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TEMA 5

DIRECCIONES DE DESARROLLO. ESPECIALIZACIN, DIVERSIFICACIN


E INTEGRACIN VERTICAL

1. La definicin del mbito de actividad de la empresa.


2. Estrategias de desarrollo y crecimiento de la empresa segn
su direccin
3. Estrategias de diversificacin
4. Estrategias de integracin vertical
5. La reestructuracin de actividades

BIBLIOGRAFA BSICA:
Guerras, L.A. y Navas, J.E. (2007). La Direccin Estratgica de la empresa. Teora y
aplicaciones. Civitas, Madrid, 4 edicin, captulo 9.
Jarillo, J.C. (2002), La lgica estratgica. Deusto, Bilbao, captulos 4 y 6.

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5.1. La definicin del mbito de actividad de la empresa
La identificacin del campo de actividad en el que desea trabajar la empresa es una de
las decisiones CORPORATIVAS ms importantes que es tomada por la alta direccin.
Definir el campo de actividad implica decidir el conjunto de productos y mercados en los
que la empresa quiere competir.

La definicin del campo de actividad se realiza en funcin de tres dimensiones clave


(Abell, 1980):

1. Grupo de clientes. A quin se dirigen los productos / servicios.


2. Funciones que el producto/ servicio cubre a dichos clientes (necesidades
satisfechas)
3. Tecnologa empleada, es decir, la forma en que una funcin es cubierta.

A partir de estas dimensiones la empresa define su campo de actividad o conjunto de


negocios, empezando por identificar el mbito en el que quiere actuar, el mbito de
actividad.

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5.1. La definicin del mbito de actividad de la empresa

MBITO DE ACTIVIDAD
Funciones
Hace referencia al nmero de funciones, de
grupos de clientes o de tecnologas que utiliza
la empresa

Grupos de
Clientes

Tecnologas Guerras y Navas, 2007:170

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5.1. La definicin del mbito de actividad de la empresa
MBITO DE ACTIVIDAD ESTRECHO O ENFOCADO

Cuando la empresa atiende a una nica


funcin, a un solo grupo de clientes o
Funciones
atiende una nica tecnologa.
Explica la diversidad de
necesidades de los
clientes que se quieren
satisfacer

Grupos de
Clientes

Tecnologas Guerras y Navas, 2007:170


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5.1. La definicin del mbito de actividad de la empresa
MBITO DE ACTIVIDAD ESTRECHO O ENFOCADO

Identifica el tipo de clientes a


Funciones
los que se quiere llegar

Grupos de
Clientes

Tecnologas Guerras y Navas, 2007:170


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5.1. La definicin del mbito de actividad de la empresa
MBITO DE ACTIVIDAD ESTRECHO O ENFOCADO

Cuando la empresa elige varias


Funciones
tecnologas implica que va a
competir en distintas
industrias con distintos
negocios.

Grupos de
Clientes

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5.1. La definicin del mbito de actividad de la empresa
MBITO DE ACTIVIDAD AMPLIO

Supone atender mltiples


Funciones
funciones y/o grupos de
clientes, utilizando varias
tecnologas.

Grupos de
Clientes

Tecnologas Guerras y Navas, 2007:170


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5.1. La definicin del mbito de actividad de la empresa
SEGMENTOS ESTRATGICOS

Representan las distintas combinaciones posibles entre clientes, funciones y


tecnologas.

La diferenciacin entre segmentos estratgicos hace referencia al grado en que una


empresa trata de forma diferentes a los distintos segmentos de acuerdo con cada una
de las dimensiones bsicas (funciones, grupos de clientes y tecnologas).

Esta diferenciacin pretende cubrir las necesidades de los diferentes clientes y esto se
puede conseguir de dos maneras:
Modificando el propio producto
Modificando la estrategia comercial de la empresa.

MBITO DE ACTIVIDAD + DIFERENCIACIN SEGMENTOS ESTRATGICOS =


CAMPO DE ACTIVIDAD

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5.2. Estrategias de desarrollo y crecimiento de la empresa segn su direccin
Estas estrategias se basan en que la empresa decide modificar su tamao o campo de
actividad.

Hace referencia a incrementos de tamao: crecimiento de ventas,


CRECIMIENTO.
volumen de negocio, beneficios, etc. Conceptos CUANTITATIVOS

Plantea modificaciones cualitativas de la empresa, como cambios en su


DESARROLLO. campo de actividad, suele ir acompaada de crecimiento pero no
necesariamente. Conceptos CUANTITATIVOS Y CUALITATIVOS

ESTRATEGIAS DE DESARROLLO.

Decisiones que afectan a la evolucin futura del campo de actividad, tanto en lo que se refiere
al crecimiento como a la cartera de negocios. Se trata de una estrategia corporativa que afecta
a la empresa en su conjunto y a su campo de actividad.

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5.2. Estrategias de desarrollo y crecimiento de la empresa segn su direccin
DECISIONES ESTRATGICAS SOBRE DESARROLLO

Problemas a atender:
1. Direccin del desarrollo
2. Mtodo de desarrollo

DIRECCIN DEL DESARROLLO

Decidir si la empresa debe centrarse o especializarse en las actividades que viene realizando,
o desarrollar nuevas, o reestructurar el conjunto de sus negocios.

MTODO DE DESARROLLO

Mtodo a seguir para alcanzar los objetivos marcados en la direccin del desarrollo: mtodos
internos, externos o mixtos.

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5.2. Estrategias de desarrollo y crecimiento de la empresa segn su direccin

DIRECCIONES BSICAS DEL DESARROLLO

Productos

Tradicionales Nuevos

Tradicionales EXPANSIN

Mercados

Nuevos DIVERSIFICACIN

Fuente: Ansoff (1976: 144)

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5.2. Estrategias de desarrollo y crecimiento de la empresa segn su direccin
DIRECCIONES ESTRATGICAS DEL DESARROLLO

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5.2. Estrategias de desarrollo y crecimiento de la empresa segn su direccin
DIRECCIONES ESTRATGICAS DEL DESARROLLO

1. Consolidacin: mantener los negocios actuales en los niveles actuales (proteccin de la posicin actual).
No supone modificacin del campo de actividad y representa una situacin de ausencia de crecimiento.
2. Expansin (crecimiento en el negocio actual de la empresa). Supone crecimiento para la empresa y
puede suponer o no, una modificacin del campo de actividad.
3. Diversificacin: introduccin de nuevos productos y mercados. Implica crecimiento de la empresa y
supone, en todos los casos, una modificacin del campo de actividad.
4. Integracin vertical: introduccin en nuevos negocios que estn relacionados con el ciclo completo de
explotacin del producto principal, convirtindose en su propio proveedor o cliente. Implica crecimiento y
modificacin del campo de actividad.
5. Reestructuracin: abandono de uno o varios de sus negocios actuales y, en ocasiones, el saneamiento
de alguno de los negocios de la cartera. La empresa mantiene su tamao o, incluso, que lo reduce si el
negocio abandonado no es sustituido por otro. Implica una modificacin del campo de actividad

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5.2. Estrategias de desarrollo y crecimiento de la empresa segn su direccin

Productos

Tradicionales Nuevos

Tradicionales Penetracin Desarrollo de


productos
Mercados

Nuevos Desarrollo de DIVERSIFICACIN


mercados

Fuente: Ansoff (1976: 144)

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5.2. Estrategias de expansin

PENETRACIN EN EL MERCADO: incrementar ventas (incremento en la frecuencia de uso o en la


cantidad de producto) mediante acciones de marketing. No hay modificacin del mbito de actividad.
Adecuada en caso de industrias en fase de rpido crecimiento, localizacin de clientes
insatisfechos en industrias maduras o abandono de otras empresas por la presin competitiva
en industrias en declive
DESARROLLO DE PRODUCTO: desarrollo de productos con nuevas caractersticas (mejora de las
prestaciones de los tradicionales-innovaciones tecnolgicas-; ampliacin de gama)
Adecuada en caso de ciclos de vida de los productos muy cortos; clientes con necesidades
diversas o cambiantes; fuerte capacidad de I+D de nuevos productos
DESARROLLO DE MERCADO: introducir los productos actuales en nuevos mercados (nuevos
segmentos de la industria; nuevas aplicaciones para los productos actuales; nuevas reas
geogrficas -INTERNACIONALIZACIN)
Adecuada en caso de aparicin de nuevos canales de distribucin; infrautilizacin de la
capacidad productiva y disponibilidad de recursos para la expansin

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5.3. Estrategias de diversificacin
Diversificacin:

Ofrecer nuevos productos en mercados nuevos

Modalidad de crecimiento ms drstica y arriesgada


Nuevos entornos competitivos, Factores clave del xito?, Capacidades
nuevas?

Entornos competitivos nuevos nuevos Factores Clave de xito


Nuevos conocimientos, habilidades, tcnicas,
Cambios organizativos y en los sistemas de direccin
Cierta ruptura con la situacin pasada: crecimiento ms drstico y
arriesgado

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5.3. Estrategias de diversificacin

Motivos:

1. Reduccin del riesgo global


2. Saturacin del mercado tradicional
3. Oportunidades de inversin de excedentes financieros
4. Recursos y capacidades sobrantes
5. Refuerzo de la posicin competitiva mediante la bsqueda de sinergias

Fuente: Ansoff (1976: 148)

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5.3. Estrategias de diversificacin

Tipos: Rumelt (1974)

Diversificacin

Diversificacin Diversificacin no
Relacionada relacionada

Vertical Horizontal

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5.3. Estrategias de diversificacin

Tipos de estrategia de diversificacin:

Diversificacin relacionada: el nuevo negocio guarda similitud con el negocio


principal de la empresa en aspectos tales como canales de distribucin,
marca comercial, tecnologas, recursos utilizados, mercados
Diversificacin no relacionada: supone un mayor grado de ruptura con la
situacin actual, los nuevos productos y mercados no mantienen relacin
alguna con los tradicionales de la empresa.

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5.3. Estrategias de diversificacin

Diversificacin relacionada o desarrollo dentro de las capacidades o red de


valor de la organizacin:

Motivos

Explotacin de sinergias de tipo comercial, productivo o tecnolgico


Mejoras en los costes o en la generacin de valor por compartir
actividades/recursos, transferir competencias esenciales o habilidades...
Mejoras en el poder negociador al agrupar o coordinar actividades, etc.
Existen tambin sinergias directivas y financieras

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5.3. Estrategias de diversificacin

Diversificacin relacionada:

Riesgos
1. Costes de coordinacin para generar las sinergias: compartir recursos y
capapcidades entre distitnos productos
2. Costes de compromiso entre las diferentes UENS ante la explotacin conjunta
de recursos y capacidades de la empresa
3. Costes de inflexibilidad al crearse interrelaciones o dependencias entre UENs
(compromiso y coordinacin) reduciendo su capacidad de respuesta ante
cambios del entorno

Aprovechar las habilidades y recursos de la empresa correctamente para


generar sinergias y que los costes no las eliminen

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5.3. Estrategias de diversificacin

Diversificacin no relacionada o desarrollo ms all de las capacidades actuales o de la


red de valor:

Motivos
1. Mejor asignacin de recursos: canalizar excedentes generados por otra actividad
(sinergias financieras)
2. Bsqueda de alta rentabilidad: ante la no rentabilidad de las actividades de la
empresa
3. Reduccin del riesgo: ante los problemas en otras actividades
4. Objetivos de la direccin: va de mejora de la reputacin, estatus, posibilidades de
promocin, incremento de remuneraciones de los directivos

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5.3. Estrategias de diversificacin

Diversificacin no relacionada

Riesgos
1. Inexistencia de sinergias a explotar debidamente
2. Necesidad de superar las barreras de entrada de la nueva industria
pudiendo dejar de ser atractiva la diversificacin
3. Gestin y coordinacin de actividades no relacionadas
4. No tener ni desarrollar las capacidades especficas de las nuevas
actividades

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5.4. Estrategias de integracin vertical
Diversificacin relacionada: Integracin vertical

Extensin de la cadena de valor de la empresa hacia los dos extremos de la hilera de


produccin de un producto

Empresa
proveedora

Empresa

Empresa
cliente

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5.4. Estrategias de integracin vertical
Integracin vertical: Tipos

Hacia atrs o aguas arriba

Empresa
proveedora

Empresa

Empresa
cliente

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5.4. Estrategias de integracin vertical
Integracin vertical: Tipos

Hacia adelante o aguas abajo

Empresa
proveedora

Empresa

Empresa
cliente

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5.4. Estrategias de integracin vertical
Integracin vertical

Motivos: Reducir costes

1. Economas de alcance: aprovechamiento de recursos compartidos (instalaciones


productivas, sistemas de transporte, almacenes)
2. Asumir el margen asociado a las actividades de proveedores y/o clientes,
incrementando el margen propio.
3. Simplificacin del proceso productivo: automatizacin de procesos intermedios
no necesarios
4. Eliminacin de costes de transaccin por la contratacin de proveedores o
clientes externos

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5.4. Estrategias de integracin vertical
Integracin vertical

Motivos: Mejorar posicin estratgica

1. Acceso al suministro de factores o garantizar la salida de los productos


2. Reforzar una estrategia de diferenciacin de producto (por ejemplo basada en la
calidad: control de la calidad de componentes o factores)
3. Proteccin de una tecnologa avanzada: no cesin de sta a proveedores
4. Incremento de poder de la empresa en el mercado de factores o productos finales

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5.4. Estrategias de integracin vertical
Integracin vertical

Riesgos

1. Incremento del riesgo global de la empresa: mayor volumen de recursos


comprometidos en un producto
2. Incremento de barreras de salida: activos especializados en el sector
3. Falta de flexibilidad ante cambios: ms fcil con la sustitucin de proveedores o
clientes
4. Incremento de la complejidad organizativa (planificacin, organizacin y
control): incremento de costes

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5.4. Estrategias de integracin vertical

Cuando la integracin vertical no es una buena opcin?

Segn Jarillo, 2002 hay algunas razones que justifican que la integracin vertical no es una
buena idea:

1. Tamao. Que la empresa no tenga el tamao suficiente (tal que su proveedor/


cliente) que le permita alcanzar economa a escala en su nueva actividad.
2. Efecto contagio. Si una empresa tiene una rentabilidad superior a la media suele
tener unos costes excesivos porque su margen puede cubrirlos, si integramos una
actividad no tan rentable se produce el efecto contagio y mantenemos los mismos
costes sin alcanzar las mismas rentabilidades en todos los negocios.
3. Heterogeneidad cultural. Cada negocio exige de una cultura empresarial
(participacin y creatividad, control y estandarizacin, etc) cuando se integran dos
negocios es difcil mantener esta heterogeneidad.

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E INTEGRACIN VERTICAL
5.4. Estrategias de integracin vertical
Cuando la integracin vertical no es una buena opcin?

4. Disminucin de la flexibilidad. Hemos incrementado estructura, si el negocio


principal no funciona bien es ms difcil adaptarse que si estamos comprando a un
proveedor.
5. Prdida de control. Puede que haya competencia interna en la empresa ya que
algunas de las divisiones pueden ser a la vez clientes y esto provoca presiones que
dificultan el control de la empresa.
6. Se pierde capacidad de aprendizaje. Entre las principales fuentes de innovacin
de las empresas estn los clientes y proveedores, si integramos las actividades
perdemos estas fuentes de conocimiento e innovacin.

Alternativas a la integracin vertical


A. Outsourcing o subcontratacin.
B. Las redes estratgicas

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5.4. Estrategias de integracin vertical
Diversificacin relacionada: Fabricante
Fuente: Adaptado Johnson et al (2006: 284)

PRODUCTOS
COMPETITIVOS
DIVERSIFICACIN FABRICANTE SUBPRODUCTOS
HORIZONTAL
PRODUCTOS
COMPLEMENTARIOS

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5.4. Estrategias de integracin vertical
Diversificacin relacionada: Fabricante
Fuente: Adaptado Johnson et al (2006: 284)

PRODUCTOS
COMPETITIVOS
DIVERSIFICACIN FABRICANTE SUBPRODUCTOS
HORIZONTAL
PRODUCTOS
COMPLEMENTARIOS

INTEGRACIN TIENDAS DE REPARACIONES Y


VERTICAL HACIA DISTRIBUCIN TRANSPORTE MANTENIMIENTO
DELANTE
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5.4. Estrategias de integracin vertical
Diversificacin relacionada: Fabricante
Fuente: Adaptado Johnson et al (2006: 284)

FABRICACIN DE FABRICACIN DE FABRICACIN DE


INTEGRACIN MATERIAS PRIMAS COMPONENTES MAQUINARIA
VERTICAL HACIA
ATRS
OFERTA DE OFERTA DE OFERTA DE
MATERIAS PRIMAS COMPONENTES MAQUINARIA

PRODUCTOS
COMPETITIVOS
DIVERSIFICACIN FABRICANTE SUBPRODUCTOS
HORIZONTAL
PRODUCTOS
COMPLEMENTARIOS

INTEGRACIN TIENDAS DE REPARACIONES Y


VERTICAL HACIA DISTRIBUCIN TRANSPORTE MANTENIMIENTO
DELANTE
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E INTEGRACIN VERTICAL
5.5. La reestructuracin de actividades

Abandono de uno o varios de los negocios actuales de la empresa


diversificada

Puede ir acompaado de saneamiento (cambio del equipo directivo,


reorientacin de la estrategia competitiva, despidos, venta de activos)

La empresa mantiene su tamao o, incluso, lo reduce si el negocio


abandonado no es sustituido por otro.

Implica una modificacin del campo de actividad

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