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Cmo pueden los lderes aumentar la delegacin de poder

La teora y la investigacin sobre la delegacin de poder psicolgico dejan patente que


ellliderazgo
participativo y la delegacin de responsabilidades no son los nicos tipos de conducta de
liderazgo que
:ueden hacer que la gente sienta que tiene poder. Hay otros tipos de conducta de liderazgo
qu.e pueden
afectar directamente a la delegacin de poder psicoRgico, y estas conductas tambin
amplan los efectos
del liderazgo directivo y de la delegacin de responsabilidades (Forrester, 2000; Howard,
1998;
Konczak et al., a>OO). La Tabla 4-8 propon:iona lneas directrices sobre cmo delegar
poder a los subordinados.
Las conductas se explican con ms detalle en otras partes de este texto.

Resumen
El liderazgo participativo incluye los esfuerzos de un directivo para animar y facilitar la
participacin
de los dems en la toma de decisiones que, de lo contrario, hubiera tomado el directivo por
s solo.
La participacin puede adoptar muchas formas, desde la revisin de una propuesta de
decisin tras recibir
protestas, hasta pedir sugerencias antes de tomar la decisin, pedir a un individuo o un
grupo que
tome la decisin conjuntamente, o permitir que otras personas tomen una decisin sujeta a
la autorizacin
fina~ del directivo. Suele ser necesario involucrar a otras personas en la toma de decisiones
para
oonseguirque las decisiones sean aprobadas e implementadas en las organizaciones. Incluso
cuando no
es necesario consultar a Jos dems antes de tomar una decisin, es posible que un directivo
prefiera
bacerlo para materializar los beneficios potenciales, que incluyen mejores decisiones y una
mayor aceptacin
de las mismas.
Se han hecho muchos estudios sobre los resultados de la participacin , pero Ja evidencia
emprica
oo es suficientemente fuerte y consistente como para extraer conclusiones firmes. La
inexistencia de
resultados coherentes sobre la eficacia del liderazgo participativo significa probablemente
que los distintos
tipos de participacin son eficaces en algunas situaciones pero no en otras. Es improbable
que la
participacin sea eficaz si los participantes potenciales no comparten los objetivos del lder,
si no quieren
asumir la responsabilidad de ayudar a tomar las decisiones, si no tienen confianza en el
lder o si
las presiones de tiempo y la dispersin geogrfica die los participantes hace que no sea
prctico consultarlos
individualmente u organizar reuniones de grupo. Los tipos de participacin en grupo sern
probablemente
ineficaces salvo que el directivo tenga las suficientes habilidades como para resolver los
conflictos, facilitar una resolucin constructiva de los problemas y abordar los frecuentes
problemas
relativos a los procesos que se producen en los grupos (vase el Captulo 11).
Vroom y Yetton desarrollaron un modelo de liderazgo participativo para ayudar a los
directivos a
identificar los procedimientos de decisin adecuados en las distintas situaciones. Las
variables relativas
a la situacin son caractersticas de la situacin de decisin que determinan si determinados
procedimientos
de decisin aumentarn o reducirn la calidad y aceptacin de la decisin. El modelo fue
ampliado por V room y Jago para incluir otros criterios y aspectos de la situacin. La
investigacin sobre
estos modelos es limitada, pero proporciona un respaldo moderado a los mismos. Las
conclusiones
sugieren que es probable que los directivos sean ms eficaces si utilizan los procedimientos
de decisin
!decuados a la situacin.
decuados a la situacin.
La delegacin de responsabilidades incluye la asignacin de nuevas responsabilidades y
una autoridad
adicional a subordinados particulares o a un equipo. Los beneficios potenciales de la
delegacin
re responsabilidades incluyen mejores decisiones, una mayor motivacin de los
subordinados, trabajos
ms satisfactorios para los subordinados, el desarrollo de las habilidades de los
subordinados y la reduccin
de la sobrecarga de trabajo del directivo. La falta de confianza en los subordinados, y el
deseo de
consolidar su poder, impiden que algunos directivos deleguen tanto como debieran. La
investigacin
sobre las consecuencias de la delegacin de responsabilidades sigue siendo limitada, pero
las conclusiones
sugieren que puede ser eficaz cuando se utiliza para las decisiones pertinentes y se realiza
de
manera competente.
La delegacin de poder psicolgico incluye una combinacin de un trabajo significativo,
una elevada
autoeficacia, autodeterminacin y capacidad de influir sobre eventos relevantes. Los lderes
pueren
afectar a la delegacin de poder psicolgico de los seguidores de muchas maneras, y
ellliderazgo
participativo y la delegacin de responsabilidades son tan slo dos de las conductas
relevantes. El que
un empleado sienta que tiene poder o no tambin depende de las caractersticas del puesto
de trabajo,
la organizacin y los empleados.