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complejidad
Domingo J. Delgado Machado
Consultor en Gestin del Capital Humano y Aprendizaje Organizacional
Artculo monogrfico en el libro "Administracin del conocimiento y desarrollo basado en conocimiento" - Edit. Cenage Learning
- 2010
Resumen
En este captulo se comienza por explorar la influencia que los paradigmas culturales tienen en
el pensamiento y los comportamientos de individuos y colectivos. Se analiza cmo estos, sin
embargo, deben ir evolucionando para dar cabida a nuevas formas de encarar una realidad que
por el propio proceso de transformacin se hace cada vez ms compleja. Esta bsqueda de
nuevas respuestas ha hecho emerger un paradigma llamado de la complejidad, cuyos
principios bsicos se analizan aqu para identificar criterios que orienten el diseo de nuevos
modelos de gestin humana que contribuyan a la adecuacin y viabilidad de las organizaciones
en contextos complejos. Se resean tambin la experiencia en desarrollo de un Comit de
Gestin del Capital Humano en una empresa de servicios y algunas sugerencias de carcter
general que pudiesen ser tiles a la hora de encarar cambios en esta nueva direccin.
Introduccin
Las empresas no slo necesitan de la innovacin para mejorar y desarrollar nuevos productos y
servicios. Necesitan tambin de la innovacin para desplegar en s mismas modelos de gestin
capaces de dar respuestas creativas a la complejidad, tanto del entorno (de los lmites hacia
afuera) como del endorno organizacional (condiciones que influyen en la gobernabilidad). Es
decir, incrementar su capacidad para dar respuestas a las exigencias del contexto complejo sin
perder viabilidad.
Esto slo ser posible si se logra 1. La articulacin entre la gestin del Capital Humano y su
conocimiento, con la gestin del resto de los procesos organizacionales y 2. El compromiso, la
participacin y la voluntad de cambio de todos los actores involucrados en el desarrollo del
proyecto. En este captulo, y como un aporte en esta direccin, se exploran las relaciones entre el
paradigma emergente de la complejidad, la gestin organizacional y la alineacin de la gestin
del capital humano a esta nueva perspectiva.
Palabras clave
Innovacin, gestin del conocimiento, gestin organizacional, paradigma emergente de la
complejidad, gestin del capital humano, viabilidad, gobernabilidad, articulacin.
Aspectos interesantes
Encarar a la complejidad? Para Morn complejo es aquello que no puede explicarse con una idea
simple, que no puede resumirse en una palabra maestra, que no puede retrotraerse a una
Ley. Aquello que no se puede despachar acudiendo a la jurisprudencia, a la cita cobarde, al
control de las variables.
Qu es orden? Qu es desorden?
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La incapacidad de dar cuenta de los fenmenos observados (T.Kunn, 2005) y de dar respuestas
a la complejidad del pensamiento simplificante, no es un problema acadmico y abstracto que
slo ocupa y afecta a la ciencia. Sus principios y su modo de pensar no estn al alcance de
nuestras conciencias, pero s condicionan de manera definitiva nuestra percepcin de la realidad y
en consecuencia nuestras actitudes y comportamientos frente a ella. Esos vientos han trado estos
lodos. Esta incapacidad derivada para comprender (reconocer?) la complejidad del mundo nos
ha conducido a la tragedia econmica, social, poltica, filosfica y ecolgica en la que hoy nos
encontramos. El paradigma de la fragmentacin est exigido hasta su lmite.
Cuando un paradigma es exigido hasta su lmite, las anomalas es decir, la incapacidad de dar
cuenta de fenmenos observados comienzan a acumularse. La gravedad de estas se juzga por
aquellos que practican la disciplina en cuestin. Algunas pueden ser despreciadas como errores
en la observacin, mientras que otras pueden requerir algunos pequeos ajustes del paradigma
actual que las explicara en su momento. Pero a pesar del nmero o gravedad de anomalas que
persistan o se acumulen, los cientficos no pierden su fe en el paradigma mientras no exista una
alternativa convincente; perder la fe en que todo problema tiene una solucin equivaldra a dejar
de ser un cientfico (Kuhn, Thomas S., 2005).
Emprendedores de la complejidad
(No pretendemos de ningn modo ser exhaustivos con esta lista. Son innumerables los creadores
que han aportado, aportan y aportaran sus ideas al desarrollo de un paradigma que se reinventa
permanentemente)
Edgar Morin, uno de los ms apasionados promotores del paradigma de la complejidad (1977,
1980, 1984, 1986, 1991, 1994, 1995, 1996), propone siete principios tericos como herramientas
conceptuales para ver las cosas de otra manera. Obviamente principios que hay que entender
como interrelacionados, articulados e interdependientes, si no, no sera complejidad sino
fragmentacin, mecanicismo, simplificacin.
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El principio de la reintroduccin: La consideracin de la incertidumbre en la construccin del
conocimiento.
Con la particularidad adems de no pretender ofrecer una metodologa que contenga todas las
respuestas.
La complejidad no es una receta para conocer lo inesperado. Pero nos vuelve prudentes, atentos,
no nos deja dormirnos en la mecnica aparente y la trivialidad aparente de los determinismos.
Ella nos demuestra que no debemos encerrarnos en el contemporanesmo, es decir, en la creencia
de que lo que sucede ahora va a continuar indefinidamenteSacudir esa pereza del espritu es
una leccin que nos da el pensamiento complejo (Edgar Morin, 2007).
Ya sabemos que no se puede programar lo inesperado y que quiz lo ms conveniente sea disear
modelos predictivos que incorporen la incertidumbre para atender la complejidad creciente.
No olvides que la realidad es cambiante, no olvides que lo nuevo puede surgir y; de todos
modos, va a surgir (Edgar Morin, 2007).
Las empresas (de negocios) y dems formas de organizacin social del trabajo (ONGs,
cooperativas, etc.) son sistemas formales que se diferencian fundamentalmente por el objeto que
les da razn de ser. Esa finalidad determina los modelos, la cultura y la consecuente racionalidad
con las que las organizaciones se gestionan: la lgica con base en la que se toman las decisiones
estratgicas, polticas y operativas y se autoregulan las relaciones sociales en el trabajo.
Esta racionalidad, sin embargo, no est exenta de la influencia que imponen las ideologas
econmicas y culturales del entorno que modelan los comportamientos de los individuos y los
colectivos y condicionan todos los mbitos de la actividad productiva: Lo que la cultura nos dice
que es y vale, eso es lo que realmente es y vale para nosotros, nos dice Mariano Corb(1996).
Por supuesto que esta influencia tambin la imponemos los individuos y los colectivos sobre la
cultura (el principio reactivo).
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En cierta forma, mucha de las organizaciones actuales muestran una disonancia entre las
exigencias de la dinmica del entorno inestable y los modelos mediante los que se gestionan. No
pareciera existir una idea clara de como ha cambiado la realidad desde la ltima parte del siglo
XIX, en la que todas las esperanzas fueron puestas en el desarrollo industrial: la creencia en el
progreso ilimitado mediante el crecimiento desmedido de lo econmico y lo tecnolgico. Todo en
el contexto de un mundo supuestamente armnico y equilibrado, donde no se consideraban ni el
azar ni el desorden.
Puertas adentro muchas empresas persisten en su empeo por mejorar la productividad mediante
formas de organizacin cada vez ms eficientes del trabajo que ya no responden a las exigencias
de la complejidad emergente y que tienen su base precisamente en el pensamiento simplificante y
mecanicista. Esto es evidente tanto en lo que concierne a la planificacin rgida de la estrategia y
la produccin, como en todo lo que tiene que ver con las propias formas de organizacin social
del trabajo en parcelas de poder (los organigramas) y de funciones (departamentalizacin de las
actividades).
Esta fragmentacin de la gestin ha terminado por generar un efecto paradjico en la
productividad que se refleja en la incapacidad del sistema para aprovechar la sinergia, la
diversidad y la pluralidad creativas y que incluso amenazan la propia cohesin. Cada
departamento, cada equipo y cada individuo ponen su esfuerzo en el logro parcial y especfico en
lo que corresponde a su parcela de trabajo, metas y responsabilidades particulares. La
informacin y el conocimiento no se gestionan como la energa que debera amalgamar y dar
organicidad al todo, para responder de manera articulada a los requerimientos de supervivencia y
desarrollo.
Ninguna organizacin niega hoy en da el valor del conocimiento y la innovacin como factores
crticos de xito. Pero la innovacin no es slo para producir bienes y servicios que satisfagan a
un consumidor cada vez ms insaciable y vido de novedades. El asunto est en que la misma
actitud innovadora debera ejercitarse tambin a la hora de revisar los propios modelos de gestin
que regulan las actividades al interior de las organizaciones. He ah la disonancia crucial.
El profesor Jorge Etkin (2005) nos dice al respecto: La organizacin en su bsqueda de certeza,
pero tambin de apertura al medio, se convierte en un espacio de dualidades. Por ejemplo,
quienes deciden tienen el problema de especificar los caminos pero tambin dejar un margen de
maniobra, de programar pero tambin delegar, de concentrar pero tambin reconocer la
autonoma a las unidades de negocio, de ejercer el poder pero tambin respetar las divergencias,
de establecer un cierto orden pero tambin aceptar y dar lugar al desorden innovador, de fijar las
normas pero tambin reconocer las salidas innovadoras frente a la contingencia o lo imprevisto,
de pensar en la organizacin pero tambin atender los motivos y las necesidades individuales.
Esto supone de parte de todos los colaboradores y no slo de los directivos, el hacer un esfuerzo
consciente y sostenido por desarrollar la capacidad de reflexionar sobre la propia experiencia
cotidiana y una actitud atenta a la dinmica tanto en su interaccin con el entorno, como en el
propio desenvolvimiento de la vida organizacional. Se trata de expandir la conciencia para
detectar aquellos elementos que la mente condicionada por la prctica de la fragmentacin no
deja ver. De aprender a aprender a procesar la realidad. De incorporar a la cultura de gestin el
hbito de la atencin consciente para detectar riesgos y oportunidades que se presentan con la
emergencia de la novedad, de lo no previsto, de lo no programado. Aprender a apreciar,
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incorporar y aprovechar el azar y la incertidumbre como elementos determinantes en el xito de
la gestin.
Sin embargo, el objetivo no ser el crear un nuevo modelo sustitutivo que prevea respuestas
programadas e invariables en el tiempo para todas las situaciones. Quiz lo ms conveniente sea
pensar en trminos estratgicos con base a criterios clarificados, que sirvan para atender distintos
escenarios posibles. Esto por supuesto sin dejar de considerar los elementos aleatorios
emergentes que pueden obligar a reconsiderar lo previsto.
Se trata en definitiva de desarrollar la competencia organizacional de reflexionar sobre la propia
complejidad y con ello la de generar modelos predictivos y una cultura de atencin permanente y
compartida por todos.
4. La gestin del Capital Humano en el contexto de la complejidad
Pero tambin y de manera determinante la disonancia est en el asunto de las creencias
subyacentes y de los valores. Estos deben dejar de ser definitivamente una formalidad meramente
declarativa de buenas intenciones. Los valores deben corresponder a la prctica consciente
tambin de comportamientos cnsonos con la perspectiva del trabajo que requiere la complejidad.
Evolucionar de la autoridad ejercida con base en el estatus al liderazgo fundamentado en el
modelaje y la credibilidad; de la visin fragmentada del sistema organizacional a la visin
compartida y la gestin sinrgica de recursos y procesos; de la gobernabilidad coercitiva al
estmulo a la participacin activa y comprometida; de la gestin del dato a la gestin del
conocimiento y el aprendizaje inteligente para la innovacin, tanto de productos y servicios como
para la mejora permanente de las propias formas de gestin.
Esto nos lleva al punto crucial de la administracin del factor capital humano, del activo del
capital intelectual centrado en las personas en el contexto de la complejidad.
Sin duda, considerar los modelos culturales de las organizaciones y mentales de los lderes y
dems colaboradores, es un factor crtico de xito en la cruzada por impulsar la gestin del capital
humano y el conocimiento en lnea con el paradigma emergente de la complejidad. La
experiencia nos dice que la comprensin cabal y el compromiso consecuente, han determinado el
xito o el fracaso de muchas propuestas de cambio en la historia del desarrollo organizacional (D.
Delgado, 2005)
Desde la perspectiva del capital humano, se requiere una valoracin especfica del saber
disponible y del potencial creativo, porque esta condicin no est reflejada ni considerada en los
estados financieros, donde los activos se refieren a objetos o derechos. Desde la gestin del
conocimiento, la responsabilidad de la direccin es invertir en lo social, movilizar al factor
humano (no limitarlo) y darle oportunidad de participar en la organizacin. Esto es visible en las
empresas que requieren un capital humano intensivo, con alta inversin en la produccin de
conocimientos, porque ellas deben atender las demandas de un mercado que exige innovacin
continua (J. Etkin, 2005).
4.1 Criterios para la transformacin
A manera de sugerencia queremos proponer algunos criterios que pudiesen ser tiles a la hora de
pensar en nuevos modelos para la gestin del capital humano, capaces de corresponder a las
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exigencias de viabilidad de la organizacin en el contexto de la complejidad econmica, poltica
y social y a la propia dinmica de transformacin interna.
La gestin del capital humano se inscribe dentro de una visin de la organizacin que
la concibe como un sistema abierto que mantiene intercambios con el entorno de los
que depende su viabilidad. Por esta razn los modelos y formas de administracin del
capital humano, deben alcanzar la agilidad y flexibilidad suficientes para responder a
la complejidad del contexto y a la sustentabilidad de las formas de vida al interior de
la organizacin.
Esto supone el desarrollo de una cultura que valore, capte, desarrolle y administre de
manera articulada el conocimiento centrado en los individuos y el colectivo, como un
factor definitorio del xito. De igual manera exige de la voluntad y el compromiso de
los directivos por promover, reconocer y premiar el aprendizaje y la valoracin del
conocimiento, as como modelar comportamientos cnsonos con esta valoracin.
5. El caso COMARCA (Ver ficha tcnica): Los Comits de Gestin del Capital Humano
(CGCH).
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Gestionar los planes de desarrollo y capacitacin de Ventas y Administracin.
Seleccionar los nuevos talentos.
Evaluar el desempeo.
Certificar competencias y
Evaluar la suficiencia para los aspirantes a nuevos cargos.
Qu relaciones se pueden establecer entre los siete principios que propone E. Morin y
una nueva concepcin de la gestin del capital humano capaz de responder a la
complejidad emergente?
Referencias bibliogrficas
Morin, E (2002). La cabeza bien puesta: Buenos Aires: Nueva Visin
Morin, E (2007). Introduccin al pensamiento complejo. Barcelona: Gedisa
Corb, Mariano (1996). Religin sin religin. Madrid: PPC.
Ferrater Mora, Jos (1994). Diccionario de Filosofa. Barcelona: Ariel.
Kuhn, Thomas S. (2005). La estructura de las revoluciones cientficas. Espaa: Fondo de
Cultura Econmica de Espaa.
Etkin, Jorge (2005). Gestin de la complejidad en las organizaciones. Buenos Aires: Granica.
Delgado, Domingo (2005). El aporte de la Gestin del Capital Humano con base en
competencias. Alazne Mujica Alberdi (Coord.) Conocimiento para el desarrollo (p.p 137-
151). San Sebastin: Universidad de Deusto.
Krishnamurti, J. y Bohm D. (1996). Ms all del tiempo. Buenos Aires: Editorial Kier S.A
Ficha tcnica del programa Gestin del Capital Humano por Competencias en COMARCA
Avances al momento:
Diseo de los elementos estratgicos del negocio: Misin, visin, valores, cadena de
valor, factores crticos de xito y el macroproceso de negocios.
Diseo e implantacin de procesos, procedimientos e instrumentos para la gestin del
capital humano en COMARCA:
o Proceso sistemtico de gestin del clima organizacional,
o Modelo de Competencias,
o Evaluacin del Desempeo con base en competencias,
o Subsistema de Capacitacin Interna,
o Planes de Capacitacin y Desarrollo de Competencias de Ventas y Administracin y
o Comits de Evaluacin de los procesos de Ventas y Administracin.
Capacitacin de los colabores para su participacin en la cogestin del capital humano
de COMARCA:
o Talleres de comunicacin e integracin,
o Talleres sobre gestin sistmica de procesos,
o Formacin de facilitadores multiplicadores internos de enseanza aprendizaje
y
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o Formacin de integrantes de los comits internos de evaluacin de las
competencias y el desempeo
(Estos productos se han realizado con la participacin y validacin de todos los
colaboradores)
Intangibles:
o Conciencia en la empresa del valor del conocimiento y su capitalizacin como
factor productivo.
o Sentido de corresponsabilidad de los colaboradores, en la gestin del
conocimiento y el capital humano de la empresa.
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