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SELLO Gestion 2000

COLECCIN
A veces se nos aconseja que sigamos nuestro ins- D A N H E AT H & C H I P H E AT H CHIP HEATH

D A N H E AT H & C H I P H E AT H
UNA BUENA DECISIN PUEDE CAMBIAR Es profesor de comportamiento organizacio-
FORMATO 15x23-RUSITCA CON SOLAPAS
tinto a la hora de tomar decisiones importantes.
TU VIDA. NO TE EQUIVOQUES. Autores de los bestsellers Cambia el chip e Ideas que pegan nal en el Graduate School of Business de la
Lamentablemente, nuestro instinto rebosa de con- SERVICIO 23/9
sejos dudosos. Por fortuna, los profesores Chip y Universidad de Stanford, ingeniero industrial
Dan Heath estn aqu para ayudarnos. Prepra- Decisiones, decisiones, decisiones. Nos enfrentamos a cientos de ellas por la Texas A&M University y doctor en
CORRECCIN: PRIMERAS
te para conocer a los cuatro villanos ms perni- Psicologa por Stanford. Es columnista en la
todos los das, incluso miles. Pero cmo podemos saber si estamos
ciosos de la toma de decisiones y el proceso que prestigiosa revista Fast Company, asesora a DISEO 24/7
podemos seguir para contrarrestar su influencia. tomando las correctas? En Decdete, Chip y Dan Heath abordan uno
empresas como Nike y Microsoft e imparte
de los temas cruciales de nuestras vidas laborales y personales: cmo conferencias en todo el mundo. REALIZACIN
Por el camino conocemos las respuestas a pre- tomar mejores decisiones. Y es que la decisin correcta, en el momento
guntas fundamentales: cmo detener el ciclo oportuno, puede cambiarlo todo. EDICIN
obsesivo de nuestras decisiones? Cmo tomar DAN HEATH
decisiones grupales sin intrigas destructivas? Y Trabaja en la Universidad de Duke asesoran- CORRECCIN: SEGUNDAS
La investigacin psicolgica ha revelado que nuestras decisiones se

DECDETE
cmo asegurarnos de que no dejamos escapar do a jvenes emprendedores. Fue fundador
valiosas oportunidades para cambiar nuestro distorsionan por sesgos e irracionalidades: tenemos una confianza de Thinkwell, una editorial innovadora de li- DISEO
rumbo? desmedida en nosotros mismos y buscamos informacin que nos res- bros de texto multimedia y ha sido investiga-
dor de la Harvard Business School. REALIZACIN
palde y restamos importancia a la que no lo hace. Las emociones
En el proceso, los autores muestran por qu los
expertos con frecuencia cometen errores. Explo- a corto plazo nos distraen. Cuando elegimos, nuestros cerebros son

DECDETE
Considerados ambos como los principales di- CARACTERSTICAS
ran la tendencia de las personas a ser demasia- nuestro peor enemigo. Lamentablemente, limitarse a ser consciente de
vulgadores estadounidenses sobre temas rela-
do confiadas acerca de cmo sus elecciones se estos defectos no soluciona el problema, de igual modo que saber que IMPRESIN 4 tintas
cionados con la gestin del cambio y la toma
desarrollarn. Y lo hacen a partir de historias de somos miopes no nos ayuda a ver. La verdadera pregunta es: cmo
casos tan diversos como la cada de Kodak, el de decisiones, son autores de los bestsellers
podemos hacerlo mejor? Cmo podemos tomar mejores decisiones Ideas que pegan (Lid Editorial, 2011) y Cam-
relato inspirador de un superviviente de cncer,
el ingenioso truco de una estrella del rock para ms inteligentes? bia el chip (Gestin 2000, 2011). PAPEL Folding 240grs

tomar decisiones, la desastrosa adquisicin de


PLASTIFCADO mate soft touch + uvi brillo
un consejero delegado o hasta una simple pre- En Decdete, los hermanos Heath, basndose en la literatura cientfica
gunta que a menudo puede agilizar peliagudas sobre la toma de decisiones, presentan un proceso de cuatro pasos UVI
decisiones personales.
para contrarrestar estos sesgos. Escrito en un estilo cautivador e irre- Cmo tomar mejores decisiones
RELIEVE
Todo ello supone un fascinante recorrido a travs sistiblemente ameno, Decdete lleva al lector a un viaje inolvidable a
en la vida y el trabajo
del funcionamiento de nuestra mente y se con- travs de historias y ancdotas reales de personajes populares para BAJORRELIEVE
vierte en una valiosa gua para tomar decisiones ayudarnos a tomar mejores decisiones en nuestra vida tanto personal
ms inteligentes. STAMPING
como profesional.
FORRO TAPA
Gestin 2000
Grupo Planeta
www.gestion2000.com
www.planetadelibros.com PVP 17,95 10018527
GUARDAS
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@Gestion2000 Si quieres saberlo todo sobre un tema espera a que los hermanos
Smate a la conversacin en Twitter en: Diseo de cubierta: Departamento de Arte y Diseo, INSTRUCCIONES ESPECIALES
#Decdete 9 788498 753103 Heath escriban sobre ello. Del prlogo de Mago More rea Editorial Grupo Planeta
Fotografa de cubierta: David Malan - Getty Images
Chip Heath
y Dan Heath
Decdete
Cmo tomar las mejores decisiones
en la vida y el trabajo

Traducido por Marta Torent Lpez de Lamadrid

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Ttulo original: Decisive
Publicado por Crown Business, divisin de Random House, Inc., Nueva York, 2013

2013 Chip Heath y Dan Heath


de la traduccin Marta Torent Lpez de Lamadrid, 2014

Centro Libros PAPF, S.L.U., 2014


Gestin 2000 es un sello editorial de Centro Libros PAPF, S. L. U.

Grupo Planeta
Av. Diagonal, 662-664
08034 Barcelona

www.planetadelibros.com

Imagen de cubierta: David Malan - Getty Images

ISBN: 978-84-9875-310-3
Depsito legal: B. 18.503-2014
Primera edicin: octubre de 2013
Preimpresin: Victor Igual, S.L.
Impreso por Romany Valls, S.A.

Impreso en Espaa - Printed in Spain

No se permite la reproduccin total o parcial de este libro, ni su incorporacin a un sistema


informtico, ni su transmisin en cualquier forma o por cualquier medio, sea ste electrnico,
mecnico, por fotocopia, por grabacin u otros mtodos, sin el permiso previo y por escrito
del editor. La infraccin de los derechos mencionados puede ser constitutiva de delito contra
la propiedad intelectual (Art. 270 y siguientes del Cdigo Penal).
Dirjase a CEDRO (Centro Espaol de Derechos Reprogrficos) si necesita fotocopiar
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la web www.conlicencia.com o por telfono en el 91 702 19 70 / 93 272 04 47.

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1
Los cuatro villanos de la toma
de decisiones

1.
Steve Cole, vicepresidente de investigacin y desarrollo de HopeLab,
una fundacin sin nimo de lucro que lucha por mejorar la salud de
los nios a travs de la tecnologa, dijo: Cada vez que en la vida ten-
gas la tentacin de pensar Hago esto O aquello?, pregntate en
cambio Hay alguna forma de hacer esto Y aquello?. Con sorpren-
dente frecuencia son factibles las dos cosas.
Cole y su equipo de HopeLab queran encontrar un socio de diseo
para un gran proyecto, una empresa que pudiese ayudarles a disear
un dispositivo porttil capaz de medir la cantidad de ejercicio que
hacan los nios. En el rea de la Baha de San Francisco haba por lo
menos siete u ocho empresas de diseo capaces de hacer el trabajo.
En una situacin contractual normal, HopeLab habra solicitado una
propuesta a cada empresa y luego habra cerrado un macrocontrato
con el ganador.
Pero en lugar de elegir un ganador, Cole organiz una carrera de
caballos. Redujo la extensin del trabajo de manera que cubriera
slo el primer paso del proyecto, y luego contrat a cinco empresas
distintas para que trabajaran en l por su cuenta. (Para que nos enten-
damos, no quintuplic su presupuesto; como fundacin sin nimo
de lucro, HopeLab no tena unos recursos ilimitados. Cole saba que
lo que viese en la primera ronda hara ms eficaces las posteriores.)
Con su carrera de caballos, Cole se asegur mltiples opciones de
diseo para el aparato. Podra elegir su favorita o combinar las mejo-
res caractersticas de varias. Luego, en la segunda ronda del diseo,
podra descartar a cualquier proveedor poco receptivo o incompe-
tente.

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Cole est enfrentndose con el primer villano de la toma de deci-


siones, la visin estrecha, que es la tendencia a definir nuestras op-
ciones de forma demasiado restringida, a verlas en trminos binarios.
Preguntamos: Me separo de mi socio o no?, en lugar de: De qu
manera podra mejorar esta relacin?. Nos preguntamos: Me
compro un coche nuevo o no?, en lugar de: Cul es la mejor mane-
ra de invertir un poco de dinero para mejorar las condiciones de vida
de mi familia?.
En la introduccin, al preguntar si Shannon debera despedir a Cli-
ve o no, estbamos atascados en una visin estrecha. Habamos ilu-
minado una opcin a costa de todas las dems.
Con su carrera de caballos, Cole sortea esa trampa. No fue un paso
fcil; en su fuero interno, tuvo que pelear por la idea. En un primer
momento, mis colegas pensaron que estaba loco. Al principio, cuesta
dinero y lleva cierto tiempo. Pero ahora aqu todos lo hacemos. Cono-
ces a muchsima gente. Conoces un montn de cosas muy diversas
del sector empresarial. Obtienes convergencia en algunos aspectos,
por lo que sabes que son acertados, y tambin aprendes a valorar qu
hace a las empresas diferentes y especiales. No puedes hacer nada de
esto si slo hablas con una persona. Y cuando esas cinco empresas
saben que participan otras cuatro, dan lo mejor de s.
Fjate en el contraste con el mtodo de pros y contras. Cole podra
haber hecho un recuento de las ventajas y desventajas de trabajar
con cada proveedor y luego haber usado ese anlisis para tomar una
decisin. Pero eso habra reflejado una visin estrecha. De forma im-
plcita, habra dado por sentado que haba un proveedor excepcio-
nalmente capacitado para concebir la solucin perfecta, y que poda
identificarlo a partir de una propuesta.

2.
Aqu interviene tambin un factor ms sutil; al reunirse con los equi-
pos, Cole habra preferido inevitablemente a uno, un equipo con el
que congeniara. Y aunque intelectualmente quiz entendiese que la
gente que le cae bien a nivel personal no es necesariamente la que

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crea los mejores productos, habra estado tentado de manipular la


lista de pros y contras a su favor. Quiz Cole ni siquiera hubiese sido
consciente de hacerlo, pero como los pros y contras se generan en
nuestras cabezas, es muy fcil, facilsimo, incidir en los factores.
Creemos que estamos haciendo una comparacin rigurosa, pero, en
realidad, nuestros cerebros obedecen rdenes de nuestros instintos.
En la vida normalmente acostumbramos a abrazar una rpida
creencia sobre una situacin y luego buscamos informacin que re-
afirme nuestra creencia. Y ese hbito nocivo, llamado sesgo de con-
firmacin, es el segundo villano de la toma de decisiones.
Aqu tienes un resultado tpico de uno de los muchos estudios so-
bre el tema: en 1960, cuando la investigacin mdica sobre los perjui-
cios del tabaco era menos evidente, haba ms probabilidades de que
los fumadores mostraran inters por leer un artculo titulado Fumar
no produce cncer de pulmn que otro con el ttulo de Fumar pro-
duce cncer de pulmn. (Para ver cmo esto podra acarrear malas
decisiones, imagnate a tu jefe ante dos estudios de investigacin titu-
lados Datos que respaldan lo que piensas y Datos que contradicen
lo que piensas. Adivina cul se menciona en la reunin de personal!)
Los investigadores se han encontrado una y otra vez con este resul-
tado. Cuando la gente tiene la posibilidad de recopilar informacin
del mundo, es ms probable que seleccione informacin que apoye
sus actitudes, creencias y acciones preexistentes. Los militantes de
un partido buscan medios de comunicacin que apoyen a su bando,
pero raras veces pondrn en tela de juicio sus creencias buscando el
punto de vista del otro bando. Los consumidores que codician coches
u ordenadores nuevos buscarn razones que justifiquen la compra,
pero no sern tan diligentes buscando razones para posponerla.
Lo engaoso del sesgo de confirmacin es que puede parecer muy
cientfico; despus de todo, estamos recopilando datos. Dan Lovallo,
el profesor e investigador de la toma de decisiones citado en la intro-
duccin, dijo: El sesgo de confirmacin probablemente sea el nico
gran problema en los negocios, porque ni la gente ms experimenta-
da lo entiende. La gente sale a recopilar datos y no se da cuenta de que
est amaando las cuentas.

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En el trabajo y en la vida a menudo fingimos que queremos la ver-


dad cuando realmente estamos buscando reafirmarnos: Me hacen
gordo estos tejanos? Qu te ha parecido mi poema?. Estas pre-
guntas no anhelan respuestas francas.
Compadcete si no de los pobres concursantes que intentan can-
tar en los reality shows pese a no tener una habilidad perceptible
para interpretar una meloda. Cuando reciben una respuesta spera
del jurado, parecen sorprendidos. Abatidos. Y te das cuenta de que es
la primera vez en sus vidas que reciben una respuesta franca. vidos
de reafirmacin, haban fijado sus focos en los elogios y el apoyo que
reciban de amigos y familiares. Con ese respaldo, no es difcil enten-
der por qu crean que tenan la oportunidad de convertirse en el si-
guiente dolo americano. Era una conclusin razonable extrada de
un conjunto de datos absolutamente tergiversados.
Y esto es lo que resulta un poco aterrador del sesgo de confirma-
cin: cuando queremos que algo sea cierto, iluminamos las cosas que
lo respaldan y, luego, cuando sacamos conclusiones de esas escenas
iluminadas, nos felicitamos por haber tomado una decisin sopesa-
da. Pues s que!

3.
En sus memorias, Slo los paranoides sobreviven (Granica-Adelphi, 1997),
Andy Grove recordaba un arduo dilema al que tuvo que enfrentarse en
1985 como presidente de Intel: acabar o no con la lnea de chips de
memoria de la compaa. El negocio de Intel se haba basado en la me-
moria. De hecho, durante una poca la compaa fue la nica fuente
mundial de memoria, pero a fines de la dcada de los setenta haban
aparecido alrededor de una docena de competidores.
Entretanto, un pequeo equipo de Intel haba desarrollado otro
producto, el microprocesador, y en 1981 le surgi una gran oportuni-
dad cuando IBM lo eligi para que fuera el cerebro de su nuevo orde-
nador personal. El equipo de Intel se dej la piel para generar la capa-
cidad industrial que la empresa necesitara para fabricar los chips.
En ese momento Intel pas a ser una compaa con dos productos:

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memoria y microprocesadores. La memoria segua siendo la fuente


preponderante de ingresos de la compaa, pero a principios de la
dcada de 1980 su aventajada posicin en la industria de memorias
se vio amenazada por las compaas japonesas. Los que volvan de
visitar Japn contaban historias espeluznantes, dijo Grove. Dijeron
que una compaa japonesa estaba diseando a la vez mltiples ge-
neraciones de memoria; los que hacan la de 16K estaban en una
planta, los de 64K, en la planta de arriba, y el equipo de 256K encima
de stos.
Los clientes de Intel empezaron a hablar maravillas sobre la cali-
dad de las memorias japonesas. De hecho, los niveles de calidad atri-
buidos a las memorias japonesas superaban lo imaginable, dijo Gro-
ve. Nuestra primera reaccin fue negarlo. Tena que haber algn
error. Como suele hacer la gente en este tipo de situaciones, rebati-
mos enrgicamente la informacin. Slo cuando confirmamos por
nosotros mismos que las afirmaciones en general eran ciertas, empe-
zamos a trabajar en la calidad de nuestro producto. Nos habamos
quedado claramente atrs.
Entre 1978 y 1988 la cuota de mercado de las compaas japonesas
se duplic de un 30 por ciento a un 60 por ciento. Se abri un encar-
nizado debate en el seno de Intel sobre cmo haba que reaccionar a
la competencia japonesa. Un grupo de directivos quera adelantar a los
japoneses en fabricacin. Proponan la construccin de una nueva
fbrica gigante para hacer chips de memoria. Otro grupo quera
apostar por una tecnologa vanguardista que crea que los japoneses
no podran igualar. Un tercer grupo quera redoblar la estrategia de la
compaa de abastecimiento a los mercados especializados.
Mientras el debate continuaba sin resolucin, la compaa empe-
z a perder cada vez ms dinero. La industria de los microprocesado-
res creca como la espuma, pero las prdidas de Intel en memoria
empezaban a lastrar los beneficios. Grove resumi el ao 1984 di-
ciendo: Fue un ao desastroso y frustrante. Durante aquella poca
trabajamos como condenados sin una idea clara de si las cosas mejo-
raran en algn momento. Habamos perdido el norte.
A mediados de 1985, tras meses de infructuoso debate, Grove esta-

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ba en su despacho hablando del dilema de las memorias con el presi-


dente ejecutivo y consejero delegado de Intel, Gordon Moore. Ambos
estaban hartos de las deliberaciones internas. Entonces a Grove se le
ocurri una idea:

Mir por la ventana y vi girar a lo lejos la noria del parque de atracciones


Great America; entonces me volv hacia Gordon y le pregunt: Si nos echa-
ran y el consejo de administracin pusiese un nuevo consejero delegado, qu
crees que hara?. Gordon contest sin dudarlo: Dejara de hacer memorias.
Lo mir fijamente, atnito, y luego dije: Y por qu no salimos por la
puerta, volvemos a entrar y lo hacemos nosotros mismos?.

En ese momento vieron la luz. Desde la perspectiva de un tercero,


alguien que no tuviese que cargar con el legado histrico y las luchas
polticas internas, lo ms indicado era cerrar el negocio de las memo-
rias. El cambio de perspectiva (Qu haran nuestros sucesores?)
ayud a Moore y Grove a ver con claridad el panorama general.
Naturalmente, dejar de hacer memorias no fue fcil. Muchos de
los colegas de Grove se opusieron firmemente a la idea. Algunos sos-
tenan que la memoria era el germen de la pericia tecnolgica de In-
tel y que sin ella era probable que otras reas de investigacin deca-
yeran. Otros insistan en que el Departamento Comercial no podra
captar la atencin de los clientes si no venda un abanico completo
de productos, memorias adems de microprocesadores.
Despus de mucho rechinar de dientes, Grove insisti en que el
Departamento Comercial comunicase a sus clientes que Intel ya no
vendera productos de memoria. La reaccin de los clientes fue bsi-
camente de pasotismo. Uno dijo: S que habis tardado!.
Desde aquella decisin en 1985 Intel ha dominado el mercado de
microprocesadores. Si el da del golpe de ingenio de Grove hubieras
invertido 1. 000 dlares en Intel, en 2012 tu inversin habra valido
47. 000 dlares (en comparacin con los 7. 600 dlares del Standard &
Poors 500, un ndice burstil que incluye otras grandes compaas).
Podemos decir, sin temor a equivocarnos, que tom la decisin
correcta.

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La historia de Grove destapa un defecto en la forma en que muchos


expertos enfocan las decisiones. Si repasas la bibliografa de consulta
sobre las decisiones, vers que muchos modelos de toma de decisio-
nes son fundamentalmente hojas de clculo con pretensiones. Si es-
ts buscando piso, por ejemplo, tal vez te aconsejen que hagas una
lista con los ocho pisos que has encontrado, los clasifiques en fun-
cin de una serie de factores clave (precio, ubicacin, tamao, etcte-
ra), les asignes una ponderacin que refleje la importancia de cada
factor (el precio es ms importante que el tamao, por ejemplo) y
luego hagas nmeros para encontrar la respuesta (mmm, vuelve a
casa con pap y mam).
En este tipo de anlisis falta un ingrediente esencial: la emocin.
La decisin de Grove no fue difcil porque careciera de opciones o de
informacin; fue difcil porque l se senta dividido. Las presiones a
corto plazo y las discusiones estratgicas nublaban su mente y le im-
pedan ver la necesidad a largo plazo de salir del negocio de las me-
morias.
Esto nos lleva al tercer villano de la toma de decisiones: la emo-
cin a corto plazo. Cuando tenemos que tomar una decisin difcil,
nuestros sentimientos se exaltan. Nos repetimos los mismos argu-
mentos una y otra vez. Nuestras circunstancias nos atormentan.
Cambiamos de idea de un da para otro. Si nuestra decisin estuviese
representada en una hoja de clculo, ninguna de las cantidades cam-
biara (no hay informacin nueva aadida), pero en nuestras cabezas
la sensacin es otra. Hemos levantado tanto polvo que no podemos
ver el camino que tenemos delante. En esos momentos lo que ms
necesitamos es perspectiva.
Benjamin Franklin era consciente de los efectos de la emocin pa-
sajera. Su lgebra de la moral propone sabiamente que la gente am-
ple su lista de pros y contras durante siete das, dndoles la oportu-
nidad de aadir factores segn se emocionen ms o menos con una
idea concreta. Aun as no es lo mismo comparar opciones detallada-
mente que ver el panorama general. No hay duda de que Andy Grove
haba estado elaborando durante aos su lista de pros y contras para
saber si salir o no del negocio de memorias. Pero el anlisis lo dej

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paralizado y necesit una buena dosis de distancia (ver las cosas des-
de la perspectiva de su sucesor) para poner fin a la paralizacin.

4.
Las probabilidades de un accidente nuclear son de una en diez mil aos.
Vitali Sklyarov, ministro de Energa y Electrificacin de Ucrania, dos meses
antes del accidente de Chernbil.

Quin diablos quiere or hablar a los actores?


Harry Warner, estudios Warner Bros, 1927.

Qu hara esta compaa con un juguete elctrico?


William Orton, presidente de la Western Union Telegraph Company, en
1876, cuando rechaz la oportunidad de adquirir la patente del telfono de
Alexander Graham Bell.

Nuestra bsqueda del ltimo villano de la toma de decisiones nos


lleva a remontarnos al 1 de enero de 1962, cuando un grupo de rock
and roll formado por cuatro jvenes llamado los Beatles fue invitado
a una audicin en Londres para uno de los dos grandes sellos discogr-
ficos britnicos, Decca Records. Estbamos muy nerviosos record
John Lennon. Se trataba de Decca. Durante la hora que dur la au-
dicin tocaron quince canciones distintas, en su mayora versionadas.
Los Beatles y su manager, Brian Epstein, tenan la esperanza de con-
seguir un contrato y esperaban ansiosamente una respuesta.
Por fin les dieron el veredicto: Decca haba decidido rechazarlos.
En una carta dirigida a Epstein, Dick Rowe, un destacado cazatalen-
tos de Decca Records, escribi: No nos gusta cmo suenan tus chicos.
Ya no se llevan los grupos; los cuartetos con guitarra, en concreto,
estn pasados de moda.
Tal como Dick Rowe no tardara en aprender, el cuarto villano de
la toma de decisiones es la confianza desmedida. La gente cree que sabe
ms de lo que realmente sabe sobre lo que ocurrir en un futuro.
Acurdate de que los colegas de Andy Grove haban hecho unos

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LOS CUATRO VILLANOS DE LA TOMA DE DECISIONES 31

pronsticos alarmantes de lo que pasara si Intel dejaba de fabricar


chips de memoria. Perderemos el germen de nuestro I+D. Nuestro
Departamento Comercial no puede triunfar sin una lnea completa
de productos. La historia demuestra que se equivocaron: el I+D y las
ventas de Intel se mantuvieron fuertes. Pero lo curioso es que, en el
momento en que hicieron estas declaraciones, no titubearon. No
hicieron comentarios guardndose las espaldas, y diciendo: Es posi-
ble que o Simplemente me preocupa que esto pueda llegar a
pasar algn da. Saban que tenan razn. Lo saban.
Un estudio puso de manifiesto que cuando los mdicos crean que
estaban totalmente seguros de un diagnstico, un 40 por ciento de
las veces se equivocaban. Cuando un grupo de estudiantes calculaba
que tena slo un 1 por ciento de posibilidades de equivocarse, en
realidad se equivocaba un 27 por ciento de las veces.
Confiamos demasiado en nuestras propias predicciones. Cuando
hacemos cbalas sobre el futuro, iluminamos con nuestros focos la in-
formacin que tenemos a mano y luego sacamos conclusiones de esa
informacin. Imagnate al director de una agencia de viajes en 1992:
Mi agencia de viajes es lder del mercado en Phoenix, y tenemos unas
relaciones inmejorables con los clientes. El rea est creciendo tan de-
prisa que durante los prximos diez aos podramos fcilmente du-
plicar nuestro tamao. Tomemos la delantera y abramos sucursales.
El problema es que no sabemos lo que no sabemos. Oh, oh, inter-
net! Adis a mi agencia de viajes.
El futuro tiene una capacidad asombrosa para sorprendernos. Con
el foco no podemos iluminar reas que no sabemos que existen.

Resumamos dnde estamos. Un proceso de decisin normal se desa-


rrolla generalmente en cuatro pasos:

Te encuentras ante una eleccin.


Analizas tus opciones.
Tomas una decisin.
Vives con ella.

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32 DECDETE

Y lo que hemos visto es que hay un villano que pesa sobre cada
una de estas fases:

Te encuentras ante una eleccin. Pero la visin estrecha hace que se te
escapen opciones.
Analizas tus opciones. Pero el sesgo de confirmacin te lleva a reunir
informacin sesgada.
Tomas una decisin. Pero la emocin a corto plazo te tentar a menudo
para que tomes la errnea.
Luego vives con ella. Pero a menudo confiars demasiado en lo que
ocurrir en un futuro.

As pues, a estas alturas sabemos con qu nos enfrentamos. Cono-


cemos a los cuatro villanos principales de la toma de decisiones.
Tambin sabemos que el clsico mtodo de pros y contras no sirve
para luchar contra estos villanos; de hecho, no contrarresta ninguno
de ellos significativamente.
Ahora podemos dirigir nuestra atencin hacia una pregunta ms
optimista: Cul es el proceso que nos ayudar a vencer a estos villa-
nos y a tomar mejores decisiones?

5.
En el otoo de 1772 un hombre llamado Joseph Priestley hizo fren-
te a una decisin profesional, y el modo en que la afront nos orienta
hacia una solucin.
Priestley, un hombre brillante con una asombrosa variedad de ta-
lentos, no careca de opciones profesionales. Trabajaba de pastor
para una iglesia disidente en Leeds, Inglaterra. (Disidente signifi-
caba que sta no se adhera a la iglesia anglicana, la religin autoriza-
da por el Estado.) Pero era un hombre de muchas aficiones, cada una
de las cuales por lo visto adquiri relevancia histrica. Como defen-
sor de la tolerancia religiosa, contribuy a fundar la iglesia unitaria
en Inglaterra. Como filsofo, escribi libros de metafsica que John
Stuart Mill y Jeremy Bentham citaron como influencias de peso.

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LOS CUATRO VILLANOS DE LA TOMA DE DECISIONES 33

Cientfico consumado, a Priestley se le atribuye el descubrimiento


de diez gases, incluidos el amonaco y el monxido de carbono. Es
conocido sobre todo por haber descubierto el gas ms importante de
todos: el oxgeno.*
Agitador poltico, Priestley defendi la Revolucin francesa, lo que
levant las sospechas del Gobierno y sus conciudadanos. Ms tar-
de, cuando los nimos se enardecieron, una turba incendi su casa y
su iglesia, forzndolo a huir, primero a Londres y finalmente a Esta-
dos Unidos, donde pas el resto de su vida.
Priestley fue telogo, qumico, educador, terico poltico, marido y
padre. Public ms de 150 obras, desde una historia de la electricidad
a una obra seminal sobre gramtica inglesa. Invent la soda, as que
cada vez que disfrutes de tu Coca-Cola light agradceselo a Priestley.
En resumen, la carrera de Priestley fue un poco como la versin
dieciochesca de Forrest Gump, si Gump fuese un genio. Se cruzaron
en su camino un sinfn de movimientos de relevancia histrica y
cientfica. Pero en el otoo de 1772 se enfrent con un problema mu-
cho ms prosaico: el dinero.
Priestley, como cualquier padre, velaba por la seguridad econmi-
ca de su familia, cada vez ms grande. Su salario como pastor (cien
libras anuales) no alcanzaba para ahorros sustanciosos que destinar
a sus hijos, que acabaron siendo ocho. De modo que empez a buscar
otras opciones, y algunos compaeros lo pusieron en contacto con el
conde de Shelburne, un cientfico aficionado y partidario de los gru-
pos religiosos disidentes de la Cmara de los Lores. Shelburne haba
enviudado recientemente y buscaba compaa intelectual y ayuda
en la educacin de sus hijos.
Lord Shelburne ofreci trabajo a Priestley como tutor y asesor. Por
un sueldo de 250 libras al ao, supervisara la educacin de sus hijos

* Priestley haba enfocado los rayos del sol sobre una muestra de xido de mer-
curio en el interior de un recipiente hermticamente cerrado y se sorprendi al des-
cubrir que los ratones sobrevivan sin problemas en el gas resultante. Ms tarde lo
prob consigo mismo y declar que era cinco o seis veces mejor que el aire comn
para respirar. (N. de los a.)

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34 DECDETE

y le asesorara en cuestiones polticas y gubernamentales. A Priestley


le impact la oferta (sobre todo el dinero, naturalmente), pero tam-
bin se cuid mucho de analizar a qu se comprometa. En busca de
consejo, escribi a diversos compaeros a los que respetaba, incluido
un hombre sabio e ingenioso al que haba conocido cuando estaba
escribiendo la historia de la electricidad: Benjamin Franklin.

Franklin le contest con la carta del lgebra de la moral mencionada


en nuestra introduccin, en la que le sugera que usara el proceso de
pros y contras para encauzar su decisin.
Gracias a la constancia que dejaron las cartas que Priestley escribi
a sus amigos, es posible imaginar cmo us el proceso de lgebra de
la moral. Los pros: bastante dinero; ms seguridad para su familia.
Los contras eran ms abundantes. El empleo quiz requiriese un
traslado a Londres, lo cual inquietaba a Priestley, que deca de s mis-
mo que estaba tan feliz en casa que detestaba contemplar la posibi-
lidad de alejarse de su familia. Tambin le preocupaba la relacin con
Shelburne. Sera como la de amo y criado? Y aunque empezase bien,
qu pasara si Shelburne se cansaba de l? Por ltimo, a Priestley le
preocupaba que los compromisos lo apartaran de tareas ms impor-
tantes. Acabara dedicando sus das a ensear a los nios a multipli-
car en lugar de abrir nuevos caminos intelectuales en la religin y la
ciencia?
Desde la perspectiva de la lista de pros y contras, aceptar la oferta
parece una decisin bastante mala. Hay bsicamente un gran pro (el
dinero) en contraste con un despliegue de importantes contras. Afor-
tunadamente, sin embargo, Priestley ignor en gran parte el consejo
de Franklin y encontr formas de sortear a los cuatros villanos de la
toma de decisiones.
Primero, rechaz la visin estrecha: Acepto la oferta o no? Empez,
en cambio, a buscar con ahnco nuevas y mejores opciones. Se plan-
te otras maneras de obtener ms ingresos, como viajes para dar con-
ferencias sobre su trabajo cientfico. Con este espritu de Y, no O
negoci un trato mejor con Shelburne, en una poca en la que la gen-

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te casi nunca cuestionaba a la nobleza. Priestley se asegur de que un


tutor se ocupara en su lugar de la educacin de los hijos de Shelbur-
ne, y l se las arregl para pasar la mayor parte del tiempo en el cam-
po con su familia, viajando a Londres slo cuando Shelburne real-
mente lo necesitaba.
Segundo, esquiv el sesgo de confirmacin. Al inicio del proceso,
Priestley recibi una carta enrgica de un amigo que argumentaba ro-
tundamente su oposicin a la oferta de Shelburne, insistiendo en que
lo humillara y le hara depender de la caridad de un noble. Priestley
se tom muy en serio la objecin, y en un momento dado anunci
que se inclinaba en contra de la oferta. Pero en lugar de inquietarse
por su lista interna de pros y contras, sali a recopilar ms datos. Con-
cretamente, busc el consejo de personas que conocan a Shelburne, y
el consenso era evidente: Los que conocen a lord Shelburne me ani-
man a aceptar su propuesta; pero casi todos los que conocen el mundo
en general, pero no a lord Shelburne en particular, quieren disuadir-
me de ello. En otras palabras, la gente que conoca mejor al lord esta-
ba segursima de la oferta. Basndose en estas valoraciones coinciden-
tes, Priestley empez a considerar la oferta ms en serio.
Tercero, Priestley tom cierta distancia de sus emociones a corto
plazo. Consult a amigos, as como a colegas ms neutrales, como
Franklin. No dej que los sentimientos viscerales le distrajeran: la eu-
foria repentina de que le ofreciesen un aumento del 150 por ciento, o
la vergenza social de que un amigo lo considerase dependiente.
Tom su decisin basndose en los dos factores que ms le importa-
ban a largo plazo: el bienestar de su familia y su independencia inte-
lectual.
Por ltimo, evit la confianza desmedida. Esperaba que la relacin
fuese bien, pero saba que poda equivocarse. En concreto, le preocu-
paba arriesgar la economa familiar si de repente Shelburne cambia-
ba de idea sobre el acuerdo. De modo que negoci una especie de p-
liza de seguros: Shelburne accedi a pagarle de por vida 150 libras
anuales, aunque pusieran fin a su relacin.
Al final Priestley acept la oferta y trabaj unos siete aos para
lord Shelburne. Sera uno de los perodos ms prolficos de su carre-

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ra, el perodo de su obra filosfica ms importante y del descubri-


miento del oxgeno.
Con el tiempo, Shelburne y Priestley se fueron cada uno por su
lado. Las razones no estn claras, pero Priestley dijo que la separacin
fue amistosa, y Shelburne cumpli con su acuerdo de seguir pa-
gndole las 150 libras anuales.

6.
Creemos que Priestley tom una buena decisin trabajando con She-
lburne, aunque es imposible saberlo a ciencia cierta; despus de todo,
es posible que pasar tiempo con Shelburne lo entretuviese bastante
como para impedirle hacer otra contribucin mundial histrica
(panecillos de canela? El baile electric slide?). Pero lo que s sabe-
mos es que es muy admirable el proceso que sigui para tomar la deci-
sin, porque demuestra que es posible vencer a los cuatro villanos de
la toma de decisiones.
Naturalmente, l no es el nico que triunf: Steve Cole, de Hope-
Lab, venci la visin estrecha pensando en trminos de Y, no O.
Andy Grove super las emociones a corto plazo preguntndose:
Qu hara mi sucesor?.
No podemos desactivar nuestros sesgos, pero estas personas nos
ensean que con la disciplina adecuada podemos contrarrestarlos. La
naturaleza de cada villano sugiere una estrategia para derrotarlo:

1.Te encuentras ante una eleccin. Pero la visin estrecha hace que se te
escapen opciones, as pues

Aumenta tus opciones. Cmo puedes incrementar tu abanico de op-


ciones? Analizaremos los hbitos de personas expertas en descubrir opcio-
nes nuevas, incluidos un asesor universitario, algunos ejecutivos cuyos
negocios han sobrevivido (y hasta prosperado) a las recesiones globales y
una empresa especializada que ha puesto nombre a algunas de las princi-
pales marcas mundiales, entre ellas Blackberry y Pentium.

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LOS CUATRO VILLANOS DE LA TOMA DE DECISIONES 37

2.Analizas tus opciones. Pero el sesgo de confirmacin te lleva a reunir infor-


macin sesgada, as pues

Contrasta tus suposiciones. Cmo puedes salir de tu cabeza y reco-


pilar informacin fidedigna? Aprenderemos a formular preguntas ms
capciosas, a convertir una reunin polmica en productiva en treinta se-
gundos y qu clase de asesoramiento experto debera hacerte recelar.

3.Tomas una decisin. Pero la emocin a corto plazo te tentar a menudo


para que tomes la errnea, as pues

Toma distancia antes de decidir. Cmo puedes superar la emocin


a corto plazo y los sentimientos encontrados para tomar la mejor decisin?
Descubriremos cmo triunfar sobre vendedores de coches que son unos
manipuladores, por qu el dolor de perder 50 dlares es superior al placer
de ganarlos y qu sencilla pregunta suele hacer que las decisiones angus-
tiosas sean facilsimas.

4.Luego vives con ella. Pero a menudo confiars demasiado en lo que ocurri-
r en un futuro, as pues

Preprate para el error. Cmo podemos hacer planes ante un futuro


incierto a fin de dar a nuestras decisiones la mayor posibilidad de triunfo?
Te mostraremos cmo una mujer logr un aumento salarial simulando
mentalmente la negociacin de antemano, cmo puedes frenar la desca-
bellada idea empresarial de tu cnyuge y por qu puede ser ingenioso ad-
vertir a los nuevos empleados de lo desagradable que ser su trabajo.

Nuestro objetivo en este libro es ensear este proceso de cuatro


pasos para tomar mejores decisiones. Fjate en el nemotcnico WRAP
(acrnimo ingls de aumentar opciones, contrastar suposiciones, to-
mar distancia, prepararse para el error), que recoge los cuatro verbos.
Nos gusta la idea de un proceso que wraps, que envuelve tu for-
ma habitual de tomar decisiones, ayudndote a protegerte de algu-
nos de los sesgos que hemos identificado.

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