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2006. Jaime Moreno Villegas. Derechos Reservados.

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RETORNO DE INVERSIN DE LOS PROGRAMAS DE CAPACITACIN

1. Antecedentes

El clculo del retorno de inversin (ROI) es una metodologa financiera clsica que se
emplea para calcular el grado en que las inversiones tienen rendimiento financiero. La
frmula bsica del ROI es:

ROI = beneficios / costes

Donde tanto los beneficios como los costes estn expresados en unidades econmicas.

Por ejemplo, si en un programa se invirtieron $ 229.000 y los beneficios fueron $


581.000, la razn beneficio / costo sera:

ROI = $ 581.000 / $ 229.000 = 2.54 ( 2.54:1)

Significa que por cada dlar invertido ($ 1) se obtuvo un beneficio de $ 2.54.

Como puede apreciarse la frmula para calcular el ROI es realmente sencilla y la


informacin obtenida es de fcil interpretacin.

Realmente el problema con el ROI no est en aplicar la frmula e interpretar el


resultado. El verdadero problema est en obtener los trminos de la frmula.
Especialmente, en el mbito de la gestin de los recursos humanos, la cuantificacin de
los beneficios es donde reside la verdadera dificultad. La estimacin de los costos
tambin puede presentarse como una tarea compleja, sin embargo, dado que estos son
ms fciles de registrar, la estimacin de las categoras de costos es ms fcil que la
estimacin econmica de los beneficios.

Histricamente, la idea de medir la contribucin econmica de los programas de


recursos humanos no es nueva. Incluso algunas propuestas tienen alrededor de 30
aos de existencia. Sin embargo, hasta ahora ninguna de ellas ha representado una
solucin satisfactoria ya sea porque la propuesta era muy acadmica, es decir, poco
aplicable a la vida real, o porque simplemente la medicin no proporcionaba la
informacin requerida.

Phillips, Stone & Pulliam (2001) revisan las propuestas que histricamente se han
elaborado con el objeto de medir la contribucin de los programas e iniciativas de
recursos humanos. La siguiente tabla resume esa revisin:
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TABLA 1
Enfoques Histricos para Medir la Contribucin de la
Funcin de Recursos Humanos

Valor Relativo de la
Enfoque Medicin Principal Costo Relativo
Informacin
1. Administracin
Formulacin de
por objetivos Bajo Moderado
objetivos de RH
aplicado a RH
Actitudes /
2. Encuestas Moderado Moderado
percepciones
3. Casos de estudio Descripciones
Bajo Bajo
de RH cualitativas de casos
4. Auditora de la Eficiencia / existencia
Bajo Bajo
funcin de RH de procedimientos
Programa / funcin,
5. Indicadores
medidas de Moderado Moderado
claves de RH
desempeo
6. Monitoreo de
Programa / funcin Bajo Bajo
costos de RH
Actitudes /
7. Reputacin de RH Moderado Moderado
percepciones
Medidas de
8. Benchmarking
desempeo / Alto Alto
competitivo
prcticas
9. ROI de RH Beneficio vs costo Alto Alto
10. ndice de Indicadores mltiples
Alto Alto
efectividad de RH claves
Valor de destrezas /
11. Capital humano /
capacidades /
contabilidad de Alto Moderado
desempeo de
RH
empleados
12. Centro de Contribucin de RH a
rentabilidad de la rentabilidad de Alto Alto
RH programas y servicios

En la siguiente tabla se ilustra cmo se aplica cada uno de estos enfoques para estimar
la efectividad de un programa orientado a disminuir la rotacin de empleados.
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Enfoque para medir la contribucin de RH Preocupacin principal del enfoque


Nuestro objetivo para el siguiente trimestre para el ndice
1. Administracin por objetivos aplicado a RH
de rotacin de personal es
2. Encuestas La rotacin est vinculada con los siguientes factores
En una situacin, evitamos la reduccin de la siguiente
3. Casos de estudio de RH
forma
Aqu est la forma en cmo nos adherimos a una serie
4. Auditora de la funcin de RH
de principios y procedimientos para evitar la rotacin
Aqu est nuestro progreso con este importante
5. Indicadores claves de RH
indicador del personal
6. Monitoreo de costos de RH Aqu est el costo de la rotacin
Aqu est qu tan bien hemos manejado el asunto de la
7. Reputacin de RH
rotacin
Aqu est lo que nuestros competidores experimentan
8. Benchmarking competitivo
con la rotacin
Aqu est el ROI de nuestro programa de reduccin de la
9. ROI de RH
rotacin
La rotacin es una de varias medidas de nuestro ndice
10. ndice de efectividad de RH
de efectividad de RH
La manera en cmo abordamos el problema de la
11. Capital humano / contabilidad de RH
rotacin, refleja nuestro progreso en capital humano
Aqu est lo que nos costara si reducimos la rotacin del
12. Centro de rentabilidad de RH
personal

Como puede apreciarse, las soluciones propuestas han sido muchas y los resultados
obtenidos tambin. Sin embargo, la cues tin de fondo desde el punto de vista de la alta
direccin es: generan rentabilidad las iniciativas / programas o proyectos de recursos
humanos?

Esta pregunta puede matizarse de acuerdo al contexto en que se la formula. Por


ejemplo, es muy conocida la frase: es la capacitacin un gasto o una inversin? La
respuesta que los profesionales de RH han dado ha sido que la capacitacin es una
inversin, pero casi nunca han podido sustentar esa aseveracin con datos duros que
demuestren el supuesto ROI de la capacitacin.

Pacheco, Castaeda & Caicedo (2002) realizan un estudio en diversas organizaciones


colombianas y llegan a la conclusin que las nicas reas funcionales de la institucin
que tienen cultura de usar indicadores de gestin son el rea financiera, el rea de
produccin y en menor medida la gerencia general. El rea de marketing reporta cierta
tendencia a usar indicadores mientras que el rea de personal no evidencia ningn uso
de estas herramientas.

En la misma lnea, Ulrich (1997) y Becker, Huselid & Ulrich (2001) afirman que las reas
de recursos humanos no tienen tradicin histrica en el uso de indicadores de gestin y
que, de hecho, pocos profesionales de esta rea estn preparados para manejarlos. El
resultado es una gestin basada en corazonadas y en la conviccin de que lo que se
hace sirve para algo. Es decir, el rea de RH no ha podido demostrar con evidencia
emprica que sus iniciativas y proyectos son verdaderos aportes a la organizacin.

De otro lado los aportes que una gestin de recursos humanos pueda brindar a una
institucin tienen que medirse en los trminos de mayor credibilidad. Esa credibilidad se
llama: dinero. Si una gestin de recursos humanos genera valor, ese valor debe
cuantificarse y, si efectivamente ese valor es un valor (valga la redundancia), debera
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generar algn tipo de beneficio econmico para la institucin. Si no es as, de qu


valor se habla?

En al ao 2002 la American Society for Training & Development (ASTD, www.astd.org)


acogi una metodologa para estimar el ROI de los programas de capacitacin y, en
general, de cualquier otro programa de recursos humanos. La metodologa fue
elaborada por los consultores norteamericanos Phillips, Stone & Pulliam (2001), quienes
despus de muchos aos de experiencia con la metodologa, llegan la formulacin de
un procedimiento que sin sacrificar la rigurosidad metodolgica, mantiene su viabilidad
en la realidad prctica de las organizaciones.

2. El proceso del ROI

El proceso de ROI que se detallar a continuacin es, en realidad, aplicable a cualquier


programa o iniciativa de recursos humanos. Esto es, no es un modelo que sirva
nicamente para medir el ROI de los programas de capacitacin, sino que est
concebido para ser aplicado a cualquier programa o iniciativa de RH. Como se ver,
absolutamente todo programa, si crea valor, supone unos costos y unos beneficios, de
modo que el proceso de ROI es de aplicacin genrica. De todas formas, a efectos de
ilustrar la aplicacin especfica del modelo, se lo relacionar con el clculo de ROI de
los programas de capacitacin.

El anexo 1 contiene el proceso del ROI. Este proceso consta de las siguientes etapas:

Fase I: Planificacin de la Evaluacin


1. Desarrollar objetivos del programa de RH.
2. Desarrollar planes de evaluacin.

Fase II: Recoleccin de datos.


3. Recolectar datos durante la ejecucin del programa.
4. Recolectar datos despus de la ejecucin del programa.

Fase III: Anlisis de Datos


5. Aislar los efectos del programa.
6. Convertir datos a valor monetario.
7. Identificar costos del programa.
8. Identificar beneficios intangibles.
9. Calcular el retorno de inversin.

Fase IV: Comunicacin


10. Elaborar reportes.
11. Comunicar resultados

FASE I: PLANIFICACIN DE LA EVALUACIN

En esta fase se planifica la ejecucin del proceso del ROI. Es importante destacar que
la planificacin del ROI antecede a la ejecucin del programa del que se calcular el
ROI. En otras palabras, es muy difcil calcular el ROI de un programa en marcha o peor
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de un programa ya ejecutado. El modelo del ROI implica una planificacin que empieza
antes de iniciar el programa de RH. Esta fase comprende dos actividades:

1. Desarrollar objetivos del programa de RH

En esta etapa se formulan los objetivos que tendr el programa en cada uno de los
llamados cuatro niveles de evaluacin.

Los cuatro niveles de evaluacin se refieren a una propuesta de Donald Kirkpatrick


(1994) quien, analizando el tema del impacto de la capacitacin, propuso que sta
deba ser evaluada en cuatro niveles de anlisis. Los cuatro niveles son:

TABLA 2
Niveles de evaluacin de los programas

Nivel Descripcin
Mide la reaccin o el grado de satisfaccin de los
1. Reaccin / participantes con el programa. Por ejemplo, si es un curso
satisfaccin de capacitacin se trata de medir el grado en que el curso
satisfizo las expectativas de los participantes.
Mide si el programa promovi el desarrollo de conocimientos
y habilidades en los participantes. Si es una capacitacin, se
2. Aprendizaje
refiere al grado en que los objetivos del curso de
aprendizaje fueron logrados.
Mide si el programa ha generado cambios conductuales que
se estn aplicando en el lugar de trabajo. En un curso de
3. Transferencia
capacitacin se trata de determinar si los participantes estn
aplicando su aprendizaje en el lugar de trabajo.
En este nivel se trata de determinar qu cambios se estn
dando en la organizacin como consecuencia de la
aplicacin del nivel anterior. Por ejemplo, si los participantes
4. Impacto institucional
de un curso aplican su aprendizaje, eso puede tener el
impacto de reducir el tiempo de ciclo de un proceso, bajar el
nivel de quejas de los clientes, reducir costos, etc.

A estos cuatro niveles el modelo ROI aade dos ms: el nivel del ROI, es decir, el
clculo del retorno de inversin del programa y el nivel seis, los beneficios intangibles,
que se refieren a aspectos positivos generados por el programa pero que no pueden ser
cuantificados en trminos econmicos, por ejemplo, satisfaccin laboral.

Sin embargo, para efectos de planificacin es suficiente con formular los objetivos de
estos cuatro niveles ya que es difcil anticipar el porcentaje de ROI y los beneficios
intangibles que pueda reportar el programa.

La planificacin de los objetivos del programa se lo hace con la matriz del anexo 2. Los
siguientes ejemplos ilustran el uso de la matriz.

Primer ejemplo: Institucin: Banco ABC


Programa: curso de efectividad en atencin al pblico.
Dirigido a: cajeros
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Nivel Objetivos Medicin Oportunidad Responsables


Lograr satisfaccin
del 80% de los Encuesta a los Analistas de
1. Reaccin Al finalizar el curso
participantes con el participantes . capacitacin.
curso.
Dominar los objetivos
de aprendizaje del Prueba de
2. Aprendizaje Al finalizar el curso Instructor
curso al menos en conocimientos
80%
Tres meses
despus de
Aplicar las tcnicas
Encuesta a finalizar el curso Analistas de
3. Transferencia de atencin al
clientes Cinco meses capacitacin
pblico, 70%
despus de
finalizar el curso
Reducir el volumen
de quejas de los
clientes por mala Porcentaje de
Personal de
4. Impacto atencin clientes perdidos Continua / anual atencin a clientes
Reducir el porcentaje por mala atencin
de clientes perdidos
por mala atencin

Segundo ejemplo: Institucin: Comercial XLA


Programa: implantacin de seleccin de personal por competencias
Dirigido a: personal de recursos humanos de la institucin

Nivel Objetivos Medicin Oportunidad Responsables


Grupo foco con el
Lograr satisfaccin Seis meses
personal de RH.
con el nuevo sistema. despus de haber
1. Reaccin Encuesta a Consultor externo
Lograr credibilidad de instaurado el
usuarios de
usuarios. sistema.
seleccin.
Evaluacin de
Manejar con Al finalizar los
competencia
2. Aprendizaje solvencia el nuevo cursos de Consultor externo
laboral de los
proceso de seleccin. capacitacin.
responsables.
Utilizar los nuevos Cuatro meses
procedimientos e Encuesta al despus de haber
3. Transferencia Cons ultor externo
instrumentos de personal de RH. instaurado el
seleccin. sistema.
Reducir el tiempo de
ciclo de los procesos
de seleccin. Cuadro de mando Monitoreo
Reducir la rotacin de RH: indicadores permanente de los
de empleados de tiempo de ciclo, indicadores. Personal de RH
4. Impacto nuevos. rotacin, tasa de Anlisis al ao Consultor externo
Mejorar la tasa de seleccin y despus de haber
seleccin. satisfaccin de instaurado el
Mejorar la usuarios. programa.
satisfaccin de
usuarios.

En el primer ejemplo se trata de un curso de capacitacin efectividad en atencin al


pblico. En cambio, el segundo, no se trata de un programa de capacitacin, sino en la
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implantacin de un nuevo sistema de seleccin de personal. Esto demuestra que el


proceso de ROI de RH es aplicable en general a cualquier programa de RH.

Conviene mencionar que la ASTD, la agencia internacional que avala el proceso de


ROI, recomienda que este no se aplique a todos los programas de capacitacin, sino a
aquellos que tengan amplio impacto o significacin financiera. En trminos generales,
se recomienda que el ROI se aplique a los programas que cumplan con los siguientes
criterios:

1. Importancia estratgica: proyectos con vnculos directos para la implementacin


de la estrategia institucional.
2. Significacin financiera: proyectos con alto nivel de inversin.
3. Amplio impacto: proyectos que afectan a una amplia proporcin de la fuerza de
trabajo.
4. Dimensiones de alta variabilidad: ROI es adecuado en programas donde no est
claro el verdadero beneficio del programa.
5. Asuntos claves para los gerentes: ROI debe usarse en programas que se
consideran de inters para la alta direccin y los gerentes.

A esto habra que aadir la posibilidad de que el programa genere resultados tangibles.
Es decir, en la planificacin del programa se debe anticipar el tipo de impacto que se
espera el programa genere. Si el impacto es tangible, entonces tiene sentido calcular el
ROI. Si por el contrario, solo se esperan beneficios intangibles, no tiene sentido calcular
el ROI.

Si bien no siempre es factible calcular el ROI, la ASTD recomienda que la mayora de


programas de capacitacin deberan ser evaluados hasta el nivel tres: transferencia.
Tngase en cuenta que un curso de capacitacin que no tiene transferencia carece de
aplicacin al lugar de trabajo. Por tanto, se convierte necesariamente en un gasto, ya
que si los participantes no aplican lo que aprendieron en el curso, significa que desde el
punto de vista organizacional, el curso no sirvi de nada. En especial muchos cursos de
desarrollo humano caen en esta categora ya que no tienen una aplicacin obvia al
trabajo de los participantes.

Respecto a la declaracin de objetivos del nivel cuatro (impacto institucional), se


recomienda que se revisen las siguientes categoras de indicadores para determinar
qu tipo de resultados tangibles se pueden obtener como consecuencia de la aplicacin
exitosa del programa:

Tiempo: medidas basadas en la medicin del tiempo; tiempo de ejecucin,


tiempo de ciclo, tiempo de respuesta, tiempo de entrega, tiempo muerto,
demoras y oportunidad.
Volumen o cantidad: indicadores basados en el conteo de unidades tangibles;
medidas de productividad, de cantidad, de eficiencia, ahorro, etc.
Calidad: mediciones de errores como defectos, fallas, desperfectos, retrabajo,
desperdicios, repeticiones, devoluciones, rechazos, exclusiones, inatenciones,
paralizaciones, pasividad, congelamientos, cadas, colgamientos, etc.
Tambin incluye medidas de conformidad donde un resultado debe cumplir con
una serie de especificaciones o con criterios previamente establecidos. Incluye
indicadores como: disponibilidad, pertinencia, adecuacin, coherencia, fiabilidad,
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parcialidad, convergencia, exhaustividad, seguridad, conformidad, congruencia,


correspondencia, cumplimiento, etc.
Costes: costes de produccin, facturacin, ahorros, presupuestos y cualquier
otro indicador expresado en unidades econmicas.
Satisfaccin: nivel de satisfaccin de clientes, usuarios. Se los mide con
encuestas de opinin o satisfaccin. Indicador importante en actividades cuyo
resultado es el ofrecimiento de servicios.

2. Desarrollar planes de evaluacin del ROI

Una vez que se ha elaborado el plan de evaluacin, se disea el plan de evaluacin


ROI. En esencia, esta una matriz donde se especifican los mtodos y datos requeridos
para calcular el ROI. Las entradas de esta matriz son las siguientes:

Puntos de anlisis: en este tem se transcriben los objetivos del nivel cuatro de la
matriz del plan de evaluacin. Como se explic en la seccin anterior, los objetivos
del nivel cuatro detallan los resultados tangibles que el programa tendr en la
institucin. Los objetivos de este nivel hacen referencia a indicadores de tiempo,
volumen, calidad, costos y satisfaccin.

Mtodo para aislar el efecto de la intervencin: los resultados que genera un


programa de RH y que se especifican el nivel cuatro del plan de evaluacin,
son, obviamente, los efectos deseados o esperados de la aplicacin del programa.
Sin embargo, no se debe suponer que el logro de resultados, se debe
necesariamente al programa. Puede ser que otros factores tambin contribuyeron
para su generacin. Por ejemplo, si se da un curso de ventas y se especifica como
objetivo de nivel cuatro incrementar el volumen de ventas y, si efectivamente, en la
medicin se encuentra que las ventas mejoran despus de haber dictado el curso,
eso no significa que esta mejora se deba nicamente al curso. Puede ser que otros
factores contribuyan como, por ejemplo, una demanda inesperada del producto, una
subida en los precios de la competencia, el efecto de una campaa de publicidad, el
aumento de la fuerza de ventas o, simplemente, pura casualidad. Es decir, la
consecucin de los objetivos del nivel cuatro no debe ser imputada directamente al
programa, sino que es necesario estimar en qu medida el programa ha contribuido
a la consecucin de esos objetivos. El procedimiento para estimar la contribucin del
programa se denomina: aislar los efectos del programa. Phillips, Stone & Pulliam
(2001) proponen 10 mtodos para aislar los efectos de un programa. La siguiente
tabla resume los mtodos:
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TABLA 3
Mtodos para aislar los efectos de los programas

Mtodos para aislar el efecto de los Descripcin


programas de recursos humanos
Se organizan dos grupos. El primer grupo recibe el programa
(grupo experimental) y el segundo no (grupo de control).
1. Uso de grupos de control
Luego se comparan las variables de inters para determinar
si ha habido cambios en el grupo experimental.
Si existen datos previos de la variable se proyecta su
tendencia en el tiempo. Luego se hacen las mediciones de la
misma variable, despus del programa, y se compara la
2. Anlisis de tendencias tendencia previamente establecida con la medicin actual de
la variable despus de la intervencin. Si la medicin actual
vara de la tendencia previam ente establecida, se puede
concluir que el cambio se debe al impacto del programa.
Es similar al mtodo anterior aunque mucho ms riguroso.
En este caso se hacen pronsticos con modelos
3. Mtodos de pronstico
matemticos para pronosticar la tendencia de una variable en
el tiempo.
En este mtodo se pide a los participantes del programa que
4. Estimacin de los participantes
estimen el beneficio econmico del resultado alcanzado.
En este mtodo se pide a los supervisores de los
5. Estimaciones de los supervisores participantes del programa que estimen el beneficio
econmico del resultado alcanzado.
En este mtodo se pide a los gerentes de los participantes
6. Estimaciones de los gerentes del programa que estimen el beneficio econmico del
resultado alcanzado.
En este mtodo se pide a los clientes usuarios del programa
7. Estimaciones de los clientes
que estimen el beneficio econmico del resultado alcanzado.
En este mtodo se pide a expertos en tema que estimen el
8. Estimaciones de expertos
beneficio econmico del resultado alcanzado.
En este mtodo se pide a los colaboradores de los
9. Estimaciones de colaboradores participantes del programa que estimen el beneficio
econmico del resultado alcanzado.
En ocasiones se puede inferir el grado de impacto,
10. Clculo del impacto de otros factores estimando la influencia de otros factores que se estima
intervienen.

En realidad, los 10 mtodos planteados por Phillips, Stone & Pulliam (2001) se reducen
en la prctica a tres: (a) grupos de control, (b) anlisis de tendencias y (c) estimacin de
expertos.

El grupo de control y el anlisis de tendencias son, tal vez, los mtodos ms slidos
desde el punto de vista metodolgico pues generan estimaciones bastante objetivas. En
cambio, los mtodos basados en la estimacin de personas son subjetivos porque las
opiniones respecto a los beneficios de un programa pueden variar considerablemente.
Sin embargo, los mismos autores han previsto un procedimiento para controlar los
efectos de la subjetividad. En el numeral 4 (aislar los efectos del programa) se ilustra la
aplicacin de la estimacin de expertos.

FASE II: RECOLECCIN DE DATOS

3. Recolectar datos durante la ejecucin del programa


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En esta fase se procede a medir los resultados de los primeros niveles de evaluacin:
(a) evaluacin de la reaccin y (b) evaluacin del aprendizaje.

La evaluacin de la reaccin se hace al finalizar el programa con la ayuda de encuestas


que se pasan a los participantes. En esencia, se trata de que los participantes expresen
su grado de satisfaccin con las distintas variables del programa de capacitacin, a
saber: desempeo del instructor, materiales, local, instalaciones, comidas, coordinacin,
etc. Por eso se llama evaluacin de la reaccin porque se trata de estimar de qu
manera reaccionan los participantes al evento.

En la evaluacin del aprendizaje se busca establecer el grado en que los objetivos de


aprendizaje del curso fueron logrados. Si los objetivos de capacitacin estn bien
diseados, stos se plantearn en trminos de los comportamientos o habilidades que
los participantes deben lograr al final del curso. Esta evaluacin es responsabilidad del
instructor a quien se le pide que evale el grado de conocimientos desarrollados por los
participantes. A este efecto puede aplicar una prueba de conocimientos, la realizacin
de casos prcticos o la ejecucin de demostraciones, todo con la finalidad de medir el
grado de aprendizaje de los participantes. Tngase en cuenta que la medicin del
aprendizaje es importante en la medida que si hay aprendizaje existe mayor
probabilidad de que ese aprendizaje se transfiera al lugar de trabajo.

4. Recolectar datos despus de la ejecucin del programa

En esta etapa se mide (a) la transferencia y (b) el impacto. La transferencia o aplicacin,


es el grado en que los participantes del programa, estn aplicando las competencias
desarrolladas en el programa, a su lugar de trabajo. Por ejemplo, si se dicta un curso de
manejo de Excel a un grupo de empleados, la evaluacin de transferencia procura
determinar si, despus de haberse realizado el programa, los participantes estn
efectivamente manejando Excel como parte de su trabajo. Dependiendo de la
naturaleza del curso la evaluacin de transferencia se debe realizar como mnimo tres
meses despus de haber finalizado el programa. Para hacer esta medicin se aplica
una encuesta a los participantes, a los supervisores o a ambos, para determinar el
grado en que lo aprendido en el curso se est aplicando en el trabajo. Por cada
encuesta aplicada se obtiene un porcentaje de transferencia. Luego se promedian los
resultados de todas las encuestas aplicadas y se obtiene un valor que representa la
tasa de transferencia del programa. Se considera que debera existir al menos un 70%
de transferencia para considerar que se logr este aspecto. Asimismo tngase en
cuenta que mientras ms alta la transferencia, ms probabilidad de que existan
impactos institucionales. Una estrategia recomendada para asegurar que exista
transferencia, es la elaboracin de planes de accin al final del curso. En esencia, el
instructor solicita a los participantes que elaboren un plan de accin de los contenidos
aprendidos. Volviendo al curso de Excel, los participantes se pueden comprometer a
elaborar una matriz de datos en Excel usando las tcnicas aplicadas en el curso. Lo
importante del plan de accin, es que el resultado debe ser recolectado por parte del
instructor con el objeto de calificar el resultado y ofrecer retroalimentacin a los
participantes. Los planes de accin son, probablemente, la mejor estrategia para
asegurar transferencia o aplicacin al lugar de trabajo. El anexo 3 presenta un modelo
de encuesta para la medicin de la transferencia.

Medicin del impacto


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En la medicin del impacto, se procede a medir el cambio que han sufrido los
indicadores que se identificaron en este nivel, como consecuencia del impacto del
programa. A diferencia de la medicin de la transferencia que se hace solo una vez,
despus de al menos de tres meses de conclusin del programa, la medicin del
impacto debera ser continua, pues de lo que se trata es de estimar en qu medida el
nivel de estas variables cambian como consecuencia de la aplicacin del programa. Por
ejemplo, si el indicador de un programa es reducir el nmero de quejas, este indicador
debera idealmente medirse desde antes de la ejecucin del programa para comparar
con las mediciones post programa y determinar si el programa tuvo algn efecto.

Los indicadores de impacto suelen estar representados por medidas tangibles o duras
de desempeo institucional. El anexo 4 presenta un listado de este tipo de medidas.

FASE III: ANLISIS DE DATOS

5. Aislar los efectos del programa

Medidos los indicadores de nivel cuatro, impacto, y suponiendo que los resultados son
positivos (por ejemplo, ms productividad, menor rotacin, menos costes, etc.), se
procede a aislar los efectos del programa. Esto significa que los resultados positivos de
un programa no se deben necesariamente al programa. Puede ser que otras variables
intervinieron en el resultado. Por ejemplo, si se dicta un curso de ventas y si despus
del curso el nivel de ventas mejor, eso no significa que la mejora se deba
necesariamente al curso. Otros factores pueden estar contribuyendo a esa mejora.

El siguiente ejemplo ilustra la aplicacin de este paso:

Curso: tcnicas de venta.


Promedio mensual de ventas antes del curso: $ 10.000 dlares.
Promedio mensual de ventas despus del curso (1 ao): $ 15.000 dlares.
Monto de mejoramiento: $ 15.000 - $ 10.000 = $ 5000 dlares.
Porcentaje de incremento: $ 5.000 / $ 10.000 = 0.5 = 50%

Segn estos datos se puede pensar, en primera instancia, que el curso tuvo el efecto de
mejorar las ventas en un promedio de $ 5000 dlares mensuales. Sin embargo, la
mejora de las ventas puede deberse a una serie de factores que ni siquiera se tena en
cuenta. La pregunta entonces es: Qu porcentaje de esta mejora es atribuible al curso
de ventas?

Para usar el mtodo de las estimaciones, se pide a un grupo de expertos (los


participantes y sus supervisores, por ejemplo) que estimen esta influencia.

En este caso lo que hay que hacer es preguntar al grupo de expertos que hagan lo
siguiente:

a. Listar los posibles factores que pudieron haber intervenido en la mejora de las
ventas.
b. Estimar el porcentaje de influencia atribuido a cada factor.
c. Estimar el nivel de confianza que se tiene en la estimacin.
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Para el primer punto deben responder a la siguiente pregunta:

Qu factores pueden haber contribuido a la mejora de las ventas a parte del


programa que se efectu?

En el segundo punto deben atribuir un peso porcentual a cada factor de influencia. Esta
estimacin es subjetiva y se basa en la opinin de cada experto. Si, por ejemplo, el
experto piensa que el curso de ventas tuvo la mayor influencia, le puede atribuir un 90%
de influencia o contribucin.

En el tercer punto debe calificar su propia estimacin. La pregunta es: qu tan seguro
o qu tanta confianza tiene el experto en su estimacin? Por ejemplo, si el experto dice
estoy 100% seguro de mi estimacin deber calificar con el 100%. Si dice: tengo una
confianza mediana respecto a mi estimacin puede calificar su estimacin en un 50%
de seguridad y si dice, por ejemplo: puede haber un gran error en mi estimacin puede
calificarse con un 10% de seguridad.

Estos tres elementos: factores de influencia, estimacin de influencia y seguridad en la


estimacin, son integrados en una matriz de la siguiente forma.

Curso: tcnicas de venta.


Estimaciones del experto 1

Porcentaje de
Probables factores de Porcentaje de Porcentaje de
confianza o seguridad
influencia influencia influencia ajustado
en la estimacin
Demanda inusitada
10% 60% 6%
del producto
Efecto de la
30% 80% 24%
publicidad
Condiciones
macroeconmicas 10% 50% 5%
favorables
Curso de ventas 50% 70% 35%
100% (no debe sumar 100%)
TOTAL
(debe sumar 100%)

En la primera columna se listan los posibles factores que pueden estar influenciando el
resultado (en este caso, la mejora en $5000 dlares de las ventas). En la segunda
columna el experto pondera de manera porcentual la influencia que cada factor pudo
haber tenido en el resultado. En la tercera columna expresa su grado de confianza o
seguridad en cada una de sus estimaciones (qu tan seguro est de la estimacin
hecha?). Obsrvese que el porcentaje de confianza es, realmente, una estimacin del
margen de error. Un margen de confianza del 80% se iguala a un margen de error del
20%. En la ltima columna se multiplica la estimacin inicial con el porcentaje de
confianza. En el ejemplo, el experto plantea lo siguiente para el curso de ventas:
porcentaje de influencia 50%, porcentaje de confianza 70% = 50 x 0.7 = 35%. Significa,
entonces, que el porcentaje de influencia ajustado para el curso de ventas es del 35%,
segn este experto. Obsrvese que en este procedimiento se logran obtener
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estimaciones conservadoras, es decir, estimaciones pesimistas sobre el posible impacto


del programa en el resultado.

En la siguiente tabla se presentan las estimaciones ajustadas de cinco expertos sobre la


influencia del curso de ventas. Al final de la tabla aparece el promedio de las
estimaciones ajustadas:

Estimaciones ajustadas
Experto 1 35%
Experto 2 42%
Experto 3 28%
Experto 4 39%
Experto 5 45%
PROMEDIO 37.8% = 38%

Es decir, el porcentaje estimado de influencia del curso de ventas, en la mejora de las


ventas es del 38%.

Este valor es multiplicado por el monto actual de la mejora que en este caso es el valor
de la variable despus del programa menos el valor de la variable antes del programa,
as: $15.000 - $ 10.000 = $ 5.000.

Entonces: $ 5.000 x 0.38 = $ 1.900 dlares.

Significa que de la mejora en $5000 dlares en promedio de ventas, se estima que $


1.900 dlares se deben al curso de capacitacin. Este valor es el que se usa para el
clculo del ROI.

6. Convertir datos a valor monetario

En el paso anterior, se logr aislar los efectos del programa, esto es, estimar en
trminos porcentuales cunto del resultado se debe probablemente al impacto del
programa. La mejora positiva de los indicadores del nivel cuatro son los beneficios
generados por el programa. Si, por ejemplo, se encuentra que el tiempo de ciclo de un
proceso se redujo en un 10% eso es un beneficio. Ahora, en este paso, se trata de
estimar ese beneficio en trminos econmicos. Por ejemplo cunto gana la institucin
econmicamente por un ahorro en el tiempo de ciclo del proceso? Cunto ganamos si
se producen ms unidades? Cunto dinero representa disminuir el nmero de cierres
de cuentas? Son algunas de las preguntas que se deben formular en esta etapa.

La complejidad de este paso depende principalmente del tipo de indicadores que se


pretenda convertir. En este orden, los indicadores basados en costos son los ms
sencillos ya que estn formulados en trminos econmicos (por ejemplo, volumen de
ventas), de modo que no requieren conversin. Los indicadores de volumen o cantidad
suelen ser relativamente sencillos de convertir. Los indicadores de tiempo ya suponen
un mayor esfuerzo al igual que los indicadores de calidad. Posiblemente los indicadores
de satisfaccin son los ms difciles. De hecho, cuando un indicador no puede ser
convertido a valor monetario se habla de un beneficio intangible y se lo reporta como tal.

Phillips, Stone & Pulliam (2001) proponen las siguientes estrategias de conversin:
2006. Jaime Moreno Villegas. Derechos Reservados. 25

Estrategias para convertir los datos a valores monetarios:

1. Convertir datos de volumen a valores econmicos: valorar las unidades de


produccin adicionales debidas al programa.
2. Calcular el coste de la calidad: cunto ahorra la organizacin al reducir la tasa
de errores.
3. Convertir tiempo de trabajo: cunto se ahorra la organizacin al reducir el
nmero de horas hombre de trabajo.
4. Costes histricos: consultar archivos histricos contables cuando se apropiado.
5. Estimaciones de expertos internos y externos: estimaciones de personas
confiables.
6. Valores de bases de datos externas.
7. Estimacin de los participantes.
8. Estimaciones de los supervisores.
9. Estimaciones de la alta direccin.
10. Estimaciones del rea de RH.

Una metodologa adicional es la correlacin de los beneficios con alguna variable


econmica. Por ejemplo, uno de los efectos esperados de un curso de liderazgo es que
mejore el ndice de gestin de cada gerente. Estos ndices pudieran correlacionarse
con alguna variable financiera, ventas por ejemplo, para determinar si ambas variables
estn correlacionadas. Si lo estn, se puede usar la variable econmica para estimar el
impacto econmico del liderazgo. Los siguientes ejemplos, ilustran los pasos a seguir
en esta fase:

Situacin: programa para reducir las quejas en una planta industrial


Beneficio esperado: reduccin del nmero de quejas

Identifique una unidad de anlisis


Paso 1 Unidad: una queja que alcanza el paso 2 en el proceso de resolucin de
quejas
Determine el valor de la unidad (V)
Usando expertos internos y personal del departamento de relaciones
Paso 2
industriales, se estim que el valor de una queja es de $ 4000 dlares
anuales considerando tiempo y costes directos (V = $ 4000).
Calcule el cambio debido a la intervencin
Seis meses despus que el programa fue implementado, el nmero total de
Paso 3
quejas haba declinado a 10 por mes. Los supervisores determinaron que
siete de las 10 reducciones, se debieron a los efectos del programa.
Determine el cambio anual por mejoramiento (CAM)
Paso 4 Usando el valor de seis meses (siete quejas por mes) da un mejoramiento
anual de 84 (7 x 12). CAM = 84
Calcule el valor anual por mejoramiento (anualizar)
Valor anual = CAM x V
Paso 5
= 84 x $ 4000
= $ 336.000
Significa que, gracias al programa, la organizacin ahorra $ 336.000 dlares
por concepto de reduccin de quejas. Este es el beneficio econmico del
programa. Ahora falta determinar los costos del programa para calcular el
ROI.
2006. Jaime Moreno Villegas. Derechos Reservados. 26

Situacin: curso de atencin efectiva al cliente


Institucin: Banco ABC
Beneficio esperado: reducir el nmero de cierre de cuentas por clientes descontentos
con el servicio del Banco.

Identifique una unidad de anlisis


Paso 1 Unidad: un cliente perdido por mala atencin = cierre de cuenta por mala
atencin
Determine el valor de la unidad (V)
Se usan datos histricos del departamento de servicio al cliente (2002)

a. Ganancias anuales del Banco = $ 4346.030,00 dlares


b. Nmero total de clientes = 66862
c. Porcentaje de cierre de cuentas 11.5%
d. Nmero de cuentas cerradas (b x c) = 7689
e. Promedio mensual de cierre de cuentas (d / 12) = 641
Paso 2 f. Porcentaje de clientes perdidos por mala atencin en 2002 = 55%*
g. Clientes perdidos por mala atencin (d x f) = 4229
h. Promedio de ganancia por cliente (a / b) = $ 65
i. Prdida provocada por mal servicio al ao (g x h) = $ 274885

Por tanto un cliente perdido por mala atencin hace perder al Banco, al ao, $
65 dlares.
* el clculo del 55% fue establecido por el departamento de servicio al cliente
usando encuestas a los clientes.
Calcule el cambio debido a la intervencin
Seis meses despus que el programa fue implementado, el promedio
mensual de cierre de cuentas por mala atencin al cliente se estim en 280
(de un total de 530), esto es, 3360 cuentas cerradas anualmente por mal
servicio al cliente. Entonces:

Nmero de cuentas cerradas por mal servicio (pre-programa) = 4229


Paso 3
menos
Nmero de cuentas cerradas por mal servicio (post-programa) = 3360
Diferencia = 869 (anual)

Porcentaje de decrecimiento = 4229 3360 = 869 / 4229 = 20% de


decrecimiento en el nmero de cuentas cerradas.

Determine el cambio anual por mejoramiento (CAM)


Clientes perdidos por mala atencin (pre programa) = 4229
Clientes perdidos por mala atencin (post programa) = 3360
Diferencia pre y post programa = 4229 3360 = 869 cuentas (es decir,
Paso 4
gracias al programa se ha logrado reducir al menos la prdida de al menos
869 cuentas al ao).
2006. Jaime Moreno Villegas. Derechos Reservados. 27

Calcule el valor anual por mejoramiento (anualizar)


Valor anual = CAM x V
Paso 5
= 869 x $ 65
= $ 56.485 dlares
Significa que, gracias al programa, la organizacin ahorra $ 56.485 dlares
por concepto de reduccin de cuentas cerradas al ao. Mensualmente se
ahorra $ 56.485 / 12 = $ 4.707 dlares mensuales. Este es el beneficio
econmico del programa. Ahora falta determinar los costos del programa para
calcular el ROI.

Un mtodo adicional que se pudiera aplicar en esta etapa para identificar costes, es
correlacionar la variable de inters con indicadores financieros con los que pudiera
existir un vnculo. Por ejemplo, si un programa de liderazgo mide su impacto a travs de
un indicador como productividad del rea y ese indicador se correlaciona con datos
como las ventas, y si se encuentra una correlacin favorable, su pudieran estimar los
beneficios a travs de la cuantificacin econmica de la tercera variable, ventas en el
ejemplo.

7. Medir los costos del programa 1

Por qu es necesario medir los costos dentro del proceso de la administracin de


recursos humanos? La respuesta tiene mucho que ver con el apoyo que la ARH ha
obtenido de la alta direccin de las instituciones, ya que se han invertido recursos y
asignado medios que le permitan implementar sus funciones con el objeto de contribuir
a misin general de la institucin adems de procurar el desarrollo de personal de forma
integral.

Pero no basta con mencionar que se ha mejorado el ambiente organizacional o que se


tienen menos conflictos en las relaciones laborales, para decir que RH ha justificado la
erogacin de recursos en su funcionamiento y, que con ello, cumple su misin.

Es comn enconar en los informes que RH presenta a la alta direccin, conclusiones


que aseguran que se ha cumplido con los objetivos trazados, respaldando dicha
circunstancia con valoraciones de tipo cualitativo y, en algunas ocasiones, tratando de
cuantificar el nmero de actividades realizadas buscando dar soporte as, a la obtencin
de resultados positivos. Un ejemplo especfico se evidencia cuando se dice que se ha
logrado el desarrollo tcnico y humano del personal, y para demostrarlo, se adjunta la
cuantificacin de los empleados que asistieron a cursos durante un ejercicio, as:

200 empleados asistieron a cursos de desarrollo


600 empleados asistieron a cursos tcnicos

Con esta valoracin no se puede asegurar que quienes asistieron a dichas actividades
han mejorado su capacidad tcnica o han desarrollado actitudes y habilidades que van
en beneficio de los resultados de la institucin.

Es as, como se hace necesario utilizar elementos de medicin de costos dentro de los
procesos de recursos humanos que permitan:

1
Esta seccin es cortesa de Enrique Alvarado, Banco de Guatemala.
2006. Jaime Moreno Villegas. Derechos Reservados. 28

1. Aportar datos cuantitativos necesarios para realizar valoraciones;


2. Establecer mecanismos de control que ayuden a confrontar los resultados
obtenidos con los estndares previamente establecidos;
3. Realizar anlisis que incluyan juicios tanto de eficacia como de eficiencia de los
resultados del proceso; y
4. Justificar los recursos financieros asignados para inversin en proyectos que
tengan que ver con el mejoramiento del recurso humano dentro de la institucin.

Para aportar datos cuantitativos es necesario acoplar dentro de los procesos de


recursos humanos elementos que permitan establecer un adecuado sistema de costos.
Para ello es necesario partir de los que se conoce por costo o coste. Segn Reyes
(1992), el costo se define como el conjunto de esfuerzos y recursos que se invierten
para obtener un bien o servicio (p. 7).

As, la funcin del establecimiento del costo ha sido base importante para el sistema
contable dentro de la institucin. En su determinacin, cada rea es responsable de
establecer los elementos que intervienen en el sistema y canalizar los resultados hacia
el departamento de contabilidad, para que ste acte como centralizador y se pueda
generar la informacin que es til para toda la institucin. En el caso del rea de RH, la
informacin se genera para ser incluida dentro de las operaciones contables es la
referente a la cancelacin de sueldos y prestaciones (mano de obra), honorarios, pago
al seguro social, etc.

El conocer cunto le cuesta determinada actividad a la institucin, y an, cunto de ese


costo es recuperado con los beneficios o ahorros que se genera de esta inversin, son
elementos que hacen posible evaluar financieramente la factibilidad de muchas de las
actividades futuras y medir el impacto de las ya realizadas. Es as como el conocimiento
del costo se une a la evaluacin financiera, para brindar elementos valiosos que
permiten a la ARH, presentar el impacto de su gestin en trminos financieros,
mostrando un panorama ms completo de los beneficios que se obtienen con el
cumplimiento de su misin y objetivos.

Elementos del costo

Para incorporar al sistema de recursos humanos la medicin de costos, es


indispensable conocer la clasificacin de los elementos que intervienen en la
formulacin de costos:

Son aquellos costos que son plenamente identificables, ya sea en


forma fsica o valor de una funcin determinada o actividad.
Cargos directos
Ejemplos: costo de salario del tcnico de seleccin, costo de
honorarios del instructor de un curso.
Son aquellos costos que no pueden ser identificados o enlazados
Cargos indirectos con una funcin o actividad precisa. Ejemplos: costo del salario del
personal administrativo, costo del servicio elctrico.

Tanto cargos directos como indirectos son incluidos en la hoja de costos por unidad la
cual constituye la forma centralizadora de esta informacin. Para obtener la informacin
necesaria para estructurar la hoja de costos, es necesario incluir dentro de las formas
que utilizan los empleados del rea, casillas en donde se registre el tiempo, valor o los
datos necesario que permitan la fcil cuantificacin de los costos de cada actividad.
2006. Jaime Moreno Villegas. Derechos Reservados. 29

Tambin es necesario establecer los mecanismos para conseguir los datos que
provienen de otras reas, necesarios para el establecimiento de costos, lo cual incluye
algunos generados internamente que son utilizados en forma comn por los distintos
encargados, por ejemplo: salarios por categoras, coeficiente de prestaciones, costo
promedio de reproduccin (fotocopia, imprenta), gastos de suministros y papelera, etc.

Costos del proceso de capacitacin

La unidad de costo para el proceso de capacitacin la constituye cada actividad de


capacitacin ya sea curso, seminario, conferencia, participacin, etc.

Para el proceso de capacitacin se presentan a continuacin los costos que se incluyen


dentro de este:

Costos Directos Costos Indirectos


Salario de los participantes o instructores Salarios del personal del rea
internos
Prestaciones de los participantes o instructores Prestaciones del personal del rea
internos
Honorarios de instructores externos Suministros y servicios (telfono, agua, luz,
etc.).
Transporte, viticos y hospedaje
Alimentacin
Reproduccin de material didctico
Renta de locales
Alquiler de equipo

COSTOS DIRECTOS

Salario de los participantes o instructores internos

Tiene como objetivo registrar la cantidad del salario que los empleados devengan
estando en actividades de capacitacin, ya sea como instructores o como participantes.

Para su clculo es necesario multiplicar el costo de salario por hora de cada empleado
por la cantidad de horas del curso. Se deber excluir a las personas que no concluyan
la actividad de capacitacin.

Prestaciones de los participantes o instructores internos

Constituye el gasto de prestaciones que la institucin calcula por el tiempo que los
empleados se encuentran en actividades de capacitacin, ya sea como instructores o
como participantes.

Para su clculo se multiplica el factor de prestaciones con la cantidad total de sueldos


calculados para la actividad.

Honorarios de instructores externos

En este rubro se registran los costos por cancelacin de honorarios a consultores o


instructores. Se incluye el costo total de la factura presentada por el profesional.
2006. Jaime Moreno Villegas. Derechos Reservados. 30

Transporte, viticos y hospedaje

Cuando la actividad de capacitacin se realiza fuera del centro laboral al que pertenece
el empleado, ya sea en el pas o en el exterior, se contempla la cobertura de gastos por
pasajes, reconocimiento de viticos para gastos y hospedaje.

Tambin se debe tomar en cuenta que, si al contratar un instructor del exterior, ste
incluye entre las condiciones de contratacin, el que se cubran dichos gastos, los
mismos que deben incluirse como parte del costo del curso.

Si el costo es cubierto en moneda extranjera, se deber registrar el costo tomando en


cuenta el tipo de cambio del da de la cancelacin o reintegro por parte de la institucin.

Alimentacin

Cuando se organizan actividades de capacitacin por parte de la institucin y se


contempla que el tiempo de duracin de stas exceder el perodo estndar de
capacitacin (2 horas), se generan gastos por compra de refrigerios o comidas, los
cuales constituyen parte del costo del curso.

Para fines de clculo de los costos, se deber incluir el monto total de la factura por este
concepto.

Reproduccin de material didctico

En este rubro se registra el costo por reproduccin de los distintos materiales didcticos
que son entregados por el instructor a los participantes.

Para el clculo de este costo se deber tener una forma de solicitud de reproduccin, la
cual debe estar prenumerada y deber llevar la autorizacin de un funcionario
responsable.

Si la reproduccin se lleva a cabo en la institucin se deber requerir el costo promedio


de reproduccin a la unidad encargada, y se multiplicar el nmero de reproducciones
por dicho costo. Sin embargo, si se lleva a cabo fuera de la organizacin se registrar el
monto de lo cancelado por tal servicio.

Renta de locales

Cuando no se posee instalaciones en la institucin con suficiente capacidad o por la


caracterstica de la actividad se decide que no se puede llevar a cabo dentro de la
misma, se procede al alquiler de un local que posea las facilidades para llevarla a cabo.

El costo que se registra en este rubro lo constituye el monto total de lo cancelado por el
servicio de alquiler del local.

Alquiler del equipo

Cuando es requerido, la institucin podr alquilar equipo, ya sea mobiliario o


audiovisual, para ser utilizado en las actividades de capacitacin.
2006. Jaime Moreno Villegas. Derechos Reservados. 31

El costo que se registra en este rubro lo constituye el monto total de lo cancelado por el
servicio de alquiler del equipo o mobiliario.

COSTOS INDIRECTOS

Salario del personal del rea

En la seccin encargada de capacitacin se distinguen dos funciones claras: la


capacitacin dentro de la institucin y la capacitacin fuera de la misma. Esto se debe
tomar en cuenta, ya que, mientras que en la capacitacin interna se cumple todo un
proceso, lo que involucra gran inversin de tiempo y personal, la capacitacin externa
involucra menos pasos para los que se requiere menor cantidad de recursos.

Para el clculo de este rubro, como primer paso, se deber obtener la suma total de
sueldos para el perodo devengado por el personal del rea, estableciendo conforme al
tiempo invertido la cantidad correspondiente a capacitacin interna y externa.

Para el caso de capacitacin interna, se toma el total de sueldos para este rubro y se
divide para el total de horas de las actividades para establecer un coeficiente. Este
coeficiente se multiplicar por la cantidad de horas en cada actividad, dando como
resultado el monto del costo correspondiente a cada unidad.

Con la capacitacin externa se establecer el total de actividades realizadas en el


exterior y se proceder a repartir proporcionalmente el monto de costo a cada una de
ellas.

Prestaciones del personal del rea

Despus de establecer el monto de salario correspondiente a cada actividad, se deber


aplicar el coeficiente de prestaciones para incluir el costo que, por este concepto,
corresponde a cada una.

Suministros y servicios

En este rubro se incluyen los gastos que por energa elctrica, agua, telfono y dems
servicios que existan en las instalaciones de capacitacin.

La mayor parte de instituciones poseen reas destinadas a la capacitacin y


entrenamiento de sus empleados. Para identificar la cantidad de costo correspondiente
para los distintos gastos, es necesario establecer el porcentaje de rea fsica que de las
instalaciones de la institucin est destinado para las actividades de capacitacin.

Luego se deber aplicar dicho porcentaje a la cuenta global de cada gasto, para
establecer la parte correspondiente a capacitacin. Finalmente, dicho resultado ser
prorrateado tomando en cuenta el total de horas de actividad para ser repartido a las
distintas actividades de capacitacin que se llevan a cabo dentro de la institucin.

Otros gastos
2006. Jaime Moreno Villegas. Derechos Reservados. 32

Dependiendo de la importancia relativa, se pueden incluir otros gastos que


eventualmente se presenten por la naturaleza de la actividad de capacitacin, los cuales
debern ser identificados y cargados directamente al costo de dicha actividad.

Ejemplo: clculo de costos

A continuacin se calculan los costos del programa de capacitacin: taller de tcnicas


para el conteo y clasificacin de billetes ejecutado en el Banco ABC.

Nombre de la actividad Taller de tcnicas para el conteo y clasificacin de


billetes.
Duracin 4 horas efectivas.
Objetivo Al trmino de la instruccin, los cajeros del Banco ABC,
apliquen las tcnicas de conteo y clasificacin de billetes
que les permitan lograr al trmino de 1 mes la habilidad
de formar fajos de 100 billetes careados sin error en
promedio de 1 minuto cada fajo.
Cantidad de participantes 2 grupos de 25 personas cada uno.

El taller de tcnicas para el conteo y clasificacin de billetes, bas su DNC en la


tcnica de revisin de estndares de desempeo antes y despus del programa de
entrenamiento. Dicha tcnica es utilizada a nivel operativo, y se basa en el estudio de
tiempos y movimientos, el cual se realiza con el fin de establecer el estndar para la
medicin, seleccionar a las personas que necesitan la capacitacin y decidir sobre la
forma en que se evaluar el desempeo de quienes intervengan en el curso.

Costeo de las actividades

1. Salario de los participantes

Salario base del cajero = $ 150 / 160* horas mensuales = $ 0.93 la hora

* en muchos clculos salariales se estima un total de 240 horas de trabajo al mes. Sin
embargo, cuando se hacen estimaciones y no clculos exactos, es preferible sobre-
estimar los costos a efectos de darles mayor credibilidad. Por esta razn se divide para
160 horas, esto es, 8h x 5 das x 4 semanas.

Salario participantes curso Taller de tcnicas para el conteo y clasificacin de billetes


$ 0.93 x 4h = $ 3.72 x 50 empleados = $ 186 dlares

2. Salario instructor interno

El curso fue dictado por un instructor interno, el cual por tener categora de funcionario,
no devenga tiempo extraordinario. Por poltica se reconoce la cantidad de $ 20 dlares
por hora de instruccin. En este caso se programan 5 grupos diferentes a razn de 4
horas por grupo teniendo en total 20 horas de capacitacin efectiva.
2006. Jaime Moreno Villegas. Derechos Reservados. 33

Salario del instructor del curso taller de tcnicas para el conteo y clasificacin de
billetes
$ 20 dlares por hora de instruccin x 20h efectivas = $ 400 dlares

3. Prestaciones de los participantes

El factor utilizado para el clculo de las prestaciones en el Banco ABC es del 42%

Prestaciones de los participantes del curso taller de tcnicas para el conteo y


clasificacin de billetes
Salario $ 186 * 0.42 = $ 78.12

4. Transporte, viticos y hospedaje

La poltica del Banco ABC es reconocer la cantidad de $ 20 dlares por concepto de


viticos que incluye el costo de pasaje y de una cantidad igual por concepto de
hospedaje, cuando los empleados provienen del interior del pas .

En este curso un total de 20 empleados provienen de diferentes agencias de provincias.

Reconocimiento de gastos de viticos y hospedaje para los participantes del curso


taller de tcnicas para el conteo y clasificacin de billetes procedentes de las agencias
de provincias
Viticos $ 20 x 20 = $ 400

5. Alimentacin

Dado que el curso dura cuatro horas, no se proporcionar es te servicio, de manera que
no hay costos en este rubro.

6. Reproduccin de material

El Banco ABC, posee una unidad encargada del fotocopiado y reproduccin de material.
Esta unidad inform que el costo promedio por reproduccin es de $ 0.04 centavos.

Se reproduce un material de apoyo de 15 hojas para cada participante.

Gastos por reproduccin de material para los participantes del curso taller de tcnicas
para el conteo y clasificacin de billetes
$ 0.04 (costo de fotocopia) x 15 hojas x 55 ejemplares = $ 33 dlares.
2006. Jaime Moreno Villegas. Derechos Reservados. 34

7. Salarios del personal del rea

El salario mensual del personal de capacitacin durante el perodo es de:

Jefe de capacitacin = $ 1100


Analista = $ 800
Encargados (3) $ 600 x 3 = 1800
Secretaria = $ 500
--------------------------
$ 4200

Aplicando el principio de sobre-estimacin de costos, el siguiente procedimiento costea


este rubro inflando los costos:

Total salarial mensual del personal de capacitacin = $ 4200 dlares / 160 horas
laborales mensuales (40h x 4 semanas) = $ 26.25 dlares. Este valor es multiplicado
por nmero de horas que el personal de capacitacin dedic a la actividad. Por ejemplo
20 horas x $ 26.25 dlares = $ 525 dlares, que sera el costo de este rubro.

Costos del salario del personal del rea correspondientes al curso taller de tcnicas
para el conteo y clasificacin de billetes
20 horas x $ 26.25 = $ 525 dlares

8. Prestaciones personal del rea

Gastos de prestaciones del personal del rea correspondientes al curso taller de


tcnicas para el conteo y clasificacin de billetes
$ 525 (proporcin de sueldo) x 0.42 = $ 220.5

9. Gastos de servicios (agua, energa, telfono)

El gasto promedio para las instalaciones del edificio central en los ltimos tres meses es
de $ 17000 dlares. Tomando en cuenta que el rea ocupada por las instalaciones de
capacitacin representa un estimado del 2% del total de las instalaciones, se realiza el
siguiente clculo para obtener la parte proporcional:

$ 17000 promedio de gastos del edificio central x 0.02 del rea de capacitacin = $ 340
dlares, total de gastos por servicios correspondientes al perodo (mensual).

Gastos por servicios correspondientes a capacitacin $ 340 / 160 total de horas


programadas para el perodo = $ 2.12 costo de servicio por hora de capacitacin.

Gastos por servicios correspondientes al curso taller de tcnicas para el conteo y


clasificacin de billetes
$ 2.12 costo por hora * 20 horas = $ 42.5 dlares
2006. Jaime Moreno Villegas. Derechos Reservados. 35

HOJA DE COSTOS

Actividad: Taller de tcnicas para el conteo y clasificacin de billetes


Dirigido a: Personal como labora como cajero
Participantes: 50 cajeros

CONCEPTO MONTO
COSTOS DIRECTOS $
Salarios por participantes 186
Salario instructor interno 400
Prestaciones por participantes 78.12
Transporte y viticos 400
Material 33
TOTAL COSTOS DIRECTOS $ 1097.12
COSTOS INDIRECTOS $
Salario personal del rea de capacitacin 525
Prestaciones personal del rea de capacitacin 220.5
Gastos por servicios (luz, agua, telfono) 42.5
TOTAL COSTOS INDIRECTOS $ 788
TOTAL COSTOS $ 1885.12

8. Calcular el retorno de inversin

Una vez que han sido cuantificados los costos y los beneficios procede el clculo del
ROI con la siguiente frmula:

ROI = beneficios netos / costes

Donde beneficios netos = beneficios del programa costos del programa

La diferencia entre beneficios del programa y costes del programa, tiene por objeto
asegurar la cobertura de todos los costes del programa de modo que el clculo del ROI
se haga sobre los beneficios netos. Ejemplo:

Institucin: Banco ABC


Curso: Atencin efectiva a clientes
Costos = $ 7.997,95
Beneficios (anual) = $ 56.485
Beneficios netos = beneficios costos = $ 56.485 - $ 7.997,95 = $ 48.487,05

ROI = beneficios netos / costes del programa

ROI = $ 48.487,05 / 7.997,95 = $ 6.06

Significa que por cada dlar invertido en el programa se obtuvo un retorno de $ 6.06
dlares despus de cubrir todos los costes.
2006. Jaime Moreno Villegas. Derechos Reservados. 36

Al tratarse de una razn, el ROI se debe expresar realmente como porcentaje, donde el
resultado de la frmula es multiplicado por 100. En el ejemplo: $ 6.06 x 100 = 606%

No existe un estndar ampliamente aceptado sobre un mnimo de relacin beneficio


coste para considerarlo aceptable. En realidad, depende del tipo del programa aunque
es claro que una relacin 1:1 es inaceptable. Algunas organizaciones establecen como
estndar mnimo una relacin 1.25:1, donde por cada dlar invertido se ganara $ 1.25,
esto, 25 centavos de retorno.

Phillips, Stone & Pulliam (2001) recomiendan lo siguiente respecto al uso del ROI:

El proceso del ROI debe ser aplicado a programas donde se ha hecho un


anlisis de necesidades.
El anlisis ROI debe incluir una o ms estrategias para aislar los efectos del
programa.
Cuando se hagan estimaciones, se deben usar las fuentes ms confiables y
crebles.
Se debe tomar un enfoque conservador para estimar costos y beneficios.
Evitar comparaciones entre el ROI de RH y el ROI aplicado a otras reas.
Involucrar a la gerencia para decidir sobre la aceptabilidad del ROI.
Enfocar temas sensibles y controversiales con precaucin.
Ensear a otros el mtodo del ROI en RH.
No presumir sobre los ROI obtenidos.
No aplicar el ROI a todos los programas.

9. Identificar beneficios intangibles

Los beneficios intangibles se refieren a todos aquellos aspectos generados por el


programa que no pueden ser cuantificados en trminos econmicos. Variables tpicas
que difcilmente pueden ser cuantificadas son:

Datos de encuestas de actitudes.


Compromiso institucional.
Datos de clima laboral.
Quejas de los empleados.
Reduccin del estrs.
Ausentismo.
Tardanzas.
Transferencias de empleados.
Datos de satisfaccin de clientes.
Inteligencia emocional.
Trabajo en equipo.
Cooperacin.
Conflictos.
Toma de decisiones.
Satisfaccin laboral.
2006. Jaime Moreno Villegas. Derechos Reservados. 37

El hecho de que los beneficios intangibles no puedan ser cuantificados no quiere decir
que carezcan de importancia. Por el contrario, todo programa que est bien ejecutado
genera beneficios intangibles que afectan aspectos tangibles del desempeo de la
institucin. El problema es que por tratarse de variables que hacen relacin a aspectos
profundos del comportamiento organizacional, es muy difcil desarrollar una
metodologa que los pueda cuantificar en trminos econmicos. Los beneficios
intangibles, al igual que los tangibles, deben ser reportados en los informes del ROI.

FASE IV: COMUNICACIN

10. Comunicar resultados

La medicin y evaluacin de programas no significan nada si no son comunicados. La


comunicacin es necesaria porque gracias a ella es posible (a) mejorar los programas,
(b) explicar las contribuciones a la organizacin y (c) demostrar el valor de las iniciativas
de RH.

Phillips, Stone & Pulliam (2001) sugieren el siguiente modelo de comunicacin de los
resultados del ROI:

Analizar la necesidad de comunicacin.


Planificar la comunicacin.
Seleccionar las audiencias.
Determinar la informacin requerida por cada tipo de audiencia.
Seleccionar los medios.
Presentar la informacin.
Analizar las reacciones.

El proceso es bastante obvio. Tal vez lo ms importante es que en la comunicacin es


donde se obtienen las verdaderas lecciones de aprendizaje. Es decir, la reaccin de los
participantes es una fuente importante que debe ser escuchada atentamente ya que la
percepcin que tienen los dems sobre el esfuerzo desplegado con el programa,
indicar la credibilidad que tienen las distintas audiencias con el proceso.

REFERENCIAS

Ballv, Alberto. (2002). Cuadro de mando: Organizando informacin para crear valor. Barcelona:
Gestin 2000.

Becker, BE., Huselid, MA., & Ulrich, D. (2001). The HR scorecard: Linking people, strategy, and
performance. Boston: Harvard Business School.

Fitz-enz, Jac. (2000). The ROI of human capital: Measuring the economic value of employee
performance. New York: AMACOM.

Fitz-enz, J., Davison, B. (2002). How to measure human resources management (third edition).
New York: McGraw Hill.

Gomz-Meja, L., Balkin, D.B., & Cardy, R.L. (2001). Direccin y gestin de recursos humanos.
Madrid: Prentice Hall.
2006. Jaime Moreno Villegas. Derechos Reservados. 38

Kaplan, R.S., & Norton, D.P. (1992). The balanced scorecard: Measures that drive performance.
Harvard Business Review (January february, 71 79).

Kaplan, R.S., & Norton, D.P. (1996). The balanced scorecard: Translating strategy into action.
Boston: HBS Press.

Kaplan, R.S., & Norton, D.P. (2001). The strategy-focused organization. Boston: HBS Press.

Pacheco, J.C., Castaeda, W., & Caicedo, C.H. (2002). Indicadores integrales de gestin:
Incluye modelo de cuadro de mando integral. Bogot: McGraw Hill.

Phillips, J.J., Stone, R.D, & Phillips, P. (2001). The human resources scorecard: Measuring the
return on investment. Boston: Butterworth Heinemann.

Reyes Prez, Ernesto. (1992). Contabilidad de costos. Mxico: Limusa.

Ulrich, David. (1997). Human resource champions. Boston: Harvard Business School.
2006. Jaime Moreno Villegas. Derechos Reservados. 39

CASOS DE RESOLUCIN PRCTICA

A continuacin se listan dos casos para aplicar el ROI a programas de capacitacin.

PRIMER CASO: Banco Comercial Seldac

El Banco Comercial Seldac (BCS) es una entidad bancaria privada que se ha


especializado en banca corporativa. Actualmente el 90% de sus clientes son
corporativos y existe la poltica de llegar a un 100% en no ms de tres aos. Por tanto,
los clientes personales debern salir.

Como es obvio, los productos financieros del BCS estn enfocados a satisfacer las
necesidades de clientes corporativos tomando en cuenta las condiciones
macroeconmicas del medio y la competencia de otras instituciones bancarias que
ofrecen servicios similares.

El personal que labora directamente con los clientes corporativos se los denomina
formalmente asesores financieros y es un nombre que ha cobrado fuerza,
especialmente en los ltimos 5 aos cuando BCS empez a orientarse a este tipo de
clientes. Cabe mencionar que antes de eso, simplemente se los llamaba vendedores
pero actualmente, es el sentir del Banco que la denominacin asesores financieros
responde a un perfil ms exacto y elevado, ya que la labor de los asesores no es tanto ir
a buscar clientes y vender, sino ms bien, en fomentar las relaciones con la cartera
actual de clientes de manera que logren relaciones duraderas de largo plazo donde los
clientes tengan la oportunidad de adquirir los mltiples productos y servicios que el
banco est constantemente generando.

Desde esta perspectiva, dos de las competencias claves que se identificaron para los
asesores financieros fueron: construccin de relaciones y negociacin. Recientemente
el rea de recursos humanos condujo un proceso de 360 grados con los asesores
financieros encontrndose que un buen porcentaje del grupo evidenciaba niveles
medios o medios bajos en estas dos competencias crticas. As, las reas de
Recursos Humanos y Banca Corporativa decidieron capacitar a sus asesores
financieros en estas dos competencias que se presentaban como puentes
indispensables para la nueva estrategia del Banco.

Caractersticas del programa

Las caractersticas del programa que se plante son las siguientes:

Nombre del curso: negociacin y manejo efectivo de clientes.

Duracin del programa: 20 horas.

Participantes: 38 asesores financieros (todo el grupo).

Modalidad: debido a la gran cantidad de trabajo de los asesores financieros, se


decidi hacer el curso en cuatro mdulos de 5 horas cada uno para ser dictados los
das sbados de 8:00 a 13:00 horas. A efectos de no abrumar a los participantes, se
2006. Jaime Moreno Villegas. Derechos Reservados. 40

plante que los mdulos 1 y 2 se dictaran en dos sbados consecutivos. Luego


vendra un receso de tres semanas. Luego, los mdulos 3 y 4 se dictaran asimismo
en dos sbados consecutivos. Los facilitadores dijeron que trabajar con 38 personas
eran demasiados participantes, de modo que dividieron al grupo en dos. Por tanto,
cada grupo de capacitacin estuvo compuesto por 19 participantes. Obviamente, se
definieron fechas distintas para cada grupo.

Facilitadores: se contrat a una firma consultora especializada en temas de


negociacin quienes proporcionaron dos facilitadores para el manejo del taller. El
primer facilitador trabajara los mdulos 1 y 3, mientras que el segundo facilitador los
mdulos 2 y 4.

Local: dada la naturaleza prctica del tema se plante hacer el curso en una
hostera, fuera de ciudad, a 45 minutos en vehculo. Para los asesores que lo
requirieran el banco proporcion un bus para transporte tanto para ir a la hostera
como para regresar de la misma.

Objetivos del curso: el curso plante con detalle una serie de competencias que los
participantes deban desarrollar. Sin embargo, se puede resumir afirmando que el
objetivo central era que los participantes aprendieran a negociar en el contexto de
una relacin comercial con el objeto de fomentar una relacin a largo plazo donde el
cliente pudiera optar, en las condiciones ms favorables, por los nuevos productos y
servicios de la institucin. Para el Banco es extremadamente importante retener a
sus clientes, en especial aquellos que suponen una mejor rentabilidad. Segn el
DNC efectuado, el principal factor que incidira en la retencin de los clientes, aparte
de la calidad de los productos y servicios ofrecidos, sera la calidad de la relacin
cliente asesor financiero.

Impacto institucional: un anlisis preliminar del impacto del curso en la institucin,


revel que si los participantes transfieren de manera efectiva las competencias
aprendidas al lugar de trabajo, es muy probable que se incremente la rentabilidad
por cliente. No se espera un aumento en el nmero de clientes ya que ese no es el
objetivo primario del Banco ni del curso.

Tarea del grupo

Con estos antecedentes, la tarea del grupo consiste en:

1. Elaborar la matriz de evaluacin.


2. Elaborar el plan de anlisis ROI.
3. Calcular los costos del programa (identificar costos directos e indirectos).
4. Calcular los beneficios del programa.
5. Calcular el ROI del programa.

Datos para anlisis

A continuacin se proporcionan los datos necesarios para realizar el anlisis ROI.


2006. Jaime Moreno Villegas. Derechos Reservados. 41

A. Datos para el costeo

Salario base del asesor financiero: $ 1000.

Factor de prestacin del salario del asesor financiero: 0.50

Honorarios instructores: $ 100 dlares la hora de capacitacin.

Transporte: el bus cobra $ 80 dlares por un viaje (ida y vuelta de la hostera).

Hostera: incluye almuerzo, arrendamiento de local y arrendamiento de equipos


(laptop y proyector) de 8:00 a 14:00: $ 15 dlares por persona.

Material: manual del participante con 65 pginas. Costo de la copia $ 0.04 centavos.

Otros materiales: lpices, borradores, papelgrafo, maskin, etc., proporcionados por


el rea de capacitacin. Costo indeterminado.

Salarios personal de capacitacin: el banco cuenta con un rea de capacitacin


integrada por un jefe de capacitacin y tres asistentes. En este caso, el rea
asignaba por cada curso, un asistente a tiempo completo para que estuviera
presente durante el desarrollo del evento apoyando a los facilitadores, tomando lista
de los participantes, coordinando la logstica, coordinando con el personal de la
hostera, pasando las evaluaciones al final del evento, etc. El desglose de la nmina
del personal de capacitacin es:

Jefe de capacitacin = $ 950


Analistas (3) = $ 700 x 3 = 2100
--------------------------
Total $ 3050

El factor de prestacin de los sueldos del personal de capacitacin es de: 0.35.

Por tratarse de un curso externo no hay costos imputables por servicios de agua,
energa y telfonos.

B. Datos para el clculo de los beneficios del programa

Curso: negociacin y manejo efectivo de clientes.

Institucin: Banco Comercial Seldac, BCS.

Beneficio esperado (indicador de gestin que se espera sea impactado


positivamente): incremento de la rentabilidad por cliente.

Ganancias anuales del Banco (2002) = $ 5272.832 dlares

Nmero total de clientes = 15.328


2006. Jaime Moreno Villegas. Derechos Reservados. 42

Ganancia por cliente (2002) = $ 344 dlares

En la siguiente tabla aparece la evolucin de la rentabilidad por cliente tres meses


despus de haber finalizado el curso:

Marzo 2002 * $ 363 Noviembre 2002 $ 398


Abril 2002 * $ 354 Diciembre 2002 $ 407
Mayo 2002 * $ 368 Enero 2003 $ 415
Junio 2002 $ 371 Febrero 2003 $ 433
Julio 2002 $ 374 Marzo 2003 $ 438
Agosto 2002 $ 401 Abril 2003 $ 445
Septiembre 2002 $ 395 Mayo 2003 $ 459
Octubre 2002 $ 405 Junio 2003 $ 462

* Marzo, abril y mayo de 2002 son los tres meses siguientes a la aplicacin del curso. El
clculo del promedio de rentabilidad por cliente despus del curso comprende desde
junio de 2002 hasta junio de 2003. El promedio de este perodo es: $ 416 dlares.

Por tanto:

Rentabilidad por cliente antes del curso = $ 344 dlares


Rentabilidad por cliente despus del curso = $ 416 dlares
Porcentaje de incremento = ($ 416 - $ 344) / 344 = 21%

Rentabilidad por cliente antes del curso (anualizado)


$ 344 x 15.328 clientes = $ 5272.832 dlares

Rentabilidad por cliente despus del curso (anualizado)


$ 416 x 15.328 clientes = $ 6376.448 dlares

Diferencia = $ 6376.448 - $ 5272.832 = $ 1103.616 dlares

Factores de aislamiento

La medicin pre y post curso demuestra que, efectivamente, la rentabilidad por cliente
mejor. Sin embargo, esta mejora no se debe necesariamente al curso. Puede ser que
otros factores hayan contribuido a mejorar la rentabilidad por cliente. Para fines
prcticos se supondr que el nmero de clientes no ha variado significativamente en
este perodo.

Se pidi que un grupo de expertos del rea de Banca Corporativa listaran los posibles
factores que pudieron haber contribuido en esta mejora. La tabla (ver siguiente pgina)
presenta las calificaciones de 10 expertos en cada uno de estos factores. En la
siguiente tabla se presenta la parte relevante al factor del curso de capacitacin:

Estimaciones de los expertos respecto a la contribucin del curso de negociacin y


manejo efectivo de clientes:
2006. Jaime Moreno Villegas. Derechos Reservados. 43

X Y Z
Experto 1 30 0,5 15
Experto 2 35 0,5 17,5
Experto 3 60 0,9 54
Experto 4 50 0,75 37,5
Experto 5 45 0,85 38,25
Experto 6 40 0,9 36
Experto 7 35 0,6 21
Experto 8 45 0,75 33,75
Experto 9 35 0,8 28
Experto 10 50 0,6 30
Promedio 42,5 31,1

X = porcentaje de influencia del curso de capacitacin.


Y = porcentaje de confianza en la estimacin.
Z = porcentaje de influencia ajustado.

Significa entonces que, segn el grupo de expertos, aproximadamente un 31.1% de la


mejora (en rentabilidad por cliente) se la puede atribuir a la influencia positiva del curso
de capacitacin: negociacin y manejo efectivo de clientes.
2006. Jaime Moreno Villegas. Derechos Reservados. 44

SEGUNDO CASO: Alimentos & Confites S.A.

Alimentos & Confites S.A. es una industria dedicada a la produccin de gran cantidad
de productos alimenticios que van desde la produccin de todo tipo de confites
(caramelos, chocolates, chupetes, masmelos, chitos, etc.) hasta la elaboracin de sopas
y comidas pre-elaboradas para microonda. En la nueva planificacin estn
considerando la produccin de bebidas y refrescos.

En el ao 2000 la compaa evalo su planificacin estratgica quinquenal 1995 2000,


obteniendo, en general, un resultado positivo. Despus de la evaluacin hicieron un
nuevo ejercicio de planificacin para el quinquenio 2000 2005. Como era de esperar,
surgieron nuevos objetivos y prioridades.

Uno de los objetivos corporativos que se plante en el mbito de desarrollo humano fue:
desarrollar las competencias de liderazgo de los gerentes y una de las iniciativas para
lograr el objetivo fue: realizar un curso in company para el desarrollo de habilidades de
liderazgo. Cuando RH se hizo cargo de la ejecucin de la iniciativa, la gerencia acept
la propuesta de hacer el curso con una institucin educativa de reconocido prestigio
internacional. Como era obvio, la compaa plante a la universidad, que diseara un
curso bajo en contenido terico, ms enfocado a reforzar habilidades y que no
demandara demasiado tiempo a los participantes ya que, como es comprensible, los
lderes no pueden dedicar mucho tiempo a asistir a un programa de capacitacin.

Despus de conocer algunas alternativas ofrecidas por la universidad, la compaa


acept el siguiente programa.

Caractersticas del programa

Las caractersticas del programa que se plante son las siguientes:

Nombre del curso: desarrollo de liderazgo.

Duracin del programa: 48 horas.

Participantes: 25 gerentes de rea y subrea (en el organigrama del grupo, los


gerentes reportan a un conjunto de 8 directores. Todos los gerentes tienen personal
bajo su cargo).

Modalidad: atendiendo el requerimiento de la institucin, la universidad plante un


curso de 48 horas repartidas en cuatro mdulos de 12 horas de duracin cada uno.
Cada mdulo se realizara la segunda semana de cada mes los das viernes (4
horas) y los sbados (8 horas). Los cuatro meses para la realizacin de los mdulos
son consecutivos. Por otra parte, la metodologa empleada puede trabajar con el
grupo de los 25 participantes de una sola vez.

Facilitadores: un total de cinco facilitadores para los cuatro mdulos. Conviene


mencionar que la universidad cobra por el honorario de los facilitadores y por un
trabajo de asesora previo donde se hizo un DNC para disear los contenidos del
curso de la mejor manera.
2006. Jaime Moreno Villegas. Derechos Reservados. 45

Local: la empresa cuenta con unas instalaciones muy adecuadas de capacitacin y


se tom la decisin de realizar el curso en estas instalaciones.

Objetivos del curso: en resumen, los objetivos planteaban trabajar las principales
competencias comprendidas por el liderazgo como comunicacin, planificacin,
trabajo en equipo, supervisin, etc.

Impacto institucional: un anlisis preliminar del impacto del curso en la institucin,


revel que si los participantes transfieren a su trabajo las competencias aprendidas,
es probable que se incremente la productividad del grupo de trabajo de cada
gerente. Sobre este punto, vale mencionar que la empresa instaur, hace un par de
aos, un cuadro de indicadores de gestin para cada gerente. El sistema, que es
llevado por cada gerente, contiene varios indicadores especficos a la gestin del
gerente. Sin embargo, contiene un ndice global denominado: productividad del
rea que se reporta mensualmente, y que resume en un solo nmero porcentual, la
efectividad de la gestin del gerente. El raciocinio es que si los gerentes se
convierten en mejores lderes, eso se debe traducir en mejores resultados, los
cuales son medidos por el cuadro de mando de cada gerente. Por tanto, uno de los
impactos esperados del programa es la mejora en la productividad de cada gerente
medido con este ndice de productividad del rea. Adicionalmente se espera que la
prctica efectiva del liderzazo apoye las estrategias de la institucin, siendo una de
las ms importantes para el siguiente quinquenio la reduccin de costos.

Tarea del grupo

Con estos antecedentes, la tarea del grupo consiste en:

1. Elaborar la matriz de evaluacin.


2. Elaborar el plan de anlisis ROI.
3. Calcular los costos del programa (identificar costos directos e indirectos).
4. Calcular los beneficios del programa.
5. Calcular el ROI del programa.

Datos para anlisis

A continuacin se proporcionan los datos necesarios para realizar el anlisis ROI.

A. Datos para el costeo

Rango salarial de los gerentes: $ 1300 1700 dlares.

Factor de prestacin del salario de gerente: de 0.40 0.60

Instructores: $ 120 dlares la hora de capacitacin.

Honorarios asesora previa DNC: $ 2.500 dlares.


2006. Jaime Moreno Villegas. Derechos Reservados. 46

Alimentacin: para los cursos de los das sbados se contrat los servicios de un
proveedor que cobr $ 10 dlares por almuerzo, incluye bebidas.

Local: propio de la compaa. Se estima que representa un 3% del espacio fsico


total de la institucin.

Material: manual del participante con 150 pginas. El material es proporcionado por
la universidad al igual que el material audiovisual (laptop y proyector).

Otros materiales: lpices, borradores, papelgrafo, masking, etc., proporcionados


por la universidad.

Salarios personal de capacitacin: no existe en la institucin un rea que


formalmente se denomine capacitacin pero las actividades de este tipo son
ejecutadas por el personal de recursos humanos. En concreto, la nmina de
personal que interviene en temas de capacitacin es:

Jefe de personal = $ 1250


Asistentes (2) = $ 850 x 2 = 1700
--------------------------
Total $ 2950

El factor de prestacin de los sueldos del personal de recursos humanos es de:


0.30.

Gastos de agua, energa y telfonos: El gasto promedio para las instalaciones de la


planta, donde est ubicado el centro de capacitacin, en los ltimos tres meses es
de $ 15.000. Tomando en cuenta que el rea ocupada por las instalaciones de
capacitacin representa un estimado del 3% del total de las instalaciones, realizar el
clculo para obtener la parte proporcional.

B. Datos para el clculo de los beneficios del programa

Curso: desarrollo de liderazgo.

Institucin: Alimentos & Confites S.A.

Beneficio esperado: incremento de la productividad individual de cada gerente.

Indicador clave: productividad del rea de cada gerente. Este indicador resume de
manera porcentual la productividad de la gestin de cada gerente. Se lo usa desde hace
dos aos. En el ltimo ao (2002) se obtuvo un promedio global de 72%. Si los gerentes
mejoran sus habilidades liderazgo se espera un aumento en el promedio global de
productividad de cada gerente, y si la productividad de cada gerente mejora, es
probable que eso se refleje en indicadores tangibles de rendimiento financiero. Es decir,
la cadena de relaciones causa efecto que se espera es:

Curso de liderazgo ? mejor productividad individual ? mejor productividad grupal ?


mejor rendimiento financiero.
2006. Jaime Moreno Villegas. Derechos Reservados. 47

Sin embargo, todava queda por establecer qu variables de rendimiento financiero se


utilizarn para establecer los beneficios econmicos del programa.

Procedimiento: una vez que el curso se dict en su totalidad se continu con las
mediciones mensuales de productividad de cada gerente. Para estimar el posible
impacto econmico del liderazgo se decidieron analizar dos variables financieras que
pudieran reflejar ese impacto: (a) volumen mensual de ventas y (b) reduccin de costos
de la unidad.

a. Volumen mensual de ventas

Se correlacion el promedio mensual de productividad de cada gerente con las ventas


de cada mes. La siguiente tabla contiene los datos:

Meses A B
Abr-02* 70 65000
May-02* 69 64500
Jun-02* 71 67200
Jul-02* 72 66490
Ago-02** 68 67200
Sep-02** 66 67500
Oct-02** 70 67480
Nov-02 72 67900
Dic-02 75 69200
Ene-03 78 64350
Feb-03 81 66400
Mar-03 80 66900
Abr-03 82 67300
May-03 83 67500
Jun-03 84 67850
Jul-03 82 68390
Ago-03 84 68750
Sep-03 85 69200
Oct-03 83 69100
Nov-03 85 69300

A = promedio mensual de productividad de los gerentes


B = ventas mensuales en dlares

* En los meses de abril, mayo, junio y julio se dict el programa de capacitacin de


liderazgo.

** En estos meses se dio tiempo para que se diera la transferencia de lo aprendido al


lugar de trabajo.

El promedio mensual de productividad de los gerentes antes del curso es del 72%
El promedio de ventas mensuales antes del curso era de: $ 65200 dlares.

El promedio mensual de productividad de los gerentes despus del curso es de 81%


2006. Jaime Moreno Villegas. Derechos Reservados. 48

El promedio de ventas mensuales despus del curso es de: $ 67856,92 (promedio de


ventas de noviembre de 2002 a noviembre de 2003).

Porcentaje de incremento en el ndice de productividad global de los gerentes =

(81 72) / 72 = 0.12 x 100 = 12%

Porcentaje de incremento de las ventas despus del curso =

($ 65200 - $ 67856,92) = 2656,92 / 65200 = 4.07%

La correlacin entre el ndice de productividad de los gerentes y las ventas mensuales


es de: 0.48. Si se eleva al cuadrado este valor se obtiene el llamado coeficiente de
determinacin que indica el porcentaje de varianza en la variable dependiente (ventas
mensuales) explicado por la variable independiente (ndice de productividad de los
gerentes). Entonces 0.482 = 0.23, es decir, un 23% de la mejora en las ventas se debe a
la mejor productividad de los gerentes.

Por tanto, del incremento de ventas de $ 2656,92 apenas un 23% de este valor se
debera a la mejora en los ndices de productividad de los gerentes, que en este caso
es:

$ 2656,92 x 0.23 = $ 611,09 dlares

b. Reduccin de costos

El segundo criterio para estimar el beneficio econmico del curso de liderazgo fue la
reduccin de costos. El raciocinio para este beneficio es el siguiente:

Uno de los objetivos que se plante en la nueva planificacin quinquenal fue la


reduccin global de costos en al menos un 25%. Durante el curso de liderazgo una de
las ideas que se remarc fuertemente, fue que un buen lder es aquel que contribuye de
manera significativa con los objetivos de la organizacin. En este caso, significa que se
espera que todos los gerentes contribuyan con la reduccin de costos de sus reas. Por
tanto, un criterio de buen liderazgo sera la reduccin de costos de las reas de acuerdo
al objetivo planteado en la nueva planificacin estratgica.

En la prctica, los 25 gerentes de rea y subrea estn agrupados en las 8 direcciones


generales que tiene la organizacin. La siguiente tabla presenta los valores de costos
de estas direcciones antes del curso y despus del curso de liderazgo.
2006. Jaime Moreno Villegas. Derechos Reservados. 49

Direcciones Promedio de costos Promedio de costos en Porcentaje de


en el semestre antes el semestre despus cambio
del curso del curso
A 10833 10947 1.05 % ms
B 9800 7641 22.03% menos
C 8541 9578 12.14% ms
D 7590 5321 29.89% menos
E 10145 8215 19.02% menos
F 7234 6422 11.22% menos
G 6965 6109 12.29% menos
H 7458 5965 20.02% menos
Total 68566 60198

Porcentaje de reduccin de costos del perodo:

$ 68.566 - $ 60.198 = $ 8.368 / $ 68.566 x 100 = 12.2%

Existe, por tanto, una reduccin de costos de $ 8.368 dlares en los seis meses
posteriores al curso (comparados con el semestre anterior al curso), lo que representa
una reduccin global del 12.2%.

Utilizando el mtodo de las estimaciones, se pidi a los 25 gerentes que participaron en


el curso, que estimaran qu porcentaje de este valor ($ 8.368) se deba a las prcticas
de liderazgo de los gerentes de las reas. La siguiente tabla detalla las estimaciones:
2006. Jaime Moreno Villegas. Derechos Reservados. 50

X Y Z
experto 1 100 1 100
experto 2 90 0.9 81
experto 3 85 0.8 68
experto 4 80 0.9 72
experto 5 100 1 100
experto 6 95 0.8 76
experto 7 90 1 90
experto 8 88 1 88
experto 9 100 0.9 90
experto 10 95 0.95 90.25
experto 11 90 1 90
experto 12 90 0.85 76.5
experto 13 100 1 100
experto 14 100 1 100
experto 15 90 0.95 85.5
experto 16 95 1 95
experto 17 100 1 100
experto 18 85 1 85
experto 19 95 0.8 76
experto 20 100 0.9 90
experto 21 100 1 100
experto 22 100 1 100
experto 23 90 0.8 72
experto 24 90 1 90
experto 25 100 1 100
93.92 88.61

X = porcentaje de influencia de las habilidades de liderazgo en la reduccin de costos .


Y = proporcin de confianza en la estimacin.
Z = porcentaje de influencia ajustado (X * Y), o factor de aislamiento.

Significa, entonces, que segn los expertos un 88.61% de la reduccin de costos se


debe al ejercicio de las habilidades de liderazgo. Por tanto:

$ 68.566 - $ 60.198 = $ 8.368 (ahorro en costos para la empresa en un


semestre).
Anualizando = $ 8.368 x 2 (semestres) = $ 16.736
Ahorro anual de costos = $ 16.736
Factor de aislamiento = 88.61%
Ahorro anual de costos por efecto de un buen liderazgo = $ 16.736 x 0.88 =
$ 14.829,77 dlares.
2006. Jaime Moreno Villegas. Derechos Reservados. 51

MODELO PARA MEDIR LA REACCIN DE LOS PARTICIPANTES

Nombre del curso .


Fecha .. Hora
Nombre del instructor ..

Por favor lea las siguientes afirmaciones y exprese su grado de acuerdo con las mismas usando
esta escala. Marque sus respuestas con una X.

5 = Total acuerdo
4 = De acuerdo
3 = Mediano acuerdo
2 = en desacuerdo
1 = Total desacuerdo

Dimensin Indicadores Respuestas


a. Los objetivos del curso son claros 1 2 3 4 5
1. Objetivos y
b. Se cumplieron los objetivos del curso 1 2 3 4 5
contenidos c. Los contenidos presentados son actualizados 1 2 3 4 5
del
d. Los contenidos de curso son coherentes con los objetivos del 1 2 3 4 5
programa
curso
e. Se entregaron materiales del curso 1 2 3 4 5
f. Los materiales tiene buena presentacin y organizacin 1 2 3 4 5
2. Materiales g. Los materiales permiten profundizar las temticas del curso 1 2 3 4 5
h. Los materiales contienen no solamente lminas sino documentos, 1 2 3 4 5
artculos, casos, esquemas, etc.
i. Se usaron ayudas audiovisuales de manera efectiva 1 2 3 4 5
3. Recursos
j. Se recurri a equipos tecnolgicos para mejorar la efectividad del 1 2 3 4 5
audiovisuales
curso
k. Las explicaciones del instructor son claras y comprensibles 1 2 3 4 5
l. El instructor gener un ambiente de participacin 1 2 3 4 5
m. El instructor us eficientemente el tiempo 1 2 3 4 5
4. Instructor n. El instructor atendi adecuadamente las preguntas de los 1 2 3 4 5
participantes
o. El instructor evidenci dominio del tema 1 2 3 4 5
p. Me gustara volver a trabajar con este instructor 1 2 3 4 5
q. En el curso se organizaron varias actividades o ejercicios que 1 2 3 4 5
5. Actividades
generaron aprendizaje
instruccional
r. Se organizaron actividades que permitieron la discusin en grupo 1 2 3 4 5
es
o el intercambio de ideas entre los participantes
s. La duracin del curso fue apropiada 1 2 3 4 5
t. Se dedic un tiempo adecuado al tratamiento de las diversas 1 2 3 4 5
6. Duracin temticas
u. Se dio el tiempo suficiente para practicar o realizar ejercicios de 1 2 3 4 5
aplicacin
v. Las condiciones ambientales (ruido, iluminacin, temperatura, 1 2 3 4 5
7. Ambiente de espacio) favorecieron la realizacin del curso
aprendizaje w. Los recesos sirvieron para que los participantes descansen y 1 2 3 4 5
socialicen
x. Los contenidos del curso son aplicables a su trabajo 1 2 3 4 5
y. Los contenidos del curso se enfocaron desde una perspectiva 1 2 3 4 5
prctica
8. Expectativas z. Los conocimientos y destrezas desarrollados son tiles para 1 2 3 4 5
de reforzar su desempeo laboral
aplicacin aa. La condiciones institucionales permiten aplicar los aprendido en el 1 2 3 4 5
lugar de trabajo
bb. Los temas se trataron tomando en cuenta la realidad de la 1 2 3 4 5
institucin o del pas
9. Logstica cc. El procedimiento de inscripcin al curso fue efectivo 1 2 3 4 5
2006. Jaime Moreno Villegas. Derechos Reservados. 52

Dimensin Indicadores Respuestas


dd. Fue notificado con oportunidad sobre la fecha y hora del curso 1 2 3 4 5
ee. Conoca de antemano la naturaleza del curso que recibi 1 2 3 4 5
ff. Los baos estaban en excelentes condiciones higinicas 1 2 3 4 5
gg. La comida de los recesos y del almuerzo fue muy buena 1 2 3 4 5
hh. Las instalaciones fsicas estaban en condiciones adecuadas para 1 2 3 4 5
el curso
10. Percepcin ii. El curso de capacitacin satisfizo sus expectativas y necesidades 1 2 3 4 5
global jj. Recomienda este curso a otras personas 1 2 3 4 5

Por favor, detalle a continuacin sugerencias que mejoren cualquier aspecto del curso.
2006. Jaime Moreno Villegas. Derechos Reservados. 53

MODELO PARA MEDIR LA TRANSFERENCIA AL LUGAR DE TRABAJO

Nombre del curso: Presentaciones efectivas con PowerPoint


Fecha del curso: marzo 15 19 de 2004
Fecha actual: junio 16 de 2004

Estimado participante,

En la semana de 15 al 19 de marzo usted asisti al curso: Presentaciones efectivas


con PowerPoint que organizamos en nuestra institucin.

Usted recibi dicho curso porque en el procedimiento de deteccin de necesidades de


capacitacin se estableci que en la posicin actual que usted desempea era
necesario realizar presentaciones de proyectos o propuestas a diferentes audiencias. A
este efecto usted particip en el mencionado curso con el propsito de desarrollar
competencias y habilidades que le permitieran manejar uno de los recursos ms
importantes para la realizacin de presentaciones: PowerPoint.

El objetivo de esta encuesta es que usted determine el grado en que los conocimientos
y habilidades adquiridos en el curso le han servido en su trabajo.

1. Ha tenido oportunidad de aplicar en su trabajo lo que aprendi en el curso de


Presentaciones efectivas con PowerPoint?

o S (Pase a la pregunta 2)
o NO (Pase a la pregunta 3)

2. Por favor evale el grado de aplicacin de las siguientes actividades que aprendi
en el curso usando esta escala:

5 = Aplico continuamente
4 = Aplico con frecuencia
3 = Aplico con cierta frecuencia
2 = Aplico rara vez
1 = No he tenido oportunidad de aplicar

Objetivos de aprendizaje del curso


1. Aplicar plantillas de diseo a las presentaciones 1 2 3 4 5
2. Insertar objetos visuales y grficos 1 2 3 4 5
3. Insertar objetos multimedia 1 2 3 4 5
4. Animar la transicin de diapositivas 1 2 3 4 5
5. Vincular con archivos de otras aplicaciones 1 2 3 4 5
6. Establecer caractersticas en el patrn de dispositivas 1 2 3 4 5
7. Personalizar las animaciones 1 2 3 4 5
8. Insertar hipervnculos en las presentaciones 1 2 3 4 5
9. Optimar el rendimiento de la presentacin 1 2 3 4 5
10. Utilizar WordArt en la presentacin 1 2 3 4 5
11. Mezclar presentaciones varias 1 2 3 4 5
2006. Jaime Moreno Villegas. Derechos Reservados. 54

2. Por favor detalle a continuacin cualquier comentario que tenga respecto a la


utilidad del curso en su trabajo.

3. En la siguiente lista identifique qu factores le han impedido aplicar lo aprendido en


el curso en su lugar de trabajo.

o Mi trabajo no requiere hacer esto


o Cambio de funciones
o Falta de recursos
o Lo aplicar en el futuro, an no
o Mi jefe an no me da la oportunidad
o El curso no fue efectivo
o Otro (detalle)

3. Qu sugerencias tiene para asegurar que en futuras ocasiones, se aplique lo


aprendido en el lugar de trabajo?
2006. Jaime Moreno Villegas. Derechos Reservados. 55

ENCUESTA VIABILIDAD DE SU ORGANIZACIN PARA APLICAR EL ROI

Es su organizacin candidata para la implementacin del ROI? Lea cada frase y


exprese su grado de acuerdo.

En desacuerdo de Acuerdo
Preguntas 1 2 3 4 5
1. Mi organizacin tiene una gran variedad de
1 2 3 4 5
programas de RH
2. El presupuesto de RH es considerable si se
1 2 3 4 5
compara con el presupuesto de otras reas
3. Mi organizacin tiene una cultura de medicin con
1 2 3 4 5
el uso frecuente de indicadores de gestin
4. Mi organizacin est inmersa en un proceso de
1 2 3 4 5
cambio significativo
5. Hay demanda por parte de la alta direccin por
1 2 3 4 5
exigir rendicin de cuentas a RH
6. La funcin de RH en mi organizacin dedica muy
1 2 3 4 5
pocos recursos a medir y evaluar sus iniciativas
7. Alguna vez la funcin de RH ha tenido fracasos
1 2 3 4 5
estrepitosos en mi organizacin
8. Mi organizacin tiene un nuevo lder en el rea de
1 2 3 4 5
RH
9. Las personas con las que trabajo les gustara ser
1 2 3 4 5
lderes en el manejo de algunos programas de RH
10. En general, la imagen de RH en la organizacin, no
1 2 3 4 5
es muy favorable
11. Nuestros clientes demandan que los procesos de
1 2 3 4 5
RH demuestren resultados tangibles
12. La funcin de RH compite en el verdadero sentido
de la palabra, con otras funciones o rea por 1 2 3 4 5
recursos
13. Mi organizacin hace esfuerzos serios por vincular
sus procesos de trabajo con su orientacin 1 2 3 4 5
estratgica
14. La funcin de RH aparece como pieza clave en
1 2 3 4 5
varias estrategias corporativas
15. Nuestro presupuesto de RH tiene que ser
1 2 3 4 5
aprovechado hasta el ltimo centavo

Puntuacin total ..

Puntuacin entre Descripcin


Menos de 30 Su organizacin carece actualmente de las condiciones ideales para
pensar en la aplicacin del ROI.
Entre 31 y 59 Su organizacin puede aplicar el ROI, aunque tendr que hacer un
esfuerzo considerable para educar a la alta direccin del beneficio que
supone la iniciativa.
En general su organizacin tiene las condiciones adecuadas que le
permitirn aplicar ROI. Hay tendencia a la medicin como forma de gestin
Ms de 60
en su organizacin, de modo que iniciativas de su rea en esta lnea seran
bien recibidas y vistas.
2006. Jaime Moreno Villegas. Derechos Reservados. 56

Plan de accin

El plan de accin es una estrategia, recomendada por algunas agencias internacionales


especializadas en capacitacin, para incrementar la probabilidad de transferencia de lo
aprendido al lugar de trabajo de los participantes. Por favor, srvase completar el
siguiente plan.

Curso ..

Mdulos:

Nombre ..

1. Qu conceptos o contenidos del curso ha encontrado particularmente interesantes


o novedosos?

2. De los conceptos anteriores, cules considera que vale la pena aplicar o adaptar a
su trabajo o institucin?

3. Qu acciones concretas emprendera usted para aplicar lo aprendido en su lugar


de trabajo? (liste desempeos y no generalidades)

Acciones Plazos
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
2006. Jaime Moreno Villegas. Derechos Reservados. 57

HOJA DE COSTOS

Programa: .

Dirigido a: .

Participantes: ..

CONCEPTO MONTO

COSTOS DIRECTOS

TOTAL COSTOS DIRECTOS

COSTOS INDIRECTOS

TOTAL COSTOS INDIRECTOS

TOTAL COSTOS
2006. Jaime Moreno Villegas. Derechos Reservados. 58

Plan de evaluacin & recoleccin de datos


Programa .. fecha
.

Nivel de evaluacin Objetivos Medicin Oportunidad Responsables

1. Reaccin /

satisfaccin

2. Aprendizaje

3. Aplicacin /

transferencia

4. Impacto

5. ROI
2006. Jaime Moreno Villegas. Derechos Reservados. 59

Plan de Anlisis ROI


Proyecto: . Fecha
..

Mtodo para
Mtodos para
Puntos de aislar el efecto Categoras de Beneficios Audiencias a
convertir los Otros aspectos
anlisis de la costos intangibles comunicar
datos
intervencin
2006. Jaime Moreno Villegas. Derechos Reservados. 60

Ejemplo de Plan de Accin para medir la fase de aplicacin y transferencia

Nombre Firma representante RH . Fecha de seguimiento .

Objetivo Perodo de evaluacin .

Pasos Resultados Esperados Plazos Responsabilidad

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

Comentarios
2006. Jaime Moreno Villegas. Derechos Reservados. 61

Ejemplo de un Plan de Recoleccin de Datos

Proyecto: formacin de competencias en servicio al personal de talleres

Mtodo de Fuente de los


Nivel Objetivos Indicadores recoleccin de Tiempos Responsables
datos
datos
ndice de
Obtener un alto
1. Reaccin, satisfaccin con el Participantes en el Al final del Coordinador del
nivel de satisfaccin Encuesta
satisfaccin programa de programa programa proyecto
con el programa
formacin
Cumplir los Nivel de Prueba de
objetivos del conocimientos y conocimientos y Participantes en el Al final del
2. Aprendizaje Capacitador
programa de destrezas de los simulaciones de programa programa
formacin destrezas desempeo
Un mes despus de
haber concluido el
programa

Tres meses
Evidenciar las Coordinador del
despus de haber
3. Aplicacin / competencias de Competencia del Clientes de la proyecto y
Cliente fantasma concluido el
transferencia servicio en el lugar personal de servicio institucin supervisores de los
programa
de trabajo empleados
Seis meses
des pus de haber
concluido el
programa
Incrementar ndice Mediciones
de satisfaccin del mensuales hasta
ndice de
4. Impacto en la clientes Clientes de la despus de 10 Departamento de
satisfaccin de los Encuesta
institucin Disminuir porcentaje institucin meses de haber talleres
clientes
de quejas de los finalizado el
clientes programa
Despus de 10
Incrementar 10% de Datos de beneficios meses de programa
Beneficio / costos Evaluador del
5. ROI ingresos en rea de ROI del programa y costos del con los datos
del programa proyecto
talleres programa recolectados hasta
la fecha
2006. Jaime Moreno Villegas. Derechos Reservados. 62

Ejemplos de datos duros

Volumen Calidad Costos Tiempo


Unidades producidas Desperdicio Varianza de presupuestos Tiempo de ciclo
Toneladas manufacturadas Escombros Costos de unidad Tiempo de respuesta
Artculos ensamblados Rechazos Costos por cuentas Tiempo muerto de los equipos
Artculos vendidos Tasas de error Costos variables Sobretiempo
Ventas Retrabajo Costos fijos Tiempo promedio de retraso
Formas procesadas Reducciones Costos de overhead Tiempo de ejecucin de un
proyecto
Prstamos aprobados Defectos de producto Costos de operacin Tiempo de procesamiento
Rotacin de inventario Desviacin de estndares Costos de retraso Tiempo de supervisin
Pacientes visitados Fallas de producto Multas / penalidades Tiempo de entrenamiento
Aplicaciones procesadas Ajustes de inventario Ahorros de proyectos Tiempo de reuniones
Estudiantes graduados Porcentaje de tareas Costos por accidentes Tiempo de reparacin
completas adecuadamente
Tareas completadas Nmero de accidentes Costos del programa Eficiencia basada en tiempo
Productividad Quejas de clientes Gastos de ventas Paralizaciones de trabajo
Bonos de incentivos Costos administrativos Tiempo perdido por cada del
sistema
Envos Reduccin promedio de costos Tiempo de respuesta a las
rdenes
Nuevas cuentas Reportes tardos
2006. Jaime Moreno Villegas. Derechos Reservados. 63

Ejemplos de datos suaves

Hbitos de trabajo Servicio al cliente Clima laboral Desarrollo de Innovacin Cambios de


personal actitud
Absentismo Quejas de clientes Nmero de quejas Nmero de Ejecucin de Lealtad de
promociones nuevas ideas empleados
Tardanzas Satisfaccin del Nmero de cargos Nmero de Terminacin exitosa Confianza en la
cliente por discriminacin incrementos de proyectos institucin
salariales
Visitas al Insatisfaccin del Quejas de Nmero de cursos Nmero de
dispensario cliente empleados atendidos sugerencias
implementadas
Ayudas de primeros Impresiones del Litigaciones Solicitudes de Formulacin de
auxilios cliente transferencias metas y objetivos
Violaciones a Lealtad del cliente Satisfaccin laboral Calificacin de Nuevos productos y
normas de evaluaciones de servicios
seguridad desempeo desarrollados
Nmero de rupturas Retencin de Compromiso Incrementos en la Nuevas patentes y
en la comunicacin clientes organizacional efectividad laboral derechos de autor
Recesos excesivos Valor del cliente Rotacin de
personal
Clientes perdidos