empleados de la organizacin.
Despus de haber realizada la entrevista, nos dio la siguiente informacin

respecto al nmero de reconocimientos otorgados por parte de la mutual hacia los
empleados.
TABLA 25. Nmero de reconocimientos otorgados
NUMERO DE RECONOCIMIENTOS
AO
OTORGADOS
2002 23
2003 27
2004 19
2005 22
2006 21
PROMEDIO 22.4 22
FUENTE: Base a informacin de entrevistas

ELABORACIN: Propia
El medio que usa la mutual para reconocer a sus empleados es la entrega de

cartas de felicitaciones.
A continuacin se observa la percepcin que tienen los empleados respecto a los

reconocimientos pro parte de la mutual.
77
TABLA 26. Reconocimientos hacia el personal
ENCUESTADOS Y
ENTREVISTADOS
TOTAL 122 19 29 74
Fuente: Base a informacin de encuestas

ELABORACIN: Propia
Dentro de la mutual se observa que existen 79 personas que afirman que la

institucin no da ningn tipo de reconocimiento a las personas que se destacan
por su labor. A continuacin se muestran los porcentajes correspondientes.
FIGURA 17. La mutual hace reconocimientos especiales a los empleados que

se destacan
SI
16%
SI
NEUTRAL
NEUTRAL NO
NO 24%
60%

ELABORACIN: Propia
78
La figura 17 muestra, que un factor fundamental que podra determinar una baja
motivacin es la poca atencin de la alta gerencia a reconocer el esfuerzo de los
empleados por medio de incentivos de carcter emocional.
Los resultados representan que existe un mayor porcentaje de empleados que

estn en desacuerdo con la afirmacin realizada.
A continuacin se muestra un anlisis, que nos muestra cuales son los niveles
jerrquicos ms afectados por esta falta de reconocimientos por parte de la
gerencia.
FIGURA 18. Reconocimientos hacia el personal por niveles
70,00
60,00
50,00
40,00 SI
NEUTRAL
30,00
NO
20,00
10,00
0,00
Operativo (niveles 4 y 5) Operativo (nivel 6)

ELABORACIN: Propia
Se observa que existe un alto porcentaje del personal que afirma que no recibi
ningn tipo de incentivo. En los niveles 4 5 existe una pequea diferencia sobre
incentivos recibidos, pero no es significante. Esto afirma que existe una falencia
en este aspecto y que se puede considerar un aspecto fundamental en la
desmotivacin del personal, sobre todo en los cargos de menor jerarqua.
79
TABLA 27. Escala de calificacin respecto a reconocimientos
SI NEUTRAL NO
(3) (2) (1)
Reconocimiento 19 29 74

ELABORACIN: Propia
Una obtenidos los resultados de las encuestas, se procede a multiplicar por su

correspondiente peso a cada punto de percepcin obtenido, a continuacin se
muestran los resultados obtenidos.
TABLA 28. Nivel de calificacin respecto a incentivos
SI NEUTRAL NO TOTAL
Reconocimiento 57 58 74 1,55

ELABORACIN: Propia
Haciendo las operaciones correspondientes se obtiene el total que servir para

obtener el ndice buscado para su correspondiente indicador.
Por lo tanto:
1,55 *100%
= 51,64%
3
Si bien esta cifra demuestra que ms de la mitad de los empleados han recibido
algn tipo de incentivo por parte de la mutual, sin embargo no es una cantidad
ptima ya que expresa un problema insatisfaccin de los empleados respecto a
los incentivos otorgados por parte de la entidad.
80
3.3.2.4 Ascensos
En este punto nos referimos a la oportunidad que tienen los empleados a ser
ascendidos o promovidos dentro de la organizacin. Segn la entrevista otorgada,
se observa la cantidad de ascensos que su tuvieron en los ltimos aos.
TABLA 29. Nmero de ascensos
AO NUMERO DE ASCENSOS
2002 8
2003 11
2004 7
2005 6
2006 13
PROMEDIO 9

ELABORACIN: Propia
Para poder la analizar la percepcin que tienen los empleados respecto a los
ascensos dentro de la institucin, se realiza a continuacin el pertinente anlisis.
TABLA 30. Ascenso a empleados
ENCUESTADOS
DESCRIPCIN Y SI NEUTRAL NO
ENTREVISTADOS
TOTAL 122 18 35 69

ELABORACIN: Propia
81
En la tabla 30 se observa que 69 empleados niegan que la mutual ascienda a los
empleados de la organizacin. A continuacin se muestra los porcentajes
obtenidos.
FIGURA 19. La mutual asciende a los empleados destacados
15%
SI
NEUTRAL
NO
56% 29%

ELABORACIN: Propia
La mayora de los empleados afirma que la mutual no promueve los ascensos de

los empleados, sin embargo existe un porcentaje del 29% que se mantuvo neutral
respecto a este punto.
A continuacin se muestra, los resultados obtenido en los diferentes niveles

jerrquicos.
82
FIGURA 20. Ascenso a empleados por niveles
60,00
50,00
40,00
SI
30,00 NEUTRAL
NO
20,00
10,00
0,00
Operativo (niveles 4 y 5) Operativo (nivel 6)

ELABORACIN: Propia
La figura 20 muestra que no hay una diferencia significante en los diferentes

niveles jerrquicos. En los niveles 4, 5 y 6 se observa que predomina en un mayor
porcentaje los empleados que afirman que la mutual no promueve los ascensos de
estos.
TABLA 31. Nivel de calificacin respecto a asensos
SI NEUTRAL NO TOTAL
Ascensos 54 70 69 1,58

ELABORACIN: Propia
Una vez llegado al total, se prosigue a obtener el resultado cuantificado de esta

variable.
83
Por lo tanto:
1,58 *100
= 52,73%
3
Se observa que este es otro de los puntos ms dbiles dentro de la mutual, ya que
se obtuvo un bajo porcentaje en lo que se refiere la al ascenso de los empleados
por parte de la mutual.
3.3.2.5 Capacitacin laboral
Un punto importante en lo que se refiere a la motivacin positiva del empleado, es

el nivel de capacitacin que recibe el personal por parte de la organizacin para
lograr un buen desenvolvimiento.
A continuacin en la tabla 32 se observa el dinero invertido en capacitacin por

parte de la mutual y el nmero de capacitaciones que hubo dentro de la mutual
hacia sus empleados.
TABLA 32. Nmero de empleados capacitados
NMERO DE EMPLEADOS
AO BS INVERTIDOS
CAPACITADOS
2002 24.329 23
2003 22.214 21
2004 17.983 17
2005 27.503 26
2006 25.387 24
PROMEDIO 23.483 22,2 22

ELABORACIN: Propia
84
En la tabla 32 se observa que existe un promedio de 22 empleados capacitados
por ao, y un dinero invertido de Bs. 23.483.
FIGURA 21. Dinero invertido
30.000
25.000
20.000
Bs
15.000
10.000
5.000
0
2002 2003 2004 2005 2006
Ao

ELABORACIN: Propia
Segn la figura 21 hubo un descenso de dinero invertido en capacitaciones del

ao 2002 al 2004 de Bs. 24.329 a Bs. 17.983 correspondientemente. Se observa
un crecimiento del ao 2004 al 2005, y otro descenso del 2005 al 2006.
Para analizar la percepcin que tienen los empleados respecto a este punto, se
hicieron las correspondientes entrevistas y encuestas. A continuacin se muestra
los resultados en forma global.
85
FIGURA 22. La mutual capacita a sus empleados para un mejor desempeo
SI
16%
NO SI
47%
NEUTRAL
NO
NEUTRAL
37%

ELABORACIN: Propia
En la figura 22 se puede observar que existe un gran porcentaje de empleados

que aseguran no haber obtenido ningn tipo de capacitacin por parte de la
mutual. A partir de estos resultados, es necesario identificar, cuales son los
sectores ms afectados en cuanto a esta percepcin. A continuacin se muestra
un anlisis ms detallado.
Una vez obtenidos los resultados en forma general, es necesario ver las diferentes
percepciones que tienes los niveles jerrquicos dentro la mutual. Para esto
analizaremos cada uno de los niveles.
86
FIGURA 23. La mutual capacita a sus empleados para un mejor desempeo
60
50
40
% 30 SI
NEUTRAL
20 NO
10
0

ELABORACIN: Propia
En la figura 23 se observa que existe que la alta gerencia en su gran mayora

confirma no haber recibido ningn tipo de capacitacin, al igual que el nivel
operativo 6; en caso contrario los niveles 4 y 5, dicen haber recibido poca
capacitacin, y por una poca diferencia se encuentra por debajo los empleados
que aseguran no haber recibido ningn tipo de capacitacin.
Para tener un mayor comprendimiento de los resultados obtenidos referentes al

nivel de capacitacin se realizara, la siguiente ponderacin.
TABLA 33. Ponderacin al nivel de capacitacin

NIVELES PONDERACIN
2y3 0,2
4y5 0,3
6 0,5
87
El criterio usado para la utilizacin de la ponderacin es la siguiente: se dio una
ponderacin de 0.2 a la alta gerencia debido a que ellos son los que determinan
que empleados sern los que reciban capacitacin para un mejor
desenvolvimiento.
TABLA 34. Calificacin al nivel de calificacin
Operativo (nivel 6) 13 0,5 25 0,5 39 0,5
TOTAL 8,8 19,4 25,8

ELABORACIN: Propia
La tabla 34, muestra que una gran mayora de los empleados, afirmo que no fue
capacitado por parte de la organizacin para desempear el cargo que
actualmente ocupa. Esta puede ser una de las causas principales por el bajo el
rendimiento.
TABLA 35. Nivel de capacitacin
SI NEUTRAL NO
TOTAL
(3) (2) (1)
Capacitacin Laboral 26,4 38,8 25,8 1,69

ELABORACIN: Propia
Obteniendo un total de 1,69 se prosigue con las operaciones para llegar al

indicador que mostrar el nivel de la percepcin de los empleados, respecto a este
punto.
88
Por lo tanto:
1,69 *100%
= 56,17%
3
A partir de los resultados obtenidos, se puede estimar que el nivel de capacitacin

es regular. Esta podra mejorar si es que existiera un programa de capacitacin
permanente. Esta falta de capacitacin por parte de la mutual, hace que el
personal desconozca cules son sus funciones y obligaciones.
3.3.3 Participacin del personal en la toma de decisiones
En este punto nos referimos en que medida la participacin del personal es

tomada en cuenta para la toma de decisiones dentro de la mutual.
Segn la entrevista realizada el medio o herramienta que se utiliza respecto a este

indicador es.
Reuniones, estas se ejecutan minimamente 2 veces por semana o en

cuanto se identifique un problema dentro de la mutual.
Para determinar si los empleados comunes dentro la organizacin, participan de

manera activa en la toma de decisiones se realiz un estudio basndose en los
resultados obtenidos de las entrevistas efectuadas a los integrantes de la
organizacin.
89
FIGURA 24. La mutual toma en cuenta la participacin de los empleados
SI
28%
NO
43% SI
NEUTRAL
NO
NEUTRAL
29%

ELABORACIN: Propia
En la figura 24 se observa el nivel de participacin de los empleados en la toma de

decisiones a partir de la percepcin que tienen los empleados de la cantidad de
sugerencias que son aceptadas por la alta gerencia.
Es importante destacar que tambin la alta gerencia fue participe de esta consulta
por lo que es importante remarcar las diferentes posturas en cuanto a este punto
en los distintos niveles de jerarqua que tiene la organizacin. Es en ese contexto
que se presenta tambin un desglose de estas respuestas en la siguiente grfica.
90
FIGURA 25. La mutual toma en cuenta la participacin de los empleados
60
50
40
30 SI
NEUTRAL
20 NO
10
0

ELABORACIN: Propia
Como se observa en la figura 25 existe una clara diferencia en las respuestas por
cada nivel jerrquico del personal, sobre todo entre los niveles 4, 5 y 6. Estos
resultados son una muestra clara que uno de los principales problemas dentro la
organizacin es la amplia brecha que existe sobre la percepcin de la realidad de
esta en los diferentes cargos.
A partir de estos resultados obtenemos una calificacin pertinente que nos permita
determinar el promedio de sugerencias aceptadas por la alta gerencia. Debido al
nivel de importancia de las respuestas que cada nivel jerrquico presenta se hizo
una ponderacin de las mismas.
91
TABLA 36. Ponderacin de las respuestas de aceptacin de sugerencias
NIVELES PONDERACIN
2-3 0,2
4-5 0,4
6 0,4
FUENTE y ELABORACIN: Propia
El criterio que se utiliz para ponderar las respuestas es el siguiente: se

proporciono el mismo valor a los empleados de los niveles 4, 5 y 6, debido que
ellos son los que aportan sugerencias a la organizacin, contrariamente se
ponder con la mnima puntuacin a los ejecutivos considerando que ellos son
quienes recepcionan las sugerencias y en consecuencia las aceptan o rechazan.
TABLA 37. Escala de calificacin de sugerencias aceptadas
Operativo (nivel 6) 15 0,4 23 0,4 39 0,4
TOTAL 13,8 14,6 22,4

ELABORACIN: Propia
El anterior cuadro muestra que el personal est en desacuerdo en relacin a la

afirmacin de que la gerencia acepta las sugerencias presentadas. Sin embargo
es imprescindible hacer un anlisis an ms profundo que nos permita determinar
exactamente el porcentaje de sugerencias aceptadas.
92
TABLA 38. Nivel de aceptacin de sugerencias
SI NEUTRAL NO TOTAL
Sugerencias Aceptadas 41,4 29,2 22,4 1,83

ELABORACIN: Propia
Realizando operaciones obtenemos un total de 1,83 con el resultado obtenido, se

realizan los siguientes procedimientos.
Por lo tanto:
1,83 *100%
= 61,02%
3
De acuerdo a la percepcin de los empleados, las propuestas que se dan son

aceptadas en un 61,02%. Si bien esta cifra demuestra que ms de la mitad de las
sugerencias son aceptadas, de todas formas esta no es una cantidad ptima ya
que expresa la existencia de un problema en cuanto a la recepcin de
sugerencias.
93
3.4 DETERMINACIN DEL LA INFLUENCIA DEL CLIMA
ORGANIZACIONAL COMO CLAVE PARA MEJORAR EL
DESEMPEO
3.4.1 Conocimiento del cargo
Es imprescindible que el personal conozca cuales son sus funciones, obligaciones

y beneficios para obtener un mejor rendimiento, por lo que a continuacin se
muestra los resultados obtenidos en relacin a este punto.
FIGURA 26. Usted conoce sus funciones y obligaciones
NO
27%
SI
NEUTRAL
SI
50% NO
NEUTRAL
23%

ELABORACIN: Propia
Como se puede observar, la mayora de los empleados asegur conocer sus

funciones, obligaciones y beneficios de manera relativa, sin embargo es
importante recalcar que no existe una gran diferencia entre los empleados que
respondieron que no y ms o menos.
94
En este caso es imprescindible conocer en que sectores se tiene mayor y menor
conocimiento sobre estas caractersticas, es por eso que se presenta una figura
mucho ms explicita y detallada por niveles jerrquicos.
FIGURA 27. Usted conoce sus funciones y obligaciones
100
80
60
SI
40 MS O MENOS
NO
20
0

ELABORACIN: Propia
Como muestra la figura se determina que los niveles operativos 4, 5 y 6 la mayor

parte de los empleados conoce sus funciones, obligaciones y beneficios; pero
existe un porcentaje de empleados que desconocen sus funciones, obligaciones y
beneficios dentro de la organizacin, lo que determina que esta es una causa muy
importante para que disminuya el rendimiento.
Para tener una visin ms clara de este aspecto se hizo la siguiente evaluacin,
en la que se pondera la calificacin de las partes involucradas.
95
TABLA 39. Ponderacin a las respuestas de nivel de conocimiento sobre
funciones, obligaciones y beneficios
NIVELES PONDERACIN
2y3 0,2
4y5 0,4
6 0,4
En la tabla 39 estn reflejados las ponderaciones que se darn a las respuestas

que expreso el personal, se determin la calificacin de 0,2 a la alta gerencia y de
0.4 al nivel operativo, ya que se consider que en el caso de los ltimos niveles
tienen que estar al tanto de estos aspectos en la misma medida, pero en el caso
de la alta gerencia su opinin, sin dejar de ser importante es menos imprescindible
por cuanto se supones que ellos definitivamente si saben cuales son sus
funciones y obligaciones as como sus beneficios.
TABLA 40. Escala de calificacin del nivel de conocimiento sobre funciones,

obligaciones y beneficios
Operativo (nivel 6) 31 0,4 22 0,4 24 0,4
TOTAL 24,4 12 14,4

ELABORACIN: Propia
Como se observa en la tabla 40, la mxima calificacin esta enfocada a la primera

opcin, pero en segundo lugar esta el personal que afirma desconocer estos
aspectos.
96
TABLA 41. Nivel de conocimiento sobre funciones, obligaciones y beneficios
SI NEUTRAL NO
TOTAL
(3) (2) (1)
Conocimiento del trabajo 73,2 24 14,4 2,20

ELABORACIN: Propia
A continuacin se realizan las operaciones que se necesitan para llegar al

indicador de esta variable.
Por lo tanto:
2,20 *100%
= 73,23%
3
Realizado el anlisis, podemos observar que alrededor del 73% del personal
asegur que si tiene conocimiento de las funciones, obligaciones y beneficios.
Este resultado se puede interpretar desde dos puntos de vista, en primer lugar
cuntas personas dentro la organizacin estn al tanto de esto y por otro lado en
qu medida lo estn. En ese sentido podemos decir que la mayora si conoce
cuales son sus funciones y obligaciones adems de sus beneficios y pocos son los
que realmente lo ignoran por completo. Pero es importante destacar que a
excepcin de los ejecutivos el resto del personal slo tiene conocimiento bsico de
estas caractersticas, las que les ayudan a desenvolverse medianamente en su
fuente de trabajo. Esta situacin es el resultado de la inexistencia de un manual de
funciones.
97
3.4.2. Atrasos
Los atrasos que existen dentro de una organizacin, pueden ser una seal de
insatisfaccin, de los empleados hacia la organizacin. Es por eso que es
necesario ver el comportamiento de los atrasos, dentro de la organizacin. Para
esto obtuvimos datos mensuales promedio, de los aos 2002 al 2006
TABLA 42. Promedio de atrasos/ao por hombre
AO HORAS PROM/MES PROMEDIO ATRASOS/AO

2002 8,12 0,52
2003 8,07 0,67
2004 8,13 0,59
2005 8,21 0,61
2006 8,21 0,66
Total 8,15 0,61
Fuente: Base a informacin de entrevistas

ELABORACIN: Propia
Realizando las operaciones se observa que existe un promedio de 0,61 horas de

atraso por cada empleado que trabaja en la Mutual La Paz
3.4.3. Rotacin
La rotacin esta dado por el nmero de desvinculaciones de los recursos

humanos, realizadas por el mutual. La frmula es la siguiente:
D * 100%
IRP = (4)
ET
98
Donde:
D: Desvinculaciones
ET: Efectivo Total
Por lo que el ndice de rotacin del personal de la mutual La Paz, tuvo el siguiente
comportamiento:
TABLA 43. ndice de rotacin
AO TOTAL EMPLEADOS DESVINCULACIONES NDICE DE ROTACIN

2002 148 43 29,05%
2003 142 49 34,51%
2004 142 47 33,10%
2005 142 46 32,39%
2006 152 39 25,66%
Total 44,80 30,94%

ELABORACIN: Propia
Sacando un promedio de todos los ndices de rotacin obtenidos, se observa que

existe un ndice de rotacin promedio de 30,94%, lo que significa que anualmente
existe un cambio del personal aproximado del 40% del total o 45 personas que se
van de la institucin anualmente.
3.5 RELACIN CLIMA DESEMPEO
Despus de haber realizado el anlisis de las variables del clima organizacional y

del desempeo de la Mutual La Paz, es necesario medir la relacin existente entre
las variables mencionadas. Para esto es necesario utilizar, el coeficiente de
correlacin, ya que este nos indicara la intensidad de relacin que existe entre
estas variables.
99
A continuacin se mostrar la tabla de operativizacin de variables, con sus
correspondientes resultados.
TABLA 44. Operativizacin de la variable
VARIABLE DIMENSION INDICADORES

0,5985
Comunicacin 0,6591
0,7298
0,6850
Estrategia de recursos 0,6284
Variable
humanos basada en Satisfaccin
Independiente 0,5164
clima organizacional
0,5273
0,5617
Participacin del
personal en la toma 0,6102
de decisiones
Conocimiento del
0,7323
Variable cargo
Desempeo laboral de
Dependiente Retrasos 0,61
los recursos humanos
Rotacin 0,3094

ELABORACIN: Propia
Luego promediar los resultados de las variables de comunicacin y motivacin,

para obtener un nmero de variables equitativo, realizamos las correspondientes
operaciones en el programa EViews, teniendo como coeficiente de correlacin el
siguiente resultado.
coeficient edecorrela cin = 0,4547184 = 45,47%
100
El resultado obtenido es de 45,47%, esto significa que existe una correlacin
positiva, y como esta ms cerca a +1 que a -1, se determina que a medida que
mejore el clima organizacional, el desempeo tambin lo har, aunque no en la
misma proporcin.
3.6 PROPUESTA DE UNA ESTRATEGIA ADECUADA A LA

EMPRESA
3.6.1 Planificacin estratgica
Para realizar la planeacin estratgica primero se debe determinar la misin,

visin y objetivos de la mutual, a partir de estos elementos se realiza un anlisis
de los elementos del entorno de la organizacin.
3.6.1.1 Misin
La misin es la gua principal de las operaciones de cualquier organizacin, esta

debe justificar sus prcticas dentro de la sociedad. A partir de la formulacin de la
misin se obtiene la visin y los objetivos funcionales de la organizacin.
La misin de la mutual esta redactada de la siguiente manera:
Somos una entidad de intermediacin financiera, sin fines de lucro

orientada a la solucin de planes de vivienda y adquisicin de bienes
de consumo de nuestros asociados, que tiendan al mejoramiento de la
calidad de vida de la familia boliviana, contribuyendo al desarrollo
econmico y social del pas. Mantenemos un entorno laboral motivado
y capacitado, fomentando las iniciativas de nuestro personal y su
constante superacin, para coadyuvar al xito de nuestras actividades,
creando una cultura de excelencia en el servicio. Buscamos la
autosostenibilidad, generando retornos justos en equilibrio con los
101
riesgos asumidos, manteniendo la solvencia econmica y moral de
nuestra organizacin9.
La misin de la Mutual La Paz, muestra el papel que desenvuelve y el compromiso

que tiene con la sociedad, sin dejar a un lado la responsabilidad que tiene con el
personal que trabaja dentro de la institucin.
3.6.1.2 Visin
Como se haba mencionado, conjuntamente con la misin, la visin permite a la

organizacin conformar los objetivos y planes que determinen el funcionamiento
de la misma.
Es importante destacar que la mutual no tiene formulada su visin, es decir, que

no est expresada en una oracin como en el caso de la misin, por lo que ser
necesario que realizar la visin de la Mutual La Paz en base a la misin ya
mencionada con anterioridad.
En ese sentido la visin de la Mutual La Paz se traduce en:
Ser una entidad financiera que capte y ayude a las necesidades que tiene la
sociedad boliviana para convertirla en la institucin ms importante dentro del
mercado financiero.
Unos de los problemas en cuanto a la misin y visin es el hecho de que el

personal puede no conocerlas o al menos no del todo, lo que obviamente
disminuye las posibilidades de que stas se cumplan en su totalidad. En ese
sentido como parte del anlisis se hizo un sondeo al personal para determinar el
grado de conocimiento de la misin.
9
MUTUAL LA PAZ, MEMORIA INSTITUCIONAL 2006, Pg. 3
102
FIGURA 28. Usted conoce la misin de la mutual
42%
SI
NO
58%

ELABORACIN: Propia
La figura 28 muestra que la mayor parte del personal desconoce la misin de la

mutual. Es importante ver que reas de la mutual desconocen ms estos
aspectos; en este sentido se presenta un anlisis ms detallado a continuacin.
FIGURA 29. Usted conoce la misin de la mutual
100
90
80
70
60
50 SI
40 NO
30
20
10
0

ELABORACIN: Propia
103
Como se puede observar la alta gerencia tiene conocimiento pleno de lo que es su
misin. En el caso del nivel operativo es diferente el caso, ya que en su mayora el
personal concensu que no tienen un conocimiento completo de la respectiva
misin de la mutual.
3.6.1.3 Objetivos
Los objetivos de la mutual se encuentran relacionados con la misin y la visin,

estos deben ser constantemente ajustados, de acuerdo a los requerimientos de la
mutual.
A partir de lo ya mencionado podemos decir que la Mutual La Paz tiene los

siguientes objetivos:
a) Objetivo general
Incrementar los planes de vivienda y adquisicin de bienes de consumo de la

sociedad boliviana para poder mejorar su calidad de vida.
b) Objetivos funcionales
Los objetivos funcionales de la Mutual La Paz, son los siguientes:
Mantener el entorno laboral motivado y capacitado

Generar retornos justos en equilibrio con los riesgos
Mantener la solvencia econmica la de organizacin
De acuerdo a los objetivos presentados es importante determinar cual es la

actitud del personal en relacin a estos, por este motivo es necesario determinar
en que medida se conocen y comparten los objetivos, as como tambin hasta
104
que punto las metas personales estn dirigidas o enfocadas con la realizacin y
crecimiento de la empresa.
FIGURA 30. Usted conoce los objetivos, planes y polticas de la mutual
38%
SI
NO
62%

ELABORACIN: Propia
Como nos muestra la figura 30, el 62% del personal afirma no conocer los
objetivos de la empresa. Es necesario saber cuales son los niveles, que tienen
mayor desconocimiento de los objetivos, planes y polticas de la mutual.
FIGURA 31. Usted conoce los objetivos, planes y polticas de la mutual
100
90
80
70
60
50 SI
40 NO
30
20
10
0

ELABORACIN: Propia
105
Como podemos ver en la figura el conocimiento de los objetivos es por toda la alta
gerencia, sin embargo al igual que el conocimiento de la misin se vuelven a
repetir los resultados en este caso, ya que en el nivel operativo existe un mayor
porcentaje que no esta familiarizada con los objetivos de la mutual.
3.6.1.4 Anlisis de las caractersticas relevantes del entorno
Una vez determinados las visin, misin y los objetivos, es imprescindible dentro
de la planificacin estratgica reconocer cuales son las caractersticas del entorno
que intervienen en la organizacin, tanto internas como externas. En este
contexto, para determinar estos elementos ser necesario elaborar una matriz
FODA, la justificacin de estos elementos se encuentran en el anexo 5 y en el
diagnstico del clima.
TABLA 45. Matriz FODA
Oportunidades: Amenazas:
Factores O1: Alianzas estratgicas A1: Cada en la
Externos O2: Crecimiento de la participacin del mercado.
economa nacional. A2: Cambio en las
Factores O3: Captacin de nuevos exigencias del mercado.
Internos clientes.
Fortalezas: Potencial: Desafos:
F1: Comunicacin F1-F2-O1: Diferenciacin F1-F2-A2: Ofrecer
horizontal horizontal. soluciones inmediatas.
F2: Fidelizacin de F3-O2: Promover liderazgo F2-A1: Aumentar la
clientes. cantidad de clientes fijos.
F3: Utilidades estables
Debilidades: Limitaciones: Riesgos:
D1: Baja capacitacin a los D1-D3-O1: Motivacin y D2-D3-A2: Diferenciacin
empleados. transmisin de experiencia. vertical
D2: Poco tiempo de D2-O3: Ineficiencia en el D1-D3-A2:
experiencia en el puesto. trato a clientes. Descentralizacin.
D3: Deficiencia en
motivacin
FUENTE: Base a informacin de entrevistas, encuestas e informacin documental

ELABORACIN: Propia
106
Las relaciones que se identifican entre los actores internos y externos de la mutual
permiten elaborar estrategias que generen a futuro un mejor desempeo laboral.
A continuacin mostramos la operativizacin de la matriz FODA que nos permite
tener una visin ms clara del impacto de las variables tanto internas como
externas.
Para elaborar de forma cuantitativa se plantea una escala de calificacin de la

siguiente forma:
TABLA 46. Ponderacin FODA
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES

2 puntos Oportunidad Mayor 2 puntos Fortaleza Mayor
1 punto Oportunidad Menor 1 punto Fortaleza Menor
-2 puntos Amenaza Mayor -2 puntos Debilidad Mayor
-1 punto Amenaza Menor -1 punto Debilidad Menor
A continuacin se realizan las correspondientes operaciones con las

ponderaciones presentadas.
TABLA 47. Operativizacin de factores internos
FACTOR % CALIFICACIN PONDERACIN

Comunicacin horizontal 17% 1 17
Fidelizacin de clientes. 16% 1 16
Utilidades estables 13% 2 26
Baja capacitacin a los empleados. 19% -2 -38
Poco tiempo de experiencia en el puesto. 18% -1 -18
Deficiencia en la motivacin 17% -2 -34
Resultados 100% -31
107
En la tabla 48 se muestra las operaciones correspondientes a las variables
externas a la mutual, usando las ponderaciones presentadas con anterioridad.
TABLA 48. Operativizacin de las variables externas
FACTOR % CALIFICACIN PONDERACIN

Alianzas estratgicas 17% 1 17
Crecimiento de la economa nacional. 25% 2 50
Captacin de nuevos clientes. 20% -1 -20
Cada en la participacin del mercado. 21% -2 -42
Cambio en las exigencias del mercado. 17% -1 -17
Resultados 100% -12
Despus de haber obtenido las ponderaciones correspondientes en las

operativizaciones internas y externas, se debe hallar el cuadrante en cual se debe
encarar las nuevas estrategias de la mutual.
FIGURA 32. Estrategias
200
Potencial Desafos
-31
Limitaciones Riesgos
-200 -12 0 200
108
Despus de haber realizado el cruce de resultados de los factores internos y
externos, obtenemos que el cuadrante de limitaciones es el ms significativo, por
lo tanto nos servir como base para la implementacin de nuestra propuesta.
3.7 PROPUESTA
Despus de todos los estudios que se efectuaron en el presente trabajo, se

presentan las posibles soluciones al problema detectado, por cuanto a
continuacin se expone el desarrollo de la propuesta, la cual est basada en la
creacin de un nuevo plan estratgico basado en el clima organizacional, como
herramienta que busca incrementar el desempeo.
Para llegar a formular las bases de esta propuesta, se ha realizado un estudio
enfocado hacia las diferentes variables del clima organizacional usadas en el
documento que son: la comunicacin, motivacin y participacin del personal en la
toma de decisiones.
3.7.1 Formulacin de la estrategia
Para la formulacin de la estrategia, partimos por una idea central, con la que se
basar la formulacin; este concepto principal es: Desarrollar un clima
organizacional basado en comunicacin, satisfaccin y participacin en la toma de
decisiones. Para alcanzar niveles de alto desempeo en los recursos humanos.
En la figura que se encuentra a continuacin se observa de que manera esta

formulada la estrategia y como se encuentra desgregada.
109
FIGURA 33. Formulacin de la estrategia
Desarrollar un clima organizacional, basado en comunicacin, satisfaccin y participacin en la

Estrategia de Clima Organizacional
toma de decisiones. Para alcanzar niveles de alto desempeo en los recursos humanos
Participacin
Comunicacin Buzones de Satisfaccin en la toma de
sugerencias.
decisiones
Entrevistas personales. Bono en
Ascendente
Abrir lnea telefnica Remuneracin efectivo.
especfica. Bonos de Nombramiento
econmica
Creacin de encuestas canje. de consejos
Vertical Cartas de
Cartas personales. felicitacin Reuniones
Manuales de Certificados
procedimientos. Reconocimientos Plaquetas
Descendente Participacin en
Entrevistas personales Crculos de
el consejo
Crear tablones de calidad
laboral
informacin
Ascensos
Reuniones de trabajo entre
departamentos
Horizontal
Creacin de informes Capacitacin Interna
Diferentes tipos de comunicados laboral Externa
Actividades deportivas.
Relaciones Festejo por aniversario de la mutual.
Interpersonales Reuniones por das festivos o cumpleaos.
Reuniones para entregar reconocimientos
A continuacin se explica en forma separada cada variable incluida en la

estrategia del clima organizacional.
3.7.1.1 Estrategias para mejorar la comunicacin del personal
Para poder mejorar la comunicacin de la mutual, es necesario enfocarnos a lo

que la comunicacin vertical (ascendente y descendente), horizontal y las
relaciones interpersonales. La estrategia ir graficada de la siguiente forma.
a) Comunicacin vertical
En lo que se refiere a la comunicacin vertical ascendente los nuevos procesos a

implementarse dentro de la estrategia son las siguientes.
110
Buzones de sugerencias, el objetivo de esta herramienta de comunicacin
es el de que el empleado que necesite realizar alguna sugerencia se sienta
seguro de que su nombre y cargo se mantendr en el anonimato; de esa
forma el empleado que se sienta inseguro en ir a hablar con el gerente o su
supervisor, sobre algn problema que haya dentro la mutual, tendr la
opcin de manifestarse mediante este buzn de sugerencias.
Entrevistas personales, esta se realizarn con los empleados que tengan el
deseo de ir a comunicarse con su superior de manera inmediata, clara y
especfica sobre algn determinado problema o duda que tengan. Para esto
el gerente deber ser flexible en sus horarios de agenda, de esta manera
los empleados tendrn la seguridad de que sern escuchados y de esa
manera solucionar los problemas que se les presente en forma rpida.
Abrir lnea telefnica especfica, este es otro medio de comunicacin que
tambin ayudar a los empleados que quieran mantenerse en el anonimato
o para aquellos que necesitan comunicarse inmediatamente con su
superior.
Creacin de encuestas, esto nos servir como ltimo recurso para poder
comunicarnos con aquellos empleados que no hicieron uso de los otros
medios. Esta herramienta se la deber usar de manera constante, con un
mnimo de una vez cada 2 meses y en forma general con todos los
empleados de las diferentes sucursales.
En lo que se refiere a la comunicacin vertical descendente los procesos a

implementarse dentro de la estrategia son las siguientes.
Cartas personales, la gerencia har llegar estas cartas a los empleados con
el objetivo de mantenerlos comunicados de manera constante, cada carta
personal llevar el comunicado que corresponda al cargo del empleado.
Manuales de procedimientos, estos servirn para que los empleados estn
informados sobre el cargo que le corresponde, este deber llevar las
111
funciones y obligaciones que los empleados deben realizar; este manual
deber ser redactado de forma clara y especfica.
Entrevistas personales, al igual que la comunicacin vertical ascendente el
gerente esta en su libre derecho de llamar en forma individual a los
empleados a su oficina para tener una comunicacin abierta y especifica
con ellos.
Tablones de informacin, estos tablones nos ayudarn para dar a conocer
algn tipo de informacin que es general para todos los empleados.
b) Comunicacin horizontal
En la comunicacin horizontal, implementamos los siguientes medios de

comunicacin.
Reuniones de trabajo entre departamentos, con esto se busca rapidez en

las decisiones y en los mtodos de trabaja, la informacin se comparte y
luego cada responsable la transmite a su equipo.
Creacin de informes, pueden acceder varias personas a la informacin
que esta escrita, la ventaja es que la informacin que se detallada suele
estar tratada con objetividad, neutralidad y son reflejo de una realidad,
evitan presiones y tensiones entre departamentos, al describirse un
problema o una situacin determinada las personas no se sienten aludidas
directamente.
Diferentes tipos de comunicaciones, se refiere a este punto la
implementacin de: cartas internas entre departamentos, notas de
recordatorio en plazos de ejecucin. Tambin puede considerarse la
posibilidad de participar en peridicos y revistas internas en la mutual.
112
c) Relaciones interpersonales
En las relaciones interpersonales, buscamos incorporar nuevos motivos para que

el personal se integre con sus compaeros de trabajo, cabe resaltar que estas
actividades deben realizarse en horarios fuera de oficina y/o fines de semana.
En lo referente a las actividades deportivas buscamos la manera de que

los campeonatos realizados tengan un tiempo de duracin prolongada y
que existan otras opciones de de prctica adems del ftbol de saln y
wally.
El festejo por aniversario de la mutual es fundamental para la identificacin
del personal hacia la institucin y para mejorar la relacin entre todos los
equipos de trabajo.
Reuniones por das festivos o cumpleaos, es tambin importante festejar
diferentes das importantes para personas que pertenecen a la banca,
como ser el da del bancario o algn cumpleaos, para esto sera bueno
darles a los empleados algn tipo de aliciente que sea significativo, ir a
compartir en la hora del almuerzo o comprar algn tipo de refrigerio para
compartir con los compaeros.
Reuniones para entregar reconocimientos, esta es otra actividad
fundamental esta debe hacerse de manera publica, todos los empleados
deben estar presentes, el objetivo de este a parte de reconocer al
empleado que se destac en sus deberes, es el de que las personas
presentes a la entrega de reconocimientos, sientan ganas de ser los
prximos en obtener un reconocimiento frente a sus compaeros de
trabajo y de esa manera motivar el futuro esfuerzo que realizaran en su
puesto de trabajo.
113
3.7.1.2 Estrategia de satisfaccin
En esta estrategia buscamos la forma de motivar al empleado usando diferentes

tipos de acciones en los campos de: remuneracin econmica, reconocimientos,
desarrollo laboral y capacitacin laboral.
a) Remuneracin econmica
Este tipo de motivador ser otorgado a personas que hayan tenido un aporte
meritorio durante un tiempo largo dentro de la institucin. Estos empleados deben
ser un ejemplo para los empleados de la mutual. El objetivo de esta estrategia es
el de que el personal tome una conciencia de pertenencia dentro de la institucin,
para que estos reduzcan la rotacin. Esta remuneracin puede ser dada mediante:
Bonos en efectivo.
Bonos de canje.
b) Reconocimientos
El programa de reconocimientos que se debe implementar debe tener las

siguientes caractersticas:
Tienen que ser entregados en el corto plazo (1 a 12 meses).

Tienen que ser dados en pblico.
Los reconocimientos deben ser no monetarios.
Estos debern tener un impacto psicosocial.
Se les dar reconocimientos a los empelados, que cumplan con los siguientes
requisitos:
114
Personas que cumplan con puntualidad los horarios de la jornada (22 das
hbiles por mes).
A los empleados que cuenten con un nmero mnimo de inasistencias o
faltas.
Cumplan con sus tareas asignadas.
A los empleados que aporten ideas constructivas el momento de realizar la
toma de decisiones.
Por buena conducta lo que implica a las personas que tengan una buena
relacin con sus compaeros y jefes.
Los medios usados para reconocer a los empleados que hayan logrado alguno de
los puntos anteriores, sern los siguientes:
Cartas de felicitacin.
Certificados.
Plaquetas.
Participacin en el consejo laboral.
c) Ascenso laboral
El asenso laboral consiste en que la mutual realice una bsqueda de capital

humano dentro de la mutual, al momento de existir una vacancia en un
determinado departamento de trabajo.
La seleccin de un empelado, que tenga experiencia de trabajo dentro la misma

institucin, es beneficiosa puesto que el empleado a elegir sabe como funciona la
empresa, conoce los puntos dbiles y fuertes que existe dentro de esta.
El objetivo de realizar una bsqueda del personal dentro de la mutual para

ascenderlo, es el de obtener una retroalimentacin ptima para fortalecer la
mutual en forma constante.
115
Para llevar a cabo este ascenso laboral se debern cumplir los siguientes
requerimientos:
Una vacancia o puesto a ocupar.

Invitar a los empleados que trabajan en el departamento que se desea
ocupar, a dejar sus correspondiente documentacin en el departamento de
recursos humanos.
Revisin de documentacin.
Seleccin de un grupo de aspirantes al cargo.
Realizar un examen de competencia los aspirantes.
Seleccin del empleado ascendido.
d) Capacitacin laboral
El objetivo de los programas de capacitacin para el presente trabajo, tiene las

siguientes finalidades:
Ayudar a los empleados a incrementar su rendimiento y desempeo en sus

asignaciones laborales.
Prevenir la obsolescencia de los empleados puesto que la capacitacin los
ayudar a mantenerse actualizados en sus campos laborales respectivos.
Los empleados tendrn un mayor nmero de herramientas en lo
concerniente a conocimientos logrando ser ms competitivos.
Se darn dos tipos de capacitaciones internas y externas.
La capacitacin se la dar al interior de la mutual a cargo de la

contratacin de personal experto en las respectivas reas, y la mutual se
encargar de otorgar de proporcionar los materiales y equipos
respectivos.
116
Cuando se habla de capacitacin externa se recurrir a instituciones
especializadas en el rea en el que se pretende capacitar.
Estas capacitaciones se otorgarn a los trabajadores nuevos como a los

trabajadores con experiencia.
3.7.1.3 Estrategia de participacin en la toma de decisiones.
Los empleados dentro una institucin son las personas que mejor conocen la
situacin que pueda estar pasando dentro de esta. Por lo tanto el objetivo de que
exista una mayor participacin del personal en la toma de decisiones es el que la
retroalimentacin para resolver problemas, adaptar nuevas situaciones, y/o seguir
perfeccionando puntos fuertes, sea constante.
Para la elaboracin de una estrategia en la toma de decisiones, se deber llevar a

cabo grupos de participacin, para esto se formarn los siguientes equipos.
Nombramiento de consejos, Estarn dentro este consejo los empleados

ms destacados de cada departamento en la gestin anterior, con el
objetivo de dar a conocer las necesidades que tiene su determinado
departamento
Reuniones, estas reuniones se llevarn en forma regular, por empleados
que tengan la necesidad de dar a conocer problemas que se estn dando
dentro la mutual. Cada reunin tratar de resolver el problema planteado
Crculos de calidad, estos crculos de calidad, son pequeos grupos de

trabajadores que se renen voluntaria y peridicamente para tratar sobre
algn problema de su trabajo que hayan identificado.
117
3.7.2 Implementacin de la estrategia
Para la implementacin de la estrategia diferenciaremos a las variables en sus

respectivos grupos de implementacin.
FIGURA 34. Implementacin de la estrategia
La implementacin de la estrategia partir de la administracin interna a la mutual,

la cual agrupar a las variables, por criterio de implantacin.
En el medio de procesos estarn todos los factores seleccionados en la

comunicacin, capacitacin laboral, ascensos y participacin en la toma de
decisiones. Se identifico a estas variables como procesos, debido a que estos
elementos llevarn pasos secuenciales para su ejecucin, y tienen como objetivo
principal, llevar a la gerencia su correspondiente retroalimentacin, que servir
para mejorar fallas de los procesos cada vez que se lo evalu.
118
3.8 OPERATIVIZACIN DE VARIABLES
TABLA 49. Operativizacin de variables
VARIABLE DIMENSION INDICADORES

Niveles relacin
interpersonal %
Niveles de
Comunicacin comunicacin vertical
%
Niveles de
comunicacin
horizontal %
Nivel de satisfaccin %
Estrategia de recursos
Variable Remuneracin
humanos basada en
Independiente econmica %
clima organizacional
Satisfaccin
Reconocimiento %
Desarrollo laboral %
Capacitacin laboral
%
Participacin del
personal en la
%
toma de
decisiones
Conocimiento del Nivel de conocimiento

cargo del cargo %
Variable
Desempeo laboral de
Dependiente Retrasos Hrs hombre/ mes
los recursos humanos
Rotacin Indice de rotacin %
119
3.9 DEMOSTRACIN DE HIPTESIS
La elaboracin de la investigacin aplicada plantea soluciones concretas a

problemas reales, por lo que validar la hiptesis se debe demostrar que la
implementacin de la propuesta, permitir solucionar al menos parcialmente el
problema identificado.
Sin embargo tomando en cuenta las limitaciones de tiempo y recursos, es

necesario ejecutar un programa computarizado enfocado a la econometra, que
permite ver el impacto que tienen las variables independientes con las
dependientes, identificadas en el presente documento, con el objetivo de
demostrar que un futuro se puede implementar la propuesta.
3.9.1 Identificacin de variables
En la tabla 50 se muestran las variables independientes y dependientes usadas

para la realizacin de los modelos Logit, estas se encuentran con su
correspondiente abreviacin.
120
TABLA 50. Indicadores y abreviaturas
N VARIABLE VARIABLE INDICADORES ABREVIATURA

1 Relacin Interpersonal relacinter
2 Comunicacin vertical comnvert
3 Comunicacin horizontal comnhorz
4 Satisfaccin satisf
Variable
5 Remuneracin econmica remneco
Independiente
6 Reconocimientos reconoc
7 Ascensos ascen
8 Capacitacin laboral capaclabo
9 Participacin en la tdd parttdd
10 Conocimiento del cargo conocargo
11 Variable Retrasos retrasos
12 Dependiente ndice de rotacin rotacin
13 Ausentismo Laboral ausentlabo

ELABORACIN: Propia
3.9.1.1 Conocimiento del cargo
Despus de haber realizado las correspondientes encuestas y entrevistas,

partimos por definir la funcin del conocimiento del cargo en funcin a las
variables de independientes, en este el clima organizacional.
conoc arg o = f (capaclabo, comnhorz, comnvert, parttdd )
Es importante mencionar que para la estimacin de los modelos los Logit,

nuestras variables deben ser dicotmicas o tricotmicas, para el presente caso la
variable dependiente es tricotmica; por lo tanto segn la teora economtrica
asumir los valores de 1 para las personas que contestaron si y de 0 para las
personas que se mantenan en un estado neutral a la pregunta y los que
121
contestaron no. Introduciendo las variables de la funcin en el programa Eviews
obtenemos los siguientes resultados:
TABLA 51. Conocimiento del cargo
Variable Dependiente: CONOCARGO

Mtodo: ML - Binario Logit
Fecha: 09/21/07 Hora: 14:08
Muestra: 1 132
Observaciones incluidas: 132
La covarianza se logr despus de 11 iteraciones
La matriz de covarianza se comput usando segundas derivadas
Variable Coeficiente Error Estndar z-Estadstico Probabilidad
C -1,9243 3,35533 -5,607196 0,0071
COMNVERT 1,204645 0,1045 1,9424 0,0051
COMNHORZ 0,15038 0,8124 0,0717 0,0104
CAPACLABO 3,002838 1,1649 2,34591 0,0225
PARTTDD 1,909628 1,0656 2,15409 0,0027
Media var. depend. 0,545634 Desv. estad. var. depend. 0,501905
S.E. of regresin 0,249724 Akaike 0,492718
Suma de cuadrados 4,92450 Schwarz criterion 0,601915
Log likelihood -2,51937 Hannan-Quinn 0,537090
Restr. log likelihood -9,49543 Avg. log likelihood -0,208480
LR estadistico (4 df) 17,0521 McFadden R-cuadrado 0,899227
Probabilidad(LR stat) 0,00139
Obs con Dep=0 66 Total obs 132
Obs con Dep=1 66

ELABORACIN: Propia
Como se observa en la tabla todas las variables se ajustan al modelo

positivamente puesto que no existe ningn valor negativo en los coeficientes, la
variable que tiene un coeficiente ms alto es la capacitacin laboral con un
3,002838, lo que significa que por unidad que crezca la capacitacin laboral el
modelo Logit, en este caso el conocimiento del cargo crecer en 3,002838
unidades. La variable menos significativa en esta funcin es la comunicacin
horizontal con un coeficiente de 0,15038, pero es importante mencionar que se
122
mantiene positivo a la funcin. Por ltimo identificamos al McFadden R-cuadrado
que nos dio un valor cercano a 1 con un valor de 0,899227, por lo que verificamos
y concluimos que el modelo se ajusta al nmero de observaciones.
3.9.1.2 ndice de rotacin
Para hallar la funcin de rotacin tomamos los siguientes indicadores del clima
organizacional.
Rotacin = f (relac int er , remnecon, reconoc, ascen, capaclabo)
Antes de mostrar los resultados de la funcin economtrica es necesario

mencionar que al no tener una encuesta cualitativa para hallar el ndice de
rotacin, el criterio para armar una funcin de valores dicotmicos fue usar el valor
cuantitativo encontrado a travs de la entrevista de 30,94%, por lo tanto teniendo
un nmero de observaciones de 132 personas, el 32,94% es de 40,84 o su
equivalente a 41 personas que van a rotar, por lo tanto lo tomamos con un valor
de 1, y se tiene un residuo de 91 personas que no rotarn por lo tanto tendrn un
valor de 0.
123
TABLA 52. Rotacin
Variable dependiente: ROTACION

Fecha: 09/21/07 Hora: 11:12
Muestra: 1 132
C -1,67521 3,75986 -5,369874 0,0198
ASCEN 1,12397 1,1259 1,48375 0,0049
CAPACLABO 1,24793 0,6983 0,0471 0,0024
RECONOC 1,54789 0,4691 1,50412 0,0254
RELACINTER 0,91478 1,1459 2,1457 0,0013
REMNECON 1,02436 1,0369 2,15409 0,0142
Log likelihood -1,12457 Hannan-Quinn 0, 17090
Obs con Dep=1 41

ELABORACIN: Propia
Despus de haber realizado las operaciones se observa en primer lugar que los
coeficientes son positivos, que no existe una gran diferencia de unidades entre las
variables de la funcin, pero la que tiene una pequea ventaja es la variable de
reconocimientos con un resultado de 1,54789, por lo que a medida los
reconocimientos aumenten en una unidad la rotacin mejorar en un 1.54789.
Podemos concluir que en este caso en especfico, la rotacin del personal esta
altamente relacionada con el tipo de motivacin que tenga el empleado por parte
de la mutual.
124
3.9.1.3 Retrasos
Para hallar la relacin existente entre la funcin de retrasos partimos identificando

las variables del clima organizacional que se muestran a continuacin.
retrasos = f (relac int er , satisf , reconoc, remneco)
Despus de haber definido nuestra funcin seguimos por hallar las relaciones
existentes de las variables del clima organizacional con el la variable dependiente.
Para obtener las variables dicotmicas de la variable dependiente tenemos la

informacin de que existe un retraso por empleado de 61minutos al mes, por lo
tanto tomamos el supuesto de que un 15 % de empleados son puntuales y no
tienen estos retrasos, lo que nos da un total de 20 empleados que se comportaran
con una hiptesis igual a 1, y el resto de los empleados tendrn un
comportamiento de h = 0.
125
TABLA 53. Retrasos
Variable dependiente: RETRASOS

Fecha: 09/10/07 Hora: 17:27
Muestra: 1 132
C -2,48565 1,3576 -2,46139 0,0147
RECONOC 1,14782 1,3246 1,78546 0,0187
RELACINTER 0,74223 0,0014 0,04171 0,0124
REMNECON 2,65723 1,1246 1,93597 0,0356
SATISF 0,84314 0,98745 1,45216 0,0044
Log likelihood -0,57413 Hannan-Quinn 0,13549
Obs con Dep=1 20

ELABORACIN: Propia
A travs del anlisis economtrico, hallamos que la variable fundamental para

reducir los retrasos, esta es la remuneracin econmica, seguida por los
reconocimientos que se puedan otorgar. En trminos generales el modelo se
ajusta a las observaciones ya que obtenemos un R cuadrado de 0,81468.
Una vez realizado el anlisis de economtrico, es necesario hallar los resultados

probabilsticos para nuestra situacin propuesta, dichos resultados se encuentran
en el anexo 6. A continuacin se muestra la tabla con la situacin actual contra la
propuesta.
126
TABLA 54. Situacin actual y propuesta
SITUACIN SITUACIN
VARIABLE DIMENSION INDICADOR
ACTUAL PROPUESTA
Relacin Nivel 59.85% 68.12%
Interpersonal N de medios 2 4
Comunicacin Comunicacin Nivel 65.91% 77.02%
vertical N de medios 4 8
Comunicacin Nivel 72.98% 80.43%
horizontal N de medios 1 3
Toma de Participacin del Nivel 60.93% 68.55%
decisiones personal N de medios 1 3
Variable Independiente
Satisfaccin Nivel 68.50% 75.80%

Remuneracin Nivel 62.84% 68.83%
econmica N de bonos 0 25
Nivel 51.64% 75.28%
N de
reconocimientos 22 58
Reconocimientos
otorgados
Satisfaccin N de tipo de
1 4
reconocimiento
Nivel 52.73% 65.75%
Ascensos
N de ascensos 9 27
Nivel 56.17% 67.15%
Capacitaciones N de
22 37
capacitaciones
Conocimiento del cargo 73.23% 86.17%

Dependiente
Variable
0.42 Hrs
Retrasos 0.61 Hrs/ mes
hombre/mes
Rotacin 30.94% 25.78%
Fuente: Base a informacin de entrevistas y encuestas

ELABORACIN: Propia
Por las anteriores consideraciones realizadas se establece que la aplicacin de las

herramientas propuestas permitir el crecimiento de la empresa, con lo que queda
demostrada la hiptesis.
127
4. ANLISIS DE VIABILIDAD
4.1 VIABILIDAD TCNICA
Para poder llevar a cabo la implementacin del presenta trabajo se requiere

conocimientos administrativos, particularmente en el manejo de los recursos
humanos.
En lo que se refiere a la comunicacin del personal la mutual cumple con las

estructuras, requerimientos y materiales necesarios para llevarlos a cabo.
En lo referente a los reconocimientos cumple con los requerimientos ya que solo

se necesitan materiales de escritorio e insumos que se pueden conseguir
fcilmente en el mercado.
Para la estrategia en la participacin de la toma de decisiones, es factible ya que

los materiales requeridos son de fcil acceso en la institucin.
En trminos generales es importante mencionar que la mayor parte de las

estrategias usadas sern tomadas por la alta gerencia, y realizadas dentro de las
instalaciones de la institucin, y no existe ningn requerimiento que esta fuera del
fcil alcance del personal.
4.2 VIABILIDAD ECONMICA
El costo total de implementar la propuesta presentada es de Bs. 63.408 anual,

constituido por medios de comunicacin, reconocimientos, eventos de
participacin.
128
En la siguiente tabla se observa los costos en detalle de la propuesta presentada.
TABLA 55. Detalle de costos
CONCEPTO COSTO (Bs)

Comunicacin 4.820
Buzones de sugerencia 150
Lnea telefnica 70
Tablones de informacin 100
Eventos de interrelacin 4.500
Motivacin 30.088
Bonos de canje 1500
Certificados 13
Plaquetas 75
Capacitaciones 28.500
Participacin en la tdd 20
Material de oficina 20
TOTAL 63.408
FUENTE: Base a informacin de documentos

ELABORACIN: Propia
A continuacin se observa el costo beneficio, que tendr por la implementacin

de la estrategia de clima organizacional.
TABLA 56. Utilidades y variaciones
INGRESOS INGRESOS
2006 2007
Ingresos financieros 67.942.801 69.459.167
Costo de la estrategia de clima organizacional 0 63.408
Comunicacin 4.820
Motivacin 30.088
Participacin en la toma de decisiones 20
FUENTE: Base a informacin de documentos

ELABORACIN: Propia
129
Beneficio = Ingresos2006 - Ingresos2007 = Bs. 1.516.366
Costo = Bs. 63.408

63.408
Relacin costo / Beneficio = = 0,04181
1.516.366
La relacin costo beneficio es de 0,04181 lo que implica que por cada unidad
monetaria que se invierta a la estrategia de clima organizacional se tendr un
beneficio de ctvs 0,04181.
130
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES
Al realizar el correspondiente anlisis del clima laboral de la Mutual La Paz, se

lleg a la conclusin que sistema de direccin que ellos manejan es mixto, ya que
se encontraron patrones del sistema autoritario y participativo, puesto que la
mayor parte de las decisiones ejecutadas por parte de la gerencia no era
consultada en los niveles inferiores.
Tambin es importante mencionar que los medios de comunicacin existentes

dentro la institucin no son eficientes, esto es debido a que sus medios de
comunicacin se basan solamente en reuniones y cartas informativas.
Dentro del anlisis del clima organizacional se puede concluir que las variables
que se dejaron de lado por parte de la gerencia son los motivacionales, y estos
son de mucha importancia, ya que tienen una relacin importante con las variables
del desempeo.
En base a la fundamentacin terica estudiada y al trabajo de grado realizado, se

identifico que una parte del desempeo de las personas esta en funcin al clima
laboral, por lo que se presenta una relacin positiva entre ambas variables.
Analizando las variables del desempeo se puede concluir que la falta de

identificacin del personal con su institucin, hace que quieran estar el menor
tiempo posible dentro de esta. Es por eso que existen altos niveles de deficiencia
en lo que concierne al desempeo.
131
Como conclusin final se alcanzo el objetivo general, de proponer una estrategia
de recursos humanos basada en el clima organizacional para mejorar el
desempeo.
5.2 RECOMENDACIONES
En cuanto a las recomendaciones que se pueden hacer estn las siguientes:
Despus de realizar la implementacin de esta estrategia se recomienda realizar

una evaluacin de por lo menos 2 veces al ao.
Se recomienda no solo basarse en las variables presentadas en el documento,

sino retroalimentar la estrategia a medida que se vayan encontrando nuevas
necesidades de los empleados.
Se recomienda hacer un anlisis externo a la mutual, y ver que factores perjudican

al desempeo del empleado.
Se recomienda hacer un anlisis ms profundo al ndice de rotacin, en cuanto a

sus causas y costos que representa a la mutual.
Una vez encontrado un nivel ptimo de desempeo, es importante guardar el

know how al interior de la institucin, ya que esto servir de herramienta para
obtener una diferenciacin estratgica contra nuestra competencia.
132
BIBLIOGRAFA
BOHLANDER, SNELL Y SHERMAN. Administracin de recursos humanos. 12 ed.

Mxico, Pearson Educacin, 2000.
CALDERA, Rodolfo. Planeacin Estratgica de Recursos Humanos. Nicaragua,

2004.
CHIAVENATO, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos. 5 ed. Colombia,

McGraw Hill, 2000.
DAVIS Y NEWSTROM. Comportamiento humano en el trabajo. Mxico, McGraw -

Hill, 1999.
DESSLER, Gary. Administracin del personal. 8 edicin. Mxico, Pearson

educacin, 2001.
GORDEN, Judith. Comportamiento organizacional. 5 Edicin Mxico, Prentice

Hall, 2000.
GUZAR, Rafael. Desarrollo organizacional principios y aplicaciones. Mxico,

McGraw - Hill, 1998.
HILL, Charles y JONES, Gareth. Administracin estratgica un enfoque integrado.

Colombia, McGraw Hill , 1996.
KOONTZ, y WEINHRICH. Administracin una perspectiva global. Mxico, Mac

Graw Hill, 1998
LIKERT, Rensis. Novos padroes de admnistracao, Sao Paulo, 1971.
MINTZBERG, Henry, QUINN, James. El proceso estratgico. Mexico, Prentice

Hall, 1993.
MUTUAL LA PAZ, MEMORIA INSTITUCIONAL 2003.
ROBBINS, Stephen. Comportamiento organizacional. 10 edicin Mxico

Pearson Educacin, 2004.
ROBBINS Stephen, COULTER Mary. Administracin. 6 edicin, Mxico, Pearson

Educacin, 2000.
133
SHERMAN, Arthur y BOHLANDER, George. Administracin de los recursos
humanos. Estados Unidos, South Western Publishing, 1992
STEINER, George. Planeacin estratgica. 11 edicin, Mxico, Edit. Continental

S.A. 1996.
STONER, James, FREEMAN Edward y GILBERT, Daniel. Administracin. 6

edicin, Prentice Hall , Mxico, 1996.
THOMPSON, Arthur, STRICKLAND III, A.J. Administracin estratgica. 13 edicin,

Colombia, McGraw Hill, 2004.
YAKOMAN, Pablo. Optimizacin del clima organizacional en la empresa Voyer

Group Bolivia. Tesis Com., Escuela Militar de Ingeniera Mcal. Antonio Jos de
Sucre; 2005. La Paz
ZEGARRA VARSTEGUI, Justiniano. 4 Formas de elaborar trabajos de grado.

Bolivia, 2006.
SUPERINTENDENCIA DE BANCO Y ENTIDADES FINANCIERAS. Ranking de

depsitos. URL: http://www.sbef.gov.bo/
134
ANEXO 1. Organigrama Mutual La Paz
135
ANEXO 2. Entrevista a gerentes
Entrevista
1. Cules son los medios que usted para comunicarse con sus
empleados?
2. Cuales son los medios por lo que sus empleados se comunican con
usted?
3. Qu eventos realiza la institucin para confraternizar con los

empleados?
4. Cules son los medios que usted usa para comunicarse con las
personas que se encuentran en su mismo cargo jerrquico?
5. La mutual entrega bonos a los empleados que se destacan?
6. Qu tipo de reconocimientos realiza la mutual a los empleados

destacados, y con que frecuencia los realiza?
7. La mutual promueve los ascensos, y cuantos ascensos hubo desde

la gestin 2002?
8. La mutual capacita a sus empleados, para un mejor

desenvolvimiento en su cargo, y cuantas capacitaciones realizaron?
9. Usted tiene pleno conocimiento de sus funciones que requiere el

cargo que ocupa?
136
10. Cul es el promedio de tiempo perdido por motivo de retrasos, que
tuvieron los empleados?
11. Cul es el nmero de desvinculaciones de personal que tuvo la

mutual desde la gestin 2002?
12. La comunicacin tiene con sus empleados es buena

a) si
b) neutral
c) no
13. La relacin que tiene con su equipo de trabajo es estrictamente laboral

a) si
b) neutral
c) no
14. Se toma en cuenta las sugerencias que presentan los empleados

a) si
b) neutral
c) no
15. Trabajando en esta entidad es satisfactorio

a) si
b) neutral
c) no
16. Conoce la misin y visin de la mutual?

a) si
b) no
137
17. Conoce los objetivos y polticas de la mutual?
a) si
b) no
18. La mutual capacita a sus empleados

a) si
b) neutral
c) no
138
ANEXO 3. Cuestionario a empleados
Cuestionario
Para este cuestionario, primero lea la afirmacin presentada en cada punto, y

luego marque desde su percepcin si la afirmacin es correcta o no.
AFIRMACIN SI NEUTRAL NO
LA COMUNICACIN QUE TIENE CON SU JEFE
ES BUENA
LA RELACIN QUE MANTIENE CON SU
EQUIPO DE TRABAJO ES ESTRICTAMENTE
LABORAL
LA COMUNICACIN CON EL PERSONAL DE SU
PISO ES BUENA
TRABAJAR EN ESTA ENTIDAD ES
SATISFACTORIO
LA RETRIBUCION ECONOMICA QUE RECIBE
ESTA ACORDE A LAS EXIGENCIAS DE SU
CARGO
LA MUTUAL HACE RECONOCIMIENTOS
ESPECIALES A LOS EMPLEADOS QUE SE
DESTACAN
LA MUTUAL ASCIENDE A LOS EMPLEADOS
DESTACADOS
LA MUTUAL CAPACITA A SUS EMPLEADOS
LA MUTUAL TOMA EN CUENTA LA
PARTICIPACIN DE LOS EMPLEADOS
USTED TIENE PLENO CONOCIMIENTO DE LAS
FUNCIONES QUE REQUIERE SU CARGO
139
PREGUNTA SI NO
USTED CONOCE LA MISIN DE LA MUTUAL

TIENE CONOCIMIENTO DE LOS OBJETIVOS
DE LA MUTUAL
140
ANEXO 4. Respuestas de encuestas
LA RELACIN QUE MANTIENE CON SU EQUIPO DE TRABAJO ES

ESTRICTAMENTE LABORAL
ENCUESTADOS Y
ENTREVISTADOS
TOTAL 132 34 37 61
LA COMUNICACIN QUE TIENE CON SUS EMPLEADOS ES BUENA
LA COMUNICACIN QUE TIENE CON SU JEFE ES BUENA:
ENCUESTADOS Y
ENTREVISTADOS
TOTAL 122 30 53 39
LA COMUNICACIN CON EL PERSONAL DE SU PISO ES BUENA:
ENCUESTADOS Y
ENTREVISTADOS
TOTAL 132 57 43 32
141
TRABAJAR EN ESTA ENTIDAD ES SATISFACTORIO
ENCUESTADOS Y
ENTREVISTADOS
TOTAL 132 43 56 33
LA RETRIBUCION ECONOMICA QUE RECIBE ESTA ACORDE A LAS

EXIGENCIAS DE SU CARGO
ENCUESTADOS Y
ENTREVISTADOS
TOTAL 122 37 34 51
LA MUTUAL HACE RECONOCIMIENTOS ESPECIALES A LOS EMPLEADOS

QUE SE DESTACAN
Encuestados y
Entrevistados
Alta Gerencia
(niveles 2 y 3) 0 0 0 0
Operativo
(niveles 4 y 5) 45 11 9 25
Operativo
(nivel 6) 77 8 20 49
TOTAL 122 19 29 74
142
LA MUTUAL ASCIENDE A LOS EMPLEADOS DESTACADOS
ENCUESTADOS Y
ENTREVISTADOS
TOTAL 122 18 35 69
LA MUTUAL TOMA EN CUENTA LA PARTICIPACIN DE LOS EMPLEADOS
ENCUESTADOS Y
ENTREVISTADOS
TOTAL 132 37 38 57
USTED CONOCE LA MISIN DE LA MUTUAL
ENCUESTADOS Y
DESCRIPCIN SI NO
ENTREVISTADOS
Operativo (niveles 4 y 5) 45 19 26
Operativo (nivel 6) 77 27 50
TOTAL 132 56 76
USTED TIENE PLENO CONOCIMIENTO DE LAS FUNCIONES QUE REQUIERE

SU CARGO
ENCUESTADOS Y
ENTREVISTADOS
TOTAL 132 66 30 36
143
ANEXO 5. Matriz FODA
Utilidades:
UTILIDADES VARIACIN %
2002 2870672
2003 6787734 136,45%
2004 9183891 35,30%
2005 6559389 -28,58%
2006 8247584 25,74%
UTILIDAD - VARIACIN PORCENTUAL
10000000 9183891 1,5

136,45% 8247584
8000000 6787734 6559389 1
6000000 Utilidades Bs.
0,5
4000000 35,30% Variacin porcentual
2870672 25,74%
0
2000000
-28,58%
0 -0,5
2002 2003 2004 2005 2006
144
Participacin en el mercado:
MUTUALES
Participacin en el mercado Depsitos Variacin

%
2002 11,31% 2,915,900
2003 12,05% 3,238,877 0,11
2004 11,52% 3,057,533 -0,06
2005 11% 3,206,325 0,05
2006 9,71% 3,197,358 -0,03
MUTUAL LA PRIMERA

%
2002 4,97% 1,284,108 7
2003 5,33% 1,430,861 0,11 7
2004 5,17% 1,368,747 -0,04 7
2005 4,87% 1,420,143 0,04 7
2006 4,37% 1,437,922 0,01 8
MUTUAL LA PAZ
Variacin
Participacin en el mercado Depsitos Puesto
%
2002 3,45% 889,103 10
2003 3,41% 915,031 0,03 10
2004 2,94% 781,096 -0,15 10
2005 2,78% 810,517 0,04 10
2006 2,37% 761,018 -0,06 12
PARTICIPACIN EN EL MERCADO
4,00%
3,50%
3,00%
2,50%
2,00% Mutual La Paz
1,50%
1,00%
0,50%
0,00%
2002 2003 2004 2005 2006
145
VARIACIN EN LA PARTICIPACIN DEL
MERCADO
0,150
0,100
0,050
Mutuales
0,000
Mutual la Primera
-0,050 2003 2004 2005 2006
Mutual La Paz
-0,100
-0,150
-0,200
Crecimiento de la economa
CRECIMIENTO ECONMICO
80.000.000
70.000.000
60.000.000
50.000.000
Bs
40.000.000 PIB
30.000.000
20.000.000
10.000.000
0
2001 2002 2003 2004 2005 2006
Aos
146
ANEXO 6. Anlisis probabilstico
Conocimiento del cargo.
conoc arg o = f (capaclabo, comnhorz, comnvert, parttdd )
1 1
P= =
1 1
1+ 1+ 1.9243 + .002838*0.5617 + 0.15038*0.7298 +1.2046*0.6591+1.9096*0.6093
e zi e
1
P= = 0.861721
1.160468118
Al realizar las operaciones correspondientes y teniendo en cuenta que existe un

conocimiento del cargo inicial del 73.23%, segn las operaciones probabilsticas
se obtiene un conocimiento del cargo propuesto del 86.17%.
Rotacin
Rotacin = f (relac int er , remnecon, reconoc, ascen, capaclabo)

1 1
P= =
1 1
1+ 1+ 1.67521+ 0.91478*0.5985 +1.02439*0.6284 +1.54789*0.5167 +1.12397 *0.5273 +1.24793*0.5617
e zie
1
P= = 0.8332689
1.200092692
Se obtiene una probabilidad de reduccin del 83.33% en el ndice de rotacin, de

un porcentaje inicial del 30.94%, por lo tanto se tiene un ndice de rotacin
propuesto del 25.78%.
Retrasos
retrasos = f (relac int er , satisf , reconoc, remneco)
147
1 1
P= =
1 1
1+ 1+ 3.48565 + 0.74223*0.5985 + 0.84314*0.6850 +1.14782*0.5164 + 2.65723*0.6284
e zi e
1
P= = 0.6896884412
1.449930056
Se obtiene una probabilidad de reduccin de 68.97% del promedio de retrasos de

0.61hrs hombre/mes; por lo tanto se tiene una mejora propuesta de 0.42 hrs.
hombre/mes.
148

Estrategias PDF

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Estrategias PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

ESCUELA MILITAR DE INGENIERIA

MCAL. ANTONIO JOSE DE SUCRE

ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS BASADA EN EL CLIMA

MAURICIO TERCEROS ORDEZ

ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS BASADA EN EL CLIMA

MAURICIO TERCEROS ORDEZ

Modalidad: Tesis de Grado presentada como

TUTOR: LIC. ADM. MA. LOURDES TERRAZAS CRESPO

Este trabajo esta dedicado a:

Dios por ser la luz que ilumina mi camino

Por ltimo a mis amigos(as) que conoc

El Autor expresa sus agradecimientos:

A: LOURDES TERRAZAS CRESPO, Catedrtica de Ingeniera

A: LA ASOCIACIN MUTUAL DE AHORRO Y PRSTAMO

A: GERMN FORGUEZ OSTUNI, Catedrtico de Ingeniera

A: JULIO CSAR LAGUNA, Catedrtico de Ingeniera Comercial

A: GIMMY SANJINS TUDELA, Catedrtico de Ingeniera

A: Todas aquellas personal que en una u otra forma colaboraron

Toda organizacin tiene propiedades o caractersticas propias que otras

El clima refleja el funcionamiento interno de la organizacin, por ello este ambiente

Un buen clima o un mal clima organizacional, tendr consecuencias para la

La estrategia no es nueva en los negocios, seguramente hace ya varios siglos

La Asociacin Mutual de Ahorro y Prstamo para la Vivienda La Paz, fue

La Mutual La Paz, se encuentra en la posicin nmero diez del ranking de

En la tabla 1 se observa la participacin en el mercado de las mutuales dentro del

TABLA 1. Participacin en el mercado

Participacin en el mercado Depsitos Variacin

Participacin en el mercado Depsitos Variacin Puesto

FUENTE: Superintendencia de de bancos y entidades financieras

Participacin en el mercado Depsitos Variacin Puesto

FUENTE: Superintendencia de de bancos y entidades financieras

Como se muestra en la tabla anterior la mutual La Paz ocup el puesto nmero

FIGURA 1. Variacin en el mercado

FUENTE: Superintendencia de de bancos y entidades financieras

FIGURA 2. Participacin en el mercado

FUENTE: Superintendencia de de bancos y entidades financieras

Es tambin importante notar que la participacin en el mercado de la mutual La

La Mutual La Paz actualmente cuenta con sucursales en la ciudad de La Paz y en

Manual de caucin de directores.

Segn la memoria institucional del ao 2006 de la Mutual La Paz, existen

1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.3.1 Identificacin del problema

1.3.1.1 Identificacin de la situacin problemtica

En la poca actual ya no se puede dejar de lado al personal que trabaja dentro de

1.3.1.2 Identificacin de la causa

El problema fue identificado mediante una entrevista no estructurada, realizada al

FUENTE: Base a entrevistas

1.3.2 Formulacin del problema

El insuficiente desarrollo de estrategias de recursos humanos, genera ineficiencia

El insuficiente desarrollo de estrategias de recursos humanos.

1.4 OBJETIVOS Y ACCIONES

1.4.1 Objetivo general

Desarrollar una estrategia de Recursos Humanos para mejorar el desempeo

1.4.2 Objetivos especficos y acciones

Analizar la situacin actual del sistema de recursos humanos.

OBJETIVOS ESPECFICOS ACCIONES

FUENTE Y ELABORACIN: Propia

1.5.1 Justificacin tcnica

Para la elaboracin del presente documento es necesario examinar y analizar los

1.5.2 Justificacin econmica

Al proponer una estrategia de recursos humanos basada en el clima

Al tener a los participantes internos de la entidad altamente motivados e

Habiendo logrado un clima organizacional slido dentro de la Mutual La Paz, se