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Gestin de Pymes

Comunicar y delegar eficazmente

Cuando existe confianza dentro de una organizacin, la comunicacin es ms fluida y


transparente; adems, el delegar y formar equipos de trabajo se realiza con mayor eficiencia,
siendo un gran aporte para el funcionamiento de la empresa.

"Perdn, cmo dice que dijo?", "pero es que yo le entend otra cosa al cliente", "no, lo que yo le entend al jefe es
otra cosa", "pero cmo, si yo le envi un email, con eso es suficiente para que entienda".

De seguro ms de alguna vez has dicho o escuchado esas frases. Todas ellas dejan ver que la comunicacin fue
deficiente y que se requerir ms tiempo para aclarar la situacin, lo que afecta el desenvolvimiento de una Pyme y
puede significar perder oportunidades.

Comunicarse bien es parte de las actividades diarias, y hacerlo es un desafo que requiere entrenarse, pero
tambin confiar en los equipos y colaboradores. Preguntarse para qu, qu y cmo comunicar es fundamental
para tener claridad de lo que se quiere conseguir.

La comunicacin efectiva y asertiva permite comunicar de forma clara y simple, y de esta forma generar mayor
satisfaccin y mejores resultados. Sin embargo, comunicar asertivamente a veces no es suficiente, ya que debe
ir acompaado de delegar de forma eficaz. Uno de los errores ms habituales de los lderes o jefes de una
organizacin al delegar, es dar por hecho que las personas harn lo encomendado, sin haber invertido tiempo en
ensearles y apoyarlos en cmo realizarlo.

La comunicacin efectiva en la Pyme


Todo el da se est comunicando. No es necesario hablar para comunicarse; los gestos y comportamientos tambin
transmiten un mensaje, por lo cual es fundamental ser conscientes de ello para alinear los componentes y comunicar
de manera consistente. Cuando las palabras y los gestos no comunican lo mismo se genera una confusin en las
personas, poca credibilidad en quien emite el mensaje, errores operacionales y prdida de tiempo.

Unidad 3 - Comunicar y delegar eficazmente

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En una Pyme es fundamental ser muy claro en comunicar y asegurar que el mensaje sea comprendido por la otra
persona. Esto ltimo puede parecer muy obvio, pero muchos de los problemas que surgen a diario se dan justamente
por distintas interpretaciones de un mismo mensaje. Al respecto, es necesario tener en cuenta que cada persona
cuenta con un modo particular de escuchar y ver el mundo, por lo cual lo que es obvio para uno, no lo es para todos.
Dado esto, corroborar la comprensin del mensaje har una gran diferencia entre una buena y una mala
comunicacin.

Cmo ayudar a que esto ocurra? La comunicacin es un constante desafo y aprendizaje en las organizaciones y en
las personas. Para generar una buena comunicacin en la Pyme es necesario estar educando constantemente a las
personas respecto a cmo comunicarse, pero lo primero, ser consciente uno mismo de la forma en que comunica,
para mejorar este proceso, comenzando por uno mismo.

En la base de una comunicacin efectiva existe una serie de habilidades que se entrenan para generar fluidez,
eficiencia, consistencia y comprensin del mensaje por parte de las otras personas. stas son:

Asertividad. Se refiere a la capacidad de la expresin directa de los sentimientos, pensamientos, expectativas,


emociones y opiniones, de manera que el mensaje sea claro y al mismo tiempo respete a la otra persona, sin
caer en amenazas ni comportamientos que puedan daar la relacin. La asertividad se encuentra en el medio
de un continuo entre la pasividad y la agresividad; por lo tanto, se hace cargo de manifestar las propias
opiniones con determinacin, al mismo tiempo que cuida la relacin con la otra persona.

En momentos de tensin y trabajo bajo presin es muy difcil tener la templanza para comunicar de manera asertiva.
Muchas veces se comunica de manera descuidada e impulsiva, lo que puede generar conflictos en el equipo, ya que
se entrega un mensaje ms agresivo que asertivo. Por el contrario, una comunicacin pasiva es ms bien inexistente,
no es clara en sus planteamientos ni su postura, sumndose a la voz de la mayora, lo que puede generar falta de
liderazgo y foco en la organizacin. La asertividad implica un desafo personal de autocontrol en momentos de
tensin y determinacin.

Escucha activa. No es lo mismo or que escuchar. Or se relaciona con el sentido de la audicin, mientras que
la escucha se relaciona con la capacidad de comprender el mensaje que se entrega. Cuando estamos insertos
en un proceso comunicacional son muchas las variables que aparecen ms all del mensaje verbal que se est
entregando, por lo cual la comprensin se vuelve ms compleja y exigente. En procesos de negociacin, por
ejemplo, es necesario estar atento tanto a lo que se dice como a lo que no se dice, dado que las omisiones y
lenguaje no verbal tambin estn comunicando algo. En trminos ms simples, se debe estar atento al
mensaje del otro. No slo se debe ser responsables de comunicar asertivamente como emisor, sino
que ser capaces de escuchar activamente como receptor. Qu es lo que el otro quiere decir? Qu est
intentando decir?

Cuando soy activo en la escucha dejo de hacer lo que estoy haciendo, le pongo pausa a mis propios pensamientos e
intenciones y me concentro en el otro, para comprender lo que me quiere decir. Me convierto en un protagonista
activo en la comunicacin y colaboro para lograr comprensin mutua. La escucha activa requiere concentracin e
intencin.

Retroalimentacin. La comunicacin es un intercambio constante entre dos personas, por lo cual solicitar
retroalimentacin al interlocutor respecto a lo que comprendi, ayuda a cerrar el ciclo de la comunicacin. Esto
significa que no basta con enviar el correo, sino que se requiere solicitar un feedback a la otra persona sobre si
lo recibi, si comprendi el mensaje y adems, ponerse de acuerdo en los pasos a seguir.

En una Pyme todo pasa muy rpido y muchas cosas al mismo tiempo, por lo cual una retroalimentacin constante,
oportuna y directa de la comunicacin tambin ayuda a la mejora continua de los procesos internos y al aprendizaje
organizacional.

La comunicacin es un constante desafo y aprendizaje en las organizaciones y


entre las personas. Para hacer que sta sea efectiva se pueden entrenar la
asertividad, escucha activa y retroalimentacin de las personas.

Unidad 3 - Comunicar y delegar eficazmente

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A continuacin algunos consejos para comunicar efectivamente:

Mira a la persona que est hablando. Comunicar eficazmente est relacionado tanto al lenguaje corporal
como verbal; a veces se dice mucho ms con los gestos que con las palabras.

Realiza preguntas. Esto no slo demuestra inters, sino que tambin capta el inters de las personas.
Preguntar es fundamental para saber si se ha sido claro en alguna solicitud o delegacin.

Escucha activamente. Analiza cundo es el momento pertinente para intervenir, aprovecha la oportunidad en
que puedas preguntar, insta a que recibas preguntas o que puedas hacerlas, para, de esta forma, no suponer
que se ha delegado eficazmente.

Focalzate en el tema. No cambies de improviso el tema ya que esto puede confundir a las personas sobre las
prioridades o acciones a realizar.

S emptico con la persona que habla. Ponerse en el lugar de otra persona permite que existan ambientes
de mayor confianza, los cuales son clave para delegar y comunicar de forma eficaz.

Responde con lenguaje verbal y no verbal. Si quieres motivar a tu equipo y tu tono de voz, y tus gestos son
planos y no tienen variacin es difcil que lo logres. El lenguaje no verbal es primordial; no lo mires como algo
de poca importancia.

Da espacios para retroalimentar y permitir opiniones. No tiene sentido monopolizar la conversacin.


Delegar y comunicar eficazmente requiere escuchar opiniones, ya que de esta forma los equipos se
complementan y validan sus talentos.

Confianza, el punto de encuentro entre comunicar y delegar


La confianza es un elemento fundamental que debe existir en una organizacin y equipo de trabajo para que
funcione. Esta permite trabajar con otros, comunicarse con transparencia, llegar a acuerdos, comprometerse,
aprender de los errores y dejarse guiar por otros. Cuando existe confianza en las personas hay mayor apertura en los
distintos escenarios y se es capaz de asumir ms riesgos y apreciar las diferencias.

Cuando existe confianza en una organizacin, la comunicacin es ms fluida y transparente; los errores se plantean
abiertamente y se hace frente a los conflictos para buscar soluciones. De acuerdo a Covey y Merril (2006), una alta
confianza en un equipo posibilita compartir informacin y crea una cultura positiva donde las personas son
honestas entre s. Asimismo, nos permite confiar en la capacidad de otros para desarrollar tareas y enfrentar
desafos, los que nos permite delegar y formar equipos de trabajo. Por lo tanto, la confianza es el elemento comn
para comunicar y delegar eficazmente.

La confianza est determinada por un conjunto de elementos, incluyendo las actitudes de las personas y sus valores.
Las personas que comparten valores similares son ms propensas a confiar entre s. Cuando los valores difieren,
ellas deben realizar un esfuerzo adicional para comunicarse y aprender sobre la otra persona para dar paso al
crecimiento de la confianza.

Por lo tanto, cuando se est formando un equipo de personas en una Pyme no basta con que sepan hacer muy bien
el trabajo, sino que tambin es importante que compartan valores similares para hacer ms fluida la generacin de
confianza. De la misma manera, permitir tener mayor facilidad al momento de delegar responsabilidades, ya que al
compartir los mismos valores existe una base que permite tomar esos riesgos con mayor seguridad (Craig E. Runde
y Tim A. Flanagan, 2008).

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En este aspecto, los lderes de la organizacin cumplen un rol fundamental en la generacin de confianza en la Pyme
y en un ambiente laboral positivo que facilite relaciones honestas. La confianza que se tenga en ellos es clave para
generar confianza en la organizacin, ya que le permite a las personas dejar sus dudas de lado y comprometerse con
los objetivos a lograr (Allred, 2000). Se ha visto que cuando los lderes generan confianza en las personas, los
miembros del equipo pueden estar ms atentos entre s y ms abiertos a expresar sus opiniones (Elsbach, 2004).

Pero, cmo generan confianza los lderes? La base del liderazgo se sustenta en la credibilidad del lder, es decir,
que sus comportamientos sean consistentes con lo que declara. Junto a ello, es importante la honestidad: hablar
siempre con la verdad es algo que las personas valoran mucho al momento de confiar. La preocupacin genuina por
otros y comunicar con un sentido de integridad son comportamientos que tambin fortalecen la credibilidad en el lder.

Y cmo generar confianza en mi Pyme? La confianza puede trabajarse y construirse de manera sostenida mediante
prcticas simples y con un fuerte impacto:

Cumplir con los compromisos


Actuar con honestidad
Ser consistentes con los propios valores
Preocuparse genuinamente por el otro
Comprometerse honestamente con los objetivos
Reconocer errores
Ser transparentes en la comunicacin

Una alta confianza en un equipo posibilita compartir informacin y crea una cultura
positiva donde las personas son honestas entre s. Adems, permite confiar en la
capacidad de otros de desarrollar tareas y desafos, lo cual ayuda a delegar y formar
equipos de trabajo. Covey y Merril (2006).

Delegar en la prctica
En una Pyme existe mucho trabajo por realizar y los recursos son escasos. Cuando se ha comenzado a crecer ya no
basta con que una misma persona realice mltiples tareas, sino que es necesario comenzar a organizar el trabajo de
manera distinta y ms especializada. Ante este escenario no queda otra alternativa que conformar equipos de
trabajo, organizar el quehacer y delegar tareas.

La habilidad de delegar de manera efectiva es una prctica que fortalece el desarrollo de liderazgo y el
compromiso en los miembros de la organizacin. Adems, el delegar correctamente permite empoderar a
otros y hacerlos protagonistas de sus propios resultados. Cuando se delega a otro, se confa en su capacidad y
en su potencial para hacer y cumplir, y la misma persona tiene la oportunidad de desplegar su creatividad y tomar sus
propias decisiones. Entonces, no slo se es prctico al delegar, sino que tambin hacerlo permite que las personas
se desarrollen y se comprometan con los objetivos.

Delegar implica un desafo para el lder, pues supone avanzar en el proceso de decir qu hacer a dejar hacer;
por lo tanto, muchas veces puede provocar la sensacin de prdida de control, pues las decisiones ya no pasan todas
por l sino por las personas en las que ha delegado ciertas tareas. Sin embargo, es importante tener claro que
cuando se delega, la responsabilidad por los resultados sigue siendo de quien delega, por lo tanto no significa
olvidarse completamente de aquello, sino que es necesario desplegar habilidades de seguimiento, supervisin y
feedback para asegurarse de que los resultados sean los esperados.

Por otro lado, un lder capaz de delegar correctamente puede pasar a ocupar su tiempo en otras responsabilidades y
desafos que slo l es llamado a realizar, permitiendo el desarrollo y crecimiento de la organizacin. Ahora bien, al
momento de delegar es importante hacerlo de manera correcta. Es fundamental identificar la tarea que se quiere
delegar y a qu persona, teniendo en cuenta sus capacidades y competencias.

Unidad 3 - Comunicar y delegar eficazmente

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A continuacin se presentan los pasos bsicos para delegar de manera efectiva:

1. Identificar la actividad. Primero es importante identificar claramente la tarea o proyecto que se delega, por
cunto tiempo y los resultados esperados.
2. Elegir a la persona adecuada. En este paso se requiere analizar las competencias tcnicas de la persona,
sus habilidades y potenciales de desarrollo. Todo ello debe ser adecuado a la tarea a desarrollar. Asimismo, es
importante identificar si la persona ser capaz de asumir el desafo, actuar en consecuencia e informar
oportunamente.
3. Comunicar la tarea. Es necesario comunicar de manera clara y directa la tarea que se est delegando,
establecer los plazos de su responsabilidad y los resultados esperados. Se requiere dar el espacio para aclarar
expectativas, dudas y entregar instrucciones claras. En este punto es fundamental asegurar que se haya
comprendido la tarea.
4. Asegurar el seguimiento. Se debe tener claridad de cmo se apoyar a la persona a desarrollar la tarea,
especialmente al principio, para darle orientacin en la medida que surjan problemas. Es sano establecer
canales de comunicacin fluidos que permitan aclarar dudas durante el proceso. Una buena prctica es
establecer reuniones peridicas de seguimiento y revisin.
5. Transmitir confianza. Durante todo el proceso es clave transmitirle confianza a la persona, ya que fue elegida
de manera consciente por sus capacidades y habilidades. El desafo para quien delega es soltar esas
responsabilidades y ayudar a que el otro las domine. Espacios de apertura y transparencia para revisar errores
y permitir el aprendizaje ayudan a desarrollar la confianza de la persona y a mejorar los resultados.

La delegacin de tareas tambin es una prctica que promueve la motivacin de las personas, por lo cual delegar
correctamente en una Pyme ser de gran ayuda para continuar con un crecimiento organizado y un equipo
comprometido.

Puntos Principales
La comunicacin es un constante desafo y aprendizaje en las organizaciones y entre las personas.
Para hacer que sta sea efectiva se pueden entrenar la asertividad, escucha activa y retroalimentacin.

Una alta confianza en un equipo posibilita compartir informacin y crea una cultura positiva donde las
personas son honestas entre s. Adems, permite confiar en la capacidad de otros de desarrollar tareas
y desafos, lo cual ayuda a delegar y formar equipos de trabajo. Covey y Merril (2006).

La confianza en una Pyme puede trabajarse y construirse de manera sostenida mediante prcticas
simples y con un fuerte impacto. Entre ellas estn: cumplir con los compromisos, actuar con honestidad,
ser consistentes con los propios valores, preocuparse genuinamente por el otro, comprometerse
honestamente con los objetivos, reconocer errores, ser transparentes en la comunicacin.

La habilidad de delegar de manera efectiva es una prctica que fortalece el desarrollo de liderazgo y el
compromiso en los miembros de la organizacin. Adems, permite empoderar a otros y hacerlos
protagonistas de sus propios resultados.

Los pasos bsicos para delegar de manera efectiva son: identificar la actividad, elegir a la persona
adecuada, comunicar la tarea, comunicar la tarea, asegurar el seguimiento y transmitir confianza.

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Cirque du Soleil, un mgico espectculo construido


sobre la confianza

Para lograr una majestuosa puesta en escena esta empresa de espectculos ha creado una
cultura organizacional cimentada en la confianza y en el delegar con eficiencia, dos aspectos
que le han permitido crecer con agilidad y marcar una nueva pauta en el mundo circense.

Bufones, trovadores, acrbatas, gimnastas y bailarines retirados constituyen el elenco de artistas del Cirque du Solei.
Junto a los clsicos payasos crean una atmsfera mgica llena de fantasa que despierta los sentidos y evoca un
sinfn de emociones en las personas. La compaa circense inici sus presentaciones hace ms de cuatro dcadas
en Quebec, Canad, sorprendiendo con un show que a diferencia del circo tradicional no empleaba animales. Por el
contrario, con acrobacias, malabarismo, un vestuario sensacional, iluminacin, msica original y una puesta en
escena de excelencia dio vida al espectculo circense que a poco andar se convirti en el ms aplaudido del mundo.

Dado que una mxima es que todo debe salir perfecto siempre, la confianza y el saber delegar con eficiencia han sido
esenciales para crecer con agilidad, manteniendo la calidad de la produccin. Desde los artistas hasta el equipo
tcnico y de apoyo son piezas claves para lograr un show magistral, pues dentro de sus principios est que el logro
individual siempre debe estar orientado al xito colectivo. Cirque du Soleil es sin duda un ejemplo para el mundo
empresarial.

Nace un circo diferente


El canadiense Guy Lalibert es el fundador y presidente ejecutivo del circo. No creci en una familia de artistas, sino
que aprendi la tcnica de tragar fuego durante un viaje que realiz por Europa tras abandonar sus estudios de
educacin secundaria.

Al regresar a comienzos de la dcada de 1980 a Quebec, su ciudad natal, Lalibert emprendi un negocio en un
mbito que a nadie se le haba ocurrido. Comenz a reclutar artistas callejeros, junto a quienes form una compaa
que realizaba presentaciones en las calles de Baie Saint Paul. Hacan malabares, bailaban, lanzaban fuego y
tocaban msica para deleitar a los lugareos y visitantes.

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La celebracin de los 450 aos del descubrimiento de Canad represent para Lalibert la oportunidad para
emprender una gira por la provincia presentando a la compaa, la cual ya estaba generando curiosidad por su
novedad. El espectculo que ofrecan al pblico era una sorprendente y sensacional combinacin de arte circense,
llamativos vestuarios, juegos de luces y msica original, adems de una gran esttica y excelencia de la puesta en
escena. Era mucho ms que la magia del circo, pero sin contar con un solo animal, como en un circo tradicional.

La compaa fue bautizada por Lalibert como Cirque du Soleil, pues afirmaba que el "el sol simboliza la juventud, la
energa y la fuerza". Despus de tres aos recorriendo diferentes ciudades de Canad, finalmente lograron traspasar
las fronteras y en 1987 realizaron su primer show en Estados Unidos, llamado We Reinvent the Circus (Nosotros
reinventamos el circo).

El espectculo internacional impresion a los asistentes del Festival de Los ngeles y a los medios de comunicacin.
Posteriormente, realizaron presentaciones en San Diego y Santa Mnica, donde se agotaron las entradas. Todo ello
sirvi de impulso para incursionar ante el mercado europeo aos ms tarde.

En 1993 Mystre se convirti en el primer espectculo permanente del Cirque du Soleil, el cual se present en Las
Vegas y diferentes teatros, marcando la pauta de una variedad de shows que se mantuvieron por mucho tiempo. El
xito de este novedoso circo se extendi hacia Asia, Europa y Amrica del Sur donde ha estado presente con sus
majestuosas creaciones.

La compaa fue bautizada como Cirque du Soleil. Ofreca al pblico un espectculo


sorprendente y sensacional, que combinaba el arte circense, llamativos vestuarios,
juegos de luces y msica original, adems de una gran esttica y excelencia de la
puesta en escena.

La magia de la confianza
Actualmente, el Cirque du Soleil cuenta con veintin espectculos, de los cuales diez de ellos estn en gira por
diferentes ciudades del mundo. Son ms de tres mil quinientos empleados, la mayora de los cuales son gimnastas
retirados procedentes de cuarenta pases, con distintos idiomas y culturas. La empresa circense se complementa con
personal que atiende la taquilla, la escuela de los hijos de los artistas y el rea de cocina.

El circo ms aplaudido del mundo se enfoca en invocar a la imaginacin, despertar los sentidos y evocar las
emociones de las personas, a travs de shows basados en la acrobacia, contorsionismo, equilibrismo, trapecios
sincronizados, majestuosas coreografas, payasos y malabarismo.

Todo tiene que estar perfecto, porque perfeccin es lo que vende el circo. Pero, cmo logran la perfeccin y
excelencia en cada uno de sus espectculos? Dentro del circo existe una filosofa de trabajo en equipo y
eficiente comunicacin, cuyo piso es una alta confianza en el otro, en su capacitad de desarrollar tareas y
enfrentar desafos.

Para lograr la sincrona y alta calidad del espectculo la confianza en la eficiente labor del otro es clave. Adems de
los nmeros artsticos, el equipo tcnico juega un papel clave, ya que no se puede dejar nada al azar. Por ejemplo,
slo para presentar el show Alegra, uno de los ms conocidos, se requiere de unos cincuenta camiones para
movilizar ochocientas toneladas de material y equipamiento. En el espectculo participan cuarenta tcnicos y cien
ayudantes para el montaje que dura ocho das. Todos ellos contribuyen en la tarea de crear un ambiente mgico,
lleno de fantasas y emociones y se les valora por eso.

Una muestra del sentido de equipo se encuentra dentro de los principios de la compaa, se le inculca a cada artista
que se incorpora que cada espectculo individual tiene un objetivo comn: el xito de la produccin general. No hay
ningn individuo que tenga ms importancia que otro. El logro individual est orientado al xito colectivo.

Por otra parte, en la compaa circense cuentan con cada uno de sus miembros para lograr un mejor resultado y
estn siempre atentos a integrar el aporte de todos.

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La diferencia del Cirque du Soleil con el concepto usual de las multinacionales es que
aunque trabajamos en diferentes pases, con personas de distintas nacionalidades y
culturas, eso lo hacemos siempre juntos, todo juntos, contando con todos".

Gatan Morency, vicepresidente del circo.

Guy Lalibert fue un emprendedor visionario, que no slo se invent una nueva forma de competir en trminos
empresariales haciendo un espectculo nuevo y diferente, sino que adems conform un equipo de trabajo que crey
en su idea y se comprometi, gracias a la confianza que se les traspas. Y, lo ms importante, ha logrado traspasar
ese espritu a todas las personas que a lo largo de los aos se han ido incorporando a su sueo.

La innovacin en las presentaciones, la integracin en el trabajo de todos sus empleados, la vocacin por la
creatividad y el arte son las claves para explicar el xito del circo. Pero sobre todo lo que est "tras bambalinas" es
una cultura organizacional caracterizada por la confianza y el saber delegar con eficiencia, dos aspectos que han
permitido crecer con agilidad y fluir ofreciendo un espectculo de alto nivel que contagia magia e ilusin.

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