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ADMINISTRACIN II

NDICE

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Unidad I.
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS FAMILIARES Y LA GLOBALIZACIN.

1.1 Empresas familiares 6


1.2 Significado de la globalizacin 16
1.3 Globalizacin y competitividad 18
1.4 Las practicas globales de las empresas 32

Unidad II.
LA PLANEACIN.

2.1 Toma de decisiones 40


2.2 Naturaleza de la toma de decisiones gerenciales 47
2.2.1. Decisiones programadas y no programadas 47
2.3 Planificacin y administracin estratgica 60
2.3.1 Planificacin: una idea general 61
2.3.2 Importancia de la planificacin en las organizaciones 63
2.4 Diferencia entre los planes estratgicos y operativos 65
2.5 Niveles de estrategia: algunas diferencias clave 70
2.5.1 Estrategia a nivel corporativo 70
2.5.2 Estrategia a nivel de la unidad de negocios 70
2.5.3 Estrategia a nivel funcional 71
2.6 El contenido de la estrategia corporativa 71
2.7 La administracin en el ao 2000 y despus: Estrategia colectiva 76
2.8 Implantacin de la estrategia 78
2.8.1 Adecuacin entre estructura y estrategia 79
2.8.2 Cmo institucionalizar la estrategia 86
2.8.3 Cmo hacer que la estrategia sea operativa 88
2.8.4 Cmo usar los procedimientos para facilitar la implantacin
de la estrategia 91

Unidad III.
ELEMENTOS, PRINCIPIOS, ETAPAS Y TCNICAS DE ORGANIZACIN.

3.1 Elementos del proceso de organizacin 101


3.2 Principios de organizacin 102
3.3 Etapas de organizacin 104
3.4 Tcnicas de organizacin 110
3.4.1 Organigramas 110
3.4.2 Manuales (de organizacin, departamentales e intedepartamentales) 112
3.4.3 Diagramas de procedimientos o flujo 114
3.4.4 Carta de distribucin del trabajo o de actividades 115
3.4.5 Anlisis de puesto 117
Unidad IV.
LA DIRECCIN Y SUS ELEMENTOS FUNDAMENTALES.

4.1 Definicin de liderazgo 120


4.2 El enfoque de los rasgos del liderazgo 121
4.3 Enfoque conductista en el liderazgo 123
4.4 Enfoque de contingencias en el liderazgo 130
4.5 Enfoque conductista: nuevamente el compromiso dinmico 138
4.6 Futuro de la teora del liderazgo 138
4.7 Qu es la motivacin 141
4.8 Primeras teoras de la motivacin 142
4.9 Teoras contemporneas acerca de la motivacin 147
4.10 Integracin de las teoras contemporneas de la motivacin 163
4.11 Programas de reconocimiento del empleado en la prctica 168
4.12 Programas de participacin del empleado 168
4.13 Programas de paga variable 174
4.14 Planes de pago por habilidades 178
4.15 Prestaciones flexibles 181
4.16 Comunicacin y negociacin 186
4.16.1 Funciones de la comunicacin 186
4.16.2 El proceso de la comunicacin 187
4.17 Bases de la comunicacin 190
4.18 Temas actuales sobre la comunicacin 204
4.19 El grupo 210
4.20 Definicin y clasificacin del grupo 210
4.21 Etapas del desarrollo de grupo 212
4.22 Las condiciones externas impuestas sobre el grupo 218
4.23 Estructura del grupo 227
4.23.1 Liderazgo formal, papeles, normas, estatus, tamao, composicin
y cohesin 221
4.24 Toma de decisiones en grupo 237

Unidad V.
CONTROL EFECTIVO.

5.1 Significado de control 249


5.2 El diseo de los sistemas de control 253
5.3 Mtodos para el control presupuestal 259
5.4 Tipos de presupuestos 263
5.4.1 Presupuestos de operaciones 263
5.4.2 Presupuestos Variables fijos 264
5.5 Auditorias 265
5.5.1 Auditorias externas 265
5.5.2 Auditorias internas 266

BIBLIOGRAFA 267
ADMINISTRACIN DE
EMPRESAS
FAMILIARES Y LA
GLOBALIZACIN
LA PARTICIPACIN.

La participacin y el sentimiento de un objetivo comn son fundamentales


para la empresa a pesar de que la empresa tenga varios departamentos.
La organizacin deber explotar la diversidad de su gente para crear una
organizacin unificada mucho ms grande que la simple suma de sus
componentes.

Esperanza Prieto
LA ORGANIZACIN.

La organizacin en la empresa del futuro deber ser lo suficientemente


flexible para adaptarse a las cambiantes condiciones del medio ambiente y
su cultura organizacional, lo suficientemente slida para mantenerla.

Esperanza Prieto

1.1 EMPRESAS FAMILIARES


La empresa familiar es uno de los modelos de la organizacin ms antiguos en todas las
civilizaciones. La familia, como grupo social primario, se ha relacionado desde la
antigedad con el trabajo. La familia trabaj primero para conseguir su propia
supervivencia.

Familia y trabajo se integraron para lograr la autosuficiencia y en muchas ocasiones, para


el autoconsumo. La familia siembra y cosecha para poder satisfacer s
us necesidades ms inmediatas. La familia produce y vende sus excedentes a terceras
personas. Las empresas familiares han encontrado desde siempre que el trabajo comn,
la confianza y el apoyo mutuo, han logrado desarrollar su tarea comn, sin saber en
muchas ocasiones de qu manera se han formalizado en una organizacin productiva,
que crece y exige ms de su tiempo y se dedicacin.

La empresa familiar desarrolla y acumula una experiencia que se trasmite de padres a


hijos. Principios y criterios de accin de cada generacin deben seguir para conservar,
consolidar o mejorar el negocio. En el siglo XIX en el medio Latinoamericano era muy
comn que las compaas llevaran en su razn social, no slo el nombre del propietario,
sino el de sus hijos y sucesores. Industrias y comercios ostentaban orgullosamente el
nombre de su fundador y, como consecuencia, la razn de ser empresas familiares:
Antonio Fernndez y Suc.; Lpez Arraiga e Hijos, comerciantes. Esta modalidad en el
nombre de las empresas imitada del continente europeo. Los estadounidenses se
inclinaron por el modelo de la empresa como sociedad annima.

UNA HISTORIA QUE SE REPITE DE GENERACIN EN GENERACIN: EMPRESAS


FAMILIARES EN MXICO.
"BS hered un negocio; su padre actualmente tiene 70 aos, fundo en 1929 la empresa
que l encabeza y maneja ahora con sus dos hermanos. El padre vive retirado y es dueo
de un conocido hotel cuya alberca es cubierta diariamente de gardenias". La idea de
establecer una fbrica de muebles para oficina en Mxico la concibi el padre de BS,
como fruto de su experiencia como agente de venta de muebles importados para oficina-
II La falta de tradicin industrial fue uno de los factores que al principio dificultaron el
desarrollo de la compaa. Los trabajadores no tenan que ser entrenados, sino que haba
de cambiar muchas de sus actitudes y hacerlos compatibles con las nuevas necesidades
de su trabajo en la industria y esto fue una ardua tarea. II La empresa es definitivamente
un negocio familiar. El consejo directivo est compuesto exclusivamente por parientes y
se renen una vez por semana. Todas las acciones las tiene la familia, pero ahora estn
considerando una nueva poltica en la que probablemente el prximo ao la compaa
vender acciones al pblico. Las acciones pagarn dividendos de otras compaas
inscritas en la Bolsa de Valores.

El industrial de ahora, afirma BS, necesita algo ms que agresividad y entusiasmo, debe
ser algo ms que el hombre prctico de los das del pasado; necesita un profundo
conocimiento de administracin, de tcnicas de venta y de produccin, y debe estar al
tanto de la poca, si quiere sobrevivir; y debe de tener conciencia social. (Derossis, 1997).

Podramos describir a las empresas familiares como aquellas cuyo capital,


independientemente de su monto, est controlado por un grupo de personas ligadas por
lazos de parentesco consanguneo o poltico. As mismo, en la empresa familiar se
comparten la propiedad, la administracin y las relaciones familiares.

Qu distingue la empresa familiar?

Qu caracteriza a la empresa Familiar? Cules son sus rasgos distintivos? Qu


condiciones la hacen diferente de otras modalidades de la organizacin?
a) El fundador o miembro d ela familia, es el presidente o director general de la empresa.
b) Los miembros de la familia son empleados y/o consejeros en la organizacin
c) Existe una motivacin o relacin emocional con el negocio, porque la familia no slo
arriegas el negocio, sino sus recursos y prestigio personal.
d) La familia est dispuesta a sacrificar beneficos en corto plazo. Todos los recursos se
comprometen para asegurar la buena marcha del negocio.
e) La dedicacin en tiempo y esfuerzo por parte de los miembros de la familia es
superior al compromiso de cualquier empleado o trabajador.
f) La confidencialidad es uno de los rasgos de la empresa familiar. Es la manera de
mantener en secreto la forma de manejar o administrar el negocio.
g) El negocio es una prolongacin de la familia, en el sentido de perpetuarse a travs de
sus descendientes.

Las races de las empresas familiares en Mxico


Por qu la mayora de las empresas que surgen en Mxico son familiares? Como la
empresa familiar surge, se desarrolla y diversifica entre las personas ligadas con el
parentesco, sus antecedentes en Mxico son muy antiguos. Tres antecedentes son
importantes y pueden destacarse:

a) Los oficios en la poca prehispnica


b) Los gremios en la poca colonial
c) Las haciendas mexicanas en los siglos XVIII y XIX
Los oficios en la poca prehispnica. El antecedente ms primitivo de las empresas
familiares, lo podemos encontrar en los oficios desarrollados en la poca prehispnica.
Los oficios desempeados por miembros de una misma familia eran un trabjo de los
indgenas. Numerosas tcnicas artesanales fueron descubiertas y transmitidas por grupos
familiares.

Los gremios en la poca colonial. La agrupacin de personas en torno a un oficio fue


caracterstica del trabajo en comn. Numerosos gremios tuvieron como condicin el
parentesco. Los miembros de una misma familia aprendan a trabajar en comn y se
transmitan de una a otra generacin los secretos del trabajo.

Las haciendas mexicanas en el siglo XVIII y XIX. An cuando las haciendas fueron
diversas en cuanto a su actividad (mineras agrcolas, etc), todas compartieron un modelo
de trabajo donde la convivencia entre patrones y trabajadores armonizaba en tal forma
que esta era parte importante del desempeo. El hacendado no slo era el dueo y seor
sino al mismo tiempo un padre que apoya, aconseja y educa.

Los oficios artesanales, los gremios y las haciendas desarrollaron, en torno al trabajo, una
serie de valores de carcter social y cultural que predominan an en las empresas
mexicanas.

Los antecedentes de carcter sociocultural, sin duda, son factores que han determinado el
estilo de nuestras empresas familiares. Sin embargo, es importante tratar de dar
respuesta a la pregunta Por qu la mayora de las empresas que surgen en Mxico son
familiares? En torno a esta pregunta mltiples argumentos pueden sealarse.

Razones en funcin de la familia.


 Para proteger la familia.
 Asegurar el futuro.
 Formar un patrimonio.
 Distribuir los beneficios en la misma familia.
 Deseo de que la familia conserve la empresa.

Razones en funcin de la empresa.


 Hay ms confianza, comunicacin y control.
 Existe comunidad de intereses.
 Se da mayor entrega e inters.
 Existe afinidad por el parentesco.
 Mayores posibilidades de financiamiento.

Razones personales.
 Deseo de independencia econmica.
 Trabajar en algo propio.
 Mayor autorrealizacin.
 Deseo de prolongar la obra personal.
 Espritu emprendedor.
 Necesidad de ingresos personales.

Razones de las caractersticas de la empresa.


 Puede iniciarse como pequea empresa.
 No requiere de gran capital o aportacin.
 Es atendida por el propio dueo y/o su familia.
 No exige tecnologa administrativa complicada.

Razones de entorno.
 Las fuentes de empleo no son numerosas.
 La crisis o recesin ofrece oportunidades.
 No hay mercado de inversin en compaas establecidas.
 Reducido espritu de asociacin.

Estas son algunas de las razones principales para el establecimiento y fortalecimiento de


la empresa familiar mexicana. El fundador y su familia comparten el riesgo y la aventura
de iniciar y llevar adelante el proyecto de la compaa. La familia arriesga sus recursos en
el negocio, dado que no todas las empresas resultan exitosas, es decir, el riesgo que se
corre es el de comprometer y perder el patrimonio familiar. La familia pide prstamos,
hipoteca, vende sus bienes con tal de aplicar los recursos al incipiente negocio, o al
negocio establecido que atraviesa por una poca de crisis.

Una empresa familiar significa la no siempre sencilla tarea de administrar los intereses del
negocio y administrar al mismo tiempo los intereses de la familia, con lo cual se logra que
la familia y el negocio puedan apoyarse y crecer sin conflicto. El fundador de la dinasta
Ford coment en alguna ocasin al referirse a la empresa familiar, "Reunirse es un
comienzo, permanecer unidos un progreso, trabajar unidos es el xito".

Las etapas de la empresa familiar.

Las organizaciones tienen ciclos, etapas que pueden ser diferenciadas, porque tienen
reglas de comportamiento peculiar. Estas pueden identificarse, diagnosticarse, predecirse.
Cmo clasificar a la empresa familiar en etapas claramente identificables? Un intento de
hacerlo es el siguiente:
a) Primera etapa. Un emprendedor inicia el negocio. Requiere habilidades, |
conocimientos, pero sobre todo el espritu de reto. Capital ms conocimiento en
manos de un emprendedor hacen surgir la empresa. El capital o los recursos pueden
ser limitados, pero el espritu de reto tiene que permanecer o acrecentarse con el
tiempo.
b) Segunda etapa. El emprendedor convierte su negocio en familiar desde el momento
en que la empresa es apoyada por la familia. Este apoyo de recursos econmicos,
pero principalmente con su trabajo personal. Los lazos de parentesco son importantes
porque crea un clima de confianza y dedicacin o apego a las tareas. En esta etapa
los parientes colaboran aportando lo que ms necesita el negocio: esfuerzo,
dedicacin, perseverancia.
c) Tercera etapa. La situacin de la empresa comienza a volverse difcil. No es
suficiente el sentido comn y la aplicacin de los conocimientos, se requiere
incorporar la administracin profesional.
d) Cuarta etapa. La empresa familiar puede enfrentar el dilema de requerir capital
adicional o nuevos socios con el riesgo de que la familia pierda el control de la
empresa.
e) Quinta etapa. La prdida del control familiar puede presentarse por la venta de la
empresa a otros socios y por la subdivisin del negocio entre los mismos miembros
de la familia.
Fortalezas y limitaciones en las empresas familiares.

Los negocios familiares tienen condiciones singulares diferentes de otro tipo de negocios.
La integracin de personas que comparten afinidad en el parentesco y el trabajo en
comn. Los nombres de empresas mundialmente famosas estn asociadas, por el
apellido, a un grupo familiar: Mercedes Benz, Guillete, Ford, Hoteles Marriot, Du Pont, etc.

"Las empresas familiares, afirma Ivan Lansberg, mantiene una visin de largo plazo, son
patrones ms humanos, y se apegan a un cdigo de tica mucho ms estricto y se
preocupan ms por la calidad de los productos y servicios, puesto que el nombre de la
familia suele estar asociado directamente con lo que se vende".

Estas y otras fortalezas de los negocios familiares son sin duda condiciones que han
conseguido que stas puedan sobrevivir, crecer y conseguir altos niveles de
productividad. Resulta interesante el estudio de Business Week (abril. 1988), que destaca
que de las 500 compaas industriales ms grandes de estados unidos, 175 son
propiedad o estn controladas por una familia.

Enseguida se menciona algunas fortalezas de las empresas familiares. Muchas de ellas


tienen como contexto la forma de ser de los mexicanos y su forma de entender las
relaciones familiares. Estas creencias y valores dan oportunidad a convertirse en
condiciones constructivas cuando se administra un negocio familiar.

Las fortalezas de las empresas familiares:

 Los familiares son en los que se puede confiar.


 La motivacin de asegurar el futuro de la familia.
 Las caractersticas de capital o tecnologa se suplen con trabajo.
 Se sacrifica sueldo, a cambio de propiedad y utilidades. Mantiene altos niveles de
confidencialidad de las decisiones. La motivacin de trabajar en algo propio es
insustituible.

Las empresas familiares tambin tienen limitaciones o carencias que pueden no slo
hacer difcil la operacin del negocio, sino poner en riesgo la comunicacin y
supervivencia de la empresa. Algunas de las ms frecuentes limitaciones se mencionan a
continuacin:

 La participacin de la familia poltica en el negocio.


 Diferencias de estilo directivo entre padre e hijo.
 El conflicto entre la experiencia y la preparacin profesional.
 El papel de las hijas como accionistas o administradoras.
 El desinters o apata de los hijos en el negocio.
 La aceptacin en el negocio de familiares sin talento o capacidad.
 La ausencia de un consejo de administracin institucional y eficaz.
 El retiro del fundador o la transicin de liderazgo empresarial.
 Las rivalidades entre hijos, hermanos o parientes.
 El nepotismo y control de los puestos clave.
 El riego de que los problemas de la familia afecten el negocio.
 La sucesin a destiempo en el negocio.
 La empresa como refugio para los descendientes.
 El deseo de cambio e innovacin frente a una cultura conservadora.
 Atraer y retener a empleados competentes para los puestos clave del negocio.

FORTALEZAS DE LA PROBLEMAS DE LA
EMPRESA FAMILIAR. EMPRESA FAMILIAR

 Armona Rivalidad
 Comunicacin Apata
 Cooperacin Gasto excesivo
 Acuerdo Refugio
 Dedicacin Intereses distintos
 Sacrificio Poder

Cules son, en las empresas familiares, sus principales problemas potenciales?

En un riesgo de empresa familiar e incorporar bajo este criterio a todas las empresas
fundadas o desarrolladas por personas emparentadas. Es muy importante reconocer que
el estilo de la familia determina cmo sea la empresa. La familia tiene tradiciones,
costumbres, creencias y valores. As mismo, quienes la integran poseen conocimientos,
Habilidades, experiencias y desarrollan en torno al ncleo familiar una actitud de respeto e
integracin o. por el contrario, de alto nivel de egosmo y competencia individual.

Uno de los problemas potenciales ms importantes en la empresa familiar es la


transmisin del poder. Un buen plan que permita administrar la transmisin del poder en
la empresa familiar disminuir los conflictos que se presenten en estos casos. La sucesin
empresarial o al pasar de una a otra generacin es uno de los momentos ms complejos
que ponen en riesgo la estabilidad y continuidad de la organizacin.

La sucesin empresarial es reconocer que las personas en una organizacin son


transitorias y que toda empresa debe convertirse en institucin y sobrevivir a sus
fundadores. Este es uno de los dilemas ms delicados en las compaas, dado que puede
poner en peligro su existencia. El problema principal de la transmisin o sucesin del
poder en el negocio familiar es que no siempre se hereda la motivacin o el talento.

TIPO DE CARACTERSTICAS DE Implicaciones para la propiedad de la


FAMILIA LAS RELACIONES empresa
POSITIVAS
NEGATIVAS
Interdependiente Unidos, sensibles a las Total compromiso La fuente de la
necesidades y opiniones con la empresa; unidad familiar
mutuas, comparten uniformidad en la excluye a los
valores, prioridades y toma de decisiones; empleados que no
hasta amistades. pocas disputas son parientes;
familiares. puede llegar a ser
indecisa y perder
contacto con el
medio de
negocios.
Independiente Personas altamente Estilo de Frecuentes
individualistas y management, discrepancias; la
competitivas, insensibles autoritario, aun conducta
a las necesidades y dictorial; puede intolerante puede
valores de los otros producir lderes llevar a la divisin
familiares; se relacionan excepcionalmente de intereses y el
ms con extraos que capaces. colapso de la
con otros miembros de la empresa.
familia.

Coherente Equilibrio entre las Estilo de Puede tornarse


relaciones externas y las management eficaz demasiado
internas, entre pero no rgido; buen dependiente del
individualidad y cohesin; ambiente para la consenso,
familia eficaz como grupo. discusin y el demasiado
consenso respecto a indecisa para
los asuntos familiares tomar decisiones.
y de negocios.

ADMINISTRAR LA TRANSMISIN DEL PODER ES


DISMINUIR LOS CONFLICTOS POTENCIALES.

1. La participacin del capital.


2. La poltica de dividendos.
3. La participacin de accionistas.
4. La participacin en la administracin.
5. Preever la separacin o venta de acciones a los socios.

Saber emprender y desarrollar un negocio son habilidades empresariales ms fciles de


encontrar que el talento y la madurez que supone saber retirarse a tiempo. La importancia
del empresario radica no slo en su capacidad para corregir riesgos, innovar y crear
nuevas organizaciones, sino fundamentalmente en su capacidad para dejar tras de s, una
organizacin de funcionamiento eficaz, en la que la funcin empresarial pueda
transmitirse a otras personas.
Lea (1993) menciona que el xito en la sucesin de un negocio familiar corresponde
principalmente al fundador de la empresa. Por lo mismo indica que es muy importante
hacer un estudio cuidadoso de la disposicin del empresario, en su rol de director y lder
de la familia, para ceder el poder transferir la empresa.

Preveerse con anticipacin.

Un plan formulado de antemano preparar al sucesor a ocupar el cargo de la presidencia


del consejo y/o la direccin general de la empresa. El retiro de quien ocupa el
cargo es paulatino y da oportunidad de que el sucesor asimile la experiencia anterior.
Esta previsin puede suponer que quien se retira est en posibilidades de asesorar a
quien ocupe su lugar.

Retiro por fallecimiento, sin separacin de la sucesin.

Es la situacin en que el negocio tiene el mayor riesgo de subsistir. Si no existe talento


administrativo o empresarial que lo substituya, el negocio desaparecer. Muchos
fundadores de empresas se rehusan a preparar la transicin de poder, porque no desean
aceptar que el retiro es necesario o saludable para el negocio y para su vida personal.
La resistencia a hacerlo se fundamenta en dos razones principales. La primera es que no
desea aceptar que nuestra etapa de presencia y aportacin ha concluido, esto es, se ha
estado tan relacionado con el negocio, que no es posible aceptar que se puede vivir sin su
colaboracin. La segunda razn es presentir que la sucesin crear problemas. S cree
que har conflictos y rivalidades entre los hijos o hermanos y se desea diferirlas lo ms
posible, con el propsito de que no se presenten. Con suma frecuencia, el fallecimiento
sin preparacin de la sucesin obliga a la familia a vender la compaa a terceros o
liquidar el negocio.

Uno de los dilemas ms fciles de resolver, es dar respuesta a la pregunta quin debe
de tomar la direccin del negocio familiar? La sucesin en el negocio familiar plantea
como dilemas el tratar de integrar en una persona tres requisitos o condiciones:

a) Capacidad para la direccin o conduccin del negocio


b) Dedicacin e inters por la empresa familiar
c) Armona por parte de los socios y administradores

No reunir alguna de estas condiciones puede poner en riesgo la supervivencia o


continuidad del negocio. As la falta de capacidad directiva, la apata para involucrarse
con el negocio o la rivalidad entre los socios o directivos incrementa los riesgos de la
empresa. Cuando alguno de estos problemas es grave, los socios pueden llegar a
plantear como posibilidad la liquidacin o traspaso de la compaa. Con la liquidacin, los
socios reciben la participacin que les corresponde por el valor de sus acciones, y el
negocio se concluye al vender sus activos. Con el traspaso, los socios reciben la
participacin de sus acciones, y la empresa continua bajo el control de otros socios y
administradores.

RECOMENDACIONES PARA LA EMPRESA FAMILIAR

La empresa familiar ha demostrado en numerosos casos tener xito. Existen diversas


condiciones que logran que la organizacin tenga buenos resultados, no a pesar de ser
negocio de una familia, sino gracias a ser empresa familiar. Qu condiciones favorecen
los buenos resultados? Cmo lograr que la familia apoye la tradicin, pero no elimine la
innovacin? Cmo conseguir que la empresa pase de una a otra generacin,
capitalizando la experiencia?
La empresa familiar puede lograr excelentes resultados si hay madurez y armona entre
los parientes que forman parte de ella. En ocasiones, es ms importante tomar una no tan
buena decisin para el negocio, pero la mejor para la integracin familiar, o la mejor
decisin para la empresa y perder la armona familiar.
As mismo, si la empresa logra incorporar una administracin profesional cuando se
requiera, podr crecer y consolidarse. Debe aceptarse que las compaas no solamente
por intuicin, sentido comn y esfuerzo podrn obtener resultados.
La empresa familiar requiere equilibrar los intereses de sta con los del negocio. Quienes
participan en una empresa familiar tienen diferente influencia en las decisiones.
Cada empresa familiar es singular y distinta a todas las dems. Sin embargo, podemos
pensar que tienen afinidades y problemas comunes.

PODER DE LA EMPRESA FAMILIAR

Alto
FUNDADOR EMPLEADOS
Poder en el
Negocio
CONSEJEROS MEDIADORES
FAMILIARES EXTERNOS
Bajo

Alto Poder en la familia Bajo

ESTRATEGIAS PARA REDUCIR EL CONFLICTO.


a) Fomentar los principios de unidad familiar, es decir, las reglas de entendimiento y
comprensin entre los miembros de la familia. En muchas ocasiones es un cdigo de
conducta no escrito, en el que los valores que predominan son:

 Afinidad
 Respeto
 Honestidad
 Conciliacin
 Diferencias constructivas

b) Promover el inters de la familia en la permanencia y desarrollo del negocio.

c) Crear un plan bsico de profesionalizacin. Incorporar en la medida que la empresa lo


requiera, la capacidad tcnica y administrativa.

d) Determinar la propiedad del capital. Esta es una de las fuentes ms frecuentes de


conflicto, por ello, debe definirse y sealarse con toda claridad.

e) Establecer las reglas de ingreso de la familia a la empresa.

f) Preestablecer una frmula de pago para el socio que decida retirarse de la empresa.
g) Planear la diversificacin y/o subdivisin del negocio.

h) Formar un consejo activo y participativo, de ser posible, con la incorporacin de


personas ajenas a la familia, pero con autoridad moral para conciliar diferencias y
conflictos.

i) Utilizar la experiencia y las habilidades de la familia en el negocio.

j) Fomentar la comunicacin entre los miembros de la familia.

La historia de las empresas familiares confirma la tesis de que toda organizacin es


adaptable, y puede tener la sabidura suficiente para resolver los problemas que enfrenta.
Cuatro sugerencias importantes pueden plantearse para la empresa familiar.

a) Crear un consejo de personas ajenas a la familia.


b) Formar a los hijos fuera del medio familiar de la empresa. Hacerlos valiosos por s.
c) No violentar la vocacin individual de los hijos; apoyar su afn de superacin
personal.
d) Buscar el respeto y el dilogo entre padre e hijo, en la bsqueda de un liderazgo
comn.

LA GLOBALIZACIN de la administracin es una realidad de la vida diaria. Todos los


das, los peridicos estn llenos de noticias que nos recuerdan que las organizaciones
han adoptado un enfoque global. Los noticieros hablan, con frecuencia, de asuntos como
las balanzas comerciales internacionales y las fluctuaciones de las monedas. No es raro
leer acerca de empresas japonesas que estn avanzando en los mercados de Estados
Unidos ni de empresas estadounidenses que estn progresando en los mercados de
Japn. Se nos informa de administradores de los pases que estaban tras la "cortina de
hierro" que ahora se preparan en Europa Occidental o Estados Unidos y de empresas
estadounidenses y britnicas que se unen para ofrecer nuevos servicios de
telecomunicaciones y viajes en avin. Hoy, ningn gerente se puede dar el lujo de
suponer que su organizacin est aislada de todas estas actividades mundiales. Los
clientes de los chips de Sumitomo, como Hewlett-Packard, son testigos de esta
afirmacin.
Hoy, no es nada raro encontrar una organizacin global, con oficina matriz en
Estados Unidos, que cuente con operaciones fabriles en, por decir algo, Estados Unidos,
Alemania y Singapur; que venda sus productos en docenas de pases; y que enfrente la
competencia de compaas de los pases llamados los "Cuatro Tigres": Hong Kong,
Singapur, Corea del Sur y Taiwn.
Las grandes corporaciones no son las nicas que han optado por la va global,
tambin es cada vez mayor la cantidad de pequeas empresas que lo hacen. Una
encuesta de la revista INC. 500 de 1993 arrojaba que 38 por ciento haba optado por las
actividades globales, realizando un promedio del 15 por ciento de sus ventas en otros
pases. Las avenidas ms populares para el comercio son Canad y Mxico, pero 25
estaban haciendo negocios en Amrica Latina, 115 en Europa, 73 en Asia y 30 en
Australia. Segn el Departamento de Comercio de Estados Unidos, la mayor parte de los
exportadores no son muy grandes. En 1987, microempresas con 20 empleados o menos
realizaron el 12 por ciento de las exportaciones de Estados Unidos por un monto de 30 mil
millones de dlares.
Este captulo habla del ambiente global con relacin a las organizaciones y los
gerentes. Se explicar el significado de globalizacin y el concepto de la competitividad
relacionado con ella; se hablar del papel medular que desempean los gobiernos en los
negocios globales; se repasar la historia moderna de los negocios globales; se
analizarn los factores econmicos, polticos, tecnolgicos y sociales que los gerentes
globales deben tener presentes, y se estudiar cmo y por qu se internacionalizan las
organizaciones. Adems, como en captulos anteriores, las relaciones y el tiempo sern
temas recurrentes que surgen en esta introduccin a la difusin de la globalizacin con
todas sus complicaciones y posibilidades.

1.2 EL SIGNIFICADO DE GLOBALIZACIN


Qu significa la globalizacin de los negocios? Somos de la opinin que el fenmeno de
la globalizacin est compuesto por tres factores interrelacionados: la proximidad, la
ubicacin y la actitud. En conjunto, estas tres facetas de la globalizacin enmarcan una
composicin y complejidad, hasta ahora indita, de las relaciones que enfrenta un
administrador global.

LA PROXIMIDAD
En primer lugar, como nunca antes, los gerentes estn trabajando mucho ms cerca de
una mayor cantidad y variedad de clientes, competidores, proveedores y reguladores
gubernamentales. Esta proximidad, que est en funcin de un "mundo que se
est encogiendo", es, en parte, cuestin de tiempo, pues la actual tecnologa de las
comunicaciones permite que la gente de todo el mundo comparta informacin oral, en
video o en copia facsimilar en cuestin de minutos. El aumento de capacidad tecnolgica
y administrativa de la gente de todo el mundo es otro aspecto de la proximidad. Los
gerentes estn compitiendo o incluso colaborando-- con una nueva casta de jugadores
mundiales. Por ejemplo, Honda traslad a casi 60 especialistas estadounidenses a Japn,
durante varios aos, para que trabajaran con sus homlogos japoneses en el diseo del
Accord Honda de 1994.
Con el propsito de subrayar este nuevo espritu de nexos estrechos y la escasa
importancia de los kilmetros para el mundo actual de los negocios, Kenichi Ohmae, viejo
asesor de organizaciones con negocios mundiales, dice que los gerentes deben suponer
que todos sus clientes se encuentran en puntos "equidistantes" de sus organizaciones.

LA UBICACIN
En segundo, la ubicacin y la integracin de las operaciones de una organizacin a travs
de diversas fronteras internacionales forma parte de la globalizacin. Por ejemplo, los
telfonos y las centrales telefnicas computarizadas de American Telephone & Telegraf
(AT&T) son diseados en Estados Unidos, manufacturados en Singapur y Estados Unidos
y vendidos en todo el mundo a clientes que usan el equipo para conectarse con servicios
de larga distancia de AT&T que llegan a todos los rincones del mundo. En 1990,
empresas con sede en Estados Unidos tenan 2.8 millones de empleados en Europa
Occidental, 1.8 millones en Asia y 1.3 millones en Amrica Latina. Toyota, Nissan
y Honda cuentan con plantas en Estados Unidos. De hecho, en septiembre de 1993, los
gerentes de Honda anunciaron que tenan proyectado fabricar todos los Accords y Civics
de Honda, para venta en Estados Unidos, en las plantas de Honda en Ohio. Adems
(como se dijo en el captulo 1), Toyota y General Motore han operado la planta NUMMI
(New United Motor Manufacturing Inc.) en Fremont, California, desde 1984. Christopher
Bartlett y Sumantra Ghoshal usan el trmino administracin transnacional para referirse a
esta prctica, cada vez ms generalizada, de llevar las operaciones de una organizacin a
muchos pases

TOYOTA ENCUENTRA
TRABAJADORES
ESTADOUNIDENSES
QUE COMPARTEN SUS
VALORES

Las empresas japonesas automovilsticas que han montado fbricas en Estados Unidos
han transportado tambin sus ideas, procesos y administracin de calidad. Aunque no
todos los mtodos que funcionan en Japn se han podido trasladar a la cultura de
Estados Unidos, muchos s han sido trasplantados, especialmente cuando existe una
seleccin cuidadosa de trabajadores. Una empresa que ha usado un cuidadoso proceso
de seleccin con xito es Toyota Motor Manufacturing Inc. Of U.S.A., ubicada en
Georgetown, Kentucky.
Toyota fundamenta en sus empleados sus actividades en pro de la calidad y los
recluta casi exclusivamente dentro del estado de Kentucky. Toyota, con el propsito de
ajustar las necesidades de la organizacin a los intereses de sus posibles empleados,
aplica un proceso de contratacin exhaustivo, basado en valores, el cual permite a la
empresa detectar a los posibles trabajadores que cuentan con el tipo de habilidades que
necesita; a saber, la habilidad para resolver problemas y para relacionarse. Estas
habilidades son compatibles con los valores bsicos de la empresa. La compaa quiere
contar con personas capaces de pensar por s mismas y de resolver problemas; tambin
quiere tener personas capaces de trabajar en equipo. Los gerentes de Toyota consideran
que la seleccin de cada uno de los empleados es una decisin de inversin a largo
plazo.

En Toyota, la contratacin con base en sus valores, sigue este lineamiento:

1. Seleccionar a los empleados que tengan valores compatibles con los de la


empresa.
2. Disear un proceso de seleccin exhaustivo.
3. No fijarse slo en los conocimientos para el trabajo o las habilidades tcnicas, sino
tratar de ajustar los valores de esa persona con los de la empresa.
4. Ofrecer siempre explicaciones veraces y realistas de qu significado tendr
trabajar en la empresa y qu entraa aceptar el empleo.
5. La autoseleccin es muy importante.

Estos lineamientos le sirven a los gerentes de Toyota para encontrar a los


trabajadores que cuentan con las habilidades y la calidad compatibles con las
necesidades de Toyota. El sistema de produccin de la empresa se basa en la toma de
decisiones por consenso, en la rotacin de empleos y en cursos flexibles para las
carreras. La aplicacin del Kaizen, o mejora continua, explica el inters de Toyota por
contratar a trabajadores inteligentes y bien preparados. Cabra comparar este enfoque y
proceso con los que usaron Henry Ford y Taylor, que se explicaron en el captulo 2.
Cules son los valores identificables en cada uno de estos enfoques?
LA ACTITUD
En tercero. La globalizacin habla de una actitud nueva y abierta para ejercer la
administracin internacionalmente. Esta actitud combina una curiosidad acerca del mundo
que se encuentra allende las fronteras del pas propio y una disposicin para desarrollar
las capacidades necesarias para participar en la economa global. De nueva cuenta,
Ohmae, aclara estupendamente el punto con una sola frase: Ya no se puede hablar de
ultramar .
Las actitudes cambian con el tiempo. Por ejemplo, recuerde el captulo 2 donde se
explicaba que la eficiencia era la palabra clave para Henry Ford, Frederick Taylor y sus
contemporneos, cuando luchaban con la idea de la produccin en masa en los
primeros aos del presente siglo. Ahora, cuando el siglo est por terminar, Ohmae,
Bartlett, Ghoshal y muchos otros dicen que, a mediados de los aos noventa, la
globalizacin representa un marco de referencia crucial para los gerentes.
La globalizacin de los negocios, en estos tres aspectos, ha ido de la mano con
una gran preocupacin por la competitividad. A continuacin se explicar el significado de
competitividad, la parte que los gobiernos desempean en las discusiones sobre el tema y
la historia moderna de la globalizacin y la competitividad.

1.3 GLOBALIZACIN Y COMPETITIVIDAD


En estos das, los gerentes, los funcionarios de gobierno y los medios de comunicacin
hablan, con mucha frecuencia de la competitividad. Nosotros definimos competitividad
como la posicin que tiene un competidor con relacin a otros competidores. La
competitividad se parece al juego de las sillas musicales: existe una cantidad finita de
asientos y algunos son ms deseables que otros.
La competitividad es un concepto que se puede aplicar dentro de diferentes
marcos. Durante muchos decenios, los gerentes de los tres grandes fabricantes de autos
de Estados Unidos General Motors, Ford y Chrysler se han preocupado por la
posicin relativa que ocupan sus organizaciones en el mercado de autos de Estados
Unidos. Los comerciantes de muchas poblaciones pequeas, a lo largo y ancho de
Estados Unidos, piensan en lo competitivo de sus precios en comparacin con los precios
de las tiendas Wal-Mart de sus pueblos. Si usted es deportista, entonces usted, sus
compaeros de equipo y sus entrenadores pretenden ser competitivos ante sus
contrincantes, entrenando da tras da. O, si observa las alzas y bajas del mercado de
valores, lee peridicos especializados u observa a los competidores de su industria, sabr
que la competitividad se ha acelerado en el transcurso de los pasados 20 aos.
Una organizacin que ha realizado su deseo de ser competitiva en la economa
global es el Grupo de sistemas mdicos de General Electric. Con el propsito de
expander su capacidad para ofrecer productos y servicios de calidad en una industria muy
competida, el Grupo de sistemas mdicos de GE ha preparado un Programa de liderazgo
global para facilitar que su alta gerencia tenga una perspectiva global. Este Programa es
un proceso, para muchos aos, que rene a los gerentes de sus tres zonas --Amrica,
Europa y Asia--, a efecto de que trabajen en proyectos empresariales concretos, dentro
de un marco muy bien organizado. Los resultados de estos proyectos impulsarn los
avances globales de la organizacin

CADILLAC MEJORA SU COMPETITIVIDAD. Los fabricantes de


autos de Estados Unidos han contestado agresivamente a la presin
competitiva ejercida por los japoneses y otros fabricantes. Los
esfuerzos de Cadillac en pro de la calidad, que merecieron el premio
Baldrige en 1990, han sido un factor central para mejorra su posicin
competitiva.
La competitividad se ha convertido en un negocio prominente y en preocupacin
de los gobiernos, porque ahora los negocios globales son una competencia entre
naciones. Los reporteros de medios hablan rutinariamente de la competitividad de los
Estados Unidos ante Japn y los Pases de la Cuenca del Pacfico. Este significado de
competitividad forma parte de la nueva actitud ante la globalizacin que se acaba de
explicar. Adems, en consecuencia directa de la cercana, sin precedente, que existe
entre las naciones dentro del campo global. La importancia del incendio de Sumitomo
salta a la vista, en trminos de la influencia que ejerce la industria japonesa de las
computadoras en los mercados mundiales.
Michael Porter, conocido experto en el tema de la competencia, ha dicho que
aunque son muchas las personas que hablan de la competitividad de los pases, stas no
siempre usan los mismos criterios para definir la competitividad. Hay dos criterios de
competitividad que sirven para entender la globalizacin y la administracin. Estos dos
criterios incluyen la posicin relativa, pero difieren en trminos de su perspectiva del
tiempo: mirar hacia delante o mirar hacia atrs.

LA POSICIN RELATIVA ACTUAL Y LA VISTA HACIA ADELANTE


La competitividad se puede referir al grado de preparacin que tiene un pas para su
interaccin competitiva a futuro. En este sentido, ser competitivos significa tener
posibilidades para ganar en las competencias que vendrn. El incendio de Sumitomo
afect las posibilidades de triunfo de una serie de jugadores de la industria porque
tuvieron que enfrentar costos ms elevados.
Hoy, en crculos polticos y empresariales, muchas veces se habla de varias
mediciones para estos criterios. Una es el costo de la mano de obra de un pas.
Cuando se habla de relajar las barreras comerciales internacionales, una estadstica que
se cita con frecuencia es la cuestionable competitividad del costo de mano de obra en los
Estados Unidos, en comparacin con los salarios ms bajos de otros pases, por ejemplo
Mxico. El tema es motivo de algunas controversias y de un dilema tico para los
gerentes cuando las empresas que buscan personal con salarios ms bajos cierran
fbricas en Estados Unidos y trasladan sus instalaciones de produccin a otros pases.
Otra de las mediciones para este criterio es el grado de estudios de la poblacin
econmicamente activa de un pas. Los representantes de los gobiernos que pretenden
atraer inversiones nuevas para sus economas muchas veces hablan, por ejemplo, de
porcentajes de alfabetismo y mano de obra especializada.

LA POSICIN RELATIVA ACTUAL Y LA VISTA DEL PASADO HACIA EL PRESENTE


La competitividad se puede describir como punto de referencia para los resultados
pasados. En este sentido, ser competitivo significa haber podido alcanzar una
clasificacin favorable dada.
La medicin ms comn para este criterio es el la parte del mercado global que
abarca un pas. As pues, si las compaas japonesas detentan un porcentaje significativo
del mercado mundial de las videocaseteras, se dice que son competitivas, en razn, de
sus actividades hasta este momento; del pasado al presente.
Otra medida del criterio de la competitividad es el nivel de vida de un pas. Cabe
decir que un pas es competitivo si el ingreso per cpita, los servicios de salud y las
expectativas de vida favorecen a sus ciudadanos, en comparacin con lo que pueden
esperar los ciudadanos de otros pases. Se trata de medir lo que ha ocurrido en el
pasado, hasta el presente.

LA INFLUENCIA DE LOS GOBIERNOS EN LA COMPETITIVIDAD


Los funcionarios de gobiernos de todo el mundo, que se estn esforzando por adaptarse a
los negocios globales, aplican estas interpretaciones de la competitividad. En Estados
Unidos se est presentando un caso muy ilustrativo del inters del gobierno por la
competitividad.
Es bien sabido que las empresas de Estados Unidos, en general, han sido muy
lentas para reconocer y adaptarse a la globalizacin. Japn se ha convertido en el pas
competidor ms visible. Por ejemplo, aunque la tecnologa para las videocaseteras
hogareas fue inventada y patentada en Estados Unidos, en dicho pas no se ha
fabricado ni una sola videocasetera. En la actualidad, Japn controla el mercado mundial
de las videocaseteras, con un valor de 15 mil millones de dlares. Los japoneses han
absorbido una parte importante del mercado de los semiconductores, que fuera monopolio
de Estados Unidos, y han logrado el liderazgo en el desarrollo de medicinas nuevas.
Los japoneses no son el nico reto que enfrenta la competitividad de Estados
Unidos. Productos europeos como los aviones jet Airbus tambin estn logrando avances
en mercados que estuvieron bajo el dominio firme de empresas estadounidenses, y
exportadores coreanos como Hyundai han logrado grandes avances en los mercados. Sin
embargo, el ejemplo ms vvido de los cambios operados en la competitividad
estadounidense es el caso del mercado de los automviles. Antes, casi todos los autos
que circulaban en Estados Unidos eran de manufactura estadounidense. Ahora usted
slo tiene que fijarse en un estacionamiento de cualquier pueblo de Estados Unidos para
notar el cambio!
John A. Young, presidente del consejo de la Comisin Presidencial para la
Competitividad Industrial ha dicho que la capacidad de Estados Unidos para competir en
la economa mundial ha disminuido en los pasados 20 aos. La comisin lleg a la
conclusin de que, tanto el gobierno como las empresas, deben conceder mayor
importancia a la competitividad internacional. Entre sus recomendaciones concretas, la
comisin sugera que se debera unificar la responsabilidad para formular las polticas de
comercio internacional y para fomentar las exportaciones (ahora fragmentada entre
mltiples organismos gubernamentales).
Los gerentes globales deben trabajar en un clima que se caracteriza por un
gobierno que sta en aumentando sus esfuerzos por influir en la forma en que dirigen sus
organizaciones. Segn Porter, estos esfuerzos han influido en la competitividad global.

Con asombrosa regularidad, las empresas de uno o dos pases logran un xito
mundial desproporcionado en industrias especficas. Al parecer, algunos
ambientes nacionales estimulan ms el avance y el progreso que otros.

Porter explica que este xito se debe, en gran medida, aun clima econmico,
instituciones y polticas atribuibles a los actos de gobierno. Con un dejo de irona, Porter
llega a la conclusin de que, en esta era de globalizacin, lo que ocurre en el pas de
origen de una compaa tiene mucha ms importancia que nunca antes. Las actividades
globales de Sumitomo, que se presentan cuando los reglamentos bancarios estn
cambiando en Japn, es un ejemplo que viene al caso. A continuacin se analizan
ejemplos mundiales especficos de la influencia de los gobiernos en el concurso mundial
de los negocios.

LOS LMITES DEL MBITO DE INFLUENCIA PBLICA Y PRIVADA SE


ENTREMEZCLAN
Dado que aumentado la competencia internacional, el gobierno ha venido desempeando
un papel cada vez ms activo en el mercado que surgi despus de la Segunda Guerra
Mundial. En Estados Unidos, este papel se cristaliz cuando el gobierno sac de aprietos
a Chrysler Corporation, en 1980, garantizando sus crditos. Poco despus, el gobierno
eximi a una serie de fabricantes de computadoras de las leyes contra monopolios, de tal
manera que stos pudieran realizar investigacin y desarrollo en forma conjunta,
aumentando con ello su capacidad para competir con los japoneses.
Un resultado es el SEMATECH, el consorcio de tecnologa para la fabricacin de
semiconductores, que se constituy en 1987 con la idea de que es importante cmo y
dnde se fabrican los semiconductores. SEMATECH representa un esfuerzo para lograr
la colaboracin de las compaas ms importantes de Estados Unidos y el gobierno. La
meta del consorcio es mejorar la calidad de la manofacturacin de semiconductores en
Estados Unidos hasta el punto que se iguale o supere las mejores del mundo, tanto en
diseo como en el proceso de fabricacin mismo. Representa un ejemplo valioso de la
conformacin de consorcios para lograr el desarrollo conjunto y fortalecer la
competitividad; adems, el gobierno de Clinton lo ha sealado como un modelo a seguir,
el de la cooperacin entre la industria y el gobierno.
En tiempos del presidente Reagan, una importante reforma fiscal produjo una
enorme inyeccin de capital empresarial a la economa. El gobierno de Reagan tambin
prefiri a las empresas estadounidenses, sobre la competencia internacional, para los
contratos de defensa. Por ejemplo, una cotizacin extranjera muy baja, para instalar un
cable ptico entre Nueva York y Washintong, fue rechazada para elegir la cotizacin de
AT&T, con el argumento de que el cable tena implicaciones para la seguridad nacional.
Esta mescolanza de las polticas pblicas y la empresa privada no es exclusiva de
Estados Unidos. En Japn, el Ministerio de Industria y Comercio Exterior apoya ms a
unas industrias que a otras y el gobierno toma parte activa en la economa. El Grupo de
los Cinco (representantes de Estados Unidos, Alemania Occidental, Japn, Francia y el
Reino Unido) se renen regularmente para concertar sus polticas monetarias. Adems,
desde la quiebra del mercado de valores del 19 de octubre de 1987, se ha sugerido que
sera conveniente coordinar los mercados de valores de estos pases.

UN PANORAMA INTERNACIONAL CAMBIANTE


Los cambios polticos, la modificacin de polticas gubernamentales y los nuevos
acuerdos entre pases han tenido impacto en el mercado global. En la presente seccin
se hablar del panorama cambiante de las empresas en varias regiones del mundo.

EL ADVENIMIENTO DE LA COMUNIDAD EUROPEA


La Comunidad Europea (CE) se form en 1992. La meta de la CE es suprimir las barreras
comerciales entre los pases pertenecientes a la comunidad, crear un solo mercado de
300 millones de personas y fomentar la unidad poltica de Europa.
La CE se deriva del Mercado Comn (MC), creado en 1957 mediante el Tratado
de Roma. La cantidad de miembros originales Blgica, Francia, Italia, Luxemburgo, los
Pases Bajos y Alemania Occidental ha ido creciendo al sumarse Dinamarca, Gran
Bretaa e Irlanda (1973), Grecia (1981) y Espaa y Portugal (1986) (vase la figura 1.3-
1). En teora, el Mercado Comn coordinara las polticas econmicas y eliminara las
barreras comerciales existentes entre sus miembros. En realidad, el MC carecia de
autoridad suficiente y las barreras comerciales proliferaron. Al mismo tiempo, las grandes
empresas multinacionales de Estados Unidos y Japn amenazaron con dejar a Europa
atrs en la creciente economa global.
Europa contest con la Ley de una Europa Unida de 1987, que enmendaba el
Tratado de Roma, creaba la CE y otorgaba verdaderas facultades a un Parlamento
Europeo, en gran medida simblico. Se han establecido muchos rubros de cooperacin,
por ejemplo el compromiso de suprimir las barreras comerciales para 1992, el fin de los
trmites aduanales para 1993 y la creacin de un banco central europeo para 1994, que
preparar el camino para una sola moneda europea para finales de los aos noventa.

FIGURA 1.3-1 La Comunidad Europea

Estados miembros
Adhesin 2004
Adhesin 2007
Sin fecha

El mapa muestra el continente


de Europa en relacin con el
resto del mundo. la superficie de
Europa es, ms o menos, una
tercera parte mayor que la de
Estados Unidos (excluyendo
Alaska y Hawai) y su poblacin
es ms del doble que la de
Estados Unidos.

La CE entraa grandes consecuencias para los negocios. En primer lugar,


aumentar la eficiencia. Con el MC, las barreras comerciales obligaban a las empresas,
en ocasiones, a modificar el diseo de un producto o las instalaciones fabriles. Con la CE
desaparecern estas barreras; las empresas podrn crear un solo plan para Europa y
consolidar la produccin en plantas ubicadas estratgicamente. En segundo, las
empresas europeas sern competidores con mayor peso en la economa mundial, pues
se podrn desarrollar en un sistema de mayor cooperacin. Adems, la CE unificar a
todos los mercados europeos y, al haber mayor potencial para obtener utilidades, se
fomentarn las innovaciones. En tercero, la CE impulsar a las empresas a
concentrarse en su relacin con la CE, antes que con sus gobiernos nacionales, lo cual
reforzar la unidad poltica de Europa.
Muchas empresas estaban temerosas de los cambios de 1992, pues suponan que stos
podran producir una "Europa fortificada", donde la CE erigira barreras comerciales para
las empresas de Estados Unidos y Japn. Otras afirman que la Europa Unida slo existir
en papel, pues se requerir muchsimo tiempo y grandes esfuerzos para superar las
incontables diferencias existentes.

EXPERIMENTOS ECONMICOS EN LA REPBLICA POPULAR CHINA

En 1980, la Repblica Popular China inici una serie de singulares experimentos


econmicos; es decir, singulares para un pas que llevaba 40 aos dependiendo de
planes econmicos. En la poca de Mao Tse Tung, el gobierno estableca las metas
econmicas del pas y era dueo de casi todos los medios de produccin y distribucin.
Los administradores eran seleccionados de acuerdo con su dedicacin a Mao y no por su
capacidad o experiencia. De hecho, se consideraba que la buena administracin era
revisionismo burgus. Las personas con estudios, con frecuencia, eran enviadas a
trabajar la tierra con los campesinos, para que reorientaran su forma de pensar. A pesar
de este prejuicio contra la administracin, entre 1950 y 1976, China alcanz la meta de
alimentar, alojar, vestir y educar a una poblacin de un mil millones de habitantes.
A la muerte de Mao, la nueva generacin de lderes de China anunci otra
ambiciosa meta el crecimiento econmico que requera la inclusin paulatina de una
serie de reformas econmicas en casi todas las empresas propiedad del estado chino.
Estas reformas fomentaban la actuacin de empresarios dentro de las empresas
paraestatales, permitan que ciertos negocios experimentaran su reestructuracin y
dejaban que algunos empresarios iniciaran negocios pequeos, de dominio privado.
A lo largo de los aos ochenta, China aceler su programa de reformas con la esperanza
de convertirse en un actor de peso dentro de la economa mundial. Empresas como
Reebok, Nike, Squibb e Ingersoll-Rand respondieron invirtiendo en riesgos compartidos
con compaas chinas, atradas por las oportunidades de un mercado virgen, as como
por la capacidad productiva de una economa industriosa, aunque todava no
industrializada.
Sin embargo, el crecimiento econmico de China ha sido muy doloroso. Para
transformar una sociedad predominantemente agrcola en otra preparada para cosechar
los beneficios de la tecnologa y las innovaciones del siglo XX, los lderes de China han
optado por modificar, sin abandonar, la economa planificada. Esto significa tratar de
impedir que la economa se expanda a demasiada velocidad, evitar los efectos
pronosticables de la inflacin la espiral ascendente de precios y salarios que se
podra agravar debido a los planes econmicos que, en esencia, violan las leyes de la
oferta y la demanda. Muchos lderes pensaban que los cambios se estaban operando a
demasiada velocidad y se alarmaron mucho cuando los estudiantes universitarios
demandaron reformas democrticas, adems de las reformas econmicas.
En mayo de 1989, los tanques irrumpieron en la plaza de Tiananmen, marcando el
fin de una etapa de liberalizacin. Mientras el mundo observaba, la lnea dura del partido
mand una sangrienta represin de los estudiantes. Algunos temen que esta violencia sea
indicativo de un prolongado distanciamiento de las reformas econmicas. Otros, ms
optimistas, aceptan la evaluacin hecha por la Oficina de Tecnologa del Congreso de
Estados Unidos, en e sentido de que, conforme aumente el podero econmico,
tecnolgico y militar de China, sta ser cada vez ms importante para Estados Unidos.
De hecho, para 1993, ya haba 3000 empresas chinas que contaban con
autorizacin para negociar con extranjeros. Adems, el gobierno chino ha sealado 300
"ciudades francas" en las que los ciudadanos estn en libertad de realizar transacciones
con comerciantes e inversionistas extranjeros. Pensando en 1997, cuando Hong Kong
pasar al gobierno chino, muchas empresas estadounidenses siguen invirtiendo en China.
Entre ellas est Motorota, Inc., que ha construido una fbrica nueva en las afueras de
Hong Kong, apenas a 30 minutos de la frontera con China. Un ejemplo de una pequea
empresa que ha funcionado muy bien en China es Conveyant Systems Inc., un pequeo
distribuidor de aparatos para la comunicacin telefnica por medio de computadoras.
Conveyant se defiende muy bien ante competidores mundiales mucho mayores, por
ejemplo AT&T, Siemens, Northern Telecom y otros ms. En 1993, Conveyant, que
fortaleci su posicin en China adquiriendo el 60 por ciento de Tiachi Telecommunications
Corporation de Tientsin, China, haba captado un 3 por ciento del enorme mercado
nacional de los productos digitales para el intercambio de ramales privados (PBX).

DESPUS DE LA UNIN SOVITICA

La Perestroika, la versin sovitica de la reestructuracin de la economa anunciada por


Mijail Gorbachov en 1988, planteaba la necesidad de terminar gradualmente con la
coordinacin centralizada de la economa en la Unin Sovitica. Cuando los soviticos
manifestaron su inters por aceptar inversiones extranjeras, empresas europeas,
japonesas y estadounidenses respondieron de inmediato. As, se form un consorcio de
empresas estadounidenses de primera lnea entre ellas Chevron, RJR Nabisco,
Eastman Kodak, John.son & Johnson y Archer Daniels Midland para invertir, en la que
fuera la URSS, entre 5 y 10 mil millones de dlares, en un plazo de quince aos, por
medio de una serie de coinversiones. McDonald's ya ha abierto sus puertas en Mosc y
Pepsi se ha convertido en bebida consentida de los soviticos. En conjunto, las ms de
700 empresas en participacin suman ms de 500 millones de dlares.
El desmoronamiento de la Unin Sovitica y la salida de Gorbachov de su puesto
acelerada por un fallido golpe de estado en agosto de 1991 han creado bastante
incertidumbre en cuanto a las oportunidades para los negocios globales en esa parte del
mundo. Boris Yeltsin, rival de Gorbachov y presidente de la nueva Repblica de Rusia, ha
jurado que proseguir con las reformas democrticas y fomentando una economa libre de
mercado.
Los pases de Europa Oriental, antes sujetos a la influencia sovitica, tambin
prometen oportunidades, y la desaparicin del Muro de Berln se ha convertido en smbolo
de grandes avances hacia la democracia. La reunificacin de Alemania ha confirmado que
la economa se reestructurar en la que fuera Alemania del Este, y las inversiones
realizadas por General Electric y General Motors en Hungra, as como otros proyectos en
Polonia tienen a todo el bloque oriental inmerso en la actividad econmica. Un problema
que estn teniendo muchas empresas que tratan de trabajar en los pases que se acaban
de abrir radica en los recursos humanos y el personal administrativo. Adems del idioma y
las barreras culturales existen otros gran-des retos, entre ellos la ausencia de una
infraestructura eficiente para los negocios y la comunicacin; la falta de empleados con
una serie de habilidades; el escaso conocimiento del manejo profesional de los recursos
humanos como se entiende en Occidente (pues la mayor parte de las decisiones de
contratacin eran tomadas por el gobierno) y la dificultad para encontrar gerentes
dispuestos a trasladarse a otro pas.

EL TRATADO DE LIBRE COMERCIO DE AMRICA DEL NORTE

El Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte (TLC) fue negociado a principios de
los aos noventa por funcionarios que representaban a George Bush, presidente de
Estados Unidos, Brian Mulroney, primer ministro de Canad, y Carlos Salinas de Gortari,
presidente de Mxico. El TLC pretende ir eliminando gradualmente las barreras
arancelarias y no arancelarias para el comercio entre las personas y las empresas de
Estados Unidos, Canad y Mxico. La historia del comercio entre estos tres pases es
larga; tan slo en 1992, los mexicanos compraron bienes estadounidenses por un total de
40.6 mil millones de dlares.
De hecho, algunas personas piensan que el TLC no es sino el bautizo formal de
una relacin comercial que ha existido desde hace tiempo. Un ejemplo es el caso de los
laboratorios Buckman. Los laboratorios Buckman, de Memphis, Tennessee. fabrican
microbiocidas usados para controlar la oxidacin, la escamacin y la mugre en las
industrias del papel, el cuero y las pinturas. Esta empresa privada ha encontrado un nicho
mundial. Buckman realiza 50 por ciento de sus ventas anuales, que suman 200 millones
de dlares, en el exterior de Estados Unidos y adems tiene ms del 50 por ciento de los
activos de la sociedad afuera de Estados Unidos. La expansin internacional de la
compaa se inici tres aos despus de su fundacin, cuando estableci una subsidiaria
en Canad en 1948, mucho antes de que existiera el TLC. Es ms, Robert H. Buckman,
presidente y director general, piensa que el comercio entre su compaa y Mxico
aumentar, independientemente del xito del TLC. Considero que el comercio con
Mxico con o sin TLC y Amrica Latina aumentar muchsimo," dijo Buckman. "De
hecho, ya ha empezado. El TLC no est sino reconociendo una realidad.

KEIRETSU AL MANDO

El grupo Sumitomo empez como minera cuprfera hace casi 300 aos. Hoy, el grupo
est compuesto por veinte empresas centrales y docenas de pequeas empresas ms
que operan en una variedad de industrias alrededor del mundo y que incluyen
computadoras, metales, acero, vidrio, carbn, bienes races, cerveza, aparatos
electrnicos de consume y seguros de vida, El grupo est vinculado en primer trmino, y
antes que todo, por los rituales y la conducta. Por ejemplo, ao con ao, los presidentes
de las veinte compaas se renen con la familia Sumitomo en un saln especial,
parecido a un templo, que celebra a los fundadores del grupo. Adems, los presidentes se
renen, por separado, todos los meses en un grupo llamado "Hakusuikai" o "grupo de
agua blanca" para hablar de asuntos de negocios, desde planificar empresas nuevas,
hasta ofrecer apoyo a los miembros del grupo que tienen dificultades.
El grupo Sumitomo es un ejemplo de un keiretsu; es decir, un inmenso
conglomerado de empresas. Con frecuencia llamado "el equivalente empresarial a una
hermandad de sangre, estas "familias de empresas" estn en la base de muchos arreglos
comerciales en Japn. Los miembros de un keiretsu, con frecuencia, estn obligados a
preferirse entre s, haciendo a un lado las otras oportunidades que pudieran existir. En
ocasiones, las lealtades del keiretsu impiden relaciones, que podran ser benficas, con
sociedades de otros pases o de otros keiretsus.
Esta estructura empresarial es un desafo para las costumbres estadounidenses,
que creen decididamente en fomentar la competencia frontal entre las compaas del
mercado. Las leyes antimonoplicas, de hecho, prohiben el tipo de conducta y juego sucio
que fomentan los keiretsus. En Estados Unidos existe la idea de que "si uno puede
construir una ratonera mejor, el mundo encontrar el camino que conduce a su puerta".
En Japn, al parecer, las cosas dependen ms de las amistades de uno.
El sistema de los keiretsus ha colocado a las compaas extranjeras en seria
desventaja en Japn. La mayor parte de los conglomerados giran en torno a un banco
grande, situacin prohibida por ley en Estados Unidos. Los seis keiretsus de mayor
tamao giran en torno a los bancos Sumitomo, Mitsubishi, Mitsui, Dai Ichi Kangyo, Fuji y
Sanwa. El keiretsu Dai Ichi es el mayor de entre ellos y dice tener ventas cinco veces por
arriba de las compaas estadounidenses ms poderosas, como General Motors y Exxon.
Los keiretsus respresentan, aproximadamente, la sexta parte de las ventas y
utilidades de Japn, Adems, las posesiones interempresariales impiden que, entre 60 y
80 por ciento de las acciones de keiretsus, se negocien pblicamente. Como se dijo
antes, muchos de los keiretsus estn organizados en torno a bancos grandes de Japn.
Esto permite a las compaas del grupo asimilar las prdidas financieras sin tener que
preocuparse de que bajen sus calificaciones crediticias; siempre estn en posicin de
poderse dirigir al banco del grupo. En la industria electrnica esta situacin ha colocado a
las empresas extranjeras en gran desventaja, pues las compaas japonesas de aparatos
electrnicos como NEC, Hitachi y Fujitsu compiten en precios sin tener que preocuparse
por el incremento de sus prdidas financieras, Esto impide que los competidores
extranjeros entablen una competencia frente a frente con los japoneses; perjudica a los
negocios extranjeros y al consumidor mundial.
El keiretsu de Sumitomo ha entrado al rescate de sus miembros en numerosas
ocasiones.
El banco Sumitomo es un gran experto en acomodar sus canicas en el juego
para que el problema desaparezca comenta Alicia Ogawa, analista de S.G. Warburg
Securities.
Un ejemplo fue el caso del banco Sumitomo que rescat a Mazda a principios de
los aos setenta y salv a la compaa que estaba al borde de la quiebra. Los miembros
del keiretsu Sumitomo rescataron a Mazda ofreciendo apoyo financiero a la compaa en
apuros y recontratando a los empleados de Mazda que haban sido despedidos. Todos
los miembros del keiretsu Sumitomo slo compraron autos Mazda mientras la compaa
lograba recuperarse.
El banco Sumitomo tambin particip en el rescate de NEC, el fabricante de
computadoras, cuando estaba en problemas. Antes de que NEC fabricara computadoras
grandes, Sumitomo dependa de equipo fabricado por NCR. Cuando el banco decidi
actualizar sus sistemas de cmputo, sin embargo, cambi las mquinas NCR que tena
por computadoras NEC.
NEC es cercana a nosotros, pues forma parte de nuestro grupo explica un
gerente del banco Sumitomo. Esperamos que nuestro Dedico lleve a los bancos a usar
mayor cantidad de computadoras NEC. Queremos que sus negocios crezcan.
El costo del cambio sum ms de un mil millones de dlares por concepto de
cambios de mquinas y programas, pero el banco absorbi la erogacin por pura lealtad a
NEC como miembro del grupo Sumitomo.
Funcionarios japoneses sostienen que la influencia de los keretsus ha disminuido
debido a la modernizacin y desregulacion de la economa. Sin embargo, hay pruebas del
proteccionismo de Sumitomo que sugieren que el sistema del keiretsu, de hecho, sigue
influyendo en el proceso de la toma de decisiones, en el mercado japons, y sigue
entorpeciendo los negocios de las compaas extranjeras en Japn.

No obstante, el TLC fue tema muy controvertido en Canad y Estados Unidos


durante las sesiones del Congreso que desembocaron en su aprobacin en el otoo de
1993. El nuevo presidente de Estados Unidos, Bill Clinton, y el nuevo primer ministro de
Canad, Jean Chretien, tuvieron que defender el TLC ante su electorado.
Las controversias en torno al TLC nos presentan una leccin objetiva en cuanto a
los efectos de las polticas y la regulacin gubernamentales, parte del segundo inters de
la competitividad que se mencion antes, en este mismo captulo. Recuerde lo que
observ Michel Porter en cuanto a que los funcionarios del gobierno y los directivos ahora
tienen ms conciencia que nunca de que las condiciones polticas y econmicas pueden
apoyar a las industrias "ganadoras" en los mercados mundiales. El TLC ha despertado la
conciencia de que existen diferencias en las condiciones de los tres pases involucrados.
A Estados Unidos y Canad les preocupaba mucho la posibilidad de que las empresas
con sede en los otros pases pudieran buscar una ventaja competitiva recurriendo a
relaciones laborales o prcticas ambientales menos estrictas. Por tanto, en 1993 se
negociaron los llamados "acuerdos unilaterales" respecto a estos dos temas.

RECAPITULACIN DE LA INFLUENCIA DEL GOBIERNO


Los efectos que produce el gobierno en los negocios de todos los pases y zonas que
hemos repasado subrayan la importancia de que los administradores se consideren parte
de la relacin con los funcionarios del gobierno, tanto en sus pases "de origen" como,
cada vez ms, en todo el mundo. Sobra decir que las polticas gubernamentales, de un
pas dado cualquiera, han influido desde hace mucho en los negocios, en aspectos como
los impuestos, los permisos y la contratacin. Tambin es cierto que los tratados
internacionales, como el Acuerdo General sobre Tarifas y Comercio (GATT, por sus siglas
en ingls), han influido desde hace mucho en la administracin internacional. En este
caso, lo que se subraya es el grado de intensidad que han adquirido las relaciones entre
administradores y gobierno; lo que apuestan las dos partes es mucho ms que nunca
antes.

BREVE HISTORIA DE LA GLOBALIZACIN MODERNA

Los negocios internacionales han existido, en cierto sentido, desde la prehistoria, cuando
el comercio del pedernal, la cermica y otras mercancas se haca recorriendo grandes
distancias. Incluso durante el Imperio romano, los mercaderes llevaban sus mercancas a
los consumidores de todo el mundo. No obstante, las empresas multinacionales como
las conocemos hoy eran cosa rara hasta el siglo XIX. Para entonces, sociedades
estadounidenses como General Electric, International Telephone and Telegraph y Singer
Sewing Machina Company haban empezado a invertir en instalaciones fabriles en
el extranjero, y lo mismo hicieron compaas de Europa Occidental como Ciba, Imperial
Chemicals, Nestl, Siemens y Unilever.

LAS SECUELAS DE LA SEGUNDA GUERRA MUNDIAL


Cuando termin la Segunda Guerra Mundial, Estados Unidos era el nico pas importante
que no estaba devastado por la guerra. Durante sta, el tamao de la economa
estadounidense se haba duplicado, prcticamente, y dicho pas dominaba al mundo en
trminos econmicos, polticos y militares. En este clima, muchas empresas
estadounidenses empezaron a realizar cuantiosas inversiones directas en industrias
primarias en el exterior, por ejemplo en la produccin de petrleo y en la minera. El
desarrollo tecnolgico y el diseo de productos seguan enfocados hacia el mercado
interno de Estados Unidos; las multinacionales estadounidenses, por regla general,
consideraban al resto del mundo como fuente de materias primas, mano de obra barata y
mercados complementarios.
A mediados de los aos cincuenta, las compaas de Estados Unidos empezaron a
realizar importantes inversiones directas en instalaciones fabriles en el extranjero. En la
dcada de 1960, las empresas estadounidenses de servicios bancos, compaas de
seguros, asesores en mercadotecnia y otros ms fueron las que se expandieron al
extranjero. Sin embargo, con el tiempo, conforme el poder adquisitivo mejor en el
exterior, sobre todo en Europa y Japn, la produccin interna de esos pases prosper.
Con el tiempo, los productores extranjeros se expandieron ms all de sus fronteras
nacionales y entraron en el mercado internacional. Aunque estos competidores
extranjeros, al principio, dependan de tecnologa estadounidense, los costos ms bajos,
con el tiempo, les dieron una ventaja competitiva. Hoy, han tomado la iniciativa para
desarrollar y mejorar la tecnologa y esto ha aumentado su competitividad.

LA EXPANSIN GLOBAL. Avis se esfuerza


ms en todo el mundo. Avis opera en ms de
140 pases, representa un nombre conocido
para los viajeros y ofrece servicio a las
poblaciones locales.

Las empresas de Europa Occidental sobre todo en industrias como las de


productos qumicos, aparatos elctricos, productos farmacuticos y neumticos
empezaron a responder a finales de los aos sesenta, constituyendo y adquiriendo filiales
estadounidenses. Lo mismo hicieron las gigantescas empresas mercantiles japonesas,
sobre todo durante los aos ochenta, cuando trataron de circunvalar las leyes
proteccionsitas de Estados Unidos que les impedan el acceso al mercado
estadounidense. Con objeto de reducir sus costos de produccin, las compaas
japonesas y estadounidenses tambin empezaron a invertir en instalaciones en pases en
vas de desarrollo.
En consecuencia, en aos recientes, el comercio y la competencia internacionales
se han intensificado. Ms de la cuarta parte del total de los bienes producidos en el
mundo ahora traspasan las fronteras nacionales, mientras que tres cuartas partes de los
bienes producidos en Estados Unidos enfrentan competencia extranjera. Como seala
Lester Thurow, ahora vivimos en un mundo donde los costos de transporte son tan
insignificantes que todo lo que tenga posibilidad de comercializacin, se comercializar en
poco tiempo. En este mercado global, las organizaciones deben luchar por captar
mercados en el extranjero, al mismo tiempo que defienden sus mercados nacionales
contra la competencia extranjera.
Uno de los mercados que se acaban de abrir a intereses de Estados Unidos es el
de Vietnam. En un acto cargado de emocin y de recuerdos amargos de hace ms de 20
aos, el presidente Clinton levant el embargo contra Vietnam que dur 19 aos. El hecho
desat una estampida de empresas estadounidenses, ansiosas de hacer negocios con los
72 millones de habitantes de Vietnam. Entre las ms de 30 compaas que han
establecido representaciones en Vietnam estn Digital, BankAmerica, IBM, Caterpillar,
General Electric, Motorola y Philip Morris. GM, Ford y Chrysler estn considerando la
posibilidad de establecer plantas de montaje para aprovechar la capacitada mano de obra
de Vietnam. Las empresas estadounidenses tienen mucha competencia de otros pases
que les llevan ventaja en las ventas, como Australia, Taiwn, Francia, Hong Kong y
Japn. No obstante, una ventaja oculta para Estados Unidos son el milln y pico de
vietnamitas que se han establecido en dicho pas, que ya han invertido en pequeas
empresas en el sur de Vietnam y que probablemente invertirn ms ahora que es lcito
hacerlo.

EL ROL DE LA EMPRESA MULTINACIONAL (EMN)


Las personas fsicas y las personas morales pueden tener activos en el extranjero,
bsicamente, de dos maneras. Pueden comprar acciones de las compaas que poseen
los activos. Las personas y las empresas que invierten de esta manera en una cartera
extranjera adquieren derechos sobre las utilidades, pero no para participar en su
administracin. Tambin se pueden realizar inversiones directas; es decir, comprar y
administrar activos extranjeros.
La inversin directa consiste en algo ms que exportar, otorgar licencias e, incluso,
otorgar franquicias todas ellas caminos para la globalizacin que se analizarn ms
adelante en este captulo. La inversin directa se caracteriza porque permite la
participacin activa en la administracin de las inversiones extranjeras, por regla general
mediante una empresa multinacional (EMN); es decir, una gran corporacin con
operaciones y divisiones distribuidas en varios pases, pero controlada por una casa
matriz. La tabla 1.3-1 nos brinda una idea de cunto han crecido algunas empresas
multinacionales. Los directivos de las EMN, para tomar la decisin de invertir, deben
evaluar tres factores. El primero son las economas de los diferentes pases. Un aspecto
importante sera la evaluacin de la infraestructura del pas; es decir, las instalaciones
necesarias para respaldar la actividad econmica. La infraestructura incluye sistemas de
transporte, sistemas de comunicacin, escuelas (importantes para ensear a los
trabajadores las habilidades necesarias), hospitales, plantas de energa e instalaciones
sanitarias. El otro factor son los riesgos polticos, que se refiere a la posibilidad de
cambios polticos, a largo o corto plazo, que afectaran sus actividades en el extranjero. El
tercer factor consiste en saber si la tecnologa servir para las diferentes culturas. Por
ejemplo, una tecnologa de produccin que podra funcionar bien en Japn, quiz no sirva
para Ecuador. Es ms, los ecuatorianos y su gobierno tal vez se nieguen a adaptarse a
una tecnologa nueva, porque el cambio suele ser traumtico. Cualquier cambio
tecnolgico es difcil y el apoyo del gobierno anfitrin podra ser un elemento esencial.

EL IMPACTO DE LAS EMN EN LOS PASES ANFITRIONES. Las economas nacionales


del mundo no siempre reciben bien la participacin de las EMN. Los gobiernos de algunos
pases anfitriones cortejan a las EMN, pero otros pases que podran ser anfitriones las
ven con recelo. Por ello, los administradores globales no deben presuponer que la
relacin entre la EMN y los habitantes del pas anfitrin ser, automticamente,
provechosa.
Se han realizado muchas investigaciones sobre los efectos de las EMN. Por
ejemplo, Christopher Korth, ha identificado algunos de los costos y beneficios que podran
tener las operaciones de una EMN en un pas anfitrin. Ntese que los costos y beneficios
que se enumeran a continuacin son potenciales. El hecho de que se presenten o no en
una situacin concreta depender del ambiente (incluso las medidas del gobierno) y del
comportamiento real de la EMN en cuestin. Algunos de los posibles beneficios en
potencia son la transferencia de capitales, la tecnologa, las actividades empresariales en
el pas anfitrin; la mejora para la balanza de pagos del pas anfitrin; la creacin de
empleos locales y de oportunidades para hacer carrera; el aumento de competencia en la
economa local, y la creciente existencia de productos para los consumidores locales.
Estos beneficios se pueden presentar en una situacin dada cualquiera. Muchos
administradores de las EMN, y algunos analistas, piensan que, por regla general, s se
presentan. Sin embargo, cada uno de los posibles beneficios puede tener un costo. Por
ejemplo, la EMN puede usar financiamiento local, absorbiendo as capital que podra
haber servido para financiar a compaas indgenas. Asimismo, algunos productos de
consumo estndar muy anunciados, podran sacar del mercado a muchos productos
producidos en el pas y reducir, con ello, las opciones de los consumidores.
Est claro que, en el pasado, algunas EMN cometieron abusos. Por ejemplo, es
sabido y reconocido que United Fruit intervino mucho en la poltica y la economa de
Amrica Latina, en los aos entre las dos guerras mundiales. A principios de los aos
setenta, se acus a los ejecutivos de ITT de haber conspirado con la CIA para impedir la
eleccin del marxista Salvador Allende Gossens para la presidencia de Chile. En fecha
ms reciente, Hitachi, la gigante japonesa de los aparatos electrnicos, admiti que haba
robado tecnologa propiedad de IBM. Hoy, las EMN tienen mucha visibilidad poltica y, a
pesar de su tamao y poder, son vulnerables a las medidas punitivas que toman los
gobiernos locales. En estas condiciones, es poco probable que existan algunas
compaas que se arriesguen, aunque slo en apariencia, a comportarse sin tica.

EL IMPACTO DE LAS EMN EN LOS PASES DE ORIGEN. Las discusiones en torno al


impacto de las EMN en sus pases de origen son menos intensas, seguramente debido a
que los temas no estn tan cargados de emociones como en el caso de la intervencin
poltica, la afectacin cultural y la dependencia econmica. Se ha hablado de los
beneficios potenciales que motivan a las compaas a hacerse internacionales y a
continuacin se hablar de los efectos negativos que podran tener las EMN en sus
pases de origen.
Un inconveniente radica en que la salida de inversiones extranjeras, sumada a la
reduccin de ingresos por exportaciones, podran debilitar la balanza de pagos del pas. A
la larga, estas prdidas puedan quedar ms que compensadas con el flujo de ingresos
por conceptos de dividendos, cuotas de licencias, regalas y ventas de piezas de
ensamblado para el exterior. No obstante, existe el riesgo de que el pas de origen puede
perder ventajas tecnolgicas, sobre todo el caso de riesgos compartidos y sociedades
estratgicas globales.
El tema ms lgido en el caso nacional es si la inversin de una EMN en el exterior
(ms evidentemente en las manufacturas) hace que se pierdan empleos en el pas o no. A
primera vista, parecera que el hecho de trasladar la produccin fabril al extranjero lleva,
sin duda, a la prdida de empleos en el pas. Sin embargo, algunos observadores opinan
que este desplazamiento de empleos es inevitable, sea que las organizaciones decidan
invertir en el extranjero o no. Incluso aunque una organizacin ignore los posibles costos y
beneficios de trasladar su produccin al extranjero, habr competidores que las trasladen.
Esto colocar en desventaja competitiva a la compaa que se queda en el pas, har que
pierda negocios y, con el tiempo, la obligar a reducir el nmero de trabajadores de
cualquier manera. Si Sumitomo decide construir una fbrica en Indonesia para tener
costos ms competitivos, se pierden empleos en Japn?

TABLA 1.3-1 Las empresas multinacionales ms grandes del mundo

VENTAS

MILES DE MILLONES DE DLARES


1. Itochu $ 180.0
2. Sumitomo Corp. $ 168.3
3. Mitshubishi Corp. $ 166.1
4. Marvbeni $ 161.8
5. Mitsui & Co. $ 160.2
6. Exxon $ 117.0
7. General Motors $ 113.0
8. Nissho Iwai $ 105.6
9. Ford Motor $ 100.0
10. Toyota Motor $ 94.9

UTILIDADES

MILES DE MILLONES DE DLARES


1. Philip Morris $ 4.94
2. Exxon $ 4.80
3. Royal Dutch/Shell Grp. $ 4.78
4. General Electric $ 4.31
5. AT&T $ 3.85
6. Dupont $ 2.69
7. Merck $ 2.45
8. Unilever $ 2.23
9. Toyota Motor $ 2.22
10. Chevron $ 2.21
1.4 LAS PRCTICAS GLOBALES DE LAS EMPRESAS
El tiempo tiene dos vertientes muy importantes en la administracin global. Los dos casos
implican paciencia y sentido de la historia. En primer lugar, los gerentes no pueden
transformar sus organizaciones, sin ms, en participantes globales de un da para otro.
Para establecer una posicin global, se requiere tiempo y una deliberacin cuidadosa (en
el segundo sentido de globalizacin la ubicacin que se explic al principio de este
captulo). En esta seccin, se vern las razones para buscar posiciones globales y los
caminos para hacerlo.
En segundo, la globalizacin de los negocios a llevado a relaciones entre gerentes
cuyas tradiciones culturales no slo difieren, sino que han evolucionado por caminos
diferentes a lo largo de cientos, por no decir, miles de aos. Por tanto, sera absurdo
esperar que las relaciones comerciales globales se pueden dar sin bastante esfuerzo y
adaptacin. Un ejemplo clsico que viene al caso es la diferencia histrica y cultural de
Estados Unidos y Japn, que se analizar ms adelante en esta misma seccin.
En un esfuerzo por superar las diferencias culturales inherentes a la economa
global, Gillette Corporation ha desarrollado un programa de capacitacin de calidad para
asegurar la oferta de especialistas globales por medio de su Programa para diplomados
en relaciones internacionales. Ao con ao, Gillette detecta y entrevista a los mejores
alumnos que se gradan de universidades famosas, por ejemplo de Colombia, Japn,
Mxico y otros pases donde opera Gillette. A continuacin algunos de estos estudiantes
cursan un programa de capacitacin de 18 meses; los primeros seis meses en su pas de
origen y despus pasan un ao en las oficinas de Boston. En 1993, 25 estudiantes
tomaron parte en el programa, procedentes de lugares tan diferentes como Polonia,
Rusia, la Repblica Popular China, Inglaterra y Singapur. De los 113 individuos que se
han graduado del programa de capacitacin desde su inicio en 1987 hasta 1993, 60
seguan con la compaa en 1993; es decir, una tasa de retencin del 53%

CMO SE VUELVEN INTERNACIONALES LAS COMPAAS

Pocas organizaciones empiezan siendo multinacionales. Es ms comn que la


organizacin pase por varias etapas para su internacionalizacin, y cada etapa representa
una manera de realizar negocios, con mayor proximidad y contacto con los clientes de
otros pases.
Las dos primeras etapas implican la exportacin; es decir vender, en mercados
extranjeros, bienes producidos en el pas. En la primera etapa de la internacionalizacin,
las empresas slo tratan en forma pasiva con las personas y las organizaciones del
extranjero.45 En este punto, por ejemplo, la compaa quiz se contente con llenar los
pedidos que llegan del extranjero, sin ningn esfuerzo serio de su parte por vender. Los
contratos internacionales probablemente son manejados por un departamento existente.
Con frecuencia, en la primera etapa de la internacionalizacin, hay terceros que fungen de
intermediarios de las compaas, por ejemplo, agentes y corredores.
En la segunda etapa, las compaas tienen trato directo con sus intereses en el
exterior, aunque quiz sigan usando a terceros para hacerlo. A estas alturas, la mayor
parte de las compaas no envan empleados al extranjero, pero los empleados
nacionales viajan con regularidad al exterior para hacer negocios.
En la tercera etapa, los intereses internacionales dan forma a la composicin
global de la compaa en un sentido muy importante. La compaa, aunque sigue siendo
nacional en esencia, tiene una participacin directa en la importacin, la exportacin y, tal
vez, la produccin de sus bienes y servicios en el exterior.
En esta coyuntura, los gerentes tienen la posibilidad de establecer relaciones
contractuales formales con gerentes de otros pases. Pueden recurrir a las licencias; es
decir, a vender los derechos para comercializar productos con nombre de marca o usar
procesos patentados o materiales sujetos a derechos de autor, o pueden vender
franquicias, que son un tipo especial de licencia en que la compaa vende un paquete
que contiene una marca registrada, equipo, materiales y lineamientos administrativos. Las
franquicias son la forma bsica que han usado McDonald's, Pizza Hut y otras cadenas de
comida rpida para expanderse en los mercados internacionales.
Aunque las licencias y las franquicias permiten a las corporaciones tener acceso a
ingresos extranjeros, su papel en la administracin es limitado. Con objeto de obtener
mayor voz en la administracin, las organizaciones tienen que acudir a la inversin
directa. En esta etapa, la cuarta, crean una subsidiaria extranjera o adquieren un inters
mayoritario de una empresa extranjera existente.
Otra opcin son los riesgos compartidos (join venture); es decir, las compaas
nacionales y extranjeras comparten el costo de desarrollar productos nuevos o de
construir instalaciones para producir en el pas extranjero. Los riesgos compartidos podra
ser la nica manera de entrar en ciertos pases donde, por ley, los extranjeros no pueden
ser dueos de negocios. En otros casos, la empresa conjunta permite a las compaas
reunir conocimientos tecnolgicos y compartir los gastos y los riesgos de una
investigacin que podra no producir bienes comercializables.
Tustomu Kanai, presidente de Hitachi, Ltd., supervisa las empresas en
participacin de Hitachi con Texas Instruments (chips de memoria), General Electric
(venta de productos para la iluminacin en Japn), Hewlett-Packard (chips RISC para
computadoras) y Boehringer-Mannheim (equipo mdico).
Por ltimo, Howard V. Perlmutter y David A. Heenan, que han estudiado la
cooperacin internacional,47 argumentan que una sociedad estratgica verdaderamente
global entre empresas debe ser internacional, "ir ms all de unos cuantos pases
desarrollados" e incluir a pases, recin industrializados, menos desarrollados o
socialistas.48 Las empresas que forjan estas alianzas estratgicas tratan de asumir el
"liderazgo como proveedores a bajo costo" o de llevar la delantera con el mejor producto o
servicio posible, o las dos cosas.
El surgimiento de las alianzas y sociedades estratgicas ha afectado la influencia
de keiretsus como Sumitomo. Las empresas, al constituir alianzas, pueden fortalecer su
capacidad para competir con Sumitomo.

LA GLOBALIZACIN EN DIFERENTES CULTURAS

En ltima instancia, el xito de una EMN depende, con frecuencia, de su capacidad para
encajar en la composicin social producto de los valores y la cultura de otro pas. Esto es
especialmente importante en el caso de los gerentes que tienen que motivar y dirigir a
empleados de diferentes culturas, con distintos conceptos de los formalismos y la
cortesa, incluso con diferentes ideas sobre la hora en que debe empezar una junta
convocada para las 10:00 a.m.

LOS GERENTES Y LOS PREJUICIOS

Muchas veces, el hecho de tratar con empleados de otros pases obliga a los gerentes a
enfrentar sus propios prejuicios. Howard Perlmutter y David D. Heenan han identificado
tres actitudes bsicas adoptadas por los gerentes de compaas internacionales: la
etnocntrica, la policntrica y la geocntrica.50 Los gerentes etnocntricos consideran
que los pases extranjeros y sus habitantes son inferiores a los de su pas de origen.
Estos gerentes piensan que las prcticas del pas de origen se pueden exportar, al mismo
tiempo que sus bienes y servicios. El gerente policntrico considera que todos los
pases son diferentes y difciles de entender. Estos gerentes suelen dejar solas sus
oficinas en el extranjero, en la creencia de que los gerentes locales seguramente
entendern mejor sus propias necesidades. Los gerentes geocntricos reconocen las
similitudes y las diferencias existentes de un pas a otro. Estos gerentes tratan de recurrir
a las tcnicas y las prcticas ms eficaces, independientemente de su origen.
Las empresas con intereses en el exterior probablemente contarn con gerentes
que tienen estas tres perspectivas. Perlmutter y Heenan piensan que la actitud
geocntrica es la ms conveniente para los gerentes de empresas multinacionales, pero
tambin es la ms difcil de aprender y aceptar.

LA MUJER EN LA FUERZA DE TRABAJO INTERNACIONAL

A partir de los aos cincuenta, en Estados Unidos, la perspectiva del lugar que ocupa la
mujer en el trabajo y en la sociedad ha registrado cambios profundos. Antes, nuestra
cultura ligaba, bsicamente, a los hombres con la vida pblica o laboral y a las mujeres
con la vida privada y hogarea. La sociedad patriarcal y las propias mujeres empezaron,
poco a poco, a cambiar de actitud y de valores respecto al papel de la mujer en la
sociedad. El movimiento feminista, la necesidad econmica y los muchos caminos
abiertos por las leyes y los casos incoados ante la corte permitieron que una cantidad
considerable de mujeres tuvieran acceso a los estudios y el empleo. La mujer empez a
redefinir su papel en la sociedad, y la sociedad tuvo que adaptarse; aunque no con cierta
resistencia por parte de hombres y mujeres conservadores. El avance real logrado por la
mujer, dada su casi ausencia en los niveles de la alta direccin, es discutible, pero pocos
negarn que, ahora, las estadounidenses tienen muchas ms opciones que hace 40 aos.
Sin embargo, en la administracin internacional, las mujeres muchas veces
encuentran indicios abrumadores de un pasado ms patriarcal. Las ejecutivas pueden
enfrentar muchas complicaciones en su trato directo con empresas de Asia y el Oriente.
En estas culturas, la tradicin excluye a la mujer o la considera incapaz de ocupar puestos
de autoridad fuera del hogar. En algunos casos, empresarios de Asia y el Oriente Medio
se han negado a trabajar con empresarias estadounidenses. Sin embargo, en muchas
otras situaciones, los empresarios locales han trabajado muy bien con las empresarias
extranjeras, al parecer "haciendo una excepcin" por tratarse de extranjeras, excepcin
que todava no estn dispuestos a hacer con sus propias esposas e hijas.

LOS ESTUDIOS DE HOFSTEDE

Geert Hofstede, el acadmico holands estudioso de la administracin, realiz estudios


en 40 pases y lleg a ciertas conclusiones sobre la relacin entre el carcter nacional y la
motivacin de los empleados.54 Lleg a la conclusin de que los pueblos difieren mucho y
que estas variaciones son bastante contrarias a las reglas para el ejercicio efectivo de la
administracin, basada en teoras y personas occidentales. Hofstede habla de cuatro
dimensiones que, en su opinin, describen aspectos importantes de una cultura nacional.

1. El individualismo contrapuesto al colectivismo mide la relacin de una persona con


otras, as como el deseo de libertad personal en comparacin con la necesidad de
tener nexos sociales.
2. La distancia del poder evala la forma en que una sociedad concreta maneja la
desigualdad de las personas. En un extremo de la escala se encuentran los pases
y los pueblos que reducen la desigualdad en la medida de lo posible. En el otro
extremo estn las culturas que aceptan y apoyan los grandes desequilibrios de
poder, estatus y riqueza.
3. La evasin de la incertidumbre mide la forma en que una sociedad enfrenta la
incertidumbre del futuro. Una sociedad que no evita mucho la incertidumbre es una
que no se siente amenazada por la incertidumbre del futuro y que suele ser
tolerante y segura. Una cultura que evita mucho la incertidumbre, por otra parte,
trata de superar la incertidumbre futura desarrollando instituciones jurdicas,
tecnolgicas y religiosas que producen seguridad y evitan los riesgos.
4. La masculinidad contrapuesta a la femineidad se refiere a la rigidez de los roles de
los sexos. Hofstede define a una sociedad como masculina si los roles sociales
tienen muchas divisiones debido al sexo y como femenina si estas divisiones son
relativamente pocas. Otro enfoque dira que la masculinidad y la femineidad se
refieren a las diferencias de posiciones con relacin a la cantidad y calidad de
vida: la masculina se refiere al pas que se orienta a la imposicin y a la
adquisicin de dinero y bienes materiales, mientras que la femenina se refiere a la
que propende a preocuparse por los dems y por la calidad de vida.

Hofstede, dadas las diferencias que encontr entre los pases, es de la opinin que no
sera muy realista esperar que un solo enfoque administrativo puede ser aplicable en todo
el mundo.
APLICACIN DE CONCEPTOS JAPONESES EN EL EXTERIOR

Aunque Hofstede ha manifestado sus dudas en cuanto a que las prcticas administrativas
estadounidenses/occidentales se puedan aplicar en otros pases, algunos observadores
estn sumamente emocionados por la eficacia de las prcticas japonesas. El estudio de la
"administracin japonesa" estuvo muy de moda durante los aos ochenta.
William G. Ouchi es uno de los que han estudiado las empresas japonesas, con la
esperanza de encontrar soluciones para algunos problemas estadounidenses. La tabla
1.4-1 enumera algunas de las caractersticas que encontr y que diferencian a las
organizaciones japonesas de las estadounidenses.
Estas diferencias de las caractersticas de las organizaciones se refieren a diferencias en
el comportamiento de los directivos. Sobra decir que existen grandes diferencias en la
forma individual de actuar de los directivos japoneses; sin embargo, tambin hay una
serie de formas en que, al parecer, el directivo japons promedio difiere del directivo
estadounidense promedio. En general, los directivos japoneses parecen preocuparse ms
por las implicaciones de sus decisiones y actos, a largo plazo, as como estar ms
dispuestos a hacer sacrificios en el presente para obtener beneficios futuros. Asimismo,
es ms probable que fomenten la participacin de los subordinados en la toma de
decisiones y que acepten y reconozcan las sugerencias hechas por stos. En parte
debido a esta participacin, es menos probable que tomen decisiones rpidas y
unilaterales. Adems, la comunicacin entre gerentes y subordinados es ms directa y
sutil que en Estados Unidos. Los directivos se esfuerzan por no avergonzar a los
compaeros de trabajo en pblico ni en privado. Llegan a conocer muy bien a los
compaeros de trabajo en lo particular y manifiestan preocupacin por su bienestar afuera
del centro de trabajo.

TABLA 1.4-1 Caractersticas de las organizaciones japonesas y estadounidenses

ORGANIZACIONES JAPONESAS ORGANIZACIONES ESTADOUNIDENSES

Empleo Vitalicio Empleo de corto plazo


Evaluacin y promocin lentas Evaluacin y promocin rpidas
Trayectorias de carreras no especializadas Trayectorias de carreras especializadas
Mecanismos implcitos de control Mecanismos explcitos de control
Decisiones colectivas Decisiones individuales
Responsabilidad colectiva Responsabilidad individual
Inters Holstico Inters segmentado

Fuente: William G. Ouchi, Theory Z: How American Bussines Can Meet the Japanese Challege (Reading,
Mass. ; Addison-Wesley 1981l. p. 58

Las interpretaciones de Ouchi y otros ofrecieron informacin muy valiosa sobre lo


que hacan los directivos japoneses da con da. En fechas ms recientes, algunos
observadores han llegado a la conclusin de que lo que interpretaron, al principio, como
un estilo administrativo singular de la cultura japonesa tambin es usado, con xito, por
directivos de muchos otros pases, la administracin japonesa ms bien podra ser
interpretada como una forma de administracin que se puede aplicar, en general, a
muchos pases, quiz todos, a las industrias y a las compaas; un estilo de
administracin global.
CMO LOGRAR
LA PROXIMIDAD GLOBAL.

LA ADMINISTRACIN
EN EL AO 2000
Y DESPUS

Las organizaciones del maana podran aprender de la comunicacin en la economa


global con base en lo que est ocurriendo en VeriFone. Esta empresa de California
fabrica las pequeas terminales para tiendas, en las que se leen las tarjetas de crdito, y
maneja las redes que ofrecen la autorizacin de las compras. En VeriFone, la
globalizacin de los negocios, en todos sus aspectos proximidad, ubicacin y actitud
adquiere un nuevo significado.
La importancia de la proximidad fsica con los clientes era parte de la visin
original de William Melton, fundador de la compaa. Por tanto, adems de tener
actividades importantes en California, Honolulu, India y Taiwn, VeriFone cuenta con
oficinas ms pequeas en 25 lugares repartidos por todo el mundo, colocando a todos sus
clientes a una distancia razonable. Adems, alrededor de la tercera parte de los
empleados se pasan ms de la mitad de su tiempo viajando. Incluso el personal tcnico
viaja, para revisar los detalles de sus actividades con los clientes. Todos estos contactos
rinden su fruto.
Tengo tentculos mercadotcnicos en todas partes presume Hatim Tyabji, el
director ejecutivo. No existe posibilidad alguna de que no sepamos lo que ocurre, antes
que nuestros clientes.
El propio Tyabji visita a todos los prospectos y clientes importantes, incluso a
muchos pequeos, con cierta regularidad.
Al parecer, todos estos viajes se contrapondran a otra parte de la visin original
de Melton: que todos sus empleados interacten y compartan informacin en forma
constante. El aprovechamiento creativo, al mximo, de las redes de computadora y las
computadoras porttiles ha sido la solucin. El correo electrnico y las bases de datos en
lnea ahora permiten a todo el mundo una "proximidad virtual".
No importa en absoluto si estoy en las oficinas centrales o no comenta Tyabji,
sealando su computadora porttil, y explica, sta es mi oficina.
Casi todo el personal de VeriFone est en lnea, casi todo el tiempo. De hecho, los
empleados nuevos reciben sus computadoras porttiles antes que sus escritorios y se
reportan constantemente, desde habitaciones de hotel, aeropuertos, reuniones, o
dondequiera que se encuentren. Para los empleados de VeriFone, el correo E es algo tan
natural como hablar. Los administradores de VeriFone reciben un promedio de 60
mensajes al da por medio del sistema de correo-VAX de la compaa y de la red de
comunicacin Internet, que vincula a todos los empleados. Los empleados contestan sus
recados, VeriFone no tiene secretarias. De hecho, la correspondencia normal en papel
est prohibida internamente. A los clientes tambin se les sugiere que usen correo E, pero
cuando se recibe correspondencia en papel, se enva por la noche a los empleados que
estn viajando, en lugar de que se quede esperando en sus escritorios. Nada se queda en
los escritorios de VeriFone esperando a que los empleados regresen a su oficina.
A la maestra de VeriFone en la comunicacin global se suman las formas
creativas que ha encontrado para usar la red de comunicacin. Casi todos los procesos
laborales de VeriFone se realizan y distribuyen electrnicamente con el objeto de acelerar
las actividades y de aprovechar la experiencia al mximo. Adems, los empleados de
VeriFone estn a minutos de la asesora de expertos. Por ejemplo, un vendedor que est
realizando una negociacin difcil con un cliente, puede aprovechar un respiro para enviar
una descripcin del problema por medio de su computadora porttil. Al poco tiempo, una
serie de administradores le contestarn ofreciendo sus consejos.
Se suele pensar que los usos horarios internacionales son un problema para hacer
negocios, pero no es el caso de VeriFone. VeriFone ha inventado una manera para sacar
provecho de la diferencia de los usos horarios. Por ejemplo, cuando llega la hora de salida
de un grupo de una oficina que est trabajando en un proyecto donde el tiempo es crucial,
el grupo entrega todo, desde las especificaciones de ingeniera hasta los datos de los
clientes, a un grupo sujeto a un uso horario que puede estar hasta ocho horas antes del
mismo da. Al transferir el trabajo de San Francisco a Taipei y a Londres y despus de
regreso a San Francisco, VeriFone puede trabajar en un proyecto las 24 horas del da, sin
necesidad de trabajar horas extra. Una ventaja de este enfoque es que permite responder
a las convocatorias con gran rapidez. Hace poco, VeriFone gan 80 por ciento de un
negocio de un consorcio de bancos alemanes, porque present su oferta a los pocos das
de que los bancos haban anunciado su convocatoria. Todos los dems cotizantes
tuvieron que pelear por el 20 por ciento restante.
La red de comunicaciones tambin permite a los empleados tener acceso a
importante informacin sobre embarques, registros, ingresos, datos detallados del
personal, programas de viaje de todo el personal, orden de los pedidos, avance de las
ventas y artculos de inters reunidos de diversas fuentes noticiosas. Aunque, al principio,
esta perspectiva mundial de una comunicacin instantnea, de datos compartidos y de
colaboracin laboral produce un choque cultural en muchos recin llegados, las ventajas
son muy evidentes.
Si a un personal adecuado se le proporciona el tipo de instrumentos que le
hemos dado a nuestro personaldice Tyabji, entonces lo nico que resta por hacer es
quitarse de su camino.
Aun cuando la tecnologa de la comunicacin nos lleve aceleradamente a la
"supercarretera de la informacin", surge la gran duda de cmo aprovecharla con ms
eficacia. La tecnologa que usan los empleados de VeriFone ni siquiera es ya de punta,
pero ellos la aprovechan muy bien usndola plena y creativamente. VeriFone nos da una
idea somera de cmo tendremos que volver a considerar la comunicacin y la oficina del
siglo XXI.
Otras compaas tienen exactamente lo mismo que nosotros dice Tyabji,
pero no saben cmo usarlo.
LA PLANEACIN

LA MOTIVACIN.

"Empleados motivados son una ventaja fundamental, y facilitan la


consecucin de los objetivos de la empresa. La empresa deber
proporcionar el ambiente adecuado para el desarrollo de las actividades
de todos sus colaboradores.
Esperanza Prieto

LA TOMA DE DECISIONES.

La orientacin a la accin es primordial para el logro de objetivos tanto


de largo plazo como corto plazo, la participacin de todos los elementos
de la organizacin garantiza que la accin tomada ser eficaz y seguida
por el grupo.

Esperanza Prieto

La administracin es el ejercicio de dar forma, de manera consciente y constante, a las


organizaciones formales, y el arte de tomar decisiones es medular para ello. La toma de
decisiones identificacin y eleccin de un curso de accin para tratar un problema
concreto o aprovechar una oportunidad- es una parte importante de la labor de todo
gerente. Sobra decir que todos tomamos decisiones. Lo que diferencia este ejercicio en la
administracin es la atencin sistemtica y especializada que los administradores prestan
a la toma de decisiones. La toma de decisiones es la especialidad de Philip Knigth en su
calidad de director general de Nike.
En este captulo se describir el proceso tradicional para tomar decisiones, los
factores que incluye la toma de decisiones, as como algunos de los problemas que
pueden surgir cuando se elige el curso de accin de la organizacin. El captulo termina
con un planteamiento general de dos nuevos enfoques para tomar decisiones: la teora de
juegos y la teora del caos.

2.1 TOMA DE DECISIONES


El tiempo y las relaciones humanas son elementos fundamentales del proceso para tomar
decisiones. La toma de decisiones relaciona las circunstancias presentes de la
organizacin con acciones que la llevarn hacia el futuro. La toma de decisiones tambin
se basa en el pasado; las experiencias del pasado positivas y negativas desempean
una parte importante para determinar las opciones que los gerentes consideran factibles o
deseables. Por consiguiente, los objetivos para el futuro se basan, en parte, en
experiencias del pasado.
Por ejemplo, la disminucin de ventas de los productos Nike hizo que los gerentes
dirigieran su atencin al baloncesto y a Michael Jordan.
En algunas culturas, las relaciones humanas adquieren incluso ms importancia
para decidir aspectos de negocios que en Estados Unidos. Por ejemplo, los chinos
piensan que incluso el plan ms global siempre implicar problemas inesperados. Para
resolverlos, es preciso depender de una serie de relaciones.
Por tanto, a los chinos les interesa ms la dedicacin duradera y sincera para
trabajar juntos, que los contratos, al parecer perfectos, que no contienen trampas. Los
chinos piensan que un contrato firmado marca el final de la primera etapa de los tratos de
negocios, ms no un acuerdo final. El signatario de un contrato, con su rbrica,
automticamente adquiere la calidad de "amigo" que tiene la responsabilidad de mantener
un contrato para "ganar-ganar", en caso de que se presenten problemas. Esto no slo se
considera una necesidad de negocios, sino que tambin es cuestin de fama y rostro.
Sobra decir que el gerente, cuando toma las decisiones, no est aislado. Al mismo
tiempo que l toma sus decisiones, hay otras personas tomando decisiones dentro de la
misma organizacin y fuera de ella, en las oficinas de otras empresas o del gobierno, as
como en organizaciones sociales. Cuando los gerentes proyectan las posibles
consecuencias de sus decisiones, deben estar conscientes de que las decisiones de
terceros pueden contraponerse o interactuar con las suyas. En pocas palabras, la toma de
decisiones es un proceso conducido por los gerentes, relacionado con terceros que
tambin toman decisiones. Por ejemplo, Knight y sus colegas de Nike estaban tomando
sus decisiones al mismo tiempo que Michael Jordan (un empresario por derecho propio)
estaba tomando sus propias decisiones de negocio. Los nuevos enfoques llamados teora
de juegos y la teora del caos subrayan este fenmeno, mismas que se explican en "La
administracin en el ao 2000 y despus", al final del presente captulo.

CMO DETECTAR PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES


En la toma de decisiones se trata con problemas. Un problema surge cuando el estado
real de las cosas no se ajusta al estado deseado. En muchos casos, un problema puede
representar una oportunidad disfrazada. El problema de las quejas de los clientes debido
a las demoras de las entregas de los pedidos, por ejemplo, tambin se podra considerar
una oportunidad para redisear los procesos de produccin y los servicios al cliente.
Como los gerentes enfrentan muchos problemas y oportunidades, esta explicacin
empezar a partir de los factores que sirven a los gerentes eficaces para reconocer
problemas tanto como oportunidades. Despus se analizarn las circunstancias que
llevan a los gerentes a actuar.
En el caso de 35 campesinos afroamericanos de la asociacin de pequeos
agricultores de Georgia, reconocer un problema fue el primer paso para identificar una
oportunidad. Estos agricultores, que vendan la mayor parte de su soya como forraje para
animales con una utilidad muy modesta, se las iban arreglando. Los campesinos,
adoptaron un enfoque global y se pusieron en contacto con Seiho Tajiri, de 84 aos, que
llevaba mucho viviendo en Atlanta.
Tajiri consider que si cultivaban soya de mejor calidad, tendran una oportunidad
en su natal Japn, que slo produce una parte pequea de la soya que necesita. Con la
ayuda de Tajiri, un grupo de campesinos viaj a Japn en 1993 y negoci un pedido de
200 toneladas de soya con Takano Foods, el fabricante ms importante de natto, un plato
de soya fermentada que le gusta mucho a los japoneses. Ahora, los campesinos estn
buscando ampliar las oportunidades que les ofrece el comercio mundial. Como dice
Lucious Abrams, campesino de tercera generacin: "Ellos necesitan la soya y nosotros
necesitamos el mercado.

DETECTAR UN PROBLEMA. Detectar un problema no se


puede separar del momento histrico en que los gerentes
toman las decisiones. En los primeros aos de la industria
automovilstica, la seguridad de los pasajeros no era una
preocupacin tan importante como en la actualidad; as lo
manifiesta la invencin de las bolsas de aire.

EL PROCESO PARA DETECTAR PROBLEMAS

William Pounds a dicho que el proceso para detectar problemas suele ser informal o
intuitivo. Por regla general, son cuatro las situaciones que alertan a los gerentes, cuando
se puede presentar un problema.8

1. Una desviacin de una experiencia pasada significa que se ha roto un patrn


existente de la actuacin de la organizacin. Las ventas del ao actual son
inferiores a las del anterior; los gastos se han disparado repentinamente, la
rotacin de empleados ha aumentado. Hechos como estos sealan al gerente que
existe un problema.
2. Una desviacin del plan establecido significa que no se estn alcanzando las
proyecciones o las expectativas de los gerentes. La cantidad de utilidades es
inferior a la esperada; un departamento ha excedido su presupuesto; un proyecto
no cumple con el programa. Estas circunstancias sealan al gerente que se debe
hacer algo para que el plan vuelva a seguir su curso.
3. Otras personas presentan problemas al gerente con frecuencia. Los clientes se
quejan de las demoras de las entregas; los gerentes de los niveles altos
establecen otras normas para los resultados del departamento del gerente; los
empleados renuncian. Muchas de las decisiones que toman los gerentes, todos los
das, entraan problemas que les han presentado terceros.
4. El desempeo de la competencia tambin puede producir situaciones que
requieren resolver problemas. Cuando otras empresas desarrollan procesos
nuevos o mejoran sus procedimientos de operaciones, el gerente quiz tenga que
reevaluar los procesos o los procedimientos de su organizacin.

IDENTIFICACIN DE UN PROBLEMA EN COCA COLA

En 1992, los directivos de Coca Cola USA de Atlanta detectaron un problema de


capacitacin. Haban iniciado un programa masivo de capacitacin para la calidad en
1989, en que sus 1,500 trabajadores aprendieron tcnicas, por ejemplo resolver
problemas, control
estadstico de procesos y administracin de procesos. Sin embargo, tres aos ms tarde,
la mayora de los empleados haba olvidado totalmente las herramientas que haba
aprendido. El problema: jams haban tenido la ocasin de usar dichas herramientas en el
centro de trabajo. En 1993, los gerentes de Coca-Cola modificaron el programa de
capacitacin para atacar este problema. Se ofreci capacitacin a los empleados
conforme la necesitaban y no a todos de una sola vez. Ken Levine, gerente de mejora
continua de la divisin de Atlanta explica:

En lugar de entrenar a todos los asociados en los principios de una


iniciativa de ACT para entender un sinnmero de instrumentos que quiz
jams tengan que usar, es ms til capacitar a los equipos que se van
formando. Usando este enfoque del justo-a-tiempo, se pueden usar
problemas reales para ejemplificar las herramientas y las tcnicas. Con
esto se acelera la capacidad de los equipos para empezar a resolver los
problemas y a mejorar los procesos.

Coca-Cola aprendi por las malas que la mxima "lo que no se usa se atrofia" es
muy cierta. En este caso, se encontr el problema gracias a la desviacin de un plan
establecido (es decir, los empleados no estaban usando las herramientas de la ACT).

Los gerentes que estn alerta suelen presentir los problemas muy pronto. Un
estudio realizado por Marjorie A. Lyles e Ian I. Mitroff inclua datos de casos de gerentes
de los niveles altos de organizaciones importantes. El 80 por ciento de estos gerentes dijo
que haban sabido que exista un problema importante antes de que apareciera en los
estados financieros o en otros indicadores formales, incluso antes de que terceros se lo
presentaran. Mencion que sus fuentes de informacin eran "la comunicacin informal y la
intuicin".
No siempre es sencillo detectar problemas. Sara Kiesler y Lee Sproull han
identificado algunos de los errores ms comunes que cometen los gerentes al detectar
problemas. Describen tres categoras de trampas bsicas que suelen encontrar los
gerentes: la asociacin falsa de los hechos, las falsas expectativas en cuanto a los
hechos y la falsa percepcin de uno mismo y de la imagen social. Por ejemplo, en los
aos sesenta y principios de los setenta, los gerentes de las fbricas de computadoras
grandes tenan falsas expectativas: pensaban que no exista una demanda significativa de
computadoras personales y que seguramente no existira jams. Sus expectativas no
tuvieron nada que ver con la realidad que se present. En este caso, las experiencias
pasadas de estos gerentes no fueron una gua confiable para los hechos futuros. El
pasado puede desempear un papel muy importante en la toma de decisiones, aunque
eso no significa que lo que ocurri en el pasado continuar ocurriendo, de manera
automtica, en el futuro.

CMO DETECTAR OPORTUNIDADES

No siempre est claro si la situacin que enfrenta el gerente representa un problema o


una oportunidad. Como se ha dicho, estas dos posibilidades suelen estar entrelazadas
muchas veces. Por ejemplo, dejar pasar oportunidades puede causar problemas a las
organizaciones, mientras que al estudiar problemas, con frecuencia, se pueden encontrar
oportunidades.12 David B. Gleicher, consultor administrativo, hace una diferencia muy til
entre los dos trminos. Dice que un problema es aquello que pone en peligro la capacidad
de la organizacin para alcanzar sus objetivos y que la oportunidad es aquello que
ofrece la posibilidad de superar los objetivos.
El mtodo de la investigacin dialctica, en ocasiones llamado el mtodo del
abogado del diablo, es muy til para resolver problemas y detectar oportunidades. Con
este mtodo, la persona que toma la decisin determina las soluciones posibles y los
supuestos que las fundamentan, plantea lo contrario de todas las hiptesis y, de ah,
elabora soluciones contrarias a partir de los supuestos contrapuestos. Este proceso
puede generar ms alternativas de soluciones tiles, as como detectar oportunidades que
han pasado inadvertidas.
Existen muchsimas investigaciones que abordan cmo resolver problemas, pero
muy pocas en cuanto a cmo detectar problemas e incluso menos sobre cmo detectar
oportunidades. Empero, Peter Drucker asienta con claridad que las oportunidades y no
los problemas son la clave para el xito de la organizacin y la administracin. Drucker
comenta que el resolver un problema simplemente restaura la normalidad, pero que el
progreso "necesariamente proviene de explotar oportunidades". Drucker liga el
aprovechamiento de oportunidades con la eficacia: detectar "aquello que se deben hacer
y... [ concentrar] en estas cosas recursos y esfuerzos". Cuando la toma de decisiones est
ligada a detectar oportunidades, esto implica, con toda claridad, elegir acciones que
puedan contribuir a crear el futuro de la organizacin. En Nike, Knight y sus compaeros
convirtieron un problema en una oportunidad cuando usaron la reglamentacin de la ANB
en cuanto al color aceptable del calzado para baloncesto como una oportunidad para
comercializar el calzado con ms inteligencia.
Todd Holmes y Louis Amorosa son dos jvenes emprendedores que se cuentan
entre aquellos que han detectado una oportunidad que se puede explotar. Los dos amigos
notaron que, al parecer, la gente estaba bebiendo menos cerveza, pero que estaba
probando y consumiendo una gama ms amplia de cervezas, por lo que, en 1991, cuando
tenan 23 aos, fundaron la micro-cervecera "Beer Across America", un club de la
cerveza del mes. Para 1994, su club de cerveza era uno, de media docena ms en todo el
pas, que daba cabida a una amplia gama de cerveceras y cervezas. Los socios tenan
acceso a cervezas selectas, estadounidenses e importadas, por UPS, casi por el mismo
precio que cobraban los detallistas. En 1993, Bear Across America registr ventas por 12
millones de dlares.

DETECTAR OPORTUNIDADES. Las


estaciones de reciclaje en los hogares son
apenas uno de los muchos productos que hay
en el mercado y que capitalizan el nacimiento
del reciclaje como una tendencia muy
importante.
CMO TOMAR LA DECISIN DE DECIDIR

El concepto de que los gerentes son personas que resuelven problemas quiz despierte
la imagen de un gerente sentado tras su escritorio, tranquilamente decidiendo qu hacer
respecto a cualquier problema que pudiera surgir. De hecho, los gerentes tienen
opiniones muy variadas en cuanto a lo que consideran un problema, as como a la forma
que eligen para resolverlo.

LOS UMBRALES PARA RECONOCER PROBLEMAS


Qu tan grande es la brecha entre el estado real de las cosas y el deseado? Cmo
afecta esta brecha la posibilidad de alcanzar o superar las metas de la organizacin? Si
esta distancia es un problema, qu tantas dificultades existen para superarla? Qu tan
rpido habr que moverse para resolver el problema o para aprovechar una oportunidad?
Este tipo de preguntas son las que se formulan los gerentes cuando definen una situacin
como problema o como oportunidad. Algunas de las respuestas se encuentran en los
parmetros de los resultados que los gerentes establecen para sus organizaciones. Los
gerentes. para contestar dichas preguntas debidamente, deben aplicar su juicio,
basndose en el conocimiento del ambiente de sus organizaciones. Por tal motivo, la
obtencin de informacin, por medio de sistemas formales o informales. Constituye un
elemento tan importante del gerente eficaz.
Sin embargo, como han sealado William Guth y Renato Tagiuri, la informacin
reunida es filtrada por los valores y los antecedentes de los gerentes. Sus valores y
antecedentes tambin influyen en el tipo de problemas y oportunidades que eligen para
trabajar. Si los gerentes estn movidos primordialmente por valores econmicos, por regla
general toman decisiones sobre cuestiones prcticas, por ejemplo las que implican
comercializacin, produccin o utilidades. Si les preocupa mucho el ambiente natural,
quiz busquen con ahnco problemas y oportunidades que tienen implicaciones
ecolgicas. Si su inclinacin es poltica, quiz les preocupe ms competir con otras
organizaciones o su progreso personal.
Ante la importancia que tienen ahora la calidad y la mejora continua, el
benchmarking representa una forma de reunir informacin que est adquiriendo cada vez
ms importancia en las organizaciones. Por ejemplo, en 1990, la alta direccin de Digital
Equipment Corporation decidieron adoptar el benchmarking para mejorar todos los
aspectos funcionales. En el departamento de relaciones pblicas, se constituy un equipo
que trabajara con 25 practicantes, guiados por un gerente de benchmarking. Estos
establecieron cinco campos de estudio, por ejemplo las relaciones con los medios, e
identificaron 20 empresas (entre ellas Whirlpool, Apple y Hewlett-Packard), que
entrevistaran por telfono para reunir informacin. Incluso la competencia cooper
contestando a sus 25 preguntas; dado el clima actual de alianzas estratgicas y
asociaciones, las industrias estn ms dispuestas a abrirse y compartir informacin. De
las 20 empresas, se seleccion a cuatro que seran visitadas para obtener respuestas
ms completas sobre determinados campos de experiencia. Una vez reunidos y
analizados los datos, DEC us la informacin como base para decisiones en cuanto a
ideas y enfoques nuevos.
Los antecedentes y la experiencia de los gerentes tambin influye en lo que vern
como problemas u oportunidades. Un estudio de ejecutivos realizado por De Witt C.
Dearborn y Herbert A. Simon arroj que los gerentes de distintos departamentos definen
el mismo problema en trminos diferentes. En este estudio, cada ejecutivo tenda a ser
sensible a la parte del asunto que se relacionaba con su departamento y a definir las
oportunidades y los problemas desde su perspectiva particular. Por ejemplo, los gerentes
de mercadotecnia quieren que los inventarios sean grandes y consideran que los
inventarios pequeos reflejan una situacin problemtica. Por otra parte, los gerentes de
finanzas consideran que los inventarios elevados son un problema y, en la mayora de los
casos, prefieren los inventarios bajos.

CMO ESTABLECER PRIORIDADES. No existe el gerente con capacidad para manejar


todos los problemas que surgen en el transcurso normal de sus actividades diarias. Por
tanto, es importante que los gerentes aprendan a establecer prioridades. Dichas
prioridades pueden servirle al gerente para determinar la velocidad, la intensidad y la
colaboracin que necesita para atacar el problema. Para hacerlo, algunas preguntas le
pueden servir de gua:

ES FCIL TRATAR EL PROBLEMA? El gerente que presta la misma atencin a cada


problema no obtendr muchos resultados. As pues, la mayor parte de los problemas slo
requiere un poco de atencin del gerente. Aunque la decisin resulte equivocada,
corregirla costar relativamente poco tiempo y dinero. Los gerentes eficaces y eficientes,
para no verse abrumados por detalles triviales, reservan las tcnicas formales para tomar
decisiones tan slo para los problemas que en realidad las requieren.

SE PUEDE RESOLVER POR S MISMO EL PROBLEMA? Los gerentes saben que una
cantidad asombrosa de problemas que llevan a perder el tiempo se termina con slo
ignorarlos. Por tanto, los gerentes deben clasificar los problemas por orden de
importancia. Los que estn al final de la lista, por regla general, se resuelven por s
mismos o pueden ser atendidos por terceros. Cuando uno de estos problemas se agrava,
pasa a ocupar otra prioridad en la lista.

HABLAR LAS COSAS. La mayor parte de las decisiones no se toman en


forma aislada. Por el contrario, se toman en el contexto de relaciones con
otros. Los gerentes estn viendo que los mejores resultados se obtienen
mediante el trabajo en equipo, donde las personas aportan diferentes
opiniones.

ME CORRESPONDE TOMAR ESTA DECISIN? El gerente, cuando enfrenta un


problema importante que requiere una decisin, deber determinar s, de hecho, le
corresponde a l tomar la decisin. Una regla general es muy til en este caso: cuanto
ms cerca del origen del problema se tome la decisin, tanto mejor. Por regla general, las
personas que estn ms cerca del problema estn en mejor posicin de decidir qu hacer
al respecto. Esta regla tiene dos corolarios: (a) se debe hacer llegar la menor cantidad
posible de decisiones a las personas que ocupan niveles ms altos en la organizacin, y
(b) se deben pasar tantas como sea posible a quienes estn en niveles ms bajos.
Cuando los gerentes refieren algn asunto a alguien que est en un puesto ms alto para
que ste decida, tienen que estar seguros de que no estn pasando el bulto, en lugar de
tener el cuidado debido. Cmo pueden decidir los administradores cundo deben pasar
un problema? Si la regla bsica y sus corolarios no ofrecen la respuesta, los gerentes los
pueden completar con unas cuantas preguntas ms. Afecta este asunto a otros
departamentos? Tendr repercusiones importantes para el rea de responsabilidad de
otros? Requiere informacin que slo existe en niveles ms altos? Implica una
desviacin importante para el presupuesto de nuestro departamento? Se trata de un
problema ajeno a mi rea de responsabilidad o autoridad? La respuesta afirmativa para
cualesquiera de estas preguntas seala que, con toda probabilidad, el asunto se debe
referir a alguien que ocupe un puesto ms alto de la organizacin.
Cabe sealar que estas preguntas vuelven a sugerir que el gerente toma sus decisiones
dentro de un contexto de relaciones con otros. La imagen de la persona sola, sentada en
su escritorio, tomando decisiones, no es til ni realista.

2.2 NATURALEZA DE LA TOMA DE DECISIONES


GERENCIALES
Los diferentes problemas requieren diferentes tipos de decisiones. Los asuntos de rutina o
poca importancia, por ejemplo las devoluciones de mercanca, se pueden manejar
mediante un procedimiento establecido, una especie de decisin programada.
Las decisiones ms importantes, por ejemplo la ubicacin de una nueva tienda,
requieren una decisin no programada, una solucin especfica lograda mediante un
proceso menos estructurado para tomar decisiones y resolver problemas. Como todas las
decisiones entraan hechos futuros, los gerentes tambin deben aprender a analizar la
certidumbre, los riesgos y la incertidumbre relacionados con los cursos alternativos de
accin.

DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS


Las decisiones programadas se toman de acuerdo con polticas, procedimientos o
reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones
recurrentes porque limitan o excluyen alternativas. Por ejemplo, los gerentes rara vez
tienen que preocuparse por el rango salarial de un empleado recin contratado porque,
por regla general, las organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para
todos los puestos. Existen procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios.
Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes, sean
complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo componen se
pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para una decisin
programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un producto dado que
se llevar en inventario puede entraar la bsqueda de muchos datos y pronsticos, pero
un anlisis detenido de los elementos del problema puede producir una serie de
decisiones rutinarias y programadas. En el caso de Nike, comprar tiempo de publicidad en
televisin es una decisin programada.
En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la
persona tiene menos espacio para decidir qu hacer. No obstante, el propsito real de las
decisiones programadas es liberarnos. Las polticas, las reglas o los procedimientos que
usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitindonos con ello
dedicar atencin a otras actividades ms importantes. Por ejemplo, decidir cmo manejar
las quejas de los clientes en forma individual resultara muy caro y requerira mucho
tiempo, mientras que una poltica que se dice se dar un plazo de 14 das para los
cambios de cualquier compra simplifica mucho las cosas. As pues, el representante de
servicios a clientes tendr ms tiempo para resolver asuntos ms espinosos.
Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o
excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como
para que los cubra una poltica o si resulta tan importante que merece trato especial,
deber ser manejado como una decisin no programada. Problemas como asignar los
recursos de una organizacin, qu hacer con una lnea de productos que fracas, cmo
mejorar las relaciones con la comunidad de hecho, los problemas ms importantes que
enfrentar el gerente , normalmente, requerirn decisiones no programadas. Un ejemplo
de una decisin no programada de Nike sera cmo disear y comercializar calzado para
baloncesto, ms moderno y avanzado. Knight navega en aguas desconocidas en el caso
de la creacin de la secuela de los Air Jordan.
Conforme se sube por la jerarqua de la organizacin, la capacidad para tomar
decisiones no programadas adquiere ms importancia. Por tanto, la mayor parte de los
programas para el desarrollo de gerentes pretende mejorar sus habilidades para tomar
decisiones no programadas, por regla general ensendoles a analizar los problemas en
forma sistemtica y a tomar decisiones lgicas.
Es cada vez mayor la cantidad de organizaciones que han asumido su
responsabilidad social como cuestin de poltica que entraa decisiones programadas y
no programadas. Por ejemplo, Lotus, la empresa fabricante de software para
computadoras, tiene la poltica de donar 1 por ciento de sus utilidades para
organizaciones y eventos filantrpicos. Por tanto, la decisin de cunto dedicar a obras de
caridad representa una decisin programada. Sin embargo, la forma exacta de cmo
distribuir el dinero es una decisin no programada. Un comit compuesto por
representantes de todos los estratos de empleados decide cmo se asignar el dinero.
Los proyectos pasados han incluido el financiamiento del documental de televisin sobre
el movimiento de los derechos civiles, Eyes on the prize, as como el patrocinio de la
Marcha de Boston para el SIDA en 1991. El comit prefiere concentrarse en proyectos
que cuentan con pocos fondos.

CERTIDUMBRE, RIESGO E INCERTIDUMBRE


Al tomar decisiones, los gerentes deben ponderar las alternativas, muchas de las cuales
implican hechos futuros difciles de pronosticar, por ejemplo la reaccin de un competidor
ante una nueva lista de precios, las tasas de inters a tres aos o la confiabilidad de un
proveedor nuevo. Las situaciones de la toma de decisiones muchas veces se clasifican
en un continuo que va de la certidumbre (muy pronosticable), pasando por los
riesgos, hasta la incertidumbre (muy poco pronosticable) (vase la figura 2.2.1).

FIGURA 2.2-1 El continuo de las condiciones para tomar decisiones

Certidumbre Riesgo Incertidumbre

ALTO BAJO
CONTROL GERENCIAL

CERTIDUMBRE. En condiciones de certidumbre, conocemos nuestro objetivo y con-


tamos con informacin exacta, mensurable y confiable del resultado de cada una de las
alternativas que estamos considerando. Por ejemplo, suponga que una directora debe
mandar hacer programas para un festival de narraciones. La directora conoce el objetivo
la impresin de los programas y no tiene dificultad para comparar muestras
representativas de las imprentas locales y las cotizaciones de precios para la impresin
de diversas cantidades de programas. Con esta informacin, puede elegir una imprenta y
saber, con certeza, cunto costar la impresin. Esta informacin no le servir para tomar
una decisin ms difcil: Cuntos programas debe pedir? Para tomar esta decisin debe
considerar el hecho de que, si bien no quiere quedarse sin programas, ordenar
demasiados es desperdiciar dinero que podra servir ms pidiendo artculos de recuerdo,
que dejan un margen amplio, como camisetas o sudaderas. As, la directora pasa de una
situacin de certidumbre a otra de riesgo o incertidumbre. Por desgracia, estas
situaciones son mucho ms comunes que las de certidumbre.

RIESGOS. Los riesgos se presentan siempre que es imposible pronosticar con certeza el
resultado de una alternativa, aunque se cuente con suficiente informacin para
pronosticar las probabilidades que conducirn al estado deseado. (Si usted ha lanzado
una moneda al aire para tomar una decisin o jugado a la ruleta, usted ha jugado con
probabilidades.) Si el festival es el dcimo evento anual que tiene lugar en su poblacin
en esta poca del ao, la directora puede analizar los datos existentes para determinar,
aunque con ciertos riesgos, la cantidad de programas que probablemente se necesitarn.
Si se trata del primer ao del festival, la directora enfrenta la incertidumbre.
En 1992, cuando se fusionaron el Bank of America y el Security Pacific, los
expertos pronosticaron que la combinacin aplastara a la competencia. Sin embargo, lo
que se consider algo "cierto" result incierto. Como los bancos combinaron sus
operaciones, se cerraron ms de 450 sucursales. Otros bancos de California, ms
pequeos, aprovecharon la oportunidad que se les ofreca y anunciaron mayor seguridad
y existencia de sucursales. Por ejemplo, Great Western Bank us al actor Dennis Weaver
en anuncios de televisin diciendo: "Antes haba un banco aqu. Un da estaba trabajando
y, al siguiente, haba desaparecido". El Bank of Fresno, el Redlands Federal y el Sanwa
Bank of California se cuentan entre los que han ido atrayendo clientes mediante diversas
tcticas. Sanwa, por ejemplo, mont mesas de registro en las aceras del otro lado de la
calle de las sucursales que haban cerrado para firmar contratos con clientes nuevos.

INCERTIDUMBRE. En condiciones de incertidumbre, se sabe muy poco de las alter-


nativas o sus resultados. La incertidumbre puede nacer de dos fuentes. En primer lugar,
los administradores pueden enfrentar condiciones externas que estn fuera de su control,
total o parcialmente, por ejemplo el clima un factor importante para un festival de tres
das que tendr lugar en instalaciones al aire libre. En segundo, y de igual importancia,
el gerente quiz no tenga acceso a informacin clave. Si se trata de un festival nuevo, el
director probablemente no haya establecido una red con otros directores de festivales que
podran compartir informacin valiosa sobre los registros de la asistencia probable. Por
otra parte, tal vez nadie pueda pronosticar con exactitud los resultados de un nuevo
festival de narraciones que tendr lugar en otoo, cuando muchas familias estn
ocupadas con otros eventos y actividades escolares.
NORWEST:
JUGAR A LA
SEGURA CON LOS
CRDITOS
GLOBALES

En Norwest Corporation, con sede en Minneapolis, los gerentes prefieren operar en un


campo entre la certidumbre y los riesgos, evitando la incertidumbre. El viejo adagio quien
no arriesga no gana jams ha sido sabio en opinin de Lloyd Johnson, presidente y
director general. Lioyd Johson lleva muchos aos evitando los riesgos y expandindose
slo en los campos de la banca que producen comisiones, sin consumir capital. En 1990,
cuando los bancos ms importantes de Estados Unidos estaban desesperados por los
crditos malos, Norwest registr utilidades sin precedente. Los ingresos aumentaron 37
por ciento, a 281 millones de dlares, produciendo un importante 19.6 por ciento de
rendimiento sobre el capital y un 1.06 por ciento de rendimiento sobre los activos. Ese
mismo ao, los activos de Norwest subieron casi 7 mil millones de dlares. Las reservas
de Norwest estn al 160 por ciento sobre los prstamos en cartera vencida. Se puede
atribuir este xito a jugarla a la segura? Pareciera que as es.
Norwest no ha facilitado un crdito no garantizado al Tercer Mundo desde 1984,
del ingreso de la empresa en 1990, 37 por ciento procedi de fuentes sin riesgos, sin
intereses, como comisiones. Por ejemplo, cuando un cliente de Norwest, del campo de la
tecnologa solicit 11 millones de dlares para financiar un crdito comercial con China, la
empresa se neg a prestarle un solo centavo. En cambio, Norwest organiz un consorcio
de bancos que facilitaron al cliente el capital que requera. Antes habramos facilitado todo
el dinero nosotros, y habramos ganado unos 170, 000 dlares con la transaccin dice
Darn Nayarana, vicepresidente ejecutivo a cargo de la banca internacional . En cambio,
ganamos 85,000 dlares por comisin, pero sin riesgo.

MODELO RACIONAL PARA TOMAR DECISIONES

Los gerentes que ponderan sus opciones y calculan los niveles ptimos de riesgo estn
usando el modelo racional para tomar decisiones. Este modelo resulta muy til para
tomar decisiones no programadas; sirve a los gerentes para ir ms all de un
razonamiento a priori, es decir, de la suposicin de que existe una solucin evidente que
slo est en espera de que alguien la encuentre.
Ninguno de los enfoques para tomar decisiones puede garantizar que un gerente
tomar siempre la decisin acertada. Empero, los gerentes que recurren a un enfoque
racional, inteligente y sistemtico tienen ms probabilidades de encontrar soluciones de
gran calidad que otros gerentes. Esta idea ha guiado a los gerentes durante muchos
aos. Es un artculo de fe que tiene sus orgenes en los enfoques adoptados en la
administracin por Henry Ford, Henri Fayol y Chester Barnard.
El proceso bsico de las decisiones racionales entraa las cuatro etapas que aparecen
en la figura 2.2-2 y se explican en las siguientes secciones.

ETAPA 1: INVESTIGAR LA SITUACIN


Una buena investigacin cubre tres aspectos: la definicin del problema, el diagnstico y
la investigacin de objetivos.

DEFINIR EL PROBLEMA. La confusin para definir un problema se presenta, en parte,


debido a que los hechos o los aspectos que captan la atencin del administrador podran
ser sntoma de otra dificultad ms fundamental o generaliza-da. El gerente quiz se
preocupe por el aumento de renuncias de los empleados, aunque ste no sera un
problema a no ser que interfiera con la consecucin de los objetivos de la organizacin. Si
las personas que renuncian son personas que rinden relativamente poco y si no hay
problema para encontrar sustitutos ms calificados, las renuncias podran presentar una
oportunidad, en lugar de un problema. As pues, resolver el problema de esta rotacin
debera ser lo ltimo que hiciera el gerente. Definir el problema en trminos de los
objetivos de la organizacin que estn siendo bloqueados ayuda a no confundir los
sntomas con los problemas.

DIAGNOSTICAR LAS CAUSAS. Lo anterior subraya la importancia de diagnosticar bien


las causas del problema. Los gerentes pueden formular una serie de preguntas
diagnsticas. Cada una implica, de alguna manera, las relaciones humanas: Qu
cambios operados, dentro o fuera de la organizacin, pueden haber contribuido al
problema? Qu personas tienen ms participacin en la situacin del problema?
Cuentan stas con conocimientos o perspectivas que podran aclarar el problema?
Contribuyen sus acciones al problema?

FIGURA 2.2-2 El proceso racional para la toma de decisiones

2. DESARROLLAR
1. INVESTIGAR LA ALTERNATIVAS
SITUACIN
Buscar alternativas
Definir el problema creativas
Diagnosticar las causas No evaluar todava
Identificar los objetivos de
la decisin

3. EVALUAR
ALTERNATIVAS Y
ELEGIR LA MEJOR
4. INVESTIGAR LA DISPONIBLE
SITUACIN
Evaluar las alternativas
Definir el problema Elegir la mejor alternativa
Diagnosticar las causas
Identificar los objetivos
de la decisin

Las causas, a diferencia de los sntomas, casi nunca son evidentes y los gerentes,
en ocasiones, tienen que recurrir a la intuicin para identificarlas. Diferentes personas,
cuya visin de la situacin inevitablemente est influida por su experiencia y su
responsabilidad, pueden percibir diferentes causas para un mismo problema. Al gerente
corresponde poner todas las piezas juntas y encontrar un panorama lo ms claro posible.
Freud Ruiz, fundador y director general ejecutivo de Ruiz Foods, empresa
dedicada a la comida mexicana, con sede en California. Saba que una causa del
problema para emplear trabajadores inmigrantes era el obstculo del idioma. Su solucin:
ofrecer clases para que aprendieran ingls, como parte de un panorama mayor de su
preocupacin por los empleados y el desarrollo de los empleados.
Ruiz inici su pequea empresa familiar con las recetas de su madre, su
refrigerador y su batidora, adems de un pequeo horno comercial que l mismo
construy. Ruiz trata de que su negocio familiar se convierta en u n modelo mexicano-
americano para sus empleados, otros negocios propiedad de minoras y la comunidad. A
partir del concepto de la familia, la empresa fomenta la decididamente el reclutamiento y
la contratacin de miembros de una familia tanto de la familia Ruiz como de las familias
de los empleados. Las clases de ingls (80 por ciento de los empleados hablan espaol)
slo son parte de la capacitacin que se ofrece a los empleados de Ruiz, que siempre
reciben aliento para su desarrollo personal y profesional. La capacitacin en matemticas,
computacin y administracin no slo ha beneficiado a los empleados, sino que ha
ayudado a Ruiz Foods a llevar las ventas a ms del triple.

IDENTIFICAR LOS OBJETIVOS DE LA DECISIN. Cuando se ha identificado el


problema y se han diagnosticado sus causas, el siguiente paso consiste en decidir cul
sera una solucin efectiva. La mayor parte de los problemas constan de varios elementos
y es poco probable que el gerente encuentre una solucin que sirva para todos ellos.
Si una solucin permite que los gerentes alcancen los objetivos de la organizacin,
tendr xito. No obstante, podran venir al caso objetivos ms ambiciosos. El problema
inmediato podra estar indicando dificultades futuras que el gerente podra evitar si tomara
medidas desde el principio. Adems el problema puede ofrecer una oportunidad para
mejorar el desempeo organizacional, en lugar de slo restaurarlo.
Cabe sealar que lo importante de los tres aspectos de la investigacin de un
problema es la educacin del gerente en cuanto al mundo, a la vez que su imaginacin!

ETAPA 2: DESARROLLAR ALTERNATIVAS

Esta etapa puede resultar razonablemente sencilla en el caso de la mayor parte de las
decisiones programadas, pero no tan sencilla tratndose de decisiones complejas, no
programadas, sobre todo s existen limitaciones de tiempo. Con mucha frecuencia la
tentacin de aceptar la primera alternativa viable impide a los gerentes encontrar la mejor
solucin para sus problemas. Para evitarlo, no se debe tomar ninguna decisin importante
mientras no se hayan encontrado varias alternativas. Algunos gerentes, a efecto de
aumentar su creatividad al respecto, acuden a las sesiones de lluvia de ideas, sea en
forma individual o en grupo, en la que los participantes proponen alternativas, de manera
espontnea, incluso aunque parezcan ilgicas o fantsticas.

ETAPA 3: EVALUAR LAS ALTERNATIVAS Y ELEGIR LA MEJOR ENTRE LAS


DISPONIBLES

Cuando los gerentes cuentan con una serie de alternativas, tendrn que evaluar cada una
de ellas con base en tres preguntas claves (vese la figura 2.2-3).

1. ES VIABLE ESTA ALTERNATIVA? Cuenta la organizacin con el dinero y los


recursos necesarios para llevar a cabo la alternativa? Cambiar todo el equipo viejo quiz
sea la solucin ideal, pero no es factible si la empresa est a punto de quebrar. Satisface
la alternativa todas las obligaciones jurdicas y ticas de la organizacin? Por ejemplo,
cerrar una fbrica para recortar costos entraa una compleja maraa de obligaciones
jurdicas y ticas para los trabajadores despedidos. Es razonable la alternativa, dada la
estrategia y las polticas internas de la organizacin? Cualquier solucin slo ser tan
efectiva como el apoyo que consiga dentro de la organizacin. Por tanto, para evaluar una
alternativa, los gerentes deben tratar de adelantarse a lo que ocurrira si los empleados no
dieran su apoyo y la aplicaran plenamente.

2. REPRESENTA LA ALTERNATIVA UNA SOLUCIN SATISFACTORIA? Para


contestar, los gerentes tienen que pensar en otras dos preguntas. En primer lugar,
satisface la alternativa los objetivos de la decisin? En segundo, tiene la alternativa una
probabilidad aceptable de tener xito? (Se presupone que la probabilidad se puede
calcular; claro est que en condiciones de incertidumbre esto sera muy difcil o
imposible.) Los gerentes tambin deben estar conscientes de que la definicin de
"aceptable" puede variar de una organizacin a otra y de una persona a otra,
dependiendo de la cultura de la organizacin y de cunto riesgo toleren las partes
involucradas en la decisin.

FIGURA 2.2-3 Etapa 3: Evaluar las alternativas

NO
ABANDONAR LA ALTERNATIVA

NO ABANDONAR LA ALTERNATIVA
NO

Es factible ABANDONAR LA
alternativa? S NO ALTERNATIVA

S
Es satisfactoria
la alternativa?

Tendr la akternativa S
consecuencias positivas Realizar otra evaluacin
o neutrales?

3. CULES SON LAS POSIBLES CONSECUENCIAS PARA EL RESTO DE LA


ORGANIZACIN? Como una organizacin es un sistema de partes interrelacionadas y
opera entre otros sistemas, los gerentes deben tratar de anticipar cmo el cambio en un
rea afectar a otras reas, tanto en el presente como en el futuro. Por ejemplo, recortar
la investigacin y el desarrollo podra significar un ahorro de dinero a corto plazo, pero
podra afectar a la organizacin a la larga. Si la decisin puede afectar al personal de
otros departamentos, tambin se debe consultar a estas personas.30 Los competidores
tambin se pueden ver afectados por la decisin y sus reacciones se tienen que tomar en
cuenta. Es probable que los competidores respondan a una estrategia de
comercializacin o a un producto nuevo? Las alternativas con consecuencias negativas se
deben eliminar y las alternativas con consecuencias positivas, por regla general, sern
preferibles a las que slo producen consecuencias neutrales.
Los administradores de J.B. Hunt Transport Services derivaron gran provecho de
estudiar as una situacin problemtica. Por donde quiera que uno vaya existen
oportunidades colgando, como grandes frutos maduros, dice Johnnie Bryant Hunt,
fundador de la empresa. Los ejecutivos de J.B. Hunt Transport quizs empiecen diciendo:
Haba un problema en , y a medio camino corrigen y dicen: No, encontramos una
oportunidad para nosotros porque Y J.B. no se limita a las palabras. A finales de los
aos ochenta, Hunt Transport resenta las consecuencias del aumento del costo de los
combustibles y la mano de obra y de la disminucin de las tarifas para carga. Al mismo
tiempo, los ferrocarriles, importante rival en el campo de los transportes estaban
respondiendo ms a las demandas de los clientes. Entonces, en 1989, el ferrocarril de
Santa Fe se dirigi a Hunt, proponindole que unieran fuerzas para transportar mercanca
por ciertas rutas. Hunt salt ante la oportunidad de fusionar los trenes, con costos ms
bajos de combustible y mano de obra, y los servicios ms confiables y veloces que sus
camiones, convirtiendo a la empresa en una de las primeras compaas camioneras
grandes que se unieran a los ferrocarriles para los embarques intermodales. Despus de
este contrato inicial con Santa Fe, Hunt uni sus fuerzas con otros seis ferrocarriles
importantes. Los resultados fueron positivos. La divisin intermodal de Hunt gan 160
millones de dlares en 1992; Kirk Thompson, el director general, calcul que stos
representaran la mitad d e las actividades para 1995.

ETAPA 4: IMPLANTAR LA DECISIN Y MONITOREARLA

Cuando se ha elegido la mejor de las alternativas existentes, los gerentes pueden hacer
planes para abordar los requisitos y los problemas que se podran encontrara al llevarla a
la prctica. La aplicacin de la decisin no slo se limita a girar las rdenes adecuadas.
Se deben conseguir recursos y asignarse de acuerdo con las necesidades. Los gerentes
establecen presupuestos y calendarios para las acciones que han decidido poner en
prctica, las cules les permiten medir el avance en trminos concretos. A continuacin,
asignan la responsabilidad de las tareas especficas interesadas. Asimismo, establecen
un procedimiento para los informes sobre el avance y se preparan para aplicar
correcciones, en caso de que surgieran otros problemas. Los presupuestos, programas e
informes del avance son esenciales en el desempeo de la funcin administrativa del
control.
Los riesgos potenciales y las incertidumbres que se han identificado en las etapas
anteriores para la evaluacin de las alternativas no se deben de olvidar. Los humanos
tienden a olvidar los riesgos y las incertidumbres posibles despus de haber tomado una
decisin. Los gerentes pueden contrarrestar esta falla tomando tiempo extra,
conscientemente, para volver a analizar sus decisiones a estas alturas, as como para
elaborar planes detallados a fin de enfrentar dichos riesgos e incertidumbres.
Cuando los gerentes han tomado cualesquiera de los pasos para enfrentar las
posibles consecuencias adversas, se puede empezar con la implantacin real. En ltima
estancia, una decisin (o solucin) no puede ser mejor que las medidas que se toman
para convertirla en realidad. Un error frecuente de los gerentes es suponer que cuando
han tomado una decisin, la accin al respecto se dar en forma automtica. Incluso
aunque una decisin sea buena, s los dems no estn dispuestos o no pueden ponerla
en prctica, entonces la decisin no servir de nada.
Las acciones tomadas para implantar la decisin deben de estar sujetas a
monitoreo. Estn saliendo las cosas conforme al plan? Qu est pasando en el
ambiente externo y en el interno como consecuencia de la decisin? Se ajustan a las
expectativas los resultados que estn teniendo las personas? Cmo est respondiendo
la competencia? Para los gerentes la toma de decisiones es un proceso continuo, as
como el reto continuo de tratar con otros seres humanos, con el tiempo. En el caso de
Nik, despus de elegir a Michael Jordan como su vocero, knigt tena motivos para
observar los patrones de ventas de los Air Jordan muy de cerca en 1984 y 1985. como
muchos gerentes trataban de conseguir la recomendacin de estrellas de la ANB, los
productos Nike eran vulnerables a la competencia de los productos Reebok.

DE UN ORIGEN HUMILDE

La organizacin Nike naci de una idea que Philip Knight desarroll en un ensayo que
escribi en la escuela en 1962, cuando estudiaba para obtener el grado de maestra en
administracin en Stanford. En 1964, Knight y Bill Bowerman, su entrenador de pista y
campo en la Universidad de Oregon, constituyeron una compaa de calzado deportivo
llamada Blue Ribbon Sports, para evocar una imagen de triunfo. Ese ao, vendieron 1,300
pares de zapatos para carreras, que llevaban en la cajuela de un auto, para competencias
locales. Mientras tanto, Knight tambin trabaj como contador pblico y como profesor de
contabilidad hasta 1969, cuando decidi dedicarse de tiempo completo a Blue Ribbon
Sports. Despus, en 1972, Blue Ribbon Sports se convirti en Nike, debiendo su nombre
a la mitolgica diosa del triunfo.
Entre 1972 y 1990, Nike registr un crecimiento impresionante. Las ventas de
1972 sumaron 2 millones de dlares. Para 1982, las ventas llegaron a 694 millones de
dlares, con una tasa promedio anual de crecimiento de 82 par ciento. En 1990, las
ventas llegaron a 2 mil millones de dlares, y parte del crecimiento fenomenal se debi a
la recomendacin de Michael Jordan. Sin embargo, incluso antes de que Jordan
asombrara al mundo deportivo al anunciar su retiro, Knight y sus gerentes tenan motivos
para estar atentos a oportunidades para el futuro. Despus de todo, saban que aunque
su talento fuera nico, Jordan no jugara baloncesto profesional toda la vida.
Una empresa nueva fue el concepto "Nike Town". Un Nike Town era, en parte, un
museo deportivo, en parte tienda y, en parte, parque de diversiones, y su propsito era
celebrar la imagen del producto Nike, lleno de "energa, juventud y vitalidad". Los Nike
Town proyectan comerciales en tercera dimensin, cuentan con gigantescas peceras con
peces tropicales y canchas de baloncesto. Al principio Nike construy dos Nike Town, una
en Portland, Oregon, y otra en Chicago, Illinois, pero estaba proyectando erigir ms en
todo el mundo.

NIKE TWON, CHICAGO. Cmo se maneja el reto cuando el


punto focal de la superestrella de las actividades de la
mercadotecnia abandona la cancha?

Es parte de todo un programa para crear imagen dice David Manfredi, socio
de Elkus/Manfredi Ltd., la empresa de Boston que dise una tienda parecida para
Sony. Se trata de una oportunidad para tener el control directo de la forma en que se
presenta la empresa ante el mundo.
En este caso, la idea era concentrarse en la imagen y no en el costo; la mercanca
no tena descuento alguno. Cuando Nike Town de Chicago abri sus puertas, atraa a
5,000 clientes por semana, que gastaban alrededor de 50 dlares cada uno.
Los gerentes de Nike, con el propsito de seguir el ritmo de los cambios del
mercado, ya han empezado a diversificarse. En 1992, Nike abri tiendas detallistas donde
se vende ropa, calzado y complementos de Nike. Los gerentes atribuyen el incremento de
100 millones de dlares de las utilidades brutas de 1992 a su divisin de ventas al detalle,
que maneja 30 tiendas propiedad de Nike con mercanca de fbrica y dos tiendas Nike
Town. Todo esto dista mucho del origen humilde de la empresa que venda zapatos
transportados en la cajuela de un auto. Las tiendas fomentan el crecimiento del negocio
de la ropa de Nike, que est registrando un crecimiento mucho ms rpido que el del
negocio del calzado deportivo.

EL MODELO RACIONAL EN SU PERSPECTIVA

El modelo racional despierta la imagen de que la persona que toma las decisiones es
igual que una supercalculadora. Sin embargo, es sabido que los gerentes deben de tomar
decisiones dentro de estrechos lmites de tiempo y con menos informacin de la que les
gustara tener. Con los aos, han surgido tres conceptos que le ayudan a los gerentes a
colocar la toma de decisiones en su perspectiva: la racionalidad limitada, el conformismo,
la heurstica y los prejuicios. Estos conceptos no son buenos ni malos en s. Por el
contrario, nos sirven para recordar que, como humanos, estamos sujetos a lmites cuando
aplicamos la mente para enfrentarnos al mundo.

RACIONALIDAD LIMITADA Y CONFORMISMO


Al tratar de describir los factores que afectan la toma de decisiones, Herbert Simon, entre
otros, ha propuesto una teora de la racionalidad limitada. Esta teora seala que las
personas que toman decisiones se deben de enfrentar a informacin inadecuada respecto
a la naturaleza de un problema y sus posibles soluciones, la carencia de tiempo y dinero
para la reunir informacin ms completa, la incapacidad para recordar grandes cantidades
de informacin y los lmites de su propia inteligencia.
En lugar de buscar la decisin total o perfecta, los gerentes con frecuencia se
conforman con aquella que servir adecuadamente para sus propsitos. En trminos de
Simn, quedan conformes, es decir aceptan la primara decisin satisfactoria que
encuentran, en lugar de extenderse al mximo o de buscar hasta encontrar la mejor
decisin posible. La persona eficaz para tomar decisiones aprende a quedar satisfecha
teniendo en mente una idea clara de las metas de la organizacin.

HEURSTICA
Investigaciones realizadas por Amos Tversky y Daniel Kahneman han ampliado los
conceptos de Simon en cuanto a la racionalidad limitada. Han demostrado que las
personas dependen de principios heursticos, o reglas prcticas, para simplificar la toma
de decisiones. Por ejemplo, los ejecutivos que conceden crditos, quiz seleccionen las
solicitudes de hipotecas presuponiendo que las personas slo se pueden dar el lujo de
gastar para vivienda el 35 por ciento de sus ingresos. Cuando los humanos toman
decisiones, tres elementos heursticos se presentan una y otra vez. Se trata de guas
cognoscitivas generales que la gente usa de manera intuitiva.

UN RECUERDO VIVIDO. Segn el principio


heuristico de la disponibilidad, alguien que ha
experimentado directamente un hecho vivido, como
un incendio, probablemente tendr el recuerdo muy
a la mano y ser muy sensible a la posibilidad de
incendios en casos futuros.
DISPONIBILIDAD. En ocasiones, las personas juzgan la probabilidad de un hecho
comparndolo con sus recuerdos. En principio, es ms fcil recordar hechos que ocurren
con frecuencia. Por tanto, los hechos que estn ms disponibles en la memoria,
presuntamente, tendrn ms posibilidades de ocurrir en el futuro.
Este supuesto se basa en la experiencia de toda una existencia y, al parecer,
resulta bastante razonable. Sin embargo, la memoria humana tambin se ve afectada por
cun recientemente ha ocurrido el hecho y cun vvida fue la experiencia. Por tanto, un
gerente de riesgos que, en fecha reciente se ha visto afectado por una inundacin,
probablemente conceder demasiada importancia a las inundaciones, y la frecuencia con
la que se presentan, la prxima vez que compre un seguro.

REPRESENTATIVIDAD. Las personas tambin tienden a determinar la probabilidad de


un hecho tratando de equipararlo con una categora existente. Por ejemplo, los
empleadores quiz recurran a estereotipos sexuales, raciales o tnicos para pronosticar
los resultados del candidato a un puesto. De igual manera, los gerentes de producto
podran pronosticar el desempeo de un producto nuevo relacionndolo con otros
productos que tienen antecedentes probados. De hecho, sin embargo, cada persona o
producto es una mercanca nueva y no slo el representante de un grupo y as se deber
juzgar.

ANCLAS Y AJUSTES. Las personas no sacan sus decisiones de la nada. Por regla
general, parten de un valor inicial o "ancla" y despus ajustan ese valor para llegar a una
decisin final. Por ejemplo, las decisiones salariales se calculan, por lo normal,
suponiendo que el salario del ao anterior es el valor inicial al cual se le debe aplicar un
ajuste. Por desgracia, el depender mucho del factor nico del valor inicial tiende a opacar
otros criterios importantes. Adems, diferentes valores iniciales desembocan en diferentes
decisiones.
Al extender la lnea de productos de Nike, de calzado para otro tipo de equipo deportivo,
los gerentes de Nike recurren a la heurstica de que los deportistas sern atrados por el
nombre y el logo de Nike. Asimismo, suponen que los clientes elegirn productos Nike
basndose en la heurstica; por motivos de disponibilidad (Recuerdo de los anuncios de
Nike), de representatividad (Nike vende calzado, as que seguramente sabr algo de
calcetines y camisas) (En cierta ocasin, tuve unos Nike que salieron muy buenos).

CMO DECIDIR QUIN DECIDE

El modelo racional no ofrece una gua para saber quin debe tomar la decisin y, con
frecuencia, la primera decisin que debe tomar el gerente es quin decidir? Esta
decisin puede ser muy complicada. Cuando una serie de personas se vern afectadas
por la decisin como suele ocurrir, el proceso para tomar la decisin deber estar
dirigido por la prospectiva de que ellas acepten la decisin.
Por tradicin, la responsabilidad ltima de la toma de decisiones corresponde a los
gerentes. Empero, este enfoque no siempre es acertado. Incluso una de-cisin gerencial,
bien concebida, puede fracasar si el gerente no puede convencer a los dems de que la
ejecuten en forma voluntaria. Adems, en ocasiones, los dems tienen razones
magnficas para oponerse a la decisin; quiz tengan conocimiento de alternativas o
factores relevantes que no fueron considerados en el anlisis original. Por otra parte, los
empleados pueden implantar una decisin, con lealtad, incluso aunque no estn de
acuerdo con ella, y obtener malos resultados porque la decisin es mala. Por tanto, es
cada vez mayor la cantidad de empleados que toman parte en el proceso de la toma de
decisiones. Este aspecto de la toma de decisiones es tan importante que se le dedicar
un captulo entero.

DECISIONES ADAPTATIVAS

La toma racional de decisiones se fundamenta en la idea de que los gerentes pueden


convertir una complicada maraa de hechos, supuestos, objetivos y suposiciones
probables en una decisin clara para que el personal de la organizacin pueda actuar.
Existe una slida creencia de que las capacidades mentales de los gerentes pueden influir
en todo eso. Por tanto, la toma de decisiones representa un esfuerzo por ejercer control
en el destino de la organizacin. ste ha sido un postulado distintivo de la administracin
durante ms de 100 aos.
En fecha reciente, la creencia ha encontrado reticencias. El enfoque adaptativo
para la toma de decisiones ha ido surgiendo, cada vez ms, como una forma de concebir
lo que pueden lograr los gerentes y lo que no pueden esperar. Este enfoque adaptativo
gira en torno al supuesto de que el vnculo entre los actos de la organizacin (resultado de
una decisin) y las consecuencias de estos actos son mucho ms confusos y mucho ms
imprevisibles de lo que suponen las personas que toman decisiones racionales. Segn el
enfoque adaptativo, los resultados de una decisin se producen en forma conjunta por lo
que hace la organizacin y lo que estn haciendo otras organizaciones al mismo tiempo.
Un ejemplo clsico de un resultado producido en forma mancomunada se ha
venido presentando en aos recientes en la industria de las lneas areas para pasajeros
en Estados Unidos. Las lneas areas, con frecuencia, vuelan aviones relativamente
vacos. Empero, las lneas areas tienen que pagar costosos aviones jets y una gran
cantidad de empleados muy capacitados, estn llenos los vuelos o no. As en el caso de
una lnea area cualquiera, podra ser racional reducir las tarifas areas para convencer a
ms pasajeros de que vuelen por esa lnea. No obstante, lo ocurrido en 1992 fue que los
gerentes de varias lneas areas importantes entre ellas, American, United, Delta y
Northwest- decidieron bajar sus tarifas al mismo tiempo. Sin embargo, la cantidad total de
pasajeros que volaban no aument lo suficiente como para compensar los ingresos que
no se obtuvieron debido a la reduccin de las tarifas. El resultado conjunto de estas
decisiones independientes, tomadas de forma racional, en cada una de las empresas, fue
una guerra de precios, en la que todas las lneas areas registraron perdidas
econmicas!
Dos versiones del enfoque adaptativo para la toma de decisiones son la teora de
juegos y la teora del caos.
La teora de juegos es el estudio de las personas que toman decisiones
interdependientes. Un juego es una situacin que entraa, cuando menos, a dos personas
en la cual cada una de ellas hace elecciones basadas, en parte, en lo que espera que los
dems hagan. La teora de juegos subraya el papel explcito de las relaciones humanas y
sus intenciones en las decisiones.
Los juegos se usaron por primera vez para crear armamento nuclear despus de la
Segunda Guerra Mundial. En la actualidad, la teora de juegos que se una para decisiones
en los negocios como los precios para enfrentar la competencia. Todo el tiempo estamos
jugando juegos. Dos personas juegan un juego cuando se encuentran en una puerta
giratoria al mismo tiempo, o cuando est manejando un auto en una va rpida y la otra
intenta entrar al flujo de trnsito. Para entender la toma de decisiones, el punto central es
que, en un juego, el resultado se produce de manera conjunta. O pasamos por la puerta
giratoria o nos demoramos porque uno hace una cosa y otro hace otra.
Por lo tanto, la perspectiva de la teora de juegos requiere que se suponga que el
proceso de la toma de decisiones es cuestin de dos personas que toman una decisin y
se adaptan a la presencia de la otra al mismo tiempo. Las dos pueden decidir de manera
racional, pero tambin adaptndose. Esto precisamente es lo que se acaba de describir
en el caso de la industria de las lneas areas de Estados Unidos.
La teora del caos es el estudio de los patrones dinmicos de sistemas sociales
grandes. Por tanto, la teora del caos es descendiente de la teora de los sistemas. Los
tericos del caos prestan mucha atencin a la turbulencia de un sistema. En condiciones
de turbulencia, circunstancias presentes tambin sean inestables. De tal suerte, la
turbulencia difiere de la certidumbre, los riesgos y la incertidumbre, que son condiciones
comparativamente estables mediante las cuales los gerentes pueden, cuando menos,
elegir un objetivo alcanzable.
Ralph Stacey sostiene que el caos es un patrn compuesto por tres estados: el
equilibrio, el desequilibrio y la inestabilidad limitada. La tarea de la persona que toma la
decisin es lograr que la organizacin se mantenga en el tercer estado, porque ah es
donde las organizaciones pueden innovar. La toma de decisiones se convierte en un
proceso continuo de adaptacin a fuerzas en gran medida fuera del control de la persona
que toma la decisin. Es como surfear en una ola gigantesca en Diamond Head, una ola
que jams llega a la playa.

RESUMEN
1. Relacione la toma de decisiones con la idea de que los gerentes manejan el
tiempo y las relaciones humanas.
La toma de decisiones el proceso de identificar y elegir un curso de accin para
atacar un problema o aprovechar una oportunidadforma parte importante de la
tarea del gerente. Los gerentes se basan en resultados pasados, circunstancias
presentes y expectativas futuras cuando toman una decisin. Adems, cuando los
gerentes proyectan las posibles consecuencias de sus decisiones, deben estar
conscientes de que las decisiones de otras personas pueden contraponerse o
interactuar con las suyas.
2. Considere la toma de decisiones como un complejo problema de psicologa
para entender el mundo propio.
Existen cuatro situaciones informales e intuitivas que suelen alertar a los gerentes
sobre la existencia de un problema: las desviaciones del desempeo a partir de
experiencias pasadas; las desviaciones del desempeo con relacin a un plan; la
manifestacin de insatisfaccin por parte de otros; o el desempeo de los
competidores que desafa ala organizacin. El hecho de que los gerentes
reconozcan que una situacin es un problema o no depender de su umbral para
reconocer problemas, el cual est determinado por su comprensin de las metas,
planes y normas de desempeo aceptables, as como por sus valores y
antecedentes personales. Ningn gerente puede resolver todos los problemas. En
cambio, los gerentes tienen que aprender a establecer prioridades para decidir qu
decisiones manejar y cules deben delegar a empleados de niveles subordinados
o referir a gerentes de puestos ms altos.
3. Seale la diferencia entre las decisiones programadas y las decisiones no
programadas.
Se puede hablar de decisiones programadas y no programadas. Las decisiones
programadas implican cuestiones rutinarias y se pueden manejar por medio de
polticas, procedimientos y reglas, escritas o no escritas. Las decisiones no
programadas implican problemas poco frecuentes o excepcionales. Como la mayor
parte de las decisiones implican algn elemento futuro, los gerentes deben tener
habilidad para analizar la certidumbre, los riesgos o la incertidumbre de cada
situacin. En condiciones de certidumbre, los gerentes pueden pronosticar los
resultados de cada alternativa. En condiciones de riesgo, se puede pronosticar el
resultado probable de cada alternativa. En condiciones de incertidumbre, no se
pueden pronosticar los resultados probables.

2.3 LA PLANEACIN Y ADMINISTRACIN ESTRATGICA


PLANES FUTUROS DE FEDERAL EXPRESS

Los directivos de Federal Express estaban preocupados. Haban convertido a un


pequeo servicio de entrega de paquetes, en la empresa ms importante del ramo de
entregas de un da para otro. Ahora, tenan que decidir cul curso seguir en el futuro. La
competencia estaba cerrando filas por varios lados y los directivos de Federal Express
pensaban que deban moverse con toda rapidez para poder seguir creciendo y
prosperando.
Los directivos de Federal Express pensaban que la empresa no slo era servicio
de entrega de paquetes. Crean que era parte de una industria ms grande y compleja,
que se deba contemplar en trminos de entrega de informacin. Si bien competan con
sus rivales tradicionales otras empresas dedicadas a las entregas como United Parcel
Service y la oficina de Correos de Estados Unidos-, tambin les preocupaban empresas
del ramo de las telecomunicaciones que transportaban informacin, como MCI, AT&T y
otras. Por tanto resultaba importante que los directivos de la empresa especularan en
cuanto el curso futuro de todas estas compaas. Federal Express tena fama de ir a la
cabeza de las tendencias y sus directivos queran conservar su posicin y su fama. La
empresa haba empezado a trabajar mucho antes de que nadie se diera cuenta de que
los servicios de correo nocturno adquiriran un papel tan importante en las actividades
comerciales.
Aunque el concepto haba tardado ms de tres aos en ser aceptado y ser
rentable, Federal Express se haba colocado como lder de la industria. La tecnologa y la
actitud innovadora que le haban permitido pasar de slo manejar 40 paquetes por noche
a manejar 1.7 millones representaban un activo muy
importante. Ahora, los directivos tenan que hacer
planes para aprovechar estos activos y satisfacer las
necesidades futuras de entrega de informacin.
Era evidente que los servicios de correos
estaban pisndole los talones a las actividades de
entrega de un da para otro de Federal Express. El
paquete de correo urgente era un reto directo y muy
serio. No obstante, la oficina postal estaba un tanto
limitada en cuanto a su rumbo futuro. Podra cambiar en trminos de precios y servicios,
pero con toda probabilidad seguira especializndose en el mismo tipo de producto.
United Parcel Service (UPS) tambin presentaba un reto directo; los precios de sus
servicios eran considerablemente ms baratos que los de Federal y sus servicios estaban
mejorando muchsimo. Hacia dnde se dirigira UPS en los prximos aos?
A pesar de los cambios evidentes de los servicios de paquetera de la
competencia, a Federal Express le preocupaba ms la competencia de organizaciones
que ofrecan otros mtodos de transferencia de informacin. Por ejemplo, en fecha
reciente, MCI haba introducido su sistema de correo MCI, que transfera documentos de
una computadora a otra en muchsimas menos horas de lo que poda prometer Federal
Express. Era esto lo que las empresas queran en la era de la informacin? En tal caso,
cmo debera reaccionar Federal?
A partir de 1979, los procesos para hacer negocios han cambiado radicalmente.
Ahora, no es aceptable que una carta comercial tarde una semana llegar a una costa de
estados Unidos a la otra. En el caso de documentos importantes, las empresas ahora
piensan en trmino de horas, en lugar de das, El desarrollo de un mercado
verdaderamente global tambin ha afectado el negocio de la entrega de documentos.
Conforme las transacciones internacionales sean ms frecuentes, los sistemas de
transferencia de informacin tendrn que seguir su ritmo.
El personal de Federal Express saba que, para garantizar su supervivencia, la
empresa tendra que avanzar. Federal Express tena que estar preparada para satisfacer
las necesidades de las empresas del maana y, para ello, tendran que anticiparse a
dichas necesidades, hoy. Qu necesidades serian las ms importantes? Qu se poda
hacer para prepararse ya?

LA PLANIFICACIN ES una forma concreta de la toma de decisiones que aborda el


futuro especfico que los gerentes quieren para sus organizaciones. En el captulo 1 se
anot la planificacin en el primer lugar de la lista de las cuatro actividades bsicas del
proceso administrativo planificar, organizar, dirigir y controlar. Cabe decir que la
planificacin es como una locomotora que arrastra al tren de las actividades de la
organizacin, la direccin y el control. Por otra parte, se puede decir que la planificacin
es el tronco fundamental de un roble imponente, del que crecen las ramas de la
organizacin, la direccin y el control. La planificacin es as de importante para los
gerentes.
La planificacin no es un solo hecho, con un principio y un final claros. Es un
proceso continuo que refleja los cambios del ambiente en torno a cada organizacin y se
adapta a ellos. Lo podemos ver en el caso de Federal Express, que entr a la dcada de
1980 no slo enfrentando una aguda competencia y una mayor cantidad de expectativas
por parte de los clientes, sino tambin una tecnologa en evolucin. Los gerentes de
Federal Express tuvieron que reevaluar sus planes y tramar otro curso para el futuro.
Tuvieron que analizar las relaciones con sus clientes clave, con competidores como UPS
y la Oficina de Correos y con posibles rivales del mercado, como MCI, todo al mismo
tiempo. As, estos gerentes tienen que decidir qu hacer y responder a lo que hacen los
demspara enfrentar el continuo desafo de la planificacin.
En el presente captulo, se analizar de cerca la planificacin y la forma de hacer
planes en diversos niveles de la organizacin. Usted aprender que uno de los resultados
ms importantes del proceso de planificacin es una estrategia para la organizacin.
Adems, aprender cosas sobre la administracin estratgica, un gnero concreto de
planificacin que ha surgido en aos pasados. La administracin estratgica consiste en
el ejercicio continuo que permite establecer un programa general de metas para la
organizacin, as como los medios para alcanzarlas.

PLANIFICACIN: UNA IDEA GENERAL

Todos hemos soado con tener fama y fortuna y con merecer el respeto y la admiracin
de los dems. Para que nuestros sueos se conviertan en realidad, debemos establecer
metas especficas y mensurables, con lmites de tiempo realistas y alcanzables. Esto
mismo se aplica a las organizaciones. Las metas* son importantes, cuando menos, por
cuatro motivos:

1. LAS METAS PROPORCIONAN UN SENTIDO DE DIRECCIN. Cuando no existe una


meta, las personas y sus organizaciones suelen avanzar confundidas, reaccionando a los
cambios del ambiente sin un sentido claro de lo que quieren lograr en realidad. Al
establecer metas, las personas y sus organizaciones refuerzan su motivacin y obtienen
una fuente de inspiracin que les sirve para superar los obstculos que inevitablemente
se les presentan.

2. LAS METAS PERMITEN ENFOCAR NUESTROS ESFUERZOS. Toda persona u


organizacin con recursos limitados y una amplsima serie de posibilidades para usarlos.
Al elegir una sola meta, o una serie de matas relacionadas, establecemos prioridades y
nos comprometemos con la forma en que usaremos los recursos limitados. Esto resulta
muy importante en el caso de la organizacin, pues los gerentes tienen que coordinar las
acciones de muchas personas.

3. LAS METAS GUAN NUESTROS PLANES Y DECISIONES. Quiere llegar a ser


campen de ajedrez? Campen de gimnasia? Las respuestas a estas preguntas darn
forma a sus planes a corto y largo plazo y le servirn para tomar muchas decisiones
fundamentales. En las organizaciones, las personas deben tomar decisiones similares,
que resultan ms claras cuando se pregunta cul es nuestra meta?, servir esta accin
para acercarnos o para distanciarnos de la meta organizacional?

4. LAS METAS SIRVEN PARA EVALUAR NUESTRO AVANCE. Una meta definida con
claridad, mensurable y con un lmite de tiempo concreto se convierte en parmetro de los
resultados y permite a las personas y a los gerentes evaluar los avances logrados. Por
tanto, las metas forman parte esencial del control; es decir, el proceso para asegurarse de
que los actos se ajustan a las metas y los planes elaborados para alcanzarlas. Si
descubrimos que nos estamos alejando de un curso o si surgen contingencias
inesperadas, podremos tomar medidas correctivas modificando nuestro plan.
Como prueba de la importancia de las metas, piense en el caso del Club del Libro
del Mes, una aeja organizacin en dificultades.2 su anzuelo para las ventas, ofrecer un
precio mejor, estaba siendo afectado porque cadenas nacionales de libreras como B.
Dalton y Waldenbooks seguan rebajando sus precios (tras incluir cargos de envo y
manejo) sobre casi todos los bests-sellers. Los gerentes del Club del Libro decidieron que,
como los cargos de embarque y manejo eran inevitables en el negocio de pedidos por
correo, haba llegado el momento de aplicar otra estrategia de comercializacin; que eso
era lo menos que se requera para seguir siendo competitivos. Establecieron otra meta y
un tema ms suave, con el "Entregamos algo ms que libros". El plan del "ms que libros"
entraaba usar bases de datos computarizados para analizar qu estaban pidiendo los
clientes y detectar qu les interesaba. Los gerentes del Club del Libro, al parecer, estn
persiguiendo ahora la meta de establecer relaciones duraderas con sus clientes por medio
de ofertas de libros de acuerdo con sus intereses particulares.

LAS METAS CONCENTRAN NUESTROS


ESFUERZOS. Trabajadores de Milliken &
Company, ganadora del Baldrige en 1989, se
renen para establecer las metas de us equipo y
hacer planes para dividir la carga de trabajo.
La alta direccin de Samsung ha establecido una meta nueva: convertirse en una
de las 10 "centrales tecnolgicas" ms importantes del mundo. Para ello, Samsung, con
un valor de 54 mil millones de dlares, fabricante de aparatos electrnicos y
semiconductores, productos qumicos, maquinaria y equipo para construccin, as como
proveedor de servicios como seguros y tarjetas de crdito, est emprendiendo una
estrategia nueva. Los gerentes estn reordenando las prioridades de inversin de
Samsung, reenfocando el desarrollo de productos y tomando medidas para mejorar la
calidad radicalmente.

LA META DE LOS EMPLEADOS-DUEOS ES PUNTO DE PARTIDA EN


LIFEUSA

Las empresas pequeas conocen bien los retos de la


planificacin. La revista INC apunta que hay una serie de
respuestas diferentes que estn surgiendo de una nueva
generacin de negocios pequeos, que estn naciendo de la
turbulencia creada por los cambios y beneficindose tanto de
su inspiracin como de las oportunidades. En los pasados 10
aos, ms o menos, los gerentes y directores generales han
empezado a abandonar los cambios por medio de
incrementos, como jugar con programas de compensacin o
incluso programas de calidad, y estn extendiendo el concepto de empowerment,
volviendo a plantear la concepcin entera de los empleados. En lugar de slo indicar a los
empleados qu hacer, estn buscando la transformacin de los empleados, cambiando su
inters por la organizacin; en esencia, dirigindose a abolir el concepto tradicional del
trabajo asalariado. Esta posicin cambia la forma en que las personas que se consideran
empleados y las personas que se consideran gerentes trabajan juntas en un negocio.
Una empresa que aplica este enfoque nuevo es LifeUSA, una compaa de
seguros de Minneapolis, compuesta por 275 personas, que no tiene empleados, slo
dueos. Las personas que aparecen en la nmina de la compaa reciben alrededor del
10 por ciento de su remuneracin en forma de opciones para acciones. En LifeUSA el
departamento de personal se llama, justificadamente, "Servicios a los dueos". Robert W.
McDonald, que fund la empresa en 1987, saba desde el principio que no quera repetir
las cosas que haca su anterior patrn. Pensaba que era necesario tratar mejor a la gente
de lo que, con frecuencia, haba visto que se haca en las empresas. Su idea de compartir
el dominio est rindiendo frutos. En 1992, tras slo cinco aos de actividades, LifeUSA
report ingresos por 146 millones de dlares y utilidades de casi 10 millones. McDonald
dice: "Es probable que suscribamos ms negocios que 98 por ciento de las compaas
que existen. Y lo hacemos con menos personal, porque son dueos, estn interesados y
dirigen la compaa".

IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN EN LAS ORGANIZACIONES

En las organizaciones, la planificacin es el proceso de establecer metas y elegir los


medios para alcanzar dichas metas. Sin planes, los gerentes no pueden saber cmo
organizar a su personal ni sus recursos debidamente. Quiz incluso ni siquiera tengan
una idea clara de qu deben organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza ni
esperar que los dems les sigan. Sin un plan, los gerentes y sus seguidores no tienen
muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber cundo y dnde se desvan del
camino. El control se convierte en un ejercicio ftil. Con mucha frecuencia, los planes
deficientes afectan el futuro de toda la organizacin. La planificacin es fundamental!

JERARQUA DE LOS PLANES DE LA ORGANIZACIN


Por regla general, las organizaciones se administran de acuerdo con dos tipos de planes.
Los planes estratgicos son diseados por los gerentes de niveles altos y definen las
metas generales de la organizacin. Los planes operativos contienen los detalles para
poner en prctica, o implantar, los planes estratgicos en las actividades diarias. Por
ejemplo, en Federal Express un plan estratgico podra referirse a la forma en que se
posicionarn los productos y servicios ante UPS y los competidores nuevos que se
esperan, mientras que los planes operativos se referan a los calendarios para el
mantenimiento de los aviones y la modernizacin del equipo para manejar los paquetes.
Ntese que tanto los planes operativos como los estratgicos abordan las relaciones
fundamentales con las que se que se persiguen las metas de la organizacin. Los planes
estratgicos se refieren a las relaciones de las personas dentro de una organizacin y de
las que actan en otras organizaciones. Los planes operativos se refieren a las personas
dentro de una organizacin. Tras explicar las diferencias de los dos tipos de planes, en la
parte restante de este captulo, pasaremos a hablar de los planes estratgicos y en el
captulo 11 se tratar de los planes operativos.
Tanto los planes estratgicos como los operativos se preparan y aplican en forma
jerrquica, como indica la figura 2.3-1. En la cima se encuentra el establecimiento de la
misin, una meta general basada en los supuestos de los directivos en cuanto a los
propsitos, competencias y lugar de la organizacin en el mundo. La definicin de la
misin forma parte relativamente permanente de la identidad de una organizacin y puede
hacer mucho para unir y motivar a los miembros de la organizacin.

FIGURA 2.3-1 Jerarqua de los planes

Creado por *
Fundador, consejo FUNCIONAL
de administracin,
o alta direccin.

Gerentes PLANES ESTRTEGICOS


altos y medios

Gerentes PLANES OPERATIVOS


Medios y de
Primera lnea

* ste es el escenario ideal, pero la responsabilidad de la planificacin tiene muchas


variaciones en la prctica. las organizaciones grandes, con frecuencia, cuentan con un equipo
de profesionales, centralizado o descentralizado, especialistas en planificacin, mientras que
en el caso de las organizaciones pequeas un comit de ejecutivos o incluso de
administradores y unos cuntos empleados clave se renen y tienen sesiones de lluvias de
ideas con sus planes. Es ms, en ocasiones, el consejo de administracin asume un papel
activo para establecer metas y planes estratgicos.

Piense en la misin visionaria descrita por un ex presidente de AT&T hace unos 80


aos: "El sueo de un servicio telefnico mundial bueno, barato y rpido... no es una
especulacin. Es una definicin totalmente clara de que uno piensa hacer algo". Claro
est que, desde la divisin de las operaciones telefnicas locales de la empresa en 1984,
los directivos de AT&T han cambiado dicha misin. Ahora, la compaa est colocada
como un "factor central del movimiento mundial de informacin y su administracin". Salta
a la vista que la forma en que se articula la definicin de la misin se convierte en una
fuerza motora de las metas estratgicas y operativas, as como de las acciones del
personal en la organizacin.

2.4 DIFERENCIAS ENTRE LOS PLANES ESTRATGICOS


Y LOS OPERATIVOS
Los planes estratgicos y los operativos difieren en tres sentidos fundamentales:

EL HORIZONTE DE TIEMPO. Los planes estratgicos suelen contemplar varios aos o


incluso decenios a futuro. En el caso de los planes operativos, el plazo considerado suele
ser de un ao. En Federal Express, un plan estratgico para los nuevos servicios de
entrega de informacin podra abarcar, por decir algo, cinco aos. Por otra parte, un buen
ejemplo de un plan operativo sera la tcnica de los "desembarques cruzados" de Wal-
Mart para el reabastecimiento de inventarios, que cubre lo que ocurre hoy, maana y la
semana entrante. Con el desembarque cruzado, la mercanca se entrega, en forma
continua, a los almacenes de Wal-Mart, donde se selecciona, reempaca y enva a las
tiendas individuales, todo en un plazo de 48 horas. Este plan operativo permite a los
empleados de Wal-Mart lograr economas de escala en razn de las grandes compras de
volumen, sin padecer los costos ms altos que suelen entraar los inventarios. El
desembarque cruzado baja el costo de ventas de Wal-Mart entre 2 y 3 por ciento y
permiten a la empresa ofrecer precios bajos en forma consistente.

ALCANCE. Los planes estratgicos afectan a una amplia gama de actividades de la


organizacin, mientras que los planes operativos tienen un alcance ms estrecho y
limitado. La cantidad de relaciones que entraan es la diferencia fundamental. Por tanto,
algunos autores que escriben sobre administracin sealan la diferencia entre metas
estratgicas y objetivos operativos. En el caso de Federal Express, un plan estratgico se
referira a la presencia de la empresa en los mercados mundiales elegidos, sus metas
financieras y la cantidad de trabajadores necesarios. En una pequea pizzera, un plan
operativo abarcara la cantidad y el tipo de ingredientes con los que se hace una pizza.

GRADO DE DETALLE. Con frecuencia, las metas estratgicas se establecen en trminos


que parecen simples y genricos. Empero, dicha amplitud es necesaria para lograr que el
personal de las organizaciones piense en el total de las aspiraciones de la organizacin.
Por otra parte, los planes operativos, como derivados de los planes estratgicos, se
establecen con mayor detalle. Esta diferencia queda clara en el caso de Federal Express.
Entrega de informacin es el rasgo de generalidad que cabe esperar de un plan
estratgico. Mover x paquetes por hora es el tipo de detalle que cabra esperar en un
plan operativo.

EVOLUCIN DEL CONCEPTO DE LA ESTRATEGIA


Un plan estratgico representa el establecimiento de una estrategia para la organizacin
y gira en torno a ella. La planificacin estratgica es el proceso para producir estrategia y
actualizarla conforme se necesite.

LA ESTRATEGIA COMO PLAN MAESTRO


El concepto de estrategia es muy antiguo. La palabra viene del griego, strategeia, que
significa el arte o la ciencia de ser general. Los grandes generales griegos tenan que
dirigir un ejrcito, conquistar y retener territorios proteger ciudades contra invasiones,
arrasar con el enemigo, etc. Cada tipo de objetivo requera una aplicacin diferente de
recursos. Asimismo, cabra definir la estrategia de un ejrcito como el patrn de acciones
que se requeriran para responder al enemigo.
Los griegos saban que estrategia significaba algo ms que lidiar batallas. Los
buenos generales tenan que definir las lneas adecuadas de suministro, decidir cundo
combatir y cundo no, as como administrar las elaciones del ejrcito con los ciudadanos,
los polticos y los diplomticos. Los buenos generales no slo tenan que hacer planes,
tambin tenan que actuar. As pues, ya desde tiempos de los griegos, el concepto de
estrategia inclua tanto un componente de planificacin, como un componente de toma de
decisiones o de accin.9 En conjunto, estos dos conceptos constituyen la base del plan
estratgico general.
En los aos veinte, Sears, Roebuck and Co. Era un enorme negocio de pedidos
por correo y el general Robert E. Word, su presidente, reconoca la importancia de la
estrategia. Word vio que la creciente popularidad del automvil dara acceso a mucha
gente a las zonas urbanas. Pensaba que la poblacin ya no estara confinada en el
campo, que abandonara el catlogo de los pedidos por correo para dirigirse a tiendas
detallistas. Por tanto, Sears emprendi una estrategia a largo plazo para convertirse en
una cadena de tiendas detallistas. Segn Word, la compaa al principio, cometi todos
los errores concebibles, pero sus planes cuidadosamente preparados, con el tiempo, le
produjeron un inmenso xito. El general escribi: Los negocios son de cierta manera;
como la guerra, si la estrategia general es acertada, se puede cometer cualquier cantidad
de errores tcticos y, a pesar de ello, la empresa ser un xito.

EL SURGIMIENTO DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA


La relacin que los gerentes establecen hoy entre los negocios y la estrategia es
relativamente nueva. No fue sino hasta la Segunda Guerra Mundial que surgi la idea de
que la planificacin estratgica y la aplicacin para dichos planes constituyen un proceso
administrativo independiente; el proceso que llamamos administracin estratgica.
Este enfoque amplio para desarrollar la estrategia no present de un da para otro, fue
evolucionando con el tiempo.

UN PLAN ESTRATGICO. Los centros de diversin


Leaps and Bounds fueron creados por McDonals
como parte de un plan estratgico para diversificarse
afuera de la industria de la comida. Este tipo de plan
general amplio es aplicado por medio de planes
operativos cada vez ms detallados.

En 1962, Alfred D. Chandler, el historiador del mundo de los negocios, propuso


que "estrategia" se definiera como:
La determinacin de las metas y objetivos bsicos de una empresa a largo plazo,
la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para
alcanzar dichas metas.

Chandler subray tres elementos fundamentales: (a) los cursos de accin para
alcanzar los objetivos; (b) el proceso de bsqueda de ideas clave (en lugar de aplicar la
poltica existente en forma rutinaria), y (c) cmo se formula la estrategia, no slo qu
resultara de ella. Chandler abandon el concepto convencional de que la relacin entre
un negocio y su ambiente era, ms o menos, estable y pronosticable. Desarroll sus ideas
usando mtodos de la historia y analizando el crecimiento y el desarrollo de compaas
como DuPont, General Motors, Standard Oil y Sears, Roebuck.
Conforme evolucion el concepto de Chandler, dos factores salieron a la luz de
inmediato: (1) la planificacin estratgica vala la pena en el mundo de las actividades
mercantiles reales, pero (2) el papel del gerente para implantar los planes estratgicos no
estaba claro. Todava estaba por definir la forma en que la alta direccin podra atacar los
dos problemas centrales que enfrentaban las organizaciones modernas: los veloces
cambios de la interrelacin entre la organizacin y su ambiente y el rpido crecimiento del
tamao y la complejidad de las organizaciones modernas de negocios. Con el esfuerzo
para atacar este problema, el enfoque de la administracin estratgica empez a adquirir
forma.

EL ENFOQUE DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA. En 1978, Dan Schandel y


Charles Hofer crearon una definicin compuesta de la administracin estratgica. Esto
estaba basado en el principio de que el diseo general de una organizacin puede
describirse slo si se agrega el logro de objetivos a la poltica y la estrategia como
factores clave en el proceso de la administracin estratgica.
Hofer y Schendel, en su sntesis, se concentraron en cuatro aspectos funda-mentales de
la administracin estratgica. El primero es establecer las metas. El siguiente paso es
formular estrategias con base en dichas metas. Despus, para implantar la estrategia, se
se opera un cambio del anlisis a la administracin; la tarea de alcanzar metas
establecidas con anterioridad." En esta etapa, los factores fundamentales son los
procesos "polticos" internos de la organizacin y las reacciones individuales, que pueden
llevar a la revisin de la estrategia. La ltima tarea, el control estratgico, proporciona a
los gerentes informacin sobre sus avances. Claro est, que si reciben informacin
negativa se puede activar otro ciclo de planificacin estratgica. El caso ilustrativo de
Federal Express nos ofrece un panorama del proceso de la administracin estratgica.

RESPUESTAS AL MUNDO CAMBIANTE DE LA ENTREGA DE INFORMACIN

Los directivos de Federal Express siempre han tenido un sentido claro del curso de la
empresa: quieren que sea lder del negocio de la entrega de informacin. Sin embargo,
conforme el negocio se va haciendo ms complejo y diversificado, ser el mejor resulta
ms difcil. Tommosle servicio de fax, ZapMail, de Federal Express, que pretenda
competir con el sistema de correo MCI. Al parecer, ZapMail pareca una innovacin
oportuna y una forma de llevarle la delantera a la competencia, pero los directivos no
anticiparon la cantidad de negocios que tendran sus propios aparatos de FAX, socavando
con ello el nuevo servicio. Descontinuaron Zapmail en 1986.
El caso de ZapMail es apenas un ejemplo de las respuestas que presenta Fred
Smith, que lleg a la conclusin de que, para permanecer en la cima, Federal Express
tendra que convertirse en actor global, as como sus mandos altos se concentraron en los
mercados exteriores y las adquisiciones. Sin embargo, sus esfuerzos quedaron frustrados
en varios frentes. El problema de tener acceso a rutas especficas para entregas en el
exterior y las restricciones de gobiernos que favorecan los servicios nacionales, unido al
elevado costo de transportar paquetes pequeos en aviones grandes, crearon una red
difusa de servicios que tenan un costo muy alto.
Estos problemas no apabullaron a Smith. Para demostrar su compromiso con los
servicios de informacin mundial, Smith hizo dos jugadas fundamentales. En primer
trmino, adquiri Tiger Internacional, la mayor transportista de carga del mundo. Esto dio
a Federal Express acceso a la basta red de rutas que Tiger haba ido ganando a lo largo
de 40 aos. Estas rutas dieron a Federal Express una ventaja competitiva directa en
pases como Australia, Malasia y Filipinas, donde los derechos de embarque eran muy
difciles de conseguir. Adems, la adquisicin del escuadrn de Tiger de aviones de ruta
larga permiti a Federal Express volver a usar su flota de DC-10 para las rutas de
paquetes de mayor volumen en Estados Unidos.
En segundo, Federal Express erigi instalaciones en Anchorage, Alaska. Esta
ubicacin es el centro de una triada de transportes, que coloca a Federal Express a siete
horas de mercados clave en Asia, Europa y Estados Unidos. La medida sorprendi a la
competencia con la guardia baja y oblig a los rivales a moverse para seguir el camino de
Smith. Un experto dice que estas dos jugadas convierten a Federal Express en lder
indiscutible de la entrega de informacin.

UNA POSICIN ESTRATGICA. Debido a


que se encuentra a siete horas de los
mercados clave de Asia, Europa y Estados
Unidos, las instalaciones de Federal Express
en Anchorage, Alaska, son un punto muy
importante para las rutas del sistema de
Federal Express.

FIGURA 2.4- 2 Proceso de la administracin estratgica.

ESTABLECER METAS
Planeacin
estratgica
FORMULAR ESTRATEGIAS

ADMINISTRACIN
Implantacin
de la estrategia
CONTROL ESTRATGICO

PROCESO DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA

La administracin estratgica ofrece una forma disciplinada que permite a los gerentes
comprender el ambiente en que opera su organizacin y, de ah, pasar a la accin. En
trminos generales, el proceso consta de dos fases:
 Planificacin estratgica es el nombre que solemos usar para la actividad que
tiene sentido. Esto comprende tanto el proceso para establecer metas como aqul
para formular estrategias, segn los diferenciaron Hofer y Schendel.

 Implantacin de la estrategia es el nombre que solemos usar para las acciones


basadas en ese tipo de planificacin. Esta etapa incluye los pasos de
administracin y control estratgico de Hofer y Schendel.

En el caso de Federal Express se pueden identificar ejemplos de cada una de las etapas:

 "Liderazgo en el mercado global de la entrega de informacin" es un ejemplo de lo


que puede surgir al establecer metas.

 La adquisicin de Tiger y las instalaciones de Anchorage son producto de la


estrategia formulada; es decir, son una forma particular de perseguir las metas
establecidas por Smith.

 La fusin de las dos formas diferentes de administrar una empresa, en este caso
Tiger y Federal Express, represent un problema administrativo.

 La suspensin de ZapMail es un ejemplo que viene el caso tratndose de control


estratgico.

FIGURA 2.4-3 Los tres niveles de la estrategia

CORPORACIN
CON NEGOCIOS
MLTIPLES

UNIDAD UNIDAD UNIDAD


ESTRATGICA DE ESTRATGICA DE ESTRATGICA DE
NEGOCIOS NEGOCIOS NEGOCIOS

INVESTIGACIN PRODUCCIN / MERCADOTECNIA FINANZAS


Y DESARROLLO OPERACIONES

1er. Nive Estrategia a nivel corporativo 2do. Nivel: Estrategia para unidad de negocios 3er. Nivel: estrategia a nivel funcional

Fuente: adaptado de Robert H. Hayes y Steven C. Whellwrigh, Restoring Our Competetive Edge: Competing Through
Manufacturing, p.28. Derechos, 1984, reimpreso con autorizacin de John Wiley

El flujo lgico de este intento sistemtico por crear un futuro a partir de las
experiencias del pasado y los recursos del presente redescribe en la figura 10-2. Las dos
flechas de retorno indican que el proceso contina al mismo tiempo que las circunstancias
cambian. Pregntese qu circunstancias podran llevar a Smith, por ejemplo, a
reconsiderar sus metas.
2.5 NIVELES DE ESTRATEGIA: ALGUNAS DIFERENCIAS
CLAVE
Al hablar de estrategia, es preciso sealar tres niveles de estrategias: el nivel corporativo,
el nivel de la unidad de negocios y el nivel funcional (vase la figura 2,4-3).

ESTRATEGIA A NIVEL CORPORATIVO


La estrategia de nivel corporativo es formulada por la alta direccin para vigilar los
intereses y las operaciones de organizaciones que estn compuestas por ms de una
lnea de negocios. En este nivel, las preguntas bsicas son: en qu tipo de negocios se
debe comprometer la compaa?, cules son las metas y las expectativas para cada
negocio? Y cmo se deben de asignar los recursos para alcanzar estas metas?
Los altos directivos de Minnesota Mining and Manufacturing Co. (3M) han tenido
mucho xito reuniendo una serie de negocios pequeos y diversos que comparten la
fuerza y la visin de la organizacin entera y, sobre todo, haciendo hincapi en las
innovaciones. Por ejemplo, la unidad de productos mdicos de 3M, que es una de tres
unidades para las ciencias de la vida, cuenta con seis unidades diferentes. Los estrategas
que trabajan en el nivel corporativo deben imbuir el sentido de la direccin general de la
empresa a las actividades de todas estas unidades de negocios.

ESTRATEGIA DE LA UNIDAD DE NEGOCIOS


La estrategia de la unidad de negocios (tambin llamada estrategia de la lnea de
negocios) se refiere a la administracin de los intereses y las operaciones de una lnea
particular de negocios. Aborda las siguientes preguntas: cmo competir el negocio en
su mercado?, qu productos/servicios debe ofrecer?, a qu clientes pretende servir?,
cmo se distribuirn los recursos en el negocio? La estrategia de la unidad de negocios
pretende determinar qu posicin debe adoptar el negocio ante su mercado y cmo debe
actuar, dados sus recursos y las condiciones del mercado.
Muchas empresas tienen diversos intereses en diferentes negocios, y los altos
directivos tienen problemas para organizar las actividades variadas y complejas de estas
corporaciones. Un enfoque para tratar este problema consiste en crear unidades
estratgicas de negocios (UEN). Con este sistema de organizacin, las diferentes
actividades de los negocios que producen un tipo particular de producto o servicio se
agrupan y reciben el trato de una sola unidad de negocios. El nivel corporativo ofrece una
serie de lineamientos para la UEN, la cual desarrolla sus propias estrategias a nivel de
unidad de negocios. A continuacin, el nivel corporativo revisa los planes de la UEN y
negocia algunos cambios, si fuera necesario.
Un ejemplo de una empresa con muchas UEN es la agencia de publicidad
Chiat/Day. Los directivos de Chiat/Day han constituido unidades estratgicas de negocios
que vigilan las cuentas grandes o paquetes de pequeas. La idea es que as ser ms
probable que el personal ms creativo de la agencia se quede en ella si se le permite
dirigir su propia "agencia dentro de la agencia". Los clientes tambin se benefician porque
tienen un acceso ms fcil a los creadores de los anuncios, que tienen facultades para
tomar decisiones, y de contar con que la misma persona seguir trabajando en su cuenta,
aun cuando esta persona sea ascendida. Como demuestra este ejemplo, las UEN pueden
ser un medio valioso para establecer relaciones de negocios ms estrechas.

ESTRATEGIA A NIVEL FUNCIONAL


Las estrategias a nivel funcional crean un marco para los gerentes que estn a cargo
de cada funcin por ejemplo mercadotecnia o produccin, para que pongan en
prctica las estrategias de la unidad de negocios y las de la empresa. As, las estrategias
a nivel funcional completan la jerarqua de las estrategias. Los planes operativos,
mencionados antes en este mismo captulo, siguen las estrategias a nivel funcional, como
se explica en la figura 2.5-1.

2.6 EL CONTENIDO DE UNA ESTRATEGIA


CORPORATIVA
Con una estrategia corporativa, los directivos reclaman un lugar para su empresa
en el futuro. Cabe decir que la estrategia corporativa es una idea respecto a la forma en
que interactuar una organizacin con las personas de otras organizaciones, con el
tiempo. Por consiguiente, es muy importante entender que la estrategia corporativa dice
cosas sustanciales que guan a las personas en su labor diaria lo largo de un perodo
extenso. En esta seccin, se presentar una nocin de las diferentes cosas que puede
decir la estrategia corporativa. Est claro que las definiciones variarn de una
organizacin a otra, porque cada organizacin es diferente.

FIGURA 2.5- 1 Jerarqua de los planes estratgicos y operativos


en una organizacin con negocios mltiples

ESTRATEGIA CORPORATIVA

ESTRATEGIA DE LAS UNIDADES DE NEGOCIO

ESTRATEGIA A NIVEL FUNCIONAL

PLANES OPERATIVOS

CALIDAD COMO PARTE DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA

La calidad se ha convertido en un tema de unin en muchas organizaciones, desde Xerox


hasta GE. Sin embargo, para el xito de la administracin de la calidad total es importante
que el programa de calidad se vincule a unas cuantas metas estratgicas claras. Como
seala la revista Fortune: el obsesionarse con la calidad no reemplaza a una estrategia
corporativa bien concebida.
En Jonson & Jonson, el programa de calidad fue rediseado con tres objetivos en
mente: elevar la satisfaccin de los clientes, reducir los costos y recortar el tiempo de
introduccin de los productos. En J&J, una compaa intraemprendedora, donde las
unidades independientes son administradas como si fueran pequeas empresas, cada
una de las 168 unidades desarrolla sus propios programas de capacitacin de acuerdo
con estas tres metas estratgicas que les unen.
En Motorota, el programa de calidad tiene dos objetivos: evitar los defectos (con la venta
de dos defectos por mil millones para el ao 2000) y reducir el tiempo de los ciclos;
recortar la cantidad de tiempo que se requiere para terminar un trabajo. Esta meta de
calidad no se aplica slo a la produccin, sino tambin a departamentos, por ejemplo, al
de finanzas. En 1988 Motorola tardaba 11 das para cerrar sus libros cada mes, pero en
1993 slo tardaba dos das. Esta diferencia de tiempo se traduce en un ahorro
considerable de costos.
Los esfuerzos por la calidad se deben enfocar con claridad. Al decidir cmo ligar la
calidad y los planes estratgicos, las empresas quiz quieran escuchar los consejos de
Paul Noakes, vicepresidente de Motorola: "Identificar tres o cuatro asuntos centrales. Uno
no puede trabajar con dos docenas".

FIGURA 2.6 1 La matriz del BCG

ESTRELLA INTERROGANTE
Flujo de efectivo Flujo de efectivo
ALTO
modesto positivo negativo
o negativo grande
TAZA DE
CRECIMIENTO
DEL MERCADO
VACA DE EFECTIVO PERRO
Flujo de efectivo Flujo de efectivo
BAJO positivo modesto positivo
grande o negativo

ALTO BAJO

PARTICIPACIN RELATIVA EN EL MERCADO

Fuente: Reproducido no autorizacin de Amoldo C. Hax y Nicoias S. Majluf, "The Use o the Growth-Share Matrix in Strategic Ptanning",
Interfaces 13, Nbm- 1 (febrero de 19831_ Derechos 1983. :no estime or Management Sciences.

ENFOQUE DE LA CARTERA CORPORATIVA

En este enfoque, la alta direccin evala cada una de las unidades de negocios de la
corporacin con respecto al mercado y a la composicin interna de la empresa. Cuando
se han evaluado todas las unidades de negocios, se prepara un rol estratgico adecuado
para cada unidad, con la meta de mejorar los resultados globales de la organizacin. El
enfoque de la cartera corporativa es racional y analtico, est guiado primordialmente por
las oportunidades del mercado y suele ser iniciado y controlado por la alta direccin,
exclusivamente.
Uno de los ejemplos ms conocidos del enfoque de la cartera corporativa es el
marco de referencia de la cartera presentado por el Boston Consulting Group. Este
marco tambin se conoce con el nombre de matriz del BCG.
El enfoque del BCG para analizar la cartera de negocios de una empresa se
enfoca a tres aspectos de cada unidad de negocios concreta: sus ventas, el crecimiento
de su mercado y si demanda o produce dinero con sus operaciones. Su meta consiste en
encontrar el equilibrio entre las unidades de negocios que consumen dinero y aquellas
que lo producen.

RIVALIDAD DE LOS COMPETIDORES. United Parcel


Service, competidor importante del negocio de la
entrega de paquetes, es una empresa que Federal
Express debe vigilar de cerca. Cul de las cinco
fuerzas se ve afectada por esta competencia?

La figura 2.6-1 es una matriz del BCG que consta de cuatro cuadros donde se pueden
colocar las unidades de negocios de acuerdo con el ritmo de crecimiento de su segmento
del mercado y su participacin relativa en el mercado. Una unidad de negocios en la
categora de interrogante un negocio que tiene una participacin relativamente pequea
en un mercado que crece con rapidezpuede ser una empresa incierta y costosa. El
veloz crecimiento del mercado puede obligar a grandes inversiones slo para conservar
su escasa participacin, aun cuando dicha participacin pequea en el mercado est
produciendo utilidades bajas y flujos de efectivo quiz nulos. Para aumentar su
participacin en el mercado, con relacin a la lder, requerira inversiones incluso ms
cuantiosas. Sin embargo, el veloz crecimiento del segmento del mercado ofrece
oportunidades emocionantes si se llega a encontrar la estrategia de negocios indicada,
as como los fondos para ejecutarla.
Un negocio en la categora de estrella con una gran participacin relativa del
mercado, en un mercado que crece con rapidez- debe de ser bastante rentable. No
obstante, la necesidad de seguir invirtiendo con objeto de seguir el ritmo del veloz
crecimiento del mercado puede consumir ms efectivo del que se obtiene en el presente.
La vaca del efectivo con una participacin relativamente grande en el mercado, en un
mercado con crecimiento lento- es a la vez rentable y fuente de excedentes de efectivo. El
lento crecimiento del mercado no requiere grandes inversiones para conservar su posicin
en el mercado. Por ltimo, el perro un negocio con participacin relativamente escasa
en el mercado, en un mercado estancado o con crecimiento lento- se considera una
usuaria o generadora moderada de dinero.
Una secuencia de xito en la matriz del BCG implica invertir dinero de las vacas de
dinero y de los perros con ms xito, en unidades de negocio interrogantes
seleccionadas, con el objeto de que se conviertan en estrellas al aumentar su
participacin relativa en el mercado. Con el tiempo, cuando el ritmo de crecimiento del
mercado disminuye, las estrellas se convierten en vacas de dinero, y generan excedentes
de efectivo que se pueden invertir en la siguiente generacin de interrogantes que sean
promisorias.

CINCO FUERZAS DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA

Otro conocido enfoque para la estrategia corporativa es el modelo de las cinco fuerzas
de Michael Porter. En opinin de Porter, la capacidad de una organizacin para competir
en un mercado dado est determinada por los recursos tcnicos y econmicos de la
organizacin, as como por cinco fuerzas del entorno, cada una de las cuales amenaza
la empresa de la organizacin y la lleva a un mercado nuevo. Porter dice que el gerente
estratgico debe analizar dichas fuerzas y proponer un programa para influir o defenderse
de ellas. El propsito es encontrarle a la organizacin un nicho lucrativo y defensible.
FIGURA 2.6.2 Resumen de las fuerzas de Porter que rigen la competencia industrial

Amenaza de
nuevas
entradas

LA INDUSTRIA
Poder de Lucha por una Poder de

negociacin posicin entre los negociacin


de los competidores de los
proveedores existentes clientes

Amenaza de
productos y
servicios sustitutos

Fuente: Michael E. Porter. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing industries and Competitors (Nueva York: Free Press, 1980), p.4.

Las cinco fuerzas de Porter, que aparecen en la figura 2.6.2, son todas relaciones
entre los gerentes de una organizacin dada y las personas que actan en otras
organizaciones. En este caso, queda claro que las relaciones de los negocios son "calles
de doble sentido". En la siguiente lista de las cinco fuerzas se usa a Federal Express
como ejemplo y se sugiere cmo cada una de las fuerzas podra influir en la estrategia
corporativa, as como en el tipo de gua que encontraran los gerentes:

1. Amenaza de nuevas entradas. No perder de vista lo que podran hacer American


Airlines y United Airlines para expander sus servicios de carga a otros mercados.
2. Poder de negociacin de los compradores (clientes). Mantener los precios dentro
del rango de x por ciento de los de UPS y la Oficina de Correos de Estados Unidos
para servicios similares. Buscar otras variedades de servicios de entrega; "para el
da siguiente" podra no ajustarse a todos los presupuestos.
3. Poder de negociacin de los proveedores. Discutir los planes operativos para la
adquisicin de aviones de propulsin nuevos con fabricantes como Boeng, para
conseguir espacios favorables para la entrega por avin.
4. Amenaza de productos sustitutos. Tener cuidado con MCI y AT&T y su presencia
mundial en las telecomunicaciones, as como la capacidad de sus redes recin
reforzadas.
5. Rivalidad entre los competidores. Vigilar las campaas publicitarias de UPS, as
como monitorear los contratos laborales de los servicios de correos.
ESTRATEGIA DE LA EMPRESA CORPORATIVA

Peter Ducker y otros asesores y tericos de la administracin argumentaban que la


pregunta ms importante que se deban formular los directivos era: Cul es tu negocio?
El hincapi en definir con claridad cul es el negocio de una organizacin capt la
imaginacin creativa e intelectual de toda una generacin de pensadores de la
administracin. Las obras escritas al respecto estn llenas de casos de asesores que
amasaron una fortuna ofreciendo consejos como: Usted no est en el negocio de las
latas est en el negocio de los empaques.
Sin embargo, otra pregunta radica en el ncleo de las decisiones de la
administracin estratgica: Qu representa uno? Esta pregunta requiere que se definan
los valores y principios, que se conteste la pregunta de por qu una empresa hace lo que
hace. El crtico que pregunta: Por qu acepto AT&T deshacerse de las empresas de
Bell? quiz quiera saber qu opciones tena AT&T al alcance, pero es incluso ms
probable que el crtico quiera saber qu valores y principios fueron el fundamento de la
decisin de AT&T. Drucker y otros llaman a este establecimiento de valores y principios la
estrategia de la empresa (Estrategia - E).
Se han identificado, cuando menos, siete estrategias empresariales:

1. Estrategia-E para los accionistas: La empresa debe aumentar al mximo los


intereses de los accionistas.
2. Estrategia-E para prerrogativa gerencial: La empresa debe aumentar al mximo
los intereses de la gerencia.
3. Estrategia-E para intereses restringidos: La empresa debe de aumentar al mximo
los intereses de una serie estrecha de grupos de inters, como clientes,
empleados y accionistas.
4. Estrategia-E para intereses inrrestrictos: La empresa debe de aumentar al mximo
los intereses de todos los grupos de inters.
5. Estrategia-E para la armona social: La empresa debe de aumentar al mximo la
armona social.
6. Estrategia-E de Rawls: La empresa debe fomentar la desigualdad entre los grupos
de inters slo si la desigualdad hace que suba el nivel del grupo en peor
situacin.
7. Estrategia-E para los proyectos personales: La empresa debe aumentar al mximo
su capacidad para permitir que los miembros de la empresa lleven a cabo sus
proyectos personales.

Aunque estas breves definiciones se complican muchsimo ms cuando la


organizacin trata de ponerlas en prctica, la tendencia a considerar los fundamentos
ticos de la estrategia seguramente continuar; sobre todo dado el ambiente incierto de
las organizaciones contemporneas y la visin mucho ms crtica con la examinan sus
decisiones.

ESTRATEGIA-E EN LA PRCTICA. Los directivos de IKEA han establecido todo un


negocio en torno a la misin del fundador de la empresa, Ingvar Kamprad, que era crear
una vida diaria mejor para la mayor parte de las personas.23 Los directivos de la empresa
han derivado una estrategia a partir de esta misin, en la que los roles de los proveedores
de IKEA y los sistemas de almacenamiento, distribucin y ventas al detalle quedan bien
integrados y tienen congruencia interna. La estrategia es aplicada por empleados muy
motivados que se consideran parte de la familia IKEA. Se les entregan generosas
prestaciones, entre ellos permisos por paternidad y cuatro semanas de vacaciones
despus de trabajar cinco aos en la empresa. Por otra parte, los ejecutivos de la
empresa vuelan en clase turista y se alojan en hoteles baratos. As, la Estrategia-E de
IKEA combina los elementos para mejorar la vida de las personas con los de relacionarse
como miembros de una familia.

TOMS DE MAINE. Cul podra ser la Estrategia E de Toms de


Maine, conocida por su compromiso con la tica? (Recuerde que
Toms, que comercializa una lnes de productos naturales para el
aseo personal, es el tema del recuadro La administracin en el ao
2000 y despus, del captulo 4.)

Los directivos de KinderCare Learning Centres, Inc. han reconocido las


oportunidades que ofrece el hecho de que haya aumentado la cantidad de mujeres en la
poblacin trabajadora. kinderCare maneja centros para la atencin infantil, orientados a su
educacin. Conforme ingresan ms mujeres a la fuerza de trabajo, los gerentes de
diversas organizaciones han encontrado que resulta valioso ofrecer la atencin infantil, en
el mismo local o subsidiada, como prestacin. Resulta un gran atractivo para los
empleados y les levanta el nimo; KinderCare est expandindose para satisfacer estas
necesidades empresariales. Est abriendo centros nuevos a un ritmo de ms de dos al
mes cerca de estaciones con mucho trnsito y en lugares de trabajo.24 As, en este caso,
la Estrategia-E al parecer combina los elementos de la educacin preescolar con la
slida seguridad de que la atencin infantil estar al alcance de la mano. Piense en la
Estrategia-E que parece estar siguiendo MTV. Despus comprela con la Estrategia-E
que parecen estar siguiendo los administradores de CNN.

2.7 LA ADMINISTRACIN EN EL AO 2000 Y DESPUS:


ESTRATEGIA COLECTIVA
En la administracin estratgica se ha dado una tendencia hacia actividades de mayor
colaboracin entre personas de diferentes organizaciones. Una variante del tema es
llamada estrategia colectiva,25 que se presenta cuando las personas de diferentes
organizaciones, con intereses en comn, colaboran para determinar la forma en que
abordarn ciertos temas. En este caso, la idea consiste en que los gerentes estratgicos
hacen bien en preocuparse no slo por la estrategia de su propia compaa, sino tambin
por un sentido de direccin para un grupo de compaas que tienen intereses en comn.
Sin embargo, el xito de Sega no se debi slo la a la popularidad de Sonic. La
estructura descentralizada de la organizacin tambin oper a favor de Sega. Nintendo
tuvo problemas para responder al mercado, debido a la intrincada burocracia de la
empresa. Aunque Nintendo realiz un gran esfuerzo y exigi que Hiroshi Yamauchi,
presidented e Nintendo of America, pasara interminables horas en conversaciones
telefnicas con sus superiores en Japn, a efecto de tomar decisiones estratgicas sobre
el mercado de Estados Unidos, Thomas Kalinske, director ejecutivo de Sega America, ha
operado con rienda suelta. De hecho, Sega Enterprises, la empresa matriz, al principio no
estaba muy convencida de arrancarse el Nintendo en absoluto, considerando que las
ventas mundiales de Nintendo, que sumaron dos mil millones de dlares en 1990,
dejaban plidos a los 680 millones de dlares de Sega. Kalinske, sin embargo, tena
confianza de que Sega poda superar a Nintendo, as que empez a tratar de convencer a
Hayao Nakayama, presidente se Sega Enterprises. Cuando kalinske haba terminado,
Nakayama contest: Lo contrat para que tomara decisiones en Estados Unidos, as que
haga lo que mejor le parezca. Y eso hizo.
Al principio, Kalinske se concentr en dos campos de accin. En primer lugar se
necesitaba un personaje de caricatura; de ah naci Sonic. De hecho, Sonic es producto
de la mente de Nakayama, quin reconoci la necesidad de que la compaa tuviera un
personaje, incluso antes de que se incorporara Kalinske.
Otras empresas ya haban adoptado a muchos animales ratones, perros, patos
y gatos recuerda Kalinske. El seor Nakayama decidi que un puerco espn podra tener
muchsimo potencial. Adems, para que fuera del todo diferente, decidi pintarlo de azul.
Un puerco espn azul. Era una idea muy graciosa, que adems ha resultado todo un xito.
Al mismo tiempo, Kalinske detect que el costo era un problema. A la vista del
consumidor, la superioridad tecnolgica de Gnesis no justificaba que el precio fuera casi
el doble que el NES estndar kalinske, de inmediato, rest 50 dlares al precio de
Gnesis, de 199 a 149 dlares, para que fuera ms competitivo ante el NES de 100
dlares.
Ante la reduccin del precio y la creciente popularidad de Sonic, Mario estaba en
la lona, pero Kalinske no estaba dispuesto a ceder lo ganado. Kalinske reconoci la
necesidad de que Sega tuviera buenos programas de software para apoyar las
mquinas de hardware que se estaban moviendo con gran rapidez, y no tard en
contratar a Electronic Arts, el gur de los videojuegos, para que les ayudara a disear
juegos para el sistema Gnesis. A efecto de que Sega resultara ms atractivo a otros
programadores, tambin bajo las regalas que reciba Sega, en ocasiones incluso hasta
15 por ciento menos de lo que reciba Nintendo.
El plan de Kalinske funcion. Para 1993, Sega se haba colocado como posible
lder del mercado. En un plazo de tres aos, la parte del mercado correspondiente a Sega
haba saltado de 7 a casi 50 por ciento, mientras que el 90 por ciento de Nintendo haba
bajado a un poco ms del 50. Las ventas de Sega en Estados Unidos pasaron de 280
millones de dlares a mil millones de dlares, durante este lapso. El xito de Sega es un
ejemplo claro de la importancia del director, pues gracias a la iniciativa y a la creatividad
de kalinske, sumadas a la independencia que le dieron sus superiores, que Sega pudo
llegar al siguiente nivel.

2.8 IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGIA


EL XITO DE SEGA SE DEBE, en gran parte, a la habilidad de sus directivos para
implantar estrategias. Tomaron el plan para desafiar a Nintendo y las decisiones
administrativas necesarias para ponerlo en prctica. La alta direccin descentraliz la
toma de decisiones y atrajo al personal ideal para que el desafo de Sega fuera un xito.
Aunque el campo de la aplicacin de estrategias es tan nuevo que no existe
consenso sobre sus dimensiones, los estudiosos y los gerentes estn de acuerdo en
cuanto a algunas ideas bsicas, mismas que se exponen en este captulo. En primer
lugar, el xito para aplicar una estrategia depende, en parte, de la estructura de la
organizacin. En el captulo 12 se estudiar la estructura (parte de la organizacin) con
detalle, pero ahora se analizar la obra clsica de Alfred Chandler y sus seguidores en
cuanto a la relacin entre estrategia y estructura. En segundo, la estrategia se debe
institucionalizar o incorporar al sistema de valores, normas y roles que contribuirn a dar
forma a la conducta de los empleados, facilitando que se alcancen las metas estratgicas.
En este captulo se estudiar el papel que desempean los gerentes para institucionalizar
las estrategias. En tercero, la estrategia debe ser operativa, o traducirse a polticas,
procedimientos y reglas concretas que le sirvan de gua a gerentes y empleados para la
planificacin y la toma de decisiones. Asimismo, se analizarn los procedimientos para
establecer objetivos a corto plazo y para recompensar el desempeo efectivo.

LA ACT PARA IMPLANTAR LA ESTRATEGIA

Tres elementos comunes para implantar estrategias


forman parte de un tipo de cambio estratgico que
resulta cada vez ms comn: la adopcin de la
administracin de la calidad total (ACT). Un buen
programa de ACT puede cambiar la estructura de una
organizacin porque la lleva a una posicin que se
perfila ms hacia los equipos, compuestos por empleados con ms facultades, porque
cambia la cultura conforme se institucionaliza el compromiso con la calidad y los
miembros de la organizacin, de todos los niveles, conciben la calidad de otra manera y
porque cambia las operaciones mediante procesos de mejora, instrucciones claras,
modelos de conducta establecidos por la alta direccin y capacitacin en cuanto a formas
nuevas para realizar el trabajo. Esta manera de aplicar la estrategia dista mucho de ser
fcil. De hecho, en 1992, The Wall Street Journal report que dos terceras partes de todos
los programas para mejorar la calidad fracasan, en ltima instancia, porque las
organizaciones no entienden debidamente el proceso.
Xerox es un ejemplo de una organizacin que ha abrazado la calidad con xito. En
el caso de Xerox, una de las grandes corporaciones de Estados Unidos que ha tenido un
xito prolongado, sufri una crisis que exigi que sta se dirigiera haca la calidad.
Durante muchos aos Xerox fue prcticamente sinnimo del negocio de las
fotocopiadoras. Sin embargo, los japoneses se enfocaron hacia la industria y empezaron
a quitarle negocios. En un punto de los aos ochenta, Xerox estuvo al borde de la
quiebra; haba pasado de tener casi el 100 por ciento del mercado, a menos del 10 por
ciento. Cmo ocurri esto? Uno de los problemas centrales de Xerox era la calidad. Sus
mquinas se estropeaban y sus diseos nuevos fallaban. Es ms, estos problemas no se
comunicaban debidamente porque una estructura burocrtica, de muchos niveles
administrativos, entorpeca el proceso. La gerencia, con el propsito de darle otro giro ala
empresa, decidi abrazar la calidad a lo largo de toda la organizacin.
Xerox instituy amplios programas de capacitacin para ms de 100,000
empleados en todo el mundo, desde el director general ejecutivo para abajo. Conforme se
capacitaba a los empleados, stos se convertan en capacitadores. Esto contribuy a dar
solidez y a comunicar los principios de la calidad, y los mantuvo frescos en la mente de
los capacitadores. Adems, Xerox deleg facultades en equipos de trabajadores y stos
enfocaron sus esfuerzos hacia la calidad:

Xerox es una compaa de calidad. La calidad es el principio bsico de Xerox.


Calidad significa ofrecer a nuestros clientes del exterior y del interior productos y
servicios innovadores, que satisfagan plenamente sus requisitos. La tarea de cada
empleado de Xerox es mejorar la calidad.
En los aos noventa, Xerox sigue trabajando en el rediseo de su estructura
administrativa y organizativa. Paul Allaire, director general, ha trado a gerentes nuevos de
fuera de la organizacin, porque los extraos, con frecuencia, pueden detectar problemas
con ms rapidez que quienes llevan mucho tiempo inmersos en la cultura tradicional de
Xerox. Adems, Xerox est emprendiendo riesgos compartidos con Sun Mycrosistems y
Microsoft. La transaccin a estructuras nuevas, la cultura nueva y las nuevas formas de
operar han tenido sus problemas y luchas. De hecho, Allaire piensa que Seros tendr que
cambiar ms en los prximos cinco aos de lo que ha cambiado en los pasados diez.
Empero, ha hecho cambios importantes que deben de servirle para salir bien librada de
las tormentas de los aos entrantes.

ADECUACIN ENTRE ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA

El xito de la implantacin depende, en parte, de la forma en que se dividan, organicen y


coordinen las actividades de la organizacin; en pocas palabras, de la estructura de la
organizacin. Es lgico suponer que las posibilidades de triunfo de la estrategia de una
organizacin sean mucho mayores cuando su estructura y estrategia concuerden. En
consecuencia, conforme la estrategia bsica cambia con el tiempo, tambin debe hacerlo
la estructura.

LA TESIS DE CHANDLER
Alfred Chandler, en su estudio trascendente sobre la historia de las grandes
corporaciones, analiz el crecimiento y desarrollo de 70 de las empresas ms grandes de
los Estados Unidos, entre ellas Du Pont, General Motors, Standard Oil y Sears, Roebuck.
Observ que su desarroll segua un patrn comn, que aunque las organizaciones
cambiaban sus estrategias de crecimiento, con objeto de adaptarse a los cambios
tecnolgicos, econmicos y demogrficos, las estrategias nuevas creaban problemas
administrativos e ineficiencias econmicas. As pues, se requeran cambios estructurales
para resolver dichos problemas y para aumentar al mximo los resultados econmicos.
Por tanto, Chandler lleg a la conclusin de que la estructura de la organizacin segua la
estrategia de crecimiento de la empresa y la reflejaba.
Segn Chandler, las organizaciones pasaban por tres etapas de desarrollo: de la
estructura de la unidad, a la estructura funcional y, de ah, a la estructura pluridivisional
(vese la figura 2.8.1). Al principio, las organizaciones son pequeas. Por regla general,
se ubican en un solo lugar, tienen un solo producto, as como una sola persona que toma
las decisiones emprendedoras. Por ejemplo, cuando Bill Hewlett y Dave Packard
constituyeron una compaa para producir un oscilador auditivo en 1939, eran
personalmente responsables del diseo, la produccin, las pruebas y la comercializacin.
Sin embargo, conforme crece la organizacin, el aumento de volumen y de locales,
con el tiempo, crea retos nuevos. Entonces, la organizacin se convierte en una empresa
unitaria, con varias unidades de campo y una oficina administrativa que se encarga d ela
coordinacin, la especializacin y la estandarizacin entre las unidades.
El siguiente paso es la integracin vertical. La organizacin conserva el producto
original, pero ampla su alcance y lucha por lograr economas de escala mediante la
adquisicin de un proveedor de materias primas y componentes o un distribuidor de
bienes terminados. Por ejemplo, las pioneras de la integracin vertical, las empresas
siderrgicas, con el tiempo, entraron al campo de la minera. Un fabricante quiz se dirija,
de manera natural, al almacenaje y las ventas al mayoreo. Empero la integracin vertical
crea problemas nuevos cuando los bienes y los materiales pasan por las diversas
funciones de la organizacin.
FIGURA 2.8-1 Estrategias y estructura

Empresa pruridivisional

ETAPA III OFICINA GENERAL


Diversificacin

DIVISIN DE PRODUCTO Organizacin funcional

ETAPA II Integracin vertical

DEPARTAMENTO
Empresa de unidades

ETAPA I Expansin geogrfica


UNIDAD DE CAMPO

Unidad de campo

Fuente: Reimpreso con autorizacin de Strategy Implementation: Structure, Systems, and Porces, de J.R. Galbraith y R. Kanzajian. Derechos
1986 de West Publishing Company. Todos los derechos reservados

Por consiguiente, la organizacin se convierte en una organizacin funcional,


con subdivisiones para finanzas, comercializacin, produccin y otras, as como con
sistemas formales para presupuestacin y planificacin. Por tanto, conforme se expandi
la produccin de equipo de pruebas de Hewlett-Packard, los gerentes funcionales
tomaron las decisiones operativas.

En la tercera etapa, la organizacin se expande a diferentes industrias y diversifica


sus productos. Este fenmeno plantea un reto considerable: seleccionar los productos y
las industrias en los que se invertir el capital de la organizacin. El resultado es la
empresa pluridivisional, que opera casi como un grupo de empresas ms pequeas.
Las divisiones de productos, semiautnomas, asumen la responsabilidad de las
decisiones de las operaciones a corto plazo y la oficina central conserva la
responsabilidad de las decisiones estratgicas con un horizonte de tiempo ms largo. Por
ejemplo, la organizacin de Sega era tal que conceda a las unidades operativas bastante
autonoma.
Chandler observ que, con frecuencia, la transicin de una estructura a otra se
demoraba y era muy dolorosa. Lleg a la conclusin de que las organizaciones no
cambian fcilmente de estructura porque los emprendedores fundadores destacan en
cuanto a estrategia pero, por regla general, carecen de inters y conocimientos sobre la
estructura de la organizacin. De hecho, cuando la organizaciones reestructurada,
finalmente, el emprendedor suele abandonarla. Esto ha ocurrido con frecuencia, en aos
recientes, en empresas orientadas a la tecnologa y con veloz crecimiento, como Apple
Computer.8 En Railtex Service Co. operadora de vagones de carga, Bruce Flohr, su
fundador, atac el problema de frente: ante el xito de su negocio en el cruce de caminos,
debera continuar igual? Saba que con el liderazgo adecuado, el negocio podra
registrar un crecimiento increble. Podra ofrecer ese tipo de liderazgo?

INTEGRACIN VERTICAL. Las companas siderrgicas,


pioneras de la integracin vertical, entraron al campo de la
minera para tener mayor control de su abasto de materias
primas. Por ejemplo, est operacin minera forma parte
de Cleveland Heights, una empresa minera que es
propiedad, en parte, Bethlehem Steel.
Flohr evalu su propia capacidad para ver s poda enfrentar el reto de su rol cambiante.
Decidi que s poda hacerlo. Al aceptar su nuevo rol como su creador de polticas y
visionario, Florh pudo crecer al mismo tiempo que su empresa.
En fecha ms reciente, Raymond Miles y Charles Snow han realizado muchos
estudios para analizar la concordancia entre la estrategia, la estructura y los procesos
administrativos de la organizacin; es decir, el equilibrio entre estar alineado con su
ambiente y el mantener interrelaciones internas estables. Argumentan que las
organizaciones que tienen xito logra que su estrategia encaje con el ambiente de sus
mercados y apoyan sus estrategias con estructuras y con procesos administrativos
debidamente diseados, mientras que las organizaciones que tienen menos xito suelen
exhibir poco ajuste, externa o internamente, o los dos.
La tesis de Chandler sigue siendo tema de muchas investigaciones. Algunos
crticos han dicho que mal interpret la relacin entre estrategia y estructura. Que la
estructura de una empresa quiz sea tan resistente al cambio que impide que la empresa
adopte estrategias ms viables en determinadas circunstancias. Por ejemplo, el sistema
Bell, antes de su divisin en 1984, tena una organizacin, funcional y geogrficamente de
ms de un milln de empleados; esta estructura impeda que la empresa pudiera explotar
ciertas reas y tratar ciertas estrategias.
Los problemas recientes de IBM, que han merecido tanta publicidad, son
resultado, en parte, de una estructura muy centralizada para su toma de decisiones, que
no se pudo adaptar con velocidad suficiente a los cambios del entorno externo. An
cuando IBM conoca la estrategia correcta, no tuvo posibilidad de aplicarla debido a su
estructura presente.
Sea cual fuere el veredicto ltimo sobre la tesis de Chandler, es imposible entender la
estrategia de una organizacin sin estudiar su estructura. De hecho, un marco de
referencia para la eficacia de la organizacin, que llega incluso ms all, hace un anlisis
de los factores que interactan cuando se aplica la estrategia.

FIGURA 2.8-2 El modelo de las siete eses

Estructura
(Structure)

Estrategia Sistemas
(Strategy) (Systems)

Metas de
orden superior
(Superiordinate
Goals)
Habilidades Estilo
(Skills) (Styles)

Integracin del
personal
(Staff)

Fuente: Robert H. Waternam Jr., Thomas J. Peters y Julien R. Philips, Structure is Not Organization, Business Horizonts (junio de 1980)
Derechos 1980 de Fundation for the School of Business de la Universidad de Indiana. Usado con autorizacin.

EL MODELO DE LAS SIETE ESES*

Con base en ideas expuestas por consultores, acadmicos y lderes, McKinsey & Co.,
empresa consultora, ha propuesto el modelo de las siete eses para tener xito cuando
se aplican estrategias. Los asesores de McKinsey encontraron que si se descuida alguno
de los siete factores bsicos, el esfuerzo por cambiar se podra convertir en un proceso
lento y doloroso, incluso sentenciado a muerte.
Como ilustra la figura 2.8-2, cada uno de estos factores tiene igual importancia e
interacta con todos los dems factores. Cualquier cantidad de circunstancias puede
dictar cules de los factores sern la fuerza impulsora para la ejecucin de una estrategia
particular cualquiera.

ESTRUCTURA. El modelo de las siete eses agrega una perspectiva contempornea al


problema de la estructura de la organizacin. Los asesores de McKinsey sealan que, en
el ambiente complejo y siempre cambiante de hoy, una organizacin con xito puede
efectuar cambios estructurales temporales, para enfrentarse a tareas estratgicas
especficas, sin abandonar las divisiones estructurales bsicas de toda la organizacin.
*Llamadas as por sus letras iniciales en ingls.
LAS SIETE ESES DEL XITO DE SEGA

Segn George Harrison, director ce comercializacin de Nintendo, la estrategia de Sega


implica llegar al mercado antes que los competidores y dice: "Seremos los primeros
cueste lo que cueste". Al dirigirse a un mercado ms amplio que el de Nintendo al
perseguir al pblico de MTV, de adolescentes y adultos y no slo el pblico joven de
Playskool , Sega se ha convertido en lder del mercado. Empero, Sega considera que la
competencia es algo ms que slo Nintendo y los otros fabricantes de videojuegos.
Tenemos que hacer que nuestros juegos ofrezcan ms diversin que media
hora de tiempo de primera en TV, que un juego de baloncesto o que el canal de Disney.
Esa es la competencia afirma Kalinske. El reto mayor de este negocio es conservar
nuestro mpetu y mejorar continuamente la experiencia de la diversin.
La estrategia de Sega se puede caracterizar como una "basada en ngulos". Esto
significa, literalmente, que la compaa aborda al cliente desde todos los ngulos. Segn
Jonathan Durden, colaborador de Marketing. "[Sega] siempre est ah y como que medio
espero que me lancen una emboscada desde cualquier ngulo. Pienso que Sega usa
todos los instrumentos que tiene a su alcance y, al parecer, discierne muy bien cul es su
aplicacin".14 En menos de un ao, Sega se uni a Time Warner y TCI para crear el Canal
Sega, que empez en 1994; se uni a AT&T para crear Edge 16, que permitir a los
clientes jugar juegos de computadora por medio de lineas telefnicas; introdujo juegos
ligados a pelculas de gran xito como Parque Jursico y Aladino; se uni a Circus Circus,
Inc. para crear un elaborado centro de diversin en Las Vegas, tan slo por mencionar un
puado de las aventuras de Sega. Adems, lanz un enorme globo Sonic en el desfile de
Macy's de 1993.
El puerco espn de Sonic est claramente siguiendo los pasos de Super Mario
[de Nintendo] dice David Leibowitz, analista y vicepresidente general de Republic New
York Securities. Adems, por medio de una promocin con The Lifesaver Co. las
personas que compran "paquetes afortunados" de las pastillas salvavidas, se pueden
ganar juegos Sega o mquinas Gnesis. Adems, no olvide que Sonic el puerco espn
est siendo la estrella de un programa de televisin comercializado y en red.
Hace ao y medio tenamos que tocar a la puerta de empresas y pedirles que se
asociaran con nosotros recuerda Edward Volkwein, vicepresidente general de
comercializacin de Sega. Hoy, ponemos sumo cuidado en slo contestar las llamadas
telefnicas de compaas que, en nuestra opinin, se adecuan a nuestra imagen.
Por cierto, todo esto se ha logrado con un presupuesto para comercializacin que slo
representa la tercera parte del correspondiente a Nintendo. El virtual monopolio de
Nintendo en el mercado de los videojuegos oblig a los gerentes de mercadotecnia de
Sega a desarrollar su habilidad para hacer ms con menos, en trminos de gastos. No fue
sino por medio de una comercializacin innovadora e intensa que Sega pudo quedarse a
la cabeza.
Sega ha tenido que enfocar la mercadotecnia como si tuviera una escopeta,
mientras que Nintendo tiene un gorila de dos toneladas a su disposicin dice Lee Isgur,
analista de Volpe, Welty & Co. de San Francisco.
Parte del xito de la estrategia de Sega en Estados Unidos radica en la estructura
descentralizada de la organizacin. Como se dijo antes, las facultades prcticamente
irrestrictas de Kalinske le han permitido tomar decisiones necesarias para hacer progresar
a Sega. A su vez, Kalinske ha proporcionado al personal de Sega una cantidad
considerable de libertad y flexibilidad.
La edad promedio de nuestra gente es 28 aos y tratamos de que nuestro
ambiente sea divertido y relajado permitiendo que la gente tenga horarios flexibles dice
Kalinske. No es ningn secreto que nuestros 500 empleados son los consumidores ms
importantes de pizza y Coca-Cola de la comunidad de San Mateo.
Adems, Sega aprovecha el trabajo de unas 1,500 personas que trabajan por su
cuenta programadores, escritores, msicos y artistasque participan en el proceso de
la creacin de los juegos trabajando en sus casas. Por qu ha adaptado la compaa su
estructura para acoplarse a las necesidades de una poblacin trabajadora poco
tradicional?
Sega reconoce que el truco para sobrevivir y triunfar en la industria de los videojuegos
est en los programas de software y est dispuesta a hacer lo que sea necesario para
respaldar la creatividad.
Sega logra sus objetivos estratgicos por medio de sistemas prcticos que
respaldan los esfuerzos de la empresa sin pesar ms que ellos. Los sistemas de
comunicacin son muy importantes, particularmente si se toma en cuenta que el personal
est geogrficamente diseminado. Aunque la mayor parte de los empleados
estadounidenses de Sega trabajan en la zona de la baha de San Francisca, otros 30
trabajan en Los ngeles y 30 ms en Chicago.
Tenemos que hacer un gran esfuerzo para administrar proyectos que incluyen a
personas que no siempre estn situadas en la misma oficina o ubicacin (geogrfica) y
que comparten informacin--seal William Downs, director de sistemas de Informacin y
telecomunicaciones de Sega.
Adems del personal estadounidense, la empresa tiene comunicacin con otros
empleados de la empresa en todo el mundo.
Quiz lo ms importante de los sistemas de Sega sea lo referente a la investigacin y
desarrollo de la empresa, as como a las actividades para la comercializacin. Sega
realiza muchas investigaciones de mercado para introducir, en forma constante,
programas de software emocionantes y novedosos, que mantienen llenos de adrenalina a
los jugadores de Sega.
El deseo ms grande de los nios es estar siempre al da en cuanto al nuevo
material yen saber cosas que sus padres no saben dice Volkwein.
Sega realiza grupos de enfoque dos o tres veces por semana y conoce bien al
pblico que tiene en la mira; en ocasiones llega al punto de entrar al dormitorio del pblico
y comprar con l en los centros comerciales, y as se mantiene en contacto con sus
clientes.
El estilo de Sega entraa correr riesgos, como lo demuestran todas las dems actividades
de la empresa, incluso la decisin inicial de ingresar en el mercado de los videojuegos.
El fracaso tambin es parte de los negocios dice Kalinske, lo importante es
que uno no debe tener miedo de correr el riesgo.
Sega primero sac un sistema de 16 bits, mientras que Nintendo demor en sacar
una mquina similar, porque pensaba que el mercado de los 8 bits segua activo.
Despus, a principios de los aos noventa, Nintendo decidi que el mercado no estaba
listo para un sistema de CD, pero Sega, que quera ser el primero, en hacer grandes olas
y hacer mucho ruido, se lanz de cabeza y desarroll Sega CD. Independientemente de
que el mercado estuviera listo, la instalacin inicial de Sega CD se vendi en 48 horas. Se
estima que, a finales de 1993, las ventas combinadas de Sega CD, de programas de
software y mquinas de hardware, sumaron 365 millones de dlares, alrededor del 12 por
ciento de las ventas globales que se esperaban para toda la empresa.
La meta de orden superior de la empresa ha sido guiar a Sega par todos estos
pasos, como explica su campaa publicitaria: "Bienvenido al siguiente nivel". La meta
general de Sega es encabezar el camino al software y hardware ms sofisticado, ms
emocionante y avanzado tecnolgicamente, aunque ello signifique tener que "jalar" a los
jugadores de videojuegos. Sega ha descubierto que los jugadores de videojuegos
comprarn lo que sea nuevo, simplemente porque es nuevo, aun cuando lo nuevo no
siempre sea lo mejor. La comercializacin veloz, impactante y frontal ha llevado el
mensaje al pblico de que Sega es lo nuevo, lo que est de moda, lo que est "in".
La percepcin [del pblico] es que Sega representa la plataforma del
crecimiento, cosa que Nintendo ya no es dice Isgur.
En esencia, Sega tom todo lo que estaba haciendo bien Nintendo y aadi una
imagen nueva: una ms joven, ms atractiva, ms veloz y de mejor calidad; es decir, el
siguiente nivel.

ESTRATEGIA. El modelo de las siete eses subraya que, en la prctica, es menos


problemtico desarrollar estrategias que ejecutarlas.

SISTEMAS. Esta categora consta de todos los procedimientos formales e informales que
permiten que la organizacin funcione, incluso presupuestacin de capital, capacitacin y
sistemas contables. Los sistemas pueden tener ms peso que las estrategias expresadas.
Por ejemplo, un fabricante de bienes de consumo podra encontrar que le resulta
imposible aplicar una nueva estrategia para su cartera si su sistema de informacin
gerencial no est ajustado a efecto de que produzca los datos de costos, por segmento,
que se necesitan, porque no habra forma de comparar los diferentes segmentos de
negocios.

ESTILO. El estilo no se refiere a la personalidad, sino el patrn de acciones


fundamentales y simblicas emprendidas por los gerentes de alto nivel. Comunica
prioridades con ms claridad que las palabras aisladas y puede influir profundamente en
los resultados. Por ejemplo, los consultores han visto que las actividades de exploracin
para encontrar petrleo y minerales sin duda cuestin de capacidad operativa y suerte
ms que estrategia-, se benefician con la atencin de la alta direccin. La exploracin
tiene ms xito en el caso de empresas cuyos mandos superiores dedican ms tiempo
propio y del consejo de administracin a participar en las actividades de exploracin,
articulan mejores motivos para la exploracin, reclutan ms personal con experiencia en
exploracin, financian la exploracin en forma ms consistente y tienen gerentes de
exploracin que reportan a niveles ms altos de la organizacin.

INTEGRACIN PERSONAL. Las organizaciones con xito consideran que su personal


es un recurso valioso que se debe nutrir, desarrollar, cuidar y asignar con sumo cuidado.
Los gerentes superiores dedican tiempo y energa a planificar el progreso y la
participacin de los gerentes existentes y recurren a las polticas de asignacin de trabajo
para fomentar, en forma activa, el desarrollo de nuevos gerentes. De igual manera, los
recin contratados reciben trabajos dentro del flujo general de la organizacin, sea
mercadotecnia o innovacin de productos nuevos. Las personas talentosas son asignadas
a mentores, colocadas en programas ms intensivos y expuestas a la alta direccin y,
rpidamente, ascendidas a puestos con alta responsabilidad.

HABILIDADES. El trmino habilidades se refiere a aquellas actividades que la


organizacin realiza mejor y por las cuales se la conoce. Por ejemplo, DuPont es
conocida por sus investigaciones, Procter & Gamble por su administracin de productos,
ITT por sus controles financieros y Hewlett-Packard por sus innovaciones y calidad. Los
cambios de estrategia quizs requieran que las organizaciones aumenten una o varias
habilidades nuevas. Las iniciativas estratgicas que requiere que se desmantele o revise
una habilidad vieja plantean problemas de implantacin incluso ms difciles.

METAS DE ORDEN SUPERIOR. Se refiere a los conceptos, valores y aspiraciones que


sirven de gua para una organizacin y la unen en un propsito comn. Las metas de
orden superior, con frecuencia, estn captadas en la definicin de la misin, pero tambin
se pueden presentar como un simple lema, as los productos nuevos en el caso de 3M.
Las metas de orden superior tienen un significado profundo para la organizacin.
proporcionan un sentido de propsito y cierta estabilidad, conforme otras caractersticas
de la organizacin, ms superficiales, cambian. En el caso que se present anteriormente,
se vio cmo funcionan algunas de estas siete eses en Sega.

CMO INSTITUCIONALIZAR LA ESTRATEGIA

Para reforzar los sistemas, el estilo, la integracin de personal, las habilidades y las metas
de orden superior es preciso dirigir la mirada a la forma en que se institucionaliza la
estrategia. Una institucin es un grupo de valores, normas, roles y grupos, el cual se
desarrolla para alcanzar cierta meta. La institucin educativa, por ejemplo, se desarroll
con objeto de preparar a los nios para que sean miembros productivos de la sociedad.
Para institucionalizar una estrategia empresarial, los lderes empresariales tambin deben
desarrollar un sistema de valores, normas, roles y grupos que respalden su persecucin
de metas estratgicas. Por tanto, la estrategia se institucionaliza cuando est relacionada
con la cultura, el sistema de calidad y otras fuerzas impulsoras de la organizacin.
Se ha visto que el impulso por la ACT se puede institucionalizar. La importancia
que ha adquirido el desarrollo de la tica es otro aspecto de la vida de la organizacin que
tambin est pasando por una mayor institucionalizacin. As, se ha cambiado la atencin
que prestaba la organizacin a la deteccin y el control, y se ha pasado a la coordinacin
y el impacto de la estrategia. El resultado ltimo de este cambio es el enfoque que
refuerza la calidad del ambiente laboral para los empleados y una mayor calidad de los
productos y los servicios para los clientes.

EL ROL DEL DIRECTOR GENERAL


Como los directores generales (DG) pasan la mayor parte de su tiempo creando y
dirigiendo estrategias, sus metas y valores personales dan forma, inevitablemente, a la
estrategia de la organizacin. Por ejemplo, Walt Disney conceda gran valor a la diversin
familiar y concibi la idea de crear un "parque mgico" que divirtiera y educara a los nios
y a sus padres. Su visin produjo Disneylandia, que abri sus puertas en 1955. Aunque
Disney muri en 1966, sus valores y visin han seguido dando forma a su empresa, como
lo demuestra el hecho de que sus planes para Disney World (inaugurado en 1971) y
Epcot Cantar (inaugurado en 1982) terminaran despus de su muerte. Sin embargo, por
regla general, el cambio del DG va ligado a un cambio de estrategia. Aunque Michael
Eisner, actual DG de Disney, ha seguido desarrollando los parques, se ha distanciado de
la estrategia de Walt Disney que ofreca, principalmente, pelculas con clasificacin para
nios, y ha creado Touchstone Pictures que ofrece pelculas de diversas clasificaciones,
que atraen a pblicos ms amplios.
El papel que desempean los DG en la formulacin de estrategias hace que sean
especialmente importantes para su implantacin. En primer lugar, los DG interpretan la
estrategia y actan como jueces de ltima instancia cuando los gerentes no estn de
acuerdo en la aplicacin. En segundo, los DG representan por medio de sus palabras y
acciones el grado de intensidad del compromiso de la organizacin con una estrategia.
En tercero, los DG son fuente de motivacin y proporcionan incentivos intangibles que van
ms all de la remuneracin o los bonos. Los DG, al recurrir a los valores, las creencias y
la lealtad de los miembros, pueden conseguir apoyo para una estrategia.

JIM HENSON Y LA MAGIA DE LOS MUPPETS

Como la cabeza de una organizacin puede ser medular


para su direccin y cultura, una muerte inesperada como
la de Jim Henson, creador de los Muppets puede ser un
reto para la supervivencia de la organizacin. En agosto de
1989, Walt Disney Co. haba anunciado que tena pensado
adquirir los negocios de licencias y editoriales de Jim
Henson Productions y establecer con Jim Henson, creador
de los Muppets, un arreglo de exclusividad para la
produccin de 15 aos. Aunque se especulaba mucho, en
trminos afectivos, en cuanto un posible tringulo amoroso
entre el ratn Mickey, la cariosa seorita Peggy y la
siempre escurridiza rana Kermit, las negociaciones
prosiguieron, y se dice que Disney ofreci entre 150 y 200
millones de dlares.
Las expectativas se volvieron toda confusin el 16 de mayo de 1990, cuando Jim
Henson muri, repentinamente, de neumona. Hubo oleadas de asombro en todo el
mundo, mientras millones de padres muchos de los cuales haban crecido con los
Muppets- se preparaban para explicar que las voces de Kermit, Ernie, Rowlf y otros
personajes quiz no se volveran a escuchar jams.
Sin embargo, los temores resultaron infundados. El personal de Henson,
compuesto por 115 personas, estuvo desvastado al principio. Para ellos Henson
representaba la figura de un padre y ellos constituan una familia unida por su creatividad.
Compartamos el mismo corazn recuerda el muppetero Richard Hunt.
Menos de seis semanas despus, Brian Henson, el hijo de Jim, era nombrado presidente
de Jim Henson Productions, y Cheryl Henson, hija de Jim, vicepresidente de asuntos
creativos.
Mi padre tena metas y sueos maravillosos comenta Brian. Vea lo mismo en casi
todas las personas pertenecientes a la compaa. Por eso pienso que, en cierto sentido,
sige estando con nosotros. Hemos perdido nuestro enfoque temporalmente, pero no
tardaremos en recuperarlo. Sigue con nosotros.
Brian reconoci el importantsimo papel que desempea su padre como fuente de
inspiracin creativa de la empresa. Por tanto, se propuso proteger la visin de su padre, al
mismo tiempo que creaba la compaa.
No se trata de la visin de un hombre afirma Brian. Somos una empresa que
tiene un equipo creativo en la cima. Mi padre construy una empresa en su derredor y
estoy extendindola.
El gran desafo para Jim Henson Productions radicaba en encontrar la manera de
ser creativos sin Jim Henson. Segn Jerry Juhl, escritor de guiones, esto se tradujo en
volver a lo central.
Exista la posibilidad de abordar el problema en forma corporativa, de inventar
oficinas y cosas as explica Juhl-, pero cuando las cosas se resuman a qu haremos
cuando volvamos a sacar a los personajes en la pantalla? todo resultaba ms difcil.
Sin embargo, Jim Henson Productions pudo volver a encontrar el camino. Aunque el
arreglo con Disney se vino abajo, varios proyectos en participacin prosiguieron, entre
ellos una pelcula de los Muppets en tercera dimensin y un espectculo en vivo para los
parques de Disney, adems una rama de Disney, dedicada a los videos, introdujo la
marca Jim Henson para programas de los Muppets en video cintas. Adems, en
diciembre de 1992, la empresa sac la pelcula Cancin de Navidad de los Muppets, el
primer proyecto de largometraje desde la muerte de Jim.
Los planes para el futuro de Jim Henson Productions no estn claros an. Esto no
indica un fracaso.
Todava no sabemos dnde estaremos dentro de 3 aos, pero mi padre siempre
trabaj as comenta Brian-. Estaba siempre en busca de cosas frescas, de ideas nuevas
que se iban presentando. Adems, tena el valor de intentar las cosas nuevas para ver si
funcionaban. De esta manera, Brian ha continuado con la tradicin de su padre.

CULTURA Y ESTRATEGIA
El concepto de cultura organizacional es importante para entender las organizaciones del
presente. Este concepto adquiere incluso ms importancia en el caso de la
institucionalizacin de la estrategia. Cuando la cultura de una organizacin es congruente
con su estrategia, resulta bastante ms fcil implantar la estrategia. El concepto de Kotter
y Hesketh referente a las culturas adaptables representa un intento por construir una
cultura de la organizacin fundamentado en la atencin que se presta a grupos de inters
clave de la empresa, por ejemplo empleados, clientes y accionistas, garantizando as la
posibilidad de que la cultura cambie cuando la estrategia de la organizacin debe
cambiar.
Es imposible aplicar una estrategia con xito si sta se contrapone a la cultura de
la organizacin. Por ejemplo, el postulado tradicional de AT&T en cuanto a la importancia
de un servicio telefnico universal, que data de los tiempos en que era monopolio, ha sido
un bloque que entorpece la aplicacin de su nueva estrategia, orientada al mercado, que
seala diferencias entre los clientes que requieren diferentes servicios. No ha sido sino
hasta fecha reciente, con el programa explcito para cambiar la cultura, introducido por
Robert Allen, que AT&T ha empezado a responder ms a sus clientes y a actuar con
velocidad cuando es necesario. El hecho de que los directivos de AT&T estn adquiriendo
la capacidad para moverse con ms rapidez salta a la vista en su decisin de adquirir
McCaw Cellular, proveedor de servicios de telefona celular en Estados Unidos.

CMO HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA OPERATIVA

Si las estrategias establecen la meta general y el curso de accin de las organizaciones,


los planes operativos ofrecen los detalles necesarios para incorporar los planes
estratgicos a las operaciones diarias de la organizacin. Los planes operativos caben
dentro de dos categoras generales. Los planes que se usan una sola vez son diseados
con la idea de que se disolvern cuando hayan alcanzado metas especficas, que no se
repiten. Por otra parte, los planes permanentes re-presentan una posicin estandarizada
para manejar situaciones pronosticables, que se repiten (vase la figura 2.8-3)

PLANES PARA UNA SOLA VEZ


Los planes para una sola vez son cursos de accin, detallados, que con toda
probabilidad no se repetirn de la misma forma en el, futuro. Por ejemplo, una empresa
que se est expandiendo a gran velocidad, como las tiendas de productos naturales Fresh
Fields, que est proyectando establecer un nuevo almacn, necesitar un plan especfico,
el cual usar una sola vez, para ese proyecto. Incluso aunque la empresa haya
establecido una serie de almacenes antes, el nuevo almacn presenta requisitos
singulares en cuanto a ubicacin, costos de construccin, disponibilidad de mano de obra,
restricciones de uso de suelo, etctera.
Un programa es un plan que se usa una vez y cubre una serie relativamente
amplia de actividades. Describe (1) los pasos principales que se requieren para alcanzar
un objetivo, (2) la unidad o el miembro de la organizacin responsable de cada paso y (3)
el orden y los tiempos de cada paso. Los proyectos son partes ms pequeas e
independientes de los programas; su alcance es limitado y contienen directrices claras en
cuanto a las asignaciones y los tiempos. Por ejemplo, si el programa consiste en trasladar
inventarios de un almacn a otro, un proyecto relacionado podra consistir en evaluar el
espacio de piso en la instalacin propuesta. Los presupuestos son la definicin de los
recursos financieros que se separan para actividades especficas, dentro de un plazo
dado; son, primordialmente, instrumentos para controlar las actividades de la organizacin
y, por tanto, son un componente importante de los programas y proyectos.

FIGURA 2.8-3 Jerarqua de los planes organizacionales

METAS

Planes estratgicos

Planes operativos

Para actividades no recurrentes Para actividades recurrentes


Planes para una sola vez Planes permanentes

Programas Polticas

Presupuestos
Proyectos

Mtodos y
procedimientos
estndar

Reglas

PLANES PERMANENTES
Siempre que las actividades de la organizacin se presentan varias veces, el plan
permanente una sola decisin o una serie de decisiones determinadas con
anterioridad puede guiar dichas actividades, con eficacia. Estos planes permanentes,
cuando se han establecido, ayudan a los gerentes a ahorrarse tiempo porque situaciones
similares se manejan en forma consistente, determinada con anterioridad. Los planes
permanentes constan de polticas, reglas y procedimientos ms detallados.
Una poltica es un lineamiento general para tomar decisiones. Establece los
lmites de las decisiones, indicando a los gerentes qu decisiones se pueden tomar y
cules no. De tal manera, canaliza las ideas de los miembros de la organizacin, de modo
que stas sean congruentes con los objetivos de la organizacin. La universidad donde
usted estudia cuenta con una serie de polticas, como las que dictan la importancia
relativa de los deportes y las actividades no acadmicas en comparacin con el
aprendizaje y los resultados acadmicos. En fecha reciente, Sega adopt la poltica de
etiquetar el contenido de sus videojuegos, advirtiendo a los padres que cierto material
podra no ser apto para ciertos pblicos. Algunas polticas incluyen reglas; es decir,
definiciones de medidas especficas que se tomarn en una situacin dada. Por ejemplo,
una regla podra ser que un deportista con calificaciones inferiores a 2 no puede formar
parte de un equipo intercolegial. La mayor parte de las polticas van acompaadas de
procedimientos detallados, llamados procedimientos o mtodos estndar de
operaciones, que no son otra cosa que una serie detallada de instrucciones para ejecutar
una secuencia de acciones que se presentan con frecuencia o regularidad.
La mayor parte de las organizaciones cuentan con alguna forma de polticas,
reglas y procedimientos que les ayudan a aplicar las estrategias en los casos que se
requieren acciones rutinarias. En The Limited, la tienda especializada en ropa, el
procedimiento estndar establece que los clientes deben recibir un ofrecimiento de ayuda
a los pocos segundos de haber entrado en la tienda. En Wal-Mart, la cadena de tiendas
de descuento, el procedimiento de la tienda establece que una persona recibe a todos los
clientes saludndolos con una sonrisa.
EL DESASTRE DEL CHALLENGER: LOS PROCEDIMIENTOS Y LAS
POLTICAS NO SIEMPRE FUNCIONAN

En ocasiones, la existencia de procedimientos y polticas no basta para evitar desastres.


Eso es lo que ocurri en el caso del transbordador espacial Challenger. El 28 de enero de
1986, el transbordador fue lanzado a un cielo azul y claro. En slo 73 segundos, despus
de un despegue impecable, el Challenger estall en llamas, se rompi en pedazos y cay
al mar. La tripulacin entera perdi la vida.
De inmediato, se suspendieron todos los vuelos de transbordadores, mientras una
comisin presidencial no realizara la investigacin correspondiente, la cual present su
informe en junio de 1986. La causa inmediata de la explosin se debi a un sello redondo
defectuoso, encontrado entre los segmentos de los cohetes de propulsin de combustible
slido. El clima fro y la amortiguacin de los vientos durante el lanzamiento debilitaron
incluso ms los anillos, permitiendo que la flama saliera y desatara la explosin.
La comisin critic los procedimientos y las polticas administrativas de la NASA.
Su dedo apunt hacia Morton Thiokol, la empresa que construy los propulsores del
cohete. Algunos ingenieros de esa empresa haban sospechado que algo andaba mal en
el diseo bsico de los anillos, y aunque se quejaron, escribieron memos y "enviaron
seales de alarma" no pas nada, hasta la explosin. Los gerentes superiores,
evidentemente, consideraban que el trabajo de los ingenieros consista en aplicar polticas
y procedimientos y no en cuestionarlos.
Estos desastres slo se pueden evitar cuando se crean polticas y procedimientos
que pretenden fomentar desacuerdos y disensiones constructivas entre los empleados.
Estas polticas son importantes para mantener la calidad, como lo subraya el 8 punto de
Deming, y para eliminar el temor del centro de trabajo. Adems, como seala el desastre
del Challenger, dar cabida para la disensin podra ser un imperativo tico.

LA EXPLOSIN DEL CHALLENGER.


la explosin del transbordador espacial
challenger ocurrida, en enero de 1986,
cimbr a Estados unidos

CMO USAR LOS PROCEDIMIENTOS PARA FACILITAR LA IMPLANTACIN


DE LA ESTRATEGIA

Las polticas y procedimientos son instrumentos potentes que sirven para implantar la
estrategia y para conseguir mayor compromiso de los empleados. A tal efecto, a
continuacin se analizarn, con ms detenimiento, los procedimientos para establecer
objetivos anuales, la administracin por objetivos y los sistemas de recompensa.

OBJETIVOS ANUALES
Los objetivos anuales son el fundamento para aplicar cualquier estrategia. Identifican,
con precisin, lo que se debe hacer, cada ao, para alcanzar las metas estratgicas de la
organizacin. En el proceso, tambin ofrecen a los gerentes metas especficas para los
resultados del ao entrante. Por ejemplo, si una estrategia de Sega requiere un
incremento de la participacin en el merca-do, los objetivos anuales, para el ao
siguiente, podran incluir un incremento de ventas del 15 por ciento, la introduccin de dos
videojuegos nuevos y la apertura de un centro regional de distribucin, en una zona
especfica del pas, as como la negociacin de una lnea de crdito para sufragar el
aumento de gastos de produccin y comercializacin. Los objetivos anuales sientan con
claridad los roles que desempean los gerentes en la implantacin de la estrategia de una
organizacin.
Los objetivos anuales bien diseados estn claramente ligados a las metas de la
organizacin a largo plazo y son mensurables. Es importante que cuantifiquen los
resultados, de tal manera que no se puedan disputar los resultados de una unidad. Por su
naturaleza, algunas reas, como la de produccin, se prestan para este tipo de medicin.
En cambio, es ms dificil establecer parmetros cuantitativos para las relaciones pblicas.
Los ejemplos de la tabla 2.8.1 ilustran la diferencia entre objetivos anuales bien diseados
y mal diseados.

ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS


La administracin por objetivos (APO) va ms all de establecer objetivos anuales para
las unidades de la organizacin y fija metas para los resultados de los empleados en lo
particular. Peter Druker fue el primero en proponer esta posicin, en 1954, en el libro The
Practice of Management. Desde entonces, la APO ha sido fuente de muchas discusiones,
evaluaciones, investigaciones, as como de inspiracin para muchos programas similares.
La APO se refiere a una serie formal de procedimientos, que empieza por establecer
metas y prosigue hasta la revisin de resultados. Los gerentes, y las personas que stos
supervisan, actan en conjunto para establecer metas comunes. Los campos principales
de responsabilidad de cada persona se definen con claridad, en trminos de los
resultados mensuarables que se esperan o de los "objetivos" usados por los miembros del
equipo en la planificacin de su trabajo y por ambos, personal y gerentes, para observar
el avance logrado. La evaluacin de resultados se realiza en forma conjunta, y constante,
y se establecen disposiciones para realizar revisiones peridicas con regularidad.
La mdula de la APO son los objetivos que detallan las acciones individuales
requeridas para desarrollar la estrategia funcional y los objetivos anuales de la unidad. La
APO es un forma de integrar los esfuerzos de todos los miembros de la organizacin y de
enfocarlos hacia las metas de los niveles altos de la administracin y la estrategia global
de la organizacin.
Otra clave de la APO es su insistencia en la participacin activa de los gerentes y
del personal de todos los niveles de la organizacin. Drucker insista en que los gerentes
y los miembros del equipo deban establecer sus propios objetivos o, cuando menos,
deban tomar parte activa en el proceso para establecer los objetivos. De lo contrario, el
personal se podra negar a cooperar o slo hara un esfuerzo a medias para poner en
prctica los objetivos "de otros". Drucker tambin sugera que los gerentes de todos los
niveles deban ayudar a establecer los objetivos de las personas en niveles ms altos que
el suyo, con la idea de que esto les permitira entender mejor la estrategia general de la
compaa y la forma en que sus propios objetivos especficos se relacionaban con el
cuadro general.

ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS. La participacin es un


componente fundamental de un programa efectivo de APO. Los
gerentes y los empleados deben de estar de acuerdo en cuanto los
objetivos y deben reunirse peridicamente para revisar el avance
logrado hacia esos objetivos. La retroalimentacin especfica y oportuna
mejora los resultados.
ELEMENTOS DEL SISTEMA DE LA APO. Los sistemas de la APO varan muchsmo.
Algunos son diseados para una subunidad, otros para la organizacin entera. Algunos
subrayan los planes de la corporacin, otros hacen hincapi en la motivacin individual.
Los programas ms eficaces de APO comparten los seis elementos siguientes:

1. El compromiso con el programa. En todos los niveles de la organizacin, se requiere el


compromiso de los gerentes para alcanzar los objetivos personales y los
organizacionales, as como con el mismo proceso de la APO para que el programa sea
efectivo.
2. Las metas establecidas por los niveles superiores. Los programas eficaces de APO
suelen empezar por la alta direccin, la cual determina la estrategia de la organizacin y
establece las metas preliminares, que son como objetivos anuales en razn de su
contenido y sus trminos. En el caso de Sega, un ejemplo sera: "un incremento del 5 por
ciento para las ventas del siguiente trimestre" o "ningn incremento en costos fijos para el
presente ao". Este procedimiento permite que los gerentes y el personal tengan una idea
ms clara de lo que espera lograr la alta direccin y les muestra la relacin directa que
existe entre su propio trabajo y la consecucin de las metas de la organizacin.

TABLA 2.8.1 Operatividad de los objetivos anuales mensurables

EJEMPLOS DE OBJETIVOS ANUALES EJEMPLOS DE OBJETIVOS ANUALES CON


DEFICIENTES CRITERIOS MENSURABLES DE LOS RESULTADOS

Mejorar la moral de las divisiones Disminuir la rotacin (ausentismo, cantidad de rechazos,


(planta, departamento, etc.) etc.) entre los gerentes de ventas un 10% para el 1 de
enero de 1995.
Supuesto: La moral est relacionada con resultados
mensurables (v.gr., la moral, la buena o mala, estligada
a diferentes resultados)

Mejorar el apoyo para las actividades Reducir el plazo entre la fecha del pedido y su entrega
de ventas 8% (dos das) para el 1 de junio de 1995
Reducir el costo de los bienes producidos 6% para
respaldar una disminucin del 2% para el 1 de diciembre
de 1995.
Aumentar el porcentaje de las entregas puntuales o
anticipadas 5% para el 1 de junio de 1995.

Desarrollar una versin final del Desarrollar una versin Terminal del
programa de computacin SAP. SAP capaz de procesar X bits de informacin en un
tiempo Y, a un costo qaue no exceda a Z por 1,000 bits
para el 1 de diciembre de 1995
Supuesto: Existe la cantidad virtualmente infinita de
versiones terminales u operativas. Al aumentar los
detalles especficos se definen los objetivos con ms
precisin.
Aumentar la cantidad de personas capaces de realizar la
operacin X de produccin 20% para el 15 de abril de
1995.

Reforzar o mejorar las actividades de Aumentar la cantidad de responsables funcionales


capacitacin capaces de asumir una responsabilidad administrativa
general a nivel de divisin 10% para el 15 de julio de
1995.
3. Las metas individuales. En un programa eficaz de APO, cada gerente y cada miembro
del personal cuenta con responsabilidades y objetivos claramente definidos para su
trabajo. El propsito de establecer objetivos en cada nivel, en trminos especficos, es
ayudar a los empleados a entender con claridad y exactitud qu se espera que logren, as
como ayudar a cada individuo a hacer planes individuales y eficaces para alcanzar las
metas hacia las cuales se dirige.
4. La participacin. Por regla general, cuanto mayor es la participacin de gerentes y
empleados para establecer metas, tanto mayor la probabilidad de que stas se alcancen.
Los programas de administracin de calidad que tienen xito indican que se requiere la
participacin conjunta para establecer metas.
5. La autonoma para aplicar los planes. Cuando se han convenido los objetivos, el
individuo goza de bastante discrecin para elegir los medios de alcanzarlos, sin que los
gerentes de niveles ms altos le cuestionen al respecto.
6. La revisin de resultados. Los gerentes y los empleados se renen peridicamente
para revisar el avance logrado para alcanzar los objetivos. En la revisin, deciden qu
problemas existen y qu puede hacer cada quien para resolverlos. En caso necesario, se
pueden modificar los objetivos para el siguiente periodo de revisin.

LA EVALUACIN DE LA APO. Funcionan en realidad los conceptos de la APO?


Stephen J. Carroll y Henry L. Tosi, en su investigacin que cubre la literatura sobre la
APO, se concentraron en tres conceptos fundamentales establecer metas especficas,
retroalimentacin sobre el desempeo y la participacin- para determinar si el optimismo
en cuanto la APO estaba justificado.
Llegaron a la conclusin de que las personas que logran alcanzar las metas que
han establecido tienden a perfilarse para obtener un mejor desempeo. Los empleados
que reciben retroalimentacin especfica y oportuna sobre su desempeo obtienen
mejores resultados, y quienes toman parte en el proceso para establecer metas llegan a
mejores resultados. Por ltimo, Carroll y Tosi llegaron a la conclusin de que el proceso
mismo de la participacin conduce a una mejor comunicacin y entendimiento entre los
administradores y las personas que stos supervisan.

SISTEMAS DE RECOMPENSA
La remuneracin y los incentivos contribuyen a la implantacin de las estrategias porque
dan forma a la conducta de las personas y del grupo. Los planes de incentivos, bien
diseados, son congruentes con los objetivos y la estructura de la organizacin. Motivan a
los empleados para que dirijan su desempeo hacia las metas de la organizacin. El
sistema de recompensa de Sega tiene que ser compatible con el carcter arriesgado de
su estrategia.
La organizacin, al establecer un plan de incentivos, se enfrenta a una serie de
opciones: Se deben dar los bonos en forma de efectivo o de acciones? Deben ser
actuales o ser diferidos? Cmo se medirn los resultados? Cunta discrecin tendrn
los gerentes para conceder los bonos? Cul ser el monto de los bonos? La idea, es
acoplar el programa a los objetivos de la organizacin. Los planes de incentivos pueden
fomentar la toma de decisiones a corto o largo plazo, asumir mayores o menores riesgos,
mayor o menor cooperacin con otros gerentes y otros aspectos semejantes. La tabla 2.8-
2 repasa la prctica establecida en cuanto a planes de incentivos para la alta direccin.

TABLA 2.8.2 Aspectos de la compensacin con incentivos

ASPECTOS INSTRUMENTOS MEDICIN DEL GRADO DE TAMAO Y


DE FINANCIEROS DESEMPEO DISCRECIN PARA FRECUENCIA
POLTICAS ASIGNAR LOS DE LAS
BONOS RECOMPENSAS
Corto plazo y La mezcla de los La mezcla de las Los bonos que se basan La entrega
largo plazo bonos concedidos y medidas cuantitativas en frmulas no frecuente de bonos
de las opciones a del desempeo y las discrecionales tienden a fomenta la
acciones deben medidas cualitativas fomentar un punto de concentracin en
reflejar el horizonte de deben reflejar el vista a corto plazo. los resultados a
tiempo para los horizonte de tiempo corto plazo.
ejecutivos a nivel de relevante para los
polticas. Los ejecutivos. Las medidas
instrumentos diferidos cualitativas sueles
son refuerzos dbiles reflejar consideraciones
de los resultados a a largo plazo de manera
corto plazo ms efectiva que las
medidas cuantitativas.
Evitar riesgos Los bonos La medicin cualitativa Los bonos muy El monto del
y asumir concedidos, en del desempeo puede personalizados, salario y de los
riesgos efectivo o acciones, reforzar la iniciativa, totalmente discrecionales, incentivos
pueden reforzar la asegurando a los no aclaran las reglas del entregados debe
conducta que asume ejecutivos que el juego y, en ser conmesurable
riesgos. desempeo total ser consecuencia, pueden al negocio y los
evaluado para efectos desalentar la conducta riesgos personales
de la entrega de bonos. que asume riesgos. que implique.
Relaciones Los conjuntos de bonos Los bonos que se basan
entre se pueden basar en los en frmulas no
divisiones resultados de las discrecionales para los
divisiones, el total de los gerentes de divisin son
resultados de la ms prcticos en
empresa o alguna empresas donde se
mezcla de los dos. Cada requiere poca
arreglo envia seales cooperacin entre las
diferentes en trminos divisiones. Los bonos
de cooperacin entre discrecionales son
divisiones. prcticos cuando la alta
direccin quiere fomentar
la cooperacin entre
divisioines
Relaciones Las opciones de El uso de medidas Los bonos que se basan
entre acciones pueden ligar, objetivas de los en frmulas no
compaa y de manera efectiva, resultados para los discrecionales son ms
divisin los intereses del gerentes de divisin prcticos en empresas
personal de la divisin tiene ms sentido donde la oficina central no
y los intereses de la cuando el papel primario interfiere en la
corporacin. de la oficina central administracin de los
consiste en asignar centros de utilidad. Los
capital que cuando la bonos discrecionales
oficina matriz tienen ms utilidad
desempea un papel cuando la alta direccin
importante para quiere ejercer influencia
manejar los negocios directa en las decisiones
de las divisones. de las divisiones.

Fuente: Reimpreso por autorizacin de Strategy Implementation: Structure, Systems, and Process, Segunda edicin, de J.R.
Galbraith y R.K. Kazanjian. Derechos, 1986 de West Publishing Company

HAY QUE RECONSIDERAR LAS RECOMPENSAS

En la actualidad, muchas empresas dependen de sus sistemas de recompensas para que


les ayuden a implantar sus estrategias. Desde los
muchos millones concedidos a algunos directores
generales en forma de acciones, hasta las vacaciones
en hoteles de lujo para vendedores triunfadores, las
recompensas y los incentivos son una parte dominante
de la vida de las organizaciones. Las recompensas y
los incentivos desempean un papel igual de
importante en la sociedad en general. Los profesores
usan estrellas doradas y castigos para nios en edad
escolar. Las organizaciones religiosas recompensan la
asistencia perfecta y las contribuciones. Los partidos
polticos cuentan con complejos sistemas de
recompensas e incentivos.
Imagine cmo seran sus clases si no hubiera recompensas y sanciones. Qu
motivara a los estudiantes para que aprendieran?, seran las clases mejores o peores?,
ms divertidas o menos?, qu ocupara el lugar de las recompensas y las sanciones,
por ejemplo de las calificaciones?
La idea central es que las personas adoptan una conducta porque sta les
producir recompensas. Adems, conforme ha ido evolucionando el concepto de la
implantacin de la estrategia, muchas personas han argumentado que es necesario ligar
la consecucin y la implantacin de metas y planes estratgicos a un sistema especfico
de recompensas. Los gerentes, para poner en prctica planes estratgicos a largo plazo,
reciben recompensas aos despus de que se dio, de hecho, su aplicacin. Aunque en el
captulo 16 se har un estudio ms profundo de la motivacin, cuando menos un autor
sobre la administracin ha cuestionado la idea misma de las recompensas y los
incentivos.
Alfie Kohn, en Punished by Rewards: The Trouble with Gold Stars, Incentive Plans,
A's, Praise, and Other Bribes, ha argumentado que "cualquier enfoque que ofrezca una
recompensa por lograr mejores resultados est destinada al fracaso". Expone cuatro
motivos que explican por qu la idea es mala. En primer lugar, las recompensas son una
forma de castigo. Cuando uno no obtiene una recompensa es como si recibiera un castigo
y cuando obtiene uno, es fcil llegar a resentir el control que significa. La persona que
concede la recompensa ejerce fuerza y control sobre uno cuando concede la
recompensa. Cuando existe una zanahoria, una recompensa, tambin hay un palo, un
castigo. Harry Levinson, terico de la administracin, dice que lo nico que puede
imaginar la gente entre el palo y la zanahoria es un borrico o asno. El usar recompensas y
castigos, por tanto, es tratar a las personas como equivalentes a burros, en este sentido.
En segundo, las recompensas pueden destruir las relaciones. La verdadera
cooperacin y el compartir son necesarios para conseguir productos y servicios de calidad
(vase el captulo 8). Si alguien lo est juzgando a uno con objeto de darle una
recompensa o un castigo, sus actos pretendern buscar la aprobacin o evitar la
reprobacin, en lugar de hacer las tareas que se necesitan.
En tercero, las recompensas se concentran en resultados y pueden pasar por alto
los motivos. Al recompensar los resultados fcilmente se pueden pasar por alto las
causas y el sistema general que produce los resultados. Kohn ofrece un buen ejemplo de
un trabajador cuyo desempeo se ha deteriorado y, en consecuencia, no obtiene
recompensas. Pero este programa pasa por alto la causa de la disminucin de resultados.
Convertir el centro de trabajo en un programa de juegos ("Hablarle a nuestros
empleados de los premios fabulosos que tenemos para ellos si su productividad
mejora...") dice-Kehn, no hace absolutamente nada para resolver los problemas
bsicos y producir un cambio con sentido.
Por ltimo, las recompensas pueden llevar a que no se corran riesgos. Los
gerentes, al centrarse en las recompensas, pueden ignorar los cambios que se deben
hacer de la estrategia, como cuestin de correcciones a medio curso, y no tomarn
decisiones que puedan obtener mejores resultados, pero que entraan ms riesgos. Kohn
dira: "Si le han prometido a uno una recompensa, uno llega a ver su tarea como algo que
se interpone entre su persona y sta. Cuanto ms fcil sea el trabajo, tanto ms rpido
podr uno terminarlo y recoger el premio".
Suponiendo que el anlisis de Kohn tenga alguna validez, los gerentes del futuro
tendrn que adoptar otro enfoque para implantar sus estrategias. Tendrn que disear
organizaciones y trabajar para adecuarse a las necesidades y las aspiraciones de las
personas que realizan el trabajo. Tendrn que formular estrategias que establezcan con
claridad una visin de la vida que los empleados quieran realizar. Cuando menos parte de
lo que se ha llamado compromiso dinmico depende muchsimo de entender las
organizaciones y trabajar en trminos de valores que motivan a los empleados y a otros
interesados, en lugar de concentrarse en las recompensas conductuales.

RESUMEN

1. Explique los aspectos clave para implantar estrategias y su relacin con la


planificacin estratgica. La implantacin de una estrategia consiste en
institucionalizar las estrategias que se han desarrollado y en hacerlas operativas.

2. Describa la tesis de Chandler en cuanto al crecimiento y el desarrollo de la


estrategia y la estructura de una organizacin. La aplicacin depende, en parte,
de la estructura de la organizacin. La tesis de Chandler era que ?...
BIENVENIDO AL SIGUIENTE NIVEL

Las diferencias entre rivales estaban claras. Mientras Nintendo opt por dirigirse a un
pblico compuesto por adolescentes y sus familias, Sega se dirigi a un pblico ms
sofisticado de jvenes y adultos.
Sega conserva todo el material sangriento, mientras que Nintendo con frecuencia
suaviza la violencia. Ed Serrad, editor de Eletronic Gaming Monthly, la principal revista
entre los usuarios de video juegos, comenta: Los muchachos reconocen la diferencia,
quieren sangre.
A mediados de 1993, surgi una complicacin esn este juego que antes fuera de
dos; los competidores nuevos. Aunque Sega y Nintendo siguieron dominando el campo,
compaas como Atari, Commodore y Panasonic aumentaron sus apuestas introduciendo
mquinas ms potentes de 32 y 64 bits, solo era cuestin de tiempo para que los sitemas
de Sega y Nintendo de 16 bits quedaran obsoletos. La siguiente generacin estaba
llegando.

A LOS NIOS LES


ENCANTA SONIC.
Sonic fue el personaje de
video juegos ms popular de
1993, rival de Arnold
Schwarzenegger y Michael
Jordan como personalidad
favorita de los nios.

Con objeto de ganar tiempo para el desarrollo de su sistema de 64 bits, el sistema


Saturn, Sega puso su resto tras los 13 millones de sistemas Gnesis de 16 bits ya
instalados en los hogares de los Estados Unidos hasta noviembre de 1993. Sega
bombarde el mercado con aparatos nuevos de apoyo, presuntamente para que los
dueos de Gnesis no se dirigieran a los nuevos sistemas con ms bits y, claro est, el
SNES. Por ejemplo, se puso en el mercado un control de cuerpo completo, seguido por
un casco de realidad virtual. Adems, con su alianza con AT&T, Sega pensaba lograr que
las personas pudieran jugar, unas con otras, mediante el MODEM The Edge. Asimismo,
el canal de Sega, producto de una alianza con Time Warner Enterainment y Tele-
Communications Inc. (TCI), que se probara en enero de 1994 y estara a disposicin por
medio de sistemas de cable para principios de 1994, prometa sumar una nueva
dimensin a los videojuegos. El canal Sega permitira a los jugadores tener acceso a una
amplia gama de juegos, incluso adelantos de juegos nuevos, por una cuota mensual fija,
que supuestamente acabara siendo del orden de 12 dlares al mes, segn Mark Hess,
director de productos nuevos de TCE:
El canal Sega empezar con el proceso de la entrega de medios interactivos por
medio de televisin por cable y ser lo que nos lleve a un futuro de interactividad
verdadera, de doble va.
El canal Sega prometa ser popular, considerando que, en 1993, 70 por ciento de
los dueos de Gnesis de Sega estaban suscritos a cable. Entonces, Sega empez a
perseguir afanosamente el desarrollo de su sistema Saturn, sabiendo que al mismo
tiempo Nintendo estaba haciendo lo mismo con su Project Reality, su sistema de 64 bits.
Los jugadores estn retractndose.
Nintendo y Sega estn muertos incluso en trminos de participacin de mercado,
pero los nios saben que Sega a llevado la tecnologa nueva caliente de CD-ROM a la
realidad virtual comenta Serrad, quien siente que Sega ganara-, y eso es lo que estn
observando ahora.
Nadie puede hacer lo que estn tratando de hacer mejor que Silicon Graphics
dice David Sheff, cuyo libro Game Over es una crnica de la historia de Nintendo-, Justo
cuando todo el mundo ha cancelado a Nintendo, salen y pisotean a todo el mundo. A fin
de cuentas, la forma en que Nintendo y Sega apliquen estas ideas de productos nuevos
determinar su xito.
IMPORTANCIA Y
ELEMENTOS DEL
PROCESO DE
ORGANIZACIN

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
No existe una forma ptima de departamentalizacin aplicable a todas
las organizaciones y a todas las instituciones.
"Si conocemos las distintas formas de departamentalizacin
(organigramas), sus ventajas, sus desventajas el administrador podr
disear una estructura organizacional idnea para su empresa.
Gerardo Trevio

ELEMENTOS, PRINCIPIOS, ETAPAS Y TCNICAS DE ORGANIZACIN

Desde siempre, el ser humano ha estado consciente de que la obtencin de


eficiencia slo es posible a travs del ordenamiento y coordinacin racional de todos los
recursos que forman parte del grupo social; esta actividad corresponde a la etapa del
proceso administrativo denominada organizacin.
Una vez que se ha establecido "lo que se quiere hacer", dicho de otra manera: los
objetivos a alcanzar durante la etapa de planeacin, ser necesario determinar "cmo
hacerlo", qu medidas utilizar para lograr lo que se desea; esto slo es posible a travs de
la organizacin.
La palabra organizacin tiene tres acepciones: una etimolgica que proviene del
griego organn que significa instrumento; otra que se refiere a la organizacin como una
entidad o grupo social; y otra ms que se refiere a la organizacin como un proceso.
Si se analizan estos significados se puede concluir que, en esencia, las tres involucran la
idea de una estructura, aunque con diferentes implicaciones; en esta unidad se estudiar
a la organizacin como un proceso o etapa de la administracin.
Desde el anterior punto de vista, la organizacin es a la empresa lo que la estructura a un
edificio en construccin, ya que la organizacin establece la disposicin y correlacin de
tareas que el grupo social debe llevar a cabo para lograr sus objetivos, proveyendo la
estructura necesaria a fin de coordinar eficazmente los recursos.
Para emitir una definicin formal de este concepto se revisarn algunas de las
definiciones ms reconocidas:

Agustn Reyes Ponce. Organizacin es la estructuracin de las relaciones que


deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y
humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los
planes y objetivos sealados.
Eugenio Sisto Velasco. Organizar es agrupar y ordenar las actividades necesarias
para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su
caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarqua y estableciendo las relaciones que
entre dichas unidades debe existir.
Robert Beckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet. Estructura de relaciones
entre personas, trabajo y recursos.
Isaac Guzmn V. Organizacin es la coordinacin de las actividades de todos lo
individuos que integran una empresa con el propsito de obtener el mximo de
aprovechamiento posible de los elementos materiales, tcnicos y humanos, en la
realizacin de los fines que la propia empresa persigue.
Joseph L. Massie. La estructura y asociacin por lo cual un grupo cooperativo de
seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra
sus actividades hacia objetivos comunes.
Harold Koontz y Cyril O'Donnell. Organizar es agrupar las actividades necesarias
para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad
necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la
estructura de la empresa.
Lyndall Urwick. Disposicin y correlacin de las actividades de una empresa.
Mario Sverdlik. Proceso de estructurar o arreglar las partes de una empresa.

3.1 ELEMENTOS DEL PROCESO DE ORGANIZACIN


Analizando las anteriores definiciones se obtienen los elementos bsicos del
concepto, mismos en los que coinciden todos los autores:

1. Estructura. La organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en el


que habr de operar el grupo social, ya que establece la disposicin y la correlacin
de las funciones, jerarquas y actividades necesarias para lograr los objetivos.
2. Sistematizacin. Todas las actividades y recursos de la empresa, deben de
coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia.
3. Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades. Organizar, implica la
necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especializacin.
4. Jerarqua. La organizacin, como estructura, origina la necesidad de establecer
niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa.
5. Simplificacin de funciones. Uno de los objetivos bsicos de la organizacin es
establecer los mtodos ms sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera
posible.

Con estos elementos se puede definir a la organizacin como:


El establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin racional
de los recursos, mediante la determinacin de jerarquas, disposicin, correlacin y
agrupacin de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones
del grupo social.

IMPORTANCIA

Los fundamentos bsicos que demuestran la importancia de la organizacin son:

1. Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que la


empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin,
contraccin, nuevos productos, etc), lo que obviamente redunda en la necesidad
de efectuar cambios en la organizacin.
2. Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos
del grupo social.
3. Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades
eficientemente, con un mnimo de esfuerzos.
4. Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e
incrementando la productividad.
5. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades.

3.2 PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN


Existen nuevos principios que proporcionan la pauta para establecer una
orgaizacin racional, se encuentran ntimamente relacionados, y son:

1. Del objetivo. Todas y cada una de las actividades establecidas en la organizacin


deben de relacionarse con los objetivos y propsitos de la empresa. Es decir, la existencia
de un puesto slo es justificable si sirve realmente para alcanzar los objetivos. Este
principio a primera vista parece obvio, sin embargo, la relidad muestra que muchas veces
se crean puestos con la consecuente implicacin de costos y esfuerzos intiles, que en
nada contribuyen a lograr los objetivos, sino que, al contrario, slo ocasionan gastos
innecesarios. No hay que confundir a los sistemas organizacionales con sistemas
burocrticos o de papeleo excesivo; al organizar es necesario tener presente que la
finalidad primordial de la organizacin es promover la eficiencia, simplificar el trabajo y no
complicarlo. (fig. 3.2-1)

Figura 3.2.1
2. Especializacin. Este principio fue establecido por Adam Smith hace 200 aos; afirma
que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la ejecucin de
una sola actividad.
El trabajo se realizar ms fcilmente si se subdivide en actividades claramente
relacionadas y delimitadas. Mientras ms especfico y menor sea el campo de accin de
un individuo, mayor ser su eficiencia y destreza (fig. 3.2.2).
3. Jerarqua. Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la
comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la
responsabilidad fluyan en una lnea clara e ininterrumpida, desde el ms alto ejecutivo
hasta el nivel ms bajo. Este principio establece que la organizacin es una jerarqua.
4. Paridad de autoridad y responsabilidad. A cada grado de responsabilidad conferido,
debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad.
No tiene objeto hacer responsable a una persona por determinado trabajo si no se le
otorga la autoridad necesaria para poder realizarlo. De la misma manera que resulta
absurdo conceder autoridad para realizar una funcin, a un empleado, si no se le hace
responsable por los resultados (fig. 3.2.3).
5. Unidad de mando. Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y
decisin para cada funcin, debe asignarse un solo jefe, y que los subordinados no
debern reportar a ms de un superior, pues el hecho de que un empleado reciba
rdenes de dos o ms jefes slo ocasionar fugas de responsabilidad, confusin e
ineficiencia (fig. 3.2.4).

Figura 3.2.2. Figura 3.2.3.

6. Difusin. Para maximizar las ventajas de la organizacin, las obligaciones de cada


puesto que cubren responsabilidad y autoridad, deben publicarse y ponerse, por escrito, a
disposicin de todos aquellos miembros de la empresa que tengan relacin con las
mismas. Por otra parte, la descripcin de labores no debe hacerse con demasiado detalle
(fig. 3.2.5).

?
Figura 3.2.4. Figura 3.2.5

7. Amplitud o tramo de control. Hay un lmite en cuanto al nmero de subordinados que


deben reportar a un ejecutivo, de tal manera que ste pueda realizar todas sus funciones
eficientemente.
Lyndall Urwick dice que un gerente no debe ejercer autoridad di-recta a ms de
cinco o seis subordinados, a fin de asegurar que no est sobrecargado, y que est en la
posibilidad de atender otras funciones ms importantes (fig. 3.2.6).
8. De la coordinacin. Las unidades de una organizacin siempre debern mantenerse
en equilibrio. Un ejemplo de esto puede ser que de nada servir contar con
departamentos de mercadotecnia y finan-zas muy eficientes, si la transportacin es tan
mala que la compaa difcilmente desplaza sus mercancas. En otras palabras, el
administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones de la empresa,
ya que cualquier fuente de deficiencia puede ocasionar serios problemas; la empresa es
un sistema que para funcionar con eficacia, necesita que todas sus partes, a su vez,
funcionen correctamente.

Figura 3.2.6

La estructura organizacional debe propiciar la armona y la adecuada


sincronizacin de los recursos que integran la empresa, para cumplir con los objetivos
generales. Todas las funciones deben apoyarse completamente y combinarse, a fin de
lograr un objetivo comn; en esta forma, la organizacin funcionar como un sistema
armnico en el que todas sus partes actuarn oportuna y eficazmente, sin ningn
antagonismo. (fig. 3.2.7).
9. Continuidad. Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional requiere
mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente. La organizacin
que es apropiada para la empresa en un momento dado, puede no serlo posteriormente;
por lo mismo, alguien debe tener asignada la responsabilidad de observar la estructura
organizacional y sugerir los ajustes y modificaciones necesarios (fig. 3.2.8).

3.3 ETAPAS DE ORGANIZACIN


Las etapas de organizacin son:
 Divisin del trabajo.
 Coordinacin.

Es importante resaltar que si el proceso de organizacin se presenta en este texto en


seccin aparte de los tipos de organizacin, as como de los principios y las tcnicas
organizacionales, es con fines meramente didcticos, ya que de esta manera se facilita su
estudio y comprensin. Para llevar a cabo el proceso de organizacin, es necesario
aplicar simultneamente las tcnicas y los principios organizacionales, as como delimitar
qu tipo de organizacin es la idnea en la situacin especfica que se est manejando
(fig. 3.3.1).

Divisin del trabajo


Es la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una funcin con la
mayor precisin, eficiencia y el mnimo esfuerzo, dando lugar a la especializacin y
perfeccionamiento en el trabajo.

DIRECCIN GENERAL

DIVISIN DIVISIN DIVISIN


ADMINISTRATIVA COMERCIAL PRODUCCIN

Finanzas Divisin promocional Ingeniera de


producto

Contabilidad Ventas directas Ingeniera de


la planta

Costos Distribucin D.F. Ingeniera


industrial

Crdito y cobran Distribucin fornea

Procesamiento de datos Distribucin extranjero Abastecimientos

Personal y Codificacin Fabricacin


servicios grales. y embarques

Limpieza Facturacin Control de calidad

Vigilancia Comercio exterior

Inventarios

Publicidad
Figura 3.2.7.

(1953) (1984)

Figura 3.2.8.

Divisin del
trabajo
Jerarquizacin

Departamenta-
lizacin
Organizacin
Descripcin
de funciones

Coordinacin

Figura 3.3.1

Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes
etapas:

Jerarquizacin
Jerarqua proviene del griego hierarjes (jerarca), que significa superior y principal en la
jerarqua eclesistica.
El trmino de jerarqua fue empleado, originalmente, para describir el sistema de gobierno
de la iglesia que consta de sacerdotes escalonados en grados.

Desde el punto de vista administrativo:

Jerarquizacin es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de


rango, grado o importancia.

Los niveles jerrquicos son el conjunto de rganos agrupados de acuerdo con el


grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la funcin que
realicen.
La jerarquizacin implica la definicin de la estructura de la empresa por medio del
establecimiento de centros de autoridad (comunicacin) que se relacionen entre s con
precisin (Fig. 3.3.2).

Reglas. Su observancia es indispensable cuando se jerarquiza:

 Los niveles jerrquicos establecidos dentro de cualquier grupo social deben de ser
los mnimos e indispensables.
 Se debe definir claramente el tipo de autoridad (lineal, funcional y/o staff) de cada
nivel.

Departamentalizacin
La departamentalizacin se logra mediante una divisin orgnica que permite a la
empresa desempear con eficiencia sus diversas actividades.

A la divisin y al agrupamiento de las funciones y actividades en unidades


especficas, con base en su similitud, se le conoce con el nombre de
departamentalizacin.

Jerarquizacin

1.Escuela 2. Equipo de Futbol

Niveles Director Director tcnico


jerrquicos Entrenador
Profesores
Capitn
Alumnos
Jugadores

3. Empresa
Asamblea
de
accionistas

Gerente
general

Niveles Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de


jerrquicos ventas compras personal finanzas

Figura 3.3.2

PROCESO DE ORGANIZACIN
A. Secuencia de la departamentalizacin. Al departamentalizar es conveniente
seguir la siguiente secuencia:

1. Listar todas las funciones de la empresa.


2. Clasificarlas
3. Agruparlas segn un orden jerrquico.
4. Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas o departamentos.
5. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligacin, entre las
funciones y los puestos.
6. Establecer lineas de comunicacin e interrelacin, entre los departamentos.
7. El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento debern
relacionarse con el tamao y las necesidades especficas de la empresa, y de las
funciones involucradas.

Descripcin de funciones, actividades y obligaciones.

Despus de haber establecido los niveles jerrquicos y departamentos de la


empresa, es necesario definir con toda claridad las labores y actividades que habrn de
desarrollarse en cada una de las unidades concretas de trabajo o puestos de los distintos
departamentos

Produccin

Turno Turno Turno


matutino vespertino nocturno

Fig. 3.3.3.

Cuentas
por cobrar

Cliente Cliente Cliente Cliente


A-C D-G H-N O-Z

Figura 3.3.4.

de la organizacin. Esta es la ltima etapa de la divisin del trabajo y consiste en la


recopilacin ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarios para
llevar a cabo, de la mejor manera, un trabajo; la descripcin de funciones se realiza,
primordialmente, a travs de las tcnicas de anlisis de puestos y de la carta de
distribucin del trabajo o cuadro de distribucin de actividades.

COORDINACIN

La coordinacin nace de la necesidad de sincronizar y armonizar los esfuerzos


para realizar eficientemente una tarea.
Si durante la primera etapa del proceso de organizacin se realiza la divisin del
trabajo, con todas sus ventajas inherentes, es indispensable-que sta se complemente
con la coordinacin, que no es ms que el lograr la unidad de esfuerzos, es decir, que las
funciones y los resultados se desarrollen e interrelacionen con facilidad, y que se
sincronicen.
La importancia de la coordinacin, que como ya se estudi, se fundamenta en un
principio de organizacin, puede ejemplificarse, de una manera sencilla, con la
organizacin de un equipo de baln-pie: de nada servir contar con magnficos jugadores
especialistas en su rea, y el habrseles asignado su posicin en el equipo (divisin del
trabajo), si no existe sincronizacin, armona, comunicacin y coordinacin entre los
integrantes, en el momento de desarrollarse el partido. Por ms hbiles que sean los
jugadores individualmente, sus esfuerzos se nulificarn si no existe coordinacin.
La eficacia de cualquier sistema organizacional estar en relacin directa con la
coordinacin, misma que se obtiene a travs del establecimiento de lneas de
comunicacin y autoridad fluidas.
La funcin bsica de la coordinacin es lograr la combinacin y la unidad de
esfuerzos, bien integrados y balanceados en el grupo social.

La coordinacin es la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un


grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en
el desarrollo y la consecucin de los objetivos.

TIPOLOGA DE LA ORGANIZACIN

Se refiere a los distintos tipos, sistemas o modelos de estructuras organizacionales


que se pueden implantar en un organismo social.
La determinacin de la clase de organizacin ms adecuada, depende de factores
tales como el giro y la magnitud de la empresa, recursos, objetivos, tipo y volumen de
produccin, etc.

Los tipos de organizacin ms usuales son:

Organizacin lineal o militar


Se caracteriza porque la actividad divisional se concreta en una sola persona, quien toma
todas las decisiones y tiene la responsabilidad bsica del mando. El jefe superior asigna y
distribuye el trabajo a los subalternos, quienes a su vez reportan a un solo jefe.

Se le conoce como organizacin lineal o militar porque, precisamente, se utiliza en


instituciones militares, siendo aconsejable tambin su aplicacin en pequeas empresas.
La actividad y la responsabilidad se transmiten integramente por una sola lnea. (fig.
3.3.5).

Gerente
general

Supervisor

Empleados

Fig. 3.3.5.
Gerente general

Especialidad tcnica Gerente de


Gerente nm. 2 proyecto

Subgerente
Gerente de De proyecto
laboratorio

Gerente de departamento
y gerente del subproyecto

Lder de grupo

Figura 4.2.5. Estructura de autoridad formal de una organizacin matriz.*

Desventajas:

a. Existe confusin acerca de quiA depende de quin, lo cual puede originar fuga de
responsabilidades y falta de delimitacin de autoridad.
b. Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de
producto.
c. Funciona a travs de muchas reuniones lo que supone prdidas de tiempo.
d. El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su
experiencia y capacidad.
e. Se puede presentar resistencia al cambio, por parte del personal.

3.4 TCNICAS DE ORGANIZACIN


Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organizacin racional; son
indispensables durante el proceso de organizacin y aplicables de acuerdo con las
necesidades de cada grupo social. Las principales son las siguientes:

Organigramas

Conocidos tambin como grficas de organizacin o cartas de organizacin, los


organigramas son representaciones grficas de la estructura formal de una organizacin,
que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles jerrquicos, las obligaciones y
la autoridad, existentes dentro de ella.

Los organigramas pueden clasificarse en (cuadro sinptico 3.4.1):

Cuadro sinptico 3.4.1

Estructurales. Muestran slo la


estructura administrativa de la
empresa.
Funcionales. Indican en el
Por su objeto cuerpo de la grfica, adems de
las unidades y sus relaciones,
las principales funciones de los
departamentos.
Especiales. Se destaca alguna
caracterstica

Generales. Presentan toda la


Organigramas organizacin; se llaman tambin
Por su rea cartas maestras.
Departamentales. Representan la
organizacin de un departamento
o seccin.

Esquemticos. Contienen slo los


rganos principales, se elaboran
Por su contenido para el pblico, no contienen
detalles.
Analticos. Ms detallados y
tcnicos.

Existen tres formas de representar los organigramas:

1. Vertical. En la que los niveles jerrquicos quedan determinados de arriba hacia


abajo (fig. 3.4.1).
2. Horizontal. Los niveles jerrquicos se representan de izquierda a derecha (fig.
3.4.2 a)
3. Circular. Donde los niveles jerrquicos quedan determinados desde el centro
hacia la periferia (fig. 3.4.3).
4. mixto. Se utiliza por razones de espacio, tanto el horizontal como el vertical (fig.
3.4.2 b).

Asamblea de
accionistas

Gerente
general

Mercadotecnia Finanzas Abastecimientos Personal

Figura 3.4.1.

Mercadotecnia
Gerente general

Finanzas Mercadotecnia

Gerente general
Finanzas
Personal
Personal

Abastecimientos
Abastecimientos

Figura 3.4.2 a.
Figura 3.4.2 b.

Mercadotecnia Abastecimientos

Gerente
general

Finanzas Personal

Figura 3.4.3

MANUALES

Son documentos detallados que contienen en forma ordenada y sis-temtica,


informacin acerca de la organizacin de la empresa. Los manuales, de acuerdo con su
contenido, pueden ser:

a) De polticas,
b) Departamentales,
c) De bienvenida,
d) De organizacin,
e) De procedimientos,
f) De contenido mltiple,
g) De tcnicas y
h) De puesto.

Son de gran utilidad ya que:

 Uniforman y controlan el cumplimiento de las funciones de la empresa.


 Delimitan actividades, responsabilidades y funciones.
 Aumentan la eficiencia de los empleados, ya que indican lo que se debe hacer y
cmo se debe hacer.
 Son una fuente de informacin, pues muestran la organizacin de la empresa.
 Ayudan a la coordinacin y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad.
 Son una base para el mejoramiento de sistemas.
 Reducen costos al incrementar la eficiencia.

Formato e ndice de los manuales

El contenido debe dividirse de acuerdo con una clasificacin primaria de temas:

 Indice.
 Objetivos y antecedentes del manual.
 Cada seccin debe llevar la fecha en que se termine o corrija, se emita y quede
vigente.
 Nombre de las personas que intervinieron en la elaboracin del manual.
 Debe llevar instrucciones para hacerlo ms comprensible.
 Redaccin clara, concisa y ordenada.
 Complementarse con grficas.

Manuales de organizacin

Explican los detalles ms importantes de la organizacin; generalmente incluyen:

 Finalidad de cada elemento de la organizacin.


 Declaracin de funciones.
 Glosario de trminos utilizados.

Contienen:

 Objetivos generales de la organizacin.


 Polticas generales.
 Glosario de trminos administrativos.
 Nombres de reas o departamentos, y puestos.
 Procedimientos de organizacin.
 Responsabilidades de los altos niveles.
 Funciones.
 Cartas de organizacin.
 Descripcin de puestos.
 Descripcin de actividades.
 Introduccin y objetivos del manual.
 Historia de la empresa.
Manuales departamentales

Contienen:

a) Objetivos generales de la empresa, los del departamento de que se trate y, los de


sus secciones bsicas.
b) Polticas y normas generales de la empresa y del departamento correspondiente.
c) Carta de organizacin general y departamental.
d) Reglamentacin de los aspectos de coordinacin interdepartamental.
e) Anlisis de puestos.
f) Grficas de proceso, y de flujo.

Ventajas:
a) Describen el funcionamiento de un departamento.
b) Se emplean para dar instrucciones en el departamento.
c) Presentan el flujo de trabajo.
d) Delimitan funciones, actividades y responsabilidades.
e) Son una fuente de consulta y un medio de adiestramiento.

Manuales interdepartamentales
Son similares, en su contenido, a los manuales departamentales, aunque no siempre
proporcionan la misma cantidad de informacin:

 Comprenden a todos los departamentos de la organizacin.


 Describen los procedimientos y las relaciones que abarcan dichos departamentos.

Diagramas de procedimiento o de flujo

Tambin se le conocen como flujogramas. George Terry los define como: la


representacin grfica que muestra la sucesin de los pasos que consta un
procedimiento.

Los diagramas de procedimiento permiten:


a) Una mayor simplificacin del trabajo.
b) Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las
operaciones para una mejor circulacin fsica.
c) Mejorar alguna operacin, combinndola con otra parte del proceso.
d) Eliminar demoras.
e) Una mejor distribucin de la planta.

Existen diversos tipos de diagramas de procedimiento:


 Grfica de flujo de operaciones.
 Grficas esquemticas de flujo.
 Grfica de ubicacin de equipo.
 Grfica de flujo de formas.

Simbologa

En los diagramas de flujo se utilizan los siguientes smbolos:


Operacin. Se dice que hay operacin cuando algo est siendo creado, cambiado o
aadido, es decir, cuando se modifican las caractersticas de ese algo.
Inspeccin. Cuando algo es revisado, verificado o inspecciona-do, sin ser alterado en
sus caractersticas.
Transporte. Acto de mover de un lugar a otro.
Espera o demora. Etapa en que algo permanece ocioso en espera de que algo
acontezca. Tambin se le llama almacenamiento o archivo temporal.
Almacenamiento. Cuando se almacena o archiva algo para ser guardado con carcter
definitivo.

Secuencia para elaborar un diagrama de procedimiento


Para la elaboracin de un diagrama de procedimiento es conveniente seguir en
forma ordenada la siguiente secuencia.

a) Escoger el procedimiento por realizar.


b) Determinar las tcnicas analticas adecuadas que habrn de utilizarse.
c) Analizar el trabajo.
d) Hacer una lista de la forma en que se va a realizar el trabajo.
e) Establecer el procedimiento ms factible.
f) Presentar la proposicin.
g) Obtener la aprobacin.
h) Preparar las instrucciones referentes a los procedimientos.
i) Implantar el nuevo procedimiento.
j) Observar el procedimiento implantado.
k) Preparar una gua de adelantos logrados.
l) Llevar registros adecuados de realizacin.

Carta de distribucin del trabajo o de actividades

A travs de esta tcnica se analizan los puestos que integrar, ur. departamento o
seccin, para lograr una divisin de funciones y mejorar la estructura de los grupos de
trabajo. Sirve para analizar labores relacionadas de cinco, hasta quince, personas.

Ventajas:
a) Define la naturaleza del trabajo y de los departamentos a los que corresponden.
b) Elimina la duplicidad e ineficiencia en el trabajo.
c) Normaliza y estandariza procedimientos.
d) Distribuye adecuadamente las cargas de trabajo de los distintos puestos.
e) Delimita funciones, evitando fugas de responsabilidad.

Formulacin
Para elaborar un cuadro de distribucin el trabajo es necesario seguir los
siguientes pasos:

a) Se elabora una lista de los deberes o actividades que realiza cada persona.
b) Se hace una lista de las grandes funciones que corresponden a ese grupo o seccin
(fig. 3.4.4).
c) Se vacan dichas listas en la forma de carta de distribucin de actividades.
d) Se complementa la informacin con la observacin y la entrevista.
e) Se suman verticalmente las horas de cada actividad y las que corresponden a cada
persona.
f) Se analiza el cuadro para saber qu puede mejorarse, cambiarse, redistribuirse, etc.
g) Con los cambios sugeridos se elabora un nuevo cuadro.

Anlisis de puesto

Es una tcnica en la que se clasifican pormenorizadamente las labores que se


desempean en una unidad de trabajo especfica e impersonal (puesto), as como las
caractersticas, conocimientos y aptitudes, que debe poseer el personal que lo
desempea.

Los objetivos primordiales de esta tcnica son:


a) Mejorar los sistemas de trabajo.
b) Delimitar funciones y responsabilidades.
c) Evitar fugas de autoridad y responsabilidad.
d) Fundamentar programas de entrenamiento.
e) Retribuir adecuadamente al personal.
f) Mejorar la seleccin del personal.

LISTA DE ACTIVIDADES

Nombre del empleado: Lic. Agustn


Daz Crdoba

Instrucciones:
Puesto: Director de Ventas.

1. Escriba con claridad cada Nombre del Supervisor: Lic. Jse


tarea, enumerndola. Narvez J., Director de
2. Principie con la tarea de Mercadotecnia.
mayor frecuencia.
3. Describa cada tarea.
4. Anote el tiempo que ocupa Fecha: 2/11/ 8 4
en desarrollar la tarea.

Aprobado por: Lic. Jaime Lpez

Supervisor de Organizacin

Frecuencia
Nm. Lista de Trabajos
Da Sem. Mes Ao Otros

Figura 3.4.4.
El anlisis de puestos contiene:
1. Descripcin del puesto. Determinacin tcnica de lo que el trabajador debe
hacer, integrada por:

a) El encabezado o identificacin:
 Ttulo.
 Ubicacin.
 Instrumental.
 Jerarqua.

b) Descripcin genrica. Definicin breve y precisa del puesto.


c) Descripcin especfica. Detalle de las actividades que se realizan en el puesto.

2. Especificacin del puesto. Enunciacin precisa de los requisitos que debe


satisfacer el trabajador para desempear el puesto:

a) Escolaridad y conocimientos.
b) Requisitos fsicos, legales, mentales y de personalidad.
c) Esfuerzo.
d) Responsabilidad.
e) Condiciones de trabajo.
LA DIRECCIN Y SUS
ELEMENTOS
FUNDAMENTALES

EL LIDERAZGO.

El liderazgo bien enfocado, producir la energa que da tras


da la organizacin requiere. La empresa entiende que no es
la propietaria exclusiva del liderazgo y promueve el
desarrollo de lderes en las filas de sus empleados.

Esperanza Prieto
LA COMUNICACIN.

La comunicacin en la organizacin deber ser expedita,


abierta, honesta y proactiva, el escuchar, dialogar y
retroalimentar, basados en el respeto a otros puntos de vista
deber ser considerado como el mejor medio para resolver
malos entendidos y alcanzar el mutuo entendimiento.

Esperanza Prieto

LA DIRECCIN Y SUS ELEMENTOS FUNDAMENTALES

Es JACK WELCH un lder efectivo? En que posicin queda cuando se le compara con
lderes mundialmente famosos como Abraham Lincoln, Martin Luther King o Nelson
Mandela?
Aunque los gerentes rara vez son considerados lderes en el sentido heroico de un
Lincoln o un Mandela, su capacidad de liderazgo y sus habilidades desempean un papel
medular para el xito o el fracaso de sus organizaciones. Por tal motivo, miles de
acadmicos han estudiado a los lderes. Ellos han usado tres enfoques fundamentales:
han estudiado los rasgos, las conductas de los lderes y las contingencias, o situaciones
en las que actuan los lderes.
En el presente captulo se expondrn las contribuciones de estos enfoques para el
mejor conocimiento del liderazgo y se terminar presentando algunas de las tendencias
actuales de la concepcin del liderazgo. Sin embargo, antes de hacerlo, veamos qu
quiere decir liderazgo.

4.1 DEFINICIN DE LIDERAZGO


Ralph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigaciones del liderazgo, sealaba que
existen casi tantas definiciones de liderazgo como personas que han tratado de definir el
concepto. Aqu se entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las
actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin
tiene cuatro implicaciones importantes.
En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o
seguidores. Los miembros del grupo, dada su voluntad para aceptar las rdenas del lder,
ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si
no hubiera a quien mandar, las cualidades de liderazgo del gerente seran irrelevantes.
En segundo, el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los
lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden
dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin
embargo, por regla general, el lder tendr ms poder.
De dnde emana el poder del administrador? En el captulo 13 se contest esta
pregunta, al explicar las cinco bases de poder del gerente: poder de recompensar, poder
correctivo, poder legtimo, poder de referencia y poder experto.5 Cuanto mayor sea la
cantidad de estas fuentes de poder que estn a disposicin del gerente, tanto mayor ser
su potencial para ser un lder efectivo. Sin embargo, en la vida de las organizaciones, se
suele observar el hecho de que los gerentes de igual nivel con la misma cantidad de
poder legtimo tienen capacidades muy diferentes para aplicar el poder de recompensar,
de coaccin, de referencia y de experto.
As pues, el tercer aspecto del liderazgo, es la capacidad para usar las diferentes
formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De
hecho, algunos lderes han influido en los soldados para que se mataran y algunos lderes
han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho d
ela compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el
liderazgo es cuestin de valores. James McGregor Burns argumenta que el lder que pasa
por alto los componentes morales del liderazgo pasar a la historia como un malandrin o
algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los
seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el
momento de responder a la propuesta de liderazgo de un lder, puedan elegir con
inteligencia.6 Como afirma Michael Josephson, conocido estudioso de la tica: La tica
no se aprende de personas moralistas, que nos sermonean o tratan de predicar sobre
cuestiones ticas; la tica se aprende de las personas que admiramos y respetamos, que
ejercen su poder sobre nosotros. Ellas son las que en verdad nos ensean la tica. Es
importante reforzar los ideales, si son sinceros. Es muy importante que los lderes y los
modelos de roles, trtese de estrellas de los deportes o polticos, hagan declaraciones
ticas positivas, siempre y cuando no sean hipcritas".

LOS LDERES MOTIVAN. Raymond Marlow, director de Marlon


Industries, ganadora de Baldrige, parece estar en todas partes con
sus estrategias permanentes para la motivacin. Mes con mes,
entrega el premio de la Ley Ambiental de Marlon al departamento
que tiene las mejores normas de mantenimiento.

Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las
actividades administrativas, y el primero es muy importante para las segundas, el
concepto de liderazgo no es igual al de administracin. Warren Bennis, al escribir sobre el
liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las
organizaciones estn sobreadministradas y sublidereadas.8 Una persona quiz sea un
gerente eficaz buen planificador y administrador justo y organizado, pero carente de
las habilidades del lder para motivar. Otras personas tal vez sean lderes eficaces con
habilidad para desatar el entusiasmo y la devocin, pero carentes de las habilidades
administrativas para canalizar la energa que desatan en otros. Ante los desafos del
compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas estn
apreciando ms a los gerentes que tambin tienen habilidades de lder.

4.2 EL ENFOQUE DE LOS RASGOS DE LIDERAZGO


El primer esfuerzo sistemtico realizado por psiclogos y otros investigadores para
entender el liderazgo fue un intento por definir las caractersticas personales de los
lderes. Este enfoque presupona que los lderes tienen todos ciertos rasgos innatos. El
enfoque de que el lder nace, no se hace, sigue gozando de popularidad entre los legos,
pero no entre los investigadores profesionales.
Los investigadores, en la bsqueda de rasgos mensurables de los lderes, han
adoptado dos enfoques: 1) comparar los atributos de quienes han destacado como lderes
con los de quienes no lo han hecho, y 2) comparar los rasgos de los lderes eficaces con
los de los lderes ineficaces.

LOS LDERES Y LOS QUE NO LO SON

La mayor parte de los estudios sobre los atributos de los lderes caben en esta categora.
Sin embargo, en gran medida no han podido descubrir ningn atributo que distinga, de
manera clara y consistente, a los lderes de los seguidores. Sin duda, se ha visto que los
lderes, como grupo, son ms listos, ms extrovertidos y ms seguros de s mismos que
los que no son lderes. Asimismo, suelen ser ms altos. Sin embargo, aunque millones de
personas tienen estos atributos, la mayor parte de ellas jams llegarn a puestos de
liderazgo. Adems, muchos lderes indudables no han tenido estos atributos por
ejemplo, Abraham Lincoln era taciturno e introvertido y Napolen era muy chaparro.
Adems, es posible que las personas adquieran ms confianza y seguridad en s mismas
cuando ocupan el puesto de liderazgo, por lo que algunos de los rasgos identificados
pueden ser resultado de la experiencia en el liderazgo y no la causa de la capacidad para
dirigir. Aunque quizs algn da la medicin de la personalidad pueda ser tan exacta que
se logren aislar los rasgos de lder, hasta ahora la evidencia sugiere que las personas que
destacan como lderes no cuentan con una sola constelacin de rasgos que las distinga,
con toda claridad, de quienes no lo son.
El asunto se complica con la cuestin de los prejuicios culturales. Por ejemplo,
desde hace mucho que se asocia la estatura con los lderes estadounidenses. Significa
ello que la estatura es un atributo de los lderes o slo refleja la propensin de la cultura
estadounidense a buscar lderes entre las filas de los hombres caucsicos? Las hiptesis
sobre los rasgos de los lderes bien podran cambiar conforme aumente la cantidad de
mujeres, minoras, homosexuales y minusvlidos que lleguen a puestos de liderazgo.

LDERES EFECTIVOS E INEFECTIVOS

Los intentos por comparar las caractersticas de los lderes efectivos con las de los
inefectivos la segunda categora de estudio sobre los atributos del lder son menos y
ms recientes, aunque, en general, tampoco han podido aislar los rasgos ligados
claramente a los lderes con xito. Un estudio arroj que la inteligencia, la iniciativa y la
seguridad en s mismo estaban ligadas a niveles y desempeo administrativos altos.10 Sin
embargo, el mismo estudio arroj que el factor independiente ms importante en cuanto al
nivel y el desempeo administrativos era la capacidad del gerente para supervisar, es
decir, su habilidad para usar mtodos de supervisin adecuados para una situacin
especfica. La mayor parte de los estudios en este campo tambin han arrojado que la
eficacia del lder no depende de una serie particular de rasgos, sino ms bien de la
medida en que los rasgos del lder se adecuan a los requisitos d ela situacin.
Algunos investigadores han comprobado que, aunque es menos probable que las
mujeres destacen como lderes que los hombres, cuando lo hacen son igual de efectivas
que ellos. Aun cuando cada vez hay ms personas que creen en la igualdad de
capacidades y oportunidades, los estereotipos sexuales, con frecuencia inconscientes,
persisten y siguen impidiendo que se reconozca a las mujeres como posibles lderes. No
obstante, las mujeres que llegan a ser lderes, no slo obtienen el mismo desempeo que
los hombres lderes, de acuerdo con mediciones objetivas, sino que, por regla general,
son percibidas por los empleados con el mismo grado de efectividad que los hombres.
Anita Roddick de The Body Shop (vese el captulo 7) representa el caso de una
mujer que es una exitosa lideresa. Susie Tompkins de Esprit es otra. Tompkins, al igual
que Roddick, cree en la responsabilidad social de las corporaciones. Podemos ser una
compaa que sea fuente de inspiracin para sus empleados, que intente hacer ms por
la comunidad, que trate de fabricar un producto ms consciente, dice Tompkins. La
tendencia de los noventas es hacer cosas buenas en los ochentas la preocupacin era
por el estilo y el estilo de vida.
En los noventa hay una bsqueda del alma. Esta filosofa condujo a un anuncio
que apareci en el catlogo de Esprit a finales de los aos ochenta, con informacin
detallada sobre cmo evitar el contagio del SIDA. Tompkins estaba muy contenta con la
respuesta positiva que obtuvo Esprit con el anuncio. "Es la primera vez que pude ver la
diferencia entre una carta felicitndome por hacer algo diferente y otra felicitndome por
crear una colecin mona y redondeada".
En su calidad de lidereza, Tompkins ha hecho algo diferente. Algunas otras
iniciativas de Esprit se han dirigido al cuidado del ambiente. Ahora, la empresa usa ms
enzimas y menos contaminantes qumicos en su proceso de produccin. En los ochenta
dbamos a nuestros empleados clases de francs... Ahora, les estamos dando la
oportunidad de que formen su carcter!
Es evidente que los estereotipos raciales representan otro problema cuando se
trata de identificar la relacin entre los rasgos y las cualidades de un lder, porque las
cualidades del lder quiz pasen inadvertidas o desaprovechadas. Aunque la cantidad de
afroamericanos en las filas gerenciales ha ido aumentando, muy pocos de ellos han
llegado a los niveles ms altos de la jerarqua de las organizaciones. Empero, algunas
organizaciones, como GM, AM International, Xerox, Avon, Godfather's Pizza, IBM y
Procter & Gamble, han iniciado programas para reforzar la colocacin de negros y
mujeres en puestos de liderazgo.
Los miembros de minoras estn haciendo todo lo posible por sentar sus reales en
el mundo de las empresas. Las redes externas entre corporaciones representan una de
las fomas en que los empresarios negros estn ayudando al crecimiento econmico de
los afroamericanos. Un sistema de contactos y relaciones, informal pero fuerte, llamado
"la red" est creando slidas puntas de lanza en una serie de campos, desde las
comunicaciones y el entretenimiento hasta los bienes de consumo. Estas personas,
trabajando juntas, estn constituyendo fuentes de capital y oportunidades nuevas que
estn contribuyendo a superar los obstculos tradicionales para el xito.
Muchos miembros de grupos minoritarios estn encontrando cierto xito en el
quehacer de pequeas empresas, aunque siguen siendo particularmente vulnerables a la
situacin econmica. Por ejemplo, Edward Owens est luchando por salvar a H. F. Owens
Movers, la compaa de mudanzas que constituy su padre.

UN LIDERAZGO EFECTIVO. Aunque la inteligencia, iniciativa y


confianza en s mismo estn ligadas a un alto desempeo gerencial,
el factor aislado ms importante podra ser la capacidad del gerente
para supervisar.
Aunque son menos las mujeres que los hombres que ocupan puestos
de liderazgo, las que los ocupan, por lo general, son percibidas por
sus empleados como personas igual de efectivas que ellos.

En los aos ochenta, Owens prosper cuando Owens Cos. Entr al ramo d ela
construccin, los bienes races y los almacenes. Quera ser estrella, confiesa Owens.
Quera demostrarle a Boston que un negro poda tener xito.18 Y lo tuvo, es decir, hasta
que la economa de Nueva Inglaterra se derrumb en 1987. A partir de entonces, ha
luchado por permanecer a flote. Me paseo por la oficina, veo fotos de algunas de las
actividades que he realizado en aos pasados; mi negocio, mi familia, mi vida, explica
Owens. Veo a mi alrededor y reconozco que he sido muy afortunado. Slo quiero
conservar mi negocio, conservar micas y educar a mis hijos. Parecen valores muy
bsicos, pero siento que si puedo lograrlo, ser una gran contribucin.

4.3 EL ENFOQUE CONDUCTISTA EN EL LIDERAZGO


Cuando era evidente que los lderes efectivos, al parecer, no cuentan con una serie
particular de rasgos distintivos, los investigadores trataron de aislar las conductas
caractersticas de los lderes efectivos. Es decir, en lugar de tratar de averiguar quines
son lderes efectivos, los investigadores trataron de averiguar qu hacen los lderes
efectivos: cmo delegan tareas, cmo se comunican con sus seguidores o empleados y
tratan de motivarlos, cmo efectan sus labores, etc. Las conductas, a diferencia de los
rasgos, se pueden aprender, por consiguiente las personas que aprendan las conductas
propias del liderazgo podran dirigir mejor. Estos investigadores se han concentrado en
dos aspectos de la conducta de los lderes: las funciones y los estilos de lder.

FUNCIONES DEL LDER

Los investigadores que exploraron las funciones del lder llegaron a la conclusin de que
los grupos, para operar debidamente, necesitan que alguien desempee dos funciones
bsicas: las funciones relativas a las tareas, o de la solucin de los problemas, y las
funciones para mantener el grupo, o sociales. Las funciones para mantener el grupo
incluyen actividades como mediar en dispustas y asegurarse de que las personas se
sientan apreciadas por el grupo.
La persona que puede desempear bien los dos roles, sera un lder
especialmente efectivo. Sin embargo, en la prctica, el lder quiz slo tenga la habilidad,
el temperamento o el tiempo para desempear un rol. Esto no significa que el grupo este
sentenciado a muerte. Algunos estudios han arrojado que los grupos ms efectivos tienen
alguna forma de liderazgo compartido: una persona (por regla general, el administrador o
lder formal) se encarga de la funcin de las tareas, y otro miembro se encarga d ela
funcin social.

ESTILOS DEL LDER

Las dos funciones del lder la relativa a las tareas y la de mantener el grupo se suelen
expresar mediante dos estilos de liderazgo. Los gerentes que tienen un estilo orientado
a las tareas supervisan estrechamente a los empleados, con objeto de asegurarse de que
la tarea es efectuada en forma satisfactoria. Se concede ms importancia a terminar el
trabajo que al desarrollo o la satisfaccin personal de los empleados. Los gerentes que
tienen un estilo ms orientado a los empleados conceden mayor importancia a motivar a
los subordinados que a controlarlos. Pretenden relaciones amigables, confadas y
respetuosas con los empleados, los cuales, muchas veces, pueden participar en las
decisiones que les ataen. La mayor parte de los gerentes aplican, cuando menos, un
poco de cada estilo, aunque hacen mayor hincapi en las tareas o en los empleados.
Prue Leith es un ejemplo de una gerente que se concentra en las tareas. Prue es
duea del exitoso grupo ingls Leith, que incluye un restaurante, entregas a domicilio y la
Escuela de Alimentos y Bebidas. El grupo registra ventas anuales por 9 millones de libras
esterlinas. Prue cuenta con una nmina de 350 empleados de tiempo completo y
conserva el control total de todas las operaciones comerciales. Revisa personalmente
todas las propuestas de negocios nuevos y pide cotizaciones, adems de ser la que
decide qu trabajos se aceptan.
Wayne Yetter y Rob Cohen son gerentes que se concentran en los empleados. En
el grupo Astra/Merck, empresa farmacetica con sede en Wayne, Pennsylvania, donde
Yetter es presidente y Cohen director general de informacin, los dos propician que los
gerentes deleguen trabajo y otorguen facultades a los equipos. Consideran que ste es el
mejor camino para que la compaa cumpla con la cantidad de trabajo que tiene que
realizar dentro del tiempo limitado con el que cuenta. En consecuencia, los empleados
han podido crear su propia cultura social.
Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt se cuentan entre los primeros tericos
que describen los factores bsicos que presuntamente influyen en el estilo de liderazgo
que elige el gerente. Aunque en lo personal eran partidarios del estilo concentrado en los
empleados, sugeran que el gerente tomara en cuenta tres series de "fuerzas" antes de
elegir el estilo de liderazgo: las fuerzas del gerente, las fuerzas de los empleados (que
llaman subordinados) y las fuerzas de la situacin.
No cabe duda de que la primera influencia en el estilo de liderazgo del
administrador son sus antecedentes, conocimientos, valores y experiencia (fuerzas del
gerente). Por ejemplo, el gerente que piensa que las necesidades de la persona deben ir
despus que las necesidades de la organizacin, con toda probabilidad adoptar un rol de
mucho control en cuanto a las actividades de los empleados (vase la figura 4.3-1).
Steve Braccini aprendi, por experiencia, a no adoptar un rol de mucha supervisin
para las actividades de los empleados. Braccini, como fundador y DG de Pro Fasteners
Inc., distribuidor de piezas industriales, con sede en San Jos, California, enfrentaba el
reto de mejorar la calidad de los productos de la compaa. Pro se haba acostumbrado a
aceptar errores. Como los clientes rara vez se enfadaban mucho, la empresa no se senta
obligada a imponer parmetros ms altos. Sin embargo, a principios de los aos noventa,
Braccini descubri muchsimas oportunidades en el mercado, aunque saba que Pro
tendra que disminuir los errores a slo unos cuantos por milln de piezas embarcadas, a
efecto de ser candidato para los lucrativos contratos, a largo plazo, que estaban
presentndose. Primero intent el enfoque directivo. "Supongo que hice lo mismo que
muchos de mis compaeros y pens que mi labor consista en controlar todo, todo lo de la
compaa", confiesa Braccini. Sin embargo, no tard en darse cuenta que l solo no poda
mejorar la calidad; que los empleados tenan que asumir el dominio de su trabajo.
"Empec a venderle a los empleados la idea de que sta era su compaa", explica, "que
ellos tenan que dirigir la compaa". As fue como, con un enfoque menos dirigido, Pro
pudo alcanzar los parmetros de calidad que deseaba.
No obstante, las caractersticas de los subalternos tambin se deben tomar en
cuenta antes de que los gerentes elijan un estilo de liderazgo conveniente. Segn
Tannenbaum y Schmidt, un gerente puede permitir mayor participacin y libertad cuando
los empleados piden independencia y libertad de actuacin, quieren tener la
responsabilidad de tomar decisiones, se identifican con las metas de la organizacin,
tienen conocimientos y experiencia suficientes para atacar el problema debidamente y
cuentan con experiencias que los llevan a esperar una administracin participativa.
Cuando no existen estas condiciones, los gerentes, en un principio, tendran que adoptar
un estilo ms autoritario.

FIGURA 4.3-1 Continuo de la conducta del liderazgo


Liderazgo centrado Liderazgo centrado
en el jefe en los subordinados

Uso de la autoridad por parte del gerente

rea de libertad
de los subordinados

El El El gerente El El gerente El El gerente


gerente gerente presenta gerente presenta un gerente permite a
toma Vende ideas presenta problema, define los
una la y propicia una escucha los empleados
decisin decisin las decisin sugerencias lmites: funcionar
y la preguntas tentativa, y toma la pide al dentro de
anuncia sujeta a decisin grupo los lmites
cambios que definidos
tome la por un
decisin superior

Fuente: Reproducido con autorizacin de Harvard Business Review muestra de How to Cose a Leadership Pattern de Robert Tannebaum y
Warren H. Schmidt (mayo-junio 1973). Derechos 1973 por el presidente y becarios de Havard Collage. Todos los derechos reservados.

No obstante, podrn modificar su conducta de lderes conforme los empleados


vayan adquiriendo ms confianza en s mismos, habilidades y compromiso con la
organizacin.
Por ltimo, el estilo de liderazgo que elija el lder debe considerar las fuerzas de la
situacin, por ejemplo el estilo preferido por la organizacin, el tamao y la cohesin de
un grupo de trabajo especfico, la esencia de las tareas del grupo, las presiones de tiempo
e, incluso, los factores del ambiente todos ellos pueden afectar la actitud de los
miembros de la organizacin ante la autoridad. Por ejemplo, la mayor parte de los
gerentes se inclinan por el estilo de liderazgo que prefieran los ejecutivos de los niveles
ms altos de la organizacin.
ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD ESTATAL DE OHIO Y DE LA DE MICHIGAN

Tannenbaum y Schmidt, as como otros investigadores, pensaban que el estilo de


liderazgo era un juego que suma cero: cuanto ms se orientara a las tareas un gerente,
tanto menos se podra orientar a las relaciones. Se realizaron otras investigaciones para
determinar cul de estos dos estilos de liderazgo producen mejores resultados de grupo.

En la Universidad Estatal de Ohio, los investigadores estudiaron la efectividad de


la conducta de los lderes, que llamaron estructura de iniciacin (orientada a las tareas)
y consideracin (orientada a los empleados). Encontraron, como era de suponerse, que
las tasas de rotacin de empleados eran ms bajas y que la satisfaccin de los
empleados era ms alta con lderes que tenan una calificacin ms alta en la categora
de consideracin. Por el contrario, los lderes que eran poco considerados pero tenan
una calificacin alta en la estructura de iniciacin, obtenan muchas quejas y tasas de
rotacin de empleados. La figura 4.3-2 es un diagrama de los estilo de liderazgo
estudiados en la Universidad Estatal de Ohio. Sin embargo, es interesante destacar que
los investigadores tambin encontraron que la calificacin que los empleados otorgaban a
la efectividad de sus lderes no dependa tanto del estilo particular del lder, como de la
situacin en que se usaba el estilo. Por ejemplo, los comandantes de la Fuerza Area que
tenan una calificacin alta en cuanto a consideracin, eran calificados de menos efectivos
que los comandantes orientados a las tareas. Es posible que el ambiente ms autoritario
de los militares, sumado a que las tripulaciones areas creen que las decisiones veloces y
duras son esenciales en situaciones de combate, hicieron que los lderes orientados hacia
las personas fueran calificados como menos efectivos. Por el contrario, los supervisores y
gerentes, ajenos a la produccin, de las empresas grandes recibieron calificaciones de
mayor efectividad si tenan una calificacin alta en cuanto a consideracin.

Lo que se espera de los lderes tambin vara en el mundo, incluso tratndose de


militares. En 1956, el ejrcito egipcio fue derrotado por el ejrcito israel, mucho menor,
incluso aunque los egipcios estaban mejor pertrechados y mucho mejor colocados,
geogrficamente. Un anlisis de la confrontacin revel que el ejrcito israel se
fundamentaba en valores que corresponderan a la teora Y: los soldados reciban un trato
humanista y se les enseaba que dieran ese trato a otros, la jerarqua tena un papel
bastante reducido, haba mucha intercomunicacin, una magnfica coordinacin y las
rivilades dentro de la organizacin eran mnimas. Como todos trabajaban para alcanzar
las metas finales, el trabajo del alto mando era de lderes y no de directores.

FIGURA 4.3-2 Estilos de liderazgo estudiados en la Universidad Estatal de Ohio

(Alta)

Baja estructura Alta estructura


Y Y
alta consideracin alta consideracin

CONSIDERACIN

Baja estructura Alta estructura


Y Y
baja consideracin baja consideracin

(Baja)

(Baja) (Alta)
Los investigadores de la universidad de Michigan llegaron a otro resultado.
Sealaron las diferencias entre los gerentes centrados en la produccin y los
concentrados en los empleados. Los gerentes concentrados en la produccin establecan
rgidas normas para el trabajo, organizaban las tareas hasta el ms mnimo detalle,
prescriban los mtodos de trabajo que haba que seguir y supervisaban estrechamente el
trabajo de los empleados. Los gerentes concentrados en los empleados propiciaban la
participacin de los empleados para establecer metas, as como en otras decisiones
laborales, y contribuan a obtener buenos resultados inspirando confianza y respeto. Los
estudios de Michigan arrojaron que los grupos de trabajo ms productivos solan tener
lderes que se concentraban en los empleados, antes que en la produccin. Tambin
demostraron que los lderes ms efectivos establecan relaciones de apoyo con sus
empleados, tendan a depender de las decisones del grupo, en lugar de las personales, y
propiciaban que los empleados establecieran metas ms altas para el desempeo y las
alcanzaran.

EL LIDERAZGO CENTRADO EN LOS EMPLEADOS Y LA ACT

Algunos aspectos del movimiento en pro de la calidad actan


en concertacin con el estilo de liderazgo que se centra en los
empleados. Por ejemplo, con la ACT se vuelven a ordenar las
prioridades de los gerentes: las funciones de la toma de
decisiones y el control se contraen, mientras que su papel
como entrenadores aumenta. Conforme se borra la idea entre
los que piensan y los que hacen, el trabajo mismo resulta
menos especializado, tanto horizontal como verticalmente. Por
ejemplo, los equipos de piso de la fbrica participan con
equipos de otros departamentos y unidades para comunicar y
coordinar el trabajo.
Los investigadores han visto que incluso los mejores programas en pro de la
calidad fracasarn si los empleados no participan. En Associated Company Inc.,
proveedor de piezas de motor a compaas de aviacin, con domicilio en Kansas, Wichita,
la gerencia reconoce el valor d ela participacin de los empleados. En 1987, la empresa
instituy un programa de calidad, Work Smart, diseado para reducir los costos elevados,
producto de muchos desperdicios y porcentajes de trabajos repetidos, as como fallas del
producto experimentadas por los clientes. El plan estableca la meta de calidad
alcanzable: una tasa de defectos de 0.5 por ciento. Con base en los conceptos de Juran y
Deming el plan propiciaba que los empleados fueran innovadores y corrieran riesgos.
Aunque hubo una etapa de prueba y error mientras se consegua el compromiso
de los empleados, las tasas de desperdicios y repeticin de trabajos disminuyeron
rpidamente a 0.25 por ciento, y la rotacin de empleados disminuy muchsimo. Se
establecieron metas especficas, se usaron recompensas como cenas, entradas para el
cine y bonos de ahoro para reforzar la conducta y se ofreci constante retroinformacin
sobre el avance del grupo, de tal manera que se pudieran hacer las correcciones
necesarias. Con el tiempo, los grupos se comprometieron con la calidad. La actitud de la
gerencia tambin fue importante: la compaa trataba a su personal como recursos
humanos valiosos y no slo como una fuente de costos laborales que haba que reducir al
mnimo. El alto grado de compromiso y motivacin condujeron a un incremento general de
la calidad y a la capacidad de mantener el curso para las metas a largo plazo.

ADMINISTRACIN DE EQUIPOS: UN MEDIO PARA ALCANZAR EL XITO

En los aos ochenta, gran parte de la controversia de GE se concentraba en el intenso


estilo de liderazgo de Welch. Welch dedicaba mucho tiempo y energa tratando de que los
gerentes de GE llegaran a confrontaciones, fueran ms abiertos en la solucin de
conflictos. Se cuenta que, en cierta ocasin, tras una amarga discusin en la que Welch
destroz las ideas de un gerente, termin por abrazarlo por haberse comprometido
abiertamente en la discusin y en un conflicto creativo.
Welch impulsa sus valores y su visin de la corporacin en todos los niveles de la
organizacin. Todos los empleados son evaluados con base en una forma "Evaluacin de
360 del liderazgo" que Jack Welch llama "hoja de v alores". El informe adjudica al
empleado una calificacin de 1 a 5, donde el 5 es una calificacin excelente, para una
serie de criterios sobre los resultados y el valor. Weich subraya que la hoja de valores le
permite atacar problemas individuales del personal
As, cuando entro en lo que llamamos una Secin C para cada negocio, nos
concentraremos en el seor Y o la seorita X. y analizamos la hoja de valores. Se despide
a las personas que tienen los valores equivocados. Evidentemente, las violaciones a la
integridad son las peores. No hablamos de lo que representan los nmeros.
Welch quiere que las personas se concentren en las tareas, que entreguen ms
intensidad a sus trabajos. Piensa que esta intensidad es uno de los factores clave para
ser un competidor con xito; para alcanzar su meta de convertir a GE en la nmero uno o
dos en todos los segmentos de la industria en los que participa la compaa. Pero tambin
sabe que administrar las relaciones es sumamente importante; que los gerentes logran
realizar sus tareas gracias a la gente. En pocas palabras, ha hecho que la administracin
de equipos sea el medio para el xito futuro de GE.
Welch cree que GE necesitaba cambios drsticos para sobrevivir en los mercados
globales.
Los cambios graduales no funcionan muy bien en el tipo de transformacin que
ha sufrido GE. Si su cambio no es lo bastante grande, lo bastante revolucionario,
entonces la burocracia puede ganar la partida. Cuando uno tiene lderes que confunden la
popularidad con el liderazgo, que le dan la vuelta a los asuntos, entonces nada cambia?

REJILLA ADMINISTRATIVA. Una de las conclusiones de los estudios de las


universidades de Ohio y Michigan es que el estilo del lder no puede ser unidimensional.
Las dos orientaciones, hacia las tareas y hacia los empleados, no slo son posibles, sino
que podran ser fundamentales para una actuacin excelente. La rejilla administrativa,
inventada por Robert Blake y Jane Mouton para medir el inters relativo que tiene el
gerente por las personas y las tareas, refleja el carcter bidimensional del liderazgo.
La rejilla administrativa (vuelta a publicar en 1991 como la figura de la Rejilla del
Liderazgo por Robert R. Blake y Anne Adams McCanse) identifica una serie de conductas
de los gerentes, basadas en las distintas formas en las que el estilo orientado a las tareas
y el orientado a los empleados (expresadas como un continuo sobre una escala del 1 al 9)
pueden interactuar entre s (vase la figura 4.3-3). Por tanto, el estilo administrativo 1,1,
en el extremo inferior izquierdo de la rejilla, representa una administracin empobrecida,
con poco inters por las personas y por las tareas o la produccin. En ocasiones, este
estilo se conoce como administracin laissez-faire, porque el lder no asume el rol de
lder. Welch, de GE, jams podr ser acusado de hacer esto.
El estilo administrativo 1,9 representa la administracin tipo club campestre, con
gran inters por los empleados, pero poco inters por la produccin. Su contrario, el estilo
administrativo 9,1 representa la administracin autoritaria o de tareas, con gran inters por
FIGURA 4.-3 La rejilla del liderazgo

(Alta) 9 1,9 9,9


Administracin de club Administracin en equipo
campestre La realizacin del trabajo se
La cuidadosa atencin a las debe a personas
necesidades de las personas comprometidas: la
8 interdependencia gracias a un
para satisfacer las relaciones
conduce a un ambiente Inters comn en el objetivo
comodo y amigable en la de la organizacin conduce a
organizacin y buen ritmo de relaciones basadas en la
7 trabajo confianza y el respeto

INTERS
POR LAS 5
PERSONAS

3
5,5
Administracin a la mitad
2 del camino
El rendimiento adecuado de
la organizacin es posible
gracias al equilibrio de la
(Baja) 1 necesidad de sacar el trabajo
y de mantener la moral de las
personas en un nivel
satisfactorio
1 2 3 4 5 6 7 8 9

(Baja) (Alta)

INTERS POR LA PRODUCCIN

Fuente: The Leadership Grid, figura de Leadership Dilemmas-Grid Solutions, de Robert R. Blake y Anne Adams McCanse,
p.29 (Houston: Gulf Publishing Company). Derechos 1991 de Scientific Methods, Inc. Reproduccin con autorizacin de
los dueos.
1,1
Administracin 9,1
la produccin y la eficencia,empobrecida
pero poco inters por los empleados. El
Hacer el esfuerzo mnimo
Autoridad
estilo 5,5
Tareas
La eficiencia de las
representa
la administracin a la mitadrequerido
del camino,
para realizarcon
el uma cantidad intermedia
operaciones se deriva tanto
de inters de por
la produccin, como por la trabajo es lo indicado para
satisfaccin de
conservar a los miembros los empleados. arreglar las condiciones del
trabajo de tal manera que
El estilo 9,9 llamadodeadministracin
la organizacin democrtica o de equipos manifiesta
los elementos humanos un gran
interviene en grado mnimo
inters por la produccin, as como por el nimo y la satisfaccin de los empleados. La
presencia de esta categora contrasta con la hiptesis que exista en el sentido de que los
lderes tenan que tener una orientacin u otra. Blake y Mounton argumentan que el estilo
9,9 es el estilo administrativo ms eficaz. Piensan que esta posicin del liderazgo
producir, en casi todas las situaciones, una mejor actuacin, una mejor actuacin, menos
ausentismo y rotacin de empleados. La rejilla administrativa de Blake y Mounton se usa
mucho como instrumento para la capacitacin de gerentes.
4.4 ENFOQUES DE CONTINGENCIAS EN EL LIDERAZGO
Los investigadores que usaron el enfoque de los rasgos y el conductual demostraron que
el liderazgo efectivo dependa de muchas variables, por ejemplo de la cultura de la
organizacin y el carcter de las tareas, y que no haba un rasgo comn para todos los
lderes efectivos, ni un estilo efectivo para todas las situaciones.
Por tanto, los investigadores empezaron a tratar de identificar los factores de cada
situacin que influan en la eficacia de un estilo de liderazgo particular. En conjunto, las
teoras resultantes de estas investigaciones constituyen el enfoque de contingencias en
el liderazgo. Estas teoras se fundamentan en los factores siguientes:

 Requisitos de las tareas


 Expectativas y conducta de los compaeros
 Caractersticas, expectativas y conducta de los empleados
 Polticas y cultura de la organizacin

En las siguientes secciones se presentarn cuatro de los modelos, ms recientes y


conocidos de contingencias en el liderazgo.

MODELO DEL LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD

Uno de los enfoques bsicos de las contingencias en el liderazgo es el modelo del


liderazgo situacional de Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard, que sostiene que el estilo
de liderazgo ms eficaz vara de acuerdo con la "disposicin" de los empleados. Hersey y
Blanchard definen disposicin como el deseo de superacin, la voluntad para aceptar
responsabilidades y la capacidad, las habilidades y la experiencia relativas a las tareas.
Las metas y los conocimientos de los seguidores son variables importantes para
determinar el estilo de liderazgo efectivo.
Hersey y Blanchard consideran que la relacin entre el gerente y el seguidor pasa
por cuatro fases, conforme los empleados se desarrollan y los gerentes tienen que
cambiar su estilo de liderazgo (vase la figura 4.4.1). En la fase inicial de disposicin, lo
ms adecuado es que el administrador observe muchas conductas referentes a las
tareas. Los empleados deben recibir instruccin en cuanto a sus tareas y tienen que
familiarizarse con las reglas y procedimientos de la organizacin. Un gerente que no dirija
despertara angustia y confusin entre los seguidores nuevos. El enfoque de una
conducta muy participativa y de muchas relaciones tampoco sera adecuada en esta
etapa, porque el seguidor requiere una estructura.
Conforme los seguidores empiezan a aprender sus tareas, la conducta relativa a
las tareas sigue siendo esencial, porque stos todava no pueden funcionar sin la
estructura. Sin embargo, la confianza y el apoyo que el lder brinda a los empleados
aumentan conforme el lder los va conociendo y busca fomentar que realicen un esfuerzo
mayor. Por tanto, el lder tiene que aumentar su conducta para las relaciones.
En la tercera fase, los empleados tienen ms capacidad y su motivacin para
superarse empieza a aparecer, adems empiezan a buscar, de forma activa, ms
responsabilidades. El lder ya no tendr que dirigir tanto (de hecho, la direccin estrecha
puede ocasionar molestia). Sin embargo, el lder tendr que seguir siendo considerado y
ofreciendo apoyo, con objeto de fortalecer la resolucin de los seguidores que quieren
obtener ms responsabilidad.
Conforme los seguidores van adquiriendo, gradualmente, ms confianza, as como
experiencia y autogestin, el lder puede disminuir la cantidad de apoyo y aliento que
brinda. En esta cuarta fase, los seguidores ya no necesitan ni esperan direccin de su
administrador. Son, cada vez ms, autnomos.
El modelo del liderazgo situacional ha despertado gran inters porque recomienda
un tipo de liderazgo dinmico y flexible, en lugar de uno esttico. La motivacin, la
capacidad y la experiencia de los seguidores se debe evaluar constantemente, a efecto
de determinar qu combinacin de estilos resulta ms adecuada para las condiciones
flexibles y cambiantes.

FIGURA 4.4.1 El modelo de liderazgo situacional


CONDUCTA DEL LDER
(Alta)

Alta relacin Alta tarea


y y
baja tarea alta relacin
3 2
CONDUCTA DE RELACIN
(Observar una conducta
Baja relacin Alta tarea
de apoyo)
y y
baja tarea baja relacin
4 1
(Baja)
(Baja) (Alta)

CONDUCTA DE TAREA
(Ofrecer una gua)

Fuente: Adaptado de Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard, Management of Organizational Behavior: Utilizing Human
Resources. 5a. ed., p.173. Derechos 1988. Reproducido con autorizacin de Leardership Studies, Inc.

Si el estilo es el adecuado, segn dicen Hersey y Blanchard, no slo motivar a los


empleados, sino que tambin servir para su desarrollo profesional. Por tanto, el lder que
quiera formar a sus seguidores, aunebtar su confianza y ayudarles a aprender su trabajo
tendr que ir cambiando de estilo constantemente.
Sin embargo, resta una cuestin prctica: en qu medida pueden los gerentes,
de hecho, elegir entre estilos de liderazgo para situaciones diferentes? Esta cuestin es
importante porque afecta la seleccin, la colocacin y los ascensos de los gerentes. Si los
gerentes tienen un estilo flexible de liderazgo o si se pueden capacitar para cambiar de
estilo, presuntamente sern efectivos en una serie de situaciones de liderazgo. Si, por
otra parte., los gerentes tienen un estilo de liderazgo relativamente inflexible, operarn
con efectividad slo en aquellas situaciones que se cian a su estilo o que se puedan
adaptar a su estilo. Esta falta de flexibilidad puede entorpecer las carreras personales de
los gerentes y complicar la tarea de la organizacin de llenar los puestos administrativos
con eficacia. Lo cual nos lleva al siguiente modelo de contingencias.

EL ESTILO DEL LDER Y LA SITUACIN LABORAL: MODELO DE FIEDLER

Uno de los modelos de contingencias que ha sido objeto de ms investigaciones es el


elaborado por Fred E. Fiedler. La hiptesis bsica de Fiedler es que a los gerentes les
resulta bastante difcil alterar los estilos administrativos que les dieron el xito. De hecho,
Fiedler es de la opinin que la mayora de los gerentes no son muy flexibles y que el
intento por cambiar el estilo de un administrador para que encaje en situaciones
impronosticables o fluctuantes es deficiente o intil. Como los estilos son relativamente
inflexibles y como no hay un estilo adecuado para todas las situaciones, la actuacin
efectiva del grupo slo se puede lograr si se encaja al gerente en la situacin o si se
cambia la situacin para que se cia al gerente. Por ejemplo, se puede elegir a un gerente
comparativamente autoritario para que ocupe un puesto que requiere de un lder dirigente
o se puede cambiar el trabajo para darle al gerente autoritario ms autoridad formal sobre
los empleados.
Los estilos de liderazgo que Fiedler compara se parecen al estilo concentrado en
los empleados y al orientado hacia las tareas que se expusieron con anterioridad. Lo que
diferencia el modelo de Fiedler de los otros es el instrumento que us para medir. Fiedler
midi el estilo de liderazgo con una escala que indicaba "el grado en que un hombre
describa de manera favorable o desfavorable al compaero menos preferido de
trabajo (CMP)"; es decir, el empleado con el cual la persona podra trabajar menos bien.35
Esta medida ubica a la persona en un continuo para el estilo de liderazgo. Segn los
resultados de Fiedler, "la persona que describe al compaero de trabajo que prefiere
menos de manera relativamente favorable tiende a ser tolerante, a orientarse hacia las
relaciones humanas y a ser considerada en cuanto a los sentimientos de su gente. Pero
una persona que describe al compaero de trabajo que prefiere menos de manera
desfavorable que obtiene una calificacin baja en la llamada CMP tiende a ser
directiva, a controlar las tareas y a interesarse menos por los aspectos de las relaciones
humanas del trabajo".
As pues, segn Fiedler, los gerentes con calificaciones altas en CMP quieren
tener relaciones personales clidas con sus compaeros de trabajo y considerarn que
los vnculos estrechos con los empleados son importantes para su efectividad general.
Los gerentes con calificaciones bajas en CMP, por otra parte, quieren que se efecte el
trabajo. Las reacciones de los empleados a su estilo de liderazgo tienen mucha menos
importancia que la necesidad de mantener la produccin. Los gerentes con calificaciones
bajas en CMP, que piensan que se necesita un estilo duro para mantener la produccin,
no dudarn en usarlo.
Fiedler ha identificado tres "situaciones de liderazgo" o variables que ayudan a
determinar qu estilo de liderazgo ser efectivo: las relaciones del lder y Ios miembros, la
estructura de la tarea y la posicin de poder del lder. (Los estudios de Fiedler no incluan
otras variables de la situacin, por ejemplo la motivacin de los empleados o los valores y
los miembros del grupo.)
La calidad de las relaciones del lder y los miembros es la influencia ms
importante para el poder y la efectividad del gerente. Si el gerente se lleva bien con el
resto del grupo y si los miembros del grupo respetan al gerente en razn de su
personalidad, carcter o capacidad, en tal caso el gerente quiz no tenga que depender
del rango o la autoridad formales. Por otra parte, el gerente que no es querido o que
despierta desconfianza quiz tenga menos posibilidad de dirigir de manera informal y tal
vez tenga que depender de directrices para lograr las tareas del grupo.

La estructura de la tarea es la segunda variable importante para la situacin del


liderazgo, una tarea muy estructurada es aquella para la cual existen procedimientos o
instrucciones que van paso por paso. Por tanto, los miembros del grupo tienen una idea
muy clara de lo que se espera que hagan. No obstante, cuando las tareas no estn
estructuradas, como en el caso de juntas de comits y de muchas tareas de investigacin
y desarrollo, los roles de los miembros del grupo son ms ambiguos.
La posicin de poder del lder es la ltima variable de la situacin identificada por
Fiedler. Algunos puestos, como la presidencia de una empresa, entraan gran cantidad
de poder y autoridad. El presidente de consejo de una organizacin caritativa, por otra
parte, tiene muy poco poder sobre los trabajadores voluntarios. As pues, el poder de los
puestos altos facilita la tarea del lder para influir en otros, mientras que el poder de
puestos bajos hace que la tarea del lder resulte ms difcil.
A continuacin, Fiedler pas a especificar ocho combinaciones posibles de estas
tres variables de la situacin de liderazgo: las relaciones entre el lder y los miembros
pueden ser buenas o malas, las tareas pueden estar estructuradas o no estructuradas y la
posicin de poder puede ser fuerte o dbil (vase la figura 4.4.2).
Con estas ocho categoras de las situaciones del liderazgo y sus dos tipos de
lderes calificacin alta o baja en CMP Fiedler revis estudios de ms de 800 grupos
para ver qu tipo de lder era ms aficaz en cada situacin. Entre los grupos que estudi
haba equipos de baloncesto, talleres para la capacitacin de ejecutivos, as como
tripulaciones de tanques de combate y de la fuerza Area. Por ejemplo, un lder muy
querido por una tripulacin de bombarderos, estaba en la categora 1 de la figura 4.4.2,
mientras que el presidente de un comit temporal poco querido estaba en la categora 8.
Fiedler encontr que los lderes con calificaciones bajas en CMP aquellos orientados
hacia las tareas o autoritarios eran ms efectivos en situaciones extremas: situaciones
en que el lder tena mucho poder e influencia, o tena muy poco poder e influencia. Los
lderes con calificaciones altas en CMP orientados hacia los empleados eran ms
efectivos en situaciones donde el lder tena poder e influencia moderados.
As pues, el modelo de Fiedler sugiere que una alianza adecuada entre el estilo del
lder (medido por su calificacin en CMP) y la situacin (determinada por la interaccin de
estas tres variables) conduce a una actuacin administrativa afectiva. Su modelo ha sido
usado con cierto xito como base para un programa de capacitacin en el que se ensea
a los gerentes a alternar las variables de la situacin para adaptarlas a sus estilos de
liderazgo, en lugar de que sus estilos se cian a la situacin.

ENFOQUE DE LA RUTA-META EN EL LIDERAZGO

El modelo de la ruta-meta en el liderazgo, al igual que otros enfoques de


contingencias, trata de ayudarnos a entender y pronosticar la eficacia del liderazgo
efectivo en diferentes situaciones. El modelo fue formulado por Martin G. Evans38 y Robert
J. House.

FIGURA 4.4.2 Variaciones del estilo de liderazgo segn la situacin

Los lderes motivados

Alta por las relaciones


actuan mejor

CMP

Los lderes motivados


por las tareas
actuan mejor

1 2 3 4 5 6 7 8

Buenas Buenas Buenas Buenas Malas Malas Malas Malas


Estructuradas No estructuradas Estructuradas
Baja
Relaciones entre el lder
y los miembros No estructuradas

Estructura de las tareas

Posicin de poder del lder

Fuente: Fred E. Fiedler y Martin M. Chemers, Leadership and Effective Managament (Glenview, lll Scott, Foresman, 1974),
p.80. Reproducido con autorizacin de Fred E. Fielder.

El enfoque de la ruta-meta se basa en el modelo de las expectativas de la


motivacin, que dice que la motivacin de una persona depender de las expectativas
que tenga en cuanto a la recompensa y de la valencia o el atractivo de la recompensa.
Aunque los gerentes tienen una serie de formas para influir en los empleados, Evans dice
que lo ms importante es su capacidad para ofrecer re-compensas y para especificar lo
que los empleados deben hacer para merecerlas. Por tanto, los gerentes determinan la
disponibilidad de las "metas" (recompensas) y las "rutas" mediante las cuales se ganarn.
Evans sugiere que el estilo de liderazgo del gerente influye en las recompensas
que pueden obtener los empleados, as como en la forma en la que los empleados
perciben la ruta que conduce a esas recompensas. Por ejemplo, un gerente concentrado
en los empleados, no slo ofrecer sueldos y ascensos, sino tambin apoyo, aliento,
seguridad y respeto. Este tipo de gerente tambin ser sensible a las diferencias
existentes entre sus empleados y adaptar las recompensas a la persona. Por otra parte,
el gerente orientado a las tareas ofrecer una serie de recompensas ms estrechas,
menos personalizadas, pero, por regla general, ser mucho mejor que el gerente
concentrado en los empleados para vincular el desempeo de los empleados con las
recompensas. Los empleados de un gerente orientado hacia las tareas sabrn, con
exactitud, qu grado de productividad o desempeo deben alcanzar para obtener bonos,
aumentos de sueldo o ascensos. Evans piensa que el estilo de liderazgo ms efectivo
para motivar a los empleados depender del tipo de recompensas que stos deseen con
ms anhelo.
House y sus compaeros han tratado de expander la teora de la ruta-meta
identificando dos variables que sirvan para determinar el estilo de liderazgo ms efectivo:
las caractersticas personales de los empleados y las presiones y demandas ambientales
en el centro de trabajo que deban soportar los empleados.

CARACTERSTICAS PERSONALES DE LOS EMPLEADOS

El estilo de liderazgo que prefieren los empleados, en opinin de House, esta


determinado, en parte, por sus caractersticas personales. House cita estudios que
sugieren que las personas que piensan que su conducta afecta al ambiente son
partidarias de un estilo de liderazgo participativo, mientras las que piensan que los hechos
ocurren en razn de la suerte o el destino tienden a congeniar mejor con un estilo
autoritario.
La evaluacin que hagan los empleados de su propia capacidad tambin influir
en el estilo que prefieren. Quienes se sienten muy capaces y con muchas habilidades,
quiz resientan a un gerente que supervisa demasiado y sus directrices sern
consideradas contraproducentes, en lugar de tiles. Por otra parte, los empleados que
sienten que tienen menos habilidades quiz prefieran a un gerente que dirija ms, que
sea considerado como alguien que les permita realizar sus tareas debidamente y merecer
recompenzas en la organizacin.

ESTILO DE LIDERAZGO Y HABILIDAD DE LOS


EMPLEADOS. Los empleados con habilidad y capacidad,
como estos trabajadores electrnicos, quiz prefieran a un
gerente que los supervise poco y que les permita libertad
para realizar sus trabajos sin una supervisin innecesaria.

PRESIONES DEL AMBIENTE Y DEMANDAS DEL CENTRO DE TRABAJO

Los factores del ambiente tambin afectan los estilos de liderazgo que prefieren los
empleados. Uno de estos factores es el carcter de las tareas de los empleados. Por
ejemplo, un estilo demasiado exigente quiz resulte redundante o incluso un insulto en el
caso de una tarea muy estructurada. En cambio, si la tarea es desagradable, la
consideracin del gerente puede mejorar la satisfaccin y la motivacin de los empleados.
Otro factor es el sistema de autoridad formal de la organizacin que aclara qu acciones
habrn de ser recibidas con aprobacin (por decir algo, no salirse del presupuesto) y
cules con desaprobacin (salirse del presupuesto). Un tercer factor ambiental es el grupo
de trabajo de los empleados. Por ejemplo, los grupos que no estn muy unidos se
suelen beneficiar con un estilo comprensivo, que brinda apoyo. Por regla general, el estilo
de lder motivar a los empledos en la medida que les compese por aquello que
consideran deficiencias de la tarea, el sistema de autoridad o el grupo de trabajo.
En New Hope Communications, editorial con domicilio en Boulder, Colorado, Doug
Greene, su director, enfrentaba el problema de atraer el tipo de lderes que necesitaba su
empresa. Sabamos que necesitbamos mejores ideas y de liderazgo pero no podamos
pagarlo,40 comenta Greene. Greene resolvi el problema introduciendo un enfoque de
empleo flexible, que llamo liderazgo de medio tiempo. El liderazgo de medio tiempo
permite que las empresas pequeas, que estn creciendo, atraigan el tipo de talento que
suele estar ligado a las empresas grandes, mejor establecidas. La idea de aprovechar el
talento de otras zonas geogrficas, permite que los empleados contribuyan con la
compaa sin tener que reubicarse. Por ejemplo, Ron Moyer, ex director de circulacin del
Institucional Investor, ahora es el responsable d ela estrategia y de los planes de
circulacin de New Hope, con trabajo de medio tiempo. Aunque no vive en Colorado, l y
Greene estn en constante comunicacin por medio del correo electrnico. Al estar
involucradas en entidades separadas estas personas pueden aportar ms a la
mesaSon lderes, afirma Greene, con el tipo de participacin que ello implica.

CMO DECIDIR CUNDO INVOLUCRAR A LOS SUBORDINADOS: LOS MODELOS


DE VROOM-YETTON Y DE VROOM-JAGO

Victor Vroom y Arthur Jago, en un libro escrito en 1988, critican la teora de la ruta-meta
porque no toma en cuenta la situacin en la cual los gerentes deciden involucrar a los
empleados. Como solucin, extienden el modelo clsico del liderazgo segn las
situaciones, de Vroom-Yetton, para incluir un inters tanto por la calidad, como la
aceptacin de decisiones.
El modelo original de Vroom-Yetton fue elaborado en 1973 para ayudar a los
gerentes a decidir cundo y en qu medida deberan involucrar a los empleados para
resolver un problema especfico. El modelo aislaba cinco estilos de liderazgo que
representan un continuo, de posiciones autoritarias (AI, AII), a consultivas (CI, CII), a una
posicin plenamente participativa (GII) (vase documento 4.4-1).
Vroom y Yetton sugieren varias interrogantes que los gerentes se pueden formular para
poder determinar qu estilo usar para el problema concreto que enfrentan:

 Cuento con suficiente informacin o habilidad para resolver el problema solo? De


lo contrario, entonces Al, donde yo tomo la decisin solo, no sera adecuado.
 Tengo que tomar una decisin de gran calidad y mis empleados probablemente
no estarn de acuerdo con ella? De ser as, GII, donde busco el consenso del
grupo, no sera adecuado. En este caso, ceder mi autoridad para tomar la decisin
final probablemente significara que la decisin no tendra la calidad objetiva que
requiere el problema.
 Est estructurado el problema? Es decir, s qu informacin necesito y dnde
conseguirla? De lo contrario, entonces CII y GII, que permiten la mayor interaccin
del grupo sera preferible. (Los otros estilos me impediran conseguir la
informacin que necesito o me proporcionaran informacin de manera poco
eficiente.)
 Es fundamental que el grupo acepte la decisin para que sta tenga xito? De
ser as, entonces los estilos AI y AII, que involucran muy poco a los empleados,
quiz no seran adecuados.
 Si la aceptacin de la decisin es importante, es probable que los emplados no
estn de acuerdo entre ellos en cuanto a cul sera la mejor solucin? De ser as,
entonces los estilos CII y GII, que involucran la toma de decisiones en grupo
seran preferibles. Los empleados slo pueden discutir sus diferencias
abiertamente en el grupo, para resolverlas en ltima instancia. Los otros estilos
podran hacer que algunos empleados quedaran insatisfechos con la decisin.

DOCUMENTO 4.4-1 TIPOS DE ESTILOS DE LIDERAZGO

AI Los gerentes resuelven el problema o toman la decisin ellos mismos usando la


informacin que tienen a su disposicin en ese momento.
AII Los gerentes obtienen de sus subordinados la informacin que necesitan y
despus deciden ellos mismos cul es la solucin del problema. Cuando solicitan
la informacin, pueden informar al subalterno o no cul es el problema. El papel
que desempean los subordinados para tomar la decisin, evidentemente, es
proporcionar a los gerentes la informacin necesaria, y no el de generar o evaluar
soluciones alternativas.
Cl Los gerentes comparten el problema con los subordinados pertinentes, en lo
particular, obteniendo sus ideas y sugerencias sin reunirlos en forma de grupo. Los
gerentes toman la decisin, que puede reflejar la influencia de los subordinados o
no.
CII Los gerentes comparten el problema con los subordinados, en grupo, y
obtienen sus ideas y sugerencias, en forma colectiva. Despus, toman la decisin
que puede reflejar la influencia de los subordinados o no.
GII Los gerentes comparten el problema con los subordinados, en grupo. Los
gerentes y los subordinados, juntos, generan y evalan las alternativas y tratan de
llegar a un acuerdo (consenso) para la solucin. Los gerentes no tratan de influir
en el grupo para que adopte la solucin preferida y aceptan y aplican aquella
solucin que cuente con el apoyo del grupo entero.

Dependiendo de la naturaleza del problema, quiz resulte adecuado ns de un estilo


de liderazgo. Las investigaciones de Vroom y otros han llegado a la conclusin de que las
decisiones congruentes con este modelo suelen tener xito y las incongruentes con el
modelo, por regla general, no lo tienen. Es ms, al parecer, los empleados prefieren las
decisiones gerenciales congruentes con el modelo.
Vroom y Jago han ampliado este enfoque con la hiptesis de que la efectividad de una
decisin depende de la calidad de la decisin, el compromiso contrado con la decisin y
el tiempo invertido en tomar la decisin. Adems, piensan que la efectividad general del
liderazgo est en funcin de la efectividad de las decisiones ms el valor realizado para
desarrollar las capacidades de las personas por medio de una toma de decisiones
comprometida. Se puede tomar una serie de decisiones muy efectivas, pero si dichas
decisiones no contribuyen, o contribuyen poco, a desarrollar las capacidades de los
dems o si el proceso para tomar la decisin es oneroso o caro, entonces las
decisiones en cuestin disminuirn el capital humano general de la organizacin. Por
tanto, Vroom y Jago afirman que los estilos de liderazgo pueden ser impulsados por el
tiempo o impulsados por el desarrollo; como en el modelo anterior de Vroom-Yetton, cada
enfoque puede ser el adecuado en diferentes circunstancias.
Evidentemente, algunas personas se adaptan a las situaciones reales con ms
facilidad que otras. Diversos estudios sobre el liderazgo implican que los gerentes, de
hecho, tienen mucha flexibilidad en potencia para responder a las influencias de las
situaciones en su estilo de liderazgo.45 Ningn gerente medianamente alerta, cuyos
empleados a todas luces son poco cooperativos y con un grupo cuyos resultados estn
bajando, se empecinar en usar un estilo de liderazgo especfico sin cuestionar, cuando
menos, su efectividad. Por tanto, las personas pueden aprender a diagnosticar una
situacin de liderazgo y pueden, cuando menos en cierta medida, modificar su estilo para
que su liderazgo en esa situacin sea ms efectivo. En las organizaciones, como en toda
la vida, la flexibilidad es deseable.

4.5 ENFOQUE CONDUCTIVISTA DE KOUZES-POSNER:


NUEVAMENTE EL COMPROMISO DINMICO
James Kouzes y Barry Posner, que escriben con un nimo que nosotros llamamos
compromiso dinmico, han abierto una lnea nueva de investigacin sobre el liderazgo
vol viendo a lo bsico y tratando de catalogar cinco prcticas fundamentales y 10
conductas que usan los lderes para conseguir que se hagan cosas extraordinarias.
stos le pidieron a los lderes que se describieran cuando estaban en su mejor momento
y pidieron a los empleados que hicieran una lista de las caractersticas que admiraban
ms de sus lderes. La muestra 4.5.1 contiene estas cinco categoras de prcticas y las
conductas son similares a las otras descritas en este mismo captulo.
Su investigacin est basada en entrevistas y cuestionarios aplicados a ms de
500 gerentes medios y altos, y la importancia de sus resultados radica en que desmitifican
las investigaciones sobre el liderazgo, porque recurren directamente a las experiencias de
los lderes. Argumentan que la mayora de las personas pueden aprender estas cinco
categoras y diez conductas.*

4.6 FUTURO DE LA TEORA DEL LIDERAZGO


Las investigaciones sobre la conducta de los lderes se mueven en muchas direcciones.
En esta seccin se analizar el liderazgo carismtico o transformador, as como una
resurreccin reciente del enfoque conductista. Despus se analizarn dos desafos que
enfrentan nuestras ideas tradicionales sobre el liderazgo. Un reto deposita una mirada
escptica en la personalidad del lder, mientras que el otro plantea interrogantes sobre la
forma en que los seguidores ven a sus lderes.

EL LDER CARISMTICO 0 TRANSFORMADOR


Un campo que ha despertado gran inters es
UN LDER CARISMTICO. De vez
en cuando surge un lder cuya gran el estudio de las personas que tienen un
visibilidad y carisma personal captan impacto excepcional en sus organizaciones.
la conciencia del pblico. Lee Estas personas reciben el nombre de lderes
Lacocca, ejecutivo de la industria carismticos o transformadores. El inters por
automovilstica actualmente jubilado,
que sac a Chrysler Corporation del estos lderes transformadores tiene, cuando
borde de la quiebra, engendr mucho menos, dos orgenes. En primer trmino,
reconocimiento y apoyo del pblico. muchas compaas grandes entre ellas
gigantes como AT&T, IBM y GM han emprendido
programas para la "transformacin" de la organizacin, con enormes cambios que se
deben realizar en plazos muy breves. Se ha dicho que estas transformaciones requieren
lderes transformadores. En segundo, hay muchos que piensan que la teora del liderazgo
ha perdido de vista al lder, por concentrarse en las atribuciones, conductas y situaciones.
La visibilidad de un lder empresarial como Lee Iacocca o una figura militar como el
general Norman Schwartzkopf nos recuerda que algunos lderes, al parecer, tienen
caractersticas personales que los distinguen, pero que las teoras existentes no toman en
cuenta.

TEORA DEL LIDERAZGO TRANSFORMADOR DE BASS. Bernard M. Bass, al estudiar


el concepto del liderazgo transformador, ha contrastado dos tipos de conductas de los
lderes: la transaccional y la transformadora. Los lderes transaccionales determinan lo
que deben hacer los empleados para alcanzar los objetivos de la organizacin y los suyos
propios, clasifican dichos requisitos y ayudan a los empleados a pensar que pueden
alcanzar sus objetivos si realizan el esfuerzo necesario. Por otra parte, los lderes
transformadores "nos motivan para que hagamos ms de lo que esperbamos hacer
originalmente", porque aumentan nuestra apreciacin de la importancia y el valor de
nuestras tareas, "nos hacen ir ms all de nuestros intereses personales para el bien del
equipo, la organizacin o una poltica ms general y porque eleva nuestro nivel de
necesidades a las de rdenes ms altos, por ejemplo la realizacin.
DOCUMENTO 4.5.1 PRCTICAS Y CONDUCTAS FUNDAMENTALES DE LOS
LDERES EXCEPCIONALES

RETAN EL PROCESO
1. Buscan oportunidades
2. Experimentan y corren riesgos
INSPIRAN UNA VISIN COMPARTIDA
3. Tienen una visin del futuro
4. Enrolan a otros
PERMITEN QUE OTROS ACTUEN
5. Propician la colaboracin
6. Fortalecen a otros
MODELAN EL CAMINO
7. Dan ejemplo
8. Planifican ganancias cortas
ALIENTAN EL NIMO
9. Reconocen la contribucin individual
10. Celebran los logros
Fuente: James M. Kouzes y Barry Z. Posner. the Leadhership Challenge: How to Get Extraordinary Things Done
Organizations (San Francisco: Jossey-Bass, 1987)

Gran parte de la teora del liderazgo que se analizado en este captulo tambin
encaja bastante bien dentro de la categora transaccional de Bass y ste argumenta que,
hasta ahora, dicha teora es til y prctica. Sin embargo, los lderes, para ser enteramente
eficaces y para producir consecuencias importantes en sus organizaciones deben usar
su visin personal y su energa para inspirar a sus seguidores.

TEORA DEL LIDERAZGO CARISMTICO DE HOUSE. Aunque el concepto de


liderazgo transformador data, cuando menos, de la explicacin de los lderes carismticos
presentada por Max Weber a principios del siglo, el concepto no fue objeto de muchas
investigaciones hasta fecha reciente. Una de las primeras contribuciones importantes al
anlisis sistemtico del tema es la teora del liderazgo carismtico de Robert J. House.
La teora de House sugiere que los lderes carismticos tienen poder de referencia
y que parte de dicho poder se deriva de su necesidad de influir en los dems. El lder
carismtico tiene una cantidad muy importante de confianza en s mismo y dominio, as
como una solida conviccin en la rectitud moral de sus creencias o cuando menos la
capacidad de convencer a sus seguidores de que l posee dicha confianza y conviccin.
House sugiere que los lderes carismticos comunican una visin o meta de orden
superior (trascendente) que consigue el compromiso y la energa de los seguidores.
Ponen mucho cudado en crear una imagen de xito y de competencia y de ser ejemplo,
con su conducta, de los valores que han adoptado. Asimismo, comunican a sus
seguidores muchas expectativas, adems de la confianza de que los seguidores
cumplirn con dichas expectativas.
Un aspecto de la teora de House, que con toda probabilidad merecer atencin
detenida, es el tipo de visin que persiguen los lderes transformadores y sus seguidores.
Aunque los nombres y los hechos de Wiston Churchill, Mahatma Gandhi y Martin Luther
King son conmovedores, House y otros estn bien conscientes de que la capacidad para
inspirar gran compromiso, sacrificio y energa no es garanta de que la causa o la visin
sean meritorias. Adolfo Hitler tambin fue famoso por su carisma y por las tragedias que
su liderazgo caus a sus seguidores y a otras personas. Los lderes transformadores
pueden tener gran potencial para revitalizar instituciones decadentes y para ayudar a las
personas a encontrar sentido y emocin en sus vidas laborales, pero pueden presentar un
grave peligro si sus metas y valores se contraponen a los postulados bsicos de la
sociedad civilizada.

RETOS PARA LA TEORA DEL LIDERAZGO

El ejemplo de Hitler ha llevado a sugerir que se deben cuestionar los motivos de los
lderes. En una serie de estudios, el terico Manfred Kets de Vries lleg a la conclusin de
que las teoras del liderazgo se basan en un modelo demasiado simplista de la naturaleza
humana.

ENFOQUE PSICOANALTICO DEL LIDERAZGO. Kets de Vries sostiene que, para


entender el porqu algunas personas llegan a ser lderes, es preciso adoptar una posicin
psicoanaltica. Esta posicin, iniciada por Sigmund Freud, afirma que gran parte de la
conducta humana adquiere forma en razn de los esfuerzos del inconsciente para
satisfacer necesidades e impulsos insatisfechos. En otras palabras, quiz no sepamos por
qu hacemos lo que hacemos. De hecho, gran parte de la conducta humana tiene su
origen en las primeras experiencias de la infancia, que son difciles de recordar.
Tomemos el concepto de House del lder carismtico que rene a la gente para
cumplir una visin herica. Kets de Vries sugiere que, en realidad, el lder adulto podra
estar actuando debido a la necesidad de controlar el ambiente que corresponde a un nio
de tres aos. El hecho de que este drama fuera de lugar produzca consecuencias
sociales positivas quiz tenga importancia secundaria para el lder, quien,
inconscientemente, est tratando de liberar una frustracin personal.
Kets de Vries afirma que las apariencias pueden engaar y que debemos retornar
a una teora ms esencial de la naturaleza humana para entender la compleja dinmica
del liderazgo.

ROMANTICISMO DEL LIDERAZGO. Otro reto para las teoras tradicionales del liderazgo
gira en torno de los seguidores; es decir, de las personas que buscan la gua de los
lderes. Segn esta posicin, los seguidores han creado visiones romnticas o idealizadas
de lo que hacen los lderes, de lo que pueden lograr y de la forma en que pueden afectar
las vidas de los seguidores. Estas visiones romnticas se presentan porque la mayora
tenemos dificultad para entender cmo funcionan los sistemas complejos y grandes de
nuestra sociedad, as que nos dirigimos a los lderes para que hagan ms simple nuestra
existencia. Por tanto, la visin romntica del liderazgo y los lderes habla tanto de los
seguidores como de los lderes. Quiz la gente necesite una visin romntica de los
lderes para poder concentrarse en las necesidades de la organizacin y satisfacerlas. De
ser as, el lder podr motivar e influir slo en la medida que los seguidores tengan
confianza en dicho lder. Cuando se pierde la confianza, la efectividad del lder disminuir,
haga lo que haga. El romanticismo del liderazgo sugiere que el liderazgo, en realidad, no
es necesario; el concepto de los equipos y los grupos "autogestionados" ha aceptado este
reto.

4.7 QU ES LA MOTIVACIN?
Problamente debemos de comenzar diciendo lo que no es motivacin.mucha gente la
percibe como una caracterstica personal esto es, algunos la tienen, otros no. En la
prctica, algunos gerentes etiquetan a los empleados que parecen carecer de motivacin,
como los perezosos. Tal etiqueta hace suponer que un individuo es siempre flojo o que
carece de motivacin. Nuestro conocimiento sobre la motivacin nos dice que esto no es
verdad. Lo que sabemos es que la motivacin es el resultado de las interacciones del
individuo y la situacin. Ciertamente, los individuos difieren en su direccin bsica
motivacional. Pero el mismo empleado que se aburre rpidamente cuando jala una
palanaca sobre su prensa de perforacin podra jalar la palanca de una mquina
tragamonedas en Las Vegas por horas sin la mnima seal de aburrimiento. Usted podra
leer una novela de una sentada, y sin embargo encontrar difcil leer un libro de texto ms
de 20 minutos. No necesariamente es usted es la situacin. As que mientras analizamos
el concepto de motivacin, mantenga en mente que el nivel de motivacin varia tanto de
un individuo a otro, como el mismo individuo, dependiendo del momento que se trate.
Nosotros definiremos la motivacin como la voluntad de ejercer altos niveles de
esfuerzo hacia las metas organizacionales, condicionada por la habilidad del esfuerzo de
satisfacer alguna necesidad individual. Como la motivacin general concierne al esfuerzo
hacia cualquier meta, estrecharemos el enfoque hacia las metas organizacionales a fin de
reflejar nuestro inters singular en el comportamiento relacionado con el trabajo. Los tres
elementos clave en nuestra definicin son el esfuerzo, las metas organizacionales y las
necesidades.
El elemento esfuerzo es una medida de la intensidad. Cuando alguien est
motivado, l o ella, se dedica con ahnco a su meta. Pero con altos niveles de motivacin
es improbable obtener resultados favorables de desempeo de trabajo a menos que el
esfuerzo sea canalizado en la direccin que beneficia a la organizacin.2 Por tanto,
debemos de considerar la calidad el esfuerzo como tambin la intensidad. El tipo de
esfuerzo dirigido hacia las metas de la organizacin y que es consistente con stas, es el
que deberamos de buscar. Finalmente, trateremos a la motivacin como un proceso de
satisfaccin de la necesidad. Esto se muestra en la ilustracin 4.7-1.

Ilustracin 4.7-1 El proceso de administracin

Necesidad Tensin Impulsos Busqueda del Necesidad Reduccin de


insatisfecha comportamiento satisfecha la tensin
Una necesidad, en nuestra terminologa, significa algn estado interno que hace
que ciertos resultados parezcan atractivos. Una necesidad insatisfecha crea tensin que
estimula el impulso dentro del individuo. Tres impulsos generan un comportamiento de
bsqueda para encontrar metas particulares que, si se logran, satisfarn la necesidad y
favorecern la reduccin de la tensin.
Por tanto, podemos decir que los empleados motivados estn en un estado de
tensin. Para aliviar esta tensin, ejercen un esfuerzo. Mientras ms grande sea la
primera, ms grande ser el nivel de esfuerzo. Si el esfuerzo conduce a la satisfaccin de
la necesidad, la tensin se reduce. Pero ya que estamos interesados en el
comportamiento en el trabajo, esta reduccin de la tensin del esfuerzo debe tambin ser
dirigida hacia las metas organizacionales. Por tanto, es inherente a nuestra definicin de
la motivacin el requerimiento de que las necesidades individuales deben ser compatibles
y consistentes con las metas de la organizacin. Cuando esto no ocurre, es posible que
se tengan individuos que ejerzan altos niveles de esfuerzo pero que en realidad operen
contra los intereses de la organizacin. Esto, inciden-talmente, no es tan inusual. Por
ejemplo, algunos empleados por lo regular pasan mucho tiempo hablando con amigos en
el trabajo a fin de satisfacer sus necesidades sociales. Existe un alto nivel de esfuerzo,
slo que est dirigido en forma improductiva.

4. 8 PRIMERAS TEORAS DE LA MOTIVACIN


La dcada de los cincuenta fue un periodo fructfero en el desarrollo de los conceptos
motivacionales. Tres teoras especficas se formularon durante este periodo, las cuales,
aunque duramente atacadas y ahora cuestionables en trminos de validacin, son todava
probablemente las explicaciones mejor conocidas de la motivacin del individuo. stas
son la teora de la jerarqua de las necesidades, las teoras X y Y y la teora de la
motivacin-higiene. Como veremos ms adelante en este captulo, desde entonces
hemos desarrollado explicaciones ms vlidas de la motivacin, pero debera conocer
estas primeras teoras al menos por dos razones: (1) representan la base sobre la cual se
han desarrollado las teoras contemporneas y (2) en la prctica, los gerentes por lo
regular utilizan estas teoras y su terminologa para explicar la motivacin del empleado.

Teora de la jerarqua de las necesidades

Probablemente la teora de la motivacin ms conocida es la jerarqua de las


necesidades de Abraham Maslow.3 l formul la hiptesis de que dentro del ser humano
existe una jerarqua de cinco necesidades. stas son:

1. Fisiolgica. Incluye el hambre, la sed, el refugio, el sexo y otras necesidades


fsicas.
2. Seguridad. Incluye la seguridad y la proteccin del dao fsico y emocional.
3. Social. Incluye el afecto, la pertenencia, la aceptacin y la amistad.
4. Estima. Incluye los factores de estima interna como el respeto a uno mismo, la
autonoma y el logro, as como tambin los factores externos de estima como el
estatus, el reconocimiento y la atencin.
5. Autorrealizacin. El impulso de convertirse en lo que es uno capaz de volverse;
incluye el crecimiento, el lograr el potencial individual, el hacer eficaz la
satisfaccin plena con uno mismo.

Conforme cada una de estas necesidades se satisface sustancialmente, la siguiente se


vuelve dominante. De acuerdo con la ilustracin 4.8.1, el individuo avanza hacia arriba por
los escalones de la jerarqua. Desde el punto de vista de la motivacin, la teora dira que
aunque ninguna necesidad se satisface por completo, una necesidad sustancialmente
satisfecha ya no motiva. As que, de acuerdo con Maslow, si quiere motivar a alguien,
usted necesita entender en qu nivel de la jerarqua est actualmente esta persona, y
enfocarse en satisfacer aquellas necesidades del nivel que est inmediatamente arriba.

Maslow separ estas cinco necesidades en rdenes altos y bajos. Las


Ilustracin 4.8.1 Jerarqua de las necesidades de Maslow
Auto
realizacin
Estima

Social

Seguridad

Fisiolgica

necesidades fisiolgicas y de seguridad se describieron como de orden bajo, y la social,


la estima y la autorrealizacin, como necesidades de orden alto. La diferenciacin entre
los dos rdenes se hizo segn la premisa de que las necesidades de nivel alto se
satisfacen internamente (dentro de la persona), y las necesidades de bajo orden se
satisfacen de manera externa (por cosas como salario, contratos sindicales y antigedad).
De hecho, la conclusin natural que puede sacarse de la clasificacin de Maslow es que
en tiempos de abundancia econmica, casi todos los empleados en forma permanente
tienen sus necesidades de nivel bajo sustancialmente satisfechas.
La teora de las necesidades de Maslow ha recibido un amplio reconocimiento, en
particular entre los gerentes en servicio. Esto puede atribuirse a la lgica intuitiva de la
teora y al fcil entendimiento. Por desgracia, sin embargo, la investigacin no valida
generalmente la teora. Maslow no proporcion evidencia emprica y diversos estudios
que buscaron validar la teora no encontraron fundamento en su favor.
Las viejas teoras, sobre todo aquellas que son lgicas intuitivamente, en
apariencia son difciles de desterrar. Un investigador revis la evidencia y concluy que:
"a pesar de su gran aceptacin, por parte de la sociedad, la jerarqua de las necesidades
como teora an cuenta con un soporte emprico insuficiente". Adems, el investigador
enunci que: "la investigacin debera generar ciertamente una renuencia a aceptar en
forma incondicional la implicacin de la jerarqua de Maslow". Otra revisin llega a la
misma conclusin. Poco fundamento se ha encontrado para la prediccin de que las
estructuras de las necesidades estn organizadas a lo largo de las dimensiones
propuestas por Maslow, de que las necesidades insatisfechas motivan o de que la
necesidad satisfecha active el movimiento hacia un nivel nuevo de necesidad.

Teora X y teora Y

Douglas McGregor propuso dos posiciones distintas de los seres humanos: una
bsicamente negativa, nombrada teora X y otra bsicamente positiva, nombrada teora
Y. Despus de ver la manera en la cual los gerentes trataban con sus empleados,
McGregor concluy que la visin del gerente acerca de la naturaleza de los seres
humanos est basada en ciertas suposiciones de grupo y que l tiende a moldear su
comportamiento hacia los subordinados de acuerdo con estas suposiciones.

De acuerdo con la teora X, las cuatro premisas adoptadas por los gerentes son:
1. A los empleados inherentemente les disgusta trabajar y, siempre que sea posible,
tratarn de evitarlo.
2. Ya que les disgusta trabajar, deben ser reprimidos, controlados o amenazados con
castigos para lograr las metas.
3. Los empleados evitarn responsabilidades y buscarn direccin formal siempre
que sea posible.
4. La mayora de los trabajadores coloca la seguridad por encima de todos los dems
factores asociados con el trabajo y mostrarn muy poca ambicin.

En contraste con estas percepciones negativas acerca de la naturaleza de los seres


humanos, McGregor list las cuatro suposiciones positivas que llam teora Y:
1. Los empleados pueden percibir el trabajo tan natural como descansar o jugar.
2. La gente ejercitar la autodireccin y el autocontrol si estn comprometidos con
sus objetivos.
3. La persona promedio puede aprender a aceptar, aun buscar, la responsabilidad.
4. La habilidad de tomar decisiones innovadoras se halla ampliamente dispersa en
toda la poblacin y no necesariamente es propiedad exclusiva de aquellos que
tienen puestos gerenciales.

Cules son las implicaciones motivacionales de aceptar el anlisis de McGregor? La


respuesta se expresa mejor en el marco presentado por Maslow. La teora X asume que
las necesidades de nivel bajo dominan a los individuos. La teora Y supone que las
necesidades de nivel alto dominan a los individuos. McGregor mismo mantiene la
creencia de que las premisas de la teora Y fueron ms vlidas que las de la teora X. Por
tanto, propuso tales ideas como la toma participativa de decisiones, los trabajos
desafiantes y de responsabilidad y las buenas relaciones de grupocomo mtodos que
podran maximizar la motivacin de un empleado.
Por desgracia, no existe evidencia que confirme cualquier grupo de suposiciones
como vlido, o de que aceptar las premisas de la teora Y y alterar las acciones propias en
concordancia con aqul llevarn a tener ms trabajadores motivados. Como ser evidente
ms adelante en este captulo, tanto las premisas de la teora X como las de la teora Y
pueden ser apropiadas en situaciones particulares.

Teora de la motivacin-higiene

El psiclogo Frederick Herzberg propuso la teora de la motivacin-higiene. En la


creencia de que la relacin de un individuo con su trabajo es bsica y que su actitud hacia
su trabajo bien puede determinar el xito o el fracaso del individuo, Herzberg investig la
pregunta: "Qu quiere la gente de sus trabajos?" l pidi a la gente que describiera, en
detalle, situaciones en las que se senta excepcionalmente bien y mal acerca de sus
trabajos. Estas respuestas se tabularon y se separaron por categoras. Los factores que
afectan las actitudes haca el trabajo, como se report en 12 investigaciones conducidas
por Herzberg, se representan en la ilustracin 4.8.2 de la pgina 172.
De las respuestas separadas por categoras, Herzberg concluy que las
respuestas que la gente dio cuando se senta bien en su trabajo eran muy diferentes de
las contestaciones dadas cuando se senta mal. Como se ve en la ilustracin 4.8.2, ciertas
caractersticas tienden a estar consistentemente relacionadas con la satisfaccin en el
trabajo (los factores del lado derecho de la figura), y otros con la insatisfaccin en el
trabajo (el lado izquierdo de la figura). Los factores intrnsecos, como el logro, el
reconocimiento,
Ilustracin 4.8.2 Comparacin de los satisfactores e insatisfactores

Fuente: reimpreso con permiso de Havard Business Review. Una ilustracin de One More Time: How Do You Motivate
Emplayees? por Herzberg, Frederick, septiembre-octubre de 1987. Derechos reservados 1987 por el presidente y
compaeros de la Universidad de Harvard; todos los derechos reservados.

el trabajo en s mismo, la responsabilidad, y el crecimiento parecen estar relacionados con


la satisfaccin en el trabajo. Cuando aquellos interrogados se sentan bien acerca de su
trabajo, tendan a atribuir estas caractersticas a elloa mismos. Por otro lado, cuando
estaban insatisfechos, tendan a citar factores extrnsecos, como la poltica de la
compaa y la administracin, la supervisin, las relaciones interpersonales y las
condiciones de trabajo.
Los datos sugieren, dice Herzberg, que lo opuesto de la satisfaccin no es la
insatisfaccin, como tradicionalmente se ha credo. Eliminar las caractersticas de
insatisfaccin de un trabajo no lo hace necesariamente satisfactorio. Como se muestra en
la ilustracin 4.8.3, Herzberg propone que estos hallazgos proponene la existencia de un
continuum dual: lo opuesto de la satisfaccin es no satisfaccin y lo opuesto de
insatisfaccin es no insatisfaccin.
De acuerdo con Herzberg, los factores que conducen a la satisfaccin en el trabajo estn
separados y son distintos de aquellos que llevan a la insatisfaccin en el trabajo. Por
tanto, los gerentes que buscan eliminar los factores que crean la insatisfaccin en el
trabajo podrn traer ms paz pero no necesariamente motivacin. Estarn apaciguando a
su fuerza de trabajo, pero no motivndola. Como resultado, tales caractersticas, como la
poltica de la compaa y la gerencia, la supervisin, las relaciones interpersonales, las
condiciones de gente no estar insatisfecha; sin embargo, tampoco estar satisfecha. Si
queremos motivar a la gente en su trabajo, Herzberg sugiere enfatizar el logro, el
reconocimiento, el traba-jo en s mismo, la responsabilidad y el crecimiento. stas son las
caractersticas que la gente encuentra intrnsecamente recompensantes.

Ilustracin 5-4 Contraste de los puntos de vista sobre la satisfaccin y la


insatisfaccin

Posicin tradicional

Satisfaccin
Insatisfaccin

Argumentacin de Herzberg

Satisfaccin No
satisfaccin

No satisfaccin
Satisfaccin

La teora de la motivacin-higiene
no existe sin sus detractores. Las crticas de la teora incluyen lo siguiente:
1. El procedimiento que Herzberg us est limitado por su metodologa. Cuan-do las
cosas estn yendo bien, la gente tiende a darse el crdito a ellos mismos. En caso
contrario, culpa del fracaso al ambiente externo.
2. La confiabilidad de la metodologa de Herzberg se ha cuestionado. Ya que los
clasificadores tienen que hacer interpretaciones, es posible que contaminen los
hallazgos al interpretar una respuesta de una manera y tratar otra respuesta
similar de forma diferente.
3. La teora, en la medida en que es vlida, proporciona una explicacin de la
satisfaccin en el trabajo. No es en realidad una teora de la motivacin.
4. Ninguna medida total de la satisfaccin se utiliz. En otras palabras, a una
persona podra disgustarle parte de su trabajo, y a pesar de eso todava pensar
que el trabajo es aceptable.
5. La teora es inconsistente con la investigacin previa. La teora de la motivacin-
higiene ignora las variables situacionales.
6. Herzberg asume que existe una relacin entre la satisfaccin y la productividad.
Pero la metodologa de investigacin que us busc slo la satisfaccin, no la
productividad. Para hacer tal investigacin relevante, uno debe asumir una alta
relacin entre la satisfaccin y la productividad.

A pesar de las crticas, la teora de Herzberg ha sido ampliamente leda y pocos


gerentes no estn familiarizados con sus recomendaciones. La popularidad, durante los
ltimos 30 aos, de trabajos que se expanden verticalmente para permitir a los empleados
una mayor responsabilidad en planear y controlar su trabajo, en gran medida se atribuye a
los hallazgos y recomendaciones de Herzberg.

4.9 TEORAS CONTEMPORNEAS ACERCA DE LA


MOTIVACIN
Las teoras anteriores se conocen bien, pero, desafortunadamente, no se sustentan lo
suficiente cuando se les examina con profundidad. Sin embargo, no todo est perdido.11
Existen varias teoras contemporneas que tienen una cosa en comn: cada una tiene un
grado razonable de documentacin vlida que la sustenta. Claro, esto no significa que las
teoras que vamos a ver estn sin duda correctas. Nosotros las llamamos teoras
contemporneas no necesariamente a causa de su desarrollo reciente, sino porque
representan el estado actual en la explicacin de la motivacin del empleado.

La teora ERG
Clayton Aldelfer de la Universidad de Yale ha trabajado nuevamente con la teora de las
necesidades de Maslow para alinearla ms cerca de la investigacin emprica. Su
jerarqua de necesidades revisadas se nombr teora ERG.
Aldelfer sostiene que existen tres grupos de necesidades centrales existencia,
relacin y crecimiento, a ello se debe su nombre: ERG (existence, relatednees, growht).
El grupo existencia se refiere a proporcionar nuestros requerimientos bsicos de
existencia material; ests incluyen los conceptos que Maslow consider como las
necesidades fisiolgicas y de seguridad. El segundo grupo de necesidades est formado
por aquellas de relacin el deseo que tenemos de mantener relaciones interpersonales
importantes. Los deseos sociales y de estatus requieren interaccin con los dems para
ser satisfechos y se alinean con la necesidad social y el componente externo de la
clasificacin de la estima de maslow, respectivamente. Por ltimo, Alderfer, asla las
necesidades de crecimiento un deseo intrnseco de desarrollo personal. Esto incluye el
componente intrnseco de la categora de la estima y las caractersticas incluidas en la
autorrealizacin.
Adems de sustituir cinco necesidades por tres, en qu difiere la teora ERG de
Aldelfer a la de Maslow? En contraste con la teora de las necesidades, la ERG
demuestra que: (1) ms de una necesidad pueden operar al mismo tiempo y (2) si se
reprime la gratificacin de una necesidad de alto nivel, el deseo de satisfacer una
necesidad de nivel bajo se incrementa.

Los empleados de Honeywell tienen muchas oportunidades de satisfacer sus necesidades de relacin. Pueden
construir relaciones interpersonales importantes participando en varios consejos sobre la diversidad que
Honeywell ha formado para lograr acomodar su diversa fuerza de trabajo global, que representa 47 culturas y 90
antecedentes tnicos. Los empleados pueden interactuar con otros al paticipar en una diversidad de consejos
como sobre el trabajo y la familia, el de las mujeres, la liga de trabajadores maduros, la red de empleados
negros, el consejo hispano, el de indios americanos y el de empleados con discapacidades.

La jerarqua de necesidades de Maslow sigue una progresin rgida, tipo escala.


La teora ERG no asume que exista una jerarqua rgida donde una necesidad baja deba
ser sustancialmente satisfecha antes de poderse mover hacia adelante. Una persona
puede, por ejemplo, trabajar en el crecimiento aun cuando las necesidades de existencia
o de relacin estn insatisfechas; o las tres categoras podran estar operando al mismo
tiempo.
La teora ERG tambin contiene una dimensin de la frustracin-regresin. Maslow
como usted sabe sostuvo que un individuo se quedara en cierto nivel de necesidad
hasta que sta fuera satisfecha. La teora ERG se contrapone al considerar que cuando
se frustra un nivel de necesidad mayor, surge en el individuo el deseo de incrementar una
necesidad de menor nivel. La incapacidad de satisfacer una necesidad de interaccin
social, por ejemplo, podra incrementar el deseo de ms dinero o de mejores condiciones
de trabajo. As, la frustracin puede llevar a una regresin hacia una necesidad menor.
En resumen, la teora ERG sostiene, como Maslow, que las necesidades de nivel
bajo llevan al deseo de satisfacer necesidades de nivel alto; pero las necesidades
mltiples pueden operar al mismo tiempo como motivadores y la frustracin al tratar de
satisfacer una necesidad de nivel ms alto podra dar como resultado una regresin a una
necesidad de nivel bajo.
La teora ERG es ms consistente con nuestro conocimiento de las diferencias
entre las personas. Las variables como la educacin, los antecedentes familiares y el
ambiente cultural pueden alterar la importancia o la fuerza de impulso que un grupo de
necesidades tiene para un individuo en particular. La evidencia que demuestra que la
gente de otras culturas califican las categoras de necesidades de manera diferente por
ejemplo, los nativos de Espaa y Japn colocan las necesidades sociales antes de sus
requerimientos fisiolgicos sera consistente con la teora ERG. Diversos estudios han
apoyado la teora ERG, pero existe tambin evidencia de que no funciona en algunas
organizaciones. En conjunto, sin embargo, la teora ERG representa una versin mucho
ms vlida de la jerarqua de necesidades.

Teora de las necesidades de McCIelland


Imagine que participa en un juego de "tire y acierte", usted consigui una pelota y existen
tres objetivos frente a usted. Cada uno se encuentra progresivamente ms lejos y por
tanto, es ms difcil pegarle. El objetivo A es seguro. Se localiza casi dentro del alcance
del brazo de usted. Si le pega obtiene 2 dlares. El objetivo B est un poco ms lejos,
pero cerca de 80% de la gente que prueba puede pegarle. El premio es de $4. El objetivo
C paga $8, y aproximadamente de la mitad de la gente que lo intenta le pega. Pocas
personas pueden golpear el objetivo D, pero el premio es $16, si lo logra. Por ltimo, el
objetivo E es de $32, pero es casi imposible lograrlo. A qu objetivo tratara de darle? Si
selecciona C, es probable que usted sea una persona con una alta necesidad de logro.
Por qu? Contine leyendo.
La teora sobre las necesidades de McClelland fue desarrollada por David
McClelland y sus asociados. La teora se enfoca en tres necesidades: logro, poder y
afiliacin. Se definen de este modo:

 Necesidad de logro: el impulso de sobresalir, el logro en relacin con un grupo de


estndares, la lucha por el xito.
 Necesidad de poder: la necesidad de hacer que otros se comporten en una forma
en que no se comportaran.
 Necesidad de afiliacin: el deseo de relaciones interpersonales amistosas y
cercanas.

Algunas personas tienen una fuerza impulsora para tener xito. Luchan por el logro
personal y no tanto por las recompensas del xito. Tienen un deseo de hacer algo mejor o
ms eficientemente que lo que se ha hecho antes. Este impulso es la necesidad de logro
(nAch). En la investigacin sobre la necesidad de logro, McClelland encontr que los
grandes realizadores se diferencian de otros por su deseo de hacer mejor las cosas.
Buscan situaciones en las que tengan la responsabilidad personal de dar soluciones a
problemas, situaciones en las que pueden recibir una rpida retroalimentacin sobre su
desempeo a fin de saber fcilmente si estn mejorando o no, y situaciones en las que
puedan establecer metas desafiantes. Los grandes realizadores son jugadores; les
disgusta tener xito por la suerte. Prefieren el reto de trabajar en un problema y aceptar la
responsabilidad personal del xito o del fracaso, en lugar de dejar el resultado al azar o
las acciones de otros. De manera muy especial, evitan lo que perciben ser tareas muy
fciles o muy difciles. Quieren superar obstculos, pero quieren sentir que su xito (o
fracaso) se debe a sus propias acciones. Esto significa que les gustan las tareas de
dificultad intermedia.
Los grandes realizadores se desempean mejor cuando perciben su probabilidad
de xito es 0.5, esto es, estimanque tienen una oportunidad de xito de 50%. Les disgusta
apostar con las probabilidades altas, ya que no logran la satisfaccin de logro de la
circunstancia del xito. En forma similar, no les gustan las posibilidades bajas (alta
probabilidad de xito), pues no existe reto para sus habilidades. Les gusta establecer
metas que requieran que ellos mismos se esfuercen ms. Cuando hay una oportunidad
en la que la posibilidad de xito es igual a la del fracaso, existe una ocasin ptima de
experimentar sentimientos de logro y satisfaccin de sus esfuerzos.
La necesidad de poder (nPow) es el deseo de tener impacto, de ser influyente y
controlar a los dems. Los individuos altos en nPow disfrutan el estar "a cargo", luchan
por influenciar a los dems, prefieren ser colocados en situaciones competitivas y
orientadas al estatus, y tienden a estar ms interesados en el prestigio y la obtencin de
influencia en los dems que en el desempeo eficaz.

Los grandes realizadores se manejan bien como gerentes de


Enterprise Rent-a-Car. Enterprise contrata gente competitiva
que asume la responsabilidad personal de sus acciones,
lucha por el xito y tiene una fuerza impulsora hacia la
excelencia. El salario de los empleados est ligado a las
ganancias de su sucursal. Los empleados reciben resultados
financieros de cada sucursal y de cada regin, en las cuales
se ve la competencia intensa intramuros. Los empleados de
La tercera necesidad que aisl por McClelland es la afiliacin (nAff). Esta necesidad ha
recibido atencin mnima de los investigadores. La afiliacin puede estar ligada a las
metas de Dale Carnegie: el deseo de gustar y ser aceptado por los dems. Los individuos
con un motivo de alta afiliacin luchan por la amistad, prefieren las situaciones
cooperativas en lugar de las competitivas y desean relaciones que involucran un alto
grado de entendimiento mutuo.
Cmo sabe si alguien es, por ejemplo, un alto realizador? Existen cuestionarios
que buscan este motivo, pero gran parte de la investigacin usa una prueba proyectiva en
la cual los sujetos responden sobre fotografa. Cada foto se muestra brevemente al sujeto
y entonces l o ella escribe una historia basada en la fotografa. Por ejemplo, una
fotografa que muestre un hombre sentado ante un escritorio con una actitud pensativa, y
dos nios sentados a una esquina del escritorio. Se le pide al sujeto que escriba una
historia en la cual describa lo que est pasando, lo que precedi a esta situacin, lo que
pasar en el futuro y cosas similares. Las historias se vuelven, en efecto, pruebas
proyectivas que miden las motivaciones inconscientes. Se califica cada historia y se
obtiene la escala de cada una de las tres motivaciones.
Apoyndose en una extensa cantidad de investigacin, algunas predicciones
razonablemente bien sustentadas pueden realizarse con base en la relacin entre la
necesidad del logro y el desempeo en el trabajo. Aunque menos investigacin se ha
realizado sobre las necesidades de poder y afiliacin, en este terreno tambin existen
hallazgos consistentes.
Primero, como se muestra en la ilustracin 4.9.1, los individuos con una alta
necesidad de logro prefieren situaciones de trabajo con responsabilidad personal,
retroalimentacin y un grado intermedio de riesgo. Cuando estas caractersticas
prevalecen, los logradores altos estarn fuertemente motivados. La evidencia demuestra
consistentemente, por ejemplo, que los altos logradores son exitosos en actividades
empresariales como dirigir su propio negocio o administrar una unidad autosuficiente
dentro de una gran organizacin.
Segundo, una necesidad alta de logro no necesariamente lleva a ser un buen
gerente, sobre todo en las grandes organizaciones. La gente con una alta necesidad de
logro est interesada en qu tan bien se desempea personalmente y no en influenciar a
todos para que hagan bien su trabajo. Los vendedores con alta calificacin en nAch no
necesariamente son buenos gerentes de ventas y el buen gerente general en una gran
organizacin tpicamente no tiene una alta necesidad de logro.
Tercero, las necesidades de afiliacin y poder tienden a estar estrechamente relacionadas
con el xito gerencial. Los mejores gerentes tienen una alta necesidad de poder y una
baja necesidad de afiliacin. De hecho, una alta motivacin de poder podra ser un
requisito de la eficacia gerencial. Claro, la causa y el efecto son materia de discusin. Se
ha estado sugiriendo que una alta necesidad de poder podra ocurrir simplemente como
una funcin del nivel de uno en una organizacin jerrquica. El ltimo argumento propone
que mientras ms alto sea el nivel de un individuo en la organizacin, ms grande ser la
motivacin de poder del sujeto. Como resultado, las posiciones poderosas seran el
estmulo para una alta motivacin.

Finalmente, los empleados se han entrenado exitosamente para estimular su


necesidad de logro. Los entrenadores han sido eficaces en esear a los individuos a
pensar en trminos de lograr, ganar y tener xito, y luego en ayudarlos a aprender a
actuar en una forma de alto
logro al preferir Ilustracin 4.9.1 Acoplamiento de los califican alto en logro y los empleos situaciones
donde tengan
Los trabajadores responsabilidad personal
prefieren con alta
necesidad de logro retroalimentacin
trabajos que
ofrezcan
riesgos moderados

responsabilidad personal, retroalimentacin y riesgos moderados. As, s el trabajo


requiere un gran logrador, la gerencia puede seleccionar una persona con alto nAch o
desarrollar su propio candidato a travs del entrenamiento del logro.

Teora de la evaluacin cognoscitiva

A finales de la dcada de los sesenta, un investigador propuso que la introduccin de


recompensas extrnsecas, como el salario, por el esfuerzo en el trabajo que ya se ha
recompensado en forma intrnseca debido al placer asociado con el contenido de trabajo
en s mismo, tendera a disminuir el nivel general de motivacin. Esta propuesta la cual
se ha dado en llamar teora de la evaluacin cognoscitiva se ha investigado
extensivamente y se ha sustentado un gran nmero de estudios. Como mostraremos, las
principales implicaciones de esta teora se relaciona con la forma en la cual se paga a la
gente en las organizaciones.
Histricamente, los tericos de la motivacin han asumido en general que las
motivaciones intrnsecas como el logro, la responsabilidad y la competencia son
independientes de los motivadores extrnsecos como un salario alto, ascensos, buenas
relaciones con el supervisor y condiciones placenteras de trabajo. Esto es, la estimulacin
de una motivacin intrnseca no afectara una motivacin extrnseca o viceversa. Pero la
teora de la evaluacin cognoscitiva sugiere otra cosa. Sostiene que cuando las
organizaciones usan los premios extrnsecos como pagos por desempeo superior, se
reducen las recompensas intrnsecas, las cuales se derivan del hecho que los individuos
hacen lo que les gusta. En otras palabras, cuando las recompensas extrnsecas se dan
por desempear una tarea interesante, se causa que escienda el inters intrnseco en la
tarea en s misma.
Por qu ocurre tal resultado? La explicacin popular es que el individuo
experimenta una perdida de control sobre su propio comportamiento, as que decrece la
motivacin previa intrnseca. Adems, la eliminacin de premios extrnsecos puede
producir un cambio desde una explicacin externa a una interna en la percepcin del
individuo en las causas del porqu l trabaja en una tarea. Si usted lee una novela a la
semana porque su profesor de literatura le pide que lo haga, puede atribuir su
comportamiento de lectura a una fuente externa. Sin embargo, despus de que el curso
termine, si se encuentra leyendo una novela a la semana, su inclinacin natural es
afirmar: yo creo que disfruto la lectura de novelas ya que contino leyendo una a la
semana!
Si la teora de la evaluacin cognoscitiva es vlida, debera tener mayores
implicaciones para las prcticas gerenciales. Durante aos ha sido una axioma entre los
especialistas de la compensacin que para que el salario u otras recompensas
extrnsecas sean motivaciones eficaces, deberan de estar de acuerdo con el desempeo
individual. Pero, los tericos de la evaluacin cognoscitiva sostendran que este solo
tiende a disminuir la satisfaccin interna que el individuo recibe de hacer el trabajo.
Hemos sustitudo un estimulo interno por uno externo. De hecho, s la teora de la
evaluacin cognoscitiva es correcta, tendra sentido hacer que la paga del individuo no
vaya de acuerdo con su desempeo a fin de evitar una disminucin de la motivacin
intrnsecas.
Dijimos al principio que la teora de la evaluacin cognoscitiva ha recibido apoyo
de diversos estudios. Sin embargo, tambin ha sido centro de ataques, especficamente
por la metodologa utilizada en estos estudios y la interpretacin de los hallazgos. Pero
cmo se encuentra esta teora hoy en da? Podemos decir que cuando las
organizaciones usaron los motivadores extrnsecos, como el salario y los ascensos, para
estimular el desempeo de los trabajadores, lo hicieron a expensas de reducir el inters
intrnseco y la motivacin en el trabajo que se realizaba? La respuesta no es un simple
"s" o un "no".
Aunque se necesita investigar ms para clarificar algunas de las ambigedades, la
evidencia nos lleva a concluir que la interdependencia de las recompensas extrnsecas e
intrnsecas es un fenmeno real. Sin embargo, su impacto en la motivacin del empleado
en el trabajo, en contraste con la motivacin en general, puede ser considerablemente
menor de lo que originalmente se pens. Primero, muchos de los estudios que prueban la
teora se realizaron con estudiantes, no con empleados pagados por organizaciones. Los
investigadores observaron lo que ocurre en el comportamiento del estudiante cuando se
suspende una recompensa. Esto es interesante, pero no representa la situacin tpica de
trabajo. En el mundo real, cuando se suspenden los premios extrnsecos, usualmente
significa que el individuo ya no es parte de la organizacin. Segundo, la evidencia indica
que los niveles muy altos de motivacin intrnseca son resistentes a los impactos dainos
de las recompensas. Aun cuando un trabajo es interesante en s mismo, existe todava
una poderosa norma para el pago extrnseco. En el otro extremo, las recompensas
extrnsecas por tareas inspidas parecen incrementar la motivacin intrnseca. Por tanto,
la teora podra tener una aplicacin limitada al trabajo en las organizaciones, ya que la
mayora de los trabajos de nivel bajo no es suficientemente satisfactoria para nutrir el alto
inters intrnseco y muchos puestos gerenciales y profesionales ofrecen recompensas
intrnsecas. La teora de la evaluacin cognoscitiva podra ser relevante para el conjunto
de trabajos organizacionales que ni son extremadamente inspidos, ni extremadamente
interesantes.

Teora del establecimiento de las metas

Gene Broadwater, instructor del equipo de campo traviesa de la escuela preparatoria de


Hamilton, dirigi a su equipo estas ltimas palabras antes de que se acercara a las
marcas de salida en la carrera por el campeonato de la liga: Cada uno de ustedes est
listo fsicamente. Ahora salgan y den lo mejor de ustedes. Nunca se les pedir ms que
eso.
Usted mismo ha escuchado la frase varias veces: Slo d lo mejor de usted. Es
todo lo que cualquiera puede pedir. Pero, qu significa d lo mejor? Alguna vez
hemos sabido si hemos logrado esa meta tan vaga? Los corredores de campo traviesa
habran logrado tiempos ms rpidos si el instructor Broadwater hubiera dado a cada uno
una meta especfica a la cual dirigirse? Podra usted haber sido mejor en su clase de
ingls de preparatoria si sus padres le hubieran dicho: debes de luchar por lo menos por
un 85% de la calificacin ms alta en la esacala, en todos tus trabajos de ingls en lugar
de decirle: haz tu mejor esfuerzo? La investigacin sobre la teora del establecimiento
de las metas atiende estos temas, y los hallazgos, como ver, son impresionantes en
trminos del efecto que la especificacin de la meta, el reto y la retroalimentacin tienen
en el desempeo.
A finales de la dcada de los sesenta, Edwin Locke propuso que las intenciones de
trabajar hacia una meta son una fuente importante de motivacin en el trabajo.34 Esto es,
la metas le dicen al empleado lo que necesita realizar y cuanto esfuerzo tendr que
hacer.35 La evidencia aporta fuertemente el valor de las metas. En concreto, podemos
decir que las metas especficas incrementan el desempeo; que las metas difciles,
cuando se aceptan, dan como resultado un desempeo ms alto que las metas fciles, y
que la retroalimentacin conduce a un mejor desempeo que el logrado en su ausencia.36
Las metas especficas muy difciles producen un nivel ms alto de resultados que
lo obtenido con la meta generalizada de haz tu mejor esfuerzo. La especificacin de la
meta en s misma acta como un estmulo interno. Por ejemplo, cuando un camionero se
compromete a realizar 12 viajes redondos entre Toronto y Buffalo, cada semana, esta
intencin le da el objetivo especfico de tratar de lograrlo. Podemos decir que, en
condiciones iguales, el camionero con una meta especfica sobrepasar a su contraparte
que opera sin metas o con la meta generalizada de haz tu mejor esfuerzo.

General Mills utiliza la teora del


establecimiento de las metas para motivar
a sus empleados. Cuando ellos alcanzan
sus metas, la compaa les da una gran
recompensa. Cada miembro del equipo
de gerentes de yogur Yoplait que aqu se
muestras gan un bono de hasta $50,000
adems de su salario, por exceder su
meta de desempeo en 250 por ciento.

Si los factores como la habilidad y la aceptacin de las metas se mantienen


constantes, podemos tambin establecer que mientras ms difcil sea la meta, ms alto
ser el nivel de desempeo. Sin embargo, es lgico asumir que las metas fciles tienen
ms probabilidad de que sean aceptadas. Pero una vez que un empleado acepta una
tarea difcil, ejercer un alto nivel de esfuerzo hasta lograrla, reducirla o abandonarla.
La gente se comporta mejor cuando obtiene retroalimentacin de qu tan bien est
progresando hacia sus metas, ya que aqulla les ayuda a identificar las discrepancias
entre lo que han hecho y lo que quieren hacer; es decir, la retroalimentacin acta como
un comportamiento gua. Pero no todas las retroalimentaciones son igualmente potentes.
La retroalimentacin autogenerada donde el empleado es capaz de monitorear su
propio progreso ha estado mostrando ser un motivador ms poderoso que la
retroalimentacin generada en forma externa.
Si los empleados tienen la oportunidad de participar en el establecimiento de sus
propias metas, tratarn de lograr sus metas con ms ahnco? La evidencia est
mezclada en cuanto a la superioridad de lo participativo sobre las metas asignadas. En
algunos casos, las metas establecidas en forma participativa propician un desempeo
superior: en otros, los individuos se desempean mejor cuando las metas son asignadas
por sus jefes. Pero una ventaja importante de la participacin podra ser incrementar la
aceptacin de la meta en s misma como un objetivo hacia el cual trabajar. Como lo
hicimos, la resistencia es mayor cuando las metas son difciles. Si la gente participa en el
establecimiento de la meta, es ms probable que acepte inclusive un objetivo difcil que si
su jefe le asigna arbitrariamente una meta. La razn es que los individuos se sienten ms
comprometidos con las opciones en las cuales han intervenido. As pues, aunque las
metas participativas podran carecer de superioridad respecto de las metas asignadas
cuando la aceptacin se da por hecho, la participacin s incrementa la probabilidad de
que se acepten ms metas difciles y que se acte para conseguirlas.
Existen algunas contingencias en la teora del establecimiento de las metas o
podemos tomar como una verdad universal que la dificultad y las metas especficas
llevarn siempre a un desempeo ms alto? Adems de la retroalimentacin, otros tres
factores influencian la relacin entre las metas y el desempeo. Nos referimos al
compromiso, la adecuada autoeficacia y la cultura nacional. La teora del establecimiento
de las metas presupone que un individuo est comprometido con la meta, esto es, que
est determinado a no disminuirla ni abandonarla. Es ms probable que esto ocurra
cuando las metas se fijan en pblico, cuando el individuo tiene un locus de control interno
y cuando las metas se establecen por el individuo que tiene que lograrlas, que si alguien
ms las asigna. La autoeficacia se refiere a la creencia individual de que se es capaz de
realizar la tarea. Mientras ms alta sea su autoeficacia, ms seguridad tendr en su
habilidad de alcanzar el xito en la tarea. As, en situaciones difciles, encontramos que es
ms probable que gente con una autoeficacia baja relaje su esfuerzo o que se d por
vencida, mientras que aqullos con una autoeficacia alta tratarn ms duro de controlar el
desafo. Adems, los individuos altos en autoeficacia parecen responder a la
retroalimentacin negativa con un esfuerzo y motivacin mucho mayores, donde aquellos
con una autoeficacia baja probablemente relajen su esfuerzo cuando reciban
retroalimentacin negativa. Finalmente, la teora del establecimiento de las metas est
ligada a la cultura. Est bien adaptada en pases como Estados Unidos y Canad, ya que
sus elementos clave se alinean razonablemente bien con las culturas norteamericanas.
Asume que los subordinados sern razonablemente independientes (no demasiado altos
de calificacin en distancia de poder), que los gerentes y los subordinados buscarn
metas desafiantes (bajos en eludir la incertidumbre) y que ambos consideran que el
desempeo es importante (altos en materialismo). As que no espere que el
establecimiento de las metas lleve necesariamente a un mayor desempeo del empleado
en pases como Portugal o Chile, donde existen condiciones opuestas.
Nuestra conclusin general es que tales intenciones como las articuladas en
trminos de metas difciles y especficas son una fuerza motivadora potente. En
condiciones adecuadas, pueden llevar a un mayor desempeo. Sin embargo, no existe
evidencia de que tales metasestn asociadas a una mayor satisfaccin en el trabajo.

Teora del reforzamiento

En contraste con la teora del establecimiento de las metas est la teora del
reforzamiento. La primera es un enfoque cognoscitivo, propone que los propsitos del
individuo dirigen su accin. En la teora del reforzamiento, tenemos un enfoque
conductual, el cual sostiene que el reforzamiento condiciona el comportamiento. Los dos
estn filosficamente empatados. Los tericos del reforzamiento ven el comportamiento
como causado por el ambiente. Usted no necesita estar interesado, sostendran, en los
eventos cognoscitivos internos; lo que controla su comportamiento son los reforzadores
cualquier consecuencia que de inmediato siga una respuesta e incrementa la probabilidad
de que se repita la conducta.
La teora del reforzamiento ignora el estado interno del individuo y se concentra
nicamente en lo que ocurre a la persona cuando realiza una accin. Ya que no tiene
relacin en s mismo con aquello que induce el comportamiento, no es, en sentido
estricto, una teora sobre la motivacin. No obstante ello, proporciona un medio poderoso
de anlisis de lo que controla el comportamiento y es por esta razn que se considera
tpicamente en las discusiones sobre motivacin.
Estudiamos el proceso de reforzamiento con detalle en el captulo 2. Mostramos cmo
usar los reforzadores para que la conducta condicionada nos d la explicacin de cmo
aprende la gente. Sin embargo, no podemos ignorar el hecho de que el reforzamiento
tiene una amplia aplicacin como un instrumento motivacional. En su forma pura, sin
embargo, la teora del reforzamiento ignora sentimientos, actitudes, expectativas y otras
variables cognoscitivas que, se sabe, impactan el comportamiento. De hecho, algunos
investigadores toman en cuenta los mismos experimentos que los tericos del
reforzamiento usan para apoyar su posicin, e interpretan los hallazgos en un marco
cognoscitivo.
El reforzamiento es, sin duda, una influencia importante en el comportamiento,
pero investigadores acadmicos estn preparados para sostener que es la nica
influencia. Los comportamientos en los que usted se compromete en el trabajo y la
cantidad de esfuerzo que distribuye a cada tarea son afectadas por las consecuencias
que siguen de su comportamiento. Si usted es reprimido por sobrepasar la produccin de
sus colegas, probablemente reducir su productividad. Pero una productividad menor
tambin podra explicarse en trminos de metas, desigualdad o expectativas.

Teora de la equidad

Jane Pearson egres el ao pasado de la universidad estatal, de la licenciatura en


contadura. Depus de entrevistas con numerosas organizaciones en la universidad,
acept un puesto en una de las empresas de contabilidad ms grandes de la nacin y fue
asignada a la oficina de Boston. Jane estaba muy contenta con la oferta que recibi: un
trabajo desafiante en una firma de prestigio, una excelente oportunidad de obtener
experiencia valiosa y el salario ms alto que el recibido por cualquier contador del estado
el ao pasado: $2.950 al mes. Pero Jane era la estudiante nmero 1 de su clase: era
ambiciosa, saba comunicarse bien y esperaba recibir un salario proporcional.
Doce meses han pasado desde que Jane empez a laborar con su patrn. El
trabajo ha probado ser tan desafiante como ella haba esperado. Su patrn est
extremadamente contento con su desempeo; de hecho, hace poco ella recibi un
incremento de $200 mensuales. Sin embargo el nivel motavicional de Jane ha cado en
forma drstica en las ltimas semanas. Por qu? Su patrn ha contratado un recin
egresado de la universidad estatal, que carece del ao de experiencia que ahora tiene
Jane, por 53,200 al mes i$50 ms de lo que Jane gana ahora! Sera imposible describir
a Jane en otras palabras que no fueran "extremadamente irritada". Incluso Jane est
considerando buscar otro trabajo.

La situacin de Jane ilustra el papel que la equidad juega en la motivacin. Los


empleados hacen comparaciones sobre sus aportaciones individuales al trabajo y los
beneficios que obtienen en relacin con los dems. Percibimos lo que obtenemos de una
situacin de trabajo (beneficios) en relacin con lo que ponemos en l (aportaciones), y
luego comparamos nuestro cociente beneficios-aportaciones con la razn beneficios-
aportaciones de los dems. Esto se muestra en la ilustracin 4.9.2. Si percibimos que
nuestra razn es igual a la de aquellos con quienes nos comparamos, se dice que existe
un estado de equidad; percibimos nuestra situacin como justa la justicia prevalece.
Cuando vemos que la razn es desigual, experimentamos tensin de equidad. J. Stacy
Adams ha propuesto que este estado de tensin negativa proporciona la motivacin para
hacer algo que la corrija.
El referente que un empleado selecciona agrega complejidad a la teora de la
equidad. La evidencia indica que el referente escogido es una variable importante en la
teora de la equidad. Existen cuatro referentes de comparacin que un empleado puede
usar:

1. Interno propio. Las experiencias de un empleado en una posicin diferente dentro


de su organizacin actual.
2. Externo propio. Las experiencias de un empleado en una situacin o posicin
fuera de su organizacin actual.
3. Interno de otro. Otro individuo o grupo de individuos dentro de la organizacin del
empleado.
4. Externo de otro. Otro individuo o grupo de individuos fuera de la organizacin del
empleado.

Los empleados podran compararse con amigos, vecinos, compaeros de trabajo, colegas
en otras organizaciones o con empleos pasados que ellos mismos han tenido. El referente
que escoja un empleado estar influenciado tanto por la informacin que ste tenga
acerca de los referentes como tambin por lo atractivo de la referencia. Esta ha llevado a
enfocar nuestras cuatro variables de moderacin gnero, antigedad en el puesto, nivel
en la organizacin y la cantidad de educacin o nivel profesional. La investigacin
muestra que tanto eI hombre como la mujer prefieren comparaciones con el mismo sexo.
La investigacin tambin demuestra que las mujeres reciben menos paga que los
hombres en trabajos semejantes y tienen menores expectativas de salario que ellos por el
mismo trabajo. As que una mujer que toma a otra mujer como referente tiende a resultar
en un estndar de comparacin ms bajo. Esto nos lleva a concluir que los empleados
cuyos trabajos no son segregados por el sexo harn ms comparaciones entre los sexos
que aquellos cuyos puestos estn dominados, ya sea por hombres o mujeres. Esto
tambin sugiere que si las si las mujeres toleran al salario bajo, probablemente se deba al
estndar de comparacin que usan.

Ilustracin 4.9-2 Teora de la equidad

Razones de comparacin* Percepcin

O/lA < O/lB Desigualdad debida a ser subcompensado


O/lA = O/lB Equidad
O/lA > O/lB Desigualdad debida a ser compensado en exceso

*Donde O/1A representa al empleado; y O/lB representa a los dems relevantes.


EL CO EN LAS NOTICIAS

Compensacin en la NBA
Suponga que usted gana $ 3
millones de dlares al ao. Mucho como Cliff Robertson, Kevin Willis y Shaquille ONeal obtuvo un fajo de
dinero? S. Pero imagine que es Charles Oakley sienten que son tan $ 120 millones con la Leakers de
uno de los mejores en su campo y valiosos para sus equipos como los ngeles.
qu tard diez aos en conseguir Kemp lo es para los Sonics, dice
este nivel de salario. Entonces Brown. As que preguntan: dnde Michael Jordan firm nuevamente
descubre que uno de sus est mi gigantesco pago? por un ao con los Chicago Bulls
compaeros, cuyos datos por $30 millones, mientras que el
estadsticos son mucho menos El tema de la equidad se volvi guardia de los Sonics All Stear,
impresionantes que los suyos, prominente a principios de la Gary Payton, acepto un contrato de
gana ms que usted. Peor an, la dcada de los noventa cuando los $87.5 millones para quedarse con
compaa quiere pagarle a una equipos empezaron a dar contratos Seattle. El agente libre de los Bulls,
persona que an no ha probado su astronmicos en la primera ronda Denni Rodman, quien estaba
competencia cinco veces lo que de reclutamiento. En 1994, por ganando $2.5 millones al ao en
usted gana. Furioso usted decide ejemplo, Milwaukee dio a Glenn 1997. Me retirar antes de aceptar
renegociar su contrato. Bienvenido Robinson, el nmero uno de todos esa oferta, dijo Rodman.
a la NBA de los noventa! su seleccionados un trato de $ 100 Finalmente firmo por un poco ms
millones. Dallas dio a su mayor de $9 millones.
Con la escala de los salarios en seleccionado en guardia Jason
la Nacional Basketball Association, Kidd, un contrato de $54 millones
los jugadores han padecido lo que por 9 aos ms dinero que el
el ex entrenador de la NBA, Hubie establecido y ganado por las
Brown, llama celos menores. guardias de la NBA John Stockton
Pueden tener lugar dentro del y Mark Price.
equipo entre los equipos. Cuando Basado en Moore J., Managing Millonaires,
en Seatle Post Intellingencer , 3 de
Shaw Kemp de Seattle obtiene un El tema de la equidad otra vez noviembre de 1994, p. C1; y Spencer, S.
enorme pago de $ 20 millones, los fue centro de atencin en 1996, Kemp Ready to Play Ball, en Seattle Post
tipos cuando docenas de jugadores de la Intellingencer, 23 de octubre de 1996, p. D1
NBA se convirtieron de agentes
libres.
Conctese a la red!
Lo invitamos a que visite la pgina de Robbins en el sitio de Prentice Hall en la
Web:

http: // www.Prenhall.com/robbinsorgbeh

para el ejercicio de World Wide Web de este captulo.

Los empleados que llevan poco tiempo en sus organizaciones tienden a tener
poca informacin acerca de los dems que estn en la organizacin, as que se apoyan
en sus propias experiencias personales. Por el otro lado, los trabajadores con larga
antigedad se apoyan ms en sus compaeros para hacer comparaciones. Los
empleados de nivel superior, aquellos de las clasificaciones profesionales y con mayores
niveles de educacin tienden a ser ms cosmopolitas y a tener mejor informacin acerca
de la gente de otras organizaciones. Por tanto, estos tipos de empleados harn ms otras
comparaciones externas.
De acuerdo con la teora de la equidad, cuando los empleados perciben una
desigualdad, puede pronosticarse que tomarn una de estas seis opciones:

1. Cambiar sus aportaciones (por ejemplo, no ejercer mucho esfuerzo).


2. Cambiar sus productos (por ejemplo, los individuos que reciben una paga con
base en el nmero de piezas realizadas pueden incrementar su salario al producir
una mayor cantidad de unidades de menor calidad).
3. Distorsionar las percepciones sobre uno mismo (por ejemplo, "sola pensar que
trabajaba a un ritmo moderado pero ahora me doy cuenta de que trabajo mucho
ms duro que los dems").
4. Distorsionar las percepciones sobre los dems (por ejemplo, "el trabajo de Mike no
es tan bueno como pensaba").
5. Escoger una referencia diferente (por ejemplo, "tal vez no gane tanto como mi
cuado, pero gano mucho ms de lo que mi pap ganaba cuando tena mi edad").
6. Retirarse del campo (por ejemplo, renunciar al trabajo).

La teora de la equidad reconoce que a los individuos les interesa no slo la cantidad
absoluta de premios que reciben por sus esfuerzos, sino tambin la relacin de esta
cantidad con la que reciben los dems. Elaboran juicios sobre la relacin entre lo que
ellos aportan y reciben y lo que otros colaboran y obtienen. Con base en las aportaciones
de uno tales como el esfuerzo, la experiencia, la educacin y la competencia, uno
compara los beneficios como nivel de salario, ascensos, reconocimiento y otros factores.
Cuando la gente percibe un desbalance en su razn beneficios-aportaciones con relacin
a los dems, se crea una tensin. Esta tensin proporciona las bases para la motivacin,
para que la gente luche por aquello en Io que percibe que hay igualdad y justicia.
Especficamente, la teora establece cuatro proposiciones que se relacionan con la
paga desigual:

1. Dado el pago por tiempo, los empleados recompensados en exceso trabajarn


ms que los empleados pagados equitativamente. Los empleados por hora y los
asalariados genern gran cantidad o calidad de produccin a fin de incrementar el
lado de las aportaciones al trabajo (beneficios) y favorecer la equidad.
2. Dado el pago por cantidad de produccin, los empleados compensados en exceso
producirn pocas unidades, aunque de mayor calidad, que los empleados que
reciben igual pago. Los individuos que reciben su paga con base en las piezas
realizadas incrementarn sus esfuerzos de lograr la equidad, la cual dar como
resultado mayor calidad o cantidad. Sin embargo, los incrementos en la cantidad
slo aumentarn la desigualdad, ya que cada uidad producida geberar un mayor
sobrepago. Por tanto, el esfuerzo se dirige hacia aumentar la calidad en lugar de
incrementar la cantidad.
El apoyador defensivo Deion Sanders percibi una
desigualdad debido a que estaba subrecompensado.
Sanders ganaba ms de 1 milln de dlares al ao
con los 49s de San Francisco. Pero insatisfecho con
su salario en relacin con los apoyadores
defensivos, Sanders se uni a los Vaqueros de
Dallas por ms de $5 millones al ao. En consitencia
con la teora de la equidad, Sanders busc un
paquete salarial que l perciba que se acoplaba
correctamente con su desempeo en el terreno de
juego y su estatus de estrella fuera del campo.
3. Dado el salario por tiempo, los empleados que no estn Io suficientemente
recompensados producirn menos u ofrecern una calidad inferior. Se disminuir
el esfuerzo, el cual traer una menor productividad o una produccin de calidad
ms pobre que los sujetos pagados equitativamente.
4. Dado el pago por cantidad de produccin, los empleados no recompensados
producirn grandes cantidades de unidades de baja calidad en comparacin con
Ios empleados pagados equitativamente. Los empleados con planes de pago con
base en el nmero de piezas elaboradas pueden dar cabida a la equidad ya que
negociar la calidad de lo que se produce por la cantidad dar como resultado un
incremento en las recompensas con muy poco incremento, o ninguno, en las
contribuciones.

Estas proposiciones generalmente se han apoyado en pocos datos significativos.


Primero, las desigualdades creadas por el sobrepago o pago excesivo no parecen tener
un impacto muy significativo en el comportamiento de la mayora de las situaciones de
trabajo. Aparentemente, la gente tiene una mayor tolerancia ante las desigualdades por
pago excesivo que ante las desigualdades por un pago inferior al percibido como justo o,
al menos, es ms capaz de racionalizarlas. Segundo, no toda la gente es igualmente
sensible. Por ejemplo, existe una pequea parte de la poblacin que trabaja que en
realidad prefiere que su cociente beneficios-aportaciones sea menor que el del referente
de la comparacin. Los pronsticos de la teora de la equidad probablemente no sean
muy precisos con estos "tipos benevolentes".
Tambin es importante hacer notar que mientras la mayor parte de la investigacin
sobre la teora de la equidad se ha enfocado en el salario, los empleados parecen buscar
la equidad en la distribucin de otras recompensas organizacionales. Por ejemplo, se ha
demostrado que el uso de ttulos de estatus alto como tambin las oficinas grandes y
lujosas para algunos empleados podran funcionar como beneficios en su ecuacin de
equidad.
Finalmente, la investigacin reciente se ha dirigido a profundizar en lo que se
denomina equidad o justicia. Histricamente, la teora de la equidad se ha enfocado en la
justicia distributiva o la imparcialidad percibida sobre la cantidad y la distribucin de las
recompensas entre los individuos. Pero la equidad debera considerar tambin la justicia
del procedimiento la imparcialidad percibida sobre el proceso utilizado para determinar
la distribucin de las recompensas. La evidencia indica que la justicia distributiva tiene
una influencia mucho mayor en la satisfaccin del empleado que la justicia del
procedimiento, mientras que sta tiende a afectar el compromiso del empleado con la
organizacin, la confianza en su jefe y la intencin de renunciar. As que los gerentes
deberan considerar abiertamente compartir informacin sobre cmo se toman las
decisiones de distribucin, seguir procedimientos consistentes y sin prejuicios y
comprometerse en prcticas similares para incrementar la percepcin de la justicia del
procedimiento. Al incrementar la percepcin de la imparcialidad del procedimiento, Ios
empleados probablemente perciban a sus jefes y a la organizacin como positivos,
incluso si estn insatisfechos con el salario, los ascensos y otros resultados personales.
En conclusin, la teora de la equidad demuestra que, para la mayora de los
empleados, la motivacin est influenciada significativamente tanto por las recompensas
relativas como por las recompensas absolutas, pero algunos elementos clave todava no
estn claros. Por ejemplo, cmo pueden los empleados manejar las seales de conflicto
de equidad, como cuando los sindicatos sealan a otros grupos de empleados que estn
sustancialmente mejor, mientras que la gerencia sostiene cunto han mejorado las
cosas? Cmo definen los empleados las aportaciones y los benefidos? Cmo
combinan el peso de sus aportaciones y beneficios para llegar a los totales? Cundo y
cmo los factores cambian con el tiempo? Sin embargo, a pesar de estos problemas, la
teora de la equidad contina ofrecindonos algunos conocimientos importantes para la
motivacin del empleado.

Teora de las expectativas

En la actualidad, una de las explicaciones ms ampliamente aceptadas acerca de la


motivacin es la teora de las expectativas de Victor Vroom., aunque tiene sus crticos,
la mayor parte de la evidencia de la investigacin apoya la teora.
La teora de las expectativas sostiene que la fortaleza de una tendencia a actuar de
cierta manera depende de la fortaleza de la expectativa de que el acto sea seguido de
una respuesta dada y de lo atractivo del resultado para el individuo. En trminos ms
prcticos, la teora de las expectativas dice que un empleado estar motivado para ejercer
un alto nivel de esfuerzo cuando crea que ste llevar a una buena apreciacin del
desempeo; que una buena apreciacin conducir a recompensas organizacionales como
un bono, un incremento salarial o un ascenso; y que las recompensas satisfarn las
metas personales del empleado. La teora, por tanto, se enfoca en tres relaciones (vase
la ilustracin 4.9.3).

1. Relacin esfuerzo-desempeo. La probabilidad percibida por el individuo de que


ejercer una cantidad dada de esfuerzo conducir a un desempeo.
2. Relacin recompensa-desempeo. El grado en el cual el individuo cree que el
desempeo de un nivel particular llevar al logro o al resultado deseado.
3. Relacin recompensas-metas personales. El grado en el cual la organizacin
premia las metas personales del individuo o sus necesidades y lo atractivo que
esas recompensas potenciales son para el individuo.

La teora de las expectativas ayuda a explicar por qu muchos empleados no estn


motivados en sus trabajos y simplemente hacen lo mnimo necesario para mantenerse.
Esto es evidente cuando observamos la teora de las tres relaciones con un poco ms de
detalle. Nosotros las presentamos como preguntas que los empleados necesitan
responder de manera afirmativa para maximizar su motivacin.
Primero, si yo doy un esfuerzo mximo, ser reconocido en mi evaluacin de
desempeo? Para muchos empleados la respuesta es "no". Por qu? Su nivel de
habilidad podr ser deficiente, lo que significa que sin importar cun duro se esfuercen,
probablemente no tendrn un alto desempeo. El sistema de evaluacin del desempeo
en la organizacin podra disearse para evaluar factores que no involucran el
desempeo como la lealtad, la iniciativa o el valor, lo cual significa que un mayor esfuerzo
no necesariamente tendr como resultado una evaluacin ms alta. Todava otra
posibilidad es que el empleado, con razn o sin razn, perciba que no le cae bien a su
jefe. Como resultado, espera obtener una evaluacin pobre a pesar de su nivel de
esfuerzo. Estos ejemplos sugieren, que una posible fuente de la baja motivacin del
empleado es la creencia, por parte del empleado, de que sin importar cun duro trabaje
l, la probabilidad de conseguir una buena evaluacin de desempeo es baja.

Ilustracin 4.9.3 Teora de las expectativas

1 2 3
Esfuerzo Desempeo Premios Metas
individual individual organizacionales personales

1. Relacin meta-desempeo
2. Relacin desempeo-recompensa
3. Relacin recompensas-metas
personales
Segundo, si consigo una buena evaluacin de desempeo, ello me llevar a
recompensas organizacionales? Muchos empleados ven la relacin desempeo-
recompensa en su trabajo como dbil. La razn, mientras llegamos al siguiente captulo,
es que la organizacin recompensa muchas cosas adems del desempeo. Por ejemplo,
cuan-do el salario se distribuye a los empleados con base en factores como la
antigedad, el ser cooperativo o el "alabar" al jefe, es probable que los empleados vean la
relacin desempeo-recompensa como dbil y desmotivadora.
Finalmente, si soy recompensado, son los premios personalmente atractivos? El
empleado que trabaja duro con la esperanza de obtener un ascenso pero obtiene un
incremento de salario en su lugar; el empleado que quiere un trabajo ms interesan-te y
de mayor desafo pero recibe slo unas palabras de aprecio; el empleado que pone un
esfuerzo extra para ser reubicado en la oficina de la compaa en Pars, pero en su lugar
es transferido a Singapur. Estos ejemplos ilustran la importancia de que las recompensas
se diseen de acuerdo con las necesidades individuales del empleado.
Desafortunadamente, muchos gerentes estn limitados en las recompensas que pueden
distribuir, asumen por error que todos los empleados quieren lo mismo, en consecuencia,
pasan por alto los efectos de la diferencia de las recompensas en la motivacin. En
cualquier caso, se mengua la motivacin del empleado.
En resumen, la clave de la teora de las expectativas es.el entendimiento de las
metas individuales y la unin entre el esfuerzo y el desempeo, entre el desempeo y las
recompensas y, finalmente, entre las recompensas y la meta de satisfaccin individual.
Como modelo de contingencia, la teora de las expectativas reconoce que no existe
principio universal para una explicacin de las motivaciones de todo mundo. Adems, slo
porque entendemos las necesidades que una persona busca satisfacer no podemos
asegurar que el individuo perciba un alto desempeo como el camino necesario para la
satisfaccin de estas necesidades.
Funciona la teora de las expectativas? Intentos de validar la teora se han
complicado por la metodologa, los criterios y los problemas de medicin. Como resultado,
muchos estudios publicados que tienen la intencin de apoyar o negar la teora deben de
interpretarse con cuidado. La mayora de los estudios ha fracasado en replicar la
metodologa que fue originalmente propuesta. Por ejemplo, la teora propone explicar
diferentes niveles de esfuerzo de la misma persona en diferentes circunstancias, pero casi
todos los estudios de reproduccin han observado gente diferente. La correcin de este
error ha mejorado en gran medida el apoyo de la validez de la teora de las expectativas.
Algunos crticos sugieren que la teora tiene un uso limitado, sostienen que tiende a ser
ms vlida para predecir situaciones donde las uniones entre esfuerzo-desempeo y
desempeo-recompensa se perciben con claridad. Ya que algunos individuos perciben
una alta correlacin entre el desempeo y las recompensas en sus trabajos, la teora
tiende a ser idealista. Si las
Ilustracin 4-9.4 Dimensiones del desempeo
organizaciones en realidad recompensan
a los individuos por el desempeo y no de
acuerdo con criterios como la antigedad,
Habilidad
el esfuerzo, el nivel de habilidad y la
dificultad del trabajo, entonces la validez
de la teora podra ser considerablemente
mayor. Sin embargo, en lugar de invalidar
la teora de las expectativas, esta crtica
puede utilizarse para apoyarla, ya que
Desempeo explica por qu un segmento significativo
de la adaptado
Fuente: fuerza delaboral
Blumberg ejerce
M. y niveles bajos
de esfuerzo al
C.D, Pringue, The Missing llevar a cabo
Opportunity in
responsabilidades Organizational
de trabajo.
Motivacin Oportunidad Research: Some Implications for a
Theory of Work Performance,
No olvide la habilidad y la oportunidad
Academy of Managament Review
Robin y 1982),
(octubre de Chrisp.565
egresaron de la universidad
hace unos aos y obtuvieron sus
certificados en esducacin primaria. Ambos entraron a trabajar como maestros de primer
grado, pero en escuelas de distritos diferentes. Robin confront inmediatamente
numerosos obstculos en el trabajo: un grupo grande (42 estudiantes), un saln pequeo
y oscuro y suministros inadecuados. La situacin de Chris no pudo ser ms diferente.
Tena slo 15 estudiantes en su grupo, contaba con un ayudante 15 horas cada semana,
tena un saln moderno y bien iluminado, un gabinete bien surtido, seis compuntadoras
Macintosh para uso de los estudiantes y un director sumamente comprensivo. No es de
sorprender que al final del primer ao de escuela, Chris hubiese sido mucho ms eficaz
como maestro que Robin.
El episodio anterior ilustra un hecho obvio pero a menudo pasado por alto. El xito
en un trabajo se facilita u obstaculiza con la existencia o ausencia de recursos de apoyo.
Una forma muy acudida, aunque de argumento simplista, de pensar acerca del
desempeo del empleado es una funcin de la interaccin de la habilidad y de la
motivacin; esto es, el desempeo = f (H M). Si es inadecuado, el desempeo ser
afectado en forma negativa. Esto ayuda a explicar, por ejemplo, el duro trabajo de un
atleta o de un estudiante con habilidades modestas que consistentemente sobrepasa a su
ms dotado, pero flojo, rival. As, como lo hicimos notar en el captulo 2, la inteligencia y
las habilidades de un individuo, (sumadas bajo la etiqueta de habilidad) deben de
considerarse aparte de la motivacin, a fin de explicar y predecir con precisin el
desempeo de un empleado. Pero, falta una pieza del rompecabezas. Necesitamos
agregar a nuestra ecuacin la oportunidad de desempeo desempeo = f (H M O).
An cuando un individuo estuviera dispuesto y fuera capaz, probablemente existen
obstculos que restringen el desempeo. Esto se muestra en la ilustracin 4.9.4
Cuando usted trata de evaluar por qu un empleado podr no desempearse al
nivel que usted cree que l o ella es capaz, eche un vistazo para cerciorarse si es propicio
el ambiente de trabajo. El empleado tiene las herramientas, el equipo, los materiales y
los suministros de trabajo adecuados? Tiene condiciones de trabajo favorables,
compaeros que gustan de apoyar, reglas de trabajo y procedimiento de apoyo,
informacin suficiente para tomar decisiones relacionadas con el trabajo, tiempo
adecuado para hacer un buen trabajo y similares? Si no, el desempeo resultar
afectado.

4.10 INTEGRACIN DE LAS TEORAS


COMTEMPRANEAS DE LA MOTIVACIN
Hemos visto varias teoras acerca de la motivacin en este captulo. El hecho de que
muchas de estas teoras hayan sido apoyadas slo complica el problema. Cun simple
hubiera sido si, despus de presentar varias teoras, se encontrara que slo una es vlida.
Pero no todas estas teoras estn en competencia entre ellas! Si una es vlida no
invalida automticamente a las dems. De hecho, muchas de las teors presentadas en
este captulo son complementarias. El reto es ahora cmo unirlas para ayudarlo a
entender sus interrelaciones.
La ilustracin 4-10.1 presenta un modelo que integra mucho de lo que sabemos
acerca de la motivacin. Su fundamento bsico es el modelo de las expectativas
mostrado en la ilustracin 4.9.3. Trabajemos siguiendo la ilustracin 4-10.1.
Empecemos por reconocer explcitamente que las oportunidades pueden facilitar u
obstaculizar el esfuerzo individual. El cuadro del esfuerzo individual tiene tambin otra
flecha que se dirige hacia l. Esta flecha viene de las metas personales.consistente con la
teora delestablecimiento de las metas, este circuito metas-esfuerzo nos recuerda que las
metas dirigen el comportamiento.
La teora de las expectativas predice que un empleado ejercer un alto nivel de
esfuerzo si percibe que existe una fuerte relacin entre el esfuerzo, el desempeo y las
recompensas y la satisfaccin de las metas personales.
Ilustracin 4-10.1 Integracin de las teoras contempraneas de la motivacin

Alto en necesidad
de logro (nAch)

Comparacin
de equidad

B : B
A A
Criterio de A B

evaluacin
Oportunidad Habilidad
del desempeo

Esfuerzo Desempeo Premios Metas


individual individual organizacionales personales

Sistema de
evaluacin Reforzamiento Necesidades

objetivo del dominantes

desempeo

Las metas dirigen


comportamiento

C
ada una de estas relaciones, a su vez, est influenciada por ciertos factores. Para que el
esfuerzo lleve a un buen desempeo, el individuo debe tener la habilidad indispensable de
desempear, y el sistema de evaluacin del desempeo del individuo debe ser percibido
como justo y objetivo. La relacin desempeo-recompensa ser fuerte si el individuo
percibe que es el desempeo (y no la antigedad, los favores personales u otros criterios)
lo que se recompensa. Si la teora de la evaluacin cognoscitiva fuera totalmente vlida
en el lugar de trabajo real, pronosticaramos que basando las recompensas en el
desempeo disminuira la motivacin intrnseca del individuo. El nexo final en la teora de
las expectativas es la relacin recompensas-metas. La teora ERG entrara en juego en
este punto. La motivacin sera tan alta al grado de que los premios que un individuo haya
recibido por su alto desempeo satisfaran las necesidades dominantes consistentes con
sus metas individuales.
Un anlisis ms detallado de la ilustracin 4-10.1 tambin revelar que el modelo
considera la necesidad de logro y las teoras del reforzamiento y la igualdad. Quien tiene
alta necesidad de logro se siente motivado por la evaluacin de su desempeo que tendr
la organizacin, ni por recompensas organizacionales, de ah el salto del esfuerzo hacia
las metas personales para aquellos con un alto nAch. Recuerde, aquellos con una alta
necesidad de logro se dirigen internamente mientras los trabajos que estn desempeado
les proporcionen responsabilidad personal, retroalimentacin y riesgos moderados. No
estn interesados en las relaciones esfuerzo-desempeo, desempeo-recompensas o
recompensas-metas.
La teora del reforzamiento entra en nuestro modelo por el reconocimiento que las
recompensas de la organizacin refuerzan el desempeo del individuo. Si la gerencia
tiene un sistema de recompensas que es visto por los empleados como que "paga" por el
buen desempeo, las recompensas reforzarn y alentarn la continuacin de un buen
desempeo. Las recompensas tambin juegan una parte clave en la teora de la equidad.
Los individuos compararn las recompensas (beneficios) que reciben de las aportaciones
que hacen con la razn beneficios-aportaciones de los dems que son relevantes B : B y
las desigualdades podran influenciar el esfuerzo ejercido. Aa Bb

Principio: las teoras de la motivacin estn ligadas a la cultura

En nuestra discusin del establecimiento de las metas, dijimos que es necesario tener
cuidado al aplicar esta teora ya que asume caractersticas culturales que no son
universales. Esto es verdad para muchas de las teoras presentadas en este captulo. La
mayora de las teoras actuales de la motivacin fue desarrollada en Estados Unidos por y
acerca de estadounidenses. Probablemente lo ms ofensivo de la caracterstica
proestadounidense inherente en estas teoras es el fuerte nfasis en lo que definimos
como individualismo y materialismo (cantidad de vida). Por ejemplo, tanto el
establecimiento de metas como la teora de las expectativas enfatizan el logro de la meta
como tambin el pensamiento racional e individual. Echemos un vistazo a cmo este
prejuicio ha afectado varias teoras de la motivacin de las que se ha hablado en esta
unidad.
La jerarqua de necesidades de Maslow sostiene que la gente empieza en el nivel
fisiolgico y luego se mueve progresivamente en la jerarqua en este orden: fisiolgico, de
seguridad, social, de estima y de autorrealizacin. Esta jerarqua, si tiene una aplicacin,
se alinea con la cultura estadounidense. En pases como Japn, Grecia y Mxico, donde
las caractersticas de evitar la incertidumbre son fuertes, las necesidades de seguridad
estaran hasta arriba de la jerarqua de necesidades. En pases que califican alto en
caractersticas de calidad de vida Dinamarca, Suecia. Noruega, Pases Bajos y
Finlandia seran las necesidades sociales las que estaran hasta arriba.
Nosotros pronosticaramos, por ejemplo, que el grupo de trabajo motivar ms a
los empleados cuando las clasificaciones de la cultura del pas califican alto en el criterio
de calidad.
Otro concepto de motivacin que claramente tiene un prejuicio estadounidense es
la necesidad de logro. La percepcin de que una alta necesidad por el logro acta como
un motivador interno presupone dos caractersticas culturales una voluntad a aceptar un
grado moderado de riesgo (lo cual excluye pases con caractersticas de una fuerte
elusin del riesgo) y un inters con el desempeo (lo cual aplica a casi todo pas con
caractersticas fuertes de materialismo). Esta combinacin se encuentra en pases
angloamericanos como Estados Unidos, Canad y Gran Bretaa. Por el otro lado, estas
caractersticas estn relativamente ausentes en pases como Chile y Portugal.
Pero no asuma que no existe ninguna consistencia intercultural. Por ejemplo, el
deseo de un trabajo interesante parece ser importante para casi todos los trabajadores,
sin importar su cultura nacional. En un estudio de siete pases, los empleados de Blgica,
Gran Bretaa, Israel y Estados Unidos calificaron al "trabajo interesante" como la nmero
1 entre otras metas de trabajo. Y este factor fue calificado ya sea segundo o tercero en
Japn, Pases Bajos y Alemania. De igual manera, en un estudio que compara los
resultados de preferencia de trabajo entre estudiantes egresados de Estados Unidos,
Canad, Australia y Singapur, el crecimiento, el logro y la responsabilidad fueron
calificadas entre las tres principales preferencias y tuvieron puntajes idnticos. Ambos
estudios sugieren cierta universalidad de la importancia de los factores intrnsecos en la
teora de la motivacin-higiene.

Resumen e implicaciones para los gerentes


Las teoras que hemos discutido en este captulo no se dirigen todas a nuestras cuatro
variables dependientes. Algunas, por ejemplo, pretenden explicar la rotacin, mientras
otras enfatizan la productividad. Las teoras tambin difieren en su fortaleza para
pronosticar. En esta seccin, (1) revisamos las teoras clave de la motivacin para
determinar su relevancia al explicar nuestras cuatro variables dependientes y (2) evaluar
la capacidad de pronstico de cada una.

TEORAS DE LA NECESIDAD Introdujimos cuatro teoras que se enfocan en las


necesidades. stas fueron la teora de la jerarqua de Maslow, la teora de la motivacin-
higiene, la teora ERG y la teora de las necesidades de McClelland. La ms fuerte de
stas es probablemente la ltima, en particular con respecto a la relacin entre el logro y
la productividad. Si las otras tienen algn valor, ste se relaciona con explicar y predecir la
satisfaccin en el trabajo.

TEORA DEL ESTABLECIMIENTO DE LAS METAS Existe muy poco desacuerdo acerca
de que las metas claras y difciles llevan a niveles ms altos de productividad. Esta
evidencia nos lleva a concluir que la teora del establecimiento de las metas proporciona
una de las ms poderosas explicaciones acerca de esta variable dependiente. La teora,
sin embargo, no contempla el ausentismo, la rotacin ni la satisfaccin.

TEORA DEL REFORZAMIENTO Esta teora tiene una marca impresionante al predecir
factores como la calidad y la cantidad de trabajo, la persistencia del esfuerzo, el
ausentismo, la impuntualidad y las tasas de accidentes. No ofrece mucho conocimiento
sobre la satisfaccin del empleado o la decisin de renunciar.

Ilustracin 4-10.2 Poder de las teoras


de motivacina
TEORAS

Establecimiento Reforza-
Variable Necesidad de la meta miento Equidad Expectativa

Productividad 3b 5 3 3 4c
Ausentismo 4 4 4
Rotacin 4 5
Satisfaccin 2 2
a
Las teoras estn calificadas en una escala del 1 al 5, siendo 5 el ms alto
b
Aplica a los individuos con una alta necesidad de logro.
c
Valor limitado en trabajos donde los empleados tienen poca opinin discrecional.

Fuente: basado en Landy f.J. y W. S. Becker, Motivation Theory Reconsidered (Teora


reconsiderada de la motivacin), en Commings L.L. y B.M. SATW (eds.), Research in
Organizational Behavior, vol.9 (Greenwich, CT; JAI Press, 1987), p.33.

TEORA DE LA EQUIDAD La teora de la equidad se ocupa de las cuatro variables


dependientes. Sin embargo, es fuerte cuando predice los comportamientos de ausencia y
rotacin, y dbil cuando predice las diferencias en la productividad del empleado.

TEORA DE LAS EXPECTATIVAS Nuestra teora final est enfocada en las variables de
desempeo; ha probado ofrecer una explicacin poderosa sobre la produccin, el
ausentismo y la rotacin del empleado. Pero esta teora asume que los empleados tienen
algunas restricciones sobre su decisin discreta. Realiza muchas de las mismas
suposiciones que el modelo racional hace acerca de la toma individual de decisiones.
Acta para restringir su ubicacin.
En decisiones importantes, como aceptar o renunciar a un trabajo, la teora de las
expectativas funciona bien ya que la gente no se apresura al tomar decisiones de esta
naturaleza. Tiende ms a darse tiempo para considerar con cuidado los costos y
beneficios de todas las opciones. Sin embargo, la teora de las expectativas no es una
muy buena explicacin para los dems tipos tpicos de comportamiento en el trabajo, en
especial para individuos en puestos de nivel inferior, ya que tales trabajos vienen con
considerables limitaciones impuestas por mtodos de trabajo, supervisores y polticas de
la compaa. Concluiremos, por tanto, que la capacidad de la teora de las expectativas al
explicar la productividad del empleado se incrementa si los trabajos que se estn
desempeando son ms complejos y altos en la organizacin (donde la discrecin es
mayor).

UNA GUA A TRAVS DEL LABERINTO La ilustracin 4-10.2 resume lo que sabemos
del poder de las teoras ms conocidas acerca de la motivacin para explicar y
pronosticar nuestras cuatro variables dependientes. Pese que su base es la riqueza de la
investigacin, tambin incluye algunos juicios subjetivos. No obstante, proporciona una
gua razonable a travs del laberinto de la teora de la motivacin.
Cada trimestre, el vicepresidente de operaciones de Convex reconoce a individuos
que han sido nominados por sus gerentes "por haber ido por encima y ms all del
deber". Anualmente, los individuos pueden nominar a sus compaeros al Customer
Service Award (premio de servicio al cliente), el cual reconoce tales categoras como
asuncin de riesgos, innovacin, reduccin de costos y servicio total al cliente. Y a nivel
de departamento, el reconocimiento toma la forma de camisetas, tazas para caf,
banderines o fotografas de equipo o de departamento. Los supervisores han hecho uso
de boletos para el cine, reuniones los viernes en la tarde para ir al boliche, tiempo libre y
recompensas en efectivo para reconocer logros tales como ensambles sin defectos
durante tres meses, cinco aos de asistencia perfecta y la terminacin de un proyecto
antes de tiempo.

Unir los programas de reconocimiento y la teora del reforzamiento


Hace algunos aos, se encuest a 1,500 empleados de toda una variedad de ambientes
de trabajo para saber lo que consideraban que era el motivador ms poderoso de su lugar
de trabajo. Su respuesta? Reconocimiento, reconocimiento y ms reconocimiento.
En concordancia con la teora del reforzamiento, recompensar un comportamiento
con reconocimiento inmediatamente despus de dicho comportamiento, probablemente
provoque que ste se repita. El reconocimiento puede adoptar muchas formas. Usted
puede felicitar en privado a un empleado por un buen trabajo. Puede enviar una nota
escrita a mano o por correo electrnico reconociendo algo positivo que el empleado ha
hecho. Con los empleados con una fuerte necesidad de aceptacin social, usted puede
reconocer pblicamente los logros. Y para incrementar la cohesin del grupo y la
motivacin, puede celebrar los xitos de equipo. Puede aprovechar las reuniones para dar
reconocimiento a las contribuciones y logros de los equipos exitosos de trabajo.

4.11 LOS PROGRAMAS DE RECONOCIMIENTO DEL


EMPLEADO EN LA PRCTICA
En la economa global altamente competitiva de hoy en da, la mayora de las
organizaciones se encuentran bajo severas presiones de costos. Esto hace que los
programas de reconocimiento sean particularmente atractivos. En comparacin con otros
motivadores, el reconocer el desempeo superior de un empleado cuesta poco o nada.
Probablemente es por eso que en una reciente encuesta a 3,000 patrones, se encontr
que dos tercios dan o planean dar premios especiales de reconocimiento.
Uno de los mtodos de reconocimiento ms conocido y empleado es el de sistema
de sugerencias. Los empleados ofrecen sugerencias para mejorar los procesos o reducir
los costos y son reconocidos con pequeos premios en efectivo. Los japonese han sido
especialmente eficaces para hecer sugerencias en los sistemas de trabajo. Por ejemplo,
una planta tpica de alto desempeo en el negocio de partes para automviles genera 47
sugerencias por empleado al ao y paga aproximadamente 35 dlares por sugerencia.
Por el contrario, una fbrica de occidente genera cerca de una sugerencia por empleado
al ao, pero paga cerca de 90 dlares por sugerencia.

4.12 PROGRAMAS DE PARTICIPACIN DEL EMPLEADO


La corporacin Donelly, un gran abastecedor de productos de vidrio para los fabricantes
de automviles, usa los cmites de representantes electos para tomar todas las
decisiones claves que afecten a sus empleados. En una planta de iluminacin de General
Electric en Ohio, los equipos de trabajo desempean muchas tareas y asumen muchas de
las responsabilidades que una vez fueron manejadas por sus supervisores. De hecho,
cuando la planta se enfrent con un descenso reciente en la demanda de los tubos que
produce, los trabajadores decidieron primero disminuir la produccin y finalmente
despedirse a ellos mismos. La gente de mercadotecnia de USAA, una gran compaa de
seguros, se rene en un saln de conferencias por una hora cada semana para discutir
formas en las cuales pueden mejorar la calidad de su trabajo e incrementar la
productividad. La gerencia ha adoptado muchas de sus sugerencias. Childress Buick, un
distribuidor de autos de Phoenix, permite a su gente de ventas negociar y finalizar el trato
con los clientes sin ninguna aprobacin por parte de la gerencia. Las leyes de Alemania,
Francia, Dinamarca, Suecia y Austria requieren que las compaas tengan representantes
electos por sus grupos de empleados como miembros en sus juntas de directores.
El tema comn en cada uno de los ejemplos anteriores es que todos ellos ilustran
programas de participacin del empleado. En est seccin aclararemos lo que queremos
decir con participacin del empleado, describiremos algunas de las diversas formas que
adopta, consideraremos las implicaciones motivacionales de estos programas y
mostraremos algunas aplicaciones.

Qu es la participacin del empleado?


La participacin del empleado se ha convertido en un trmino conveniente para describir
una variedad de tcnicas. Por ejemplo, encierra ideas populares tales como la gerencia
participativa, la democracia en el lugar de trabajo, la facultacin y la propiedad del
empleado.
Qu queremos decir con el involucramiento del empleado? Lo definimos como
un proceso participativo que usa la capacidad total de los empleados y est diseada para
alentar un compromiso cada vez mayor para el xito de la organizacin. La lgica detrs
de esto es que al involucrar a los empleados en aquellas decisiones que los afectan y al
incrementar su autonoma y el control sobre sus vidas laborales, los empleados se
sentirn ms motivados, ms compromentidos con la organizacin, sern ms
productivos y estarn ms satisfechos con sus trabajos.
Esto significa que la participacin y el involucramiento del empleado son sinnimos? No.
La participacin es un trmino ms limitado. Es un subgrupo dentro del marco mucho
mayor del involucramiento del empleado. Todos los programas de involucramiento del
empleado que describimos incluyen alguna forma de participacin, pero el trmino
participacin, en si mismo, es muy estrecho y est muy limitado.

Ejemplos de programas de involucramiento del empleado


En esta seccin revisamos cuatro formas de involucramiento del empleado: gerencia
participativa, participacin representativa, crculos de calidad y planes de propiedad de
acciones.

GERENCIA PARTICIPATIVA La caracterstica distintiva comn a todos los programas de


gerencia participativa es la toma conjunta de decisiones. Esto es, los subordinados
comparten realmente con sus superiores inmediatos un grado significativo de poder en la
toma de decisiones.
La gerencia participativa ha sido promovida, algunas veces, como una panacea
para mejorar el clima deteriorado y la baja productividad. Un autor incluso ha afirmado
que la gerencia participativa es un imperativo tico. Sin embargo, la gerencia participativa
no es apropiada para toda organizacin o toda unidad de trabajo. Para que funcione, debe
haber un tiempo adecuado para participar, los temas en los cuales los empleados se
involucran deben ser relevantes para sus intereses, los empleados deben tener la
capacidad (inteligencia, conocimiento tcnico, habilidades de comunicacin) para
participar y la cultura de la organizacin debe apoyar la participacin del empleado.
Por qu la gerencia querra compartir su poder de toma de decisiones con Ios
subordinados? Existen varias buenas razones. A medida que los trabajos se vuelven ms
complejos, los gerentes a menudo no saben todo lo que hacen sus empleados. Por tanto
la participacin permite que contribuyan los que saben ms. El resultado puede consistir
en mejores decisiones. La interdependencia en las tareas que los empleados hacen a
menudo hoy en da tambin requiere de la consulta con gente de otros departamentos y
unidades de trabajo. Esto incrementa la necesidad de equipos, comits y reuniones de
grupo para resolver temas que los afectan en conjunto. La participacin incrementa
adicionalmente el compromiso con las decisiones. Es menos probable que la gente mine
una decisin en el momento en que se pone en prctica si ha compartido la toma de esa
decisin. Finalmente, la participacin proporciona recompensas intrnsecas para los
empleados. Puede hacer que sus trabajos sean ms interesantes y que tengan ms
significado.
Se han llevado a cabo docenas de estudios sobre la relacin participacin-
desempeo. Los hallazgos, sin embargo, son confusos. Cuando se revisa con cuidado la
investigacin, parece que la participacin tiene tpicamente slo una influencia modesta
en variables como la productividad del empleado, la motivacin y la satisfaccin en el
trabajo. Por supuesto, eso no significa que el uso de la gerencia participativa no pueda ser
benfico en las condiciones adecuadas. Lo que implica, sin embargo, es que el uso de la
participacin no es un medio seguro para mejorar el desempeo del empleado.

A travs del programa de participacin del empleado, Ford Motor


Company faculta a sus empleados para tomar las mejores
decisiones para clientes y accionistas. Ford desea que sus
empleados continen aprendiendo y puedan ser facultados para
que tomen decisiones al nivel ms cercano a la accin. la
participacin en la toma de decisiones incrementa el compromiso
de los empleados con las metas de Ford, relacionados con
avances en el diseo y la ingeniera, de productos, reducciones de
costo, mejoramiento de la calidad, eficiencia en la fabricacin y en
la productividad en general.
PARTICIPACIN REPRESENTATIVA Casi todo pas de Europa Occidental tiene algn
tipo de legislacin que requiere que las compaas practiquen la participacin
representativa. Esto es, en lugar de participar directamente en las decisiones, los
trabajadores estn representados por un pequeo grupo de empleados que son quienes
participan realmente. La participacin representativa ha sido llamada "la forma ms
ampliamente legislada de participacin del empleado en el mundo".1
La meta de la participacin representativa es redistribuir el poder dentro de una
organizacin, colocando la fuerza laboral sobre bases ms equitativas con los intereses
de la gerencia y de los accionistas.
Las dos formas ms comunes que adopta la participacin representativa son los
consejos de trabajo y las juntas de representantes. Los consejos de trabajo enlazan a
los empleados con la gerencia. Son grupos de empleados nominados o electos que
deben ser consultados cuando la gerencia toma decisiones que involucren al personal.
Por ejemplo, en los Pases Bajos, si una compaa holandesa es comprada por otra, el
consejo de trabajo de la primera debe ser informada desde el principio y, si el consejo
objeta, tiene 30 das para buscar una prohibicin de la corte que detenga la compra. Las
juntas de representantes estn formadas por empleados que asisten a las juntas de
directores de la compaa y representan los intereses de los empleados de la firma. En
algunos pases, las grandes compaas podran ser legalmente requeridas para
asegurarse de que los representantes de los empleados tengan el mismo nmero de
lugares que los representantes de los accionistas.
La participacin representativa es la forma ms ampliamente legislada de participacin del
empleado en el mundo. En general la influencia de la participacin representativa sobre
los empleados parece ser mnima.21 Por ejemplo, la evidencia sugiere que los consejos de
trabajo estn dominados por la gerencia y tienen muy poco impacto en los empleados o
en la organizacin. Y mientras esta forma del involucramiento del empleado podra
incrementar la motivacin y la satisfaccin de aquellos individuos que estn asumiendo la
representacin, existe muy poca evidencia de que esto fluya hasta los empleados
operativos a quienes representan. En suma, "el mayor valor de la participacin
representativa es simblico. Si uno est interesado en cambiar las actitudes del empleado
o mejorar el desempeo organizacional, la participacin representativa ser una opcin
pobre".

CRCULOS DE CALIDAD "Probablemente el estilo formal de involucramiento del


empleado ms ampliamente discutido y llevado a cabo es el crculo de calidad" El
concepto de crculo de calidad se menciona a menudo como una de las tcnicas
utilizadas por las firmas japonesas que ha permitido hacer productos de alta calidad a
bajos costos. Surgido originalmente en Estados Unidos y exportado a Japn en la dcada
de los cincuenta, el crculo de calidad se volvi muy popular en Estados Unidos y Europa
durante la dcada de los ochenta.

CRCULO DE CALIDAD Qu es un crculo de calidad? Es un grupo de trabajo de 8 a


10 empleados y supervisores que tienen un rea compartida de responsabilidad. Se
renen por lo general una vez a la semana, en tiempo de la compaa y en las
instalaciones de la misma para analizar sus problemas de calidad, investigar las causas
de los problemas, recomendar soluciones y llevar a cabo acciones correctivas. Asumen la
responsabilidad de resolver los problemas de calidad y generan y evalan su propia
retroalimentacin. Pero la gerencia comnmente retiene el control sobre la decisin final
en relacin con la puesta en prctica de las soluciones recomendadas. Claro, no se da
por hecho que los empleados tengan de manera inherente esta capacidad para analizar y
solucionar problemas relacionados con la calidad. Por tanto, parte del concepto de crculo
de calidad incluye ensear a los empleados participantes habilidades de comunicacin en
grupo, varias estrategias de calidad y tcnicas
de medicin y anlisis de problemas. La ilustracin 4-12.1 describe un proceso tpico de
crculo de calidad.
Los crculos de calidad mejoran la productividad y la satisfaccin del empleado?
Una revisin de la evidencia muestra que es mucho ms probable que afecten positiva-
mente la productividad. Tienden a mostrar poco o ningn efecto en la satisfaccin del
empleado, y si bien muchos estudios reportan resultados positivos de los crculos de
calidad sobre la productividad, estos resultados no estn de ninguna forma
garantizados.25 El fracaso de muchos programas de crculos de calidad para producir
beneficios mensurables tambin ha llevado a que gran nmero de ellos sea
discontinuado.

Ilustracin 4-12.1 Cmo opera un crculo de calidad tpico


Un autor ha ido mucho ms lejos al sealar que si bien los crculos de calidad
fueron la moda administrativa de la dcada de los ochenta, se han "convertido en un
fracaso". Ofrece dos posibles explicaciones de sus decepcionantes resultados. La primera
es el poco tiempo que realmente se otorg a la participacin del empleado. "Cuando
mucho, estos programas operaron por slo una hora a la semana, sin cambio en las 39
restantes. Por qu deberan tener un impacto importante cambios realizados a 2.5% del
trabajo de una persona?" En segundo lugar, la facilidad para poner en prctica los crculos
de calidad a menudo funcion en contra de stos. Eran vistos como un proceso simple
que poda ser agregado a la organizacin con pocos cambios requeridos fuera del
programa mismo. En muchos casos, el nico involucramiento significativo por parte de la
gerencia fue otorgar los fondos para el programa. As que los crculos de calidad se
volvieron una manera fcil para que la gerencia hiciera suya la idea de la participacin del
empleado. Y, por desgracia, la falta de planeacin y compromiso por parte de la alta
gerencia a menudo contribuy al fracaso de los crculos de calidad.

PLAN DE PROPIEDAD DE ACCIONES PARA EL EMPLEADO El mtodo final de


involucramiento del empleado que analizaremos es el plan de propiedad de acciones
para el empleado (PPAE).
La propiedad del empleado puede tener mltiples significados, desde la posesin
de algunas acciones en la compaa donde trabaja hasta individuos que trabajan en una
compaa propia y en la cual operan personalmente. Los planes de propiedad de
acciones del empleado son planes establecidos por las empresas en los cuales el
empleado adquiere acciones como parte de sus prestaciones. Aproximadamente 20% de
Polaroid, por ejemplo, es propiedad de sus empleados. En el caso de la compaa Spruce
Falls, Inc., de Canad, 40% es propiedad de sus empleados. Los empleados poseen 71%
de Avis Corporation. Y Weirton Steel es 100% propiedad de sus empleados.
En el PPAE tpico, se crea un fideicomiso de propiedad de acciones para el
empleado. La compaa contribuye ya sea con acciones o efectivo para comprar acciones
para el fideicomiso y distribuirlas entre los empleados. Aunque los empleados mantengan
acciones de su compaa, no pueden tomar posesin fsica de sus acciones o venderlas
mientras todava estn dentro de la compaa.
La investigacin sobre los PPAE indica que stos incrementan la satisfaccin del
empleado. Adems, con frecuencia dan como resultado un desempeo mucho mayor. Por
ejemplo, un estudio compar 45 empresas con PPAE contra 238 compaas
convencionales. Las primeras sobrepasaron a las empresas convencionales tanto en
trminos de empleo como de aumento en ventas.
Los PPAE tienen el potencial de incrementar la satisfaccin del empleado en el
trabajo y la motivacin. Pero para que este potencial se realice, los empleados necesitan
experimentar psicolgicamente la propiedad. Esto es, adems de simplemente tener una
seguridad financiera en la compaa, los empleados necesitan ser informados
regularmente sobre el estado del negocio y tambin tener la oportunidad de ejercer
influencia sobre el mismo. La evidencia indica de manera consistente que la propiedad y
un estilo de gerencia participativa logran mejoras significativas en el desempeo de la
organizacin.

Realizacin de los programas de involucramiento del empleado con las


teoras de motivacin
El involucramiento del empleado se sirve de diversas teoras de la motivacin analizadas
en el captulo anterior. Por ejemplo, la teora Y es compatible con la gerencia participativa,
mientras que la teora X se alinea con el estilo autocrtico ms tradicional de administrar
gente. En trminos de la teora de la motivacin-higiene, los programas de
involucramiento del empleado podran proporcionar a los empleados una motivacin
intrnseca al incrementar sus oportunidades de crecimiento, la responsabilidad y el
involucramiento en el trabajo mismo.

EL CO EN LAS NOTICIAS
La propiedad del empleado funciona en United Airlines

En julio de 1994, los empleados A nivel del empleado, United ha Con los empleados para examinar
de United Airlines compraron su visto resultados positivos similares. cada aspecto de la empresa, desde
compaa por 5 mil millones de La productividad de los 83000 reducir el tiempo de enfermedad de
dlares. En los primeros 18 empleados de la compaa se ha los trabajadores hasta mejorar el
meses despus de la compra, la elevado y las quejas han manejo del efectivo.
evidencia indica que este PPAE descendido. Adicionalmente, los Probablemente su accin ms
est funcionando. Siendo la lnea empleados han disfrutado un visible fue el esfuerzo que realiz
erea ms grande en Estados marcado incremento en su valor por integrar a los empleados en la
Unidos, United est neto a medida que el precio de sus decisin de comprar o no comprar
sobrepasando ala mayora de acciones se ha ido incrementando USAir. En lugar del usual secreto
sus rivales: est ganando a ms del doble. alrededor de las plticas de fusin,
participacin de de mercado de Una buen parte del crdito de este Greenwald busc activamente las
la lnea estadounidense nmero xito pertenece a Gerald opiniones de los lderes del
dos, Amerixan Airlines, y de la Greenwald, un ex ejecutivo de sindicato. Ellos refirieron
nmero tres, Delta Air Lines, y Chrysler, quien fue contratado por nuevamente la marca desastrosa
colocando mrgenes operativos los empleados de United para de las fusiones d ela mayora de
ms grandes y mayores ocupar la alta gerencia. La las aerolneas, casi todas un
ganancias por accin. Por compaa que Greenwald hered fracaso debido a la dificultad de
ejemplo las acciones de United sufri una larga historia de combinar las listas de antigedad
han subido 120% desde la gerencia autocrtica. El de los sindicatos. Greenwald
compra, en comparacin con inmediatamente empez a cambiar escuch atentamente, y descart el
46% de ganancia del promedio eso incrementando el ofrecimiento.
de la industria de la aerolneas involucramiento del empleado en
indicado por Standard & Poor (la todos los aspectos de la compaa.
cual incluye American, Delta, Por ejemplo, cre media docena de
Southwest y USAir). equipos de tareas Basado en Chandler, S.,United We Own en
Busines Week, 18 de marzo de 1996, pp. 96-
100
Conctese a la red!

Lo invitamos a que visite la pgina de Robbins en el sitio de Prentice


Hall en la Web:

http: // www.Prenhall.com/robbinsorgbeh

para el ejercicio de World Wide Web de este captulo.

De igual manera, la oportunidad de tomar y poner en prctica decisiones y luego


verlas funcionar, puede ayudar a satisfacer las necesidades de responsabilidad, logro,
reconocimiento e incrementar la autoestima del empleado. As que la participacin del
empleado es compatible con la teora ERG y con los esfuerzos por estimular la necesidad
de realizacin personal.

Programas de involucramiento del empleado en la prctica

Alemania, Francia, Holanda y los pases escandinavoa han establecido firmemente el


principio de la democracia industrial en Europa, y algunas otras naciones, incluyendo
Japn e Israel, han practicado tradicionalmente aluna forma de participacin
representativa durante dcadas. La gerencia participativa y la participacin representativa
tardaron ms en ganar terreno en las organizaciones estadounidenses. Hoy en da, los
programas de involucramiento del empleado que acentan la participacin se han
convertido en la norma. Mientras que algunos gerentes continan resistindose a
compartir el poder de la toma de decisiones, se ejerce presin en otros para que
abandonen su estilo de decisin autoctrico a favor de un papel ms participativo, de
apoyo y de capacitacin.
Qu hay acerca de los crculos de calidad? Cun populares son en la prctica?
Los nombres de las compaas que han usado los crculos de calidad constituyen el quin
es quin en las corporaciones estadounidenses: Hewlett-Packard, Digital Equipment,
Westinghouse, General Electric, Texas Instruments, Inland Steel, Xerox, Eastman Kodak,
Polaroid, Procter & Gamble, Control Data, General Motors, Ford, IBM, Motorota, American
Airlines y TRW. Pero, como ya mencionamos, el xito de los crculos de calidad ha estado
lejos de ser arrollador. Fueron populares en la dcada de los ochenta, en gran medida
debido a que eran fciles de poner en prctica. En aos ms recientes, muchas
organizaciones han eliminado sus crculos de calidad y los han reemplazado con
estructuras ms amplias basadas en equipos .
Qu hay acerca de los PPAE? Se han convertido en la forma ms popular de
propiedad del empleado. Han crecido desde slo unos cuantos hasta cerca de 10,000 hoy
en da, cubriendo aproximadamente a 10 millones de empleados. Muchas compaas de
renombre, incluyendo a Anheuser-Busch, Procter & Gamble y Polaroid han aplicado los
PPAE. Pero tambin lo han hecho muchas empresas no tan conocidas. El Phelps County
Bank de Rolla, Missori, por ejemplo, emplea solamente a 55 personas. Puesto que el
PPAE del banco ha estado operando por 13 aos, el balance de la propiedad del
empleado promedio excede los 70,000 dlares. Connie Beddoe, una cajera que
anualmente gana menos de $20,000, se las arreglado para ahorrar casi tres veces la
misma cantidad a travs de su PPAE despus de siete aos en el banco.

4.13 PROGRAMAS DE PAGA VARIABLES


Allied-Signal ha cambiado recientemente su programa de compensacin para los
trabajadores de su planta de bujas para auto de Forstoria, Ohio.37 La compaa redujo el
tradicional incremento anual del 3 a 2%, pero cre la oportunidad para los empleados de
ganar ms si pueden incrementar la productividad. Especficamente, los 1,200 empleados
de la planta conseguiran su 3% de incremento si elevaran la productividad 6% al ao.
Sila impulsan a un 9% consiguen un 6% de incremento.
Dana Murria encontr una sorpresa en su cheque de pago ms reciente. Su patrn
Bookmans Used Books de Arizona, haba establecido un sistema de bonos vinculados a
los incrementos en las ganancias de la compaa. Como gerente de mercadotecnia de la
empresa, ella saba que el negocio haba sido bueno pero no tena acceso a los detalles
financieros. Ella slo esperaba recibir unos mil dlares extra o algo as como parte de su
bono semestral. Para su sorpresa, su cheque de bonificacin fue de ms de 6,000
dlares, casi 20% de su salario base.
Los corredores del Bayerische Vereinsbank, el cuarto banco ms grande de
Alemania, ganan 75,000 marcos (cerca de 55,000 dlares) al ao en su sueldo base.
Tambin pueden ganar tanto como 50,000 marcos en bonos si cumplen sus metas de
desempeo individuales.
Charles Sanford, director general de Bankers Trust, redujo 57% su salario y bonos
en 1994. Esto debido a que su paquete salarial est ligado estrechamente al desempeo
de la compaa y la ganancia por accin de Bankers Trust se redujo a la mitad en 1994.
El lazo comn en cada uno de los ejemplos previos es que todos ellos ilustran programas
de paga variables.

Qu son los programas de paga variable?

Los planes de paga por pieza, de incentivos salariales, de reparto de ganancias, de bonos
y de reparto de utilidades son todos formas de programas de paga variable.Lo que
diferencia estas formas de compensacin de los programas ms tradicionales es que en
lugar de pagar a una persona slo por el tiempo en el trabajo o por su antigedad, una
porcin del salario del empleado est basado en alguna medida individual u
organizacional del desempeo. A diferencia de los programas de base salarial, la paga
variable no es una anualidad. No existe garanta de que slo porque usted gan 60,000
dlares el ao pasado, vaya a ganar la misma cantidad este ao. Con una paga variable,
las ganancias fluctan de arriba a abajo con la medicin del desempeo.
Es precisamente la fluctuacin en la paga variable lo que hace a estos programas
atractivos para la gerencia. Transforma los costos fijos laborales en costos variables, por
tanto reduce los gastos cuando el desempeo desciende. Adicionalmente, al tratar de
retribuir el desempeo, las ganancias reconocen la contribucin en lugar de ser un simple
derecho. Las personas con un bajo desempeo encuentran, con el tiempo, que sus
salarios se estancan, mientras que aquellos con alto desempeo disfrutan incrementos en
el salario en la medida de su contribucin.
Cuatro de los programas ms ampliamente utilizados son el salario de razn por
pieza, los bonos, el reparto de ganancias y el reparto de utilidades.
Los planes de paga por pieza han existido por cerca de un siglo. Han sido muy
populares como un medio para compensar a los trabajadores de la produccin. En los
planes de paga por pieza, a los trabajadores se les paga una suma fija de dinero por
cada unidad de produccin terminada. Cuando un empleado no consigue un salario base
y recibe su paga solamente por lo que l o ella produce, esto es un plan puro de razn por
pieza. La gente que trabaja en los estadios de bisbol vendiendo cacahuates (man) y
bebidas a menudo recibe su paga de esta manera. Pueden llegar a ganar hasta 0.25
centavos de dlar por cada bolsa de cacahuates que vendan. Si venden 200 bolsas
durante el juego ganan 50 dlares. Si slo venden 40 bolsas, obtienen nicamente $10.
Mientras ms duro trabajen y ms cacahuates vendan, ms ganarn. Muchas
organizaciones usan un plan modificado de paga por pieza, donde los empleados ganan
un salario base por hora ms un diferencial de paga por pieza. De este modo una
mecangrafa legal podra ganar 6 dlares la hora ms 0.20 centavos por pgina. Tales
planes modificados proporcionan una base para las ganancias del empleado, al tiempo
que ofrecen todava un incentivo de productividad.
Los bonos pueden pagarse exclusivamente a ejecutivos o bien a todos los
empleados. Por ejemplo, los bonos anuales en millones de dlares no son raros en las
corporaciones estadounidenses. Robert A. Watson, por ejemplo, recibi un bono de
incentivo por 10 millones de dlares en 1993 por su xito en desmantelar la operacin
financiera de Westinghouse. Cada vez con mayor frecuencia, los planes de bonos van
ampliando la red dentro de las organizaciones para incluir a los empleados de nivel
inferior. Uno de los sistemas de bonos ms ambiciosos ha sido puesto en marcha por Levi
Strauss. Si la compaa alcanza un flujo acumulativo de efectivo de 7.6 mil millones de
dlares en los siguientes seis aos, cada uno de los 37,500 empleados de la compaa en
60 pases, sin importar su puesto, recibir un ao completo de salario como bono. Levi
Strauss estima que el costo potencial de este bono para la compaa ser de cerca de
750 millones de dlares.
Los planes de reparto de utilidades son programas de toda la organizacin que
distribuyen la compensacin con base alguna formula establecida diseada alrededor de
la productividad de la compaa. Esto puede adoptar la forma de desembolsos directos de
efectivo o, particularmente en el caso de los altos gerentes, de una distribucin de
opciones de acciones. Cuando uno lee acerca de ejecutivos como Michael Eisner, el
director general de Disney, que ganan 200 millones de dlares en un ao, casi todo esto
proviene de hacer eficaces sus opciones de acciones previamente otorgadas con base en
el desempeo de las ganancias de la compaa.
El programa de paga variable que ha obtenido mucha atencin en aos recientes
es indudablemente el de participacin en las ganacias. ste es u plan basado en la
frmula de incentivo de grupo. Las mejoras en la productividad del grupo de un periodo a
otro determinan la cantidad total de dinero que ser distribuida. La divisin de los
ahorros en la productividad pueden fraccionarse entre la compaa y los empleados en
diversas formas, pero 50-50 es lo usual
No es lo mismo la participacin en las ganacias que el reparto de utilidades? Son
similares pero no son la misma cosa. Al enfocarse en las ganancias de productividad en
vez de las utilidades, la participacin en las ganancias, recompesa comportamientos
especficos que estn menos influenciados por los factores externos. Los empleados que
estn en un plan de participacin en las ganacias pueden recibir premios de incentivos
incluso si la organizacin no est siendo lucrativa.
Funcionan los programas de paga variable? Incrementan la motivacin y la
productividad? La respuesta es un s rotundo. La participacin en las ganancias, por
ejemplo, ha mejorado la productividad en la mayora de los casos y con frecuencia tiene
un impacto positivo sobre las actitudes del empleado. Un estudio de la Asociacin
Administrativa Estadounidense sobre 83 compaas que usaban la participacin en las
ganacias demostr que, en promedio, las quejas cayeron 83%, las ausencias
disminuyeron 84 y las prdidas en tiempo por accidentes disminuyeron 69% 44 La
desventaja de la paga variable, desde el punto de vista del empleado, es que es
impredecible. Con un salario base, los empleados saben lo que estarn ganando.

En la compaa Geon, productora de resinas de cloruro de


polivinilo, la participacin en las ganancias mantiene a los
empleados enfoncados en una mejora continua para que as
la compaa mantenga su ventaja competitiva como un
productor de bajo costo. Cada planta de Geon tiene un
programa especfico de participacin en las ganancias que
est ligado al mejoramiento en la productividad, en la
calidad, y en la manufactura. En aos recientes, el plan pag
en promedio 11% de los salarios en bonos.
Al agregar los mritos y los incrementos por el costo de la vida, pueden realizar
pronsticos razonablemente precisos acerca de lo que estarn ganando el siguiente ao y
los aos subsecuentes. Pueden financiar autos y casas basados en suposiciones
razonablemente slidas. Esto es ms difcil de llevar a cabo con un pago variable. El
desempeo de su grupo podra caer este ao o una recesin podra minar las utilidades
de la compaa. Dependiendo de cmo est determinada su paga variable, lo anterior
puede reducir su ingreso. Adems, la gente empieza por dar por un hecho que los bonos
de desempeo se repartirn cada ao. Un 15 a 20% de los bonos, recibidos tres aos
seguidos, empiezan a ser esperados en el cuarto ao. Si no se materializan, la gerencia
se encuentra con algunos empleados descontentos en sus filas.

Relacin de los programas de paga variable con la teora de las expectativas

La paga variable es probablemente ms compatible con los pronsticos de la teora de las


expectativas. Especficamente, los individuos deberan percibir una fuerte relacin entre
su desempeo y los premios que reciben si es que la motivacin va a ser maximizada. Si
las recompensas son distribuidas completamente con base en facto-res que no son el
desempeo tales como la antigedad o el ttulo del puestoentonces los empleados
probablemente reduzcan sus esfuerzos.
La evidencia apoya la importancia de esta unin, especialmente para emplea-dos
operativos que trabajan en sistemas de pago por pieza. Por ejemplo, un estudio sobre 400
empresas manufactureras encontr que aquellas compaas con planes de incentivo
salariales lograron de 43 a 64% mayor productividad que aquellos sin tales planes.
Los incentivos de grupo y de la organizacin total refuerzan y estimulan al
empleado a sublimar las metas personales por los mejores intereses de su departamento
u organizacin. Los incentivos basados en el desempeo del grupo son tambin una
extensin natural para aquellas organizaciones que estn tratando de fomentar una fuerte
tica de equipo. Al ligar las recompensas al desempeo del equipo, los empleados son
alentados a hacer esfuerzos extra para ayudar a su equipo a tener xito.

Programas de paga variable en la prctica


La paga variable es un concepto que est remplazando rpidamente el incremento anual
por el costo de la vida. "Existe una explosin verdadera en los planes de paga variable",
seala un consultor. Una razn de ello, como se cit anteriormente, es el poder
motivacional pero no hay que ignorar el costo de las implicaciones. Los bonos, el
reparto de ganancias y otros programas de recompensas variables evitan el gasto fijo de
los aumentos permanentes del salario.
La paga por desempeo ha estado "de moda" durante ms de una dcada como
compensacin para los gerentes. La nueva tendencia ha sido expander esta prctica a los
empleados no gerenciales. Hughes Electronics, IBM, Wal-Mart, Pizza Hut y John Deere
son slo algunos ejemplos de compaas que usan la paga variable con el grueso de los
empleados. En 1995, cerca de 50% de todas las compaas estadounidenses tenan
alguna clase de plan de paga variable para los no ejecutivos cerca del doble de
compaas que apenas cuatro aos antes. Un 26% adicional dijo que estaban
considerando dichos planes.
Los planes de paga variable que utilizan bonos tambin se estn volviendo ca-da vez ms
populares en Canad. En 1992, un tpico ejecutivo senior en Canad poda esperar bonos
por un 9.7% de sus salarios. En 1996, esto se increment a 18.5%. Y el crecimiento en
los bonos fue aun mucho mayor entre los empleados que trabajan por hora. El bono
promedio para un trabajador por hora durante el mismo periodo subi de 1.1% del salario
base a 5.8%. Cerca de 35% de las compaas canadienses tiene ahora planes de
incentivos de paga variable.
La popularidad de la participacin en las ganancias parece estar estrechamente enfocada
entre las grandes compaas sindicalizadas de manufactura. Est siendo utilizado en
cerca de 2,000 compaas, incluyendo las principales firmas como Bell & Howell,
American Safety Razor, Champion Spark Plug, Cincinnati Milacron, Eaton, Firestone Tire,
Hooker Chemical y Mead Paper.
Entre las firmas que no han introducido programas de compensacin basados en
el desempeo, tienden a surgir ciertas preocupaciones.52 Los gerentes estn preocupados
acerca de lo que debera de constituir un desempeo y cmo debera de ser medido.
Tienen que superar la unn histrica de los ajustes del costo de la vida, y con la creencia
de que tienen la obligacin de mantener el sueldo de los empleados al paso de la
inflacin. Otras barreras incluyen las escalas salariales ajustadas a lo que la competencia
est pagando, los sistemas tradicionales de compensacin que se fundamentan
fuertemente en grados especficos de salarios y en rangos relativamente estrechos de
salario y las prcticas de evaluacin del desempeo que producen evaluaciones infladas y
expectativas de recompesas completas. Claro, desde el punto de vista de los empleados
la mayor preocupacin es una cada potencial en las ganancias. La paga por desempeo
significa que el empleado tiene que compartir los riesgos as como las recompensas del
negocio de su patrn.

4.14 PLANES DE PAGO POR HABILIDADES


Las organizaciones contratan gente por sus habilidades, luego los colocan en trabajos y
les pagan basndose en sus ttulos de puesto o su rango. Por ejemplo, el director de
ventas corporativas gana 120,000 dlares al ao, los gerentes regionales ganan $75,000
y los gerentes de distrito $60,000. Pero si las organizaciones contratan gentedebido a sus
aptitudes, por qu no les pagan precisamente por esas aptitudes? Algunas
organizaciones s lo hacen.
Los trabajadores de American Steel & Wire pueden elevar sus sueldos anuales
hasta $12, 480 si adquieren hasta 10 habilidades. En el centro de servicio de AT&T
Universal Card en Jacksonville, Florida, los representantes de servicio a clientes mejor
pagados han rotado de cuatro a seis proyectos de solucin de problemas durante dos o
tres aos, y se han vuelto experto para solucionar cualquier problema de facturacin, de
tarjetas perdidas u otros problemas que un tarjetahabiente puede enfrentar. Los nuevos
empleados de la planta de comida para animales de Quaker Oats en Topeka, Kansas,
comienzan ganando $8.75 por hora, pero pueden alcanzar la tarifa mxima de $14.50
cuando m anejan entre 10 y 12 habilidades como operacin de montacargas y controles
de computadora de la fbrica. Salomon Brothers, una importante empresa de corretaje,
est usando un sistema de pago por habilidades para convertir a los especialistas
independientes y entrenados en ua sla rea en expertos en distintas reas, adems de
alentarlos a ser participantes de equipo. Frito-Lay Corporation une su compensacin para
los gerentes con los progresos que hagan para desarrollar sus habilidades de liderazgo,
facilitacin de proceso de grupo y comunicaciones.

Qu son los planes de pago por habilidades?

Un salario basado en la habilidad es una alternativa al salario basado en el puesto. En


lugar de que el ttulo de puesto de un individuo determine la categora del salario, el pago
por habilidades, es (llamado tambin algunas veces pago por competencia) establece
niveles de salario con base en la cantidad de habilidades que tengan los empleados o en
el nmero de tareas puedan hacer. Por ejemplo, en Polaroid Corporation el sueldo ms
alto que unonpuede ganar como operador de una mquina es de 14 dlares por hora. Sin
embargo, debido a que la compaa tiene un plan de pago por habilidades, si los
operadores de la mquina amplan sus aptitudes para incluir habilidades adicionales como
contabilidad de material, mantenimiento de equipo e inspeccin de calidad, pueden ganar
primas de hasta 10% ms. Si pueden aprender algo de las habilidades de sus
supervisores pueden ganar todava ms.
Qu es lo atractivo de los planes basados en la habilidad? Desde la perspectiva
de la gerencia; la flexibilidad. Llenar las necesidades de personal es fcil cuando las
habilidades del empleado son intercambiables. Esto es particularmente cierto hoy en da,
cuando muchas organizaciones reducen el tamao de su fuerza laboral. El
adelgazamiento requiere ms personal con conocimientos generales y menos
especialistas. Si bien el pago por habilidades alienta a los empleados a adquirir un rango
ms amplio de habilidades, existen tambin otros beneficios. Facilita la comunicacin a lo
largo de la organizacin, ya que la gente obtiene una mejor comprensin del trabajo de
los dems. Disminuye el comportamiento disfuncional de "proteccin del territorio". Donde
existe el pago por habilidades, es menos probable escuchar la frase: "Eso no es mi
trabajo!" El pago por habilidades ayuda adicionalmente a cumplir con las necesidades de
empleados ambiciosos que se enfrentan con mnimas oportunidades de proceso. Esta
gente puede incrementar sus ganancias y conocimientos sin una promocin en el ttulo de
su puesto. Finalmente, el pago por habilidades parece llevar a mejoras en el desempeo.
Una encuesta extensa realizada a empresas de Fortune 1000 encontr que 60% de
aquellos con planes de pago por habilidades calificaron sus planes como exitosos o muy
exitosos para incrementar el desempeo organizacional, mientras que slo 6% los
consideraron un fracaso o un fracaso extremo.
Cul es la desventaja del pago por habilidades? La gente puede "llegar a la
cspide" (aprender todas las habilidades que el programa les pide que aprendan). Esto
puede frustrar a los empleados despus de que se enfrentan con un ambiente de
aprendizaje, crecimiento e incrementos salariales continuos. Las habilidades se pueden
volver obsoletas. Cuando esto ocurre, qu debera hacer la gerencia? Reducir el
salario del empleado o continuar pagando por habilidades que ya no son relevantes?
Existe tambin el problema que se crea al pagar a la gente ms dinero aun cuando
hubiera muy poco uso inmediato de sus nuevas habilidades. Esto ocurri en IDS Financial
Services (Servicios financieros IDS). La compaa se encontr a s misma pagando ms
salarios aun cuando haba poco uso inmediato de las nuevas habilidades de sus
empleados. IDS retir sus planes de pago por habilidades y los remplaz con uno que
equilibraba equitativamente la contribucin individual con las ganancias en la
productividad del equipo de trabajo. Por ltimo, los planes basados en la habilidad no se
dirigen al nivel de desempeo. Tratan solamente con el tema de si alguien puede realizar
o no la habilidad. Para algunas habilidades, tales como verificar la calidad o dirigir un
equipo, el nivel de desempeo podra ser equvoco. Si bien es posible evaluar cunto
pueden desempear los empleados cada una de las habilidades y combinar este
elemento con un plan basado en la habilidad, esto no es inherente al pago por
habilidades.

Relacin de los planes de pago por habilidades con las teoras de la motivacin
Los planes de pago basados en las habilidades son compatibles con diversas teoras de
la motivacin. Puesto que alientan a los empleados a aprender, expandir sus habilidades
y crecer, son compatibles con la teora ERC. Entre los empleados cuyas necesidades de
orden ms bajo son sustancialmente satisfechas, la oportunidad de experimentar el
crecimiento puede ser una motivacin.
Pagarle a la gente para expandir sus niveles de habilidad es tambin consistente
con la investigacin sobre la necesidad de logro. Las personas con gran necesidad de
logro sienten un fuerte impulso para hacer las cosas mejor o con ms eficiencia. Al
aprender nuevas habilidades o mejorar las que ya tienen, estas personas encuentran
mayor desafo en sus trabajos.
Existe tambin una relacin entre la teora del reforzamiento y el pago por
habilidades. El pago por habilidades alienta a los empleados a desarrollar su flexibilidad,
para continuar aprendiendo, para entrenarse, para ser generalistas en lugar de
especialistas y para trabajar en cooperacin con otros en la organizacin. en la medida en
que la gerencia desee que los empleados demuestren tales comportamientos, el pago
basado en habilidades debera de actuar como un reforzador.
El salario por habilidades adicionalmente tiene implicaciones de equidad. Cuando
los empleados hacen sus comparaciones contribucin-resultado, las habilidades pueden
proporcionar criterios ms justos para determinar el sueldo que factores como la
antigedad o la educacin. En la medida en que los empleados perciban las habilidades
como la variable crtica en el desempeo dentro del trabajo, el uso de pago por
habilidades podra incrementar la percepcin de la equidad y ayudar a desarrollar la
motivacin del empleado.

El pago por habilidades en la prctica

Numerosos estudios han investigado el uso y la eficacia del pago por habilidades. La
conclusin total, basados en estos estudios, es que el pago por habilidades est
expandindose y que la generalidad lleva a un desempeo y satisfaccin ms altos del
empleado.
Por ejemplo, entre 1987 y 1993, el porcentaje de 1000 de las empresas Fortune
que usaron alguna forma de pago por habilidades se increment de 40 a 60 por ciento.
Una encuesta realizada entre 27 compaas que pagaban a los empleados por aprender
habilidades extra encontr que 70 a 88% report satisfaccin en el trabajo, calidad del
producto o productividad ms altos. De 70 a 75% citaron menores costos de operacin o
menor rotacin.
Una investigacin adicional ha descubierto algunas otras tendencias interesantes.
El uso cada vez mayor de las habilidades como una base para el salario parece ser
particularmente fuerte entre algunas organizaciones que enfrentan competencia
extranjera agresiva y aquellas compaas con productos de vida corta e inters por
acelerar el mercado. Asimismo, el pago por habilidades est generalizndose, desde la
planta productiva hasta el personal de oficina, y a veces llega tan lejos como hasta la suite
del ejecutivo.
El pago por habilidades parece ser una idea cuyo momento ha llegado. Como
seal un experto: Lentamente, pero con seguridad, nos estamos volviendo una
sociedad basada en la habilidad, donde el valor de usted en el mercado est ligado a lo
que puede hacer y a lo que es su conjunto de habilidades. En este nuevo mundo donde
las habilidades y el conocimiento son lo que realmente cuenta, no tiene sentido tratar a la
gente como poseedores de un puesto. Tiene sentido tratarla como gente con habilidades
especficas y pagarle de acuerdo con esas habilidades.

4.15 PRESTACIONES FLEXIBLES


Tanto Todd Evans como Allison Murphy trabajan en PepsiCo, pero ambos tienen
necesidades muy distintas en trminos de beneficios complementarios. Todd es casado,
tiene tres nios pequeos y una esposa que est en casa tiempo completo. Allison
tambin es casada, pero su esposo tiene un trabajo de alta renumeracin en el gobierno
federal y no tienen nios. Todd est interesado en obtener un buen plan mdico y un
seguro de vida suficiente para apoyar a su familia si l faltara. En contraste, el marido de
Allison ya tiene sus necesidades mdicas cubiertas en su plan y el seguro de vida tiene
poca prioridad tanto para ella como para su marido. Allison est ms interesada en tiempo
extra de vacaciones y prestaciones financieras a largo plazo, como un plan diferido de
impuestos.

Cules son las prestaciones flexibles?

Las prestaciones flexibles permiten a los empleados escoger entre un men de


opciones de prestaciones. La idea es permitir a cada empleado escoger un paquete de
prestaciones que est hecho a la medida de sus propias necesidades y situacin.
Reemplaza a los programas tradicionales de "un plan de prestaciones que sirve para
todos", que han dominado las organizaciones por ms de 50 aos.
La organizacin promedio proporciona prestaciones salariales con valor de 40%
aproximadamente del salario de un empleado. Los programas tradicionales de
prestaciones fueron diseados para el empleado tpico de la dcada de Ios cincuenta: un
hombre con una esposa y dos nios en casa. Hoy en da menos de 10% de los
empleados se ajustan a este estereotipo. Mientras que 25% de los empleados de la
actualidad son solteros, una tercera parte son familias con dos ingresos y sin nios. Como
tales, estos programas tradicionales no satisfacen las necesidades de la fuerza laboral
ms diversa de hoy en da. Las prestaciones flexibles, sin embargo, s satisfacen esas
necesidades diversas. Una organizacin establece una cuenta de gastos flexible para
cada empleado, por lo general basada en algn porcentaje de su salario, y entonces a
cada prestacin se le etiqueta con un precio. Las opciones podran incluir planes mdicos
baratos con altos deducibles; planes mdicos caros con bajos deducibles o sin ellos;
cobertura auditiva, dental y ocular; opciones de vacaciones; incapacidad prolongada; una
variedad de planes de ahorro y pensin; seguros de vida; planes de rernbolsos por
colegiatura de la universidad, y tiempo adicional de vacaciones. Los empleados entonces
seleccionan las opciones de prestaciones hasta que ellos hayan gastado la cantidad de
dlares de su cuenta.

Relacin de las prestaciones flexibles con la teora de las expectativas

El dar a todos los empleados las mismas prestaciones implica dar por sentado que todos
los empleados tienen las mismas necesidades. Por supuesto, sabernos que esta
suposicin es falsa. Por tanto, las prestaciones flexibles transforman los gastos que stas
originan en un motivador.
En concordancia con la teora de las expectativas de que las recompensas
organizacionales deberan estar ligadas a las metas de cada individuo, las prestaciones
flexibles individualizan las recompensas al permitir a cada empleado escoger el paquete
de compensacin que mejor satisfaga sus necesidades actuales. El hecho de que las
prestaciones flexibles puedan transformar el programa tradicional de prestaciones en un
motivador fue demostrado en una compaa cuando 80% de los empleados de la
organizacin cambiaron sus paquetes de prestaciones en el mismo momento en que fue
puesto en operacin un plan flexible.

Las prestaciones flexibles en la prctica


A principios de la dcada de los noventa, cerca de 38% de las grandes compaas tena
programas de prestaciones flexibles. Las prestaciones flexibles tambin parecan estar
cada vez ms disponibles en compaas con menos de 50 empleados.
Ahora, veamos sus ventajas y desventajas. Para los empleados la flexibilidad es
atractiva, ya que pueden disear sus prestaciones y niveles de cobertura de acuerdo con
sus propias necesidades. La mayor desventaja, desde el punto de vista del empleado, es
que los costos de las prestaciones individuales a menudo suben, as que muy pocas de
las prestaciones totales pueden ser compradas. Por ejemplo, los empleados de bajo
riesgo mantienen el costo de los planes mdicos para todo mundo. Conforme se les
permite salirse, la poblacin de alto riesgo ocupa un segmento mayor y los costos
mdicos se elevan. Desde el punto de vista de la organizacin, la buena noticia es que las
prestaciones flexibles a menudo producen ahorros. Muchas organizaciones usan la
introduccin de las prestaciones flexibles para elevar los deducibles y las primas.
Adems, una vez en marcha, los costosos incrementos en cosas tales como las primas de
seguros de salud tienen que ser absorbidos sustancialmente por el empleado. La mala
noticia para la organizacin es que estos planes son ms problemticos para que la
gerencia los supervise, y su administracin es a menudo muy cara.

Temas especiales sobre motivacin

Varios grupos proporcionan retos especficos en trminos de motivacin. En esta seccin


echamos un vistazo a algunos de los problemas nicos a que se enfrenta quien trata de
motivar a los empleados profesionales, trabajadores eventuales, fuerza laboral
diversificada, trabajadores de servicio con habilidad baja y gente que hace tareas
altamente repetitivas.

La labor de motivar a los profesionales


En comparacin con la generacin pasada es ms probable que, el empleado tpico sea
un profesional altamente entrenado con un ttulo universitario que un obrero de una
fbrica. Estos profesionales reciben una enorme satisfaccin intrnseca por su trabajo.
Tienden a estar bien pagados. De modo que, cules son los intereses en especial que
debera usted tomar en consideracin si tratara de motivar a un equipo de ingenieros de
Intel, un diseador de Microsoft o un grupo de CPA (contadores pblicos certificados, por
sus siglas en ingls) de Price Waterhouse?

El gigante francs de servicios de computacin CAP Gemeni Sogeti motiva a


sus 17,000 ingenieros y tcnicos de software proporcionndoles las
herramientas que necesitan para enfrentar y solucionar problemas de reto. La
intranet de la comapana llamada Galaxy, pone recursos y experiencia vitales al
alcance de cada empleado, manteniendo la fuerza laboral global actualizada
sobre lo ltimo en tecnologas. CAP Gemeni incluso instal un caf Internet en
sus oficinas generales de Pars, mostrado aqu, para que los empleados
pudieran navegar por la red durante sus descansos.

Tpicamente, los profesionales son diferentes de los no profesionales. Tienen un


compromiso fuerte y de largo plazo con su campo de trabajo. Su lealtad se dirige ms a
menudo a su profesin que a su patrn. Para mantenerse actualizados en su campo,
necesitan actualizar regularmente sus conocimientos, y su compromiso hacia su profesin
significa que raramente definen su semana laboral en trminos de 8:00 a.m. a 5:00 p.m.,
cinco das a la semana.
Qu motiva a los profesionales? El dinero y Ios ascensos estn bajos en su lis-ta
de prioridades. Por qu? Tienden a estar bien pagados y disfrutan lo que hacen. En
contraste, el reto del trabajo tiende a ser clasificado alto. Les gusta enfrentar problemas y
encontrar soluciones. La principal recompensa en su trabajo es el trabajo en s mismo.
Los profesionales tambin valoran el apoyo. Quieren que los dems piensen que lo que
estn haciendo es importante. Aunque esto tambin podra ser cierto para todos los
empleados, ya que los profesionales tienden a estar ms enfocados en su trabajo como
su inters central en la vida, mientras que los no profesionales tpicamente tienen otros
intereses fuera del trabajo que pueden compensar las necesidades que no encuentran en
l.
La descripcin anterior implica algunas pautas que conviene tener en mente si
usted est tratando de motivar a profesionales. Proporcineles proyectos que constituyan
un reto continuo. Dles la autonoma de seguir sus intereses y permtales estructurar su
trabajo en formas que ellos encuentren productivas. Recompnselos con oportunidades
de educacin capacitacin, talleres de trabajo, conferenciasque les permitan
mantenerse actualizados en su campo. Prmielos tambin con reconocimiento, y
pregunte y compromtase en otras acciones que les demuestren que usted est
sinceramente interesado en lo que estn haciendo.
Un nmero cada vez mayor de compaas est creando carreras alternativas para
su gente profesional/tcnica, permitiendo a los empleados que ganen ms dinero y
estatus, sin asumir responsabilidades gerenciales. En Merck & Co., IBM y AT&T, los
mejores cientficos, ingenieros e investigadores ganan ttulos como camarada y jefe de
cientficos. Su salario y su prestigio son comparables con los de los gerentes pero sin la
autoridad o responsabilidad correspondientes.

La labor de motivar a trabajadores eventuales


En el captulo 1 sealamos que uno de los cambios ms amplios que est ocurriendo en
las organizaciones es la adicin de empleados temporales o eventuales. Mientras que el
adelgazamiento ha eliminado millones de trabajos "permanentes", un nmero cada vez
mayor de nuevos puestos recaen en los trabajadores de tiempo parcial, por contrato y
otras formas de trabajo temporal. Por ejemplo, en 1995, aproximadamente 6 millones de
estadounidenses o 4.9% de aquellos con trabajo, se consideraban parte de la fuerza
laboral eventual. Estos empleados eventuales no tienen la seguridad o la estabilidad que
los empleados permanentes poseen. De este modo, no se identifican con la organizacin
o muestran el compromiso que otros empleados. A los trabajadores temporales por lo
general no se les proporciona ningn cuidado de salud, pensin ni prestaciones similares.
No existe una solucin simple para motivar a los empleados temporales, porque
para ese pequeo grupo que prefiere la libertad de su estatus temporal algunos
estudiantes, madres que trabajan, personas de edad avanzada, la carencia de
estabilidad podra no ser una preocupacin. Adems, la temporalidad podra ser preferida
por aquellos doctores, ingenieros, contadores y planeadores financieros altamente
compensados que no desean las exigencias de un trabajo estable. Pero stas son las
excepciones. En su mayora, los empleados temporales lo son de manera involuntaria.
Qu motivar a los empleados temporales? Una respuesta obvia es la
oportunidad de obtener un estatus permanente. En aquellos casos donde los empleados
permanentes son seleccionados de un grupo de trabajadores temporales, los temporales
a menudo trabajarn duro con la esperanza de volverse permanentes. Una respuesta
menos obvia es la oportunidad de capacitacin. La capacidad de un empleado temporal
para encontrar un nuevo trabajo depende en gran medida de sus habilidades. Si el
empleado ve que el trabajo que l o ella est haciendo puede ayudarle a desarrollar
habilidades que pueden venderse, esta motivacin se incrementa. Desde el punto de vista
del capital social, usted tambin debera considerar las repercusiones de mezclar a
trabajadores permanentes y temporales cuando los diferenciales de salario son
significativos. Cuando los temporales trabajan codo con codo con empleados
permanentes que ganan ms y tambin consiguen prestaciones, por hacer el mismo
trabajo, el desempeo de los temporales probablemente se ver afectado. Separar a tales
empleados o integrarlos a todos en un plan de paga variable o en un plan basado en la
habilidad podra ayudar a disminuir este problema.

La labor de motivar a la fuerza laboral diversa


No todo el mundo se siente motivado por el dinero. No todos desean un trabajo
desafiante. Las necesidades de las mujeres, de los solteros, de los inmigrantes, de los
discapacitados, de los ciudadanos maduros y las de diversos grupos no son iguales a los
de un hombre estadounidense blanco con tres personas que dependen de l. Un par de
ejemplos harn ms claro este punto. Los empleados que estn asistiendo a la
universidad por lo general dan un alto valor a los horarios de trabajo flexibles. Tales
individuos podran ser atrados a organizaciones que ofrecen horas flexibles de traba-jo,
trabajo compartido o tareas temporales. Un padre podra preferir trabajar el turno de
medianoche a 8:00 a.m. a fin de pasar ms tiempo con sus hijos durante el da, cuando su
esposa est en el trabajo.
Si usted va a maximizar la motivacin de los empleados, tiene que entender y
responder a esta diversidad. Cmo? La palabra clave para guiarlo debe ser flexibilidad.
Est listo para disear horarios de trabajo flexibles, planes de compensacin,
prestaciones, ambientes fsicos de trabajo y cosas similares que reflejen las variadas
necesidades de sus trabajadores. Esto podra incluir ofrecer cuidados para nios y
ancianos, horas flexibles de trabajo y empleados con responsabilidades de familiares que
compartirn el trabajo. Podra tambin incluir polticas de ausencia flexibles para
inmigrantes que ocasionalmente desean realizar viajes extensos a sus lugares de origen o
la creacin de equipos de trabajo para empleados que vienen de pases con una fuerte
orientacin colectiva, o bien permitir a los empleados que estn asistiendo a la escuela
variar sus horarios de trabajo de un semestre a otro.

La labor de motivar a trabajadores de servicio poco capacitados


Uno de los problemas de motivacin de mayor reto en industrias tales como la de ventas
al menudeo y comida rpida es: cmo motivar a los individuos que estn ganando
salarios muy bajos y tienen pocas oportunidades de incrementar significativamente su
salario, ya sea en sus trabajos actuales o a travs de ascensos? Estos puestos son
ocupados tpicamente con gente que tiene educacin y habilidades limitadas y los niveles
de salario estn un poco por arriba del salario mnimo.
Los mtodos tradicionales para motivar a esta gente se han enfocado en
proporcionar horarios ms flexibles de trabajo, y ocupar estos puestos con adolescentes y
jubilados cuyas necesidades financieras son pocas. Esto ha producido resultados poco
satisfactorios. Por ejemplo, las tasas de rotacin de 200% o ms no son raras para
negocios como McDonald's. Taco Bell, la cadena de restaurantes de comida mexicana de
PepsiCo, ha tratado de hacer algunos de sus trabajos de servicio ms interesantes y
desafiantes, pero sus resultados han sido limitados. Ha experimentado con pago con
incentivo y opciones en acciones para cajeros y cocineros. Estos empleados tambin han
recibido una mayor responsabilidad por inventariar, programar y contratar. Pero durante
un periodo de cuatro aos, este experimento solamente ha reducido la rotacin de 223 a
160 por ciento.
Qu opciones faltan? A menos que el salario y las prestaciones se incrementen
significativamente, en estos trabajos tiene que esperarse una alta rotacin. Esto puede
compensarse de alguna manera ampliando la red de reclutamiento, hacer estos trabajos
ms atractivos y elevar los niveles salariales. Usted podra tratar tambin algunos
mtodos no tradicionales. Como ilustracin, Judy Wicks encontr que celebrar los
intereses externos de los empleados ha reducido drsticamente la rotacin entre los
meseros de su restaurante White Dog Caf en Filadelfia. Por ejemplo, para ayudar a crear
un clima de trabajo ntimo y familiar, Wicks dispone una noche al ao donde los
empleados muestran su arte, leen su poesa, explican sus trabajos como voluntarios y
presentan a sus hijos recin nacidos.

La labor de motivar a la gente que hace tareas repetitivas


Nuestra categora final considera a los empleados que hacen trabajos estandarizados y
repetitivos. Por ejemplo, trabajar en una lnea de ensamble o transcribir reportes judiciales
son puestos que los trabajadores a menudo encuentran aburridos y aun llenos de tensin.
Motivar a los individuos en estos puestos puede ser fcil por medio de una seleccin
cuidadosa. La gente vara en su tolerancia a la ambigedad. Muchos individuos prefieren
trabajos que requieren una cantidad mnima de decisin y variedad. Tales individuos
obviamente se adaptan mejor a los trabajos estandarizados que los individuos con fuertes
necesidades de crecimiento y autonoma. Los trabajos estandarizados tambin deberan
ser los primeros en considerarse para ser automatizados.
Muchos trabajos estandarizados, especialmente en el sector de la manufactura,
estn bien remunerados. Esto facilita relativamente el llenar las vacantes. Mientras que la
paga elevada puede facilitar los problemas de reclutamiento y reducir la rotacin, no
necesariamente lleva a una alta motivacin de los trabajadores. Y de manera realista,
existen trabajos que no se prestan a ser de mayor desafo e interesantes o a ser
rediseados. Algunas. tareas, por ejemplo, se realizan de manera ms eficiente en lneas
de ensamble que en equipos. Esto deja opciones limitadas. Usted podra no ser capaz de
hacer mucho ms que tratar de hacer tolerable una situacin al crear un clima placentero
de trabajo. Esto podra incluir proporcionar un paisaje limpio y atractivo de trabajo,
amplios descansos durante el trabajo, la oportunidad de socializar con los colegas durante
los descansos y supervisores comprensivos.
El 20 de diciembre de 1995, el vuelo 965 de American Airlines se aproximaba al
aeropuerto de Cali, Colombia. El piloto esperaba escuchar ya fuera la frase cleared as
filed (que significara seguir el plan de vuelo programado antes de salir de Miami) o
cleared direct (que significara dirigirse directamente desde donde se encuentre a Cali,
siguiendo una ruta diferente del plan de vuelo). Pero el piloto no escuch ninguna de tales
frases. El controlador trat de comunicarle la primera intruccin pero dijo cleared to Cali.
El piloto interpret eso como un vuelo despejado. Cuando pidi la confirmacin, el
controlador dijo affirmative (afirmativo). Obviamente los dos estaban confundidos. El avin
se estrell, y murieron 160 personas.

4.16 COMUNICACIN Y NEGOCIACIN


Los ejemplos anteriores ilustran trgicamente cmo la carencia de una adecua-da
comunicacin puede tener consecuencias mortales. En este captulo, mostraremos (por
supuesto no de una manera tan dramtica) que la buena comunicacin es esencial para
la eficacia de cualquier grupo u organizacin.
La investigacin indica que la mala comunicacin tal vez es la fuente de conflictos
personales ms frecuentemente citada. Debido a que los individuos pasan cerca de 70%
de sus horas de vigilia comunicndose escribiendo, leyendo, hablando, escuchando
parece razonable concluir que una de las fuerzas que restringen el exitoso desempeo del
grupo es la falta de una comunicacin eficaz. (Vase la ilustracin 4.16-1.)
Ningn grupo puede existir sin la comunicacin: la transferencia de significados entre sus
miembros. Slo mediante la transmisin de significados de una persona a otra pueden
difundirse la informacin y las ideas. La comunicacin, sin embargo, es ms que
simplemente un significado compartido. Tambin debe ser entendido. En un grupo donde
un miembro slo habla alemn y los dems no saben alemn, dicho individuo no ser
entendido. Por tanto, la comunicacin debe incluir tanto la transferencia como el
entendimiento del significado.
Una idea, no importa cun grandiosa sea, no sirve hasta que es transmitida y
entendida por los dems. La comunicacin perfecta, si es que hay tal cosa, existir
cuando un pensamiento o una idea se transmita de tal forma que la fotografa mental que
perciba el receptor sea exactamente la misma que la imaginada por el emisor. Aunque en
teora es fundamental, la comunicacin perfecta nunca se logra en la prctica, por
razones que explicaremos ms tarde.
Antes de hacer demasiadas generalizaciones con respecto a la comunicacin y a
los problemas de comunicacin eficaz, necesitamos revisar con brevedad las funciones
que desempea la comunicacin v describir el proceso de comunicacin.

Funciones de la comunicacin
La comunicacin sirve a cuatro funciones principales dentro de un grupo u organizacin:
el control, la motivacin, la expresin emocional y la informacin.3

HOLA...? Las compaas sostienen que estn mejorando sus comunicaciones con los
empleados en esta agitada era de adelgazamientos. Pero uno encuesta reciente muestra
que no est haciendo un gran trabajo.

LOS EMPLEADOS ENCUESTADOS DICEN QUE:

1.- NO CREEN LO QUE LA GERENCIA DICE 64%


2.- NO ESTN BIEN INFORMADOS DE LOS PLANES DE LA COMPAA 61%
3.- NO CONSIGUEN QUE SE LES EXPLIQUE BIEN LAS DECISIONES 54%

DATOS: CONSEJO DE LA ADMINISTRACIN DE LA COMUNICACIN ENCUESTA DE 705 EMPLEADOS EN 70 COMPAAS

Ilustracin 4.16.1
Fuente: Business Week, 16 de mayo de 1994, p. 8. Reimpreso con permiso especial. Derechos reservados 1994 por McGraw-Hill, Inc.

La comunicacin acta para controlar el comportamiento individual de diversas


maneras. Las organizaciones tienen jerarquas de autoridad y guas formales a las cuales
deben atenerse los empleados. Por ejemplo, cuando se pide a los subordinados que
comuniquen primero a su jefe inmediato cualquier irregularidad relacionada con el trabajo,
con el propsito de seguir la descripcin de su puesto o de cumplir con las polticas de la
compaa, la comunicacin funge como una funcin de control. Pero la comunicacin
informal tambin controla el comportamiento. Cuando los grupos de trabajo molestan o
acosan a unos miembros que producen ms que los dems (y hacen que el resto del
grupo se vea mal), informalmente se o comunican y controlan su comportamiento.
La comunicacin favorece la motivacin al aclarar a los empleados lo que se ha
hecho, si se estn desempeando bien y lo que puede hacerse para mejorar el
rendimiento, si es que est por debajo del promedio. Vimos esta operacin en el repaso
que hicimos sobre las teoras del establecimiento de la meta y el reforzamiento, en el
captulo 5. El establecimiento de metas especficas, la retroalimentacin sobre el progreso
hacia las metas y el reforzamiento de un comportamiento deseado estimulan la
motivacin y requieren de la comunicacin.
Para muchos empleados, su grupo de trabajo es la fuente principal de interaccin
social. La comunicacin que tiene lugar dentro del grupo es el mecanismo fundamental
por el cual los miembros muestran sus frustraciones y su satisfaccin. La comunicacin,
por tanto, proporciona un alivio a la expresin emocional de los sentimientos y el
cumplimiento de las necesidades sociales.
La funcin final que la comunicacin desarrolla se relaciona con su papel de
facilitador de la toma de decisiones. Proporciona la informacin que los individuos y
grupos necesitan para tomar decisiones al transmitir la informacin para identificar y
evaluar las opciones alternativas.
Ninguna de estas cuatro funciones debera considerarse ms importante que las
otras. Para que los grupos se desempeen eficazmente, necesitan mantener alguna
forma de control sobre los miembros, estimular el rendimiento, proporcionar un medio de
expresin emocional y tomar las decisiones. Casi en todas las interacciones de
comunicacin dentro de un grupo u organizacin se desarrolla una o ms de estas cuatro
funciones.

El proceso de comunicacin

La comunicacin puede entenderse como un proceso o un flujo. Los problemas de


comunicacin ocurren cuando existen desviaciones u obstculos en el flujo. En esta
seccin describimos el proceso en trminos de un modelo de comunicacin, analizamos
cmo las distorsiones interrumpen el proceso e introducimos el concepto de la aprensin
en la comunicacin como otra posible interrupcin.

Un modelo de comunicacin
Para que la comunicacin tenga lugar, es necesario un propsito, expresado como un
mensaje a transmitir. ste pasa a travs de una fuente (el transmisor) y un receptor. El
mensaje es codificado (convertido en una forma simblica) y luego enviado mediante
algn medio (canal) al receptor, quien traduce nuevamente (decodifica) el mensaje
originado por la fuente. El resultado es una transferencia de significado de una persona a
otra.
La ilustracin 4.16.2 muestra el proceso de comunicacin. Este modelo est
formado por siete partes: (1) la fuente de comunicacin, (2) la codificacin, (3) el mensaje,
(4) el canal, (5) la decodificacin, (6) el receptor y (7) la retroalimentacin.
La fuente inicia el mensaje al codificar un pensamiento. Se han descrito cuatro
condiciones que afectan la codificacin del mensaje: la habilidad, la actitud, los
conocimientos y el sistema sociocultural.
La comunicacin en Home Depot est diseada para dar informacin a los empleados, elevar su
nimo y proporcionar un alivio a la expresin emocional de sus sentimientos: Los fundadores de la
compaa, Bernard Marcus y Arthur Blank, pasan 40% de su tiempo en las tiendas hablando con los
empleados, quienes son alentados a expresar sus opiniones sin temor de ser despedidos o
descendidos de rango. Durante un programa de circuito cerrado de televisin llamado Desayuno con
Bernie y Art, Marcus (mostrado aqu) y Blank hablan con sus empleados desde una de las tiendas,
los actualizan sobre las noticias corporativas, comparten los resultados de las ventas y las ganancias
y responden preguntas.

Mi xito en la comunicacin con usted depende de mis habilidades de escritor; si


los autores de los libros de texto no tienen las habilidades necesarias para escribir, sus
mensajes no llegarn a los estudiantes en la forma deseada. El xito total de cada
persona se determina tambin por las habilidades de hablar, leer, escuchar y razonar.
Nuestras actitudes influyen en nuestro comportamiento. Tenemos ideas preconcebidas
sobre temas diversos y esas actitudes afectan nuestras comunicaciones. Adems,
estamos restringidos en nuestra actividad de comunicacin, lo que limita nuestro
conocimiento sobre un tema en particular. No podernos comunicar lo que no sabemos y
aunque nuestro conocimiento fuera demasiado amplio, es posible que nuestro receptor no
entendiera nuestro mensaje. Es claro que la cantidad de conocimientos que la fuente
tenga acerca de un tema afectar el mensaje que desea transmitir. Y, por ltimo, as

Ilustracin 4.16.2 El modelo del proceso de la comunicacin

Fuente Codificacin Canal Decodi- Receptor


ficacin

como las actitudes influyen en nuestro comportamiento, as tambin lo hace la posicin


que ocupamos en el sistema sociocultural en el cual existimos. Las creencias y los valores
del emisor, como parte de su cultura, actan como influencias en tanto que es fuente
comunicadora.
El mensaje es el producto fsico real de la fuente codificadora. ''Cuando hablamos,
el habla es el mensaje. Cuando escribimos, la escritura es el mensaje. Cuando pintamos,
la pintura es el mensaje. Cuando gesticulamos, los movimientos de los brazos, las
expresiones de la cara, etc., son el mensaje."5 El cdigo o el grupo de smbolos que
usamos para transferir el significado, el contenido del mensaje mismo y las decisiones
que tomamos al seleccionar y arreglar tanto la codificacin corno el contenido, afectan
nuestro mensaje.
El canal es el medio a travs del cual viaja el mensaje. A la fuente le corresponde
seleccionarlo y determinar cul canal es formal y cul es informal. Los canales formales
estn establecidos por la organizacin y transmiten los mensajes que ataen a las
actividades relacionadas con el trabajo de los miembros. Tradicionalmente siguen la red
de autoridad dentro de la organizacin. Otras formas de mensajes, como los personales o
sociales, siguen los canales informales en la organizacin.
El receptor es el objeto a quien se dirige el mensaje. Pero antes de que el mensaje
pueda recibirse, sus smbolos deben traducirse a una forma que pueda entender el
receptor. Esto es la decodificacin del mensaje. As como el codificador estuvo limitado
por sus habilidades, sus actitudes, sus conocimientos y su sistema sociocultural, el
receptor est igualmente restringido. Del mismo modo en que la fuente debe tener la
habilidad de escribir o hablar, el receptor debe tener la habilidad de leer o escuchar, y
ambos deben ser capaces de razonar. El conocimiento, las actitudes y la experiencia
cultural influyen tanto en la habilidad de recibir como en la de enviar.
El ltimo eslabn en el proceso de la comunicacin es el circuito de
retroalimentacin. "Si una fuente de comunicacin decodifica el mensaje que codific, si
el mensaje se pone de nuevo en el sistema, surge la retroalimentacin. La
retroalimentacin consiste en verificar si tuvimos xito al transferir nuestros mensajes
como de regreso en el sistema paro verificar intentamos transferirlos desde el principio.
Determina si el entendimiento se ha logrado o no.

Fuentes de distorsin

Desafortunadamente la mayora de los siete componentes en el modelo del proceso


tienen el potencial de crear distorsin y, por tanto, chocar con la meta de comunicar
perfectamente. Estas fuentes de distorsin explican por qu el mensaje decodificado por
el receptor rara vez es el mensaje exacto que el emisor intent comunicar.
Si la codificacin se realiz con descuido, el emisor distorsionar la decodificacin.
El mensaje en s mismo puede causar tambin distorsin. La seleccin limitada de los
smbolos y la confusin en el contexto del mensaje son reas frecuentes de problemas.
Claro, si se selecciona un canal equivocado, o si el nivel de ruido es alto puede
distorsionarse la comunicacin. El receptor representa la fuente potencial final de
distorsin. Sus prejuicios, sus conocimientos, sus habilidades de percepcin, la atencin y
el cuidado que ponga en la decodificacin son factores que pueden provocar que el
mensaje se interprete de manera diferente de la imaginada por el emisor (vase la
ilustracin 4.16-3).

Aprensin en la comunicacin
Otro obstculo para una comunicacin eficaz es que algunas personas se estima que
de 5 a 20% de la poblacin7 sufren de aprensin en la comunicacin o ansiedad.
Aunque mucha gente tiene pavor a hablar frente a un grupo, la aprensin comunicativa es
un problema ms serio ya que afecta a toda una categora de las tcnicas de
comunicacin. Las personas que la padecen experimentan tensin y aprensin mientras
se expresan oralmente, por escrito o por ambas formas.8 La aprensin oral dificulta con
seriedad el hablar con otros cara a cara o provoca una ansiedad extrema cuando se tiene
que usar el telfono, por ejemplo. Como resultado, las personas con este problema
podran recurrir a memorandos o cartas para transmitir mensajes, cuando una llamada
suele ser no slo ms rpido sino tambin ms apropiado.
Los estudios demuestran que la aprensin comunicativa oral evade situaciones
que requieren compromisos en una comunicacin verbal. Deberamos esperar encontrar
alguna autoseleccin en los puestos para que los individuos no se interesen en los
trabajos por ejemplo, de maestros, en que la comunicacin oral es un requerimiento
dominante.10 Pero casi todos los empleos requieren de alguna comunicacin oral. De
mayor inters es la evidencia de que la alta aprensin en la comunicacin oral distorsiona
las demandas de comunicacin en sus trabajos a fin de minimizar la necesidad de la
comunicacin.11 De manera que necesitamos estar conscientes de que existe un grupo de
personas en las organizaciones que limitan severamente su comunicacin oral y
racionalizan su prctica al decirse a ellas mismas que no se necesitan tanta comunicacin
para que hagan su trabajo con eficacia.

Ilustracin 4.16-3
Las palabras vacas que crean distorsiones Mucha gente joven hoy en da utiliiza un
vocabulario de vocablos filtro que contribuyen a la imprecisin del lenguaje. Las
siguientes palabras y frases distorsionan la comunicacion ya que son confusas y
ambiguas para muchos escuchas:

Como t sabes
Ves
As que
Est bien, bueno
Cmo, oh, Dios mo! Lo que quiero decir es Bsicamente
Y todo eso
Y como eso
Lo que t digas
'Ncosas
El siguiente dilogo capta el problema:

"Como t sabes, estaba demasiado fuera. Yo fui todo, como, uhmmm!


Quiero decir, como oh Dios! Bueno, as que dije bsicamente qu era lo
que pasaba? Bien, as que le dije a l que estara ah y todo eso, t sabes y
l no est absolutamente seguro de ninguna de las 'n' cosas. Fue toda una
experiencia."

4.17 BASES DE LA COMUNICACIN


Un conocimiento de la comunicacin requiere un entendimiento bsico de algunos
conceptos fundamentales. En esta seccin, revisamos esos conceptos. Especficamene,
estudiarnos los patrones de flujo de la comunicacin, comparamos las redes de
comunicacin formal e informal, describimos la importancia de la comunicacin no verbal,
consideramos la manera en que los individuos seleccionan los canales de comunicacin y
se resumen las principales barreras para una comunicacin eficaz.

Direccin de la comunicacin
La comunicacin puede fluir vertical u horizontalmente. La dimensin vertical puede ser
dividida adems en direccin ascendente o descendente.

DESCENDENTE La comunicacin que fluye de un nivel del grupo u organizacin a


un nivel ms bajo es una comunicacin descendente.
Cuando pensamos en los gerentes que se comunican con sus subordinados, el patrn
descendente es aquel en quien usualmente pensamos. Es utilizado por los lderes de
grupo y los gerentes para asignar metas, proporcionar instrucciones, informar a los
subordinados acerca de las polticas y procedimientos, sealar problemas que necesitan
atencin y ofrecer retroalimentacin acerca del desempeo. Pero la comunicacin
descendente no tiene que ser oral o cara a cara. Cuando la gerencia enva cartas a los
hogares de los empleados para avisarles sobre la nueva poltica de ausencia por
enfermedad, est utilizando la comunicacin descendente.
ASCENDENTE La comunicacin ascendente fluye hacia un nivel superior en el
grupo u organizacin. Se utiliza para proporcionar retroalimentacin a los de arriba,
informarles acerca del progreso hacia las metas y darles a conocer problemas actuales.
La comunicacin ascendente mantiene a los gerentes informados sobre cmo se sienten
los empleados en sus puestos, con sus compaeros de trabajo y en la organizacin en
general. Los gerentes tambin dependen de la comunicacin ascendente para captar
ideas sobre cmo pueden mejorarse las cosas.

Lee Kun Hee, presidente del conglomerado sudcoreano Samsung, utiliza la


comunicacin descendente para entregar lo que l llama terapia de shock a
sus 180,000 empleados. Para corregir las quejas de los clientes acerca de los
productos defectuosos, diseos inadecuados y servicio deficiente despus de
la venta, Lee prepar 300 horas de videocintas y 50 horas de audiocasetes
para decir a sus empleados lo que deben de hacer para mejorar la calidad de
los productos de Samsung. Lee, mostrado aqu en la pantalla, les dijo a sus
empleados: cambien todo, excepto a sus esposas e hijos.

Algunos ejemplos organizacionales de comunicacin ascendente son los informes


de desempeo preparados por la gerencia de nivel bajo para revisin de la gerencia
media y alta, los buzones de sugerencias, las encuestas de actitud de los empleados, los
procedimientos para expresar quejas, las discusiones entre un superior y un subordinado,
las sesiones informales de "queja", donde los empleados tienen la oportunidad de
identificar y discutir problemas con su jefe o con representantes de la alta gerencia.
Por ejemplo, Federal Express se enorgullece de su programa ascendente
computarizado.13 Sus 68,000 empleados contestan encuestas y revisiones de la gerencia.
Este programa se cit como una fuente de recursos humanos clave por los examinadores
de la Malcom Baldrige National Quality Award, cuando Federal Express gan dichos
honores.

LATERAL Cuando la comunicacin tiene lugar entre los miembros del mismo
grupo, entre los miembros de grupos de trabajo al mismo nivel, entre los gerentes del
mismo nivel o entre personal equivalente horizontal, las describimos como lateral.
Por qu existira la necesidad de comunicaciones horizontales si las comunicaciones
verticales de un grupo o una organizacin son eficaces? La respuesta es que las primeras
con frecuencia se necesitan para ahorrar tiempo y facilitar la coordinacin. En algunos
casos, estas relaciones laterales son estimuladas formalmente. A menudo, se crean de
manera informal para impedir la jerarqua vertical y acelerar la accin. As que las
comunicaciones laterales pueden, desde el punto de vista de la gerencia, ser buenas o
malas. Ya que la estricta adherencia a la estructura vertical formal para todas las
comunicaciones puede impedir la transferencia eficiente y precisa de informacin, las
comunicaciones laterales pueden ser benficas. En tales casos, ocurren con el
conocimiento y el apoyo de los superiores. Pero pueden crear conflictos disfuncionales
cuando los canales formales verticales se rompen, cuando los miembros van por arriba o
alrededor de sus superiores para conseguir que se hagan las cosas o cuando los jefes
encuentran que se han hecho acciones o se han tomado decisiones sin su conocimiento.

Las redes formales e informales


Las redes de comunicacin definen los canales por los cuales fluye la informacin.
Estos canales son una de dos variedades: formal o informal. Las redes formales son
tpicamente verticales, siguen la cadena de autoridad, y estn limitadas a las
comunicaciones relacionadas con la tarea. En contraste, la red informal usualmente
conocida como chisme es libre de moverse en cualquier direccin, saltar niveles de
autoridad y probablemente satisface las necesidades sociales de los miembros de un
grupo para facilitar sus logros de tarea.

LAS REDES FORMALES DE PEQUEOS GRUPOS La ilustracin 4.17.1


muestra tres redes comunes del grupo pequeo. stas son: la cadena, la rueda y todo el
canal. La cadena sigue rgidamente la cadena formal de mando. La rueda se apoya en el
lder para actuar como un conducto central para todas las comunicaciones del grupo.
Toda la red del canal permite que todos los miembros del grupo se comuniquen en forma
activa el uno con el otro.
Como la ilustracin 4.17.2 demuestra, la eficacia de cada red depende de la
variable dependiente en la cual usted est interesado. Por ejemplo, la estructura de la
rueda facilita el surgimiento de un lder, la red de todo el canal es mejor si usted se
interesa en tener una mayor satisfaccin, y la cadena es mejor si la precisin es ms
importante. La ilustracin 4.17.2 nos lleva a la conclusin que ninguna red ser mejor
para toda ocasin.

LA RED INFORMAL La discusin anterior sobre las redes enfatiz los patrones
formales de comunicacin, pero stos no slo son el sistema de comunicacin en un
grupo entre grupos. Ahora pongamos nuestra atencin en los sistemas informales, donde
la informacin fluye a lo largo del muy conocido chisme y pueden florecer los rumores.
El chisme tiene tres caractersticas principales.14 Primero, no est controlado por la
gerencia. Segundo, es percibido por la mayora de los empleados como ms creble y
confiable que las comunicaciones formales emitidas por la alta gerencia superior. Tercero,
se utiliza enormemente para servir a los propios intereses de las personas dentro de l.
Uno de los estudios ms famoso sobre el chisme investig el patrn de
comunicacin entre 67 empleados de la gerencia en una pequea empresa de
fabricacin. El mtodo bsico utilizado consisti en comprender de cada uno de los
receptores de la comunicacin cmo reciba cierta informacin y luego seguirle la pista
hasta su fuente. Se encontr que, mientras el chisme fue una fuente importante de
informacin, slo 10% de los ejecutivos actuaron como canal de comunicacin, esto es,
pas la informacin a por lo menos una persona. Por ejemplo, cuando un ejecutivo
decidi renunciar para entrar al negocio de los seguros, 81% de los ejecutivos supo
acerca de eso, pero solamente 11% transmiti esta informacin a los dems.

EL CO EN LAS NOTICIAS

Facultacin a los empleados abriendo


la comunicacin
En 1980, una larga huelga casi
haba forzado a cerrar la planta durante 30 minutos mientras sus Haciendo y le da el mismo
establecida en Missouri de 800 empleados se dividen en enfoque.
Springfield ReManufacturing Co. pequeos grupos y estudian los Docenas de compaas, desde
(SRC), una subsidiaria de la ltimos balances financieros. Cada Allstate Insurance hasta el
entonces Internacional Harvester. empleado de SRC puede ahora favricante de ropa deportiva
Para reducir sus prdidas interpretar los estados de prdidas Patagonia, han puesto en prctica
Harvester vendi SRC, la cual y ganancias conmo la mayora de la gerencia de libro abierto. El
ensamblaba muinas diesel, a un los contadores. grupo de negocios de seguros
grupo de inversionistas. La nueva Los resultados de la gerencia de Allstate, por ejemplo, us la
gerencia necesit cambiar libro abierto han sido gerencia de libro abierto para
radicalmente la compaa para sensaconales. En 1981, la impulsar el rendimiento sobre la
sobrevivir. Ese cambio radical compaa perdi 61,000 dlares en inversin de 2.9 a 16.5% en slo
adquiere la forma de lo que se ha ventas de $ 16 millones; en 1994, $ tres aos. Los 3,500 empleados de
conocido como gerencia de libro 6 millones en ventas de $ 100 la unidad fueron entrenados para
abierto. La meta fue conseguir que millones. entender la imporancia de las
cada empleado pensara como un La gerencia de libro abierto est medidas financieras clave; despus
propietario. Para lograr este fin, la atrayendo la atencin de otras se les proporcion la informacin
gerencia entrern a los compaas que estn tratando de de manera regular. Se consigui
trabajadores para entender las facultar a sus empleados. Es el involucrar y comprometer a los
finanzas de la compaa, compartir siguiente paso lgico despus de empleados, y ello les dio algo de
esos nmeros de manera rutinaria que ha dado a los equipos posesin, dice el presidente de la
con la fuerza laboral y proporcionar autodirigidos el poder de tomar unidad. Entendieron que tenan un
los bonos e incentivos salariales decisiones que una vez tuvieron los impacto en el resultado final.
basados en el mejoramiento de la propietarios, dice Donald Robb, un
ganancia. Por ejemplo, cada gerente de divisin de R.R.
semana, SRC apaga sus mquinas Donelley& Sons Co. Integra todas Basado en Fierman, J., Winning Ideas
las otras coas que hemos estado from Maverick Managers, Fortune, 6
de febrero de 1995, pp. 66-80; y J. A.
Byrne, Management Meccas,
Business Week, 18 de septiembre de
1995, pp. 126-128

Conctese a la red!

Lo invitamos a que visite la pgina de Robbins en el sitio de Prentice Hall en la


Web:

http: // www.Prenhall.com/robbinsorgbeh

para el ejercicio de World Wide Web de este captulo.

Ilustracin 4.17.1 Tres redes comunes de grupos


Cadena Rueda Todos los canales
Ilustracin 4.17.2 Redes de grupos pequeos y criterios de la
eficacia

Redes

Criterios Cadenas Rueda Todos los


canales
Velocidad Moderado Rpido
Rpido
Precisin Alto Alto Moderado
Emergencia de un Moderado Alto Ninguno
lder Moderado Bajo Alto
Satisfaccin del
integrante

Las otras dos conclusiones de este estudio no tienen valor. La informacin sobre los
eventos de inters general tienden a fluir entre los mayores grupos funcionales (esto es,
produccin, ventas), en lugar de dentro de ellos. Tampoco se encontr prueba de que los
miembros de cualquier grupo en particular actuaron como elementos comunicativos.
Un intento de duplicar este estudio entre empleados en una oficina pequea de
gobierno encontr que slo un menor porcentaje (10%) acta como individuos de
conexin. Es interesante que la duplicacin contuvo un espectro ms amplio de
empleados incluyendo personal de tropa y de la gerencia. Sin embargo, el flujo de la
informacin en la oficina gubernamental tom lugar dentro, en lugar de entre los grupos
funcionales. Se propuso que esta discrepancia podra deberse a comparar una muestra
de slo ejecutivos contra una que tambin incluyera trabajadores de tropa. Los gerentes,
por ejemplo, podran haber sentido una mayor presin para estar informados y por tanto
cultivar a los dems fuera de su grupo inmediato funcional. Tambin, en contraste con los
hallazgos del estudio original, la duplicacin encontr que un grupo consistente de
individuos actu como conector al transmitir informacin en la oficina de gobierno.
Es precisa la informacin que fluye a lo largo del chisme? La evidencia indica que
cerca de 75% de lo que se transmite es preciso. Pero qu condiciones nutren la
actividad de difundir chismes? Qu hace que el rumor contine?
Se asume con frecuencia que los rumores empiezan porque excitan el chismorreo.
Esto es un caso raro. Los rumores tienen cuando menos cuatro propsitos: estructurar y
reducir la aprensin; darle un sentido a la informacin limitada o fragmentada; servir como
un vehculo para organizar a los miembros del grupo, posiblemente externos, en
coaliciones; y sealar el estado de emisor ("soy un interno y, con respecto a este rumor, t
eres un externo"), o poder ("tengo el poder de hacerte un interno"). La investigacin indica
que los rumores emergen como una respuesta a las situaciones que son importantes para
nosotros, donde existe la ambigedad y en condiciones que crean aprensin. Las
situaciones de trabajo contienen estos tres elementos, los cuales explican por qu los
rumores florecen en las organizaciones. El secreto y la competencia que tpicamente
prevalecen en las grandes organizaciones alrededor de temas como la designacin de
nuevos jefes, la reubicacin de las oficinas y la nueva alineacin de las asignaciones de
trabajo crean condiciones que alientan y mantienen los rumores en el chisme. Un rumor
persistir ya sea hasta que se satisfagan los deseos y expectativas creadores de la
incertidumbre que fundamentan el rumor; o bien, hasta que la aprensin se reduzca.
Qu podemos concluir de este anlisis? Ciertamente el chisme es una parte
importante de la red de comunicacin de cualquier grupo u organizacin y vale la pena
entenderlo. Les muestra a los gerentes aquellos temas que los empleados consideran
importantes y provocadores de ansiedad. Acta, por ende, tanto como filtro o mecanismo
de retroalimentacin, recogiendo los temas que los empleados consideran relevantes. Al
parecer, es ms importante, otra vez desde el punto de vista gerencial, analizar la
informacin del chisme y predecir su flujo, dado que slo un pequeo grupo de individuos
(alrededor de 10%) pasa la informacin a ms de una persona. Al evaluar cules
individuos considerarn como relevante cierta informacin, podemos mejorar nuestra
habilidad para explicar y pronosticar el patrn del chisme.
Puede la gerencia eliminar por completo los rumores? No! Lo que la gerencia podra
hacer, sin embargo, es minimizar las consecuencias negativas de los rumores al limitar su
rango e impacto. La ilustracin 4.17.3 ofrece algunas sugerencias para limitar aquellas
consecuencias negativas.

Ilustracin 4.17.3 Sugerencias para reducir las consecuencias negativas


de los rumores
1. Anuncie los programas de tiempo para tomar las decisiones importantes.

2. Explique las decisiones y los comportamientos que podran parecer


inconsistentes o secretos.
3. Enfatice las desventajas, como tambin las ventajas, de las decisiones
actuales y los planes futuros.
4. Discuta abiertamente las posibilidades en el peor de los casos casi nunca
constituye una provocacin de ansiedad ni una fantasa no hablada.
Fuente: adaptado de Hirschhorn, L., Managing Rumors, en L. Hirschhorn (ed.) Culting Back (San Francisco: Jossey-Bass, 1983), pp. 54-56. usado con
permiso.

Comunicaciones no verbales

Cualquiera que haya visitado un bar para solteros o un club nocturno sabe que la
comunicacin no necesita ser verbal a fin de transmitir un mensaje. Una mirada, una
mirada fija, una sonrisa, un ceo fruncido, un movimiento provocativo del cuerpo todos
transmiten un significado. Este ejemplo ilustra que ninguna discusin sobre la
comunicacin estara completa sin considerar las comunicaciones no verbales. Esto
incluye los movimientos del cuerpo, las entonaciones o el nfasis que damos a las
palabras, las expresiones faciales y la distancia fsica entre el emisor y el receptor.
El estudio acadmico de los movimientos del cuerpo ha sido llamado kinestesia.
Se refiere a los gestos, las configuraciones faciales y otros movimientos del cuerpo. Es un
campo relativamente nuevo y ha estado sujeto en buena parte a la conjetura y a la
popularidad, ms que a los hallazgos de investigacin que lo apoyen. Por tanto, mientras
admitimos que el movimiento del cuerpo es un segmento importante del estudio de la
comunicacin y el comportamiento, las conclusiones deben ser necesariamente
reservadas. Reconocer esta dualidad, no impide considerar con brevedad las formas en
las cuales los movimientos del cuerpo transmiten un significado y que ningn movimiento
es accidental. Por ejemplo, a travs del lenguaje corporal, decimos:

Aydame, me siento slo. Llvame, estoy disponible. Djame slo, estoy


deprimido. Y raramente envamos mensajes en forma consciente. Actuamos con
autenticidad imprevista con el lenguaje corporal no verbal. Levantamos una ceja
para la incredulidad. Frotamos las narices como smbolo de perplejidad. Cruzamos
los brazos para aislarnos o protegernos. Encogemos nuestros hombros para
mostrar indiferencia, guiamos un ojo para denotar intimidad, hacemos ruido con
nuestros dedos para expresar impaciencia y mostramos nuestra frente como
muestra de olvido.

Si bien es posible que exista desacuerdo en el significado especfico de estos


movimientos, el lenguaje del cuerpo agrega y a menudo complica la comunicacin verbal.
La posicin del cuerpo y el movimiento no tienen ningn significado preciso o universal,
pero cuando se unene al lenguaje hablado, dan un significado mayor al mensaje del
emisor.
Si lee al pie de la letra las minutas de una reunin, no podra obtener el impacto de
lo que se dijo como si usted hubiera estado ah o hubiera visto la reunin en video. Por
qu? No existe una grabacin de la comunicacin no verbal. Las entonaciones o nfasis
dados a las palabras o frases se pierden.
La expresin facial del profesor tambin le transmitir un significado. Una cara
gruona le dir algo diferente de una sonrisa. Las expresiones faciales, junto con las
entonaciones, pueden mostrar arrogancia, agresividad, temor, timidez y otras
caractersticas que nunca seran comunicadas si usted leyera la transcripcin de lo que se
ha dicho.
La manera en que los individuos se alejan entre ellos mismos, en trminos de la
distancia fsica, tambin tiene un significado. Lo que se considera como distancia
adecuada depende de las normas culturales. Por ejemplo, lo que es una distancia de
negocios en algunos pases europeos sera visto como ntimo en muchas partes del norte
de Amrica. Si alguien se para cerca de usted ms de lo que usted considera apropiado,
podra indicar agresividad o inters sexual. Si alguien se para ms alejado de lo usual,
pudiese significar un desinters o desagrado respecto de lo que se est diciendo.
Es importante para el receptor estar alerta ante estos aspectos no verbales de la
comunicacin. Usted debera observar las pistas no verbales como tambin escuchar el
significado literal de las palabras del emisor. En particular, debera enterarse de las
contradicciones entre los mensajes. El jefe podra decir a alguien que es libre de hablar
acerca del incremento que ha estado buscando, pero podran verse las seales no
verbales que sugieren que no es el momento adecuado para discutir el tema. A pesar de
lo que diga, un individuo que mira con insistencia su reloj de pulsera est transmitiendo el
mensaje de que preferira terminar la conversacin. Nosotros damos informacin errada a
los dems cuando expresamos una emocin verbalmente, como una verdad, pero
comunicamos de manera no verbal un mensaje contradictorio que se lee como: "no tengo
confianza en ti". Estas contradicciones con frecuencia sugieren que "las acciones dicen
ms (y con mayor precisin) que las palabras".

Elegir el canal de comunicacin

La Universidad de Bucknell, un campus de 3,600 estudiantes en el centro de


Pennsylvania, regularmente utiliza el correo electrnico para transmitir anuncios a los
estudiantes de la bolsa de trabajo, del departamento de atletismo y de inters general.
Pero la administracin fue muy criticada recientemente por la insensibilidad al utilizar este
canal de comunicacin para transmitir las noticias de un estudiante que al parecer se
haba suicidado. "Disfrutamos de una estrecha unin, de una atmsfera familiar en
Bucknell y todo mundo se siente herido cuando ocurre una tragedia", dijo el editor del
peridico en una editorial. "En esas situaciones, slo un mtodo amigable para transmitir
la informacin puede suavizar el golpe de las malas noticias." La administracin de la
escuela err al seleccionar el canal adecuado para este mensaje.
Por qu la gente escoge un canal de comunicacin y no otro por ejemplo, una
llamada telefnica en lugar de una charla cara a cara? Una respuesta podra ser:
aprensin! Como usted recordar, algunas personas son aprensivas acerca de ciertas
clases de comunicacin. Qu hay del 80 al 95% de la poblacin que no sufren de este
problema? Existe un conocimiento general que pudiramos proporcionar en relacin con
la opcin del canal de comunicacin? La respuesta es un "s" definitivo. Un modelo de la
riqueza de los medios se ha desarrollado para explicar la seleccin del canal entre los
gerentes.
La investigacin reciente ha encontrado que los canales difieren en su capacidad de
transmitir informacin. Algunos son tan ricos que tienen la habilidad de: (1) manejar
mltiples sugerencias en forma simultnea, (2) facilitar una rpida retroalimentacin y (3)
ser muy personales. Otros se apoyan en que califican bajo en esos tres factores. Como la
ilustracin 4.17.4 muestra, la charla cara a cara califica alto en trminos de la riqueza del
canal y proporciona la mxima cantidad de informacin que se transmite durante un
episodio de la comunicacin. Esto es, ofrece mltiples sugerencias de informacin
(palabras, posturas, expresiones faciales, gestos, entonaciones), retroalimentacin
inmediata ( tanto verbal como no verbal) y el toque personal de estar ah. Los medios
impersonales escritos como boletines y reportes generales califican bajo en riqueza.

Ilustracin 4.17.4 Jerarqua de la riqueza del canal


Riqueza Tipo de Medio de
del canal mensaje informaci
n
Riqueza No rutinario Conversacin
ambiguo cara a cara

Telfono

Correo electrnico

Memorandos, cartas

Panfletos, boletines,
informes especiales
Rutinario,
Pobreza claro

La preferencia de un canal sobre el otro depende de si el mensaje es rutinario o no


rutinario. El primer tipo de mensajes tiende a ser directo y tiene un mnimo de
ambigedad. Es probable que los segundos sean complicados y tengan el potencial de
confundir. Los gerentes pueden comunicar los mensajes rutinarios con eficiencia a travs
de los canales que no poseen mucha riqueza. Sin embargo, pueden comunicar mensajes
no rutinarios eficientemente slo al seleccionar canales ricos. Regrese a nuestro ejemplo
inicial sobre la Universidad de Bucknell, parece que el problema de la administracin fue
utilizar un canal relativamente bajo en riqueza (correo electrnico) para transportar un
mensaje que, debidoa su naturaleza no rutinaria y a la complejidad, debera de haber sido
transmitido usando un medio rico de comunicacin.
La evidencia indica que los gerentes de alto rendimiento tienden a ser ms
sensibles a los medios que los gerentes de bajo desempeo. Esto es, son ms capaces
de igualar la riqueza apropiada del medio con la ambigedad involucrada en la
comunicacin.
El modelo de la riqueza del medio es consistente con las tendencias
organizacionales y prcticas durante la dcada pasada. No es slo coincidencia que ms
y ms gerentes senior hayan estado utilizando reuniones para facilitar la comunicacin y
dejar el santuario aislado de sus oficinas ejecutivas para dirigir caminando por su
alrededor. Estos ejecutivos se estn apoyando en los canales ricos de la comunicacin
para transmitir los mensajes ms ambiguos que necesitan comunicar. La dcada pasada
se ha caracterizado por organizaciones que cierran instalaciones, imponene grandes
despidos, reestructuran, fusionan, hacen consolidaciones e introducen nuevos productos
y servicios a un paso acelerado todos los mensajes no rutinarios con gran ambigedad
y que requieren del uso de los canales que transmiten una gran cantidad de informacin.
No es de sorprender, por tanto, ver que la mayora de los gerentes ms eficaces hacen un
uso extensivo de los canales ricos.

Barreras para la comunicacin eficaz

Concluimos nuestro anlisis de los fundamentos de la comunicacin revisando algunas de


las ms prominentes barreras de la comunicacin eficaz que usted debera conocer.

FILTRACIN La filtracin se refiere a la manipulacin de la informacin para que


de esta manera sea vista de manera ms favorable por el receptor. Por ejemplo, cuando
un gerente le dice a su jefe lo que l cree que su jefe quiere or, est filtrando la
informacin. Ocurre mucho en las organizaciones? Por supuesto! Al tiempo que la
informacin se pasa a los ejecutivos senior, tiene que ser condensada y sintetizada por
los subordinados para que los que estn en la cima no se sobrecarguen de informacin.
Los intereses personales y las percepciones de lo que es importante de aquellos que
resumen estn presentes en el resultado de la filtracin. Como un ex vicepresidente del
grupo General Motors lo describi, la filtracin de las comunicaciones a travs de los
niveles de GM hacan imposible que los gerentes senior consiguieran informacin
objetiva, ya que "los especialistas de bajo nivel proporcionaban informacin de tal forma
que conseguan la respuesta que queran. Yo lo s. Sola estar en los niveles inferiores y
an lo hago"
El mejor determinante de la filtracin es el nmero de niveles en la estructura de una
organizacin. Mientras ms verticales sean los niveles en la jerarqua de la organizacin,
ms oportunidades hay para la filtracin.

PERCEPCIN SELECTIVA Hemos mencionado la percepcin selectiva con


anterioridad en este libro. Aparece otra vez debido a que los receptores en el proceso de
comunicacin ven en forma selectiva y escuchan basados en sus necesidades,
motivaciones, experiencia, antecedentes y otras caractersticas personales. Los
receptores tambin proyectan sus intereses y expectativas en las comunicaciones al
tiempo que las decodifican. El entrevistador que espera que una solicitante de empleo
ponga a su familia por encima de su carrera es probable que vea eso en las solicitantes,
sin importar si ellas se sienten de esa manera o no. No vemos la realidad; en su lugar,
interpretamos lo que vemos y lo llamamos realidad.

DEFENSA Cuando la gente se siente amenazada, tiende a reaccionar en formas


que reducen su habilidad para lograr el entendimiento mutuo. Esto es, se vuelve
defensiva se compromete en comportamientos como atacar verbalmente a otros, hacer
comentarios sarcsticos, ser excesivamente juiciosa y cuestionar los motivos de los
dems. As, cuando los individuos interpretan el mensaje de los dems como amenaza,
responden en formas que retardan la comunicacin eficaz.

LENGUAJE Las palabras significan diferentes cosas para diferentes personas. "El
significado de las palabras no est en las palabras; est en nosotros." La edad, la
educacin y los antecedentes culturales son tres de las variables ms obvias que
influencian el lenguaje que una persona usa, as como tambin las definiciones que da a
las palabras. El artista de rap Snoop Doggy Dogg y el analista poltico y el analista poltico
y autor William F. Buckley, Jr. hablan ingls. Pero el lenguaje que cada uno usa es
bastante diferente el uno del otro. De hecho, la tpica "persona de la calle" podra tener
dificultad para entender el vocabulario de cualquiera de estos individuos.
En una organizacin, los empleados usualmente llegan con diversos
antecedentes y, por tanto, tienen diferentes patrones de habla. Adems, al agrupar a los
empleados en departamentos, se crean especialistas que desarrollan su propia jerga o
lenguaje tcnico. En grandes organizaciones, los miembros a menudo tambin se
dispersan geogrficamente aun para operar en diferentes pases y los individuos de
cada lugar utilizarn Ios trminos y frases que son nicos en su rea. La existencia de
niveles verticales tambin causa problemas de lenguaje. El lenguaje de los altos
ejecutivos, por ejemplo, puede ser mstico para los empleados operativos que no estn
familiarizados con la jerga gerencial.
El punto es que mientras usted y yo hablamos un lenguaje comn --espaol
nuestro uso del lenguaje est lejos de ser uniforme. Si conociramos cmo cada uno de
nosotros modificar el lenguaje, las dificultades en la comunicacin se minimizaran. El
problema es que los miembros en una organizacin usualmente no saben cmo aquellos
con quien interactan han modificado el lenguaje. Los emisores tienden a asumir que las
palabras y los trminos que emplean significan lo mismo para el receptor y para ellos.
Esto, por supuesto, a menudo es incorrecto, por tanto crea dificultades en la
comunicacin.

En la prctica: las comunicaciones eficaces del empleado en compaas


lderes sufren cambios drsticos

Como hemos notado a lo largo de este libro, las organizaciones en todo el mundo se
estn reestructurando a fin de reducir costos y mejorar la competitividad. Casi 100
compaas de Fortune, por ejemplo, han reducido el tamao de su fuerza laboral en los
ltimos 12 aos mediante la jubilacin y los despidos.
De los conceptos a las habilidades

Escucha eficaz
Un estudio reciente observ los programas de comunicacin del empleado en diez

Mucha gente toma las habilidades afirmativos con la cabeza y las entendimiento.
28
de escucha por otorgadas. expresiones faciales apropiadas,
Confunden eI or con el escuchar. cuando se agregan a un buen 6. Evite interrumpir al
Cul es la diferencia? Or es contacto visual, transmiten, al hablante. Permita que el emisor
simplemente atrapar las hablante que usted est termine su pensamiento antes de
vibraciones de sonido. Escuchar escuchando. que usted trate de responder. No
es darle un sentido a lo que se trate de adivinar a donde se dirigen
oye. Esto es, escuchar requiere 3. Evite acciones o gestos los pensamientos del orador.
poner atencin, interpretar y que distraigan. Al mismo tiempo Cuando el orador termine, usted lo
recordar el estmulo del sonido. que demuestre inters, debe evitar sabr!
acciones que sugieran que su
La persona promedio mente est en otra parte. Cuando 7. No hable mucho. La
normalmente habla una tasa de escuche, no mire su reloj, no mayora de nosotros hablara sobre
125 a 200 palabras por minuto. barajee papeles, no juegue con su nuestras propias ideas en lugar de
Sin embargo, el escucha promedio lpiz ni se permita distracciones escuchar lo que alguien dice.
puede comprender hasta 400 similares. stas hacen que el Muchos de nosotros escuchamos
palabras por minuto. Esto deja hablante sienta que usted est slo porque es el precio que
mucho tiempo para que la mente aburrido o desinteresado. Tal vez, y tenemos que pagar para conseguir
divague mientras se oye. Para la esto es ms importante, indiquen que la gente nos hable. Aunque el
mayora de la gente, tambin que usted no est del todo atento y hablar podra ser ms divertido y el
significa que han adquirido pudiera perder una parte del silencio incmodo, usted no puede
numerosos hbitos de mala mensaje que el hablante quiere hablar y escuchar al mismo tiempo.
escucha para llenar el "tiempo en transmitir. El buen escucha reconoce el
reposo". hecho y no habla demasiado.
4. Haga preguntas. El
Los siguientes ocho escucha crtico analiza lo que oye y 8. Realice transiciones
comportamientos estn asociados hace preguntas. Este suaves entre los papeles de orador
con habilidades eficaces de comportamiento proporciona el y escucha. Usted, es como un
escuchar. Si usted quiere mejorar esclarecimiento, confirma el estudiante en el salnde clase,
en este aspecto, observe estos entendimiento y asegura al hablante encuentra relativamente fcil
comportamientos como guas: que usted est escuchando. conseguir un marco de escucha
adecuado. Por qu? Debido a
1. Haga contacto visual. 5. Parafrasee. Parafrasear significa que la comunicacin es
Cmo se siente cuando alguien enunciar nuevamente lo que el esencialmente en una direccin: el
no lo mira mientras usted est hablante ha dicho, en sus propias maestro habla y usted escucha.
hablando? Si usted es como la palabras. El escucha eficaz usa Pero la bivalencia maestro-alumno
mayora de la gente, frases como: "Lo que estoy oyendo es atpica. En la mayora de las
probablemente interprete esto que t ests diciendo es..." o situaciones de trabajo, usted est
como un alejamiento o desinters. "Quieres decir que...?" Por qu continuamente cambiando de ida y
Podramos escuchar con nuestros parafrasear lo que se ha dicho? de regreso los papeles de emisor y
odos, pero los dems tienden a Por dos razones! Primero, es un escucha. El escucha eficaz, por
juzgar si en realidad estamos control excelente para verificar si tanto, hace transiciones suaves del
escuchando al observar nuestros usted est escuchando con emisor al escucha y de regreso al
ojos. cuidado. emisor. Desde una perspectiva del
2. Muestre movimientos Usted no puede parafrasear si su escucha, esto significa
afirmativos de cabeza y mente est divagando o si usted concentrarse en lo que el emisor
expresiones faciales apropiadas. est pensando acerca de lo que va tiene que decir y practicar no
El escucha eficaz muestra inters a decir a continuacin. Segundo, es pensar en lo que usted dir tan
en lo que se le est diciendo. un control de la precisin. Al pronto tenga oportunidad.
Cmo? por medio de los signos parafrasear lo que el hablante ha
no verbales. Los asentimientos dicho en sus propias palabras y
retroalimentarlo, usted verifica la
precisin de su
compaas lderes que haban llevado a cabo exitosamente programas amplios de
reestructuracin. Las compaas se escogieron ya que haban desarrollado la reputacin
de tener excelentes programas internos de comunicacin. Los autores estuvieron
interesados en ver si haba algunos factores comunes que determinaron la eficacia de las
comunicacin del empleado en esas empresas. Los autores escogieron especficamente
compaas que haban sufrido la reestructuracin y la reorganizacin, ya que creyeron
que el examen verdadero de la eficacia de la comunicacin de una compaa era qu tan
bien trabajaban en momentos del mayor cambio organizacional.
Los autores encontraron ocho factores que estaban relacionados con la eficacia de
las comunicaciones del empleado en estas diez compaas. Debido a que las compaas
estudiadas provenan de una variedad de industrias y ambientes organizacionales, los
autores propusieron que estas ocho caractersticas eran aplicables para muchos tipos de
organizaciones.
Echemos un vistazo a estos ocho factores ya que proporcionan una gua basa-da
en la investigacin a los gerentes y les ayudan a decidir cmo comunicarse mejor con los
empleados.

El presidente ejecutivo debe involucrarse en la importancia de la comunicacin


El factor ms significativo para un programa exitoso de comunicacin con los empleados,
es el liderazgo del presidente ejecutivo. l debe comprometerse en la filosofa y el
comportamiento, con la nocin de que comunicarse con los empleados es esencial para el
logro de las metas de la organizacin. Si el presidente ejecutivo est comprometido por
medio de sus palabras y acciones, entonces "fluye" al resto de la organizacin.
Adems de la lealtad al compromiso filosfico en las comunicaciones con el
empleado, el presidente ejecutivo debe ser un modelo habilidoso y visible en el papel de
las comunicaciones y estar predispuesto a entregar mensajes clave en persona. Los
presidentes ejecutivos en este estudio pasaron gran parte de su tiempo hablando con los
empleados, respondiendo preguntas, escuchando sus preocupaciones y transmitiendo su
visin de la compaa. Es sobresaliente que tendieran a hacer esto "en persona". No
delegaron esta tarea a otros gerentes. Al dirigir personalmente la causa de la buena
comunicacin, disminuyeron los temores del empleado acerca de los cambios que se
estaban poniendo en prctica y sentaron el precedente para que otros gerentes los
siguieran.

Los gerentes asocian las acciones y las palabras


Estrechamente relacionada con el apoyo del presidente ejecutivo y el compromiso, est la
accin gerencial. Como ya se hizo notar, las acciones hablan ms fuerte que las palabras.
Cuando los mensajes implcitos que los gerentes envan contradicen los mensajes
oficiales en la forma en que se transmiten las comunicaciones formales, los gerentes
pierden credibilidad con los empleados. Los empleados escucharn lo que la gerencia
tiene que decir con respecto a los cambios realizados y al lugar don-de la compaa se
dirige, pero estas palabras deben respaldarse con las acciones correspondientes.

Compromiso con la comunicacin de dos vas


Los programas ineficaces estn dominados por la comunicacin descendente. Los
programas exitosos balancean la comunicacin descendente y ascendente.
Cmo promueve una compaa la comunicacin ascendente y estimula el dilogo con el
empleado? La compaa que mostr el mayor compromiso en la comunicacin de dos
vas utiliz transmisiones interactivas de televisin que permitieron a los empleados hacer
preguntas y conseguir respuestas de la alta gerencia. Las publicaciones de la compaa
tuvieron columnas de interrogantes y respuestas y los empleados fueron alentados a
hacer preguntas. La compaa desarroll un procedimiento de quejas que procesaba las
reclamaciones rpidamente. Los gerentes se entrenaron en tcnicas de retroalimentacin
y fueron recompensados por usarlas.
General Electric y Hallmark son dos compaas que han perfeccionado la
comunicacin de dos vas. GE, por ejemplo, lanz un esfuerzo de reunin en toda la
compaa a finales de la dcada de los ochenta. Los gerentes dan crdito a estas
reuniones para "descubrir toda clase de cosas locas que estbamos realizando".30 Y
Hallmark regularmente selecciona de 50 a 100 empleados no gerenciales al azar para una
discusin cara a cara con el presidente ejecutivo de la compaa.

nfasis en la comunicacin cara a cara


En tiempos de incertidumbre y cambio las cuales caracterizan los mayores esfuerzos de
reestructuracin los empleados tienen muchos temores y preocupaciones. Est en
juego su trabajo? Tendrn que aprender nuevas habilidades? Su grupo va a
desaparecer? En consistencia con nuestro anlisis previo de la riqueza del canal, estos
mensajes son excepcionales y ambiguos. La cantidad mxima de informacin puede
transmitirse a travs de una conversacin cara a cara. Debido a que las firmas en este
estudio sufrieron cambios significativos, sus altos ejecutivos salieron y personalmente
transmitieron sus mensajes a los empleados operativos. La comunicacin imparcial,
abierta, cara a cara de igual manera con los empleados presenta a los ejecutivos como
gente viviente, que respira, que entiende las necesidades y preocupaciones de los
trabajadores.

Responsabilidad compartida por las comunicaciones con los empleados


La alta gerencia proporciona el gran escenario hacia dnde se dirige la compaa. Los
supervisores vinculan el escenario con su grupo de trabajo y con los empleados en
particular. Cada gerente tiene cierta responsabilidad de asegurar que los empleados
estn bien informados y de que las implicaciones de los cambios se vuelvan ms
especficas segn como fluyan hacia abajo en la jerarqua de la organizacin.
La gente prefiere enterarse por su jefe acerca de los cambios que podran
afectarlos, no de sus compaeros o de chismes. Esto requiere que la gerencia mantenga
a los gerentes de nivel medio e inferior evaluando Ios cambios planeados. Y esto significa
que los gerentes medios e inferiores debern compartir rpidamente su informacin con
su grupo de trabajo a fin de minimizar la ambigedad.

El manejo de las malas noticias


Las organizaciones con una comunicacin eficaz con los empleados no tienen miedo de
enfrentar las malas noticias. De hecho, suelen tener un alto porcentaje de malas noticias
en relacin con las buenas noticias. Esto no significa que estas compaas tengan ms
problemas; lo que sucede es que no penalizan al que trae las malas noticias.
Cada vez ms corporaciones estn usando las publicaciones de la compaa para
mantener actualizados a los empleados sobre noticias tanto pesimistas como optimistas.
La revista Horizons de Allied-Signal, por ejemplo, public un artculo reciente del
presidente de la compaa sobre la prdida del ofrecimiento de Northrop.
Todas las organizaciones tendrn, en momentos, fracasos en el producto, retrasos
en la entrega, quejas de los clientes o problemas similares. La cuestin es si la gente se
siente bien al comunicar esos problemas. Cuando las malas noticias se informan de
manera parcial, se crea un clima en el cual la gente no teme ser honesta y las buenas
noticias adquieren credibilidad.

El mensaje se moldea para los receptores


Diferentes personas en la organizacin tienen distintas necesidades de informacin. Lo
que es importante para los supervisores podra no serlo para los gerentes medios. De
manera similar, lo que es una informacin interesante para alguien en la planeacin de
producto podra ser irrelevante para una persona de contabilidad.
Qu informacin quieren saber los individuos y los grupos? Cundo necesitan
saberla? Qu forma (en casa, por carta, por correo electrnico, mediante una reunin de
equipo) es la mejor para que la reciban? Los empleados varan en el tipo de informacin
que necesitan y la manera ms eficaz para recibirla. Los gerentes necesitan reconocer
esto y disear el programa de comunicacin de acuerdo con ello.

Tratar la comunicacin como un proceso continuo


Estas compaas lderes vieron las comunicaciones con el empleado como un proceso
crtico de la gerencia. Esto se ilustra mediante las cinco actividades comunes en las
cuales estas compaas se embarcaron.

LOS GERENTES TRANSMITEN LOS FUNDAMENTOS DE LAS DECISIONES Cuando


el cambio ocurre con ms frecuencia y su futuro se vuelve ms incierto, los empleados
quieren cada vez ms saber la razn que fundamenta las decisiones y los cambios que se
realizan. Por qu est ocurriendo esto? En qu me afectar?
Conforme el contrato social histrico que negociaba la lealtad del empleado por la
seguridad del trabajo se ha ido erosionado, los empleados van teniendo nuevas
expectativas de la gerencia. En tiempos del empleo permanente, las explicaciones
extensas de la gerencia no eran tan determinantes para los empleados porque a pesar de
los cambios, sus trabajos estaban relativamente seguros. Pero en la nueva alianza, en
que los empleados asumen mucho mayor responsabilidad de sus propias carreras,
sienten la necesidad de ms informacin para tomar decisiones inteligentes en su carrera.
Los empleados esperan que la gerencia compense la diferencia entre lo que solan tener
garantizado y lo que tienen ahora. Parte de ello es la informacin.

EL MOMENTO OPORTUNO ES VITAL Es importante que los gerentes


comuniquen lo que saben, cuando lo sepan. Los empleados no quieren ser tratados como
nios, recibiendo la informacin por partes o que se les prive de sta por temor de que se
malinterprete. Dar a conocer los hechos tan pronto estn disponibles, disminuye el poder
del chismorreo e incrementa la credibilidad de la gerencia. El costo de no comunicar de
manera oportuna es la prdida de la lealtad, el enojo y la destruccin de la confianza.
Las nuevas tecnologas hacen posible la agilizacin de las comunicaciones.
Federal Expreso, por mencionar un caso, ha construido una red interna de televisin con
un valor de 10 millones de dlares para comunicarse rpidamente con los empleados.
Cuando FedEx compr los Flying Tigers en 1989, el director ejecutivo de la compaa
transmiti la noticia slo unos minutos despus de que el anuncio haba aparecido en los
cables financieros.

COMUNICACIN CONTINUA La comunicacin debera ser continua, en particular


durante los periodos de cambio o crisis. Cuando los empleados necesitan informacin y
sta no est Ilegando, regresan a los canales informales para llenar el vaco, aun si esos
canales proporcionan slo rumores sin fundamento. En aquellas organizaciones donde la
gerencia lucha por que la informacin fluya en forma continua, los empleados tienden ms
a perdonar los errores u omisiones ocasionales.

VNCULO DEL GRAN ESCENARIO CON EL DETALLE La comunicacin


verdaderamente eficaz no ocurre hasta que los empleados entienden cmo el gran
escenario los afecta a ellos y a sus trabajos. Los cambios en la economa, entre los
competidores de la industria o en la organizacin como un todo deben traducirse a las
implicaciones de cada localidad, departamento y trabajadores. Esta responsabilidad recae
directamente en los supervisores directos de los empleados.

NO SE DICTA LA FORMA EN QUE LA GENTE DEBE SENTIRSE ACERCA DE


LAS NOTICIAS Los empleados no quieren que se les diga cmo deben interpretar y
sentirse acerca del cambio. La confianza y la apertura no se incrementan con
declaraciones como ";Estos nuevos cambios son realmente emocionantes!" o " A usted le
va a encantar la forma en que el departamento se est reestructurando!" Ms a menudo,
que no siempre. estos intentos de cambiar la opinin slo provocan respuestas
antagnicas.
Es ms eficaz comunicar, "quin, qu, cundo, dnde, por qu y cmo" y dejar que los
empleados obtengan sus propias conclusiones.

4.18 TEMAS ACTUALES SOBRE COMUNICACIN


Cerramos este captulo atendiendo cuatro temas actuales: por qu los hombres y las
mujeres a menudo tienen dificultad para comunicarse los unos con los otros? Cules son
las implicaciones del movimiento "polticamente correcto" en la comunicacin de las
organizaciones? Cmo pueden los individuos mejorar sus comunicaciones
interculturales?
Y cmo la electrnica est cambiando la forma en que la gente se comunica en las
organizaciones?

Las barreras de la comunicacin entre las mujeres y los hombres

La investigacin de Deborah Tannen ahonda en el conocimiento de las diferencias entre


los hombres y las mujeres en trminos de sus estilos de conversacin. En particular, ella
ha sido capaz de explicar por qu el gnero a menudo crea barreras en la comunicacin
oral.
La esencia de la investigacin de Tannen es que los hombres usan la
comunicacin para enfatizar el estatus, mientras que las mujeres la emplean para crear
una conexin. Tannen sostiene que la comunicacin es un acto continuo de balance; para
manejar el conflicto se necesita la privaca y la independencia. La privaca enfatiza la
cercana y los atributos. La independencia resalta la separacin y las diferencias. Pero
aqu est el truco: las mujeres escuchan y hablan un lenguaje de conexin e intimidad; los
hombres hablan y escuchan un lenguaje de estatus e independencia. As, para muchos
hombres, las conversaciones son principalmente un medio de preservar la independencia
y de mantener el estatus en el orden social jerrquico, para muchas mujeres, las
conversaciones son negociaciones de cercana en las cuales la gente trata de buscar y
dar confirmacin y apoyo. Unos ejemplos ilustrarn la tesis de Tannen:
Los hombres se quejan con frecuencia de que las mujeres hablan y hablan
acerca de sus problemas. Las mujeres critican a los hombres por no escuchar. Lo que
sucede es que cuando los hombres escuchan un problema, con frecuencia afirman su
deseo de independencia y control al ofrecer soluciones. Muchas mujeres, por otro lado,
consideran que contar un problema es un medio para favorecer la cercana. La mujer
presenta el problema para obtener apoyo y conexin, no para obtener el consejo del
hombre. El entendimiento mutuo es simtrico. Pero dar un consejo es asimtrico hace
ver al que da el consejo como con mayor conocimiento, ms razonable y que tiene ms
control. Esto contribuye al distanciamiento del hombre y la mujer en sus esfuerzos de
comunicarse.
Los hombres son con frecuencia ms directos en las conversaciones que las
mujeres. Mientras que un hombre dira: pienso que est equivocado en ese punto, una
mujer expresara: ya observ el informe de la investigacin del departamento de
mercadotecnia en ese punto (hay una implicacin de que el informe mostrar el error).
No es raro que los hombres crean que la tendencia de las mujeres a digredir las haga
parecer secretas o furtivas, pero las mujeres no estn tan interesadas como los
hombres en el estatus y la superiorida que a menudo crea el ser directo.
Por ultimo, los hombres critican a las mujeres por dar la impresin de disculparse
todo el tiempo. Los hombres tienden a ver la frase lo siento como una debilidad, ya que
la interpretan como si la mujer estuvieran aceptando la culpa, cuando ellos saben que ella
no es culpable. El problema es que las mujeres usan el lo siento para expresar
arrepentimiento: S que t debes sentirte mal por esto; yo tambin.

La comunicacin polticamente correcta


Qu palabras usa usted para describir a un colega en silla de ruedas? Qu trminos
utiliza para dirigirse a una clienta? Cmo se comunica con un nuevo cliente que no es
como usted? Las respuestas adecuadas pueden significar la diferencia entre perder un
cliente, un empleado, una demanda, una reclamacin de acoso sexual o un trabajo.
La mayora de nosotros est consciente de cmo nuestro vocabulario se ha modificado
para reflejar la adaptabilidad poltica. Por ejemplo, la mayora de nosotros ha desterrado
de su vocabulario las palabras: paraltico, ciego y viejo y las ha reemplazado con
trminos como discapacitado, impedido visualmente y anciano o mayor. El peridico Los
Angeles Times, por ejemplo, permite a sus periodistas usar ancianidad pero con la
salvedad de que sta vara de "persona a persona"; de este modo, en un grupo de
personas de 75 aos no todas necesariamente son ancianas.
Debemos ser sensibles a los sentimientos de los dems. Ciertas palabras pueden
ser o son estereotipos, intimidan e insultan a los individuos. En una fuerza de trabajo
diversa, debemos ser sensibles a la manera en que nuestras palabras podran ofender a
los dems. Pero existe una desventaja en la adaptabilidad poltica: est reduciendo
nuestro vocabulario y se est haciendo ms difcil la comunicacin entre la gente. Para
ilustrar lo anterior, usted probablemente sepa qu significan estos cuatro trminos:
muerte, cuotas educativas, enanos y mujeres. Pero se ha encontrado tambin que cada
una de estas palabras ofende a uno o ms grupos. stas se han reemplazado con
trminos como resultado negativo del cuidado del paciente, igualdad de oportunidades en
la educacin, gente pequea y personas de sexo femenino. El problema es que este
ltimo grupo de trminos es mucho menos probable que transmita un mensaje uniforme,
tal como lo hacan las palabras que reemplazaron. Usted sabe lo que la muerte significa;
yo s lo que la muerte significa; pero puede estar seguro de que "resulta do negativo del
cuidado del paciente" siempre ser definido como sinnimo de muerte? No! Por ejemplo,
la frase tambin pudiera significar una estancia mayor que la esperada en el hospital o la
notificacin de que su compaa de seguros no pagar la cuenta del hospital.

Algunos crticos, con sentido del humor, han llevado al extremo lo polticamente
correcto. Aun quienes carecemos de cabellera, y que no nos emociona mucho que nos
llamen "pelones", tenemos que rernos como estpidos cuando se refieren a nosotros
como "flicamente impedidos". Pero nuestra preocupacin aqu es cmo el lenguaje
polticamente correcto contribuye a la creacin de una barrera para la comunicacin
eficaz.
Las palabras son los principales medios por los cuales la gente se comunica. Cuando
eliminamos su uso debido a que son polticamente incorrectas, reducimos nuestras
opciones para transmitir mensajes de la forma ms clara y ms precisa. En la mayora de
los casos, mientras ms grande sea el vocabulario utilizado por el emisor y el receptor,
ms grande ser la posibilidad de transmitir con precisin los mensajes. Al suprimir ciertas
palabras de nuestro vocabulario, hacemos ms difcil una comunicacin precisa. Cuando
reemplazamos estas palabras con nuevos vocablos cuyos significados se entienden
menos, reducimos la probabilidad de que nuestros mensajes se reciban como queramos.
Debemos ser sensibles a la manera como nuestra eleccin de las palabras podra
ofender a los dems, pero tambin debemos tener cuidado de no satanizar nuestro
lenguaje hasta el punto de restringir la claridad de la comunicacin. No existe una
solucin simple para este dilema. Sin embargo, usted debera estar consciente de lo que
puede perderse al concebir los vocablos y de la necesidad de encontrar un equilibrio
adecuado.

Comunicacin intercultural
La comunicacin eficaz es difcil incluso en las mejores condiciones. Los factores
interculturales tienen el potencial de incrementar los problemas en la comunicacin. Esto
se ejemplifica en la ilustracin 9-9. Un gesto que se entiende bastante bien y es aceptable
en una cultura puede carecer de significado o ser obsceno en otra.
Un autor ha identificado cuatro problemas especficos relacionados con las dificultades del
lenguaje en las comunicaciones interculturales.
Primero, hay barreras causadas por la semntica. Como ya lo hicimos notar, las
palabras significan diferentes cosas para distintas personas. Esto es particularmente
cierto para gente con culturas nacionales diferentes. Algunas palabras, por ejemplo, no se
traducen entre las culturas. Entender la palabra sisu le ayudara en la comunicacin con la
gente de Finlandia, pero esta palabra no se puede traducir al ingls, por ejemplo. Significa
algo parecido a "agallas" o "persistencia de perro". De igual forma, los nuevos capitalistas
en Rusia podran tener dificultad al comunicarse con sus homlogos britnicos o
canadienses ya que los trminos ingleses como eficiencia, mercado libre y regulacin no
son traducibles directamente al ruso.
Segundo, hay barreras causadas por las connotaciones de la palabra. Las
palabras implican diferentes cosas en distintos idiomas. Las negociaciones entre los
ejecutivos estadounidenses y japoneses, por ejemplo, son ms difciles ya que estos
ltimos traducen la palabra hai como s, pero su connotacin podra ser "s, estoy
escuchando", en lugar de "s, estoy de acuerdo".
Tercero, hay barreras causadas por las diferencias de tono. En algunas culturas, el
lenguaje es formal: en otras, informal. En algunas culturas, el tono cambia dependiendo
del contexto: la gente habla diferente en casa, en situaciones sociales y en el trabajo.
Usar un estilo personal, informal en una situacin donde se espera que se emplee un
estilo formal puede ser vergonzoso y desconcertante.
Cuarto, hay barreras causadas por las diferencias entre las percepciones. La gente
que habla diferentes idiomas en realidad ve el mundo de diferentes formas. Los
esquimales (quienes prefieren llamarse inuits) perciben la nieve de forma diferente ya que
tienen muchas palabras para ella. Los tailandeses "no" la perciben diferente de los
estadounidenses ya que los primeros no tiene tal palabra en su vocabulario.
Ilustracin 4.18.1 Las seas con la mano significan distintas cosas en diferentes
pases
El signo de OK, de acuerdo El signo de los cuernos
En Estados Unidos, esto es un signo Este signo alienta a los atletas de la
amistoso para expresar que que todo Universidad de Texas y es un signo de
est bien o todo va bien. En Australia y buena suerte en Brasil y Venezuela. En
en los pases islmicos, es el equivalente partes de frica es una maldicin. En
de una sea obscena. Italia, es decirle a otro: tu esposa te est
siendo infiel.

La V como signo de El signo de llamada con el


victoria dedo

En muchas partes del mundo est Este signo significa ven aqu en Estados
significa victoria o paz. En Inglaterra, Unidos. En Malasia, se utiliza slo para
si la palma y los dedos estn hacia llamar animales. En Indonesia y Australia,
dentro, significa Arriba ustedes!, se emplean para llamar a las damas de la
especialmente si se ejecuta con un tirn noche.
ascendente de los dedos.

Fuente: "What's A-O.K. in the U.S.A. Is Lewd and Worthless Beyon", New York Times, 18 de agosto de 199, p. E7.
Tomado de Roger E. Axtell, GESTURES: The Do's and Taboos of Body Longuage Around the World. Copyright 1991. Este material se uso
con permiso de John Wiley & Sons, Inc.

Al comunicarse con gente de una cultura diferente, qu puede hacer usted para
reducir los malos entendidos, las interpretaciones errneas y las evaluaciones
equivocadas? Seguir estas cuatro reglas puede ser de utilidad:

1. Asuma que hay diferencias hasta que se comprueben las similitudes. La mayora
de nosotros supone que los dems son ms similares a nosotros de lo que son en
realidad. Pero la gente de distintos pases con frecuencia es muy diferente de
nosotros. As que tal vez est ms lejos de cometer un error suponiendo que los
otros son diferentes de usted en lugar de asumir que hay similitud hasta que la
diferencia se compruebe.
2. Enfatice la descripcin en lugar de la interpretacin o la evaluacin. La
interpretacin o evaluacin de lo que alguien ha dicho o hecho, en comparacin
con la descripcin, se basa ms en la cultura del observador y en la experiencia
que en la situacin que se observa. Como resultado, no elabore juicios hasta que
haya tenido suficiente tiempo para observar e interpretar la situacin desde las
diferentes perspectivas de todas las culturas involucradas.

3. Practique la empata. Antes de envar un mensaje, pngase en el lugar del


receptor. Cules son sus valores, experiencias y marcos de referencia? Qu
sabe acerca de su educacin, crecimiento y antecedentes que puedan darle un
mayor conocimiento? Trate de ver a la otra persona como realmente es.
4. Trate sus interpretaciones como hiptesis de trabajo. Una vez que usted haya
desarrollado una explicacin de una situacinnueva o piense que tiene empata
con alguien de una cultura extranjera, trate su interpretacin como una hiptesis
que necesita mayor examen en lugar de una certidumbre. Evale con cuidado la
retroalimentacin provista por los receptore para ver si confirma su hiptesis. En
decisiones o comunicados importantes, verifique con otros colegas extranjeros y
del pas para estar seguro de que sus interpretaciones son correctas.

Comunicaciones electrnicas
Hasta hace unos 15 0 20 aos, haba muy pocos adelantos tecnolgicos que afectaban
de manera significativa las comunicaciones organizacionales, a principios de este siglo, el
telfono redujo en forma drstica la comunicacin personal, cara a cara. La popularizacin
de la mquina fotocopiadora a finales de la dcada de los sesenta anunci la muerte del
papel carbn e hizo que el copiado de los documentos fuera ms rpido y fcil. Pero a
principios de la dcada de los ochenta, hemos sido sujetos de un ataque masivo de las
nuevas tecnologas electrnicas que estn dando forma en gran medida a la manera que
nos comunicamos en las organizaciones. Entre aqullas se incluyen los
radiolocalizadotes, los faxes, la conferencia por video, las reuniones electrnicas, el
correo electrnico, los telfonos celulares, el correo de voz y los comunicadores
personales del tamao de la palma de la mano.
Las comunicaciones electrnicas ya no hacen necesario que usted est disponible
en su estacin de trabajo o escritorio. Los radiolocalizadores, los telfonos celulares y los
comunicadores personales permiten que usted sea localizado cuando est en una
reunin, en su almuerzo, mientras visita la oficina de un cliente al otro lado de la ciudad o
durante el juego de golf, el sbado por la maana. La lnea entre el trabajo del empleado y
su vida fuera del trabajo ya no es muy clara. En la era electrnica, todos los empleados
pueden estar tericamente disponibles las 24 horas al da.
Las barreras organizacionales se vuelven menos relevantes como resultado de las
comunicaciones electrnicas. Por qu? Porque las computadoras conectadas en red
aquellas que estn encadenadas para intercomunicarse permiten a los empleados
saltar a los niveles verticales dentro de la organizacin, trabajar tiempo completo en casa
o en algn otro lugar diferente de las instalaciones de la organizacin. el investigador de
mercados que quiere discutir un tema con el vicepresidente de mercadotecnia (quien est
a tres niveles arriba en la jerarqua), puede hacer un puente para atravesar al personal
que se encuentra en medio y enviarle un mensaje electrnico directamente. Y al hacerlo,
el estatus jerrquico tradicional, determinado en gran medida por el nivel y el acceso, se
niega en su esencia. O el mismo investigador de mercado podra vivir en las islas Caimn
y trabajar en casa va teleconmutacin, en lugar de hacer su trabajo en la oficina de
Chicago d ela compaa. Y cuando la computadora del empleado est conectado a las
computadoras de los proveedores y clientes, las barreras que separan a las
organizaciones se vuelven todava ms borrosas. Cientos de proveedores, por ejemplo,
estn conectados a las computadoras de Wal-mart. Esto permite a la gente d elas
compaas como Levi Strauss monitorear el inventario de los pantalones vaqueros de
Wal-Mart y reemplazar la mercanca conforme sea necesario, opacando la distincin entre
empleados de Levi y de Wal-Mart.

El banco de inversiones Morgan Stanley distribuye datos e informacin


alos empleados de sus 37 oficinas en todo el mundo en la Intranet de
la compaa, una web corporativa interna. Por ejemplo, la red global
permite que los corredores de Japn reciban informacin al ltimo
minuto sobre las transacciones de acciones que efectan sus colegas
de Nueva York. Morgan Stanley tambin ha conectado su sistema de
mensaje de voz mundial aullido y queja en su Intranet, con lo que
permite a los vendedores recibir mensajes de los voceros de sus
estaciones de trabajo en el piso de negociacin.
Aunque el telfono permiti que la gente transmitiera mensajes verbales en forma
instantnea, hasta hace poco esta misma velocidad no estaba disponible para la palabra
escrita. A mediados de la dcada de los sesenta, las organizaciones dependan por
completo de los memorandos para mensajes internos in sitio, y de los servicios de cable y
de correo para mensajes externos. Luego llegaron la entrega al da siguiente y los faxes.
Hoy en da, casi todas las organizaciones que han introducido el correo electrnico y un
nmero cada vez mayor proporciona a sus empleados acceso a Internet, de modo que las
comunicaciones escritas se transmiten con la misma velocidad del telfono.
Las comunicaciones electrnicas han revolucionado tanto la capacidad de tener
acceso a otras personas como de conseguirlas casi al instante. Por desgracia, tal acceso
y tal velocidad tienen sus desventajas. El correo electrnico, por ejemplo, no proporciona
el componente no verbal de la comunicacin que tiene la reunin cara a cara. Tampoco
transmite las emociones y expresiones que pasan a travs de las entonaciones verbales
en las conversaciones telefnicas. De igual manera, se ha notado que las reuniones han
servido tradicionalmente para dos propsitos diferentes satisfacer la necesidad de
afiliacin de grupo y servir como foro para terminar una tarea. Las videoconferencias y las
reuniones electrnicas funcionan bien como apoyo a las tareas pero no satisfacen las
necesidades de afiliacin. Para la gente con una alta necesidad de contacto social, un uso
amplio de las comunicaciones electrnicas probablemente conduzca a una satisfaccin
menor en el trabajo.

Resumen e implicaciones para los gerentes

Una cuidadosa revisin de este captulo destaca un tema comn con respecto a la
relacin entre la comunicacin y la satisfaccin del empleado: a menor incertidumbre,
mayor ser la satisfaccin. Las distorsiones, las ambigedades y las incongruencias
incrementan la incertidumbre y, por tanto, tienen un impacto negativo en la satisfaccin.
Mientras menos distorsin haya en la comunicacin, ms metas, retroalimentacin
y otros mensajes que la gerencia dirija a los empleados se recibirn como se planearon.
Esto, a su vez, debe reducir las ambigedades y clarificar la tarea del grupo. El uso
extenso de los canales vertical, lateral e informal incrementar el flujo de la comunicacin,
reducir la incertidumbre y mejorar el desempeo y la satisfaccin del grupo. Debemos
esperar que las incongruencias entre las comunicaciones verbales y no verbales
incrementen la incertidumbre y reduzcan la satisfaccin.
Las conclusiones de este captulo sugieren adems que la meta de una
comunicacin perfecta es inalcanzable. Sin embargo, existe evidencia que demuestra una
relacin positiva entre la comunicacin eficaz (la cual incluye factores como la confianza y
la precisin percibidas, el deseo de la interaccin, la receptividad de la alta gerencia y los
requisitos de la informacin ascendente) y la productividad del trabajador. Escoger el
canal adecuado, ser un escucha eficaz y utilizar la retroalimentacin, por tanto, hace ms
eficaz la comunicacin, pero el factor humano genera distorsiones que nunca se
eliminarn por completo. El proceso de comunicacin representa un intercambio de
mensajes, pero el resultado es un significado que podra o no aproximarse a la intencin
del emisor. Cualesquiera que sean las expectativas del emisor, el mensaje decodificado
en la mente del receptor representa su realidad. Y es esta "realidad" la que determina el
desempeo, junto con el nivel de motivacin del individuo y su grado de satisfaccin. El
tema de la motivacin es crucial, as que brevemente repasemos cmo la comunicacin
es central al determinar el grado de motivacin de un individuo.
Usted recordar, por la teora de las expectativas, que el grado de esfuerzo que un
individuo ejerce depende de sus percepciones de las relaciones esfuerzo-desempeo,
desempeo-recompensa y recompensa-satisfaccin de la meta. Si a los individuos no se
les dan los datos necesarios para hacer que perciban una alta probabilidad entre estas
relaciones, la motivacin se ver afectada. Si las recompensas no son claras, si los
criterios para determinar y medir el desempeo son ambiguos o si los individuos no estn
relativamente seguros de que su esfuerzo llevar a un desempe satisfactorio, el
esfuerzo se reducir. As, pues, la comunicacin tiene un papel significativo en la
determinacin del nivel de motivacin del empleado.
Una ltima implicacin de la bibliografa sobre la comunicacin se relaciona con la
prediccin de la rotacin. Hacer presentaciones de trabajo realistas funge como una
herramienta de comunicacin para clarificar las expectativas del papel (vase el
"contrapunto" del captulo 3). Los empleados que tuvieron una presentacin realista de un
puesto tienen informacin ms precisa acerca de ese empleo. Si comparamos las tasas
de rotacin entre organizaciones que usan este mtodo contra otras que no lo usan o que
se limitan a la presentacin de la informacin positiva del trabajo, vemos que las
segundas tienen en promedio casi 29% ms rotacin. Esto constituye una fuerte razn
para que los gerentes transmitan con honestidad y precisin informacin acerca del
trabajo a los solicitantes, durante el proceso de reclutamiento y seleccin.

2.19 EL GRUPO
Los problemas de los trabajadores con los gerentes en MacMillan Bloede ilustran la
importancia de entender a los grupos en el lugar de trabajo. El comportamiento de los
individuos en los grupos es algo ms que la suma total de cada uno cuando acta por su
cuenta. En otras palabras, cuando los individuos estn en grupos, actan de diferente
manera que cuando estn solos. As pues, el empleado que individualmente aceptara el
cambio y cooperara con la gerencia podra volverse beligerante y tratar de obstaculizar
ese cambio si es miembro del sindicato y ste busca mantener el statu quo.
Los miembros del sindicato son slo un ejemplo de un grupo de trabajo. Como
mostraremos en este captulo, las organizaciones estn formadas por numerosos grupos
formales e informales. Y entender a estos grupos es crucial para explicar el
comportamiento organizacional.

2.20 DEFINICIN Y CLASIFICACIN DE LOS GRUPOS


Un grupo se define como dos o ms individuos que interactan y son interdependientes y
que se han juntado para lograr objetivos particulares. Los grupos pueden ser formales o
informales. Con grupos formales, nos referimos a aquellos definidos por la estructura
organizacional, con unas asignaciones de trabajo diseadas que establecen tareas. En
estos grupos, los comportamientos en los que uno debera comprometerse estn
estipulados por y dirigidos hacia las metas organizacionales. Los seis miembros que
forman una tripulacin de vuelo son un ejemplo de un grupo formal. En contraste, los
grupos informales son alianzas que no estn estructuradas formalmente ni
determinadas por la organizacin. Estos grupos son formaciones naturales en el ambiente
de trabajo que aparecen en respuesta a la necesidad de un contacto social. Tres
empleados de departamentos diferentes que casi siempre comen juntos son un ejemplo
de un grupo informal.
Es posible subclasificar a los grupos como grupos de mando, de tarea, de inters o
de amistad. Los grupos de mando y de tarea estn dictados por la organizacin formal,
mientras que los grupos de inters y amistad son alianzas informales.
Un grupo de mando se determina por el organigrama de la organizacin. Est
compuesto de subordinados que reportan directamente a un gerente dado. Un director de
una escuela primaria y sus 12 maestros forman un grupo de mando, como el director de
auditoras postales y sus cinco inspectores.
Los grupos de tarea, estn determinados por la organizacin, representan
aquellos trabajadores encargados de una tarea laboral determinada. Sin embargo, las
fronteras del grupo de tarea estn limitadas a su superior inmediato en la jerarqua. Puede
cruzar las relaciones de mando. Por ejemplo, si un estudiante de un colegio es acusado
de un crimen en el campus de la universidad, podra requerir de comunicacin y
coordinacin entre el director de asuntos acadmicos, el director administrativo de los
estudiantes, el jefe de servicios escolares, el director de seguridad y el consejero del
estudiante. Tal formacin constituira un grupo de tarea. Es de notarse que todos los
grupos de mando son tambin grupos de tarea, pero debido a que estos ltimos pueden
cruzar a lo largo de la organizacin, lo contrario no necesariamente es verdad.
La gente que pudiera estar o no estar alineada con grupos de mando comn o de
tarea podra afiliarse para lograr un objetivo especfico con el cual est interesado. Esto
es un grupo de inters. Los empleados que se unen para alterar sus horarios de
vacaciones, para apoyar a un compaero que ha sido despedido o para buscar mejores
condiciones de trabajo representan la formacin de una unin para favorecer su inters
comn.
Los grupos con frecuencia se desarrollan debido a que los miembros individuales
tienen una o ms caractersticas en comn. Llamamos a estas formaciones grupos de
amistad las alianzas sociales, las cuales se extienden frecuentemente fuera de la
situacin de trabajo, pueden basarse en edad similar o herencia tnica: en el apoyo del
equipo de ftbol de Notredame o en sostener puntos de vista polticos similares, por
mencionar slo algunas caractersticas.
Los grupos informales proporcionan un servicio muy importante al satisfacer las
necesidades sociales de los miembros. Debido a las interacciones que resultan de la
cercana de las estaciones de trabajo o interacciones en las tareas, encontramos
trabajadores que juegan golf juntos, llegan y se van del trabajo juntos, comen y pasan sus
descansos alrededor del despachador del agua juntos. Debemos de reconocer que estos
tipos de interacciones entre los individuos, an cuando informales, afectan profundamente
su comportamiento y desempeo.
No existe una razn nica del porqu los individuos se unen en grupos. Ya que la
mayora de la gente pertenece a varios grupos, es obvio que diferentes grupos
proporcionan diferentes beneficios a sus miembros. La ilustracin 4.20-1 resume las
razones ms populares que la gente tiene para unirse a los grupos.
4.21 ETAPAS DEL DESARROLLO DE GRUPO
Durante 30 aos o ms, pensamos que la mayora de los grupos seguan una secuencia
especifca en su evolucin y pensabamos que sabamos cul era su secuencia. Pero
estbamos equivocados. La investigacin reciente indica que no esxite un patrn estndar
en el desarrollo de grupo. En esta seccin, revisaremos el modelo mejor conocido de las
cinco etapas del desarrollo del grupo, y luego el ms reciente descubierto modelo de
pasos en equilibrio.

El modelo de las cinco etapas


Desde mediados de la dcada de los sesenta, se crey que los grupos pasaban a travs
de una secuencia estandarizada de cinco etapas.3 Como se muestra en la ilustracin
4.21.1, estas cinco etapas han sido llamadas: formacin, tormenta, normatividad,
desempeo y movimiento.

Ilustracin 4.20-1 Razones de que la gente


forme grupos.
Seguridad
Al unirse a un grupo, los individuos pueden reducir la inseguridad de "ser uno
solo". La gente se siente ms fuerte, tiene pocas dudas de s mismo y son ms
resistentes a las amenazas cuando son porte de un grupo.
Estatus
Inclusin en un grupo que es visto como importante por los dems, proporciona
reconocimiento y estatus o sus miembros.
Autoestima
Los grupos pueden proporcionar a la gente sentimientos de autovaloracin. Esto es,
adems de transmitir el estatus a aquellos fuera del grupo, la membresa tambin da
sentimientos mayores de valor a los mismos miembros del grupo.
Afiliacin
Los grupos pueden satisfacer las necesidades sociales. Lo gente disfruta la
interaccin regular que viene con la pertenencia al grupo. Para mucha gente, estas
interacciones en el trabajo son lo fuente principal por cubrir sus necesidades de
afiliacin.
Poder
Lo que no puede lograrse individualmente a menudo se vuelve posible por medio
de la accin del grupo. Hay poder en el nmero.
Logro de la meta
Hay ocasiones en que se necesita ms de una persona para lograr una tarea en
particular; es decir, existe una necesidad de agrupar los talentos, el conocimiento o
el poder a fin de determinar un trabajo. En tales instancias, la gerencia se apoyar
en el uso del grupo formal.

La primera etapa, formacin, est caracterizada por una gran incertidumbre


acerca del propsito, la estructura y el liderazgo del grupo. Los miembros estn "probando
el terreno" para determinar qu tipos de comportamiento son aceptables. Este estado se
termina cuando los miembros empiezan a pensar en ellos mismos como parte del grupo.
La etapa de la tormenta es una fase de conflicto dentro del grupo. Los miembros
aceptan la existencia del grupo, pero hay resistencia a las restricciones que ste impone a
la individualidad. Adems, existe un conflicto sobre quin controlar al grupo. Cuando se
termina esta etapa, existe una jerarqua relativamente clara del liderazgo dentro del grupo.
La tercera etapa es aqulla en la cual se desarrollan las relaciones estrechas y el grupo
demuestra una cohesin. Existe ahora un fuerte sentido de la identidad de grupo y
camaradera. Este estado de normatividad concluye cuando la estructura del grupo se se
solidifica y ste ha asimilado un conjunto comn de expectativas de aquello que define un
comportamiento adecuado del miembro.

Ilustracin 4.21.1 Etapas del desarrollo del grupo


La cuarta etapa es el desempeo. La estructura en este punto es totalmente
funcional y aceptada. La energa del grupo ha dejado de buscar conocimiento y entender
a cada uno para desempear la tarea principal del grupo.
Para los grupos permanentes de trabajo, el desempeo es el ltimo estado en su
desarrollo. Sin embargo, para los comits temporales, los equipos y las fuerzas de tareas
y grupos similares que tienen una tarea limitada a realizar, existe una etapa de
movimiento. En esta etapa, el grupo se prepara para su desmembramiento. El alto
desempeo de la tarea deja de ser la principal prioridad del grupo. En su lugar la atencin
se dirige hacia la conclusin de las actividades. Las respuestas de los miembros varan en
este estado. Algunos se muestran optimistas por los logros del grupo; otros, deprimidos
por la prdida de la camaradera y la amistad obtenida durante la vida del grupo.
Muchos intrpretes del modelo de las cinco etapas han asumido que el grupo se
vuelve ms eficaz mientras progresa a travs de las primeras cuatro etapas. Aunque esta
premisa en general podra ser verdadera, lo que hace que un grupo sea eficaz es ms
complejo de lo que este modelo admite. En ciertas condiciones, los altos niveles de
conflicto conducen a un desempeo alto de grupo. As que podramos esperar encontrar
situaciones donde los grupos de la etapa II sobrepasen aqullos en las etapas III o IV. De
manera similar, los grupos no siempre proceden con claridad de una etapa a la siguiente.
Algunas veces, de hecho, varias etapas estn al mismo tiempo, como cuando los grupos
estn en la tormenta o en el desempeo al mismo tiempo. Los grupos, aun
ocasionalmente, regresan a las etapas anteriores. Por tanto, aun los defensores ms
reacios de este modelo no asumen que todos los grupos sigan con precisin el proceso
de las cinco etapas o que la etapa IV sea siempre la preferida.
Otro problema con el modelo de las cinco etapas, en trminos del entendimiento
del comportamiento relacionado con el grupo, es que ignora el contexto organizacional.
Por ejemplo, un estudio de la tripulacin de una lnea area encontr que, en 10 minutos,
tres extraos asignados para volar juntos por primera vez, se volvieron un grupo de alto
desempeo. Lo que permiti la rapidez del desarrollo del grupo fue el fuerte contexto
organizacional que rodeaba las tareas de la tripulacin. Este contexto proporcion las
reglas, las definiciones de las tareas, la informacin y los recursos necesarios para que se
desempeara el grupo. No necesitaron desarrollar planes, asignar papeles, determinar y
distribuir los recursos, resolver conflictos ni establecer normas de la manera en que el
modelo de las cinco etapas predice. Debido a que mucho del comportamiento del grupo
en la organizacin toma lugar dentro del contexto organizacional, parecera que el
desarrollo del modelo de las cinco etapas podra estar limitado a la aplicacin de nuestra
bsqueda para entender los grupos de trabajo.

El modelo de pasos en equilibrio


Ms de una docena de estudios de campo y laboratorio sobre grupos confirmaron que los
grupos no se desarrollan en una secuencia universal de etapas. Pero el lapso entre la
formacin del grupo y el cambio en la manera en que trabajan es altamente consistente.
Especficamente, se ha encontrado que (1) la primera reunin establece la direccin del
grupo; (2) la primera fase de la actividad del grupo es de inercia; (3) una transicin toma
lugar al final de la primera fase, lo cual ocurre exactamente cuando el grupo ha usado la
mitad de su tiempo; (4) la transicin inicia los mayores cambios; (5) una segunda fase de
la inercia sigue a la transicin y (6) la ltima reunin del grupo est caracterizada por una
aceleracin marcada. Estos hallazgos se muestran en la ilustracin 4.21-2.
Ilustracin 4.21.2 El modelo de los pasos en equilibrio

La primera reunin establece la direccin del grupo. Un marco de los patrones y


suposiciones del comportamiento a travs de los cuales el grupo se aproximar a su
proyecto, emerge en su primera reunin. Estos patrones duraderos pueden aparecer tan
al principio como en los primeros segundos de la vida del grupo.
Una vez establecido el grupo, su direccin se transforma en "escritura en piedra" y
es improbable que se vuelva a examinar durante la primera mitad de su vida. ste es un
periodo de inercia esto es, el grupo tiende a mantenerse o a cerrarse en un curso fijo de
accin. Aun si obtiene nuevos conocimientos que desafen los patrones iniciales y
suposiciones, el grupo es incapaz de actuar con base en aqullos en la fase 1.
Uno de los descubrimientos ms interesantes hechos en estos estudios fue que
cada grupo experiment su transicin al mismo punto en su calendario precisamente a
la mitad entre su primera reunin y la fecha lmite oficial, a pesar del hecho de que
algunos grupos pasaban muy poco tiempo, como una hora, en su proyecto mientras otros
pasaban seis meses. El punto medio parece funcionar como una alarma de reloj,
incrementando el conocimiento de los miembros de que su tiempo est limitado y que
necesitan "moverse".
Esta transicin finaliza la fase 1 y se caracteriza por un impulso concentrado en los
cambios, el decaimiento de los patrones viejos y la adopcin de nuevas perspectivas. La
transicin establece una direccin revisada para la fase 2.
La fase 2 es un nuevo equilibrio o periodo de inercia. En esta fase, el grupo
ejecuta el plan creado durante el periodo de transicin.
La ltima reunin del grupo se caracteriza por un impulso final de la actividad para
terminar el trabajo.
Podemos utilizar este modelo para describir algunas de sus experiencias con
equipos de estudiantes creados para hacer proyectos por equipo del semestre. En la
primera reunin, se establece un horario. Los miembros se juzgan unos a otros. Estn de
acuerdo sobre las semanas que tienen para hacer su proyecto, por ejemplo, nueve. Los
requerimientos del profesor se discuten y se debaten. A partir de este punto, el grupo se
rene regularmente para llevar a cabo sus actividades. Sin embargo, despus de cuatro o
cinco semanas del proyecto, se confrontan los problemas. Las crticas empiezan a
tomarse en serio. La discusin se vuelve ms abierta. El grupo revalora qu ha hecho y
acta de manera decidida y audaz para hacer los cambios necesarios. Si se realizan las
modificaciones adecuadas, en las siguientes cuatro o cinco semanas el grupo se
encontrar desarrollando el proyecto a un ritmo acelerado. La ltima reunin del grupo, la
cual ocurrir posiblemente justo antes de la entrega del trabajo, dura ms que las otras.
En sta, todos los temas finales se discuten y se resuelven los detalles.
En resumen, el modelo de pasos en equilibrio provoca que los grupos se
caractericen por largos periodos de inercia distribuida a intervalos con breves cambios
revolucionarios disparados, principalmente por el inters de los miembros en el tiempo v
por las fechas lmite. O, para usar la terminologa del modelo del desarrollo de grupo de
las cinco etapas, el grupo empieza por combinar las etapas de formacin y normatividad,
luego pasa por un periodo de bajo desempeo, seguido por una tormenta, luego atraviesa
por un periodo de alto desempeo y finalmente, llega al movimiento.

Sociometra: anlisis de la interaccin del grupo

Shirley Goldman conoci los grupos formales de trabajo en la sucursal que ella
administraba. Los cajeros formaban un grupo, los procesadores de los prstamos, otro; el
personal de apoyo administrativo, otro, y la fuerza de tarea que ella haba creado para
sugerir maneras de mejorar el servicio al cliente era un cuarto grupo. Con lo que no se
senta a gusto eran los grupos informales en su sucursal. Quin estaba en estos grupos?
Quines eran sus lderes informales? Cmo podran estar afectando estos grupos la
comunicacin en el banco o estar creando conflictos potenciales? Para conseguir las
respuestas a estas preguntas, Shirley decidi usar una tcnica que aprendi en la escuela
de negocios. Se conoce como sociometra y es una herramienta analtica para estudiar
las interacciones de grupo.
La sociometra busca descubrir qu gente le gusta o le disgusta y con quin le
gustara trabajar o no quisiera hacerlo. Cmo consigue usted esta informacin? A travs
del uso de entrevistas o cuestionarios. Por ejemplo, a los empleados se les podra
preguntar: (1) Con quin de su organizacin le gustara asociarse para llevar a cabo su
trabajo? o (2) Nombre diversos miembros en la organizacin con los que le gustara pasar
algo de su tiempo libre.
Esta informacin puede entonces usarse para crear un sociograma. Es decir, un
diagrama que grficamente muestra las interacciones sociales obtenidas en las
entrevistas o cuestionarios. Antes de que trabajemos realmente mediante un ejemplo
definamos algunos trminos clave que necesitar saber cuando discuta y analice el
sociograma:
 Redes sociales. Un grupo especfico de uniones entre un grupo definido de
individuos.
 Agrupaciones. Grupos que existen dentro de las redes sociales.
 Agrupaciones direccionales. Grupos formales como departamentos, equipos de
trabajo y fuerzas de tareas o comits.
 Agrupaciones emergentes. Grupos informales, no oficiales.
 Coaliciones. Una agrupacin de individuos que se renen temporalmente para
lograr un propsito en especfico.
 Camarillas. Grupos informales relativamente permanentes que involucran la
amistad.
 Estrellas. Individuos con el mayor nmero de conexiones en una red.
 Vnculos. Individuos en una red social con quienes se conectan dos o ms
agrupaciones pero que no son miembros de ninguna agrupacin.
 Puentes. Individuos en una red social que sirven como eslabones al pertenecer a
dos o ms agrupaciones.
 Aislantes. Individuos que no estn conectados a una red social.

Shirley Goldman termin recientemente la encuesta sociomtrica de 11 personas


que trabajan en su sucursal del Bank of America en Sacramento, California. Ha hecho que
cada empleado llene un cuestionario identificando con quin les gustara pasar ms
tiempo. Ahora ha traducido esas preferencias a un sociograma simplificado mostrado en
la ilustracin 4.21.3. Cada empleado se muestra como un crculo. La flecha de B a A
significa que B escoge a A. Las flechas de dos cabezas que conectan a A con D significan
que ambos se escogieron.
Qu informacin deduce de este sociograma? A es la estrella. F es un aislante. D
es un puente. Parece no haber ningn vnculo. Adems de las cuatro agrupaciones
directrices, parecen existir dos agrupaciones emergentes. Y sin ms informacin, Shirley
no puede decir si estas agrupaciones emergentes son coaliciones o camarillas.
As que, si es que hay algo, qu puede hacer Shirley con esta informacin?
Puede ayudarle a pronosticar patrones de comunicacin. Por ejemplo, D es probable que
acte como un conducto de informacin entre los cajeros y el grupo de apoyo
administrativo. De igual forma, no debera sorprenderle que F est fuera del crculo del
chisme y tienda a apoyarse casi exclusivamente en la comunicacin formal para saber
qu est pasando en la sucursal, una buena opcin sera A, ya que esta persona parece
caer bien.
Cuando ocurren los conflictos entre los cajeros y el grupo de apoyo administrativo,
un puente como D podra ser la mejor persona para ayudar a resolver el problema.
Ilustracin 4.21.3 Sociograma simplificado para la sucursal de Sacramento del Bank of
America

Antes de dejar el tema de la sociometra, debera mencionarse alguna


investigacin relativa a la rotacin, al conflicto y a la diversidad, aunque sea brevemente.
Primero, la rotacin es probable que est unida a las agrupaciones emergentes.8 Los
empleados que se perciben a s mismos como miembros de agrupaciones comunes
tienden a actuar en concierto es probable que se queden o renuncien como grupo.
Segundo, las relaciones interpersonales fuertes entre los miembros tienden a estar
asociadas con bajos niveles de conflicto. As que, ya que los miembros de las
agrupaciones emergentes tienden a interactuar ms entre ellos, debera haber menos
conflicto entre estos miembros. Finalmente, las mujeres y las minoras tienden a formar
coaliciones y camarillas, y es menos probable que sus contrapartes masculinas blancas
se vuelvan vnculos o puentes.

Hacia la explicacin del comportamiento del grupo de trabajo


Por qu algunos de los esfuerzos de grupo son ms exitosos que otros? La respuesta a
esta pregunta es compleja, pero incluye variables como la habilidad de los miembros y el
tamao del grupo, el nivel de conflicto y las presiones internas sobre los integrantes para
conformar las normas del grupo. La ilustracin 4.21.4 presenta los mayores componentes
que determinan el desempeo y la satisfaccin del grupo," y puede ayudarle a ordenar las
variables clave y sus interrelaciones.
Los grupos de trabajo no existen en el aislamiento. Son parte de una gran
organizacin. Un equipo de investigacin en la divisin de productos plsticos de Dow,
por ejemplo, debe vivir dentro de las reglas y polticas dictadas desde los cuarteles
generales y las oficinas corporativas de Dow. As que cada grupo de trabajo en s mismo
tiene un grupo distintivo de recursos determinados por su membresa. Esto incluye cosas
como inteligencia y motivacin de los miembros. Estos factores los recursos de los
miembros del grupo y la estructura determinan los patrones de interaccin y otros
procesos dentro del grupo. Finalmente, la relacin del proceso de desempeo/satisfaccin
del grupo es moderada por el tipo de tarea en la cual el grupo est trabajando. En las
siguientes pginas, estudiaremos cada uno de los cuadros identificados en la ilustracin
4.21.4.

Ilustracin 4.21.4 Etapas del desarrollo del grupo

2
1 4 6

1. Condiciones externas impuestas sobre el grupo 2. Recursos del miembro del grupo
3. Estructura del grupo 4. Procesos del grupo 5. Tarea de grupo 6. Desempeo y
satisfaccin.

4.22 LAS CONDICIONES EXTERNAS IMPUESTAS SOBRE


EL GRUPO
Para empezar a entender el comportamiento de un grupo de trabajo, usted necesita verlo
como un subsistema encajado en un sistema ms grande.12 Esto es, cuando nos damos
cuenta de que los grupos son un subgrupo de un sistema de una gran organizacin,
podemos extraer parte de la explicacin del comportamiento de grupo a partir del
entendimiento de lo que es la organizacin a la cual pertenece.

Estrategia de la organizacin
La estrategia completa de la organizacin, entra en juego mediante la alta gerencia, la
descripcin general de las metas de la organizacin y los medios para lograr esas metas.
Podra, por ejemplo, dirigir la organizacin hacia la reduccin de costos, mejorar la
calidad, expandir la participacin de mercado o disminuir el tamao de todas sus
operaciones. La estrategia que una organizacin persigue, en determinado momento,
influenciar el poder de varios grupos de trabajo, los cuales, a cambio, determinarn los
recursos que la alta gerencia de la organizacin est dispuesta a distribuirle para realizar
sus tareas. Para ilustrar esto, una organizacin que se est reduciendo a travs de la
venta o el cierre de las principales partes de su negocio va a tener grupos de trabajo con
una base de recursos reducida, una ansiedad mayor de los miembros y el potencial para
elevar el conflicto dentro del grupo.

Estructuras de autoridad
Las organizaciones tienen estructuras de autoridad que definen quin informa a quin,
quin toma las decisiones y qu decisiones los individuos o grupos estn facultados para
tomar. Esta estructura tpicamente determina dnde colocar un grupo de trabajo dado en
la jerarqua de la organizacin, el lder formal del grupo y las relaciones formales entre los
grupos. As que mientras un grupo de trabajo podra ser dirigido por alguien que emerge
de manera informal dentro del grupo, el lder formalmente designado elegido por la
gerencia tiene la autoridad de la que carecen los dems del grupo.

Regulaciones formales
Las organizaciones crean reglas, procedimientos, polticas, descripciones de puesto y
otras formas de regulaciones para estandarizar el comportamiento del empleado. Debido
a que McDonald's tiene el estndar de procedimientos de operacin para tomar rdenes,
cocinar hamburguesas y llenar vasos de bebida, la libertad de los miembros del grupo de
trabajo para establecer estndares independientes de comportamiento est severamente
limitada. Mientras ms formales sean las regulaciones que la organizacin imponga en
todos sus empleados, ms consistente y predecible ser el comportamiento de los
miembros del grupo de trabajo.

Recursos organizacionales
Algunas organizaciones son grandes y lucrativas, con una gran abundancia de recursos.
Sus empleados, por ejemplo, tendrn herramientas y equipo modernos, de alta calidad
para realizar sus trabajos. Otras compaas no son tan afortunadas. Cuando las
organizaciones tienen recursos limitados, as tambin lo son los equipos de trabajo. Lo
que un grupo realmente logra est determinado, en gran medida, por lo que es capaz de
hacer. La presencia o la ausencia de recursos como el dinero, el tiempo, las materias
primas y el equipo los cuales son distribuidos en el grupo por la organizacin tiene una
gran carga de comportamiento del grupo.

El proceso de seleccin de recursos humanos


Los integrantes de cualquier grupo de trabajo son, en primer lugar, miembros de la
organizacin de la cual un grupo es parte. Los miembros de un equipo de tarea cuyo
objetivo es reducir los costos en Boeing, primero tuvieron que ser contratados como
empleados de la compaa de manera que los criterios que una organizacin aplica en su
proceso de seleccin determinar los tipos de personas que habr en los grupos de
trabajo.

La evaluacin del desempeo y el sistema de recompensas


Otra variable de la organizacin que afecta a todos los empleados es la evaluacin del
desempeo y el sistema de recompensas. La organizacin proporciona a los empleados
objetivos de desafo, de desmpeo especfico? La organizacin recompensa el logro de
los objetivos individuales o de grupo? Ya que los grupos de trabajo son parte de un gran
sistema organizacional, el comportamiento de los miembros del grupo estar influenciado
por el modo en que la organizacin evala el desempeo y los comportamientos que se
recompensan.

La cultura organizacional
Cada organizacin tiene una cultura no escrita que define los estndares de
comportamiento aceptable e inaceptable para los empleados. Despus de unos meses, la
mayora de los empleados entiende la cultura de su organizacin. Saben, por ejemplo,
cmo vestir para el trabajo, si las reglas se imponen con rigidez o no, que clase de
comportamientos cuestionables con seguridad les crear problemas y cules
posiblemente se pasen por alto, la importancia de la honestidad y la integridad y cosas
similares. S bien muchas organizaciones tienen subculturas a menudo creadas
alrededor de grupos de trabajo con estndares adicionales o modificados, aun tienen
una cultura dominante que transmite a todos los empleados aquellos valores que la
organizacin valora ms. Los miembros de los grupos de trabajo tienen que aceptar los
estndares implicados en la cultura dominante de la organizacin, si es que desean ser
valorados.
Malavares con paletas para servir, lanzamientos de
cucharadas de helado cremoso entre los empleados del
mostrador, bailes sobre los congeladores y el uso de
pijamas para trabajar son comportamientos aceptables
para los miembros de las tiendas de helado Amys Ice
Creams, en Austin y Houston, Texas. Estos absurdos
son parte d ela cultura organizacional dominante creada
pore el propietario Amy Miller. Miller diferencia sus
tiendas de helado de preimera de los cometidores
vendiendo entretenimiento y excelentes productos y
servicio. La cultura corporativa de dara diversin a los
clienrtes es la fuente del xito de la compaa.

Ambiente del trabajo fsico


Finalmente, proponemos que el ambiente del trabajo fsico que los conjuntos externos
imponen al grupo tiene un peso importante sobre el comportamiento del equipo de
trabajo.15 Los arquitectos, los ingenieros industriales y los diseadores de oficinas toman
sus decisiones en relacin con la distribucin fsica y el tamao del espacio de trabajo de
un empleado, la distribucin del equipo, la intensidad de la iluminacin y las necesidades
acsticas para reducir las distracciones por ruido. stas crean tanto barreras como
oportunidades para la interaccin del grupo. Es mucho ms fcil para los empleados
hablar o "flojear" si sus estaciones de trabajo estn cerca una de otra, no hay barreras
fsicas entre ellas y su supervisor est encerrado en su oficina a 45 metros.

Recursos de los miembros del grupo

El nivel de potencial del desempeo, depende en gran medida de los recursos que sus
miembros aporten al grupo. En esta seccin, queremos observar dos recursos que han
recibido mucha atencin: las habilidades y las caractersticas de la personalidad.

Habilidades
Parte del desempeo del grupo puede predecirse al evaluar la tarea relevante y las
habilidades intelectuales de sus miembros. Es verdad que ocasionalmente leemos acerca
de un equipo de atletismo compuesto por jugadores mediocres, quienes, debido a un
excelente entrenamiento, determinacin y precisin de equipo de trabajo, vencen por
mucho a un grupo ms talentoso de jugadores. Pero tales casos hacen noticia
precisamente porque representan una aberracin. Como dice un viejo refrn: "La carrera
no siempre la gana el ms veloz n la batalla el ms fuerte, pero sa es la forma de
apostar." El desempeo del grupo no es slo la suma de las habilidades de cada uno de
los integrantes. Sin embargo, estas habilidades establecen los parmetros de lo que los
miembros pueden hacer y de qu tan eficazmente se desempearn en un grupo.
Qu pronsticos podemos hacer con relacin a la habilidad y al desempeo de
grupo? Primero, la evidencia indica que los individuos que mantienen habilidades
cruciales para lograr la tarea del grupo tienden a estar ms involucrados en la actividad
del conjunto, generalmente contribuyen ms, tienen mayor probabilidad de surgir como
lderes de grupo.16 Y se sienten ms satisfechos si el grupo utiliza sus talentos con
eficacia. Segundo, se ha encontrado que tanto la habilidad intelectual como la relevante
en la tarea, estn relacionadas con el desempeo total del grupo.17 Sin embargo, la
correlacin no es particularmente alta, sugiriendo que otros factores como el tamao del
grupo, el tipo de tareas por desempear, las acciones de su lder y el nivel de conflicto
dentro del grupo tambin influencian el desempeo.

Los nueve vendedores mostrados aqu con su


entrenadora (sentada) son parte del Top Producer Group
2 (El mayor productor del grupo 2), una divisin de la
compaa de seguros The Mutual Life Insurance
Company of New York. Son los agentes nmero uno de
la compaa y comparten caractersticas de personalid
que hacen a su grupo el de mayor necesidad de logro de
la compaa. Los miembros del grupo son energticos,
competitivos, orientados a la meta, sociables, valientes e
independientes. Todas juntas estas caractersticas
influencian el desempeo del grupo.

Caracteristicas de la personalidad
Se han realizado muchas investigaciones sobre la relacin entre las caractersticas de la
personalidad y las actitudes y comportamiento del grupo. La conclusin general es que los
atributos que tienden a tener una connotacin positiva en nuestra cultura tienden a estar
relacionados con la productividad del grupo, el clima y la cohesin. stos incluyen
caractersticas como la sociabilidad, la valenta y la independencia. En comparacin, las
caractersticas con una evaluacin negativa, como el autoritarismo, ladominacin y el
oposiocinismo, tienden a estar negativamente relacionadas con las variables
dependientes. Esas caractersticas de la personalidad afectan el desempeo del grupo
influyendo fuertemente en la manera que el individuo interactuar con los otros miembros
del grupo.
Es alguna caracterstica de la personalidad un buen pronosticador del
comportamiento? La respuesta es no. La magnitud del efecto de cualquier caracterstica
nica es pequea, pero al tomar las caractersticas en conjunto, las consecuencias para el
comportamiento del grupo adquieren mayor significado.

4.23 ESTRUCTURA DEL GRUPO


LIDERAZGO FORMAL, PAPELES, NORMAS, ESTATUS, TAMAO,
COMPOSICIN Y COHESIN
Los grupos de trabajo no son mafias sin organizacin. tienen una estructura que dan
forma al comportamiento de los miembros y hace posible explicar y predecir gran partre
del comportamiento individual, como tambin del desempeo del grupo mismo. Cules
son algunas de estas variables estructurales? stas incluyen el liderazgo formal, los
papeles, las normas, el estatus, el tamao y la composicin del grupo, as como su grado
de cohesin.

Liderazgo formal
Casi todo grupo de trabajo tiene un lder formal. l o ella estn identificados casi siempre
con ttulos como gerente de departamento o unidad, supervisor, capataz, lder de
proyecto, lder de la fuerza de la tarea o presidente del cmite. Este lder puede jugar una
parte importante en el xito del grupo tanto as, de hecho, que dedicaremos un captulo
entero al tema sobre el liderazgo. La investigacin del liderazgo y el efecto que los lderes
tienen en el individuo y en las variables de desempeo del grupo son muy importantes.

Papeles
Shakespeare dijo: "El mundo es un escenario, y los hombres y las mujeres simplemente
son actores." Usando la misma metfora, todos los miembros del grupo son actores, cada
uno hace un papel. Con este trmino, queremos decir un conjunto de patrones de
comportamiento deseables atribuidos a alguien que ocupa una posicin dada en una
unidad social. Entender el comportamiento del papel se simplificara drsticamente si
cada uno de nosotros escogiera un papel y "lo actuara" regular y consistentemente. Por
desgracia, somos requeridos para desempear un nmero diverso de papeles, tanto
dentro como fuera de nuestros trabajos. Como veremos, una de las tareas de entender el
comportamiento es tener conciencia del papel que una persona est desempeando en
realidad.
Por ejemplo, Bill Patterson es un gerente de planta de Electrical Industries, un gran
fabricante de equipo elctrico en Phoenix. Tiene numerosos papeles que cumplir en su
trabajo por ejemplo, empleado de Electrical Industries, miembro de la gerencia media,
ingeniero elctrico y el principal vocero de la compaa en la comunidad. Fuera del
trabajo, Bill Patterson tiene muchos ms papeles: marido, padre, catlico, rotario, jugador
de tenis, miembro del Club Country Thunderbird y presidente de la asociacin de
propietarios de casas. Muchos de estos papeles son compatibles; algunos crean
conflictos. Por ejemplo, cmo la prctica de su religin influencia sus decisiones
gerenciales en relacin con los despidos, la cuenta de gastos inflada y el suministro de la
informacin precisa a las agencias del gobierno? Un ofrecimiento reciente de ascenso
requiere que Bill se mude: sin embargo, su familia quiere quedarse en Phoenix. Pueden
las demandas de su papel de empleado reconciliarse con las demandas de su papel de
esposo y padre?
El tema debera ser claro, al igual que Bill Patterson, a todos se nos requiere
actuar diversos papeles y nuestro comportamiento variar con el papel que estamos
actuando. El comportamiento que Bill guarda en la iglesia el domingo por la maana, es
diferente del que muestra en el campo de golf, ms tarde el mismo da. As, los diferentes
grupos imponen diferentes requerimientos de papeles en los individuos.

IDENTIDAD DEL PAPEL Hay ciertas actitudes y comportamientos reales


consistentes con un papel, y que crean la identidad del papel. La gente tiene la habilidad
de cambiar papeles rpidamente cuando reconoce que la situacin y sus demandas
claramente requieren mayores cambios. Por ejemplo, cuando los sobrecargos
sindicalizados tuvieron ascensos a puestos de supervisin, se encontr que sus actitudes
cambiaron de prosindicalistas a progerenciales unos cuantos meses despus de su
promocin. Cuando estos ascensos ms tarde tuvieron que terminarse, debido a
dificultades econmicas en la empresa, se encontr que los supervisores revocados
adoptaron nuevamente actitudes prosindicalistas.

PERCEPCIN DEL PAPEL La visin de cmo debe actuar un individuo en una


situacin dada es la percepcin del papel. Basados en la interpretacin de cmo creemos
que debemos comportamos, nos comprometemos en ciertos tipos de comportamiento.
De dnde obtenemos estas percepciones? Las obtenemos de todos los
estmulos alrededor de nosotros amigos, libros, pelculas, televisin. Muchos de los
oficiales actuales de la ley aprendieron sus papeles de leer las novelas de Joseph
Wambaugh o al ver pelculas de Harry el sucio. Los abogados de maana seguramente
estarn influenciados por las acciones de los abogados en el juicio a O. J. Simpson por
doble asesinato. Claro, la primera razn para que existan los programas de aprendices en
muchos negocios y profesiones es que permiten que los que comienzan observando a un
experto, aprendan a actuar como se supone que tiene que hacerlo.

EXPECTATIVAS DEL PAPEL Las expectativas del papel se definen en como la


manera en que los otros creen que usted debera actuar en una situacin dada. El modo
en que usted se comporte est determinado en gran medida por el papel definido en el
contexto en el cual est actuando. El papel de un senador estadounidense es percibido
como con propiedad y dignidad, en tanto que un entrenador de ftbol es visto como
adaz, dinmico e inspirador para sus jugadores. En el mismo contexto, podra
sorprendernos saber que el sacerdote del vecindario y trabaja por la noche como
cantinero, debido a que nuestras expectativas del papel tienden a ser considerablemente
diferentes. Cuando las expectativas del papel se concentran en categoras generalizadas,
tenemos papeles estereotipados.
En el lugar del trabajo, puede ser de ayuda observar el tema de las expectativas
del papel desde la perspectiva del contrato psicolgico. Hay un acuerdo no escrito entre
los empleados y su patrn. Este contrato psicolgico establece las expectativas mutuas
lo que la gerencia espera de los trabajadores y viceversa. En efecto, este contrato define
las expectativas del comportamiento que van con cada papel. Se espera que la gerencia
trate a los empleados con justicia, proporcione condiciones aceptables de trabajo,
comunique con claridad lo que es un da justo de trabajo y d retroalimentacin sobre lo
bien que el empleado se est desempeando. Se espera que los trabajadores respondan
demostrando una buena actitud, siguiendo las instrucciones y mostrando lealtad a la
organizacin.
Qu ocurre cuando las expectativas del papel implcitas en el contrato psicolgico
no se cumplen? Si la gerencia es negligente en mantener su parte de la negociacin,
podemos esperar repercusiones negativas en el desempeo del empleado y la
satisfaccin. Cuando los empleados no logran cumplir sus expectativas, el resultado es
usualmente alguna forma de accin disciplinaria, incluido el despido.
El contrato psicolgico debera ser reconocido como un poderoso determinante
del comportamiento de las organizaciones.21 Seala la importancia de comunicar
precisamente las expectativas del papel. En el captuli 16, analizaremos cmo las
organizaciones socializan a los empleados a fin de conseguir que ellos acten sus
papeles de la manera que la gerencia lo desea.

CONFLICTO DEL PAPEL Cuando un individuo se confronta con las expectativas


divergentes del papel, se obtiene como el resultado el conflicto del papel. ste existe
cuando un individuo encuentra que cumplir con un requerimiento del papel podr ser ms
difcil que cumplir con otro.22 En el extremo, incluira situaciones en las cuales dos o ms
espectativas del papel son mutuamente contradictorias.
Nuestra discusin anterior de los muchos papeles de Bill Patterson tuvieron que
ver con diversos conflictos del papel por ejemplo, el intento de Bill por reconciliar las
expectativas puestas en l como esposo y padre, con aquellas colocadas en l como un
ejecutivo de Electrical Industries. El primero, como usted recordar, enfatiza la estabilidad
y el inters por el deseo de su esposa e hijos de permanecer en Phoenix. Electrical
Industries, por otro lado, espera que sus empleados respondan a las necesidades y
requerimientos de la compaa. Aunque pudiera ser del inters financiero y de la carrera
de Bill el aceptar mudarse, el conflicto est al escoger entre las expectativas del papel de
la familia y las de la carrera.
Todos nosotros hemos enfrentado, y continuaremos hacindolo, conflictos del
papel. El tema crtico, desde nuestro punto de vista, es cmo los conflictos impuestos por
las expectativas divergentes dentro de la organizacin imponen el comportamiento.
Ciertamente, incrementan la tensin interna y la frustracin. Existen numerosas
respuestas de comportamiento en las que uno se comprometera. Por ejemplo, uno puede
dar una respuesta burocrtica formalizada. El conflicto, entonces, se resuelve al apoyarse
en las reglas, regulaciones y procedimientos que gobiernan las actividades
organizacionales. Por ejemplo, un trabajador se enfrenta con los requerimientos en
conflicto impuestos por la oficina del contralor corporativo y los de su gerente de planta y
decide en favor de su jefe inmediato el gerente de la planta. Otras respuestas de
comportamiento podran incluir el retiro, el paro, la negociacin o, como encontramos en
nuestra discusin sobre la disonancia, la redefinicin de los hechos o la situacin para
hacerla parecer ms congruente.

UN EXPERIMENTO: LA PRISIN SIMULADA DE ZIMBARDO Uno de los ms


ilustrativos experimentos de los papeles fue realizado por el psiclogo Philip Zimbardo de
la Universidad de Stanford y sus asociados. Ellos crearon una "prisin" en el stano del
edificio de psicologa de Stanford; contrataron dos docenas de estudiantes estables,
fsicamente saludables, respetuosos, obedientes de la ley, a $15 el da, que obtuvieron
una calificacin "promedio normal" en exmenes extensivos sobre personalidad;
aleatoriamente les asignaron el papel de "guardia" o el de "prisionero"; y establecieron
algunas reglas bsicas. Luego los experimentadores se retiraron para ver qu ocurra.
Al principio de la simulacin planeada de dos semanas, no hubo diferencias
mensurables entre los individuos asignados como guardias y aquellos escogidos como
prisioneros. Adems, los guardias no recibieron algn entrenamiento especial sobre cmo
ser guardias de una prisin. Se les dijo nicamente que "mantuvieran la ley y el orden" en
la prisin, y que no permitieran ningn comportamiento absurdo de los prisioneros: la
violencia fsica estaba prohibida. Para estimular an ms la realidad de la vida en prisin,
se permitieron las visitas de parientes y amigos. Aunque los guardias trabajaban en turnos
de ocho horas, a los prisioneros se les mantuvo en sus celdas las 24 horas y se les
permiti salir solamente para comer, hacer ejercicio, gozar de los privilegios del bao,
para las lneas de conteo y detalles de trabajo.

Los estudiantes de la
Universidad de Stanford actan
los papeles de guardias y
prisioneros, en un experimento
de prisin simulada que demost
lo rpido que los individuos
aprenden nuevos papeles
diferentes de sus personalidades
y sin ningn entrenamiento
especial.
Les tom poco tiempo a los prisioneros aceptar las posiciones de autoridad de
los guardias, o a los guardias ajustarse a sus nuevos papeles de autoridad. Despus de
que los guardias aplastaron un intento de rebelin en el segundo da, los prisioneros se
volvieron cada vez ms pasivos. Cualquier cosa que los guardias quisieran dar, lo
tomaban. Los prisioneros ficticios empezarn a creer y a actuar como si en verdad lo
fueran, mientras los guardias constantemente les recordaban, su inferioridad y falta de
poder. Y todo guardia en algn punto de la simulacin, adopt un comportamiento
abusivo, autoritario. Por ejemplo, un guardia dijo: Estoy sorprendido de m mismoles
puse apodos y los hice limpiar los sanitarios con sus propias manos. Prcticamente
consider a los prisioneros como ganado y pensaba: tengo que vigilarlos por si intentan
algo. Otro guardia agreg: Estaba cansado de ver a los prisioneros en sus ropas y de
percibir los fuertes olores de sus cuerpos que salan de las celdas. Los observ llorar por
las rdenes que dbamos. Ellos no los vieron como un experimento. Fue real y estaban
luchando por mantener su identidad. Pero nosotros siempre estabamos ah para
mostrarles quin era el jefe.
La simulacin en realidad prob ser un xito al demostrar que los individuos
aprenden rpidamente nuevos papeles. Los investigadores tuvieron que parar el
experimento despus de slo seis das debido a las reacciones patolgicas que los
participantes estaban mostrando. Y recuerde, que estos individuos se escogieron
precisamente por su normalidad y estabilidad emocionales.
Qu concluira de la simulacin de la prisin? Los participantes, de este
experimento, como el resto de nosotros, haban aprendido conceptos estereotipados de
los papeles del guardia y el prisionero de los medios masivos y de sus propias
experiencias personales de relaciones de poder e impotencia vividas en casa (padre-hijo),
en la escuela (maestro-estudiante), y en otras situaciones. Esto, entonces, les permiti
asumir fcil y rpidamente papeles que fueron muy diferentes de sus propias
personalidades inherentes. En este caso, vimos que la gente sin patologa previa de
personalidad y sin entrenamiento en su papel podra ejecutar formas extremas de
comportamiento, consistentes con los papeles que estaban actuando.

Normas
Ha notado alguna vez que los jugadores de golf no hablan mientras sus compaeros
estn en el green o que los empleados no crtican en pblico a sus jefes? Por qu? La
respuesta es normas!
Todos los grupos tienen normas establecidas, esto es, estndares aceptables de
comportamiento que son compartidos por los miembros del grupo. Las normas dicen a
los miembros lo que deben y lo que no deben hacer en ciertas circunstancias. Desde el
punto vista del individuo, dicen lo que se espera de usted en ciertas situaciones. Cuando
est de acuerdo con ellos y el grupo las acepta, las normas actan como medios de
influenciar el comportamiento de los miembros del grupo, con un mnimo de controles
externos. Las normas difieren entre los grupos, comunidades y sociedades, pero todos
stos lo tienen.
Las normas formalizadas estn escritas en manuales organizacionales
estableciendo reglas y procedimientos que los empleados deben seguir. La gran mayora
de las normas en las organizaciones son informales. Usted no necesita que alguien le
diga que lanzar aviones de papel o participar en sesiones prolongadas de chismes en el
despechador de agua son comportamientos inaceptables cuando el gran jefe de Nueva
York est de visita en la oficina. De manera similar, todos sabemos que cuando estamos
en una entrevista de trabajo hablando sobre lo que no nos gust acerca de nuestro
trabajo anterior, existen ciertas cosas que no deberamos mencionar (la dificultad para
llevarnos bien con nuestros compaeros de trabajo o nuestro supervisor), mientras es
muy apropiado hablar acerca de otras cosas (falta de oportunidades de progresar o un
trabajo sin importancia o insignificante). La evidencia sugiere que aun los estudiantes de
preparatoria reconocen que en tales entrevistas ciertas respuestas son socialmente ms
deseables que otras.

CLASES COMUNES DE NORMAS El conjunto de normas de un grupo de trabajo


es como las huellas digitales de un individuo, cada uno es nico. Sin embargo, todava
existen algunas clases comunes de normas que aparecen en la mayora de los grupos de
trabajo.
Probablemente la clase de normas ms comn sean las normas de desempeo.
Los grupos de trabajo tpicamente proporcionan a sus miembros pistas explcitas de qu
tan duro deberan trabajar, cmo deben realizar el trabajo, cul es el nivel de produccin,
cules son los niveles apropiados de retraso y similares. Estas normas son
extremadamente poderosas al afectar el desempeo individual del empleado son
capaces de modificar de manera significativa el pronstico del desempeo que estaba
basado tan slo en la habilidad del empleado y el nivel de motivacin personal.
Una segunda categora se refiere a las normas de apariencia. Esto incluye factores
como el vestido apropiado, la lealtad al grupo de trabajo o la organizacin, cundo
aparentar estar ocupado y cundo es aceptable flojear. Algunas organizaciones tienen
cdigos formales de vestido. Sin embargo, aun en su ausencia, las normas a menudo se
desarrollan para dictar la clase de vestido que debera usarse para trabajar. Presentar la
apariencia de lealtad es importante en muchos grupos de trabajo y organizaciones;
especialmente entre los empleados profesionales y aquellos en rangos ejecutivos, se
considera inapropiado buscar otro trabajo abiertamente.
Otra categora tiene que ver con la instauracin arreglo de las normas. Estas
normas vienen de los grupos informales de trabajo y regulan principalmente las
interacciones sociales dentro del grupo. Con quien almuerzan los miembros de un grupo,
las amistades dentro y fuera del trabajo, los juegos sociales y similares son influenciados
por estas normas.
Una categora final se relaciona con las normas para la distribucin de los
recursos. stas pueden originarse en el grupo o en la organizacin y abarcar elementos
como el salario, la asignacin de trabajos difciles y la distribucin de nuevas herramientas
y equipo.

EL "CMO" Y EL "PORQU" DE LAS NORMAS Cmo se desarrollan las


normas? Por qu se hacen cumplir? Una revisin de nuestra investigacin nos permite
responder estas preguntas.
Las normas se desarrollan en forma gradual mientras los miembros del grupo
aprenden qu comportamientos son necesarios para que el grupo funciones con eficacia.
Claro, los eventos crticos en el grupo podran hacer cortocircuito en el proceso y actuar
rpidamente para hacer slidas las normas nuevas. La mayora de las normas se
desarrollan en una o ms de las siguientes cuatro formas: (1) Enunciados explcitos
realizados por un miembro del grupo con frecuencia el supervisor del grupo o un
miembro poderoso. El lder del grupo podra, por ejemplo, decir especficamente que no
se permiten llamadas personales durante las horas de trabajo o que los descansos deben
ser de 10 minutos. (2) Eventos crticos en la historia del grupo. stos establecen
precedentes importantes. Un espectador result herido mientras estaba parado cerca de
una mquina, y desde esa ocasin, nadie que no sea el operador est dentro de un rea
de 5 pies de cualquier mquina. (3) Primaca. El primer patrn de comportamiento que
surge en un grupo con frecuencia establece las expectativas del grupo. Los grupos de
amigos de estudiantes a menudo apartan lugares juntos el primer da de clases y se
perturban si alguien externo toma "sus" asientos en la clase siguiente. (4)
Comportamientos resultado de situaciones pasadas. Los miembros del grupo traen
expectativas con ellos de otros grupos de los cuales han sido miembros. Esto puede
explicar el porqu los grupos de trabajo tpicamente prefieran agregar miembros nuevos
que son similares a los actuales en conocimientos y experiencia. Es probable que esto
incremente la probabilidad de que las expectativas que traigan sean consistentes con
aquellas que ya se mantienen en el grupo.
Pero los grupos no establecen o hacen valer las normas en cada situacin
concebible. Las normas que un grupo harn valer tendern a hacer aquellas que son
importantes. Pero que hace que una norma sea importante? (1) El hecho de que facilite
la supervivencia del grupo. A los grupos no les gusta fracasar, as que buscan hacer valer
aquellas normas que incrementan sus posibilidades de xito. Esto significa que ellos
tratarn de protegerse a ellos mismos de la interferencia de otros grupos o individuos. (2)
El hecho de que incremente la productividad de los comportamientos de los miembros.
Las normas que incrementan el pronstico permiten a los miembros del grupo anticiparse
a las acciones de los dems y preparar las respuestas apropiadas. (3) El hecho de que
reduzca los comportamientos vergonzosos interpersonales de los miembros de un grupo.
Las normas son importantes si aseguran la satisfaccin de sus miembros y previene tanto
la incomodidad como sea posible. (4) El hecho de que permita a los miembros expresar
los valores centrales del grupo y clarificar lo que es distintivo acerca de la identidad del
grupo. Las normas que alientan la expresin de los valores del grupo y la identidad
distintiva para ayudar a consolidar y a mantener el grupo.

CONFORMIDAD Como miembro de un grupo, usted desea la aceptacin de los


dems elementos. Debido a ello, es susceptible de estar conforme con las normas del
grupo o adecuarse a ellas. Existe una evidencia considerable de que los grupos pueden
poner grandes presiones a los miembros para que cambien sus actitudes y
comportamientos de conformidad con el estndar del grupo.
Los individuos entran en conformidad debido a las presiones de todos los grupos
a las cuales pertenece? Obviamente no, debido a que la gente pertenece a muchos
grupos y a que sus normas varan, en algunos casos, podran tener normas
contradictorias. As, pues, qu hace la gente? Estn en conformidad con los grupos
importantes a los cuales pertenecen o esperan pertenecer. Se ha aludido a los grupos
importantes como grupos de referencia y estn caracterizados como aqullos donde la
persona se define a s misma como un miembro, o como alguien a quien le gustara ser
un integrante; y la persona siente que otros elementos son significativosa para ella. La
implicacin, entonces, es que no todos los grupos imponen las mismas presiones de
conformidad sobre sus miembros.
El impacto que las presiones de grupo por estar en conformidad pueden tener
sobre los juicios y actitudes de un miembro se demostr en los, ahora clsicos, estudios
de Solomon Asch. Asch form grupos de siete a ocho personas, a quienes sent en un
salm de clases y pidi que compararan dos tarjetas que sostena el experimentador. Una
de stas tena una lnea; la otra, tena tres lnea de longitud variada. Como se muestra en
la ilustracin 4.23.1, una de las lneas de la segunda tarjeta era idntica a la lnea de la
primera.
Ilustracin 4.23.1 Ejemplos de las tarjetas
usadas en el estudio de Asch

Se muestra tambin que la diferencia en la longitud de la lnea era bastante obvia; bajo
condiciones ordinarias los sujetos tuvieron errores menores a 1 por ciento.
El objetivo era decir en voz alta cul de las tres lneas era igual a la lnea nica.
Pero qu ocurra si los miembros del grupo empezaban a dar respuestas incorrectas?
Las presiones para conformarse tendran como resultado que un sujeto no suspicaz
(SNS) alterara su respuesta para alinearla a la de los dems? Esto fue lo que Asch quiso
saber. As que arregl el grupo para que solamente el SNS no tuviera conocimiento de
que el experimento estaba "arreglado". El modo de sentarse estuvo acordado: se coloc
el lugar del SNS para que fuera el ltimo en comunicar su decisin.
El experimento empez con varias series de ejercicios de relacin. Todos los
sujetos dieron las respuestas correctas. En el tercer grupo, sin embargo, el primer sujeto
dio una respuesta obviamente incorrecta por ejemplo, decir "C" en la ilustracin 4.23.1.
El siguiente sujeto dio la misma respuesta equivocada y as lo hicieron los dems hasta
que toc el turno al sujeto que ignoraba lo que suceda. l saba que "B" era igual que "X";
sin embargo, todos haban dicho "C". La decisin que el SNS confrontaba era:
Pblicamente enunciara una percepcin que difiriera de una posicin ya anunciada por
los dems integrantes de su grupo? En otras palabras, usted dara una respuesta que
pensara que con seguridad es incorrecta a fin de que su contestacin estuviera de
acuerdo con la de los dems miembros del grupo?
Los resultados obtenidos por Asch demostraron que en muchos de los
experimentos los sujetos se sometan de conformidad en cerca de 35%; esto es, los
sujetos daban respuestas que saban que eran incorrectas pero que eran consistentes
con las de los dems elementos.
Qu concluimos de este estudio? Los resultados sugieren que existen normas de
grupo que nos presionan hacia la conformidad. Deseamos ser uno del grupo y evitamos
ser visiblemente diferentes. Podemos generalizar an ms y decir que cuando la opinin
de los individuos sobre informacin objetiva difiere de manera significativa de los dems
en el grupo, es probable que aqullos se sientan demasiado presionados para alinear sus
opiniones a fin de conformarse con los dems.

Estatus
Mientras imparta un curso universitario sobre adolescencia, el profesor pidi al grupo que
listara las cosas que daban estatus cuando estuvieron en la preparatoria. La lista era larga
e inclua el ser un atleta o ser una animadora y ser capaz de no asistir a clase sin ser
descubierto. Luego el profesor pidi a los estudiantes que listaran las cosas que no
contribuan al estatus. Otra vez, fue fcil para los estudiantes crear una larga lista: obtener
puros dieces o puras notas mximas, el que su madre lo llevara a la escuela y cosas
similares. Por ltimo, se pidi a los estudiantes que desarrollaran una tercera lista
aquellas cosas que no tenan importancia de manera alguna. Hubo un enorme silencio.
Finalmente un estudiante de la ltima fila se atrevi a decir: "en la preparatoria, no hay
cosas que no importen".
El estatus esto es, una posicin o rango definido socialmente dado a los grupos
o miembros de stos por los dems permea la sociedad mucho ms lejos de los muros
de la preparatoria. No sera descabellado parafrasear la afirmacin anterior y leerla as:
"en el estatus de la jerarqua de la vida, todo importa". Vivimos en una sociedad
estructurada por clases. A pesar de todos los intentos de hacerla ms igualitaria, hemos
logrado muy poco progreso hacia una sociedad sin clases. Aun el grupo ms pequeo
desarrollar papeles, derechos y rituales para diferenciar a sus miembros. El estatus es
un factor importante en el entendimiento del comportamiento humano, ya que es un
motivador significativo y tiene mayores consecuencias en el comporta-miento cuando los
individuos perciben una disparidad entre lo que ellos creen que es su estatus y lo que los
dems perciben.
En su estudio clsico del restaurante, William F. Whyte demostr la importancia
del estatus. Whyte propuso que la gente trabaja con los dems con mayor tranquilidad si
el personal de estatus ms alto origina regularmente la accin hacia el personal de
estatus ms bajo. l encontr numerosas instancias en las cuales el inicio de la accin
por la gente de estatus creaba un conflicto entre los sistemas de estatus formal e informal.
En una ocasin, cit: los meseros pasaban las rdenes de los clientes directamente a los
hombres de la barra lo cual significaba que los sirvientes de menor estatus estaban
iniciando la accin para los cocineros de estatus mayor. Mediante la simple adicin de un
gancho giratorio de aluminio al cual la orden poda ser enganchada, se cre un
parachoques entre los meseros de estatus inferior y los cocineros de estatus alto,
permitiendo a los ltimos iniciar la accin sobre las rdenes cuando se sentan listos.
Whyte tambin not que, en la cocina, los encargados de los suministros
aseguraban las dotaciones de comida de los chefs. Esto fue, en efecto, un caso de
empleados de habilidades pobres que tenan la iniciativa de desarrollarse como
empleados altamente capacitados. El conflicto fue estimulado cuando los empleados de
abastecimiento, ya sea explcita o implcitamente, urgan a los chefs a "avanzar su
trabajo". Sin embargo, Whyte observ que un hombre de abastecimiento tena pocos
problemas con los chefs, ya que l daba la orden y peda que el chef lo llamara cuando
estuviera listo, por tanto reverta el proceso de iniciacin. En su anlisis, Whyte sugiri
diversos cambios en los procedimientos que alineaban las interacciones ms
estrechamente con la jerarqua de estatus aceptada y dio como resultado mejoramientos
sustanciales en las relaciones y eficacia del trabajador.

ESTATUS Y NORMAS El estatus ha demostrado tener algunos efectos


interesantes sobre el poder de las normas y las presiones para estar en conformidad. Por
ejemplo, los miembros de los grupos de estatus alto a menudo tienen ms libertad para
diferenciarse respecto de las normas que tienen otros miembros del grupo. La gente de
estatus alto tambin es ms capaz de resistir las presiones de someterse a un acuerdo
que los compaeros de menor estatus. Un individuo al que el grupo tiene en alta estima
pero que no necesita mucho o no le importan las recompensas sociales que el grupo
proporciona es particularmente capaz de poner mnima atencin a las normas de
conformidad.
Los hallazgos anteriores explican por qu muchos atletas estrellas, actores
famosos, gente de ventas de alto desempeo y acadmicos sobresalientes parecen haber
olvidado actuar conforme a las normas sociales que restringen a sus compaeros. Como
individuos de estatus alto, se les da un rango ms amplio de discrecin. Pero esto es
verdad mientras las actividades de las personas de alto estatus no vayan en detrimento
de la consecucin de las metas del grupo.
ESTATUS DE EQUIDAD Es importante para los miembros del grupo creer que el
estatus jerrquico es equitativo. Cuando se percibe la desigualdad, se crea un
desequilibrio que origina varios tipos de comportamientos correctivos.
El concepto de equidad presentado en el captulo 5 se aplica al estatus. La gente
espera que las recompensas sean proporcionales a los costos incurridos. Si Dana y Anne
son dos finalistas para la posicin de directora de enfermera en un hospital y es claro que
Dana tiene ms antigedad y mejor preparacin para asumir la pro-mocin, Anne ver el
que seleccionen a Dana como un hecho equitativo. Sin embargo, si se elige a Anne
debido a que es la nuera del director del hospital, Dana creer que se comete una
injusticia.
Las prebendas que van con las posiciones formales tambin son elementos
importantes para mantener la equidad. Cuando creemos que existe una desigualdad entre
el rango percibido de un individuo y las prestaciones que la persona recibe de la
organizacin, experimentamos una incongruencia de estatus. Los ejemplos de esta clase
de incongruencia son las caractersiticas ms deseables de la oficina que tiene un
individuo de rango menor y el pago de la membresa del club proporcionado por la
compaa para los gerentes de la divisin, pero no para los vicepresidentes. La
incongruencia en el salario ha sido un problema de mucho tiempo en la industria de los
seguros, donde los principales agentes de seguros con frecuencia ganan de dos a cinco
veces ms que los ejecutivos corporativos senior. El resultado es que es muy difcil para
las compaas de seguros atraer a los agentes exitosos a las posiciones gerenciales. En
nuestra opinin, los empleados esperan que las cosas que un individuo tiene y recibe
sean congruentes con su estatus.
Los grupos en general estn de acuerdo con sus criterios de estatus y, adems,
existe por lo comn una alta coincidencia en los rangos de grupo de los integrantes. Sin
embargo, los individuos pueden llegar a encontrarse en una situacin de conflicto cuando
se mueven entre grupos cuyos criterios son diferentes o cuando se unen a grupos cuyos
miembros tienen pasados heterogneos. Por ejemplo, los ejecutivos de negocios podran
tomar el ingreso personal o la tasa de crecimiento de sus compaas como determinantes
del estatus. Los burcratas del gobierno podran tomar como referencia el tamao de sus
presupuestos. Los empleados profesionales podran fijarse en el grado de autonoma que
viene con su actividad laboral. Los obreros podran centrarse en los aos de antigedad o
experiencia. En los grupos formados por individuos heterogneos o cuando los grupos
heterogneos son forzados a ser interdependientes, las diferencias de estatus podran
iniciar un conflicto mientras el grupo trata de reconciliar y alinear las diferentes jerarquas.
Como veremos en el siguiente captulo, esto puede ser un problema sobre todo cuando la
gerencia crea equipos formados de empleados de variadas funciones dentro de la
organizacin.

Tamao
El tamao de un grupo afecta el comportamiento total del grupo? La repuesta a esta
pregunta es un "s" definitivo, pero el efecto depende de las variables dependientes que
est considerando.
La evidencia indica, por ejemplo, que los grupos pequeos terminan ms rpido
sus tareas que los grandes. Sin embargo, si el grupo se compromete en una solucin de
problema, los grandes grupos consistentemente tienen mejores marcas que sus
contrapartes ms pequeas. Traducir estos resultados a nmeros especficos es un poco
mas difcil, pero podemos ofrecer algunos parmetros. Los grandes grupos con una
docena o ms de miembros son buenos para obtener aportaciones diversas. As, si la
meta del grupo es encontrar el hecho, los grandes grupos deberan ser ms eficaces. Por
el otro lado, los grupos pequeos son mejores para hacer algo productivo con esa
contribucin. Los grupos de aproximadamente siete miembros, por tanto, tienden a ser
ms eficaces para emprender una accin.
Uno de los hallazgos ms importantes relacionados con el tamao de un grupo ha
sido llamado holgazanera social. sta es la tendencia de los individuos a intervenir con
menos esfuerzo cuando se trabaja en forma colectiva que cuando se trabaja
individualmente. Desafa directamente la lgica de que la productividad del grupo como un
todo debera ser cuando menos igual a la suma de la productividad de cada individuo en
el grupo.
Un estereotipo comn acerca de los grupos es que el sentido del espritu de
equipo estimula el esfuerzo individual e incrementa la productividad total del grupo. A
finales de la dcada de los veinte, un psiclogo alemn llamado Ringelmann compar los
resultados del desempeo individual y de grupo sobre una tarea de jalar una soga. l
esperaba que el esfuerzo del grupo fuera igual a la suma de los esfuerzos de los
individuos dentro del grupo. Esto es, tres personas que jalaban al mismo tiempo deberan
de ejercer tres veces el esfuerzo de una persona. Los resultados de Ringelmann, sin
embargo, no confirmaron sus expectativas. Los grupos de tres gentes ejercieron una
fuerza de solamente dos y media veces el promedio del desempeo de un individuo. Los
grupos de ocho lograron colectivamente menos de cuatro veces la tasa de uno solo.
Repeticiones de la investigacin de Ringelmann con tareas similares han apoyado
generalmente sus hallazgos. Los incrementos en el tamao del grupo estn inversamente
relacionados con el desempeo del individuo. Ms podran ser mejores si la productividad
total de un grupo de cuatro fuera mayor que la de una o dos personas, pero la
productividad individual de cada miembro del grupo desciende.
Qu cusa el efecto denominado holgazanera social? Podra deberse a la
creencia que los dems del grupo no estn cumpliendo su parte. Si usted ve que los
dems son flojos o ineptos, puede restablecer la equidad al reducir su esfuerzo. Otra
explicacin es la dispersin de la responsabilidad. Debido a que los resultados del grupo
no pueden ser atribuidos a una persona en especfico, la relacin entre la contribucin
individual y la produccin del grupo es oscura. En tales situaciones, los individuos podran
tratar de volverse polizontes y deslizarse sobre los esfuerzos del grupo. En otras
palabras, puede haber una reduccin en la eficencia si los individuos piensan que sus
contribuciones no son medibles.
Las implicaciones para el CO de esta efecto sobre los grupos de trabajo son
significativas. Cuando los gerentes utilizan las situaciones colectivas de trabajo para
incrementar el nimo y el trabajo de equipo, tambin deben proporcionar los medios por
los cuales se identifican los esfuerzos del individuo. Si esto no se realiza, la gerencia debe
sopesar las prdidas potenciales en la productividad al usar grupos versus las ganancias
posibles en la satisfaccin del trabajador. Sin embargo, esta conclusin tiene un prejuicio
occidental. Es consistente con las culturas individualistas, como Estados Unidos y Cnada
que estn dominadas por el inters propio. No es consistente con sociedades colectivas
donde los individuos son motivados por las metas de grupo. Por ejemplo, en estudios que
comparan a los empleados de Estados Unidos con los de la Repblica Popular China e
Israel (ambas sociedades colectivas), los chinos y los israeles no mostraron propensin
alguna a caer en la holganazera social. De hecho, los chinos e israeles en realidad se
desempean mejor en grupos que trabajando solos.
La investigacin sobre el tamao del grupo nos lleva a dos conclusiones: (1) los
grupos con un nmero impar de miembros tienden a ser preferibles a aquellos de nmero
par; y (2) los grupos formados por cinco o siete miembros hacen un buen trabajo al
conjuntar los mejores elementos tanto de los grupos pequeos como de los grandes.
Tener un nmero impar de elementos elimina la posibilidad de empates cuando se hacen
votaciones. Y los grupos formados por cinco o siete miembros son lo suficientemente
grandes para evitar resultados negativos a menudo asociados con grandes grupos, como
la dominacin mediante pocos miembros, el desarrollo de subgrupos, la participacin
inhibida de algunos miembros y el tiempo excesivo tomado para alcanzar una decisin.

Composicin
La mayora de las actividades de grupo requieren una variedad de habilidades y
conocimientos. Dado este requerimiento, sera razonable concluir que los grupos
heterogneos aquellos compuestos de individuos dismiles tendran mayor probabilidad
de tener habilidades e informacin diversas y deberan ser ms eficaces. Los estudios de
investigacin en general sostienen esta conclusin.
Cuando un gruoi es heterogneo en trminos del gnero, personalidades,
opiniones, habilidades y perspectitivas, existe una probabilidad cada vez mayor de que el
grupo posea las caractersticas necesarias para llevar a cabo sus tareas eficazmente. El
grupo podra volverse ms conflictivo y menos expedito mientras se introducen y se
asimilan las posiciones, pero la evidencia en general apoya la conclusin de que los
grupos heterogneos se desempean ms eficazmente que los homogneos.
Pero qu hay acerca de la diversidad creada por las diferencias raciales o
nacionales? La evidencia indica que estos elementos de diversidad interfieren con los
procesos del grupo, al menos en el corto plazo. La diversidad cultural parece ser un activo
en tareas que buscan la variedad en los puntos de vista. Pero los miembros de los grupos
culturalmente heterogneos tienen ms dificultad en aprender a trabajar entre ellos y
solucionar problemas. Las buenas noticias son que estas dificultades parecen disiparse
con el tiempo. Un tiempo los grupos nuevos formados por elementos de diversas culturas
se desempean por debajo de los grupos nuevos culturalmente homogneos, pero las
diferencias desaparecen despus de cerca de tres meses. La razn es que a los grupos
diversos les toma tiempo aprender a trabajar con los desacuerdos y los diferentes
mtodos para solucionar problemas.
Una rama del tema de la composicin ha recibido recientemente una gran atencin
por un grupo de investigadores. sta es el grado en el cual los miembros de un grupo
comparten un atributo demogrfico comn, tal como la edad, el sexo, la raza, el nivel
educacional o el tiempo de servicio en la organizacin y el impacto de este atributo sobre
la rotacin. Nosotros llamamos a esta variable demografa de grupo.
Dentro de los factores demogrficos individuales consideramos el mismo tipo de
factores, pero en un contexto de grupo. En otras palabras, no es si una persona es
hombre o mujer, o si ha estado empleada en la organizacin un ao y diez aos lo que
nos concierne ahora, sino el atributo del individuo en relacin con los atributos de los
dems con quienes l trabaja. Trabajemos por medio de la lgica de la demografa de
grupo, revisemos la evidencia y hasta entonces consideremos las implicaciones.
Los grupos y organizaciones se componen de cohortes, las cuales definimos
como los individuos que mantienen un atributo comn. Por ejemplo, todos los nacidos en
1960 son de la misma edad. Esto significa que tambin comparten experiencias comunes.
La gente nacida en 1970 ha experimentado la revolucin de la informacin, pero no el
conflicto coreano. La gente nacida en 1945, en Estados Unidos, comparti la guerra de
Vietnam, pero no la Gran Depresin. Las mujeres en las organizaciones estadounidenses
que nacieron antes de 1945, llegaron a la madurez antes del movimiento de las mujeres y
han tenido experiencias sustancialmente diferentes de las mujeres nacidas despus de
1960. La demografa de grupo, por tanto, sugiere que tales atributos como la edad o la
fecha en que uno se une a un grupo especfico de trabajo u organizacin debera de
ayudarnos a predecir la rotacin. Esencialmente, la lgica es as: la rotacin ser grande
entre aqullos con experiencias que no son similares debido a que la comunicacin es
ms difcil. El conflicto y las luchas de poder son ms probables y ms severas cuando
ocurren. El conflicto cada vez ms grande hace menos atractiva la membresa del grupo,
as que los empleados tienen mayor probabilidad de renunciar. De igual manera, los
perdedores en una batalla por el poder estn ms aptos para irse voluntariamente o para
ser forzados a salir.

Los miembros del equipo de mercadotecnia de Pepsi-


Cola Internacional de Gran Bretaa comparten
atributos demogrficos comunes: todos son jvenes.
Para ejecutar su plan de incrementar las ventas
internacionales de la bebida, Pepsi tiene la seguridad
de que las cohortes jvenes que poseen la pasin por
el cambio, aceptan el riesgo, actan con rapidez,
innovan constantemente y no tiene miedo de romper
las reglas del mercado de las bebidas gaseosas

Diversos estudios han buscado probar esta tesis y la evidencia es un tanto


alentadora. Por ejemplo, en los departamentos o grupos separados de trabajo donde una
gran porcin de miembros entr al mismo tiempo, existe una considerable rotacin cada
vez ms grande entre aquellos fuera de esta cohorte. Tambin, cuando existen grandes
aperturas entre los cohortes, la rotacin es mayor. Las personas que entran juntas a un
grupo o a una organizacin o aproximadamente al mismo tiempo, es ms probable que se
asocien entre ellas, tengan una perspectiva similar sobre el grupo o la organizacin y, por
tanto, sea ms probable que se queden. Por el otro lado, las discontinuidades o ventajas
en la distribucin de la fecha de entrada al grupo tal vez tenga como resultado una tasa
de rotacin mayor dentro de ese grupo.
La implicacin de esta lnea de cuestionamiento es que la composicin de un
grupo podra ser un pronosticador importante. Es posible que las diferencias por s solas
no pronostiquen la rotacin. Pero las grandes diferencias dentro de un solo grupo llevarn
a la rotacin. Si todo mundo es moderadamente disimilar de todos los dems en un
grupo, los sentimientos de ser un externo se reducen. As, es el grado de dispersin sobre
un atributo, y no el nivel, lo que ms importa.
Podemos especular que la varianza dentro de un grupo con respecto a otros
atributos en lugar de la fecha de entrada, como la formacin y la cultura social, las
diferencias de gnero y los niveles de educacin, creen similarmente discontinuidades o
ventajas en la contribucin que alentarn a algunos miembros a irse. Para llevar ms lejos
esta idea, el hecho de que un miembro del grupo sea una mujer podra, en s mismo,
significar poco para predecir la rotacin. De hecho, si el grupo de trabajo est formado por
nueve mujeres y un hombre, nosostros estaramos ms dispuestos a predecir que el
hombre se ira. En los rangos ejecutivos de las organizaciones, sin embargo, donde las
mujeres son la minora, pronosticaramos que este estatus de minora incrementara la
probabilidad de que las mujeres gerentes renunciaran.

Cohesin
Los grupos difieren en su cohesin, esto es, en el grado en el cual los miembros se
atraen el uno al otro y estn motivados para quedarse en el grupo. Por ejemplo algunos
grupos de trabajo son cohesivos ya que sus miembros han pasado gran parte del tiempo
juntos, el tamao pequeo del grupo facilita una alta interaccin, o el grupo ha
experimentado amenazas externas que ha hecho que se estrechen los lazos. La cohesin
es importante ya que se ha encontrado que est relacionada con la productividad del
grupo.
Los estudios muestran consistentemente que la relacin de la cohesin y la
productividad dependen de las normas relacionadas con el desempeo establecidas por
el grupo. Si stas son altas (por ejemplo, una produccin alta, la calidad del trabajo, la
cooperacin con los individuos fuera del grupo), un grupo cohesivo ser ms productivo
que un grupo no tan cohesivo. Pero si la cohesin es alta y las normas de desmpeo son
bajas, la produccin ser baja. Si la cohesin es baja y las normas de desempeo son
altas, la productividad se incrementa, aunque menos que en la situacin de alta cohesin
y normas altas. Cuando la cohesin y las normas relacionadas con el desempeo son
bajas, la productividad tender a caer en el rango de bajo a moderado. Estas
conclusiones se resumen en la ilustracin 4.23.2
Ilustracin 4.23.2 Relaciones entre la cohesin del
grupo, las normas de desempeo y la productividad
Cohesin
Alto Bajo
Alta Productividad
productividad moderada
Alto

Baja Productividad
productividad mejorada
Bajo baja

EL CO EN LAS NOTICIAS

La diversidd d ela fuerza laboral y las camarillas


Leslie Meltzer Oronzon, un Paul Muiz, un procesador de Puede ser como en la preparatoria
corredor de inversionesm, reclamos para una firma de otra vez, excepto que en el trabajo,
recuerda bastate bien el seguros de Los ngeles, nota la gente se divide en camarillas de
incidente. Fue justo despus de cmo la gente con experiencia acuerdo con la edad, elestado
que ella y cuatro de sus colegas similar tiende a congregarse junto marital, el gnero, la raza y la
haban estado en una intensa en el trabajo. Mis mejores amigos posicin en lugar de la habilidad
sesin de negociacin con un en el trabajo tienden a ser otros atltica y la popularidad con el sexo
cliente importante. Mientras ellos mexicanos. Usted ve agruparse a opuesto.
caminaban juntos discutiendo los latinos, a los vietnamitas y alos Todava, las camarillas pueden
las repercusiones potencialesa, negros. Muiz dice que l y sus afectarle porudndamente en el
la conversacin se convirti en otros amigos hablan espaol entre lugar de trabajo como lo hicieron
silencio. Todos los asociados de ellos ya que sentimos que en la preparatoria, y determinar no
Aronzon se haban desviado y se podemos expresarnos mejor en slo la gente con quien almuerce y
haban dirigido a los sanitarios espaol. Pero trato de no hacerlo el acceso que tenga a los rumores,
de hombres. Cuando los demasiado, ya que algunas veces sino los suntos crtiicos como
hombres salieron, ya gaban la gente que no habla espaol tareas, ascensos y salario. A
decidido lo que haramos. El piensa que estamos diciendo algo diferencia de las camarilladas de la
incidente de nuevo le record importante que debera saber. preparatoria, lass cuales, gracias a
que ella era uma mujer en una Las camarillas en el lugar de Dios, se desintegraban en la
profesin de hombres. trabajo son perfectamente graduacin, los grupos de la oficina
Muchos de losmuchachoes en naturales y por lo comn no tienen esos fines tan claros y
mi oficina salen los fines de entendibles pero por naturaleza convenientes.
semana y comparten son exclusivas y, a pesar del
informacin. Y an se nfasis de hoy en da sobre el
comunican entre ellos conocimiento de la diversidad, son
sugerencias o un fenmeno que las Basado en Christian, S., Out of the
recomendaciones, dice corporaciones estadounidenses no InCrowd, Los ngeles Times, 16 de
Aronzon. No me discriminan de pueden controlar. mayo de 1994, p. II-7
manera consciente, pero lo
hacen.

Conctese a la red!
Lo invitamos a que visite la pgina de Robbins en el sitio de
Prentice Hall en la Web:

http: // www.Prenhall.com/robbinsorgbeh

para el ejercicio de World Wide Web de este captulo.

Qu puede hacer para alentar la cohesin de grupo? Podra intentar una o ms de las
siguientes sugerencias: (1) Reduzca el grupo (2) Aliente el acuerdo con las metas (3)
Incremente el tiempo que pasan los miembros juntos (4) Incremente el estatus del grupo y
la percepcin de la dificultad de lograr ser miembro del grupo (5) Estimule la competencia
con otros grupos (6) D recompensas al grupo en lugar de a los miembros (7) Asle
fsicamente al grupo.

Procesos del grupo

El siguiente componente de nuestro modelo del comportamiento de grupo considera el


proceso que est dentro del grupo los patrones de comunicacin usados por los
miembros para intercambiar informacin, los procesos de toma de decisiones, el
comportamiento de lder, las dinmicas de poder, las interacciones de conflicto y
similares. En los captulos 9 al 12 se estudian muchos de estos procesos.
Por qu los procesos son importantes para entender el comportamiento del grupo
de trabajo? Una forma de responder esta pregunta es regresar al tema de la holgazanera
social. Encontramos que 1 + 1 + 1 no necesariamente suma 3. En las tareas de grupo
donde cada contribucin del miembro no es claramente visible, existe una tendencia de
los individuos a reducir sus esfuerzos. La holgazanera social, en otras palabras, ilustra
una perdida del proceso como un resultado de utilizar los grupos. Pero los procesos de
grupo tambin producen resultados positivos; es decir, los grupos pueden crear
resultados mayores que la suma de sus contribuciones. La ilustracin 4.23.3 muestra
cmo los procesos del grupo pueden impactar la eficacia real del grupo.
La sinergia es un trmino utilizado en biologa que se refiere a la accin de dos o
ms sustancias en un efecto que es diferente de la suma individual de las sustancias.
Utilicemos el concepto para entender mejor el proceso de grupo.

Ilustracin 4.23.3 Efectos de los procesos de grupo

Eficacia potencial Ganancias Prdidas Eficacia real


del grupo del proceso del proceso del grupo
+ - =

La holgazanera social, por ejemplo, representa la sinergia negativa. El todo es


menos que la suma de sus partes. Por el otro lado, los equipos a menudo se utilizan en
los laboratorios de investigacin ya que pueden atraer las habilidades diversas de varios
individuos para producir una investigacin con mayor significado que como un grupo
generado por todos los investigadores que trabajarn en forma independiente. Esto es,
los equipos producen una sinergia positiva. El proceso de ganancias excede sus procesos
de prdidas.
Otra lnea de investigacin que nos ayuda a entender mejor los procesos del grupo
es el efecto de la facilitacin social. Ha notado alguna vez que el desarrollar una tarea
enfrente de otros puede tener un efecto positivo o negativo en su desempeo? Por
ejemplo, usted practica en privado un clavado complejo de trampoln, en la alberca de su
casa, durante semanas. Entonces realiza el clavado enfrente de un grupo de amigos y lo
hace mejor que nunca. O bien practica un discurso en privado y finalmente lo consigue
hacer perfectamente, pero usted "se magnifica" cuando tiene que darlo en pblico.
El efecto de la facilitacin social se refiere a la tendencia a que el desempeo
mejore o empeore en respuesta a la presencia de los dems. Mientras que este efecto no
es un fenmeno completamente de grupo la gente puede trabajar en la presencia de
otros integrantes y no miembros de un grupo, es probable que la situacin del grupo
proporcione las condiciones de una facilitacin social para que ocurra. La investigacin
sobre la facilitacin social nos dice que el desempeo de las tareas simples o rutinarias
tiende a ser acelerado y ms preciso en presencia de otros. Si el trabajo es ms complejo
o requiere de una atencin ms estrecha, es probable que la presencia de los dems
tenga un efecto negativo en el desempeo.54 As que cules son las implicaciones de
esta investigacin, en trminos de ganancias y prdidas del proceso de administracin?
Las implicaciones se relacionan con el aprendizaje y el entrenmiento. La gente parece
desempearse mejor en una tarea en presencia de los dems si la tarea est muy bien
aprendida, pero si esto ltimo no ocurre, su desempeo ser pobre. Las ganancias del
proceso se maximizarn con el entrenamiento de la gente en la ejecucin de tareas
simples en grupo; en tanto que, en el caso de las tareas complejas, el entrenamiento es
mejor en sesiones de prcticas privadas.

Tareas del grupo

Imagine que hay dos grupos en una gran compaa petrolera. El trabajo del primero es
considerar los sitios posibles para la nueva refinera. La decisin va a afectar a la gente
de muchas reas de la compaa produccin, ingeniera, mercadotecnia, distribucin,
compras, desarrollo de bienes races y similares as que la gente clave de cada una de
estas reas necesitar contribuir en la decisin. El trabajo del segundo grupo es coordinar
la construccin de la refinera despus de que se haya seleccionado el lugar, se haya
finalizado el diseo y se hayan concluido los arreglos financieros. La investigacin sobre
la eficacia del grupo aconseja que la gerencia use un grupo mucho ms grande para la
primera tarea que para la segunda.55 La razn es que los grandes grupos facilitan obtener
la informacin. La adicin de una perspectiva diversa al comit de solucin del problema,
tpicamente origina una ganancia en el proceso. Pero cuando la tarea de un grupo es
coordinar y poner en prctica una decisin, el proceso de prdida creado por la presencia
de cada uno de los miembros adicionales probablemente sea mayor que el proceso de
ganancia que aporte cada uno de ellos. As que la relacin entre el tamao y el
rendimiento est moderada por los requerimientos de la tarea del grupo.
Las conclusiones anteriores pueden extenderse: el impacto de los procesos del
grupo en el desempeo de ste y la satisfaccin del integrante tambin est moderada
por las tareas que el grupo est haciendo. La evidencia indica que la complejidad e
interdependencia de las tareas influyen en la eficacia del grupo.
Las tareas pueden generalizarse ya sea como simples o complejas. Las segundas
son las que tienden a ser nuevas o no rutinarias. Las simples son las rutinarias o
estandarizadas. Podramos plantear la hiptesis de que mientras ms compleja sea la
tarea, el grupo tender ms a beneficiarse de la discusin entre los integrantes sobre los
mtodos alternativos de trabajo. Si la tarea es simple, los miembros del grupo no
necesitan discutir tales opciones. Se pueden apoyar en los procedimientos de operacin
estandarizados para hacer el trabajo. En forma similar, si existe un alto grado de
interdependencia entre las tareas que los miembros del grupo deben desarrollar,
necesitarn interactuar ms. La comunicacin eficaz y los niveles mnimos de conflicto,
por tanto, deberan ser ms relevantes para el desempeo del grupo cuando las tareas
son interdependientes.
Estas conclusiones son consistentes con lo que sabemos acerca de la capacidad
de procesamiento de la informacin y la incertidumbre. Las tareas que tienen una
incertidumbre alta aquellas que son complejas e interdependientes requieren mayor
procesamiento de la informacin. Esto es, en la secuencia adecuada, pone ms
importancia a los procesos del grupo. As que debido a que el grupo se caracteriza por
una comunicacin y un liderazgo pobres, altos niveles de conflicto y similares, no
necesariamente significa que tendr un desempeo pobre. Si las tareas del grupo son
simples y requieren poca interdependencia entre los miembros, el grupo todava podra
ser eficaz.

4.24 TOMA DE DECISIONES EN GRUPO


La creencia caracterizada por los jurados de que dos cabezas son mejor que una, ha
sido largamente aceptada como un componente bsico de los sitemas legales de Estados
Unidos y de otros pases. Esta creencia se ha expandido hasta el punto en que, hoy en
da, muchas decisiones se toman en grupos, equipos o comits. En est seccin,
queremos revisar la toma de decisiones en grupo.

Grupos o individuos

Los grupos formados para tomar decisiones se usan ampliamente en las organizaciones,
pero ello implica que la toma de decisiones en grupo sea preferible a aquella hecha por
un solo individuo? Comencemos viendo las fortalezas y debilidades de los grupos.

FORTALEZAS DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO Los grupos generan


informacin y conocimientos ms completos. Al agregar los recursos de diversos
individuos, los grupos contribuyen ms al proceso de decisin. Ofrecen una incrmentada
diversidad de puntos de vista. Esto representa mayor oportunidad de considerar ms
mtodos y alternativas. La evidencia indica que un grupo siempre sobrepasar al mejor
individuo. De esta manera los grupos generan decisiones de alta calidad. Finalmente, los
grupos conllevan una aceptacin mucho mayor de una solucin. Muchas decisiones
fracasan despus de que se toma la opcin final debido a que la gente no acepta la
solucin. Los miembros del grupo que participan en la toma de decisones probablemente
apoyen con entusiasmo la decisin y alienten a los dems a aceptarla.

DEBILIDADES DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO A pesar de las


ventajas acotadas, las decisiones de grupo tienen sus desventajas. Consumen tiempo.
Tpicamente se requiere ms tiempo para llegar a una solucin en grupo de lo que
tomara si un solo individuo decidiera por s mismo. En los grupos, hay presiones para
entrar a la conformidad. El deseo de los miembros del grupo de ser aceptados y de
considerados como un activo para el equipo favorece la superacin de cualquier
desacuerdo abierto. La discusin del grupo puede ser dominada por uno o pocos
miembros. Si la coalicin que domina que domina se compone de miembros de habilidad
baja y media, sufrir la eficacia total del grupo. Por ltimo, las decisiones de grupo
adolecen de la responsabilidad ambigua. En la decisin individual, es claro quin es
responsable de la decisin final. En la decisin en grupo, la responsabilidad de cualquier
individuo desaparece.

EFICACIA Y EFICIENCIA El grado de eficacia de los grupos depende de los


criterios que usted use para definir sta. En cuanto a la precisin, las decisiones en grupo
tienden a ser las ms acertadas. La evidencia indica que, en promedio, los grupos toman
decisiones de mejor calidad que los individuos Sn embargo, si la eficacia de la decisin
se define en trminos de velocidad, los individuos son superiores. Si la creatividad es
importante, los grupos tienden a ser ms eficaces que los individuos. Y si la eficacia
significa el grado de aceptacin de la solucin final, la aceptacin est del lado del grupo
otra vez.
Pero la eficacia no puede ser considerada sin evaluar tambin la eficiencia. En
trminos de esta ltima, los grupos casi siempre quedan en segundo lugar en la toma de
decisiones con respecto al decisor individual. Con algunas excepciones, la toma de
decisiones de grupo consume ms horas de trabajo que si un individuo atacara el mismo
problema por s solo. Las excepciones tienden a ser aquellas instancias donde, para
lograr cantidades comparables de contribucin diversa, el tomador individual de
decisiones debe pasar gran parte del tiempo revisando archivos y hablando con la gente.
Debido a que los grupos pueden incluir a los miembros de diversas reas, el tiempo que
se pasa buscando informacin puede reducirse. Sin embargo, como ya notamos, estas
ventajas en la eficiencia tienden a ser la excepcin. Los grupos son generalmente menos
eficientes que los individuos. Decidir si se usan grupos o no, entonces, debera
determinarse con la evaluacin de si los incrementos en la eficacia son ms que
suficientes para compensar las prdidas en la eficiencia.
En resumen, los grupos constituyen un excelente vehculo para desempear
muchos pasos en el proceso de toma de decisiones. Son una fuente tanto de amplitud
como de profundidad en la participacin para la reunin de la informacin. Si el grupo se
compone de individuos con diversos antecedentes, las alternativas generadas deberan
ser ms extensivas y el anlisis ms crtico. Cuando se est de acuerdo en la solucin
final, hay ms gente que la apoye y la ponga en prctica. Estos valores agregados, sin
embargo, pueden ser ms que un balance del tiempo consumido por las decisiones del
grupo, los conflictos internos que crean y las presiones que generan hacia la conformidad.

Pensamiento de grupo y ajuste de grupo

Dos productos de la toma de decisiones en grupo han recibido una considerable atencin
por parte de los investigadores del CO. Como mostraremos, estos dos fenmenos tienen
el potencial de afectar la habilidad del grupo para evaluar las alternativas objetivamente y
llegar a decisiones de calidad.
El primer fenmeno, llamado pensamiento de grupo, se relaciona con las
normas. Describe situaciones en las cuales las presiones de grupo hacia la conformidad
desalientan a los integrantes de la inusual apreciacin crtica, la minora, o las posiciones
impopulares. El pensamiento de grupo es una enfermedad que ataca a muchos grupos y
que puede obstaculizar drsticamente su desempeo. El segundo fenmeno que
revisaremos es llamado ajuste de grupo. Indica que al discutir un conjunto dado de
alternativas y llegar a una solucin, los miembros del grupo tienden a exagerar las
posiciones iniciales que ellos mantienen. En algunas situaciones, la precaucin domina,
existe un ajuste conservador. Ms a menudo, sin embargo, la evidencia indica que los
grupos tienden a ajustarse hacia el riesgo. Observemos cada uno de estos fenmenos
con ms detalle.

PENSAMIENTO DE GRUPO Hace varios aos tuve una experiencia particular.


Durante una reunin de profesores, se realiz una propuesta estipulando las
responsabilidades de cada uno de los miembros del profesorado en referencia a la
asesora a estudiantes. La mocin fue secundada y se dio paso a las preguntas. No hubo
ninguna. Despus de 15 segundos de silencio, el presidente de la junta pregunto s l
poda hacer la llamada (terminologa agraciada para pedir permiso para votar). No se
escucharon objeciones. Cuando el presidente pregunt cuntos estaban a favor, una gran
mayora de los 32 miembros del profesorado levantaron la mano. La mocin fue
aprobada, y el presidente prosigui con el siguiente asunto de la agenda.
Nada en el proceso pareci ser inusual, pero la historia no ha terminado. Despus
de 20 minutos de terminada la reunin, un profesor entr gruendo a mi oficina con una
peticin. La peticin deca que la mocin sobre la asesora a los estudiantes haba sido
forzada y pidi al presidente que pusiera la mocin en la agenda para discusin y
votacin. Cuando le pregunt a este profesor por qu no haba hablado en la hora
anterior, me mir frustradamente. Entonces procedi a decirme que hablando con la gente
despus de la reunin, se dio cuenta que haba una considerable oposicin a la mocin.
l no habl, dijo, porque pens que era el nico que no estaba de acuerdo. Conclusin: la
reunin de los profesores a la que habamos asistido haba sido atacada por la
enfermedad mortal del pensamiento de grupo.
Alguna vez ha sentido deseos de hablar en una reunin, saln de clase o grupo
informal, pero ha decidido no hacerlo? Una razn podra haber sido la timidez. Por el otro
lado, pudo haber sido vctima del pensamiento del grupo, el fenmeno que ocurre cuando
los miembros del grupo se sienten atrados por la bsqueda de la concurrencia, que la
norma del consenso prevalece sobre la evaluacin realista de los cursos alternativos de
accin y la expresin completa de las posiciones opuestas, de la minora o impopulares.
Describe el deterioro de la eficiencia mental del individuo, en el examen de la realidad y
en el juicio moral como resultado de las presiones del grupo.
Todos hemos visto los sntomas del fenmeno de pensamiento de grupo:

1. Los miembros del grupo racionalizan cualquier resistencia a las suposiciones que
han hecho. No importa cun fuerte la evidencia pudiera contradecir sus
suposiciones bsicas, los miembros se comportan de un modo tal que refuerzan
continuamente aquellas suposiciones.
2. Los miembros aplican presiones directas sobre aquellos que momentneamente
expresan dudas acerca de cualesquiera de los puntos de vista compartidos en el
grupo o que cuestione la validez de los argumentos que soporten la alternativa
favorecida por la mayora.
3. Aquellos miembros que tiene dudas o mantienen diferentes puntos de vista evitan
diferir de lo que parece ser el consenso de grupo, y mantienen en silencio sus
dudas, e incluso minimizan ante ellos mismos la importancia de sus
cuestionamientos.
4. Parece ser una ilusin de unanimidad. Si alguien no habla, se asume que l o ella
est completamente de acuerdo. En otras palabras, el abstencionismo se vuelve
un voto de s.

En estudios sobre la historia de las decisiones de poltica exterior estadounidense,


se encontr que estos sntomas prevalecieron cuando los grupos del gobierno de poltica
exterior fracasaron la falta de preparacin de Pearl Harbor en 1941, la invasin de
Estados Unidos a Corea del Norte, el fiasco de la Baha de Cochinos y la intensificacin
de la guerra de Vietnam. Es importante hacer notar que estas cuatro caractersticas del
pensamiento de grupo no se encontraron cuando las decisiones de poltica de grupo
tuvieron xito la crisis de los misiles cubanos y la formulacin del plan Marshall
El pensamiento de grupo parece estar estrechamente alineado con las
conclusiones que Asch obtuvo en sus experimentos con un discordante solitario. Los
individuos que mantienen una posicin que es diferente de la mayora dominante estn
bajo presin de suprimir, retener o modificar sus sentimientos verdaderos y creencias.
Como miembros de un grupo, encontramos ms placentero estar de acuerdo ser una
parte positiva del grupo que ser una fuerza de desorden, aun si ste es necesario para
mejorar la eficacia de las decisiones del grupo.
Son todos los grupos vulnerables al pensamiento de grupo? La evidencia sugiere
que no. Los investigadores se han enfocado en tres variables moderadoras: la cohesin
del grupo, el comportamiento del lder y el aislamiento del grupo, pero los hallazgos no
han sido consistentes. Hasta este punto, las conclusiones ms vlidas que podemos
hacer son: (1) los grupos altamente cohesivos favorecen mucho ms la discusin y traen
ms informacin, pero no es claro si tales grupos desalientan o motivan el disentimiento;
(2) los grupos con lderes imparciales que alientan la contribucin de los miembros
generan y discuten ms soluciones posibles; (3) los lderes deberan evitar expresar la
solucin preferida al principio de la discusin del grupo ya que ello tiende a limitar el
anlisis crtico e incrementar de manera significativa la probabilidad de que el grupo
adopte esta solucin como opcin final; y (4) el aislamiento del grupo conduce a que se
generen y se evalen pocas alternativas.

AJUSTE DE GRUPO Al comparar las decisiones en grupo con las decisiones


individuales de los miembros del grupo, la evidencia sugiere que hay diferencias.65 En
algunos casos, las decisiones de grupo son ms conservadoras que las individuales. Ms
a menudo, el ajuste se hace hacia un mayor riesgo.
Lo que parece ocurrir en los grupos es que la discusin lleva a un ajuste
significativo en las posiciones de los miembros hacia una posicin ms extrema en la
direccin en la cual ya se estaban dirigiendo antes de la discusin. As que los tipos
conservadores se vuelven ms cautelosos y los tipos ms audaces asumen un riesgo
mayor. La discusin del grupo lleva a exagerar la posicin inicial del grupo.
El ajuste del grupo puede percibirse en realidad como un caso especial del
pensamiento de grupo. Las decisiones del grupo reflejan la norma dominante de la toma
de decisiones que se desarrolla durante la discusin del grupo. El hecho de que el ajuste
en la decisin del grupo se realice hacia una mayor precaucin o hacia un mayor riesgo
depende de la discusin previa de la norma dominante.
Una mayor ocurrencia del ajuste hacia el riesgo ha generado diversas
explicaciones del fenmeno. Se ha sostenido, por ejemplo, que la discusin crea la
familiaridad entre los miembros. Conforme stos se sienten ms cmodos entre ellos, se
vuelven menos temerosos y ms atrevidos. Otro argumento es que nuestra sociedad
valora el riesgo, que admiramos a los individuos que estn dispuestos a tomar riesgos y
que la discusin del grupo motiva a los miembros a mostrar que ellos estn, cuando
menos, tan dispuestos como sus compaeros a tomar riesgos. La explicacin ms
plausible del ajuste hacia el riesgo, sin embargo, parece ser que el grupo disemina la
responsabilidad. Las decisiones de grupo liberan a cualquier miembro de la
responsabilidad de la opcin final del grupo. Puede tomarse un mayor riesgo, ya que aun
si la decisin fracasa, ningn miembro puede ser sealado como responsable de todo.
As que cmo utilizara los hallazgos sobre el ajuste de grupo? Usted reconocera
que las decisiones de grupo exageran la posicin inicial de los miembros por separado,
que el ajuste se ha mostrado con ms frecuencia hacia un mayor riesgo y en el que un
grupo se ajuste o no a un mayor riesgo o precaucin est en funcin de las inclinaciones
de los miembros, previas a la discusin.

Tcnicas de toma de decisiones en grupo

La forma ms comn de la toma de decisiones en grupo tiene lugar en los grupos de


interaccin. En stos los miembros se renen cara a cara y se apoyan tanto en la
interaccin verbal como en la no verbal para comunicarse entre ellas. Pero como nuestro
anlisis del pensamiento de grupo demostr, los grupos de interaccin a menudo se
censuran a ellos mismos y presionan a los miembros individuales hacia la conformidad de
la opinin. La tormenta de ideas, la tcnica nominal del grupo y las reuniones electrnicas
han sido propuestas como formas de reducir los problemas inherentes en el grupo de
interaccin tradicional.
La tormenta de ideas trata de superar las presiones hacia la conformidad, en los
grupos de interaccin, que retardan el desarrollo de alternativas creativas. Esto lo hace
utilizando un proceso de generacin de ideas que especficamente alienta cualquiera y
todas las posibilidades, mientras que restringe cualquier crtica de esas alternativas.
En una sesin tpica de tormenta de ideas, de seis a doce personas se sientan
ante una mesa redonda. El lder del grupo enuncia el problema de manera clara, de modo
tal que sea entendido por todos los participantes. Entonces los miembros "liberan" tantas
alternativas como puedan dar en un tiempo dado. Ninguna crtica se permite y todas las
opciones se archivan para una discusin y un anlisis posteriores. La idea solitaria que
estimula otras y los juicios de las sugerencias ms extraas se mantienen hasta que se
impulsa despus a los miembros del grupo a "pensar lo inusual". La tormenta de ideas,
sin embargo, es simplemente un proceso para generar ideas. Las siguientes dos tcnicas
van ms all y ofrecen mtodos de llegar en realidad a una solucin preferida.
La tcnica del grupo nominal restringe la discusin o la comunicacin
interpersonal durante el proceso de toma de decisiones; a ello se debe el trmino nominal.
Todos los integrantes estn fsicamente presentes, como en una reunin de comit
tradicional, pero operan en forma independiente. Especficamente, se presenta un
problema y entonces tienen lugar los siguientes pasos:

1. Los miembros se renen como un grupo pero, antes de que se efecte


cualquier discusin, cada integrante de manera independiente escribe sus
ideas sobre el problema.
2. Despus de este periodo de silencio, cada miembro presenta una idea al
grupo. Cada miembro toma su turno, presentando una idea nica hasta que
todas las ideas se han presentado y se han grabado. Ninguna discusin se
realiza hasta que todas las ideas se hayan grabado.
3. Posteriormente, el grupo discute las ideas para aclararlas y las evala.
4. Cada miembro del grupo en silencio y de manera independiente ordena las
ideas segn su importancia. La idea con la calificacin ms alta determina la
decisin final.

La ventaja primordial de la tcnica del grupo nominal es que permite que ste se
rena formalmente pero no restringe el pensamiento independiente como lo hace la
interaccin de grupo.
El mtodo ms reciente en la toma de decisiones de grupo es el que mezcla la
tcnica del grupo nominal con la tecnologa computacional compleja.70 Se denomina
reunin electrnica. Una vez que la tecnologa est operando, el concepto es simple.
Hasta 50 personas sentadas ante una mesa en forma de herradura, vaca, excepto por
una serie de terminales de computadora. Se presentan los temas a los participantes,
quienes teclean sus respuestas en la pantalla de su computadora. Los comentarios
individuales, como tambin los votos, se despliegan en una pantalla de proyeccin en el
cuarto.
Las mayores ventajas de las reuniones electrnicas son el anonimato, la
honestidad y la velocidad. Los participantes pueden teclear de manera annima cualquier
mensaje que quieran y ste parpadear en la pantalla para que todos lo vean al pulsar
una tecla del teclado del participante. Permite tambin a la gente ser descomunalmente
honesta sin ninguna penalidad. Es rpido por que se elimina el "comadreo", las
discusiones no se desvan y muchos participantes pueden "hablar" al mismo tiempo sin
callar a los dems. El futuro de las reuniones de grupo sin duda incluirn el uso extensivo
de esta tecnologa.
Cada una de estas cuatro tcnicas de decisin de grupo tiene sus fortalezas y sus
debilidades. La opcin de una tcnica en lugar de otra depender del criterio que usted
quiera enfatizar y del costo-beneficio del intercambio. Por ejemplo, como se indica en la
ilustracin 4.24-1, la interaccin de grupo es buena para la construccin de la cohesin
del grupo, la tormenta de ideas mantiene las presiones al mnimo, las tcnicas de grupo
nominal son una manera barata de generar un nmero grande de ideas y las reuniones
electrnicas procesan las ideas con rapidez.

Ilustracin 4.24-1 Evaluacin de la eficacia


del grupo Tipo de grupo

Criterios de eficacia Interaccin Tormenta de ideas Nominal


Electrnico

Nmero de ideas Bajo Moderado Alto


Alto
Calidad de las ideas Bajo Moderado Alto Alto
Presin social Alto Bajo Moderado Bajo
Costos monetarios Bajo Bajo Bajo Alto
Velocidad Moderado Moderado Moderado Alto
Orientacin a la tarea Bajo Alto Alto Alto
Potencial de un conflicto
interpersonal Alto Bajo Moderado Bajo
Sentimientos de logro Alto a bajo Alto Alto Alto
Compromiso con la
solucin Alto No aplicable Moderado Moderado
Desarrollo de
cohesin de grupo Alto Alto Moderado Bajo

Fuente: basado en Murnighan, J.K., Group Decision Making. What Strategies Should You Use? , en Management Rewie, febrero de 1981,
p.61.

Resumen e implicaciones para los gerentes


Hemos explorado mucho territorio en este captulo. Puesto que esencialmente
organizamos nuestra discusin alrededor del modelo del comportamiento de grupo, en la
ilustracin 4.24.2, usemos este mismo modelo para resumir nuestros hallazgos con
respecto al desempeo y la satisfaccin.

Desempeo
Cualquier pronstico acerca del desempeo del grupo debe empezar por reconocer que
los grupos de trabajo son parte de una organizacin mayor y que otros factores, como la
estrategia de la organizacin, la estructura de la autoridad, los procedimientos de
seleccin y los sistemas de recompensas, pueden proporcionar un clima favorable o
desfavorable para que el grupo opere dentro de ella. Por ejemplo, si una organizacin se
caracteriza por la desconfianza entre la gerencia y los trabajadores, es ms probable que
los grupos de trabajo en la organizacin desarrollen normas que restrinjan el esfuerzo y la
produccin que en los grupos de trabajo en una organizacin donde el nivel de confianza
es alto. As que los gerentes no deberan observar cualquier grupo en aislamiento. En
lugar de ello, deberan empezar por evaluar el grado en que las condiciones externas
apoyan al grupo. Obviamente, es mucho ms fcil para cualquier grupo de trabajo ser
productivo cuando la organizacin de la cual forma parte est creciendo y tiene tanto el
apoyo de la gerencia como recursos abundantes. De forma similar, es ms probable que
un grupo sea productivo cuando sus miembros tienen las habilidades necesarias para
hacer las tareas del equipo y las caractersticas de la personalidad que facilitan el trabajar
bien juntos.
Numerosos factores estructurales muestran una relacin con el desempeo. Entre
los ms prominentes estn la percepcin del papel, las normas, las desigualdades del
estatus, el tamao del grupo, su formacin demogrfica, la tarea del grupo y la cohesin.
Existe una relacin positiva entre la percepcin del papel y la evaluacin del
desempeo del empleado. El grado de congruencia que existe entre un empleado y su
jefe, en la percepcin del trabajo del primero influye en el grado en el cual el empleado
ser juzgado como un realizador eficaz por el jefe. En el grado en que la percepcin del
papel del empleado cumple con las expectativas que tiene el jefe respecto del papel, el
empleado recibir una alta evaluacin de desempeo.
Las normas controlan el comportamiento del miembro del grupo al establecer estndares
de lo correcto y lo incorrecto. Si los gerentes conocen las normas de un grupo dado,
puede ayudar a explicar los comportamientos de sus miembros. Cuando las normas
favorecen una alta contribucin, los gerentes pueden esperar que el desempeo del
individuo sea mucho ms alto que cuando las normas del grupo se dirigen a restringir la
contribucin. De forma similar, los estndares aceptables de ausentismo sern dictados
por las normas del grupo.
Las desigualdades en el estatus crean frustracin y pueden influir de manera
adversa la productividad y la voluntad de permanecer en la organizacin. Entre aquellos
individuos que son sensibles a la equidad, la incongruencia es probable que lleve a una
motivacin menor y a una bsqueda mayor de formas para traer la justicia (ejemplo, tomar
otro trabajo).
El impacto del tamao sobre el desempeo del grupo depende del tipo de tarea
con la cual el grupo est comprometido. Los grupos grandes son ms eficaces en
actividades de bsqueda de hechos. Los grupos pequeos son ms eficaces en tareas de
desarrollo de la accin. Nuestro conocimiento de la holgazanera social sugiere que si la
gerencia usa grupos grandes, los esfuerzos deberan encaminarse a proporcionar una
medida del desempeo individual dentro del grupo.
Encontramos que la composicin demogrfica del grupo es una clave determinante de la
rotacin del individuo. Especficamente, la evidencia indica que los miembros del grupo
que tienen edad o fecha de ingreso comunes a un grupo de trabajo tienden menos a
renunciar.
De los conceptos a las habilidades
Conduccin de una reunin de grupo
Las reuniones de grupo tienen la 5. Prepare una agenda 11. Desaliente la friccin de
reputacin de ser eficientes. Por para la reunin. Una personalidades. Una
ejemplo, un connotado agenda define qu reunin eficaz se
economista, John Kenneth espera lograr en la caracteriza por la
Galbraith, ha dicho: "las reuniones reunin. Debera evaluacin crtica de las
son indispensables cuando usted enunciar el propsito de ideas, no por los ataques
no quiere hacer algo". la junta; quin asistir, a la gente. Cuando dirija
Cuando usted es qu preparacin, de ser una reunin, debe
responsable de la conduccin de el caso, se requiere para interceder rpidamente
una reunin, qu puede hacer 6. Establezca los para detener los ataques
para hacerla ms eficiente y parmetros especficos personales y otras
71
eficaz? Siga estos 12 pasos: de tiempo. Las reuniones formas de insulto verbal.
deben empezar a tiempo 12. Sea un escucha eficaz.
1. Prepare una agenda para la y tener un tiempo Usted necesita escuchar
reunin. Una agenda define especfico para terminar. con intensidad, empata,
qu espera lograr en la Es su responsabilidad objetividad, y hacer lo
reunin. Debera enunciar el especificar estos que sea necesario para
propsito de la junta; quin parmetros y conseguir el significado
asistir, qu preparacin, de mantenerlos. completo de cada uno de
ser el caso, se requiere para 7. Mantenga enfocada la los comentarios de los
cada participante; una lista discusin. Es su participantes.
detallada de los asuntos que responsabilidad dar la 13. Concluya con propiedad.
se tratarn, el lugar y la hora direccin a la discusin, Usted debera cerrar una
especficas de la reunin, as mantenerla enfocada en reunin con el resumen
corno el tiempo especfico que los temas y minimizar las de las metas del grupo,
durar la junta. interrupciones, eI clarificar las acciones, s
2. Distribuya la agenda con desorden y los las hay, que necesitan
anterioridad. Los participantes comentarios no efectuarse despus de la
deberan tener la agenda con relevantes. reunin; y distribuir las
suficiente tiempo de 8. Aliente y apoye la tareas de seguimiento. Si
anticipacin para que puedan participacin de todos los se toman algunas
prepararse de manera miembros. Para decisiones, usted
adecuada para la reunin. maximizar la eficacia de tambin debe determinar
3. Consulte con los participantes las reuniones orientadas quin ser responsable
antes de la reunin. Un a los problemas, cada de comunicar-las y
participante no preparado no participante deber ser ponerlas en prctica.
puede contribuir con todo su alentado a contribuir. Las
potencial. Es su personalidades calladas
responsabilidad asegurarse de o reservadas necesitan
que los miembros estn ser involucradas para
preparados, as que verifquelo que sus ideas se oigan.
cor bastante tiempo antes de 9. Mantenga un estilo
la junta. equilibrado. El lder
4. Consiga que los participantes eficaz de grupo impulsa
se cian a la agenda. Lo cuando es necesario y es
primero que debe hacerse en pasivo cuando debe
la reunin es que los serlo.
participentes revisen la 10. Aliente las ideas
agenda, hagan algunos contradictorias. Usted
cambios. luego aprueben la necesita alentar los
agenda definitiva. diferentes puntos de
vista, el pensamiento
crtico y el desacuerdo
constructivo.

Ilustracin 4.24.2
Tambin vimos que la cohesin juega una funcin importante al influir en el nivel
de la productividad del grupo. Sin importar que dependa o no dependa de las normas del
grupo relacionadas con el desempeo.
La primera variable de contingencia moderadora de la relacin entre los procesos del
grupo y el desempeo es la tarea del grupo. Mientras ms complejas e interdependientes
sean las tareas, ms sern los procesos ineficientes que llevarn a un desempeo
reducido del grupo.

Satisfaccin
Al igual que con el papel de la relacin percepcin-desempeo, la alta congruencia entre
un jefe y un empleado, como la percepcin del trabajo del empleado, muestra una
asociacin significativa con la alta satisfaccin del trabajador. De manera similar, el
conflicto del papel est asociado con la tensin inducida y la insatisfaccin en el trabajo.
La mayora de la gente prefiere comunicarse con otros de su propio nivel de
estatus o ms alto en lugar de aquellos que estn por abajo de su nivel. Como resultado,
deberamos esperar que la satisfaccin fuera mucho mayor entre los empleados cuyos
trabajos minimizan la interaccin con los individuos que estn ms abajo en estatus que
ellos mismos.
La relacin tamao-satisfaccin del grupo es lo que uno intuitivamente esperara:
los grandes grupos estn asociados con la satisfaccin baja. Al tiempo que el tamao se
incrementa, las oportunidades para la participacin y la interaccin social disminuyen,
como tambin la habilidad de los miembros de identificarse con los logros del grupo. Al
mismo tiempo, tener ms integrantes tambin promueve el desacuerdo, el conflicto y la
formacin de subgrupos los cuales todos actuarn para hacer del grupo una entidad
menos placentera de la cual ser parte.
CONTROL EFECTIVO

CONTROL

La etapa de control deber ser considerada como un


proceso preventivo y no como un correctivo.
El proceso de control no deber restringir la capacidad
individual de actuacin y su misin es la de resolver
situaciones contrarias a los intereses de la empresa,
buscando soluciones y no culpables.

Esperanza Prieto
CONTROL EFECTIVO
INTRODUCCIN

EN DEERE & CO. SE CONTROLA LA ESTABILIDAD

All por 1860, John Deere, un herrero de Vermont, invent un arado que poda revolver el
grueso y rico suelo de las vastas y frtiles planices del centro occidental de Estados
Unidos. Despus, en 1868, Deere constituy una compaa para distribuir sus arados,
haciendo hincapi en una filosofa de productos de calidad y servicios a los clientes. Para
1911, la compaa se haba convertido en un fabricante completo de maquinaria agrcola.
En 1918, gracias a la compra de un motor de gasolina, en Waterloo, Iowa, Deere pas a
ser un instrumento fundamental para la conversin de la agricultura de Estados Unidos,
de la fuerza animal a la mecnica. Por medio de la diversificacin, Deere ha permanecido
como negocio viable y en la actualidad Deere es el productor de maquinaria agrcola ms
grande del mundo. Adems, Deere es un importante proveedor de maquinara para
construccin. Los directivos hacen hincapi en la globalizacin de las empresas Deere
(que incluyen instalaciones en Mxico, Canad, Espaa, Francia, Australia y otros
lugares) y su estable liderazgo. Deere slo ha tenido cuatro directores generales desde
1928.
Aunque Deere ha trabajado con GM en el caso de motores a diesel y con la NASA
para desarrollar aleaciones de metales, la maquinaria agrcola sigue siendo su negocio
medular. En 1994, Deere tena 35 por ciento del mercado de los tractores agrcolas y
alrededor de la mitad del mercado de las segadoras de autopropulsin.
No obstante, en aos recientes, la agricultura estadounidense ha registrado
muchos altibajos. Por ejemplo, muchos campesinos contrajeron nmensas deudas hacia
finales de los aos ochenta, las cuales los obligaron e deshacerse de tierras que haban
pertenecido a sus familias a lo largo de muchas generaciones. Parte de estas tierras
fueron consolidadas en haciendas de mayor tamao. Otra parte fue vendida a
fraccionamientos para viviendas.
Incluso cuando la industria empez a mejorar a principios de los aos noventa,
fueron pocos los campesinos que se apresuraron a comprar tractores, segadoras o
maquinaria agrcola nueva. De hecho, un artculo en el Wall Street Journal, publicado en
1992, deca que la edad promedio de los tractores de Estados Unidos era de 19 aos,
Esto se poda achacar, cuando menos en parte, a lo caro de los productos Deere. Incluso
una modesta pieza de maquinaria agrcola fabricada por Deere puede costar tanto como
un automvil de lujo, mientras que los tractores ms modernos y sofisticados alcanzan
precios al menudeo de hasta 80,000 dlares. Por tanto, la fortuna de Deere tiende a subir
y a bajar con la de los campesinos. Por ejemplo, en 1990, Deere registro ingresos por 411
millones de dlares, la cifra ms alta en la historia de la compaa. No obstante, en 1991,
la empresa registr prdidas por 37 millones de dlares. Despus, la industria empez a
recuperarse en 1992 y 1993, y Deere registre ingresos por 184 millones de dlares en
1993. Dada esta volatilidad, cmo puede seguir funcionando Deere?
Una de las estrategias de Deere implica ayudar a los distribuidores a ofrecer
incentivos, como reduccin de precios, promociones de ventas, financiamiento con
intereses bajos por medio de la subsidiaria crediticia de Deere. Los distribuidores, con la
esperanza de compensar las utilidades perdidas, por medio de negocios de partes y
servicios a futuro, con frecuencia terminan vendiendo la maquinaria prcticamene al
costo.
Los incentivos de precios y las campaas de promociones ayudan a Deere a crear
una demanda regular de sus bienes. En circunstancias normales, las ventas de
maquinaria agrcola son estacionales; altas en primavera y verano, pero bajas durante el
resto del ao. Si Deere ignorara la estacionalidad de sus productos, la compaa quiz se
vera obligada a despedir trabajadores durante la temporada baja o a contratar
trabajadores extras durante la alta. En cambio, Deere intenta equilibrar la demanda por
medio de las promociones de ventas y los programas de incentivos. Por ejemplo, para
fomentar las ventas a lo largo de todo el ao, Deere ofrece incentivos en mercanca, por
ejemplo muebles y viajes, a los distribuidores que superan sus metas.
Cuando la demanda cae muy baja, por ejemplo en 1991 y principios de 1992,
Deere cierra la fbrica, quiz durante una semana entera, en lugar de recurrir a los
despidos permanentes.
En la poca de contraccin del mercado explica Al Delattre de Andersen Consulting
, lo primero que hicieron algunas compaas fue aplicar enormes recortes en las fbricas y
el personal, sin considerar el rendimiento que les permitira responder al cambio del
mercado.
Sin embargo, los cierres temporales permitieron a Deere sostener su produccin a
un ritmo constante y eficiente y, no obstante, ser flexible a las demandas del mercado
cclico.
Asi pues, el control cuidadoso ha permitido que Deere no slo sobreviva, sino que
prospere en una industria cclica, donde se comparten con los distribuidores mrgenes de
utilidad en verdad estrechos.

LAS ORGANIZACIONES UTILIZAN a los procedimientos de control para


asegurarse de que estn avanzando, satisfactoriamente, hacia sus metas y de que estn
usando sus recursos de manera eficiente. Aunque compaas como Deere quiz
dependan ms de procedimientos de control que muchas otras compaas, debido al
carcter cclico del mercado y a lo pequeo de los mrgenes de utilidades, todas las
compaas tienen que usar procedimientos de control. En este captulo, primero se
presentar un resumen general del proceso de control, y luego se analizarn los controles
financieros.

5.1 EL SIGNIFICADO DEL CONTROL


Segn una definicin, el control administrativo es el proceso que permite garantizar que
las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas. De hecho, el control est
mucho ms generalizado que la planificacin. El control sirve a los gerentes para
monitorear la eficacia de sus actividades de planificacin, organizacin y direccin. Una
parte esencial del proceso de control consiste en tomar las medidas correctivas que se
requieren.

LOS PASOS DEL PROCESO DE CONTROL

La definicin de Robert J. Mockler del control destaca los elementos esenciales del
proceso de control:

El control administrativo es un esfuerzo sistemtico para establecer normas de


desempeo con objetivos de planificacin, para disear sistemas de
retroinformacin, para comparar los resultados reales con las normas previamente
establecidas, para determinar si existen desviaciones y para medir su importancia,
as como para tomar aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos
los recursos de la empresa se usen de la manera ms eficaz y eficiente posible
para alcanzar los objetivos de la empresa.

La definicin de Mockler divide el control en los cuatro pasos que se presentan en


la figura 5.1-1. Dichos pasos son:

ESTABLECER NORMAS Y MTODOS PARA MEDIR EL RENDIMIENTO. En un plano


ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de planificacin
estn definidos en trminos claros y mensurables, que incluyen fechas lmite especficas.
Esto es importante por varios motivos. En primer lugar, las metas definidas en forma
vaga, por ejemplo mejorar las habilidades de los empleados, son igual que palabras
huecas, mientras los gerentes no comienzan a especificar qu quiere decir con mejorar
y qu pretende hacer para alcanzar esta meta, y cundo. En segundo, las metas
enunciadas con exactitud (por ejemplo, mejorar las habilidades de los empleados
realizando seminarios semanales en nuestras instalaciones, durante los meses de poca
actividad como octubre y marzo) se pueden medir mejor, en cuanto a exactitud y utilidad,
que las palabras huecas. Por ltimo, los objetivos mensurables, enunciados con exactitud,
se pueden comunicar con facilidad y traducir a normas y mtodos que se pueden usar
para medir los resultados. Esta facilidad para comunicar metas y objetivos enunciados
con exactitud resulta de suma importancia para el control, pues algunas personas suelen
llenar los roles de la planificacin, mientras que a otras se les asignan los roles de control.
En las industrias de servicios, las normas y medidas podran incluir el tiempo que
los clientes tienen que estar en la fila de un banco, el tiempo que tienen que esperar antes
de que les contesten el telfono o la cantidad de clientes nuevos que han atrado una
campaa de publicidad renovada. En una empresa indutrial, las normas y medidas
podran incluir las metas de ventas y produccin, las metas de asistencia al trabajo, los
productos de desecho producidos y reciclados y los registros de seguridad.

MEDIR LOS RESULTADOS. Al igual que todos los aspectos de control, la medicin es un
proceso constante y repetitivo. La frecuencia con la que se mida depender del tipo de
actividad que se mida. En una planta fabril, por ejemplo, los niveles de las partculas de
gas en el aire se tendran que controlar constantemente por cuestin de seguridad,
mientras que la alta direccin quiz slo tendran que medir el avance de los objetivos de
una expansin a largo plazo una o dos veces al ao. De igual manera, el dueo de una
franquicia de MacDonalds quiz se le exija que estudie el tiempo de espera de los
clientes en forma constante. Por otra parte, a la Comisin de Servicios Pblicos de
California slo se le presentaran solicitudes cinco o seis veces al ao. Cabe sealar que
los buenos gerentes suelen evitar que transcurran plazos largos entre las mediciones de
los resultados.

DETERMINAR SI LOS RESULTADOS CORRESPONDEN A LOS PARMETROS. En


muchos sentidos, ste es el paso ms fcil del proceso de control. Las dificultades,
presuntamente, se han superado con los dos primeros pasos. Ahora, es cuestin de
comparar los resultados medidos con las metas o criterios previamente establecidos. Si
los resultados corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer que todo est
bajo control. Como muestra la figura 5.1-1, no tienen que intervenir en forma activa en las
operaciones de la organizacin.

FIGURA 5.1-1 Pasos bsicos del proceso de control

NO
Establecer normas Medir Se cie el Tomar medidas
el desempeo desempeo a las correctivas y volver
y mtodos para medir
normas?
el desempeo a evaluar la zona

No
hacer nada

TOMAR MEDIDAS CORRECTIVAS. Este paso es necesario si los resultados no cumplen


con los niveles establecidos (estndares) y si el anlisis indica que se deben tomar
medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias
actividades de las operaciones de la organizacin. Por ejemplo, el dueo/director de una
franquicia podra ver que necesita ms empleados de mostrador para alcanzar la norma
de espera de cinco minutos por cliente establecido por McDonald's. Por otra parte, los
controles pueden revelar (y, con frecuencia, revelan) normas inadecuadas (demasiado
altos o bajos). Dependiendo de las circunstancias, las medidas correctivas podran
involucrar un cambio en las normas originales, en lugar de un cambio en la actividad. Por
ejemplo, los resultados de la divisin Buick de GM podran hacer que la gerencia elevara
la meta de produccin.
La figura 5.1-1 tambin ilustra otro punto importante, a saber, que el control es un
proceso dinmico. (Aqu, de nueva cuenta, interviene el elemento tiempo.) Si los gerentes
no vigilan el proceso de control hasta su conclusin, nicamente estarn vigilando la
actuacin, en lugar de estar ejerciendo el control. La importancia siempre debe radicar en
encontrar maneras construtivas que permitan que los resultados cumplan con los
parmetros y no tan slo en identificar fracasos pasados.
POR QU SE REQUIERE EL CONTROL
Una de las razones por las que se requiere el control es porque el mejor de los planes se
puede desviar. Sin embargo, el control tambin sirve a los gerentes para vigilar los
cambios del ambiente, as como sus repercusiones en el avance de la organizacin. Dado
el ritmo de los cambios del ambiente de las organizaciones registrado en aos recientes
(vase la parte II), este aspecto del control ha ido adquiriendo cada vez ms importancia.
Segn Fred G. Steingraber, algunos de los cambios ambientales ms apremiantes son la
ndole cambiante de la competencia, la necesidad de acelerar el ciclo de pedidos-
entregas, la importancia de "agregar valor" a los productos y servicios como va para crear
demanda de consumo, los cambios en la cultura de los trabajadores y las organizaciones
y la creciente necesidad de delegar y de hacer trabajo en equipo en las organizaciones.

CREAR MEJOR CALIDAD. La administracin de la calidad total, que se present en el


captulo 8, conduca agrandes mejoras para el control. Las fallas del proceso se detectan y
el proceso se corrige para eliminar errores. Los empleados tienen dificultades para
inspeccionar y mejorar su trabajo. La administracin de la calidad total cambia muchas de
las actitudes y los enfoques para lograr un control efectivo.

LA CALIDAD ES LA LLAVE DE LOS CAMBIOS EN SACOS DEFENSE

En Saco Defense, la falta de calidad produjo una crisis. Cuando el gobierno la cerr
porque no estaba cumpliendo con las normas de calidad, Saco devolvi el golpe
estableciendo un programa de ACT que ha restaurado la calidad, elevado la produccin y
reducido los costos. La compaa de la defensa, de 178 aos y con sede en Saco, Maine,
no pudo cumplir con las normas de calidad de la Marina de Estados Unidos. Aunque las
armas de Saco funcionaban bien, el gobierno cuestion las prcticas y plolticas de la
compaa en cuanto a la calidad. Por ejemplo, si un empleado encontraba una tuerca
defectuosa poda significar que otras, del mismo proveedor o de la misma partida,
tambin estaban mal y pasaban sin ser detectadas. Sin seguimiento el problema
fundamental de los materiales no sera identificado ni resuelto.
Para resolver estos problemas, Saco Defense se someti a una transformacin
organizacional. Los elementos claves fueron: 1) facultar a los empleados dndoles la
responsabilidad de su actuacin, as como la autoridad para detener la produccin y
corregir problemas, 2) formar clulas de trabajo, es decir, pequeos negocios dentro de la
compaa, para manejar su propia produccin con escasa supervisin, y 3) reducir la
nmina de 760 empleados a 450 empleados, eliminando varios estratos administrativos.
Adems, los proyectos constantes de mejoras de la empresa van desde reducir los
tiempos del ciclo y los costos de los productos, hasta poner en prctica programas para la
integracin de habilidades. La productividad ha subido, la rotacin ha bajado y la empresa
est proyectando ampliar sus actividades internacionales.

ENFRENTAR EL CAMBIO. El cambio forma parte ineludible del ambiente de cualquier


organizacin. Los mercados cambian. Los competidores muchas veces de todo el
mundo ofrecen productos y servicios nuevos que captan la atencin del pblico. Surgen
materiales y tecnologas nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos
gubernamentales. La funcin del control sirve a los gerentes para responder a las
amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayudan a detectar los cambios que
estn afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.
PRODUCIR CICLOS MS RPIDOS. Una cosa es reconocer la demanda d elos
consumidores para un diseo, calidad o tiempo de entrega mejorados, y otra muy
diferente es acelerar los ciclos que implica el desarrollo y la entrega de esos productos y
servicios nuevos a los clientes. De hecho, Steingraber proyect que la rapidez sera la
norma de los aos noventa, sobre todo la rapidez para llenar los pedidos. Los clientes de
hoy no slo esperan velocidad, sino tambin productos y servicios a su medida. Kazuo
Morohoshi, director del centro de diseo de Toyota en Tokio, dice: Hemos aprendido que
la produccin universal masiva no basta. En el siglo XXI, uno personalizar las cosas
ms, de tal manera que puedan reflejar las necesidades individuales.7 Las compaas
ganadoras, pronostica Alex Taylor III de Fortune, sern aquellas que sepan enfocarse
hacia nichos estrechos de clientes, con modelos especficos.

AGREGAR VALOR. Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener
ventaja competitiva. Otra forma, preferida por Kenichi Ohmae, el experto de la
administracin japonesa, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la
competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae advierte, en
cambio, que el principal objetivo de una organizacin debera ser "agregar valor" a su
producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarn, prefirindolo sobre la
oferta del competidor.8 Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una
calidad por arriba de la media, lograda aplicando procedimientos de control. Lee Iacocca,
el ex presidente de Chrysler, ha expresado su frustracin porque el mismo automvil,
hecho en la misma lnea de montaje, es percibido como un auto de mayor calidad si lleva
el escudo de Mitsubishi, que si lleva el escudo de Chrysler. Chrysler, a su vez, ha tratado
de agregar valor mejorando la calidad y ofreciendo otras caractersticas de seguridad.
Deere ha agregado valor por va de avances tecnolgicos.

FACILITAR LA DELEGACIN Y EL TRABAJO EN EQUIPO. La tendencia


contempornea hacia la administracin participativa tambin aumenta la necesidad de
delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipos. Esto no
disminuye la responsabilidad ltima de la gerencia. Por el contrario, cambia la ndole del
proceso de control. Con el sistema autocrtico tradicional, el gerente especificara las
normas de los resultados y los mtodos para alcanzarlos. Con el nuevo sistema
participativo, los gerentes comunican las normas, pero dejan que los empleados, sea en
lo particular o como equipo, usen su propia creatividad para decidir cmo resolver ciertos
problemas de trabajo. As pues, el proceso de control permite que el gerente controle el
avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participacin en el trabajo.

CREAR BICICLETAS MS VELOCES. National Bycicle Industrial Co.: una subsidiaria de


Matsushita, puede entregar una bicicleta Panasonic hecha a la medida, en un plazo de dos
semanas. El proceso empieza cuando el cliente se sube a un marco especial en una tienda de
bicicletas Panasonic (izquierda), para obtener medidas que son enviadas por fax a una pequea
fbrica, donde una minicomputadora DEC y un programa de diseo por computadora (derecha)
producen un plano, en cosa de 3 minutos, as como una etiqueta con barras que identificar a la
bicicleta mientras pasa por la produccin.

Los programas de administracin de equipos son comunes en las empresas en


participacin establecidas por GM-Toyota y Chrysler-Mitsubishi, al igual que los esfuerzos
para adaptar las necesidades sociales de los empleados a las demandas techlogicas de
la produccin eficiente. Tanto en la planta de GM-Toyota en California, como en sus
instalaciones Saturn en Tennessee, GM ha usado el m ismo enfoque de la administracin
de equipos para reestructurar su posicin general respecto al desempeo administrativo.
Por otra parte, AT&T ha adoptado una perspectiva que consiste en reconsiderar el
enfoque administrativo en cuanto a las normas de desempeo, como manera constructiva
de elevar las normas y generar los resultados adecuados. Cuando AT&T se propuso que
sus instalaciones en Shreveport, Luisiana fueran ms competitivas en una escala
internacional mucho ms amplia, en 1986, no slo renov las operaciones bsicas de la
planta, sino tambin el enfoque administrativo ante el desempeo productivo; adems los
gerentes pusieron en prctica programas de inventarios justo-a-tiempo y de evaluacin
ms estricta de la calidad. En consecuencia, la calidad subi, los costos de produccin
bajaron y la productividad de los trabajadores se duplic en algunas lneas de productos.

5.2 EL DISEO DE LOS SISTEMAS DE CONTROL


Los gerentes enfrentan una serie de retos para disear sistemas de control que ofrezcan
retroinformacin en forma oportuna y barata; que sea aceptable para los miembros de la
organizacin. La mayor parte de estos retos tienen su origen en las decisiones en cuanto
a qu se debe controlar y con qu frecuencia se debe medir el avance. Tratar de controlar
demasiados elementos de las operaciones, de manera demasiado estricta, puede enojar y
demoralizar a los empleados, frustar a sus gerentes y desperdiciar valioso tiempo, energa
y dinero. Es ms, los gerentes quiz se concentren en factores fciles de medir, por
ejemplo la cantidad de personas atendidas en un restaurante, y desatiendan los factores
ms difciles de medir, por ejemplo la satisfaccin de la comida. Empero, a largo plazo, la
satisfaccin de la comida podra ser ms importante que la cantidad de personas
atendidas en un periodo dado.la mayor parte de estos problemas se pueden evitar
mediante un anlisis que identifique las reas clave del desempeo y los puntos
estratgicos de control.

COMO IDENTIFICAR LAS REAS CLAVE DEL DESEMPEO


El desempeo clave o las reas clave de resultados (ACR) son aquellos aspectos d ela
unidad ola organizacin que deben funcionar con eficacia para que toda la unidad u
organizacin triunfen. Estos renglones, por regla general, involucran las principales
actividades de la organizacin o grupos de actividades relacionadas que se presentan a lo
largo de toda la organizacin o unidad. El testimonio 5.2-1 muestra algunos de los
renglones bsicos de resultados de produccin, mercadoctenia, administracin de
personal y finanzas y contabilidad. Estos renglones bsicos de los resultados, a su vez,
sirven para definir normas y sistemas de control ms detallados.
En las organizaciones de hoy, muchos ACR son interfuncionales. Una
organizacin podra definir sus ACR para un equipo dirigido hacia el servicio a los
clientes, en trminos de las respuestas proporcionadas por los clientes en una encuesta
de su satisfaccin. En Deere, los gerentes podran tomar en cuenta la investigacin y el
desarrollo de ACR.
Una pequea empresa que usa las encuestas de satisfaccin, aplicadas a
consumidores seleccionados, es Schnaubelt Shorts, compaa de Coraopolis,
Pennsylvania que disea prendas de vestir para ciclistas del sexo femenino. Schnaubelt
busca a ciclistas en activo para que prueben sus productos y contesten encuestas de
satisfaccin. Despus de detectar los estados que tienen grandes cantidades de ciclistas,
elige a unas cuantas ciclistas en activo para que sean "lderes" en cada uno de los
estados. A su vez, cada lder elige a otras 10 mujeres ms para que evalen los
productos Schnaubelt. Las mujeres, que van desde ciclistas normales hasta participantes
en carreras, sirven para probar los productos y para contestar encuestas sobre los
mismos.

DOCUMENTO 5.2-1 NORMAS USADAS EN LAS REAS FUNCIONALES PARA MEDIR


EL DESEMPEO

Produccin Mercadotecnia Administracin de Finanzas y


personal contabilidad

Calidad Volumen de ventas Relaciones laborales Gastos de capital


Cantidad Gastos de ventas Rotacin del personal Inventarios
Costos Gastos p/ publicidad Ausentismo laboral Flujo del capital
Desempeo in- Desempeo individual Liquidez
Dividual en de los vendedores
el trabajo

Fuente: Hal B. Pickle y Royce L. Abrahamson, Smali Business Management (Nueva York: Wiley, 1990). Cap. VIII.

CMO IDENTIFICAR LOS PUNTOS ESTRATGICOS DE CONTROL


Adems de las reas clave de desempeo, tambin es importante determinar los puntos
crticos del sistema donde se deben dar la vigilancia o la recopilacin de informacin.
Cuando se han localizado estos puntos estratgicos de control la cantidad de
informacin que se tiene que reunir y evaluar se puede reducir bastante.
El mtodo ms importante y til para seleccionar los puntos estratgicos de control
consiste en concentrarse en los elementos ms significativos de una operacin dada. Por
regla general, slo un porcentaje mnimo de actividades, hechos, personas u objetos de
una operacin dada producirn una proporcin elevada de los gastos o los problemas que
los gerentes tendrn que encarar. Por ejemplo, 10 por ciento de los productos de un
fabricante bien podra producir 60 por ciento de sus ventas; 2 por ciento de los empleados
de una organizacin podra explicar 80 por ciento de las quejas de sus empleados y 20
por ciento de las delegaciones de polica de una ciudad puede representar el 70 por
ciento de los delitos con violencia de esa ciudad.
Otra consideracin muy til est en identificar los puntos del proceso productivo
donde ocurren los cambios. Por ejemplo, en el sistema de una organizacin para llenar
pedidos de los clientes, el cambio se presenta cuando la orden de compra se convierte en
factura, cuando un artculo de inventario pasa a ser uno de embarque, o cuando el
artculo de embarque pasa a formar parte de la carga de un camin. Como es ms
probable que se cometan errores cuando ocurren estos cambios, por regla general el
vigilar los puntos donde hay cambios suele ser una forma muy efectiva de controlar una
operacin.

EL CONTROL DE DAOS EN STERLING COURIER

Sterling Courier Systems, con domicilio en Hendon, Virginia, es proveedor de servicios de


entrega inmediata. Aunque Sterling haga todo bien para cumplir con sus compromisos de
entrega, depende de las lneas areas comerciales que transportan sus paquetes y, en
ocasiones, no cumple con las fechas establecidas. Sterling depende de las lneas areas
comerciales que transportan sus paquetes. Por regla general, las demoras se deben a
que los paquetes fueron indebidamente colocados en los sistemas de bandas de las
lneas areas. Estos incidentes no estn dentro dei control de Sterling. Pero, desde el
punto de vista del cliente, la falla se debe a Sterling.
Para controlar los daos producidos por estas demoras, Sterlirg tuvo que tomar
algunas medidas correctivas. Por ejemplo, durante varios meses a finales de 1990 y
principios de 1991, varias entregas de Sterling desaparecieron durante su trnsito. Los
paquetes aparecieran despus, pero los clientes ya haban sufrido prdidas financieras.
Empero, como los paquetes fueron recuperados ms adelante, ni la compaa de seguros
ni la lnea area resultaron responsables. El presidente Glenn Smoak tena que decidir si
compensaba a los clientes por sus prdidas, o si simplemente no les cobraba el
embarque. Smoak lleg a la conclusin de que no cobrar el embarque era una respuesta
inadecuada, por el tiempo muerto que haban sufrido. Pero pagar 30,000 dlares por
concepto de prdidas llevara a la empresa, entonces de cinco aos y 5 millones de
dlares, a registrar prdidas ese trimestre. La decisin de Smoak fue pagar los 30,000
dlares en servicio gratuito, los clientes permanecieron con la compaa y Sterling sigue
creciendo.

CONTROLES FINANCIEROS

Los gerentes usan una serie de mtodos y sistemas de control para enfrentar los distintos
problemas y elementos de sus organizaciones. Estos mtodos y sistemas pueden adoptar
muchas formas y pueden estar destinados a diversos grupos. Empero, los controles
inancieros tienen una importancia especial, pues el dinero es fcil de medir y cuadrar.

EFICIENTE POR DISEO...

La capacidad de Deere para arrojar prdidas o ganancias en sus estados financieros


muchas veces depende de la capacidad de sus administradores para controlar costos y
aumentar la eficiencia de sus operaciones. Para mejorar la rentabilidad, Deere emprendi
una reconfiguracin, a cuatro aos, de las operaciones en las plantas a principios de los
aos noventa. Esta iniciativa ha permitido a Deere aumentar 22 por ciento la produccin
de tractores agrcolas, sin tener que aumentar costoso espacio en las fbricas. Adems,
Deere ahora depende de un 15 por ciento menos de obreros y oficinistas. Aunque se
espera que las ventas de Deere aumenten ms del 15 por ciento en 1994 y 1995, la
empresa no tendr que aumentar su capacidad de produccin.
Las ventas por empleado estarn a la altura de las de la posguerra --dice Barry
Banister, analista de S. G. Warburg & Co.
El aumento de la eficiencia de los empleados de Deere ha sido resultado, cuando
menos en parte, de que la compaa ha instituido las manufacturas celulares. Las
manufacturas celulares entraran la agrupacin material de los suministros y la maquinaria
necesarios para producir un producto especfico. Este enfoque le permite a Deere
descomponer sus procesos de produccin a "subfbricas" ms manejables y autnomas.
En consecuencia, la compaa pued recortar los tiempos de produccin y los costos de
almacenaje. Entre 1984 y 1994, el enfoque de las manufacturas celulares permitieron que
Deere elevara ms de 60 por ciento la produccin por empleado.
Con este innovador enfoque para las manufacturas, Deere ha bajado el punto de
equilibrio de la compaa entera a slo 40 por ciento de la capacidad; es decir, 20 por
ciento por abajo del promedio de la industria. Es ms, durante toda la turbulencia y
reestructuracin de la industria, Deere ha seguido con gran cantidad de investigaciones y
desarrollo. Deere espera que, sacando productos nuevos en forma veloz y eficiente,
podr aumentar su participacin en el mercado y obtener mrgenes mayores en sus
ventas. La nueva lnea de tractores "sin cajn", por ejemplo, permitir que los agricultores
se sujeten a las nuevas reglas federales para la erosin y, por consiguiente, stos sern
muy populares.
Segn Steve Weiner de Forbes, Deere & Co. tiene un activo muy valioso que
jams aparecer en un estado financiero: un grupo leal de clientes que no pensaran en
comprar ningn tractor o trilladora que no estuviera pintada de "verde Deere".

En esta seccin, empezaremos por analizar los estados financieros que ofrecen
informacin de los resultados y las perspectivas de la organizacin a largo plazo. A
continuacin, repasaremos los mtodos para el control de presupuestos, que ayudan a los
gerentes a controlar los recursos financieros de la organizacin. La seccin termina con
una explicacin de las auditoras, que sirven para comparar los resultados de la
organizacin con sus presupuestos.

ESTADOS FINANCIEROS

Los estados financieros se usan para seguir la pista del valor monetario de bienes y
servicios que entran y salen de la organizacin. Ofrecen una forma de vigilar tres
condiciones financieras bsicas de la organizacin:

1. La liquidez: la capacidad para convertir los activos en dinero, con objeto de cumplir
con las obligaciones y las necesidades financieras corrientes.
2. Situacin financiera general: el equilibrio a largo plazo entre el endeudamiento y el
capital contable (los activos que quedan despus de descontar los pasivos).
3. La rentabilidad: la capacidad para obtener utilidades, en forma constante, a lo
largo de un periodo.

Los estados financieros son un recurso muy usado por gerentes, accionistas,
instituciones financieras, analistas de inversiones, sindicatos y otros grupos interesados
en evaluar los resultados de la organizacin. Por ejemplo, los gerentes podran comparar
el estado financiero actual de la organizacin con los etados del pasado y con los de la
competencia, con el propsito de medir cmo ha actuado la organizacin con el tiempo.
Dada una cantidad suficiente de informacin, quiz podra encontrar tendencias que
requieren que se tomen medidas correctivas. Los banqueros y los analistas financieros,
por otra parte, usaran los estados para decidir si deben invertir en esa empresa o no.
Es importante recordar que los estados financieros no muestran toda la
informacin pertinente. Por ejemplo, los avances tecnolgicos o cientficos recientes, rara
vez se reflejan en los estados financieros. Tampoco reflejan los cambios en el ambiente
de la organizacin, como los cambios de gusto de los consumidores, aunque stos
podran ser ms importantes para el xito de la organizacin que su desempeo
financiero.
Dependiendo de la empresa que se trate, los estados financieros pueden cubrir el
ejercicio, trimestre o mes anteriores. Los estados financieros ms comunes, usados por
organizaciones grandes y pequeas por igual, son los estados de resultados, los balances
generales y los estados de flujos de caja.

BALANCE GENERAL. El mensaje del balance general es: sta es la situacin


financiera de la organizacin en este momento en particular. El lapso cubierto por el
balance general de nuestra muestra, la figura 5.2-2, se indica con las palabras Al finalizar
el ao, el 31 de diciembre de 1994. El balance general es una fotografa tomada en esa
fecha.
En su forma ms simple, el balance general describe a la empresa en trminos de
sus activos, pasivos y capital contable. Los activos de una empresa van desde el dinero
que est en el banco, hasta el valor de su buen nombre en el mercado. La columna
izquierda del balance general es una lista de estos activos, en orden descendente de
liquidez. Se hace una diferencia entre activos circulantes y activos fijos. Los activos
circulantes se refieren a rubros como efectivo, cuentas por cobrar valores negociables e
inventarios; es decir, activos que se podran convertir en dinero en efectivo, a un valor
razonablemente pronosticable, en un plazo relativamente corto (casi siempre un ao). Los
activos fijos muestran el valor monetario de la planta, el equipo, los bienes inmuebles, las
patentes y otros artculos usados de forma continuada para producir sus bienes o
servicios.
Los pasivos tambin constan de dos grupos: los pasivos circulantes y los pasivos a
largo plazo. Los pasivos circulantes son deudas, por ejemplo cuentas por pagar,
prstamos a corto plazo e impuestos insolitos, que se tendrn que pagar dentro del
ejercicio fiscal actual. Los pasivos a largo plazo incluyen hipotecas, bonos y otras deudas
que se pagan gradualmente. El valor contable de la compaa es la cantidad que resulte
despus de restar el total de pasivos al total de activos.
El uso generalizado de las hojas de clculo electrnicas ha permitido que resulte
mucho ms fcil preparar los balances generales. Adems, se han creado paquetes de
cmputo especficamente para procesar transacciones contables y para preparar los
consecuentes estados financieros y balances generales.

ESTADO DE RESULTADOS. As como el balance general describe la situacin financiera


de una empresa en un momento dado, el estado de resultados resume el desempeo
financiero d ela empresa dentro de un intervalo. As pues, el estado de resultados dice:
sta es la cantidad de dinero que ha ganado durante este plazo, en lugar de sta es la
cantidad de dinero que valemos ahora.
Los estados de resultados, como el de la figura 5.2-3, empiezan con una cifra para
los ingresos brutos o las ventas y, de ah, se restan todos los costos que involucra realizar
dichas ventas, por ejemplo el costo d elos bienes vendidos, los gastos administrativos, los
impuestos, los intereses y otros gastos de operaciones. La cantidad que resta es la
ganancia neta disponible para pagar dividendos a los accionistas o para reinvertir en el
negocio.
En diversos ejemplos se ha visto que, conforme las organizaciones delegan facultades en
sus empleados o adoptan planes para repartir utilidades, encuentran que todo el mundo
obtiene provecho cuando los empleados conocen los estados de resultados y otros
informes financieros. En Wisconsin Label, una imprenta especializada de Algoma,
Wisconsin, Terry Fulwiler, el director, lleva a los empleados por un elaborado estado de
resultados, con claves de colores, en sus juntas mensuales. En cierto momento, como no
estaba convencido de que stos entendan plenamente en qu se gastaba el dinero,
imprimi 2 millones de dlares de dinero de juguete y reparti tarjetones con los letreros
de Mano de obra, Depreciacin, Intereses, etc. entre varios empleados. En la junta, pidi
que cada una de las "categoras" pasara al frente y se llevara su parte de los ingresos, es
decir los dos millones de dlares de dinero de juguete. Est demostracin grfica sirvi
para que la gente entendiera cuntos dlares se gastaban al mes en rubros que,
normalmente, ni siquiera habran considerado.

FIGURA 5.2-2
EL BALANCE GENERAL

CHAPNER METALS
Balance general consolidado al 31 de diciembre de 1994

ACTIVOS
Activos circulantes $950, 000
Efectivo 50, 000
Valores negociables 350, 000
Cuentas por cobrar 250, 000
Inventarios 300, 000

Activos fijos 1, 250, 000


Terrenos 50, 000
Plantas y equipo 1, 500, 000
Menos depreciacin acumulada 300, 000
Otros activos 70, 000
Patentes y crdito mercantil

Total de activos $2, 270, 000

PASIVOS Y VALOR CONTABLE

Pasivos circulantes $600, 000


Cuentas por pagar 475, 000
Gastos pagaderos devengados 125, 000
Obligaciones a largo plazo 600, 000
Total de pasivos 1, 200, 000

Capital contable 1, 070, 000


Acciones comunes a la par 850, 000
Utilidades retenidas y acumuladas 220, 000

Total de pasivos y capital contable $2, 270, 000

Reproducido con autorizacin de Macroenvironmenral Analysis for Strategic Management de Liam Fahey y V.K. Narayanan. Derecho
1986 de West Publishing Company. Todos los derechos reservados.

FLUJOS DE EFECTIVO: FUENTES Y USOS DE LOS ESTADOS DE FONDOS. Adems


del balance general y del estado de prdidas y ganacias normales, muchas empresas
presentan los gastos financieros en forma de un estado de flujos de efectivo o un
estado de fuentes y usos de fondos. Estos estados muestran de dnde se obtuvieron el
dinero o los fondos durante el ao (por ejemplo, de operaciones, de reducir las cuentas
por cobrar y de la venta de inversiones) y cmo se usaron (por ejemplo, para la compra
de equipo, para el pago de dividendos y para reducir las cuentas por pagar). Estos
estados no se deben confundir con los estados de prdidas y ganancias. Los estados de
flujos monetarios muestran en qu se usaron el dinero o los fondos, y no la cantidad de
prdidas o ganancias que se realiz. En el caso de Deere, los flujos de caja suelen tener
ms significado que los ingresos, debido al carcter cclico del negocio de la maquinaria
agrcola.

FIGURA 5.2-3

ESTADO DE RESULTADOS

CHAPNER METALS
Balance general consolidado al 31 de diciembre de 1994
Ventas brutas $4, 298, 000
Menos devoluciones $798,000

Ventas netas 3, 500, 000


Menos costos de ventas y gastos
de operaciones
Costo de bienes vendidos 2, 775, 000
Depreciacin 100, 000
Gastos administrativos y de ventas 75, 000 2, 950, 000

Utilidad de operaciones 550, 000

Otros ingresos 15, 000

Ingresos brutos 565, 000


Menos egresos de intereses 75, 000

Utilidades antes de impuestos 490, 000


Menos impuestos 196, 000

Utilidades despus de impuestos $ 294, 000

5.3 MTODOS PARA EL CONTROL PRESUPUESTAL


Los presupuestos son estados cuantitativos formales de los recursos que se separan a
fin de realizar las actividades proyectadas para determinados periodos. Por tanto, se usan
mucho como medio para las actividades de la planificacin y el control en todos los
niveles de la organizacin. Existen varias razones que explican el uso tan generalizado.
En primer trmino, los presupuestos se presentan en trminos monetarios, los
cuales se pueden usar fcilmente como comn denominador para una amplia gama de
actividades de la organizacin contratacin y capacitacin del personal, compras de
equipo, produccin, publicidad y ventas. En segundo, el aspecto monetario de los
presupuestos significa que pueden transmitir informacin, en forma directa, sobre un
recurso fundamental para la organizacin, el capital, y sobre una meta fundamental de la
organizacin, las utilidades. Por consiguiente, las empresas orientadas a las utilidades los
usan mucho.
En tercero, los presupuestos establecen normas de desempeo, claras y definidas,
para un ciclo de tiempo establecido, por regla general, un ao. En intervalos definidos de
dicho lapso, los resultados reales se comparan directamente con el presupuesto. Las
desviaciones se pueden detectar sin problema y atacar en consecuencia.
Adems de ser un magnfico instrumento de control, los presupuestos son uno de
los medios fundamentales para coordinar las actividades de la organizacin. La
interaccin entre los gerentes y los subordinados que ocurre durante el proceso de la
preparacin del presupuesto, servir para definir e integrar las actividades de los
miembros de la organizacin.
En esta seccin se hablar del papel que desempean los presupuestos en un
sistema de control, as como del proceso de presupuestacin mismo.

CENTROS DE RESPONSABILIDAD
Los sistemas de control pueden servir para vigilar las funciones de la organizacin o los
proyectos de la organizacin. El controlar una funcin entraa asegurarse de que una
actividad especfica (por ejemplo produccin o ventas) se est efectuando debidamente.
Controlar un proyecto entraa asegurarse de que se alcance un resultado final
especificado (por ejemplo, el desarrollo de un producto nuevo o la conclusin de un
edificio). Los presupuestos se pueden usar en los dos tipos de sistemas, pero nuestra
explicacin subrayar el uso de los presupuestos para controlar las funciones ilustradas
en la figura 5.3.1.
Cualquier unidad funcional u organizacional, encabezada por un administrador
responsable de las actividades de dicha unidad, se llama centro de responsabilidad.
Todos los centros de responsabilidad usan recursos (insumos o costos) para producir algo
(productos o ingresos). Por regla general, la responsabilidad se asigna a un centro de
ingresos, egresos, utilidades y/o inversiones (vase la figura 5.3.1). La decisin depende,
casi siempre, de la actividad que realice la unidad de la organizacin y de la manera en
que el sistema de control mida los insumos y los productos. A continuacin se describirn
brevemente estos centros.

FIGURA 5.3.1 Sistema presupuestacin para funciones de control

Productos
Productos Insumos menos Insumos
Productos
CENTROS DE CENTROS DE CENTROS DE CENTROS DE
Comparados
INGRESOS EGRESOS UTILIDADES INVERSIONES
con activos

CENTROS DE INGRESOS. Los centros de ingresos son las unidades de la


organizacin en las cuales los productos se miden en trminos monetarios, pero sin
compararlos directamente con los costos de los insumos. Un departamento de ventas
sera un ejemplo de una de estas unidades. La eficacia del centro no se juzga por la
medida en que los ingresos (en forma de ventas) superan los costos del centro (por
ejemplo, por concepto de salarios o alquiler). Por el contrario, se preparan los
presupuestos (en forma de cuotas de ventas) para el centro de ingresos y las cifras se
comparan con las rdenes de ventas o las ventas reales. De tal manera, se puede definir
una imagen til de la eficacia de los vendedores individuales o del centro mismo.

CENTROS DE EGRESOS. En los centros de egresos o centros de costos el sistema


de control mide los insumos en trminos monetarios, pero no mide los productos. El
motivo es que no se espera que estos centros produzcan ingresos, algunos ejemplos
seran los departamentos de mantenimiento, administracin servicios o investigacin. Los
presupuestos slo abarcarn la parte de los insumos de las operaciones de estos centros.

CENTRO DE UTILIDADES. En un centro de utilidades, los resultados se miden en


razn de la diferencia numrica entre los ingresos (productos) y los egresos (insumos).
Esta medida se usa para determinar el desempeo econmico del centro, as como el
desempeo del gerente a cargo del centro. Siempre que una unidad de la organizacin
tiene la responsabilidad de generar una utilidad, se crea un centro de utilidades. En una
organizacin con divisiones, donde cada una de las divisiones es completamente
responsable de su propia lnea de productos, las distintas divisiones se consideran
centros de utilidades.

CENTROS DE INVERSIONES. En un centro de inversiones, el sistema de control


vuelve a medir el valor monetario de los insumos y los productos, pero tambin determina
cmo se realcionan los productos con los activos empleados para producirlos. Por
ejemplo, suponga que un hospital nuevo requiere una inversin de capital de 20 millones
de dlares para el terreno, los edificios, el equipo y el capital de trabajo. En su primer ao,
el hospital registra egresos por 2 millones de dlares para mano de obra y otros insumos,
as como 4 millones de dlares por concepto de ingresos. No se considera que el hospital
haya gabnado 2 millones de dlares de utilidades por dos razones. En primer lugar, se
debe considerar un margen para la depreciacin del edificio y el equipo. En segundo, la
gerencia debe tomar en cuenta los intereses que se podran haber obtenido con otras
inversiones alternativas. Al evaluar estos factores tambin, la empresa obtiene un cuadro
mucho ms exacto de su rentabilidad. Los administradores pueden identificar el
rendimiento sobre una inversin y no slo las entradas y salidas reales de dlares.

PROCESO PRESUPUESTAL
El proceso presupuestal suele empezar cuando los gerentes reciben los pronsticos
econmicos de los mandos altos, as como los objetivos de ventas y utilidades del ao
entrante, adems de un calendario informando cundo deben de estar terminados los
presupuestos. Los pronsticos y los objetivos proporcionados por los mandos superiores
representan los linamientos para preparar los presupuestos de los otros gerentes.
En algunas organizaciones se prefieren los presupuestos de arriba hacia abajo.
Los presupuestos son impuestos por la alta direccin, casi sin consultar a los gerentes de
niveles ms bajos, o sin consultarlos en lo absoluto. Sin embargo, la mayor parte de las
empresas prefieren el proceso presupuestal de la base hacia arriba: los presupuestos
son preparados, cuando menos al principio, por quienes los aplicarn. Despus, los
presupuestos se envan hacia arriba para que los directivos de niveles ms altos los
aprueben.
El proceso presupuestal de abajo hacia arriba tiene varias ventajas en el caso de
muchas organizaciones. En primer lugar, los supervisores y los jefes de departamento de
niveles ms bajos tienen una visin ms cercana de sus necesidades que los gerentes de
la cima, y pueden proporcionar detalles ms realistas para sustentar sus propuestas.
Asimismo, es menos probable que pasen por alto algn ingrediente vital o falla oculta que,
ms adelante, podra impedir su aplicacin. Adems, estos gerentes tienen ms motivos
para aceptar y cumplir con presupuestos en cuya preparacin han intervenido. Por ltimo,
el nimo y la satisfaccin suelen ser mayores cuando las personas participan de manera
activa tomando decisiones que las afectan. El documento 5.3-2 contiene una lista de los
mejores aspectos de los presupuestos de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba.
El proceso mediante el cual los gerentes de niveles inferiores participan en la
preparacin de los presupuestos es parecido al proceso de planificacin de varios niveles.
Los supervisores preparan las propuestas para el presupuesto a partir de los lineamientos
establecidos por la alta direccin. Despus, los jefes de departamento revisan los
presupuestos de los estratos ms bajos y resuelven cualquier inconsistencia antes de
reunirlos en los presupuestos del departamento. Estos presupuestos se entregan despus
a los gerentes de niveles altos para su aprobacin. El proceso contina hasta que todos
los presupuestos estn terminados, son reunidos por el contralor o director de
presupuestos y se le entregan al comit de presupuestos para que los revise. Por ltimo,
el presupuesto maestro se enva a los mandos ms altos (el presidente, el director
general o el consejo de administracin) para que den su visto bueno.

EL PAPEL DEL PERSONAL QUE HACE LOS PRESUPUESTOS. Aunque la preparacin


de los presupuestos es funcin de los gerentes, stos pueden recibir informacin y ayuda
tcnica de un equipo del grupo de planificacin o del departamento o comit encargado
del presupuesto formal. Es probable que estos grupos existan en organizaciones grandes,
con divisiones, en donde el presupuesto de la divisin desempea un papel medular en
las actividades de la planificacin, la coordinacin y el control.
El departamento de presupuestos que, por regla general, depende del contralor de
la empresa, proporciona informacin y ayuda sobre el presupuesto a las unidades de la
organizacin, disea sistemas y formas para los presupuestos, integra las diversas
propuestas de los departamentosen un presupuesto maestro para la organizacin entera
e informa sobre los resultados reales respecto al presupuesto.

DOCUMENTO 5.3-2
Presupuestacin de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba

PUNTOS QUE INCORPORA MEJOR PUNTOS QUE INCORPORA MEJOR


LA PRESUPUESTACIN DE LA PRESUPUESTACIN DE
ARRIBA HACIA ABAJO ABAJO HACIA ARRIBA

Proyecciones econmicas de la industria Planes de operaciones


Parmetros de planificacin de la Empresa Informacin sobre la competencia,
los productos y los mercados
Metas de la empresa Cursos de accin alternativos
Disponibilidad general de recursos Requisitos especficos de recursos

El comit de presupuestos, compuestos por los ejecutivos de todas las reas funcionales,
revisa los presupuestos individuales, concilia las opiniones divergentes, alerta o aprueba
las propuestas de los presupuestos y, despus, enva el paquete integrado al consejo de
administracin. Ms adelante, cuando los planes se han llevado a la prctica, el comit
revisa los informes de control que vigilan los avances. En la mayor parte de los casos, el
comit de presupuestos debe de dar su visto bueno para los cambios que se efectan
durante el perodo del presupuesto.

ALGUNOS PROBLEMAS DE LA PREPARACIN DEL PRESUPUESTO. Durante el


proceso de la preparacin del presupuesto, cuando se asignan los recursos limitados de
la organizacin, los gerentes pueden estar temerosos de que no se les entregue la parte
que les corresponde. La tensin se puede acrecentar conforme aumenta la competencia
con otros administradores. Asimismo, se podra presentar cierta angustia porque los
gerentes saben que sern juzgados con base en su capacidad para cumplir o superar las
normas presupuestadas. Por tanto, les preocupan las normas que se establecern y, por
ello, podran exagerar sus necesidades para dejarse cierto margen. Por el contrario, a los
gerentes arriba de ellos, les preocupa establecer objetivos agresivos en el presupuesto.
En consecuencia, los mandos altos, con frecuencia, tratarn de recortar las cantidades
que piden sus gerentes o elevar las metas de los ingresos. El resultado puede ser una
maraa, cada vez ms grande, de desconfianza y angustia, sobre todo si los empleados
empiezan a sospechar que los presupuestos no alcanzarn para sus necesidades. La
participacin de toda la organizacin en el proceso de presupuestacin puede reducir este
tipo de reacciones de angustia. Cuando todos los gerentes toman parte en la preparacin
del presupuesto, es ms probable que queden satisfechos con los recursos que se les
asignan.

5.4 TIPOS DE PRESUPUESTOS


Los presupuestos de las organizaciones son de dos tipos: presupuestos de operaciones y
presupuestos financieros. El presupuesto de operaciones seala los bienes y servicios
que la organizacin espera consumir durante el plazo del presupuesto. Por regla general,
enumeran tanto las cantidades materiales (por ejemplo, barriles de petrleo), como las
cifras de los costos. Los presupuestos financieros detallan el dinero que la organizacin
pretende gastar en ese mismo plazo y las fuentes de dnde se obtendr el dinero. Estos
tipos de presupuestos componen el plan presupuestal global de la empresa. En Deere, se
necesita flexibilidad en la presupuestacin debido a que el mercado es cclico.

PRESUPUESTOS DE OPERACIONES

Los tipos ms comunes de presupuestos de operaciones son los presupuestos de


egresos, los de ingresos y los de utilidades.

PRESUPUESTOS DE EGRESOS. Existen dos tipos de presupuestos de egresos, uno


para cada uno de los dos tipos de centros de egresos; los presupuestos programados de
costos y los presupuestos de costos discrecionales.
Los presupuestos programados de costos se suelen usar en las plantas
fabriles, pero pueden ser usados por cualquier unidad de la organizacin cuyos productos
se puedan medir con exactitud. Por regla general, estos presupuestos describen los
costos de material y de mano de obra que involucra cada producto producido, as como
los costos de los gastos fijos estimados. Por ejemplo, Hewlett-Packard tiene un
presupuesto anual que describe los egresos para mano de obra, materiales y gastos fijos
que entraa la manufactura de sus perifricos de cmputo (impresoras, ratones y
teclados). Este presupuesto programado de costos est diseado para medir la eficiencia.
Cuando hay un sobregiro del presupuesto, ello significa que los costos de operacin
fueron ms altos de lo que deberan haber sido.
Los presupuestos de costos discrecionales se suelen usar en los centros de
egresos departamentos de administracin, jurdico, contabilidad, investigacin y otros
cuyos productos no se pueden medir con exactitud. Los presupuestos de costos
discrecionales no se usan para medir la eficiencia, porque es muy difcil elaborar normas
para resultados de los egresos discrecionales. Por ejemplo, si el departamento de
investigacin y desarrollo de Procter & Gamble se excede de su presupuesto, los
gerentes tendrn mucha dificultad para determinar cmo el departamento podra haber
realizado su trabajo de manera ms eficiente.

PRESUPUESTOS DE INGRESOS. Los presupuestos de ingresos sirven para medir la


eficacia de la mercadotecnia y las ventas. Estn compuestos por la cantidad esperada de
ventas multiplicada por el precio esperado de venta por unidad de cada producto. El
presupuesto de ingresos es la parte ms importante de un presupuesto de utilidades y, sin
embargo, tambin es una de las ms inciertas, porque se basa en las ventas proyectadas
a futuro. Las empresas que tienen un volumen considerable de pedidos atrasados o las
compaas que tienen un volumen de ventas limitado slo por su capacidad de
produccin pueden hacer pronsticos ms firmes de sus ingresos que las compaas que
deben contar con las fluctuaciones de un mercado inestable o impredecible. No obstante,
los gerentes de ventas y de mercadotecnia de las compaas, incluso de este tipo,
pueden controlar la calidad y la cantidad de su publicidad, servicios, capacitacin de
personal y otros factores que afectan las ventas. Este control les permite cierta influencia
en su volumen de ventas y, con frecuencia, les permite hacer estimaciones de las ventas,
razonablemente exactas. Deere tambin influye en las ventas por medio de su control en
las promocionese incentivos para distribuidores.

PRESUPUESTOS DE UTILIDADES. Un presupuesto de utilidades combina los


presupuestos de costos y de ingresos en un solo documento, el cual es usado por los
administradores responsables de los ingresos y de los egresos de sus unidades. Estos
administradores encabezan una divisin o compaa, como la divisin de productos
tcnicos de Corning Inc. Los presupuestos de utilidades, en ocasiones llamados
presupuestos maestros, constan de una serie de estados financieros proyectados y de
calendarios para el ao entrante. Por consiguiente sirven como planes para las utilidades
anuales.

PRESUPUESTOS VARIABLES Y FIJOS

Uno de los problemas de los presupuestos es que, con frecuencia, son inflexibles. Por
tanto, podran resultar inadecuados para situaciones que cambian en forma ajena al
control de las personas que hacen el presupuesto. Por ejemplo, un presupuesto de
egresos basado en ventas anuales por 12 millones de dlares puede descarrilarse
totalmente si se logran ventas de 15 millones de dlares. Como los gastos de la
manufactura casi siempre aumentan cuando se producen ms artculos para satisfacer
una demenda mayor, sera ilgico esperar que los administradores se cieran al
presupuesto original de egresos en dichas circunstancias.
Para resolver este problema, muchos administradores recurren a un presupuesto
variable. (Este tipo de presupuesto tambin se llama presupuesto flexible, presupuesto de
escala deslizante y presupuesto por pasos.) As como los presupuestos fijos expresan lo
que deberan ser los costos individuales con un volumen especificado, los presupuestos
variables son programas de costos que muestran cmo debe variar cada costo conforme
vara el nivel de actividad o produccin. Por consiguiente, los presupuestos variables son
tiles para identificar, de manera justa y realista, la forma en que los costos se ven
afectados por la cantidad de trabajo que se realiza.
Cuando se preparan presupuestos variables, se deben tener en cuenta tres tipos
de costos: los costos fijos, los variables y los semivariables.

1. Costos fijos. Los costos fijos son aquellos que no se ven afectados por la
cantidad de trabajo que se realiza en el centro de responsabilidad. Estos costos
slo se acumulan con el paso del tiempo. Por ejemplo, en muchas unidades de la
organizacin, los sueldos mensuales, los pagos de seguros, la renta y los egresos
para investigaciones no varan mucho dentro de un rango amplio de actividad.
2. Costos variables. Los costos variables son los gastos que varan directamente
de acuerdo con la cantidad de trabajo realizada. Un ejemplo son las materias
primas; cuanto ms bienes se produzcan, tanto mayor ser la cantidad (y el costo)
de las materias primas requeridas.
3. Costos semivariables. Los costos semivariables son los que varan con el
volumen del trabajo realizado, pero no de manera directamente proporcional. Con
frecuencia, los costos semivariables representan la parte ms importante de los
egresos de la organizacin. por ejemplo, los c