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Transcripcin de La Direccin de Empresas en un Entorno Complejo Abierto y

Dinmico

Lo que realmente hacen los Directivos

Las Actividades se dividen en, Un 75% se dedica a comunicarse, Un Tercio se comunica


con el exterior y la mitad ms o menos se comunica con los subordinados por lo cual al
directorio se le interrumpe varias veces por lo que es menos eficiente el poder analizar
temas concretos de una planificacin Da a Da.

Direccin de Empresas en un Entorno Abierto y Dinmico


DIRECCIN DE EMPRESAS
Los Papeles de los Directivos
Fayol ya haba sintetizado que los Directivos deberan realizar las funciones de:
Previsin
Organizacin
Mando
Coordinacin
Control
Y esto evoluciono al esquema que conocemos hoy en dia
Para iniciar con este tema debemos contestar dos interrogantes sobre que es dirigir y
sobre que se debe hacer y que se hace en la direccin de empresa.
PLANIFICACIN
Que es la realizacin de planes o lo que es lo mismo realizar una reflexin de la que se
derive el hacia donde ir o que hacer y como hacer.
LIDERAZGO
Movilizar al grupo humano en aras de conseguir los objetivos trazados.
ROLES IMPERSONALES
FUNCIONES DECISIONALES
Qu es Dirigir?
Qu Relacin hay Entre Debe Hacerse y Que Se Hace?
Para responder a esta pregunta hay Dos puntos de Vista, la Primer desde el punto
de vista de un directivo y el Segundo desde un punto de vista de un Estudioso.
Desde el punto de Vista de un Directivo

Hace hincapi en las actividades que al cabo de una jornada se debe realizar en aquellas
otras que posibilitan el desarrollo de la empresa a cara del Futuro.
Desde el punto de Vista de un Estudioso de la direccin

Plantea una posicin ms ideolgica e insiste en que el directivo sea un motivador,


activo en las relaciones pblicas.
Los directores de las empresas deben ver y comprender las teoras de la Direccin
entender sus limitaciones ver los errores del pasado para no volverlos a cometer en
el futuro. y comprender lo complejo de la realidad.
El problema es que la practica sin la teora es un ejercicio peligroso al igual una teora
sin practica ya que una teora hace mucho en la efectividad del tratamiento de la
realidad de los negocios.
La Administracin y la Organizacin son campos que ya tienen menos de 100 aos y
an falta evolucionar pero ideando teoras y modelizando la teora de la direccin puede
tener un gran futuro para el bienestar del desarrollo humano y empresarial.

Tareas Reales de los Directivos y Tiempo Relativo


Fred Luthans
Richard Hodgetts
Stuard Rosenzkrantz
Henri Fayol
ORGANIZACIN
Un buen orden a la dotacin de recursos y medios sobre la base de los
requerimientos establecidos.
CONTROL
Comprobar que lo que se desea hacer se est haciendo.
Henry Mintzberg
Mintzberg muestra diez roles que el directivo debe llevar en la empresa u organizacin.
Figura decorativa

Realiza tareas rituales, ceremoniales o simblicas.


Lder
Quien implica guiar, reclutar, despedir, felicitar, promover y evaluar
Enlace

Estableciendo conexiones con el entorno de su unidad


PAPELES INFORMACIONALES
MONITOR

Sigue las informaciones


DISEMINADOR

Pasa la informacin a los subordinados


PORTAVOZ

Defendiendo intereses de su unidad o grupo superior.


EMPRESARIO
Iniciando un cambio controlando a su unidad
GESTOR DE CONFLICTOS
Que Gestiona, Analiza y controla los conflictos
NEGOCIADOR
Tratando de conseguir el compromiso de todos los recursos, internos y externos con su
unidad.
ACTIVIDADES DE ASIGNACIN
DISTRIBUIDOR DE RECURSOS
Controlando el dinero, los empleados, el material, el equipo, las instalaciones y los
servicios.
John Kotter
de HARVARD, tras una investigacin en 1980 creo 6 tipologas o experiencias del
trabajo del directivo:
2. Establecer objetivos y orientaciones bsicas
1. Equilibrar la aplicacin de recursos
3. Dirigir y controlar actividades complejas
4. Conseguir informacin cooperacin del nivel superior
5. Conseguir cooperacin de todo el equipo
6. Motivar a los subordinados y controlar las ineficiencias
Kast y Rosenzweigh
El sistema de direccin abarca toda la organizacin al relacionarlo con el entorno, fijar
objetivos desarrollar planes estratgicos, disear la estructura el proceso de control.
La superposicin del subsistema de direccin sobre los otros subsistemas no es total.
Existen partes de los subsistemas que no estn superpuestos por el subsistema de
direccin
Como vemos en este cuadro
Igor Ansoff
Plantea que en realidad lo que viene entendiendo por direccin es una respuesta
sistemtica de la empresa a las condiciones del entorno
Herbert Simon
Deca que dirigir es fundamentalmente decidir. Particularmente dirigir es conseguir que
otros hagan lo que se mande es decir liderar a ordenar los recursos y sistemas para
conseguir los objetivos previstos, es decir organizar saber por qu y tomar las acciones
correctoras o cambiar los objetivos.
La interaccin del subsistema de direccin con cada uno de estos subsistemas como
genera una diferente perspectiva de lo que significa dirigir:
- Desde el punto de vista de la toma de decisiones dirigir es decidir.
- En caso de observarlo del factor humando dirigir es liderar.
- Si se toma desde la perspectiva de la accin dirigir es organizar
- Si la direccin analiza la observacin de entradas salidas y procesos dirigir es
controlar.

Estas perspectivas siguen unos procesos de Directivo. Todo este proceso comienza con
la generacin de estrategia, posteriormente se dotan de los recursos necesarios, ms
adelante se plantea el liderazgo y la ltima fase de este proceso es el control
Podemos decir que la direccin puede interpretarse desde varios planos de actuacin y
para esto vemos los siguientes planos-dimensiones.
La direccin equivale a decidir es la toma de decisiones lo cual equivale a considerar al
directivo como a un Estratega
La direccin equiparada al liderazgo es la movilizacin del grupo humano de esta
perspectiva el directorio se asimila a un Lder
Direccin como gestor maneja adecuadamente los recursos a este se le reconoce como
Organizador
Direccin como observador observa los resultados y toma de medidas para corregirlas
se lo denomina Controlador
La siguiente tabla muestra la interaccin de los diversos subsistemas de la empresa y el
subsistema de la direccin dando lugar a los actos mencionados.
LA DIRECCIN Y LA ESTRATEGIA
Concepto de estrategia empresarial uno racional, normativo y el otro descriptivo y
centrado
Snchez
sugiere que la estrategia es un proceso en la toma de decisiones que llevan a cabo las
organizaciones sobre sus decisiones estratgicas, integrar dichas decisiones en una
estrategia global sobre la creacin de ventajas competitivas sostenibles desde la visin
de planificar, organizar, liderar y establecer el control.
Se aplica la determinada estructura empresarial que hace referencia a que instrumento
manejar a fin de poder alcanzar y sostener las ventajas competitivas.
Los objetivos deben estar en sintona con la estrategia y la estructura.
El subsistema de direccin no alcanza a cubrir la totalidad del subsistema de decisiones
la razn es que hay principios que escapan de la direccin.

Visin:
es la percepcin de futuro sobre la empresa y equivale a la filosofa de fondo que
maneja la nave empresarial.
Misin:
es el papel que la empresa tiene que desarrollar en la sociedad este papel se concreta en
los productos, los servicios y la imagen que proyecta la propia empresa en su entorno
El fin empresarial:
equivale a los objetivos globales que rigen los intereses el fin comnmente est en la
obtencin de beneficios, la rentabilidad y el desarrollo humano y profesional.
LA DIRECCIN ESTRATGICA Y LA DIRECCIN OPERATIVA
Para el desarrollo de la visin, misin y fin empresarial se basa en el sistema de
direccin que se descompone en 2 subsistemas.
- El subsistema de direccin estratgica
- El subsistema de direccin operativa

La frontera entre la direccin estratgica y la direccin operativa no es ntida; la lnea de


separacin entre ambas es una curva que se introduce y se solapa una en otra y
viceversa de forma dinmica y permeable entre ambas y de estas con el entorno.
El subsistema de direccin estratgica est relacionado con la empresa es su globalidad
su principal preocupacin es la supervivencia de la misma a corto y largo plazo.
El subsistema de direccin estratgica se concentra en elementos fundamentales como
la decisin, accin y la toma de decisiones.
La direccin operativa hace referencia a su mayor preocupacin que es el
funcionamiento de la misma a corto plazo
LA PLANIFICACIN COMO INSTRUMENTO DE LA ESTRATEGIA
La direccin debe partir y analizar la situacin, disear el mejor futuro para su
organizacin el anlisis, diseo e implantacin.
El plan es un proceso de reflexin que parte de un anlisis suficientemente objetivo de
una determinada situacin.

COMO VEMOS EN ESTE CUADRO


LA DIRECCIN Y LA ORGANIZACIN
La organizacin realza 2 funciones bsicas en el mbito de la direccin.
- Es soporte de la estrategia
- Establece el esquema de las relaciones entre las distintas partes para posibilitar la
consecucin de los resultados.

La estructura provee de los recursos y medios necesarios para alcanzar los objetivos
definidos por la estrategia dentro los recursos:
- FINANCIEROS
- TECNOLGICOS
- HUMANOS
- INFORMACIONALES

LA ESTRUCTURA COMO SOPORTE DE LA ESTRATEGIA

LA ORGANIZACIN COMO ESQUEMA DE POSICIONES Y RELACIONES

Es una estructura de funciones, posiciones y relaciones establecidas en componentes de


la empresa.
Los criterios para establecer el diseo de la organizacin.

En primer lugar, observar que actividades de la empresa son necesarias.


En segundo lugar, analizar que decisiones se necesitan para alcanzar las aplicaciones.
Finalmente, estudiar las relaciones y en particular definir con quien tendr que trabajar
quien est a cargo de una unidad.
LA DIRECCIN Y EL LIDERAZGO
La globalizacin de la competencia, la madurez de los mercados y la rapidez en el
desarrollo tecnolgico provocan un incremento de la competencia que debe reaccionar a
profundos cambios sobre la productividad con una mayor innovacin y reaccin hacia el
mercado.
Tambin se producen cambios en las organizaciones derivados del uso creciente de
nuevas tecnologas el propio crecimiento empresarial.

De acuerdo con esta perspectiva, el lder debe actuar en funcin del problema, es decir,
aplicar un estilo concreto a una determinada situacin.
LA DIRECCIN Y EL CONTROL
La direccin debe instaurar sistemas tcnicos de observacin-correccin que permitan
corregir los errores detectados a esta actuacin de observacin se lo denomina control.

Dentro del concepto de control aparecen siguientes elementos:


Un trmino de comparacin, un presupuesto, una norma, un estndar, un ndice, un
objetivo, un dato de la competencia o una orden.
La constatacin, de un hecho producido, la informacin sobre lo realmente sucedido.
El clculo de la diferencia entre lo realizado y lo que se esperaba. Lo que se denomina
desviacin
El anlisis de posibles causas entre el previsto y lo realizado.
Las acciones que hay que realizar para superar la desviacin si ello es posible y si no
habra que cambiar de objetivo.
LOS NUEVOS CONDICIONANTES DE LA DIRECCIN
En cuanto a los factores externos los ms importantes son:
- La globalizacin de la competencia.
- La homogeneidad en los gustos de los consumidores.
- El impacto de una tecnologa transformadora.
- La madurez de los mercados.

Por los respecta a los factores internos.


- La introduccin y asimilacin de nuevas tecnologas en la organizacin.
- Nuevos productos capaces de responder de forma ms satisfactoria las necesidades de
los consumidores.
- La relativa facilidad de acceder y expandirse hacia nuevos mercados potencialmente
atractivos.

Estos son generadores de muchos cambios para enfrentarse a la nueva dinmica como
ser:
- Una mayor innovacin, como arma fundamental
- El incremento de la productividad
- La potenciacin de las capacidades humanas.

Y sobre todo.
- Una nueva forma de dirigir

La nueva direccin implica nuevas orientaciones en la direccin que se centran en los


siguientes aspectos:
Aplicar un enfoque de corte transformacional con el nimo de buscar y alcanzar fines
superiores.
Atender especialmente a cubrir el diferencial del individuo y de la organizacin.
El trabajo en equipo y en particular, la formacin de equipos en las unidades de trabajo
capaces de explotar fuentes de buenas ideas.
Un aspecto capaz de encajar con la unidad y con otras unidades y el entorno.
Mejorar la calidad en la toma de decisiones que satisfagan las necesidades de
informacin.
Potenciar como factor bsico la satisfaccin en el trabajo a travs de un entorno positivo
y objetivo.
Establecer una cultura particularmente para alcanzar un ajuste entre la organizacin y
los recursos humanos.