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Libros de Gerencia Resumidos

Diseando una organizacin centrada en el


cliente
Una gua de estrategia, estructura y progreso
por Jay R. Galbraith

RESUMEN EJECUTIVO Orientacin al cliente vs. al producto


Segn muchos estudios, es ms rentable mantener los actua-
A medida que las expectativas y exigencias del cliente se vuel-
les clientes que buscar nuevos. Es por esto que las compaas
ven ms complejas, es fundamental que las compaas dejen de
estn estableciendo relaciones a largo plazo con sus clientes
centrarse en el producto. En vez de buscar el mayor nmero de
como estrategia para aumentar la rentabilidad.
clientes y usos para el producto ofrecido, deben tratar de
En este sentido, muchas compaas han hecho del cliente el integrar el producto a las necesidades del cliente.
factor determinante de sus estrategias comerciales. Ya no se
La transicin entre ambos puntos de vista supone mucho ms
trata slo de desarrollar productos sino, adems, de adap-
que simplemente hacer focus groups y medir la satisfaccin del
tarlos a las necesidades reales del cliente.
cliente. Tambin es necesario organizar la compaa alrededor
Aunque no todas las compaas han seguido este camino, del cliente y entender que la organizacin no slo depende de
muy pronto todas se vern en la necesidad de adoptar en su estructura (instancia en la que se toman las decisiones) sino,
alguna medida una estrategia que oriente los procesos de la adems, de su estrategia (direccin). Adems, la organizacin
organizacin hacia el cliente. Y, precisamente, Galbraith depende de sus procesos, sistemas de remuneracin y premia-
ofrece una gua para entender e implementar una estrategia de cin, as como de las polticas que modelan la mentalidad y las
este tipo. habilidades de los empleados.
Desde un punto de vista de la estrategia, el cliente ms impor-
El imperativo de tomar en cuenta al cliente tante para la compaa centrada en el producto es altamente
avanzado, y pone a prueba la capacidad de la compaa para
Hoy en da, las compaas no pueden valerse simplemente de mantenerse a la delantera y desarrollar nuevos productos con
vender productos y servicios, porque estos se vuelven precios competitivos. As pues, la compaa ofrece nuevas
commodities (mercanca no diferenciada) rpidamente. En este caractersticas que, a su vez, abren el mercado a nuevos pro-
cambiante mercado, la relacin con el cliente se ha vuelto la ductos y servicios, y a nuevos clientes.
nueva base de la rentabilidad. As que, para poder ocuparse
bien de dicha relacin y de la rentabilidad, las compaas En contraste, la compaa centrada en el cliente brinda la
deben organizarse alrededor del cliente. mejor solucin a las necesidades del cliente; y aunque dicha
solucin no incluya el mejor producto posible, supone un
Este es un nuevo juego competitivo en el que el cliente (ahora paquete personalizado de servicios, mantenimiento, educacin
ms informado y poderoso) suele decir: Dame lo que quiero y y consultora, que hacen ms atractiva la oferta.
con un cierto grado de personalizacin.
Aunque a la compaa centrada en el cliente le gustan los
Dado que cada cliente quiere hacer negocio a su manera, la clientes avanzados, considera ms importante al cliente ms
rentabilidad depende de: leal y rentable. Y, dado que la relacin con el cliente es uno de
los bienes ms preciados, se le pone precio al producto sobre la
1. Ser flexible.
base del ahorro y la mejora que experimenta el cliente. En
2. Crear relaciones a largo plazo con los clientes ms otras palabras, el precio no es calculado como la suma de los
valiosos. costos del producto o servicio ofrecido.
3. Interactuar con el cliente de varias maneras e integrar los
En las compaas centradas en el producto, las decisiones se
resultados de modo que la experiencia sea consistente.
toman en torno a una cartera de productos, y depende de una
4. Aprender de los clientes para poder ofrecer productos que estructura organizacional que favorece la rentabilidad de la
satisfagan a diversos tipos de cliente. lnea de produccin. Tanto la planificacin como la creacin
5. Conocer nuevos clientes y aumentar la oferta. de presupuestos y la revisin del negocio se hacen tomando en
6. Aprovechar todo el conocimiento disponible sobre el cuenta el producto (tanto el de la compaa como el de la
cliente para crear soluciones que le ofrezcan valor. competencia). En este sentido, el proceso de desarrollo de
productos es lo principal. Las porciones de mercado y los

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objetivos determinan el porcentaje de ganancias que se 1. Escala y alcance de las soluciones: se refiere a la cantidad
obtendr. de productos y servicios, as como la variedad de estos, que
se combinan en una solucin
Por su parte, los lderes centrados en el cliente se preocupan
por la rentabilidad de ciertos segmentos de clientes. Sus Ejemplo: una red de rea local para un grupo de trabajo (una
planes, sistemas de informacin y revisin de negocios estn docena de computadoras, una nica impresora y almacena-
determinados por una cartera de clientes que le indican las miento comn, interconectado), es una solucin de pequea
prioridades a la compaa. Aunque tambin es importante el escala y corto alcance. Un sistema de diseo computarizado
desarrollo de productos, lo principal es el desarrollo de CAD para un gran departamento de ingeniera (computa-
soluciones y la gerencia de relaciones con el cliente. Adems, doras, servidores, unidades de almacenamiento, programas
el xito se mide de acuerdo a la porcin de clientes que gastan informticos, bases de datos, adiestramiento, etc.), sera una
en un determinado segmento del mercado, as como por la solucin de mediana escala y alcance. Una sala moderna de
satisfaccin del cliente. trading para 10 mil personas ubicadas en 6 sitios alredor del
mundo (como la que tiene Mitsubishi Trading Company), es
En las compaas centradas en el producto, la fuerza de ventas
un ejemplo de gran escala y alcance.
es retribuida con comisiones, y los gerentes con bonos, calcu-
lados sobre la porcin de mercado. Los empleados tcnicos son 2. Nivel de integracin de los productos y servicio: ms all
retribuidos con la tarea de crear el prximo gran producto. de la cantidad de productos, hay que considerar que tanto se
Dado que el desarrollo de nuevos productos es lo ms impor- relacionan entre ellos.
tante en este tipo de organizaciones, los empleados que mejor
Empresas como ISS, ARAMARK y ServiceMaster, ofrecen
conocen el producto son los ms poderosos.
una amplia gama de servicios independientes entre si (segu-
En cambio, en las compaas centradas en el cliente, las comi- ridad, administracin de estacionamientos, mantenimiento,
siones y bonos dependen de la satisfaccin al cliente, de la etc.). Estos servicios no estn relacionados, e incluso pueden
retencin del mismo y del crecimiento de los bienes. En este ser subcontratados. Por lo tanto, no requieren mayor
caso, las personas ms importantes son los gerentes que estn integracin.
en contacto con el cliente. Adems, lo importante no es formar
Por otro lado, compaas como Sun Microsystems, ofrecen
una fuerza de ventas para el producto, sino una gerencia capaz
paquetes que incluyen equipos, software, servicios y adies-
de responsabilizarse por el producto. Este tipo de gerentes
tramiento, etc. que estn intimamente relacionados. Por lo
conocen bien tanto al cliente como al negocio del mismo. Y,
tanto brindan un paquete de alta integracin.
mientras que una fuerza de ventas orientada hacia el producto
slo se ocupa de las transacciones, los profesionales de ventas Lo importante de la integracin es la coordinacin requerida.
orientados hacia el cliente desarrollan una serie de habilidades Mientras ms interdependientes sean los componentes, ms
para propiciar constantes negocios. interdependientes sern los departamentos responsables por
los mismos.
Qu tan orientado hacia el cliente
La combinacin de escala y alcance con integracin determi-
Cada compaa debe elegir el nivel de centricidad hacia el na el nivel necesario de coordinacin, as como las caracte-
cliente necesaria, dependiendo de la estrategia de atencin al rsticas de la organizacin. En otras palabras, la organizacin
cliente que espera implementar. refleja la solucin.
Muchos clientes quieren entablar relaciones con sus provee- 3. Tipos de solucin: es una dimensin relativamente menor
dores clave. Adems, los clientes quieren que estas relaciones en la estrategia de soluciones. El autor identifica dos tipos,
sean muy cercanas para poder discutir en detalle la personali- horizontales (son genricas y se aplican a lo largo de catego-
zacin del producto. Esta es por supuesto una gran oportunidad ras de clientes) y verticales (dependen de la industria).
para que los proveedores descubran necesidades no satisfe- Por ejemplo, la solucin para portales de recursos humanos
chas del cliente. de Sun Microsystems, puede ser utilizado en cualquier
Las compaas que siguen esta estrategia, de paquete de solu- industria, es una estrategia horizontal. Por otro lado, la
ciones crean ms valor para el cliente de lo que este puede solucin e-Agency de IBM, que coloca la red de agencias de
crear por s mismo comprando productos por separado. As seguros en la Internet, es una solucin vertical para la indus-
pues, este enfoque es una forma limitada de subcontratacin, tria aseguradora.
que le permite al cliente enfocarse en su negocio central. Para 4. Porcentaje total de ganancias derivadas de las soluciones:
los proveedores, este enfoque supone una alternativa ante la
cuando las soluciones aportan slo 10% de las ganancias, o
rpida comoditizacin de los productos. menos, la compaa puede crear un departamento que inte-
Existen cuatro dimensiones a considerar al implementar este gre productos a las soluciones. Sin embargo, cuando el
enfoque: porcentaje es mayor, la compaa cuenta con suficiente
volumen como para crear varios departamentos de solucio-

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nes especializadas, que se ocupen de diferentes segmentos permitir que se desarrollen a su propio ritmo.
de clientes.
Ejemplo: aunque Nestl atiende localmente a sus clientes en
Bsicamente, los proveedores de soluciones, que quieren apro- cada pas, se han formado redes informales alrededor de
vechar rpidamente las oportunidades que brinda el cliente, clientes globales como Wal-mart. As, el que atiende a Wal-
debern enfrentar grandes retos a medida que sus estrategias mart en un pas se mantiene en contacto con el que lo hace
aumentan en escala y alcance e integracin. Estos dos factores en otros pases, intercambiando informacin e ideas.
combinados determinarn el nivel necesario de orientacin
Antes se crea que este tipo de comunicacin informal era
hacia el cliente.
suficiente hasta que la aparicin de la Internet permiti un
Dado que determinar el nivel de orientacin hacia el cliente es intercambio ms formal, conocido como e-Coordinacin.
fundamental (muy poco o demasiada es contraproducente), las
2. Equipos formales: cuando el cliente quiere ms que una
compaas deben utilizar una lista para determinar la escala y
coordinacin informal, entran en juego los equipos formales.
alcance y otra para la integracin, que indique el nivel necesa-
En este enfoque, todos los representantes de ventas y respon-
rio de orientacin hacia el cliente (1 = poca, 2 = media, 3 =
sables estn asignados a un equipo encabezado por el geren-
mucha).
te de zona, que se ocupa de un cliente en particular.
La lista de escala y alcance contendr elementos como los
Los miembros del equipo, de todas las lneas de productos y
siguientes; mi compaa ofrece:
pases, intercambian informacin como lo haran a travs de
(a) De 2 a 5 productos o servicios parecidos para el mis- las redes informales. Adems, se renen regularmente, pre-
mo cliente paran planes y se ponen de acuerdo sobre objetivos especfi-
(b) Entre 5 y 10 productos y servicios cos relacionados con el cliente.
(c) 10 y 15 productos y servicios diferentes 3. Integracin: Cuando una compaa cuenta con 50 equipos
(d) Entre 15 y 20 productos y servicios diferentes o ms, y el cliente quiere an ms coordinacin, es impor-
tante crear el cargo de coordinador global de cuentas a las
(e) Ms de 20 productos y servicios.
redes y equipos formales. El coordinador es la voz del clien-
La lista de la integracin sera la siguiente; mi compaa: te, y alienta al equipo gerencial a pensar tomando en cuenta
la cartera de clientes y las prioridades del cliente. Adems, el
(a) Ofrece productos independientes al mismo cliente, y coordinador es responsable de crear y administrar la infra-
usa un recibo y una factura comn
estructura que apoya a los equipos, as como sus sistemas de
(b) Ofrece un conjunto de productos independientes mni- informacin y de comunicaciones. Por otra parte, deben
mamente conectados (por ejemplo, una marca comn, crear programas de entrenamiento para la gerencia y para los
experiencias comunes, etc.) miembros del equipo. Todos los aadidos de la infraes-
(c) Casi no tiene paquetes de productos que funcionen en tructura pueden combinarse en el proceso de planificacin,
conjunto, para un segmento de clientes. lo que propiciar una mayor sintona entre equipos, pases y
(d) Tiene componentes modulares de productos y servi- lneas de productos.
cios que deben funcionar como un sistema. 4. Organizacin matricial: cuando se necesita an un mayor
(e) Tiene paquetes de productos muy integrados, para el grado de organizacin para coordinar pases y lneas de
cliente. productos, se debe elegir una matriz organizacional. En este
enfoque, los departamentos dedicados al cliente, los segmen-
Si el total de ambas listas es de 2 a 3, la compaa se benefi- tos de clientes o las industrias le reportan al coordinador de
ciar ms de una ligera orientacin hacia el cliente. Un total de red asignado a cada unidad de clientes.
4 a 7 supondr un nivel medio de implementacin. Y un total
de 8 a 10 significa que la compaa se beneficiar de un alto En los pases donde la compaa no controle 100% del nego-
nivel de orientacin hacia el cliente. cio, se suelen hacer asociaciones con compaas locales.
Dado que la dimensin del cliente es tan importante como el
Niveles de complejidad pas o las unidades de negocios, la organizacin orientada
Implementar un sistema de respuesta al cliente supone organi- hacia el cliente debe participar tambin en la toma de
zar una red lateral que atraviese las unidades de negocio, las decisiones.
funciones y los pases. El reto es que la red est en sintona con 5. Organizacin aparte para el cliente: cuando el cliente
la importancia de la estrategia de atencin al cliente. En este necesita an ms participacin en la organizacin, se puede
sentido, existen cinco niveles acumulativos de complejidad: aadir an una mayor complejidad que rena todos los
1. Redes informales y coordinacin electrnica: aunque las recursos destinados al cliente (gente de las lneas de pro-
redes informales se forman naturalmente en todas las organi- ductos, pases y funciones).
zaciones, la gerencia puede propiciar su formacin y despus Ejemplos de esto son la Customer Business Units (Unidades

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de negocio de cliente) de Johnson Controls y los Centros de 2. La complejidad es una ventaja: si bien personalizar las
Ingresos para segmentos de negocio de IBM. relaciones requiere de una estructura ms compleja, esta crea
valor para los principales clientes, que pueden disfrutar de
Estas unidades independientes son el modelo de organiza-
servicios globales.
cin ms centrado en el cliente.
3. La personalizacin conlleva al crecimiento: siempre se
Es importante ordenar estas cinco redes en una lista, empe-
puede educar al cliente para que se cree nuevas necesidades.
zando con los grupos informales (la ms barata, simple y fcil
de usar) y terminando con la organizacin separada de clientes 4. Gerenciar la interaccin con los clientes en todos los pun-
(la ms poderosa, costosa y desafiante). Siguiendo este orden, tos de contacto: por ejemplo, se puede crear un gerente
el nivel de poder y autoridad concedido a las unidades de la responsable de las relaciones de la cuenta. De este modo, el
compaa centrada en el cliente estarn en sintona con el nivel director de la cuenta es capaz de formarse una visin integral
de la estrategia a adoptar. En otras palabras, una estrategia de de la situacin.
nivel bajo supone la implementacin de redes voluntarias,
5. Las unidades centradas en el cliente son un gran paso
coordinacin electrnica y/o equipos formales. Una estrategia
hacia una compaa centrada en el cliente: dichas unidades
de nivel medio supone la adopcin de otros recursos, como la
permiten saber ms sobre el cliente, personalizar la oferta y
integracin y la matriz organizacional. Finalmente, una estrate-
crear valor mediante paquetes de productos.
gia de algo nivel supone crear una unidad independiente para
el cliente. 6. Enlazar las unidades de clientes con las unidades de
productos: una vez que se crea una unidad de clientes
Algunos consejos al implementar estas estrategias:
independiente, se la debe unir con las unidades de producto.
1. Cada cliente quiere hacer negocio a su manera: no todas Es importante trabajar tanto para el cliente como para el
las compaas se conforman con una nica interfaz. producto. La idea es alinear el producto con las necesidades
del cliente.

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