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Parte 2 Herramienta de Evaluacin N 8

2.3
Cmo evaluar el entorno propicio para
las empresas sostenibles e identificar
las prioridades de reforma

Seccin 2.3: Herramientas de Evaluacin


Anlisis de las Partes Interesadas

Objetivo
Esta herramienta ayudar a que la OE identifique a sus aliados y
opositores, mientras desarrolla las medidas que incidan en un cambio
poltico o regulatorio. Tambin proporciona a la OE herramientas con
el fin de explorar cmo convencer a los nuevos partidarios para que
acepten su postura.

Cmo utilizar esta herramienta


Esta Herramienta de Evaluacin ha sido diseada para el uso de
las OE. Ser de gran utilidad para orientar a los empleadores y
especialistas en desarrollo empresarial, quienes facilitarn el proceso
de evaluacin con la OE y entre otros actores.

Paso 1: Identificacin de las partes interesadas


Paso 2: Evaluacin de las partes interesadas pertinentes
Paso 3: Factores que influyen en las partes interesadas

Organizacin Internacional del Trabajo - Oficina de Actividades para los Empleadores (ACTEMP) Gua Prctica: Entorno Propicio para las Empresas Sostenibles
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Introduccin
Las partes interesadas son personas o grupos que se ven afectados directa o indirectamente por la
propuesta de la OE, as como aqullos que podran tener inters en la propuesta y/o en la capacidad para
ejercer influencia en su resultado, ya sea de forma positiva o negativa. Son aqullos que pueden influir
de manera directa en el resultado de un proceso. Variar el inters que cada una de estas personas o
grupos tiene en el statu quo o en la nueva propuesta de la OE.
Las partes interesadas principales: son aqullas que a la larga han sido afectadas por las medidas de
la OE, ya sea en forma positiva o negativa.
Las partes interesadas secundarias: son los intermediarios, es decir, las personas u organizaciones
que se ven afectados indirectamente por las medidas de la OE.

Paso 1: Identificacin de las partes interesadas


El primer paso de la OE es identificar quines son las partes interesadas pertinentes en un determinado
problema; a partir de este punto, podr fluir el anlisis de las partes interesadas, que bsicamente es lo
siguiente:
Una mirada ms a fondo de los intereses grupales de las partes interesadas;
Cmo la propuesta de la OE repercutir en ellas;
Hasta qu medida;
Qu influencia podran tener las mismas en las propuestas de la OE;

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Las respuestas a estas preguntas proveern las bases para elaborar la estrategia de compromiso de las
partes interesadas de la OE.
Las partes interesadas de un problema determinado se clasificarn generalmente en las siguientes categoras:

PARTES INTERESADAS
Opositoras Opositoras No No Aliadas Aliadas
inamovibles comprometidas comprometidas Incondicionales
y e Involucradas
No involucradas

Ilustracin N 1

El primer paso sirve para determinar quines son las partes interesadas relevantes para la OE en
funcin de este problema especfico. Una vez que la lista est relativamente completa, entonces ser
posible asignar, en cierto modo, las prioridades, y luego trasladar la principal prioridad de las partes
interesadas a un cuadro o imagen. La posible lista de partes interesadas de cualquier proyecto siempre
exceder, tanto el tiempo del que se disponga para el anlisis, como la capacidad de la herramienta de
elaboracin de esquemas para mostrar resultados razonables. El desafo es concentrarse en las partes
interesadas adecuadas que son actualmente importantes, y utilizar la herramienta para visualizar este
subconjunto fundamental de toda la comunidad. En algunos problemas, las asociaciones empresariales
representativas y las mujeres profesionales y/o emprendedoras sern las partes interesadas importantes
para que se comprometa la OE.
La Matriz del Anlisis de Poderes, que se muestra a continuacin, puede ayudar a clasificar a las partes
interesadas y a identificar a las partes interesadas clave, en las cuales se deben concentrar los esfuerzos.
La primera categora especifica la pertinencia de las partes interesadas con la propuesta de la OE; la
segunda califica su poder, tal como la capacidad legislativa o de gestin; la tercera categora indica si
tienen la capacidad para apoyar o no la propuesta de la OE; y la cuarta, su influencia en la propuesta.
La ltima columna permite que la OE realice una calificacin final de esta parte interesada - todas las
entradas en verde significan una parte interesada clave.

La siguiente Matriz del Anlisis de Poderes es un modelo genrico. La persona que desarrolla
esta evaluacin debe examinar minuciosamente cada categora. Por ejemplo: Se debe identificar
a los Parlamentarios por partido poltico; se debe identificar a cada Ministerio pertinente (y a los
Departamentos dentro de los Ministerios); se debe clasificar a los sindicatos (sector privado o pblico), etc.

PASO 1: MATRIZ DEL ANLISIS DE PODERES

Partes Pertinencia de
la propuesta
Poder de
Ejecucin
Apoyo Influencia PUNTAJE

Interesadas de la OE

Primer Ministro y Ministros A favor Alto Positivo Alta por ejemplo


No Mediano Neutro Mediana cuatro puntajes
comprometidos Bajo Negativo Baja de color verde
En contra indicaran una parte
interesada clave

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Parte 2: Cmo evaluar el entorno propicio para las empresas sostenibles e identificar las prioridades de reforma Seccin 2.3

Los Parlamentarios y los A favor Alto Positivo Alta


partidos polticos No Mediano Neutro Mediana
comprometidos Bajo Negativo Baja
En contra

La administracin pblica: A favor Alto Positivo Alta


todos los dems intereses No Mediano Neutro Mediana
del sector pblico de un comprometidos Bajo Negativo Baja
gran mbito de ministerios En contra
y dependencias

Profesionales regulados A favor Alto Positivo Alta


que se ven afectados por No Mediano Neutro Mediana
la propuesta de la OE comprometidos Bajo Negativo Baja
(contadores, abogados, etc.) En contra

Otras asociaciones del A favor Alto Positivo Alta


sector privado, incluyendo No Mediano Neutro Mediana
las que representan las comprometidos Bajo Negativo Baja
propietarias de empresas En contra

Sindicatos A favor Alto Positivo Alta


No Mediano Neutro Mediana
comprometidos Bajo Negativo Baja
En contra

Organizaciones de la A favor Alto Positivo Alta


Sociedad Civil, incluyendo No Mediano Neutro Mediana
los grupos de mujeres comprometidos Bajo Negativo Baja
En contra

Acadmicos, instituciones A favor Alto Positivo Alta


de investigacin y grupos No Mediano Neutro Mediana
de reflexin comprometidos Bajo Negativo Baja
En contra

Medios de comunicacin A favor Alto Positivo Alta


No Mediano Neutro Mediana
comprometidos Bajo Negativo Baja
En contra

Pblico en general A favor Alto Positivo Alta


No Mediano Neutro Mediana
comprometidos Bajo Negativo Baja
En contra

Donantes A favor Alto Positivo Alta


No Mediano Neutro Mediana
comprometidos Bajo Negativo Baja
En contra

Paso 2: Evaluacin de las partes interesadas pertinentes

1.1 Aliados y Partidarios


El punto de partida lgico en el ejercicio anterior es la identificacin de los aliados, tales como las
organizaciones empresariales (algunas de las cuales pueden ser afiliadas o no). stas son probablemente

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las que brindarn un mayor apoyo a la propuesta de la OE (est rea de formacin de coaliciones se trata
en la Parte tres de la Gua Prctica de la Herramienta de Cabildeo N 7).
En segundo lugar se encuentran los aliados ms generales que comparten un inters en el problema
de la OE. Por ejemplo, los institutos de investigacin y los grupos de reflexin. Es posible que dichas
instituciones ya cuenten con investigaciones sobre el problema. Es posible que algunos de estos otros
aliados no quieran realizar el cabildeo de forma abierta debido a una posicin particular, pero pueden
proporcionar otros medios de apoyo a la OE tales como datos e investigacin.
Tambin pueden existir otros aliados que no sean tan evidentes pero que podran ser de gran ayuda. Por
ejemplo, con relacin a algunos problemas, la formacin de coaliciones transversales puede ser un medio
importante para garantizar la comunicacin de mensajes coherentes a ms de un gobierno.
S1

EJEMPLO:
La Unidad de Negocios de Sudfrica (BUSA, por sus siglas en ingls) promovi arduamente la importancia
del comercio para la economa de Sudfrica. Particularmente, ha abogado por la importancia de mejorar la
facilitacin del comercio, como un elemento clave para el crecimiento de la regin. BUSA ha tomado posturas
pblicas sobre la necesidad de mejorar el funcionamiento de la Zona de Libre Comercio de frica Austral
(FTA, por sus siglas en ingls). A travs de sus miembros, ha identificado las dificultades existentes para
obtener informacin actualizada de los aranceles aplicados por los pases de la Comunidad de Desarrollo
del frica Austral (SADC, por sus siglas en ingls). BUSA propuso especficamente el establecimiento y
mantenimiento de una base de datos para la regin, que podra facilitar el flujo de informacin. Se han
realizado estas acciones conjuntamente con las OE regionales.1

Para una iniciativa de cabildeo, es muy importante contar con aliados. La experiencia ha demostrado
que los esfuerzos, habilidades y recursos conjuntos de varias personas y organizaciones, tienen mayores
posibilidades de minimizar el riesgo, resaltar los temas polticos clave, y obtener como resultado cambios
polticos exitosos. Una coalicin o alianza con otras personas u organizaciones que luchan por el mismo
cambio poltico se forma normalmente basndose en metas y asuntos polticos especficos.
Una vez que se haya logrado un cambio poltico, se puede disolver la coalicin o, en su lugar, sta puede
continuar abordando otras inquietudes polticas conjuntas. La coalicin puede ser o no una asociacin,
ya que esto depende hasta qu punto los principios de la asociacin son parte de la relacin. Sin
embargo, la OE debe estar consciente que una coalicin puede ser una relacin a corto plazo basada en
un asunto poltico especfico y, una vez que las metas se hayan cumplido, dicha relacin puede acabar.
Qu otras personas, grupos y organizaciones estn involucrados o ya estn trabajando en el mismo
problema poltico?
Ya existen coaliciones o stas se deben establecer?
Es mejor aunarse a los esfuerzos que est desplegando una organizacin colaboradora?
Cules son las ventajas y desventajas de formar alianzas o coaliciones con cada una de ellas?
Las otras organizaciones consideran que la OE es un socio con valor agregado o un aliado que se
une a sus esfuerzos?

1.2 Posicin Intermedia Partes Interesadas no comprometidas


Los ministerios, departamentos y dependencias pueden clasificarse en cualquiera de las siguientes

1
http://www.busa.org.za/docs/TalkingpointsMinTIMeeting15June.pdf y http://www.busa.org.za/docs/PS015.pdf

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Parte 2: Cmo evaluar el entorno propicio para las empresas sostenibles e identificar las prioridades de reforma Seccin 2.3

categoras (vase la Ilustracin N 1), dependiendo del problema. No es inusual que los diversos
departamentos del gobierno tengan diferentes objetivos comparados con otros departamentos. Pueden
ser aliados u opositores.
Esta imagen compleja de las partes interesadas es positiva para la OE, debido a que ilustra una amplia
gama de posibles coaliciones y de intereses comunes, en los que se puede ejercer influencia como parte
de la estrategia de gestin de las partes interesadas - incluso con aliados poco probables.
Esto sugiere que una gestin exitosa de las partes interesadas no debera excluir ningn inters a priori,
pero s buscar aliados entre todos los grupos, incluyendo los grupos representativos de mujeres. La
complejidad de los intereses de las partes interesadas brinda muchas oportunidades para que la OE
forme coaliciones ganadoras.

1.3 Opositores
Es importante tener presente que no todas las partes interesadas de un grupo o subgrupo en particular
compartirn necesariamente las mismas inquietudes o tendrn prioridades u opiniones unificadas.
Parte de la mejora de la estrategia de cabildeo es encontrar quin se podra oponer a la meta poltica
de la OE, y esto es tan importante como identificar a los aliados. La OE puede ser ms efectiva si
comprende el razonamiento lgico de sus opositores, y por qu podran sentirse amenazados por el
cambio poltico propuesto.
Una estrategia de cabildeo puede incluir mensajes y actividades dirigidos a los opositores. En tal caso,
los opositores pueden convertirse en un pblico secundario para la iniciativa de cabildeo. Es importante
evaluar si se puede hacer algo para persuadir a los opositores a que cambien sus opiniones, o al menos
neutralizar su influencia en el cambio poltico que la OE desea conseguir.
Existen personas, grupos u organizaciones que se opongan al cambio poltico propuesto?
Estas personas, grupos u organizaciones representan una amenaza para el xito de su iniciativa de
cabildeo?
Qu puede hacer usted para disminuir la influencia de los opositores?

Ningn grupo de partes interesadas es monoltico. Cada categora de partes interesadas activas puede
tener subgrupos que se opongan unos a otros. Se puede debilitar a los que se opongan firmemente a una
propuesta, dividiendo sus categoras y buscando aliados dentro de ellos.
Por ejemplo, generalmente los sindicatos pueden estar en contra de la propuesta de la OE que plantea
incrementar las disposiciones sobre las horas de trabajo en el sector minorista, vale decir, la ampliacin
de los horarios de atencin. Sin embargo, debido a una mayor competencia de los minoristas en otras
jurisdicciones, hecho que est repercutiendo negativamente en los establecimientos al por menor
ubicados cerca a las zonas fronterizas y ejerciendo presin en los puestos de trabajo, los sindicatos y los
trabajadores en dichas reas pueden apoyar la propuesta de la OE, a pesar de todo.

1.4 Identificar las posturas (y posibles posturas) de las partes


interesadas
La Tabla de las Partes Interesadas (Ilustracin N 2) es una herramienta til de elaboracin de
esquemas para ubicar quin es importante en la meta poltica de la OE, y dnde ejercer influencia a fin
de alcanzar los objetivos polticos. Esta tabla cuenta con los siguientes tres elementos para su desarrollo:

1. Enumerar los actores y partes interesadas con relacin a un problema poltico especfico.

El objetivo es identificar a aqullos opositores que no son inamovibles, los aliados que pueden

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titubear en brindar su apoyo, y las partes interesadas que estn involucradas pero no comprometidas.

Un cabildeo exitoso se caracteriza por establecer relaciones con diferentes grupos de aliados para
cambiar los estmulos, las oportunidades y las capacidades, e ir atrayendo progresivamente a
mayores grupos de partes interesadas hasta crear una coalicin ganadora.
2. Evaluar la postura relativa de los actores y las partes interesadas sobre el tema. Ellos estn a favor
o en contra del tema? Tambin podran existir otras partes interesadas, cuyos intereses no estn
claros y se mantengan neutrales en todo el debate poltico. Se utiliza una equis (x) para indicar la
postura de cada actor en la tabla.
3. Determinar cmo influenciar a los actores o a las partes interesadas que tienen una postura negativa
sobre una solucin o poltica propuesta. Se debe elegir entre la aplicacin de incentivos o presiones
a fin de neutralizar a los opositores, o se debe identificar los argumentos categricos para cambiar
sus opiniones. Las flechas representan el movimiento previsto como resultado de la influencia. La
ilustracin N 2 es un ejemplo de cmo se puede utilizar un cuadro de influencia en la preparacin
de las posturas de los actores y las partes interesadas clave, as como tambin determinar las
maneras de influenciar a las partes interesadas y los actores especficos.

TEMA: AUMENTO DEL SALARIO MNIMO

Actores que A favor Neutral Negativo Argumentos


para ejercer
Evaluacin

influyen influencia

Departamento de Trabajo X2 X Aumento MBAR


de evasin,
incremento
de
informalidad

Departamento de Finanzas X3 X Impacto VERDE


negativo en
las pequeas
empresas

Organismo de inversin X3 X Temores del VERDE


inversionista

Sindicatos X Impacto ROJO


negativo en
el empleo

Opinin Pblica X2 X Impacto MBAR


negativo en
el empleo

X = Posiciones fijas VERDE: Buenas posibilidades de ejercer una


X1 = Posicin inicial sobre el problema actual influencia positiva

X2, X3 = Posicin adonde los actores podran ubicarse, debido MBAR: Vale la pena seguir luchando
a la influencia ejercida ROJO: Improbable de ser influenciados por los
argumentos de la OE

Ilustracin 22

Existe una diversidad de grupos que se benefician del statu quo. La proteccin de los beneficios de cada

2
Basado en los modelos de Richard Beckhard, 1987

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Parte 2: Cmo evaluar el entorno propicio para las empresas sostenibles e identificar las prioridades de reforma Seccin 2.3

grupo genera resistencia.


Ciertos grupos del sector privado bien podran estar en contra de la propuesta. Determinados
profesionales, tales como abogados y notarios, que estn expuestos a perder ingresos personales de
forma directa a raz del cambio, se opondrn.
El anlisis de las partes interesadas deber servir para determinar las prioridades, evaluando la
importancia de la propuesta de la OE para cada grupo de partes interesadas, desde su perspectiva y
viceversa. Es importante tener en cuenta que la situacin es dinmica y que, tanto las partes interesadas
como sus intereses, podran cambiar a lo largo del tiempo.

PASO 2: RESUMEN DE LA EVALUACIN


Cules son los intereses directos de cada parte interesada con relacin a la Enumere cada parte
propuesta de la OE? interesada del Paso 2
Resumen de Evaluacin
y su inters directo en el
problema

Cules son las partes interesadas que pueden contribuir mejor con la
cobertura temprana del problema y sus efectos?

Quines respaldan firmemente los cambios que ocasionarn las propuestas de


la OE y por qu?

A qu partes interesadas se podra solicitar su respaldo?

La oposicin de quines podra perjudicar el xito de la propuesta?

Qu parte interesada es fundamental que se comprometa primero y por qu?

Cul es la secuencia ptima de compromiso?

Paso 3: Factores que influyen en las partes interesadas3

3.1 Percepciones sobre el cambio


Las partes interesadas responden a una variedad de estmulos que surgen de las percepciones que stas
puedan tener sobre los beneficios y costos del cambio. Algunas veces estos beneficios y costos son
personales y otras veces son opiniones profesionales sobre lo que es mejor para el pas. Las percepciones
sobre los beneficios y costos de una propuesta pueden cambiar a lo largo del tiempo.

3.2 Exposicin de argumentos basados en su propio inters


La gestin de los intereses de las partes interesadas podra implicar cambiar la percepcin que se tiene
sobre el propio inters de los grupos que ya estn participando; asimismo, involucra cambiar los puntos
de vista del problema o la solucin; los riesgos o beneficios del cambio, o los costos por no reformar. Este
hecho implica desacreditar los argumentos en beneficio propio frente a una propuesta.

3
Adaptado de Stakeholder management in business registration reforms lessons from 10 countries (Gestin de las partes
interesadas en el registro de empresas, lecciones de 10 pases), CFI, 2009.

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3.3 Provisin de mayor informacin


Ya que se dispone cada vez ms de informacin relativa a los beneficios del cambio propuesto, los
medios de comunicacin y el pblico pueden dar ms apoyo, generando as cierto dinamismo. La
informacin sobre las acciones que otros pases estn tomando puede ser particularmente beneficiosa
para ilustrar este caso.

EJEMPLO:
Business New Zealand (BNZ) ha concentrado sus mayores esfuerzos para mejorar la productividad.
La principal justificacin de este enfoque figura en la recopilacin de datos y en las amplias encuestas
de la BNZ. Pero lo que facilit en gran medida la promocin de esta poltica fue la informacin de las
clasificaciones provista por la OCDE. La BNZ utiliz esta informacin para reforzar su posicin con el
gobierno. Posteriormente, ellos bosquejaron un programa de actividades claro y centrado para respaldar
la productividad y su respectivo crecimiento. El plan de accin de 50 puntos de la BNZ para mejorar la
productividad nacional detalla las medidas especficas que se deben implementar, como parte de la respuesta
de la productividad. El plan recomienda que se establezca un Comit Ministerial de Productividad para
supervisar el desarrollo de las estrategias polticas y los cambios legislativos contemplados en este plan.
http://www.businessnz.org.nz/file/1702/SETTING%20NZ%20APART.pdf

3.4 Mejor organizacin


En los casos en que la OE tiene xito para movilizar otras asociaciones empresariales en torno a la
propuesta, stos pueden servir para aumentar la credibilidad de la misma.

3.5 Cambios en la propuesta


Esto quiere decir compromiso: la OE reestructura o cambia su propuesta para dar cabida a otras partes
interesadas que adems pueden ayudarla. ste es un enfoque realista pero, segn lo antes mencionado,
un factor determinante del xito de la propuesta de la OE es la capacidad de saber cundo y cmo
tomar en cuenta las inquietudes, sin sacrificar demasiados beneficios de lo que desea la OE. Se trata
mayormente de un equilibrio entre el costo y el beneficio.

PASO 3: RESUMEN DE LA EVALUACIN


La OE puede tener argumentos convincentes de los beneficios Enumere dichas partes interesadas
que provienen de su propuesta para las partes interesadas no y los beneficios directos e indirectos
comprometidas? para cada grupo.

La OE puede identificar los argumentos que se utilizarn contra la Enumere las debilidades de estos
propuesta de la OE que son en beneficio propio? argumentos e identifique las reas
dnde se puedan exponer los
intereses en beneficio propio.

La provisin de mayor informacin sobre la propuesta podra ayudar Se debe fijar un plazo para difundir
a influenciar a las partes interesadas no comprometidas? la informacin? La informacin debe
tener destinatarios especficos?

La OE ha movilizado coherentemente a sus aliados comerciales para Se percibe un respaldo unificado en


defender la causa? toda la comunidad empresarial?

La propuesta tiene un margen de compromiso, de ser necesario?

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