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TCNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

A.- TORMENTA DE IDEAS


Hace ya varias dcadas Alex Osborn, en su libro "Imaginacin Aplicada", introdujo el
principio de "Criterio diferido", en el cual se fundamenta la tormenta de ideas
Brainstorming. La esencia del principio que rige el "Criterio Diferido", consiste en elaborar
toda una lista con lo que viene a la mente a una persona cuando esta tratando de
resolver un problema, aceptando todo aquello que se le ocurra sin prejuicios de ningn
tipo. No se debe analizar la calidad de esas ideas para la solucin del problema en
cuestin, lo importante aqu es la cantidad. Despus se pueden modificar o cambiar esas
ideas con el objeto de generar otras nuevas y mas impactantes. Los elementos claves
son: La Cantidad y la libertad para expresar todo aquello que viene a la mente, sin
proceder a ningn tipo de evaluacin. Este mtodo permite generar ideas en grupo lo cual
produce resultados superiores en calidad y cantidad que si se trabaja en forma individual.
Estas ideas pueden referirse a identificacin de problemas o sus causas, o soluciones de
los mismos. El resultado final es una lista de ideas destinadas a ser evaluadas y que no
se convertirn necesariamente en soluciones sino mas bien en una plataforma para
alcanzar nuevas ideas.

NORMAS BSICA: Para que la participacin sea amplia y para aprovechar la opinin y
experiencia de los participantes se deben seguir las siguientes normas:

Establecer el objetivo de la reunin claramente: Es clave, previo al inicio de las reuniones,


aclarar las expectativas de los participantes respecto al objetivo de la misma y
establecerlo con precisin, as como el alcance esperado de la reunin.

Prohibicin estricta de la crtica: Se prohbe criticar las opiniones y calificarlas de buenas


o malas. La persona que se sienta criticada puede sentirse cohibida para expresarse
posteriormente. Ninguna idea debe ser considerada como absurda.

Libertad y opinin libre: No debe hacerse restricciones a la libre expresin de las ideas en
funcin de aspectos como jerarquas o responsabilidad sobre la materia de la sesin; se
parte del hecho de que cualquier miembro del grupo puede proponer ideas novedosas
verdaderamente creativas, o si es el caso de ver problemas que otros no han advertido
antes como tales.

Cuantas ms ideas se produzcan mejor: Ya que hay mas probabilidades de que a travs
de ellas se llegue a la idea superior. Esta prohibido decir: "Es suficiente con esas ideas",
por lo que debe estimularse la generacin hasta que las ideas se agoten.

Aprovechar las opiniones: Se debe promover la produccin de nuevas ideas, a partir de la


asociacin o perfeccionamiento de otras ya sugeridas

Facilitar la sesin: Es importante la presencia de un facilitador que conduzca y oriente la


reunin y vigile el cumplimiento de las normas bsicas antes descritas y otras
expectativas establecidas por los miembros, como: tiempo de la reunin, secuencia.

FASES DE LA TORMENTA DE IDEAS Una sesin de tormenta de ideas pasa por tres
fases:

1.- Fase de GENERACIN DE IDEAS: Es la fase inicial durante la cual se aclaran las
expectativas, objetivos y normas para la sesin y se procede a la generacin de ideas por
parte de los participantes hasta que se agoten , estas ideas suelen ser progresivamente
superiores en calidad y cantidad . Es conveniente que inicialmente se de un tiempo
prudencial (3 a 5 minutos) para que cada participante piense y escriba sus ideas. Se
recomienda que cada miembro del grupo aporte una idea por turno. Otro miembro del
grupo debe encargarse de escribir en un sitio visible las ideas que se vayan generando en
el transcurso de la sesin.

2.- Fase de CLARIFICACINES: Esta fase se revisa la lista de ideas generadas para
garantizar que todos los participantes las extiendan con claridad. En esta fase se pueden
descartar las ideas que no corresponden al objetivo de la sesin. Es usual encontrar
problemas (sntomas efectos) mezclados con causas, los cuales de no evitarse sesgara
la solucin, por ejemplo, para definir problemas suelen agregarse a las causas de las
siguientes frases: falta de .... carencia de ..... insuficiencia de ..... , etc. El facilitador debe,
en esta frase retomar el objetivo de la sesin, aclararlo y dar ejemplos de cmo se
expresa el mismo

3.- Fase de EVALUACIN: En esta fase el grupo revisa la lista de ideas con el objetivo de
eliminar duplicaciones y las ideas que han sido enriquecidas o mejoradas con otras ideas
que la contiene. Esto ultimo siempre y cuando, quien la propuso este de acuerdo en que
realmente esta repetida o esta contenida en otra.

B.- TCNICA DE GRUPO NOMINAL


La Tcnica de Grupo Nominal (TGN), es una tcnica til para las situaciones en que las
opiniones individuales deber ser combinadas para llegar a decisiones las cuales no
pueden o no conviene que sean tomadas por una sola persona. Ella permite la
identificacin y jerarquizaron de problemas, causas o soluciones a travs de consenso en
grupos o equipos de trabajo. La tcnica de grupo nominal procura asegurar que todos
tengan la oportunidad de expresar sus ideas y de que la fase de recoleccin de datos,
generacin de ideas y la fase de evaluacin estn separadas en el proceso de solucin
de problemas. As se minimiza la monopolizacin de la discusin de grupo por algunos
individuos debido a su nivel o personalidad.

FASES DE LA TCNICA DE GRUPO NOMINAL: La tcnica de Grupo Nominal se realiza


en cuatro fases, siendo las tres primeras similares a las de la Tormenta de Ideas y
siguiendo las mismas normas. La cuarta fase es la de VOTACIN Y JERARQUIZACION.
En esta ultima fase los participantes son provistos de tantas tarjetas en blanco como
numero de renglones se hayan incluido en la situacin. Cada rengln puede representar
una causa, un problema o una solucin dependiendo de lo que se este tratando .Cada
uno de los miembros del grupo, trabajando en forma individual, debe escribir un rengln
en cada tarjeta. Al rengln de mayor preferencia le coloca la puntuacin mxima (de
acuerdo a la escala seleccionada); al rengln menos preferido le coloca el numero 1 y as
sucesivamente hasta haber asignado puntuacin a todos los renglones. Por ejemplo, si
se tienen diez (10) renglones, se puede escoger una escala de uno (1) a diez (10), se le
asigna el diez al rengln de mayor preferencia y uno (1) al de menor preferencia. El resto
de los renglones tienen una puntuacin entre nueve y el dos, utilizando el mismo criterio,
y as sucesivamente hasta haber asignado puntuacin a todos los renglones.
Posteriormente el facilitador registra los puntajes asignados a cada rengln por cada uno
de los miembros y sumndolos obtiene una puntuacin total para cada rengln .Por
ultimo, se jerarquizan los renglones segn el numero total de puntos obtenidos La
Tcnica de Grupo Nominal puede ser utilizada en situaciones donde haya datos
disponibles o sea difcil su obtencin y no debe abusarse de la misma. Las
participaciones de una tcnica de Grupo Nominal deben tener conocimiento y experiencia
sobre los asuntos que se han de jerarquizar, ya que la votacin (jerarquizaron) se hace
sobre esta base. Las diferencias de percepcin sobre el asunto (entre ellas el
desconocimiento) se reflejan en la dispersin de los resultados Obviamente una Tcnica
de Grupo Nominal requiere de un buen nivel de madurez gerencial y supervisorio, el cual
debe estar dispuesto a aceptar, la opinin del grupo como la mas valida para enfrentar
una situacin determinada.

C.- DIAGRAMA DE ISHIKAWA


Kaouro Ishikawa de la Universidad de Tokio utilizo esta tcnica en los anos cincuenta y
desde entonces su aplicacin se ha difundido a nivel mundial. Se le conoce tambin como
Diagrama de Espina de Pescado y de Causa Efecto. Es una herramienta til para
analizar de una manera integral, las diferentes causas que se relacionan con un problema
determinado, facilitando el proceso de bsqueda de causas al sugerir ramas y
agrupaciones de las mismas. Cuando nos enfrentamos a un problema complejo, donde
es alta la interdependencia de factores o variables, es posible utilizar este diagrama. La
tcnica permite analizar sistemticamente una situacin compleja y ayuda a detectar las
causas de los problemas. Se caracteriza por ser altamente participativa y permite
involucrar a un grupo en el anlisis y la solucin de problemas. Este diagrama ayuda a
clasificar las causas de un problema o situacin y a organizar las relaciones entre ellas.

ELEMENTOS DEL DIAGRAMA:


Los elementos que estructuran el diagrama son: Problema
Causas Mayores: Variables Criticas
Causas Menores: Las que inciden en las variables Criticas
Sub Causas: Las que inciden en las causas menores
FASES DEL DIAGRAMA DE ISHIKAWA:
Diagramacin del Problema: Consiste en la clarificacin para todos los miembros del
grupo de la situacin que se desea analizar o efecto que se desee solucionar.
Determinacin de las Causas Mayores: Consiste en registrar las variables Criticas que
afectan la situacin o problema que se analiza. Es recomendable agrupar los factores
causales en grupos de carcter general, cada uno de los cuales representa una causa
mayor.
Determinacin de las Causas menores y Sub-Causas: Consiste en desglosar cada causa
mayor en sus posibles causas menores. Usualmente cada causa mayor es producida por
otras causas menores que es necesario precisar.
Evaluacin: Consiste en verificar que todos los factores que son causa del efecto
analizado estn incluidos en el diagrama, y si sus relaciones estn adecuadamente
ilustradas en el diagrama

D.- DIAGRAMA DE PARETO


Wilfredo Pareto, economista italiano del siglo XVII, estableci la idea de los pocos "vitales
" y muchos "triviales".No todas las cosas de la vida son importantes. En una situacin es
posible definir aquellas variables que la afectan considerablemente y aquellas que la
afectan muy relativamente. Este principio se conoce tambin con el nombre de 80-20 y
20-80. Su aplicacin es diversa y consiste en la determinacin de la jerarqua de
influencias de causas en un problema .En todo fenmeno que resulte como consecuencia
de la intervencin de varias causas o factores, se encontrara que un pequeo numero de
causas, contribuyen a la mayor parte del defecto; mientras que el numeroso grupo de
causas restantes contribuye solamente a una pequea parte del efecto. El Diagrama de
Pareto se utiliza para demostrar grficamente las diversas causas que afectan el
resultado de la variable que estamos analizando, jerarquizando las mismas por su
impacto, para determinar las causas mas importantes , y tomar los correctivos dando
prioridad a aquellas pocas causas que contribuyen a la mayor parte del defecto.

FASES DE LA TCNICA DE PARETO.


Definicin del Problema: Consiste en delimitar un problema o situacin y listar las posibles
causas o factores que intervienen.
Recoleccin de informacin: Consiste en la recopilacin de datos, para determinar la
frecuencia de las causas o factores incidentes.
Tabulacin de la Informacin: Consiste en ordenar lgicamente la informacin recopilada
de la fase anterior estableciendo los porcentajes de frecuencias de cada causa o factor.
Elaboracin de la Grfica: consiste en la elaboracin de un histograma con la
correspondiente jerarquizaron de la incidencia de cada causa, de la siguiente manera:
Trace el eje horizontal y dos (2) ejes verticales (uno en cada extremo)
En el eje vertical izquierdo, coloque el peso de los factores.
En el eje vertical derecho, coloque el peso de los factores acumulado en forma de
porcentaje.
En orden de mayor a menor, coloque en el eje horizontal los factores que afectan a la
variable que se esta analizando
Dibuje el diagrama de barras. Estas barras deben tener el mismo ancho y cada una debe
estar en contacto con la barra contigua.
Trace el total acumulado a cada rubro.
El diagrama de Pareto es de mucha utilidad porque a simple vista es fcil determinar en
que consiste el problema principal. La gran ventaja es que muestra cuales son los
factores en los cuales debe concentrarse la atencin y esfuerzo de mejora en los
procesos. La experiencia dice que habr una razn detrs de cada razn. En otras
palabras, si se tiene un problema complejo, es fcil desglosarlo en componentes menores
para facilitar su anlisis. Igualmente se puede desglosar el Diagrama de Pareto en
componentes ms pequeos. La tcnica consiste en concentrar la atencin en las dos o
tres barras ms altas que son las que corresponden a la mayor parte del problema.
Seguidamente construir otro diagrama describiendo las causas. Se procede de la misma
forma con las barras mas altas y se elabora otro diagrama. Lo ideal es seguir esta
tcnica, hasta desglosar el problema en sus mnimos componentes.

E.- MATRICES DE EVALUACIN Y SELECCIN


Las matrices de seleccin y evaluacin de problemas son arreglos de filas y columnas
donde las primeras constituyen las alternativas (problemas, causas, soluciones) que
requieren ser jerarquizadas y las columnas los mltiples criterios que conviene utilizar en
la seleccin. La utilidad del anlisis a travs de matrices reside en que ayuda a los grupos
de trabajo a tomar decisiones mas objetivas, cuando se requiere tomarlas sobre la base
de criterios mltiples. Se pueden diferenciar tres tipos de matrices:
Matriz de seleccin o jerarquizaron de problemas.
Matriz de jerarquizaron de causas
Matriz de seleccin o jerarquizaron de soluciones

FASES DE LA TCNICA DE MATRICES DE EVALUACIN Y SELECCIN: Los pasos


que se siguen para utilizar una matriz de evaluacin y seleccin son los siguientes: Definir
las alternativas que van a ser jerarquizadas. Estas alternativas pueden estar referidas a
problemas, causas o soluciones.

Definir los Criterios de Evaluacin: En este caso es importante asegurar que todas las
personas involucradas en la seleccin entiendan de igual forma, el significado de cada
criterio. El utilizar ejemplos ayuda a homogeneizar el significado de los criterios definidos.
Establecer el peso para cada uno de los criterios: Todos los criterios no tienen la misma
importancia. En este caso, es necesario definir el peso que tienen cada uno de los
criterios con los cuales se evalan las diferentes alternativas. Para esto, lo ms
recomendable es repartir entre los criterios definidos, un nmero de puntos de acuerdo a
una escala dndole puntuacin ms alta a aquel que se considere mas importante.
Podrn haber criterios que de no cumplirse para alguna alternativa, esta no podr ser
seleccionada, aunque sea la que mayor cumpla con todos los dems criterios. Cuando
ello sucede, ser necesario evaluar todos los renglones en relacin al criterio o criterios
que necesariamente se deben cumplir, descartando de una vez las alternativas que no
cumplan con dichos criterios.

Construir la Matriz de Evaluacin: Este paso tiene como objetivo, construir un arreglo de
filas y columnas, donde se muestren las alternativas a evaluar, los criterios y el peso de
cada uno de los criterios.

Definir la Escala de Gradacin de cada criterio: Lo ideal es tratar de definir una escala
numrica donde se evalen las alternativas en relacin a los criterios. Cuando no sea
posible cuantificar la escala de gradacin de los criterios, podr aplicarse una gradacin
cualitativa, (poco normal, mucho, etc. o deficiente, regular, bueno, excelente), asignando
para efectos de calculo un valor a cada nivel.

Valorar cada alternativa en relacin a cada criterio: En este paso, el objeto es evaluar en
que grado las alternativas cumplen con los criterios definidos, utilizando la escala
establecida en el paso anterior. El resultado, se debe anotar en las casillas
correspondientes.

Puntuacin Definitiva y Jerarquizaron: para completar este paso se requiere:


Multiplicar el valor obtenido en el paso anterior por el peso de cada criterio. De esta
forma, cada alternativa recibe una puntuacin diferente por cada criterio.
Sumar los puntos obtenidos por cada alternativa para obtener la puntuacin total de cada
una de ellas.
Ordenar las alternativas en orden decreciente de la puntuacin total obtenida.
Dos de los ingredientes mas importantes en la formula para conducir a la excelencia a
cualquier organizacin son la Comunicacin y la Motivacin. Cuando hablamos de la
preparacin y habilidad para dirigir a una organizacin, hablamos de conocimientos
acerca de la comunicacin y el desarrollo de habilidades comunicativas. Es decir, es
importante saber que la comunicacin ayuda a la organizacin a llevar a cabo sus metas,
sin embargo, ello no basta. Las personas que trabajan en una organizacin deben
aprender a comunicarse bien, y sobre todo aquellas que ocupan puestos gerenciales,
ejecutivos y directivos, deben conocer que es la comunicacin y como funciona,
convirtindose entonces en personas importantes en el proceso de cambio. La motivacin
por su parte contribuye a comprender que las organizaciones cumplen sus objetivos a
travs de cada uno de los miembros que la integran, y que los patrones de
comportamiento que muestran afectan directamente el existo y progreso de le empresa
para la cual trabajan. Fijar metas, establecer el tiempo para lograrlas, aprender del xito y
evaluar las conductas de logro, garantizara a la institucin un aporte insustituible par los
logros o cambios que deseen alcanzar. Un taller de comunicacin y motivacin se
convierte, entonces en una herramienta mas para alcanzar esa gran meta de excelencia y
calidad; un gerente mas humano, mas sensible y mas responsable.
La estrategia a seguir en el presente taller, esta conformada por temas de trabajo que
incluyen informacin terica y ejercicios prcticos. Con el objeto de informar y aplicar los
supuestos y principios de la comunicacin, su proceso, las distorsiones y las destrezas
que la facilitan. Teoras de motivacin y estrategias para aumentar la motivacin al logro y
desempeo efectivo.