T1125 MDTH Arboleda Analisis

Universidad Andina Simn Bolvar
Sede Ecuador
rea de Gestin
Programa de Maestra
Desarrollo de Talento Humano
Anlisis comparativo de la Evaluacin de Potencial con
otros sistemas de evaluacin del desempeo
Catalina Arboleda
2012
Al presentar esta tesis como uno de los requisitos previos para la obtencin del
grado de magster de la Universidad Andina Simn Bolvar, autorizo al centro de
informacin o a la biblioteca de la universidad para que haga de esta tesis un
documento disponible para su lectura segn las normas de la universidad.
Estoy de acuerdo en que se realice cualquier copia de esta tesis dentro de las
regulaciones de la universidad, siempre y cuando esta reproduccin no suponga
una ganancia econmica potencial.
Sin perjuicio de ejercer mi derecho de autor, autorizo a la Universidad Andina
Simn Bolvar la publicacin de esta tesis,
o de parte de ella, por una sola vez dentro de los treinta meses despus de su
aprobacin.
Ana Catalina Arboleda Abril

11 de Junio del 2012
Universidad Andina Simn Bolvar
Sede Ecuador
rea de Gestin
Programa de Maestra
Desarrollo de Talento Humano
Anlisis comparativo de la Evaluacin de Potencial con
otros sistemas de Evaluacin del Desempeo
Catalina Arboleda
Tutor: Ing. Daniel Montalvo
2012
Quito Ecuador
Resumen
El presente trabajo de investigacin aborda conceptos que se desarrollarn en

los cuatro captulos que lo conforman, conceptos tericos como: Evaluacin del
Desempeo, Gestin del Desempeo, Gestin del Potencial y Alto Potencial,
dentro de los cuales se analiz que el desempeo de los empleados generalmente
ha sido evaluado con sistemas tradicionales, los que suelen ser subjetivos, limitan
los factores de evaluacin, no proporcionan retroalimentacin, y no existe
participacin activa del empleado, por lo que en el desarrollo de esta tesis se
analizar la Gestin del Desempeo como proceso clave en la transformacin de
las organizaciones, ya que por la globalizacin de los mercados se producen
cambios que influyen en la Apreciacin del Desempeo. Al desarrollar la Gestin
del Desempeo de forma adecuada no solo se analiza el nivel de desempeo
sino que se observa el nivel futuro del desempeo a travs de la Gestin del
Potencial, que establece una visin ms amplia en relacin a la adecuacin del
perfil a travs con la Gestin del Personal. Adems se analiz la importancia de la
inteligencia emocional, la comunicacin y retroalimentacin como elementos que
influyen en la productividad y en el alcance de las metas empresariales. El
principal objetivo de esta tesis es realizar una comparacin de la Gestin del
Potencial con los mtodos de Evaluacin del Desempeo, en el tercer captulo se
describen los resultados obtenidos en la investigacin bibliogrfica realizada y la
aplicacin de la misma; con el desarrollo de los beneficios para la cultura
organizacional, el clima laboral, los jefes y los empleados as como las
limitaciones. La aplicacin se la realizar de acuerdo a la realidad de la
Corporacin Nacional de Telecomunicaciones CNT EP, para finalmente terminar
en el ltimo captulo con las conclusiones y recomendaciones.
Dedicatoria
A m amado hijo David, mi razn de ser.
A mis queridos padres Jorge y Anita por todo su amor y apoyo incondicional y a
mis hermanos, todos ellos son mi ejemplo de trabajo, superacin y esmero.
A mis sobrinos, futuros profesionales de nuestro pas, para que esta tesis sirva de
inspiracin en el cumplimiento de sus metas.
Agradecimiento
Mi mayor agradecimiento a Dios, mi seor y creador, por bendecirme a diario y

permitirme cumplir con esta etapa de mi vida.
Mi gratitud a la Universidad Andina Simn Bolvar, a los directivos y docentes por

su generosidad al compartir sus conocimientos.
Al ingeniero Daniel Montalvo por su tiempo, su apertura y gran apoyo en el

desarrollo de esta tesis.
TABLA DE CONTENIDO
CAPTULO 1
1 ENFOQUES TERICOS SOBRE MODELOS DE EVALUACIN DEL DESEMPEO 9
1.1 Introduccin 9
Contenidos Tericos: Evaluacin del Desempeo, Gestin de Desempeo, Gestin
1.2 12
del Potencial, Alto Potencial
1.2.1 Evaluacin del Desempeo 12
1.2.1.1 La evaluacin del desempeo como estrategia para potenciar el Talento Humano 15
1.2.2 Gestin del Desempeo 19
1.2.2.1 Objetivos de la Gestin del Desempeo 21
1.2.3 Gestin Del Potencial 25
1.2.3.1 Deteccin y Gestin del Potencial 28
1.2.3.2 Proceso de la Gestin del Potencial 30
1.2.4 Alto Potencial 34
1.2.4.1 Identificacin de Talentos 36
1.2.4.2 Anatoma del Empleado de Alto Potencial 45
1.2.4.3 Estrategias para retener a los Empleados de Alto Potencial. 48
1.3 Manejo de la Inteligencia Emocional en los Procesos de Evaluacin 50
1.4 La Comunicacin en los Procesos de Evaluacin. 53
1.5 La Retroalimentacin en los Procesos de Evaluacin. 56
CAPTULO 2

ANLISIS COMPARATIVO DE LA EVALUACIN DEL POTENCIAL Y MTODOS DE
2 59
EVALUACIN.
Anlisis Comparativo de la Evaluacin de Potencial con mtodos de Evaluacin del
2.1 59
Desempeo.
CAPTULO 3

3 RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN BIBLIOGRAFICA REALIZADA Y APLICACIN 62
3.1 Beneficios y limitaciones de la aplicacin de la Evaluacin de Potencial 62
3.1.1 Beneficios 62
3.1.2 Limitaciones 65
Mtodos de evaluacin que se aplicar en la Corporacin Nacional de
3.2 67
Telecomunicaciones CNT EP.
7

3.3 Metodologa 70
3.3.1 mbito de Aplicacin 71
3.3.2 Responsabilidades 72
3.4 Procedimiento 72
3.4.1 Flujograma 74
CAPTULO 4
4 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 76
4.1 Conclusiones 76
4.2 Recomendaciones 78
BIBLIOGRAFA 80

8

CAPTULO 1
1. ENFOQUES TERICOS SOBRE MODELOS DE EVALUACIN DEL
DESEMPEO
1.1. Introduccin
Los conceptos que se utilizan en la Evaluacin del Desempeo son tan antiguos
como el mundo.
Se considera que haba evaluacin del desempeo desde la dinasta Wei,
en la China del ao 265 antes de Cristo, perteneciente al periodo de los tres
Reinos, fue fundada por Cao Pi, y su padre, Cao Cao tuvo enorme importancia en
la fundacin, quienes evaluaban el desempeo de los oficiales del imperio, tenan
un valorador imperial , el cual tena por tarea el de valorar el rendimiento y
comportamiento de los miembros de la corte.
San Ignacio de Loyola, naci en Azpeitia Espaa, el 24 de octubre de 1491
y muri en Roma, el 31 de julio de 1556, fue un religioso, fundador de la
Compaa de Jess. Declarado Santo por la Iglesia Catlica, fue tambin militar
espaol, poeta, y se convirti en el primer general de la orden. En el siglo XVI,
antes de la fundacin de la compaa de Jess; San Ignacio de Loyola introdujo
un procedimiento formal para juzgar a los miembros de su Iglesia. Utilizaba un
sistema combinado de informes y notas de las actividades y, principalmente del
potencial de cada uno de sus jesuitas. El sistema consista en auto calificaciones
hechas por los miembros de la orden , informes de cada supervisor acerca de las
actividades de sus subordinados e informes especiales hechos por cualquier
jesuita que acreditase tener informacin acerca de su propio desempeo o del de
sus compaeros , a los cuales un superior quiz no tuviera acceso por un medio
diferente.
En el siglo XVIII, se encuentra un precedente en las tcnicas que empleada
Owen, pionero del management, mediante un reglamento de anotaciones para
calificar a sus empleados.
En 1850 , las oficinas del gobierno norteamericano , tenan ya su ficha de
valoracin o evaluacin, en 1880 el ejrcito norteamericano , crea su propio
sistema de evaluacin del rendimiento, inicialmente llamados de calificacin de
mritos, con el objeto de apoyar las polticas salariales fundamentadas en la
valoracin de puestos de trabajo, as dieron un nuevo impulso a la evaluacin del
desempeo,
En 1918, La General Motors, es la primera empresa que disea un sistema
de evaluacin pero orientado a sus ejecutivos.
En Europa, las tcnicas sistemticas se introdujeron despus que en los
Estados Unidos, tras la Segunda Guerra Mundial, hacia los aos 60, en Inglaterra
la Direccin por Objetivos y la los avances de las tcnicas de entrevistas dieron a
la Evaluacin del Desempeo mayor coherencia.
10
En los aos 70 surge La Evaluacin del Desempeo que ahora conocemos
complementado con los resultados cuantitativos y basado en una entrevista jefe
empleado.
En los 80, se populariza la Evaluacin del Desempeo. Se dice que:
Donde hay un hombre hay un juez. Los hombres, han sido siempre juzgados por
sus superiores, tanto en el caso de que este juicio fuera explicito, bajo la forma de
notas de calificacin o de informacin.
El desempeo de los empleados ha sido evaluado con sistemas tradicionales
de evaluacin que suelen ser subjetivos, limitan los factores de evaluacin, no
permiten proporcionar retroalimentacin, ni comparaciones y no existe
participacin activa del empleado, por lo que en el desarrollo de esta tesis se
analizar la Gestin del Desempeo como proceso clave en la transformacin de
las organizaciones, ya que por la globalizacin de los mercados se producen
cambios que influyen en la Apreciacin del Desempeo.
Al desarrollar la Gestin del Desempeo de forma adecuada no solo se
analiza el nivel de desempeo sino que se observa el nivel futuro del desempeo.
Por lo tanto considerando que a travs de la Gestin del Desempeo
descubrimos el qu obtener, y el cmo obtenerlo que se relacionan con la
misin, objetivos estratgicos, valores y cultura organizacional, que se relacionan
con los perfiles de comportamientos, es decir en las maneras de hacer1
1
Hay Group, Factbook Recursos Humanos SAP, Editorial Aranzandi SA, 2000, CAPTULO III 10, p1077
11
La deteccin y Gestin del Potencial establece una visin ms amplia en
relacin a la adecuacin del perfil a travs del qu ser, en relacin al desempeo
de los colaboradores, por lo que denomina el anlisis del futuro, de aqu nace la
importancia de realizar un anlisis comparativo de la Evaluacin del Potencial con
sistemas de Evaluacin del Desempeo.
La Evaluacin de Potencial y la Evaluacin del Desempeo podran ser
aplicadas como complementarias? Es la pregunta que se responder con los
aportes que se obtengan de esta investigacin, los cules sern de utilidad para la
Corporacin Nacional de Telecomunicaciones, ya que la Gestin del Desempeo
como del Potencial son procesos nuevos en la empresa.
En el estudio realizado de Evaluacin del Desempeo y Evaluacin del
Potencial, se analizan las definiciones tradicionales, que en el desarrollo de la
investigacin van cambiando a Gestin del Desempeo y Gestin del Potencial,
bajo el anlisis terico conceptual y a travs de un estudio descriptivo explicativo
de los diferentes conceptos que se comparan cualitativamente, con fuentes
primarias de investigacin como: fuentes empricas impresas, textos, libros,
documentos, informes de investigacin, etc.
1.2 Contenidos Tericos
1.2.1 Evaluacin del Desempeo. Qu es lo que se ha hecho?
Con la Evaluacin del Desempeo se determina que se ha hecho, se
observa el presente y se puede controlar los desvos, modificaciones es decir el
GAP entre el perfil del ocupante con el perfil del empleado, grado de aceptacin
12
que se ha obtenido, determinar carencias formativas, en si factores importantes
como: trabajo en equipo, resultados, servicio, liderazgo, determinar el componente
variable de salarios, en otros.
La evaluacin del desempeo responde a un programa establecido con
anticipacin, en el que se determina: periodicidad, metodologa, fechas, objetivos
a conseguir. 2
La evaluacin del desempeo no es un fin en s mismo, sino un instrumento
un medio, una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos
de la empresa.
Existen varias tcnicas para evaluar el desempeo de los empleados, como
son la evaluacin por objetivos, conocido como MBO (Management by Objetives),
evaluacin por produccin, evaluacin por acontecimientos significativos,
evaluacin por puntuacin, formatos de juicio absoluto, evaluacin a travs de
seleccin forzada.
Existen tres aspectos claves para el xito de un programa de Evaluacin del
Desempeo: una buena herramienta acorde a la realidad de la organizacin, un
buen instructivo que explique cmo se va a realizar la evaluacin y como se
completan los formularios, qu se evala y cmo; y sensibilizacin y
entrenamiento a los evaluadores. 3
2
PeredaYBerrocalargumentanqueelevaluadoryelevaluadosedebernreunirparafijarconjuntamente
losobjetivosdelpuestoparaelperodoconsiderado,ascomolosmedios,recursosyherramientasquevan
asernecesarios.Cf,PeredaMarn,S,op.cit.,1999,p.151
3
Martha Alicia Alles, Desempeo por Competencias, Buenos Aires Mxico Santiago Montevideo, Ediciones Granica
S.A., 2007,p55
13
La Evaluacin del Desempeo mide los resultados a alcanzar, el
cumplimiento de objetivos, los niveles de conocimientos o habilidades de los
empleados y en algunos casos el comportamiento de las personas para alcanzar
los objetivos empresariales, factores que llevan al xito a una organizacin.
Evaluar el desempeo no debe verse, desde la perspectiva del empleado,
como un momento de rendir examen sino como una oportunidad de expresarse y
mejorar. Las empresas que lo logran mejoran en todos los aspectos, desde el
clima laboral hasta los ndices que miden la rotacin y calidad de la vida del
personal. Y desde ya, tambin optimizan el logro de los objetivos
organizacionales. 4
La Evaluacin del Desempeo es compleja al momento de aplicarla, resulta
burocrtica, y en algunas ocasiones se la utiliza como mecanismo de control, los
jefes inmediatos no dedican el tiempo necesario al realizar las evaluaciones.
Uno de los objetivos de la Evaluacin del Desempeo es obtener informacin
para retroalimentar a los empleados, para as buscar mecanismos para mejorar,
se convierte en un instrumento para mejorar el trabajo y los resultados, esta
evaluacin debe establecer aspectos como los siguientes: 5
Criterios de seleccin en los ingresos o concursos.
Polticas y programas de capacitacin
Promociones y escalafones
4
MarthaAliciaAlles,DesempeoporCompetencias,Buenos Aires Mxico Santiago Montevideo, Ediciones
Granica S.A., 2007,p56
5
Hugo Cerda, La Evaluacin como experiencia total, Colombia, Ed. Nomos, 2000, p 251
14
Incentivos por el buen desempeo
Sanciones por el mal desempeo
Auto perfeccionamiento del docente o del estudiante
Investigacin sobre los recursos humanos en la institucin educativa
Estimacin del potencial
Estmulo a las iniciativas personales y grupales
Retroalimentacin continua y permanente de la informacin surgida de las
evaluaciones
La informacin obtenida de la Evaluacin del Desempeo puede servir para
potencializar al empleado, el desempeo tambin se afecta por la satisfaccin
laboral.
Partiendo de lo mencionado la evaluacin del desempeo debe ser
analizada desde la perspectiva de la Gestin del Desempeo.
1.2.1.1 La Evaluacin del Desempeo como estrategia para potenciar el
Talento Humano, dentro del marco de la Gestin de Desempeo.
La Evaluacin del Desempeo es un proceso sistemtico, que debe tener
validez y confiabilidad, los mtodos y procedimientos deben proporcionar juicios
objetivos e imparciales, en las organizaciones el capital humano es de suma
importancia, porque atrs de cada accin existe gente que ejecuta el trabajo, La
evaluacin del desempeo permite determinar que debe hacer la organizacin
para que el negocio sea ms productivo, y que sea capaz de reaccionar a los
cambios del mercado y del entorno, analiza si los objetivos que se han planteado
se estn cumpliendo.
15
Edward Deming seala por algunos motivos que los formatos de
Evaluacin son imprecisos y menciona sus razones: 6
Fomentan el desempeo a corto plazo y distraen la atencin de la
planeacin a largo plazo.
Dejan a los evaluados amargados, desolados y con sentimientos de ser
inferiores
Van en detrimento de los equipos de trabajo porque fomentan rivalidades.
Se enfocan al producto final, no en el liderazgo para ayudar a la gente
Las medidas con las que se evala no son significativas porque presiona a
supervisores y subordinados para que usen cifras y cuentes algo.
Las mediciones desalientan la calidad, las personas se concentran en
cumplir con las cifras.
La Evaluacin del Desempeo puede causar confusin porque se lo utiliza
para medir errores y tomar decisiones que no concuerdan con desarrollo de los
recursos humano, por lo que en algunas ocasiones puede ser visto como una
amenaza.
La Evaluacin del Desempeo es una apreciacin sistemtica del
desempeo, que puede ser realizada por el jefe inmediato, por la misma persona
autoevaluacin, por el gerente, por el equipo de trabajo o por una comisin de
evaluacin, los mtodos utilizados antiguamente han tenido muchas crticas, por la
limitaciones que presentan, al ser formularios que se utilizan de forma general en
las organizaciones, sin definir el giro del negocio y la estrategia de las
organizaciones, la Evaluacin por Objetivos ha tenido mayor incidencia en las
6
Compilador Jess Lau, Evaluacin del Desempeo del Personal Bibliotecario, Argentina, Alfagrama, 2010, p 72
16
organizaciones en los ltimos aos, la Evaluacin del Desempeo se relaciona
con todos los procesos de Gestin de Talento Humano.
Con el fin de sobrevivir en un medio globalizado e intensamente
competitivo, se requiere en las organizaciones niveles altos de desempeo, se han
utilizado medios de control y planeacin orientados hacia los resultados, la
administracin por objetivos es un proceso que ha desarrollado cuatro pasos
cclicos, tpicos de la APO:
1. Establecimientos de objetivos: determinacin conjunta entre el jefe y el
empleado de niveles adecuados de desempeo futuro para el empleado, en el contexto
de metas y recursos unitarios globales. A menudo estos objetivos se fijan para el siguiente
ao.
2. Planeacin de la accin: participacin participativa o incluso independiente por
parte del empleado respecto de cmo alcanzar tales objetivos. Es inapreciable otorgar
cierta autonoma a los empleados; por tanto, es ms probable que utilicen su ingenio,
adems de que se sentirn ms comprometidos con el xito del plan.
3. Revisiones peridicas: evaluacin conjunta del avance de los objetivos por el
jefe y el empleado, que se realiza de manera informal y algunas veces espontnea.
4. Evaluacin anual: evaluacin ms formal del xito en el logro de los objetivos
anuales del empleado, junto con una renovacin del ciclo de planeacin. Algunos
sistemas de APO tambin emplean la evaluacin del desempeo para encadenar las
recompensas a los empleados con el nivel de resultados alcanzado 7
7
John W. Newstrom, Comportamiento Humano en el Trabajo, Minnesota, Mc Graw Hill, 2007, p 137
17
Las razones para realizar la Evaluacin del Desempeo son varias, ya que
apalanca los sistemas de recompensa, a travs de la evaluacin del desempeo
de los empleados, informacin de resultados y acciones para realizar mejoras. Es
necesaria para: 8
Asignar recursos a un ambiente dinmico
Motivar y recompensar a los empleados
Retroalimentar a los empleados por su desempeo
Mantener relaciones justas dentro de los grupos
Entrenar y desarrollar empleados
Cumplir con las regulaciones legales
Con la evaluacin del Desempeo se organiza la empresa de manera formar,
para hacer lo que se requiere con ms frecuencia, de esta manera se contar con
una administracin que lidere de manera adecua y justa, desarrollando a los
empleados.
La Evaluacin del Desempeo dentro del marco de la Gestin del
Desempeo se la debe utilizar como estrategia para potencializar el talento
humano, es a travs de la Evaluacin del Potencial que se logra potencializar al
recurso humano, por lo expuesto se analizar la Gestin del Desempeo como
estrategia en el marco de la administracin del recurso humano.
Para cumplir con la planificacin estratgica de la empresa, ante un mundo
en constante cambio, caracterizado por la canibalizacin de productos, el nfasis
8
18
creciente en brindar servicios de alta calidad y la exigencia global de la competitividad,
surge la gestin de talento humano como estrategia crucial para enfrentar tales retos 9
Muchos sistemas de evaluacin incluyen el desempeo histrico y el
potencial del crecimiento, desarrollo y avance de los empleados, las formas que se
utilizar para realizar estas mediciones en la actualidad varan ampliamente.
Existen preguntas claves que se deben hacer al momento de pensar en
prospectiva sobre el potencial:
Quin est listo en el mediano plazo para ser parte de los lderes del futuro?
Quin es el mejor candidato para ser back-up de una determinada posicin?
Con qu capital humano contamos para llevar a cabo la estrategia a
mediano plazo de nuestra organizacin?
La Gestin de Talento Humano se vuelve estratgica al responder estas
preguntas, cuando la Gestin del Desempeo, a travs de la Gestin del
Potencial, nos brindan un panorama integral y holstico de la organizacin.
1.2.2 Gestin de Desempeo
La Gestin de Desempeo es un proceso para compartir conocimientos
respecto a qu se va a conseguir y cmo conseguirlo, as como su enfoque para gestionar

10
personas que incrementa la probabilidad de alcanzar el xito
9
10
Hay Group, Factbook Recursos Humanos SAP, Editorial Aranzandi SA, 2000, CAPTULO III 10, p 1076
19
La Gestin del Desempeo ofrece ventajas para desarrollar la organizacin,
mediante esta se realiza y concreta el reconocimiento equitativo, se detectan
oportunidades de mejora con los planes de accin que apalanquen el desarrollo y
mejora.
La Gestin del Desempeo es un proceso, que incluye una continuada
relacin de tareas, objetivos, comportamientos predictivos de un desempeo
excelente, a travs del enfoque para gestionar personas, para alcanzar su
potencial.
Para cumplir con sus objetivos la Gestin del Desempeo debe seguir los
siguientes principios:
Respeto por el individuo, el empleado.
Beneficio mutuo de ambas partes.
Trato justo y equitativo.
Transparencia en la toma de decisiones.
Consistencia con la visin estratgica y el Cuadro de Mando Integral 11
Para establecer Gestin del Desempeo las empresas deben tener en cuenta,
una visin clara de la planificacin estratgica: visin, misin, valores, objetivos;
comunicacin clara y adecuada para sensibilizar a los empleados, en
consecuencia, la Gestin del Desempeo en un medio esencial para llevar el horizonte de
la Compaa (Visin, Misin, Valores) y su estrategia a los comportamientos

12
profesionales, y por tanto, para transformar su Cultura
11
12
20
La Gestin del Desempeo es un proceso en el que se debe realizar
continuamente la retroalimentacin, no se puede realizar Gestin del Desempeo,
revisan el desempeo una vez al ao, si se est haciendo mal, debe saberse en el
momento que ocurre, para gestionar el desempeo, reforzar lo que se est
haciendo mal, detectar oportunidades de mejora y elaborar jefe y subalterno los
planes de desarrollo.
1.2.2.1 Objetivos de la Gestin del Desempeo.- el empleado debe no
solo del cambio planteado, sino saber tambin por qu y cmo deber
implementarse este, debe recibir retroalimentacin adecuada y reducir
discrepancias con respecto a su actuacin en la organizacin.
La Gestin del Desempeo no puede reducirse al simple juicio superficial y
unilateral del jefe con respecto al comportamiento funcional del subordinado, es
necesario profundizar, ubicar las causas y establecer perspectivas de comn
acuerdo con el evaluado.
Los objetivos que se identifican en la Gestin del Desempeo son los siguientes.
Ser parte de objetivos conocidos y relevantes para cada individuo, un
conocimiento de objetivos en manera descendiente simplifican la gestin.
Los objetivos con modificables de acuerdo a los cambios que se vayan
dando, y a las necesidades de las organizaciones.
Al utilizar un sistema de objetivos equitativo se consigue la satisfaccin de
las partes.
21
Se pone de acuerdo jefe y empleado cobre los puntos fuertes y los temas
de mejora, en trminos de comportamiento, basados en evidencias.
Garantizar el trato justo y equitativo, reforzada por el compromiso de la alta
direccin.
Se hace hincapi en las competencias relevantes para el puesto, que
influir inclusive en el clima laboral y en los resultados.
Mejora la comunicacin
Reduce la ambigedad, con la existencia de estndares, el qu hacer y el
cmo hacer.
Apoya el crecimiento profesional de los empleados.
Permite identificar reas personales de mejora, el empleado las asume
como suyas.
Permite orientar correctamente las carreras profesionales en las que los
empleados se desenvuelven mejor.
Los jefes logran desarrollar las capacidades de sus empleados.
22
Cuadro comparativo entre la Direccin de Objetivos, Evaluacin del Desempeo
tradicional y la Gestin del Desempeo. 13
DPO ED GD
Sistemaestndar Avecesamedida Siempreamedida
ParaDirectivos Paratodoelpersonal Paratodoelpersonal
Seintegralaobjetivosdeempresas
nfasiselobjetivosindividuales Seincluyenobjetivosindividuales
deequiposeindividuales
Incluyencompetenciaspredictivas
Medidascuantitativas Conalgunosfactorescualitativos
dexito
Procesocontinuoderevisincon
Evaluacinanual Evaluacinanual
unaovariasreunionesformales
Sistemadearribaabajo Sistemadearribaabajo Sistemaenambossentidos
Puedenotenerconexincon
Frecuentementeligadaaretribucin Contestadaconlaretribucinono
retribucin
Sistemamonoltico Sistemamonoltico Sistemaflexible
Papeleocomplejo Papeleocomplejo Documentacinllevadoalmnimo
DominadoporlalneayRecursos
DominaporRecursosHumanos Dominadoporlalnea
Humanos
13
Fuente: Performance Management, The New Realities, de Michael Armstrong
23
14
Claves para un eficaz Sistema de Gestin de Desempeo son:
Medicin
Recompensa
Efectividad Involucracin
delSGD
Desarrollo
Recompensa: se recompensa el por qu del variable o del incremento salarial.
Desarrollo: Se derivan oportunidades de enriquecimiento, desarrollo y mejora.
Medicin: Los qu conectados con las reas claves de resultados claves de toda la
organizacin, representan lo ms relevante del desempeo. Los cmos conectados con
los valores/ competencias culturales de forma observable, marcan la diferencia en el
puesto.
14
Fuente:TowersPerrin,2005
24
Involucracin: corresponsabilidad mando empleado es el establecimiento y contraste de
expectativas / Plan de Desarrollo
1.2.3 Gestin de Potencial: Qu ser lo que se pueda lograr o hacer?
Al mencionar la evaluacin del potencial, sealar el concepto de potencial
de la Consultora Hay Groupel conjunto de conocimientos, habilidades y competencias
que posee una determinada persona y no necesariamente relacionadas con su
desempeo del puesto actual el que posibilita un rendimiento de xito en otros puestos
futuros de la organizacin, del mismo nivel o del nivel superior 15
GestndelDesempeo
Conseguirquecada
personahagalascosas
nosolocorrectamente,
sinocadavezmejoren
surol
GestindelPotencial
Conseguirquela
organizacinposibiliteque
cadapersonapueda
moverseenellay
desarrollarsupotencial
Grfico: Vinculacin Gestin del Desempeo/Gestin del Potencial 16
15
http://www.haygroup.com/Library/
16
Hay Group, Factbook Recursos Humanos SAP, Editorial Aranzandi SA, 2000, CAPTULO III 11, P 1093
25
Puede evaluarse el potencial humano a corto, mediano y largo plazo, y
definir la contribucin de cada empleado, desde el punto de vista de las
organizaciones se puede identificar a los empleados que necesiten actualizacin o
perfeccionamiento en determinadas reas de actividad, y seleccionar a los
empleados que tienen condiciones para ascenderlos o transferirlos, se puede
dinamizar la poltica de recursos humanos, ofreciendo oportunidades a los
empleados, a travs de progreso y desarrollo del personal, estimulando la
productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.
El potencial de un individuo es la capacidad que tiene para enfrentar y
resolver problemas crecientemente complejos, se lo analiza desde la estructura
organizacional, como el conjunto de capacidades que le permitirn asumir
mayores responsabilidades, para alcanzar un grado superior dentro de la
estructura organizacional, permitindole recoger informacin, seleccionarla,
analizarla, reorganizarla, razonarla, operar con ella, sacar conclusiones, formular
planes y tomar decisiones.
Con la evaluacin del potencial se nos informa acerca de que ser lo que se
pretende lograr o hacer. Esto es, anticiparnos al futuro para poder armar los organigramas
de reemplazo, las promociones, los planes de capacitacin o formacin, y ver cul es el
potencial y las competencias que tiene cada empleado para, en funcin de ello, completar
su plan de desarrollo o carrera interna; o bien, determinar entre varios candidatos cul es
el mejor ubicado para acceder al ascenso, ya sea horizontal o vertical 17
17
26
A travs de un programa de Evaluacin de Potencial se evaluar las
caractersticas de los empleados que se encuentra ya trabajando en las empresas
y que por su formacin y experiencia poseen un posible futuro a mediano plazo
dentro de la empresa, para lo cual se requiere un completo Manual de
Clasificacin de Puestos que cuente con los perfiles de los puestos, lo que ser la
base para desarrollar los planes de carrera profesional.
El factor humano es el pilar fundamental al ejecutar la misin, polticas y
valores culturales y se conjuga con la definicin de objetivos estratgicos,
innovacin en productos y servicios, aqu la radica la importancia de desarrollar el
activo ms valioso: las personas.
La organizacin persigue con la Gestin del Potencial conseguir que cada
persona pueda moverse en ella y desarrollar su potencial, evitando adems de esta forma
caer en el conocido Principio de Peter: En una jerarqua, todo empleado tiende ascender
hasta alcanzar su mximo nivel de incompetencia Normalmente una persona va
ascendiendo progresivamente dentro de la compaa, ocupando cada vez puestos de
mayor responsabilidad, de forma que al final est queda conformada de manera que los
puestos tienden a ser ocupados por personas que no estn capacitadas o preparadas
para desempear sus obligaciones. Han llegado a su nivel de incompetencia que no les
permite avanzar ms all 18
18
27
PRINCIPIODEPETER
DESEMPEO
X

Nivelmximoparaavanzar

NIVEL
JERARQUICO

Con el fenmeno descrito se detiene el avance de las organizaciones, al ser
promovidos al siguiente nivel, el empleado alcanza su nivel de incompetencia, su
desempeo comienza a bajar, es decir llega a su lmite mximo; de aqu la
importancia de desarrollar un programa de deteccin de potencial que me permita
prever a qu empleados puede desarrollar su potencial, para aportar al futuro de
la organizacin, para determinar que puestos pueden alcanzar los empleados y
aportar al desarrollo de planes de carrera, de formacin y desarrollo.
Entre el 30% y el 50% de la gente con alto potencial jams alcanza su
potencial esperado 19
19
Lombardo, Ruderman y Mc Cauley Journal of Business and Psychology, 1997
28
1.2.3.1 Deteccin y Gestin del Potencial
La Gestin del Potencial, nos va a permitir:
Ser una organizacin de alto rendimiento debido a que las personas pueden
desarrollar nuevos conceptos y capturar nuevas oportunidades.
Obtener una ventaja competitiva por la innovacin y anticipacin en el mercado. 20
Con la Gestin de Potencial se desarrolla aquellas capacidades que no estn
ligadas al perfil del puesto, sino que favorecen y apoyan a la estrategia de la
empresa, de tal forma la Gestin de Potencial se relaciona con otros procesos de
Recursos Humanos como son: Gestin de Desempeo, Desarrollo de Personas,
Planes de Carrera, Ajuste Puesto Persona, entre otros.
Para desarrollar la Gestin del Potencial debe estar implicada la alta
direccin, ya que se determinar: personas competentes para ocupar cargos de
impacto, en un tiempo determinado y concreto.
20
29
La Gestin del Potencial busca adecuar las competencias a las metas de la

organizacin, en un mercado global y en continua evolucin 21
Evaluacin
PotencialPlantilla
Actual
Anlisisde
necesidades
Objetivosy Organizacin
Estrategia PlanificacinRH
Plande
Accin PromocinInterna,Nuevas
Incorporaciones,Evaluacin
delDesempeo,Plande
Desarrollo,Planesdecarrera
Grfico: Enfoque estratgico de la organizacin actual

No todos los individuos son iguales, detrs de la idea de potencial hay una
concepcin de la naturaleza humana basada en la diferenciacin, no todos tienen
las mismas capacidades para llegar a la cima de una organizacin. La empresa a
travs de la Evaluacin del Potencial determina el horizonte de crecimiento
efectivo de su capital humano, determinando si todava hay carrera de
crecimiento.
1.2.3.2 Proceso de la Gestin del Potencial
En los procesos de Gestin de Potencial se deben tomar en cuenta cuatro fases: 22
Mapade Identi Perfilde Diseo

Puestos ficaci Ocupantes recorrido
n Profesional
1 2 3 4
21
22
30
Grfico: Fases del proceso de Gestin de potencial
1. Mapa de Puestos o Manual de clasificacin de puestos, es una
representacin grfica de los distintos puestos descritos, analizados y
valorados, ubicados en su correspondiente nivel de contenido organizativo,
es decir en el Manual de Clasificacin de Puestos se encuentran los
espacios organizativos de la empresa ordenados por niveles y funciones,
son los cargos existentes que se los debe organizar y alinear dentro de la
estructura organizacional, y la cultura organizacional respectivamente. La
Direccin debe participar en este proceso de forma activa ya que ste se
relaciona con la estrategia y la cultura organizacional.
2. Identificacin del Perfil, con la definicin de los puestos existentes en la
organizacin se establecer los perfiles para los diferentes cargos a travs
de la determinacin de las competencias propias de cada cargo, un perfil de
competencias guarda relacionado con las caractersticas personales Es el
conjunto de conocimientos, experiencias y habilidades requeridas para
desempear de forma adecuada el puesto, con independencia de cmo se
hayan adquirido. El saber requerido para el desempeo del puesto es una
combinacin de amplitud y profundidad. Este saber no se refiere
exclusivamente al conocimiento terico y formal, sino que incluye la
experiencia y la habilidad en la utilizacin del mismo 23
23
gerencia.uah.es/pdf/resumeninformeclasificacionretribucion.pdf, Formato de archivo: PDF/Adobe Acrobat
31
Este conjunto de caractersticas son comportamientos observables,
que deben estar ligados a la estrategia y a la cultura organizacional, a la
vez que responden a los valores de la empresa.
En la definicin del perfil de competencias se determina el nivel de
competencia tcnica, nivel de habilidades y cualidades especficas, de aqu
el perfil hard y soft.
Competencia Hard, son requisitos necesarios pero no los nicos para
desempear una funcin, se relacionan con las competencia Tcnica:
cuantifica el saber requerido por el puesto en cuanto a conocimientos,
experiencias y habilidades en el uso de procedimientos, prcticas, mtodos,
sistemas, tcnicas o disciplinas cientficas
Competencia Soft, son las competencias que llevan a la excelencia
en la empresa, conocidas con las competencia Gerencial: valora la capacidad
requerida por el puesto para integrar, armonizar, coordinar actividades, funciones y
recursos diverso y la Competencia en Interaccin Humana: evala la habilidad
requerida por el puesto para establecer relaciones interpersonales con el fin de
comprender, motivar y desarrollar personas, como consecuencia de la posible
dependencia de otros puestos para lograr los propios resultados
Existen diferentes metodologas para identificar el perfil de cada espacio
organizativo, como son: panel de expertos, entrevista, entrevista de incidentes
Crticos a ocupantes del puesto, bases de datos.
3. Identificacin del Perfil de los Ocupantes, previa a la identificacin de los
perfiles de los cargos se debe determinar que cargos se van a potencializar,
por la aportacin que stos puede dar a los objetivos organizacionales, por
32
la cotizacin de los cargos, por su carcter estratgico en el futuro de la
organizacin.
Para obtener los perfiles se puede realizar: Entrevistas de Incidentes
Crticos, Cuestionarios de Competencias, Assement Center. 24
EntrevistadeIncidentes CuestionarioCompetencias
AssessmentCentres
Crticos (Evaluacin360)
Muyexacta Exactitudsuficiente Muyexacta
Costoreducido Costoreducido Costomediosevareduciendo
Requiereconfianzaenel Requiereculturadeempresa Generalconfianzaenla
sistemadeevaluacin adecuada evaluacin
Grfico: Mtodo de Identificacin del perfil de la persona
4. Diseo del Recorrido Profesional de cada ocupante en el mapa de
puestos, como complemento a la fase anterior se analizar la adecuacin
del puesto al cargo y por lo tanto su potencial, as se armar un Plan de
Desarrollo.
Para definir los empleados con quienes se puede desarrollar Gestin de
Potencial se puede utilizar filtros, los cuales deben ser definidos por los directivos,
filtros que consideren necesarios para la organizacin, como el anlisis
demogrfico: educacin / formacin, edad, resultados de desempeo, ya que no
todos los empleados deberan calificar para realizarles evaluaciones de potencial,
no siempre un empleado con alto desempeo tendr un alto potencial.
24
33
1.2.4 Alto Potencial
Para detectar el empleado de alto desempeo se menciona El modelo de
Potencial de CLC, un empleado de alto potencial es alguien con la capacidad,
aptitud y aspiracin para elevarse y tener xito en puestos ms altos y crticos
descrito en el grfico adjunto. 25
COMPROMISO,Demuestra
estaratentoenla
organizacin
ASPIRACIN,
Demuestradeseos
dedesarrollo
HABILIDAD,posee
habilidades
necesariaspara
asumirnuevas
responsabilidades
ALTOPOTENCIAL
Certificacin en Gestin Humana, Capital Humano, Talento y Potencial, 2012

25
34
EMPLEADODEALTOPOTENCIAL
CAPACIADADOHABILIDAD ASPIRACION COMPROMISO

Unacombinacindelascaractersticasinnatas
Lamediaenlaqueunempleadoquiere
yaptitudesaprendidasqueusaunempleado Consisteencuatroelementos:
odesea:
parallevaracadosutrabajodiario.
CompromisoEmocional,elgradoenquelos
Prestigioyreconocimientoenla
CaractersticasInnatas: empleadosvaloran,disfrutanycreenensus
organizacin
organizaciones
CompromisoRacional,lamedidaenquelos
empleadoscreenquequedarseensus
Agilidadmentalcognitiva Progresoeinfluencia
organizacioneseslomsconvenientede
acuerdoasusinteresespropios
EsfuerzoDiscrecional,ladisposicindel
Inteligenciaemocional RecompensasFinancieras
empleadoairmsalldesudeber
Deseodepermanecer,eldeseodelempleado Equilibrioentreeltrabajoylavida
Aptitudesaprendidas:
depermanecerenlaorganizacin personal
Aptitudestcnicas/funcionales Agradogeneraldeltrabajo
AptitudesInterpersonales
Fuente: Certificacin en Gestin Humana, Capital Humano, Talento y Potencial
Estudios realizados determinan que la raz cuadra del total de la nmina de
una empresa debe ser considerada con personal de alto potencial, despus de
desarrollar la evaluacin del potencial.
Otra fuente analiza indica que el 30% del total de empleados del alto
rendimiento poseen alto potencial.
CuntosempleadosdealtorendimientosonHighPotential
Fuente Grficos DBM

AltoPotencial71%
NoAltoPotencial29%

NoAlto
Potencial
29%
AltoPotencial
71%
35

Los empleados de alto desempeo no siempre son los empleados de
alto potencial, los dos tipos de profesionales son complementarios.
Los empleados de alto desempeo requieren una trato diferente en
comparacin a los de alto potencial, son expertos en su rea de trabajo,
poseen conocimientos tcnicos muy importantes, pero no son top, se los debe
enfocar dentro de planes de desarrollo, los empleados de alto potencial
requieren acompaamiento para desarrollarse, poseen gran capacidad,
aptitud y aspiracin para elevarse y tener xito en puestos ms altos y
crticos.
1.2.4.1 Identificacin de Talentos
Talento es sinnimo de alto potencial, autores con Silzer y Dowell sealan
que potencial no un estado final, es un estado dinmico; un error de muchas
compaas es no entender la idea de prediccin, por ello confunden la
identificacin del potencial con la evaluacin de desempeo, de capacidades,
de liderazgo, en s de la gestin que los individuos tienen actualmente.
Las organizaciones invierten cada vez ms tiempo y recursos en identificar y
desarrollar el talento que necesitan y requieren dentro de las organizaciones, esto
significa determinar qu talento ya existente en la organizacin y qu empleados
tienen el potencial para ser efectivos en roles de mayor jerarqua, de aqu la
importancia de la Gestin del Potencial 26

26
36
Talento
Punto de Convergencia
Potencial
Fuente: Talento = Alto Potencial, Silzer Y Dowell
Los facilitadores de Talento Humano, a medida que se desarrolla a los
empleados de alto potencial deben:
ser claro con las destrezas y conductas que requiere la organizacin
para el futuro.
evitar una mentalidad de desarrollo para todos, ya que no todos los
colaboradores son de alto potencial.
el empleado que no calza en un momento puede ser quien en el futuro
desarrolle su talento, por lo que se deber ser creativo respecto de la
prxima generacin de talentos.
37
Existen algunos criterios sobre los factores para identificar alto
potencial, para considerados en la Gestin de Potencial. 27
G. Odiorne, 1984 propone el siguiente esquema:
Desempeo
Disponibilidady
Proyeccinde Demanday
Ejercicio Disponibilidad
Potencialdelos
individuos
Inteligenciay
HistoriaBiogrfica
Adaptabilidad
Interesesy
deseos
Ulrich y Smallwood definen los siguientes criterios de potencial, que pueden

ser evaluados:
Ambicin: trabajar duro, invierte tiempo personal, dedicacin emocional,

perseverancia.
Habilidad: habilidades interpersonales, apertura a nuevas ideas, adaptacin a
nuevas situaciones.
Agilidad: mental, con la gente, cambios, resultados.
Logro: patrn de logro en la presente. Aceptan nuevas asignaciones y
cumplen bien con sus obligaciones.

27
38
Es importante resaltar que la relacin que se da entre potencial y

desempeo debe ser analizada al realizar Gestin del Potencial: 28
- + + -
CAPITALHUMANO
DESEMPEO(Competencias,
(ConocimientosyHabilidades Talento ResponsabilidadesyObjetivos)
especficasyestratgicas)
SABER + HACER
POTENCIAL
(Modelo
de
Potencial)
- PROMETER
Para mayor compresin del grfico realizado, Huseilid, Becker y Beatty realizaron
el anlisis de Jugadores A y Posiciones A 29
Posiciones"A" Jugadores"A"
Hacenunacontribucindesproporcionadaal
Tienenunimpactoestratgico
logrodelaestrategiadelaempresa
Variabilidaddeperformance Sonlostopperformersenlaempresa
Impactocrticoenlaformacindeunaomsdelas
capacidadesestratgicasnecesariasparalaejecucin Proveenunvalorsignificativoalaempresa
delaestrategiadelaempresa
Puedencambiardepuestosdecallcenterapuestos
deingeniera,dependiendodelaestrategiadela Nosonfcilmentereemplazables
empresa

28

29
39
CONDUCTA

A
S
R M
V

L

DESEMPEO
C

I

Debajodelestndar Enelestndar Superaelestndar

Potencialalto Puedeserpromovido

Profesional
Demasiadonuevo
experimentado

Necesitamucha Deberacambiarde
supervisin empleo

Fuente: Bossidy y Charan 2001
Juzgar la inteligencia de una persona es fcil pero es ms difcil comprender el historial

de una persona y medir su capacidad para lograr que las cosas se hagan
40

POTENCIAL
BAJO ALTO
ALTO BurrosdeCarga Estrellas

DESEMPEO
BAJO HojasSecas EmpleadosProblema
Odiorne estable la relacin entre el Potencial y Desempeo, estable los
cuatro parmetros descritos en el grfico, con los que caracteriza a los empleados
dentro de la gestin estratgica de Recursos Humano, constituyndose as en el
origen de esta prctica. 30
El cruce de las variables desempeo y potencial es una forma que est
ampliamente utilizada para identificar un segmento de talentos en la organizacin.

30
41
EVALUACINDEEMPLEADODEALTOPOTENCIAL
DIRECCIN COMPETENCIAS
1 OrientacinalLogro
PreocupacinporOrden,CalidadY
2 Precisin
1.LogroyAccin
3 Iniciativa
4 BsquedadeInformacin
5 ComprensinInterpersonal
2.ApoyoyServicioHumano
6 OrientacinalServicioalCliente
7 ImpactoeInfluencia
3.ImpactoeInfluencia
8 ConcienciaOrganizacional
9 EstablecimientodeRelaciones
10 DesarrollodeOtros
11 AsertividadyUsodelPoderPosicional
4.Gerencia
12 TrabajoenEquipoyCooperacin
13 LiderazgodeEquipo
14 PensamientoAnaltico
5.Cognitivo
15 PensamientoConceptual
16 Pericia
17 Autocontrol
18 Autoconfianza
6.EfectividadPersonal
19 Flexibilidad
20 CompromisoOrganizacional
Grfico:Spencer&Spencer:CompetenceatWork
42
A continuacin adjunto una matriz de Talentos, en la cual se requiere el resultado de la evaluacin del desempeo,
de capital humano y potencial para realizar una adecuada Gestin del Potencial. 31

31
43
1.2.4.2 Anatoma del Empleado de Alto Potencial 32
Para consolidarse como lderes del mercado en el que se desenvuelve y
para trascender en el tiempo son necesarios los empleados de Alto potencial, para
que las empresas crezcan y se desarrollen con una estructura slida y poderosa.
Ellos exhiben conductas que reflejan la cultura y valores de sus empresas de una
manera ejemplar, en una serie de escenarios y circunstancias, superan
consistente y significativamente a sus pares, muestran una fuerte capacidad para
crecer y tener xito a lo largo de sus carreras dentro de una organizacin, y de
manera ms rpida y eficaz.
ANATOMIA DEL UN HIGH POTENTIAL
Pensamientomsallde Equilibrio Emocional

loslmites
Empatayentendimiento

Curiosidad y entusiasmo por aprende
Social
Motivacin y pasin por la

actividad que
desarrolla
Tieneunespritu Constancia y perseverancia,

emprendedor alta tolerancia a la frustracin
Bsquedaproactivade Capacidadparareplantearse
Entornos
laexcelenciaprofesional
Adaptacinalcambio Altadedicacinhaciael
mirndolocomo desarrollodesuscapacidades
32
TecnolgicodeMonterrey,TallerHighPotential,2011
44
Hemos nacido para ser el nmero uno en la vida, en alguna rea o actividad, el
xito en vida consiste en descubrir eso para lo cual somos el nmero uno
Los empleados de alto potencial entregan resultados slidos de credibilidad,
cumplen con la metas en trminos de cifras, tienen xito y se desempean en
forma distinta, crean confianza y credibilidad entre sus colegas e influyen en los
lderes, dominan nuevos tipos de experticia, el comportamiento lo mantiene en el
radar como un empleado de alto potencial, poseen un gran deseo de tener un
impacto positivo en otros por el bien de la organizacin por lo tanto las empresas
deben preocuparse por sus empleados, ya que ellos poseen una identificacin
total con la empresa
Anlisis del impacto del empleado de Alto Potencial. 33
APORTEECONMICOPORNIVELDEPOTENCIAL(%)
100% 79%
80%
60% 42%

40%
20%
0%
20% BAJO MEDIO ALTO
40% 21%

APORTEECONMICOPORNIVELDEPOTENCIAL

33
TecnolgicodeMonterrey,TallerHighPotential,2011
45

ROTACINDELPERSONALENUNAEMPRESAENFOCADAENALTO
POTENCIAL
20% 18%
18%
16% 13%
14%
12%
10% 9%
8%
6%
4%
2%
0%
BAJO MEDIO ALTO

ROTACINDELPERSONALENUNAEMPRESAENFOCADAENALTO
POTENCIAL

1.2.4.3 Estrategias para retener a los Empleados de Alto Potencial
a) Adecuado Clima Laboral
b) Realizar un benchmarking, para analizar a la competencia.
c) Realizar estudios internos de las causas de rotacin y salidas no deseadas de
personal clave.
d) Gestionar el riesgo de salida, identificando aquellas personas clave cuyo
impacto en caso de salida sea alto.
e) Alinearse y apoyar a la lnea de negocio.
46
f) Gestionan variables de retencin importantes: salario, bonos, desarrollo,
pensiones, beneficios; liderazgo, etc.
g) Rotacin Internacional.
h) Posibilidad de Trabajar en otros pases.
i) Se puede convertir en un mentor o aprendiz de los mejores talentos de la
compaa a nivel mundial.
j) Alinear los programas con la estrategia corporativa.
k) Elegir cuidadosamente a los candidatos mediante una combinacin de
nominaciones y evaluaciones objetivas para no desperdiciar recursos costosos.
l) Rotar al personal en distintos trabajos que encajen con sus metas de desarrollo
y experiencia.
m) Comunicacin abierta.
Tienen un impacto crtico en la retencin de empleados la evaluacin 360,
mentoring, coaching, estudios de motivacin y programas de liderazgo.
Segn Peter Senge Las organizaciones slo aprenden a travs de individuos
que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero
no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual
1.3 Manejo de la Inteligencia Emocional en los Procesos de Evaluaciones.
Como en todo proceso de Talento Humano debemos demostrar a los
empleados que estamos preocupados por ellos, por su desempeo, para lo que es
47
importante manejar la inteligencia emocional, de aqu la importancia de realizar
una comparacin de los modelos de Motivacin de Maslow, Herzberg y Alderfer. 34
Modelodejerarquade Modelobifactorialde
ModeloERGdeAlderfer
necesidadesdeMaslow Herzberg
motivacionales
5.Necesidadesde Eltrabajoens,Logros.
Factores
autorrealizaciny PosibilidaddeCrecimiento. Necesidadesdecrecimiento

satisfaccin Responsabilidad
4.Necesidadesdeestimay
Avance.Reconocimiento
estatus
Factoresdemantenimiento
Estatus.Relacionesconlos
3.Necesidadesde jefes.Relacionesconlos
NecesidadesdeRelaciones
pertenenciaysociales compaeros.Relaciones
conlossubordinados
PolticasyAdministracin
2.Necesidadesde
delacompaa.Seguridad NecesidadesdeExistencia
seguridadycertidumbre
delempleo
CondicionesdeTrabajo.
1.Necesidadesfisiolgicas
Sueldo
Grfico: Comparacin de los Modelos de Maslow, Herzbeg y Alderfer
Las similitudes entre los tres modelos de necesidades humanas son
evidentes, tambin existen contrastes importantes Maslow y Alderfer se enfocan en las
necesidades internas del empleado, mientras que Herzberg tambin identifica y diferencia
las condiciones (contenido y contexto del trabajo) que podran plantearse para
satisfacerlas. Interpretaciones populares de los modelos de Maslow y Herzberg sugieren
que en las sociedades modernas muchos trabajadores ya han satisfecho sus necesidades
de orden inferior de manera que ahora estn motivados en primer lugar por las
necesidades y motivadores de orden superior. Alderfer sostiene que no poder satisfacer
34
48
las necesidades de relacin o crecimiento causar un renovado inters en las
necesidades de existencia
Es necesario descubrir que motiva a los empleados, para atender las
necesidades que presentan y aplicar incentivos de acuerdo a las motivaciones.
En las necesidades de pertenencia / sociales se analiza la relaciones
interpersonales, que hacemos para que se conozcan socialmente, con el
desarrollo individual o a travs de los logros personales, con el desarrollo de los
otros se obtienen los objetivos grupales, de esta forma se sensibiliza a los
empleados y se analiza el valor que poseen como seres humanos, para llegar a la
auto realizacin, la misma nos permite ser feliz aqu y ahora.
Al aplicar Gestin del Potencial, los empleados evaluados como alto
potencial inician un programa de desarrollo diferenciado, con la finalidad de
prepararlos para que afronten varias responsabilidades tanto nacionales como
internacionales, el programa de alto potencial tiene como objetivo acelerar su
crecimiento en la organizacin, son monitoreados constantemente no solo por su
rendimiento, sino en aspectos como su inteligencia emocional y adaptabilidad. La
Inteligencia Emocional debe ser analizada y desarrollada al aplicar en las

35
empresas Gestin del Potencial, Daniel Goleman en su libro la inteligencia
emocional en la empresa, plantea interesantes conceptos que se relacionan con la
Gestin del Talento Humano, menciona a David McClellan.
Las reglas del trabajo estn cambiando. Ahora se nos juzga segn normas
nuevas: ya no importa solo la sagacidad, la preparacin y la experiencia, sino cmo nos
35
Goleman, Daniel, La inteligencia emocional en la empresa, Javier Vergara Editor, Buenos Aires, 1999
49
manejamos con nosotros mismos y con los dems. Esta norma se aplica cada vez ms
para decidir quin sern contratados y quin no, a quin se retiene y a quin se deja ir, a
quin se asciende y a quin se pasa por alto.
Las nuevas reglas vaticinan quien tiene ms posibilidades de lograr un desempeo
estelar y quin es ms propenso a descarriar. Cualquiera que sea la especialidad en la
que trabajamos actualmente, miden caractersticas cruciales que nos hacen aptos para
futuros empleos.
Estas reglas guardan poca relacin con lo que la escuela marcaba como
importante; para estos patrones, la preparacin acadmica tiene poca relevancia. La
nueva medida da por sentado que tenemos suficiente capacidad intelectual y preparacin
tcnica para desempearnos en el empleo, en cambio se concentra en ciertas cualidades
personales, como la iniciativa y la empata, la adaptabilidad y la persuasin
El coeficiente emocional evidencia actitudes personales y sociales, es el
querer hacer, que se relaciona con la motivacin al logro, deseo de asumir
responsabilidades, honestidad en las acciones; lo cual se combina con el
coeficiente intelectual, que es el poder hacer, que viene de la educacin formal,
entrenamiento, formacin y experiencia. Por esta razn inteligencia emocional
aumenta la productividad, la rentabilidad y brindan satisfaccin.
En relacin a la Inteligencia Emocional, Goleman, seala conceptos
errneos. Inteligencia emocional no significa simplemente ser emptico. En momentos
estratgicos puede requerir, por el contrario, enfrentar sin rodeos a alguien para ser ver
una verdad importante, aunque molesta, que haya estado evitando. La Inteligencia
emocional no significa dar rienda suelta a los sentimientos; por el contrario significa
50
manejar los sentimientos de modo tal de expresarlos adecuadamente y con efectividad,
permitiendo que las personas trabajen juntas sin roces en busca de una meta comn.
Para medir la Inteligencia Emocional, para conocer y controlar las
emociones propias y ajenas, con el fin de obtener determinados fines. Se
necesitan desarrollar cinco habilidades: Autoconocimiento, Autocontrol, Auto
motivacin, Empata, Sociabilidad para lo cual se podr utilizar test conocidos
para este fin y enriquecer los resultados con El Indicador de Myers-Briggs (o MBTI
por sus siglas en ingls) es un test de personalidad diseado para ayudar a
identificar preferencias personales ms importantes, en base a los tipos
psicolgicos de Jung, busca descubrir la estructura tipolgica completa de un
individuo, y abundar prolijamente en las particularidades.
1.4 La Comunicacin en la Gestin del Desempeo y del Gestin del
Potencial.
Tanto en la Gestin del Desempeo con la de Potencial, son procesos
continuos formados por cuatro etapas:
1. Planificacin de expectativas
2. Orientacin
3. Revisin
4. Comunicacin
En este punto describir la importancia de realizar una comunicacin
abierta, y oportuna para que la Gestin del Desempeo como del Potencial sean
efectivas, la forma de comunicar, junto con el compromiso de la alta direccin
51
influirn para que publicidad, sensibilizacin y comunicacin interna de los
resultados sean eficaces.
La Gestin del Desempeo y de Potencial crea una fase de comunicacin
entre los responsables de los procesos y el empleado, proceso en el cual se
transfiere informacin de metodologa, procedimientos, responsables, atribuciones
y resultados
Es recomendable realizar un proceso de comunicacin al inicio y otra al
final que se la debe dirigir a la direccin y mandos superiores explicndoles sobre
aspectos del proceso, resultados esperados y su integracin en la poltica del
gestin del talento humano y a los involucrados en el proceso sobre el desarrollo y
resultados del mismo.
Para crear una verdadera cultura de evaluacin en las organizaciones se
deber trabajar en sensibilizacin con anticipacin a los procesos a desarrollar y
aplicar. Esta sensibilizacin debe contener lo siguiente:
Conceptos claros de que es Gestin del Desempeo, Evaluacin del
Desempeo, Gestin del Potencial.
Tipos de evaluacin existentes, descripcin de qu tipo de evaluacin
se va a realizar.
Actores del proceso.
Ponderaciones, forma de calificar.
Factores a Evaluar.
Cmo se debe evaluar, demo de evaluacin.
52
Formatos a utilizar.
Resultados Cualitativos y Cuantitativos.
Retroalimentacin.
Plan de accin para mejoras.
Se debe realizar Comunicacin del Plan de Accin
Cul es el objetivo de la comunicacin del plan de accin?
Comunicar al empleado las acciones ligadas a su nivel de desempeo en el ciclo anterior,
distinguindose:
o Acciones formativas.
o Promocin vertical/Rotacin horizontal.
o Reestructuracin de tareas.
o Acciones retributivas.
Qu se debe comunicar?
o Razn de ser.
o Contenido y proceso.
o Prximas acciones.
o Implicaciones.
A quin se debe comunicar el plan de desarrollo/carrera?
A todo el personal afectado
Cmo debe hacerse esa comunicacin?
o Reunin ad hoc.
53
o Comunicacin en cascada.
o Carta/memo informativo.
o Material magntico 36
1.5 La Retroalimentacin en los diferentes mtodos de evaluacin.
A todos nos gusta la retroalimentacin siempre y cuando, por supuesto, sea
reflejo de la percepcin que tenemos de nosotros. Cuando es as nos encanta, cuando no,
no 37
La Evaluacin del Desempeo constituye un instrumento de
retroalimentacin de la informacin a las empleados, para proporcionales,
autoconocimiento de su funcin, orientacin, es decir toda persona debe recibir
retroalimentacin de su desempeo, para saber cmo va su desempeo
igualmente las empresas deben saber cul es el desempeo de sus empleados,
para tener idea de sus potencialidades.
La retroalimentacin o feed-back en la Evaluacin del Desempeo como en
la Gestin de Potencial es un paso de suma importancia para informar a la
persona los puntos fuertes y de mejora, tambin es importante para determinar el
compromiso con la empresa, con el desarrollo del proceso y puesto propuesto.
Los resultados de la evaluacin se comunica al empleado a travs de una
entrevista de evaluacin, esta es una sesin en la que el jefe retroalimenta al
empleado, comenta los puntos de mejora, describe lo que ha observado en el
perodo que evalo y solicita dar una respuesta, se fijan objetivos para el siguiente
36
Learning net, Instituto de empresas
37
54
perodo, se constituye en un gran momento para motivar al empleado. Por
ejemplo, la aplicacin del modelo del Herzberg podra alentar a un jefe a explorar los
factores de mantenimiento que crean insatisfaccin en un empleado. Si se pueden
resolver, entonces la conversacin se dirige hacia formas de construir ms oportunidades

38
de logro, responsabilidad y desafos laborales
Se ha realizado una extensa investigacin sobre el proceso de evaluacin y las
caractersticas de los procesos ms eficaces. Es ms probable que las entrevistas de
evaluacin tengan xito cuando el entrevistador:
Conoce el puesto del empleado
Ha establecido previamente estndares mensurables de desempeo
Ha reunido con frecuencia pruebas especficas sobre el desempeo
Busca y usa aportes de otros observadores de la organizacin
Limita drsticamente la cantidad de crticas a unos cuntos asuntos importantes
(de manera que el empleado pueda enfocar sus esfuerzos de mejora)
Apoya, acepta y elogia las tareas bien hechas
Escucha activamente los puntos de vista y las reacciones del empleado
Comparte la responsabilidad por los resultados y ofrece auxilio en el futuro
Permite participar en las discusiones 39
Algunos puntos a tener en cuenta y desarrollar en este tipo de entrevistas son: 40
Citar con la debida antelacin
Crear un clima clido y evitar las interrupciones
38
39
40
55
Dejar que la persona hable sobre s misma y de su potencial, sin emitir juicios de
valor
Averiguar sus expectativas respecto a un puesto superior u otro diferente en otra
rea.
Pedirle que sugiera modos de poner en prctica capacidades potenciales que
posee y que no puede aplicar en este momento.
Informarle sobre los planes de desarrollo previstos y comunicar el nombre del
responsable de su seguimiento si no va a ser realizado por el jefe directo.
La retroalimentacin lleva a un mejor desempeo y mejor actitudes, todo
depender de la manera como el jefe maneje la informacin y realice la
retroalimentacin.
Retroalimentar no es una tarea sencilla para los administradores. Es ms probable
que la retroalimentacin sea aceptada y cause algn mejoramiento cuando se presenta
de manera adecuada. En general se debe enfocar en conductas especficas de trabajo,
apoyarse en datos objetivos ms que en opiniones e interferencias subjetivas, llevarse a
cabo oportunamente poco despus de un suceso crucial y verificar que el receptor le haya
entendido. Desde un punto de vista prctico, se cuenta con una mayor oportunidad de
inducir un cambio de conducta cuando es genuinamente deseado por el empleado, se
conecta con sus tareas de trabajo y se permite que el receptor elija una nueva conducta
de entre diversas opciones recomendadas 41
41
56
Lineamientos de una retroalimentacin eficaz del desempeo. 42
LINEAMIENTOSDEUNARETROALIMENTACINEFICAZDELDESEMPEO

Hgalodeforma oportuna

Relacinelacon
eltrabajo Seaespecfico

RETRO
Incluyaelelogio ALIMENTACIN Establezcaprioridades
Factorespositivos paraelcambio

DEL
Verifiquequesehaya
Determinedeseo entendido

Concntreseenunos
cuntostemas
Exprselo
Objetivamente

Permitaopciones

42
57

Sherry E. Moss y Juan I. Snchez sealan que Los administradores deberan
dar una retroalimentacin constructiva a sus empleados, para que puedan mejorar sus
desempeo
La retroalimentacin en la Evaluacin de Desempeo y en la Gestin del
Potencial, se la realiza con diferente fin, en la Evaluacin de Desempeo se
informa cmo va el desempeo para realizar incrementos salariales, promociones,
traslados, y en muchas ocasiones para realizar despidos, mientras que la Gestin
de Desempeo la Evaluacin del Desempeo retroalimenta a las empleados
sobre qu se debe hacer para mejorar el desempeo, en relacin a las
competencias, responsabilidades y objetivos.
La retroalimentacin en la Gestin del Potencial servir para informar a los
empleados sobre los resultados obtenidos en la Evaluacin del Desempeo,
Evaluacin de Capital Humano que comprende: conocimientos y habilidades
especficas y estratgicas y en la Evaluacin del Potencial, para explicar el
proceso y los resultados.
58
CAPTULO 2
2. ANLISIS COMPARATIVO DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO, DE
POTENCIAL Y MTODOS DE EVALUACIN.
2.1 Anlisis Comparativo de la Evaluacin de Potencial con Mtodos de
Evaluacin del Desempeo.
Con la comparacin realizada a continuacin entre evaluacin del
desempeo, la gestin del desempeo y la gestin del potencial se observa que la
evaluacin del desempeo es la pura aplicacin del formulario de evaluacin,
mientras que a travs de la Gestin del Desempeo, la Gestin del Potencial,
evala el potencial de los empleados a travs de los formularios desarrollados
para este fin y adems trabaja sobre los resultados obtenidos, a continuacin se
encuentran las diferencias encontradas en estos tres conceptos.
La Gestin del Potencial debe guardar relacin con la Gestin del
Desempeo, para evitar caer en el principio de Peter mencionado, en el captulo
anterior.
59
EVALUACINDELDESEMPEO GESTIONDELDESEMPEO GESTIONDELPOTENCIAL

Analizaqueesloquepodrahacer,
Analizaqueesloquesehahecho Analizaqueesloquepodrahacer paradesarrollaralosempleadoshacia
laexcelencia
Desarrollaalaorganizacin,rompe Permitemoverseenlaempresay
Evaluacindelafuncinactual
esquemaspreconcebidos alcanzarsupotencial
Visinmsamplia,elaportedela
Adecuacindelapersonaalperfildel
Trataalempleadoindividualmente personaserelacionaconlaestrategia,
puesto
misinyvisin
Esunhito,querealizaEvaluaciones
Analizacomportamientos Analizacomportamientosfuturos
peridicas,1vezalao
Entrenamientoguiado,atravsdelcual
EstiloCoercitivo;demandara elempleadosedesarrolla,asume
Estilocapacitadorydeaprendizaje
obedecer nuevasresponsabilidades,yfavoreceel
avancecompetitivodelaempresa.
Comunicacinabierta,eldilogose
establecesobrebasesslidas,se
Comunicacinabierta,mejorala
encuentranevidenciasde
Noexistecomunicacindedobleva comunicacinentreeljefeylos
comportamientos,paraestablecer
empleados
planesdeaccinconpropsitosde
mejora
Losdirectivossonjefes,quenosaben Losdirectossonlderes;queatravsde
conclaridadqueesimportanteenel losperfilesdecompetenciasobservan
desempeo,nicuales Losdirectossonlderes quhacen,comolohacenlos
comportamientospermitenunnivelde miembrosdelequipo,parallevarlosa
excelencia unniveldeexcelencia
Rutina,ajustandopresupuestos,
AltaTecnologa,innovacin AltaTecnologa,innovacin
personasintercambiables
Entornopredecible,trabajadores Abiertacompetencia,aprendizaje
Autnticocompromisodelos
sumisos,noproblemticos,mercados acelerado.Autnticocompromisode
trabajadores
cerrados lostrabajadores
Ladeteccindepuntosfuertesdel
Esuncompromisoqueseestableceen empleadorespectoasuscompetencias
Noexisteclaridadenlosobjetivos eliniciodelproceso,sobrequelograr, (factorescuantitativos)y
cuantitativosycualitativos cmohacerlouconsecuenciadelograr oportunidadesdemejora;proceso
loplanificado personalquecontribuyeaconseguir
metaspersonalesyempresariales.
Es necesario establecer sistemas basados en la interaccin de Gestin del Potencial y
del Desempeo para:
Adecuar de forma eficaz y con sentido de futuro el binomio persona-puesto.
60
No crear falsas expectativas entre las personas.
Poder identificar los gaps entre el desempeo real de las personas y el deseado.
Que sirva de base al establecer los programas de desarrollo del personal de la
organizacin.
Poder identificar el potencial del personal de la compaa y de los distintos
recorridos profesionales individuales posibles.
Utilizar de forma coherente esta herramienta de gestin de recursos humanos.
Que la direccin tenga en cualquier momento una visin clara de las fortalezas y
debilidades de la organizacin en clave de personas.43
Potencial no es Desempeo, es la premisa fundamental que se debe tomar en
cuenta al realizar un anlisis comparativo entre Desempeo y Potencial, el
Potencial mide las posibilidades de un individuo de progresar dentro de una
organizacin, es decir se refiere a las caractersticas de un individuo en el marco
de sus posibilidades de ascender, mientras que el Desempeo mide el grado en el
que el empleado cumple con los requisitos de su trabajo.
43
61
CAPTULO 3
3. RESULTADOS
3.1 Beneficios y limitaciones de la aplicacin de la Gestin del
Potencial.
3.1.1 Beneficios
Para Cultura Organizacional: Al entender a la Cultura Organizacional
como el conjunto de, normas, valores, creencias, hbitos, tradiciones y formas de
interaccin entre y dentro de los grupos existentes en las empresas, que practican
los empleados y directivos, y que hacen de esta su forma de comportamiento, se
debe concientizar y sensibilizar a los empleados sobre la importancia de la
implementacin de procesos de evaluacin como parte de la cultura; para crear
una Cultura Organizacional donde el activo ms rentable es el ser humano.
La Cultura Organizacional requiere adecuarse a la estrategia empresarial,
por lo que la motivacin y el desarrollo del talento humano cobra gran valor al
contratar profesionales especializados en reas concretas, gestionar el
desempeo y desarrollar el potencial.
Los procesos de evaluacin son cimientos para desarrollar la Cultura
Organizacional a travs de las herramientas descritas: Gestin de del
Desempeo, Gestin del Potencial, Retroalimentacin; que influyen en el
desarrollo personal y profesional y por ende en la productividad de los empleados.
Al poseer informacin de los empleados se podr en la organizacin:
62
Se general mayor comunicacin.
Retener a las personas de vala, ya que se posee conocimiento de la
trayectoria profesional, edad, situacin familiar, desempeo, entre otros.
Equidad interna, al saber en qu empleados se debe aplicar polticas de
retribucin, para mantenerlo en la empresa.
Saber que se cuenta con el personal adecuado para cubrir vacantes.
Descubrir personas claves.
Descubrir inquietudes del evaluado.
Realizar seleccin interna, con menos costos, encontrar un persona para un
puesto con mayor facilidad
Es una ocasin para que jefes y empleados analicen cmo se estn haciendo
las cosas.
Para tomar decisiones sobre salarios y promociones.
Para el Clima Laboral, el clima laboral es la percepcin individual que tiene
cada empleado acerca de las caractersticas de su organizacin, a travs del
anlisis de las necesidades del personal para satisfacerlas y mantenerlos
motivados en su medio laboral.
El clima laboral se convierte en el vnculo u obstculo para el buen desempeo
de la empresa y de los empleados, es un factor de distincin e influencia en el
comportamiento de quienes la integran, con la ejecucin de los procesos de
Evaluacin en general, se obtiene lo siguiente:
63
Mejora el Clima Laboral, el personal motivado, ser ms productivo y por ende
se cumplir con los resultados esperados por de la empresa.
Un Clima Laboral estable se convierte es una inversin a largo plazo.
Estimula comportamientos, que provoquen sinergia en la empresa.
Se mejora la percepcin de la gente sobre su desarrollo de carrera.
Al identificar los empleados de alto potencial o alto desempeo, aportan a plan
empresarial.
Para la persona:
Se sentir ms valorado e integrado.
Motivarles a los empleados al comunicar su desempeo e involucrarlos en la
estrategia y objetivos de la organizacin.
Conocer los procesos de toda la empresa.
Nuevas posibilidades de desarrollo y formacin. Aprovechar de la inversin
realizada en desarrollo y formacin.
Podr asumir nuevas responsabilidades con gran facilidad.
Para el jefe:
Contar con un sistema de Evaluacin de Potencial, que evite la subjetividad.
Evaluar a los empleados con alto potencial, en base a las variables y factores
determinados por la empresa.
64
Mantener una comunicacin abierta con los empleados, ya que al estar
informados sobre la metodologa y procedimientos de la Evaluacin del
Potencial sabrn que desea la organizacin.
3.1.2 Limitaciones
Para la Cultura Organizacional:
La identidad cultural es el resultado de generar y compartir una cultura de cara a
la consecucin de unos objetivos grupales o organizacionales. Es bueno tener
presentes las sabias afirmaciones de Schein a este respecto: el proceso de formacin
cultural es idntico al de formacin grupal, la cultura es generada y compartida por el
grupo, a las que aadimos nosotros: el grupo es una cultura, una de las funciones
ms importantes de la cultura es la de dar identidad al grupo, la identidad es la
cualidad ontolgica de ser. Si no se es, no existe como tal, respecto al otro 44
La falta de la Gestin de Potencial genera la falta de identificacin de los
empleados de Alto Potencial y los de Alto Desempeo con la cultura
organizacional, lo que genera:
Falta de una estrategia.
Falta de objetivos grupales y organizacionales.
Falta de identificacin de la cultura.
Comunicacin negativa o falta de comunicacin.
44
ngel Aguirre Baztn, La cultura de las organizaciones, Barcelona, Editorial Ariel S.A., 2004, p 249
65
Para el Clima Laboral, considerando que el clima laboral es una variable
clave de una organizacin, que de acuerdo a la percepcin que los empleados
tienen de la empresa favorece o afecta su desempeo, al no desarrollar
Gestin del Potencial se daran limitaciones como:
Percepcin negativa de los empleados sobre su desarrollo de carrera.
Falta de motivacin.
Malas relaciones interpersonales.
Falta de apoyo a la lnea de control.
Falta de identificacin con la empresa.
Falta de conocimiento de los procesos
Falta de conocimiento de la estrategia organizacional
Falta de retroalimentacin o mala retroalimentacin, momento que puede
convertirse en difcil y hasta amenazante
Puede provocar confrontacin.
Suele ser emocional, el jefe no se presenta con un criterio objetivo sobre la
Gestin del Potencial, ya que requiere una perspectiva crtica.
Falta de liderazgo, al no estar capacitados sobre Gestin del Desempeo y
del Potencial, el evaluador no desarrollar habilidades y destrezas que
requiere para manejar asuntos conflictivos que se presenten en diversos
momentos, adems el empleado puede mostrar una actitud defensiva.
Falta de comunicacin y sensibilizacin a los actores del proceso sobre el
tipo de evaluacin a realizarse, metodologa y procedimientos.
66
3.2 Mtodos de evaluacin que se aplicarn en la Corporacin
Nacional de Telecomunicaciones CNT EP.
En la Corporacin Nacional de Telecomunicaciones CNT EP se implantar
la Gestin del Potencial, para el segundo semestre del 2013, con base en lo
obtenido en la evaluacin de Resultado y Competencias, para identificar los
empleados de Alto Potencial.
En este ao se desarrollar Gestin del Desempeo en la cual se
evaluarn factores de calidad del trabajo, asociados a cumplimiento de plazos,
detalles de trabajo, exactitud, necesidades de supervisin en otros, en el segundo
semestre del 2012, se realizar un anlisis de Gestin por Competencias a travs
del cual se sensibilizar al personal sobre el concepto de competencias, se
realizar cambio de prcticas de liderazgo, ya que son los jefes quienes deben
desarrollar competencias y plantear resultados en los equipos de trabajo.
Tomando en cuenta que las competencias son conductas, comportamientos a
travs de los cuales se busca desempeo efectivo. Se capacitar a los lderes en
retroalimentacin ya que de ah parten los compromisos de desempeo.
La Evaluacin del Competencia que apalanca desarrollo, se realizar en el
2013, al igual que la Evaluacin de Resultados, que medir resultados, a travs
de la Planificacin del Desempeo, que es una entrevista de objetivos en donde
se plantean que se espera de cada empleado en relacin a los objetivos del cargo
y del rea.
67
Actualmente, cada mes, se realiza la Evaluacin de Continuidad para
determinar la permanencia de los empleados de acuerdo a la modalidad de
trabajo con la que fueron contratados. Adjunto el cronograma de GP.
68
CRONOGRAMA GESTIN DE POTENCIAL
No Proceso y Actividades 2012 2013 2014
TRIMESTRE 3 4 1 2 3 4 1
1 Gestin del Desempeo
1.1 Determinar factores de calidad de trabajo
1.2 Realizar Metodologa, Formatos
1.3 Talleres de sensibilizacin, comunicacin
1.4 Aplicacin de la Evaluacin del Desempeo Retroalimentacin
1.5 Entrega de resultados para toma de acciones administrativas
2 Gestin del Potencial

2.1 Capacitacin a servidores de DEO sobre Potencial
2.2 Capacitacin a lderes sobre la Gestin de Potencial
2.3 Sensibilizacin a nivel nacional, comunicacin
2.4 Entrevistas con Jefes sobre Servidores de alto potencial
2.5 Realizar Metodologa, Formatos
2.6 Aplicacin de la Evaluacin de Potencial
Anlisis de resultados de Evaluacin de Desempeo / Resultados, Evaluacin de Competencias, y

2.7
Evaluacin del Potencial
2.8 Determinar los servidores de alto desempeo y los de alto potencial
2.9 Planes de Desarrollo, de Carrera
2.10 Taller de formacin de HP
2.11 Evaluacin de Gestin del Potencial y HP
69
3.3 Metodologa.
La metodologa aplicar parte de la estrategia con el qu obtener que son los
objetivos cuantitativos y el cmo obtenerlo que son los objetivos cualitativos. 45
MISION
Cmo
QuObtener Obtenerlo
Objetivos Culturay
Estratgicos Organizacin Valores

Procesos
Objetivodel Manerasdehacer
EquipoydelPuesto oCompetencias

Seguimiento
yApoyo
Planifiacaciny
Gestindel
Desempeo Evaluacin
Comunicacin
Reconocimiento
yRecompensa
45
Factbook Recursos Humanaos / Aranzadi y Thomson Hay Group SAP
70
Con el objetivo de incrementar los niveles de desempeo dentro de la
Corporacin Nacional de Desempeo, la gerencia de Desarrollo Organizacional a
travs de la Jefatura de Evaluacin del Desempeo apoyar a cada jefatura o
lnea de Supervisin en el proceso de Gestin del Desempeo de sus
colaboradores, proporcionando herramientas para que los objetivos individuales
contribuyan con el logro de los objetivos de cada rea.
Dentro del desarrollo de la Gestin del Desempeo, se evaluar la gestin
actual a travs de la Evaluacin del Desempeo y la gestin futura a travs de la
Evaluacin del Potencial, de esta manera se unen el desempeo y el potencial,
especialmente en el cmo, en el mbito de competencias, para mejorar el
desempeo actual y para poder moverse y desarrollarse en cualquier posicin
dentro de la Corporacin.
3.3.1 mbito de Aplicacin
La Gestin del Desempeo y/o la Gestin del Potencial sern ejecutadas de

forma peridica por parte de las Jefaturas - Lneas de Supervisin bajo la
coordinacin del rea de Desarrollo de Talento Humano a travs de la Jefatura
de Evaluacin del Desempeo.
El proceso de Gestin de Desempeo y/o la Gestin del Potencial se la

realizar en base a la herramienta definida por parte de la Organizacin bajo el
enfoque de Planeacin, Ejecucin, Seguimiento, Retroalimentacin,
apreciacin del Desempeo, Reconocimiento y Desarrollo.
Ser responsabilidad del Jefe - Lnea de Supervisin garantizar que en el

proceso ejecutado se realice la retroalimentacin respectiva por cada
Colaborador.
71
Ser responsabilidad tanto del Colaborador como de su Jefe - Lnea de

Supervisin garantizar que en el proceso ejecutado de evaluacin de
desempeo y/o evaluacin del potencial se realice la retroalimentacin
respectiva.
La Gerencia de Desarrollo de Talento Humano a travs de la Jefatura de

Evaluacin del Desempeo ser el responsable de la consolidacin de la
informacin y su difusin a los niveles correspondientes.
Este procedimiento es de aplicacin para todas las Jefaturas o Lneas de

Supervisin de la Corporacin con acompaamiento de la Gerencia de
Desarrollo del Talento Humano Jefatura de Evaluacin del Desempeo
3.3.2 Responsabilidades
Jefes - Lnea de Supervisin.-

Definir en conjunto con el Colaborador los objetivos cualitativos y
cuantitativos.
Realizar seguimiento y retroalimentacin continua de la ejecucin del
proceso de Gestin del Desempeo y/o Gestin del Potencial.
Definir reconocimiento y desarrollo del Colaborador (planes de accin) .
Analista de Evaluacin del Desempeo.-

Apoyar y asesorar a la Lnea de Supervisin y al Colaborador en la
ejecucin del proceso de Gestin del Desempeo y/o Gestin del Potencial.
3.4 Procedimiento. 46
a. Planificar y el definir el perodo a evaluar: presente o futuro; el Gerente

Nacional de Desarrollo Organizacional junto con el Gerente de Desarrollo
46
Diners Club del Ecuador S.A., Proceso de Gestin del Desempeo, 2012
72
Organizacional planifican y definen el periodo a evaluar el desempeo de

los Colaboradores.
b. Comunicar a los colaboradores la definicin del periodo a evaluar y el inicio

de la evaluacin de desempeo y/o evaluacin del potencial. La Jefatura
de evaluacin del Desempeo comunica a los colaboradores la definicin
del periodo a evaluar y el inicio de la evaluacin de desempeo o potencial.
c. Establecer objetivos e iniciativas en conjunto con los Jefes - Lnea de

Supervisin, en base a los objetivos estratgicos de la Organizacin, del
rea y del Puesto de Trabajo. Los objetivos e iniciativas son cargados en el
sistema.
d. Aprobar en el sistema los objetivos y ponderacin de los mismos. Los Jefes

- Lnea de Supervisin aprueba en el sistema los objetivos previamente
acordados con el Colaborador.
e. Realizar seguimiento y retroalimentacin al Colaborador. Los Jefes - Lnea

de Supervisin realiza el seguimiento y retroalimentacin al Colaborador
acerca de su desempeo durante el perodo establecido: presente o futuro;
a fin que el mismo, tome acciones correctivas en los puntos identificados de
mejora.
f. Realizar autoevaluacin en el sistema, el Colaborador previo a la fecha

determinada para realizar la evaluacin de desempeo y/o potencial; realiza
la autoevaluacin referente a su desenvolvimiento, la consecucin de
objetivos establecidos y valor agregado que considera que ha aportado a la
Organizacin.
g. Definir la calificacin de evaluacin de desempeo y/o potencial del

Colaborador en el sistema. El jefe - Lnea de Supervisin define la
73
calificacin de la evaluacin del desempeo y/o potencial del Colaborador

en base a los objetivos establecidos y el resultado de las reuniones de
seguimiento realizadas previamente a la evaluacin.
h. Coordinar reunin de evaluacin y retroalimentacin con el colaborador. El

Jefe - Lnea de Supervisin coordina con el Colaborador una reunin de
evaluacin y retroalimentacin de los objetivos conseguidos o por
conseguir, las razones de la calificacin a fin de obtener los comentarios o
sugerencias del evaluado.
i. Definir planes de accin con el Colaborador. El Jefe Lnea de Control

define los planes de desarrollo con el Colaborador a fin de fortalecer las
debilidades del mismo, potenciar sus fortalezas y cubrir sus necesidades.
j. Ingresar en el sistema los planes de accin y aprobar en el mismo. El Jefe -

Lnea de Supervisin ingresa en el sistema los planes de desarrollo
convenidos con el Colaborador y aprueba los mismos. Esta aprobacin y
los planes ser visualizada por el Analista de Evaluacin del Desempeo a
fin de dar seguimiento a los mismos.
k. Dar seguimiento a la ejecucin de los planes de desarrollo en conjunto con

Desarrollo de Talento Humano / Jefatura de Evaluacin del Desempeo. El
Jefe - Lnea de Supervisin da seguimiento a la ejecucin de los planes de
desarrollo en conjunto con el Analista de Evaluacin del Desempeo
3.4.1. Flujograma 47 del Proceso de Gestin del Desempeo / Gestin del
Potencial CNT EP.
47
Diners Club del Ecuador S.A., Proceso de Gestin del Desempeo, 2012
74
GERENTENACIONALDEDESARROLLO
JEFATURADEEVALUACIN
ORGANIZACIONALGERENTEDE COLABORADOR JEFELINEADECONTROL
DELDESEMPEO
DESARROLLODETALENTOHUMANO

B c D
a
Comunicarel
Establecerobjetivose Aprobarobjetivosy
perodoaevaluar
Planificarydefinirel yeliniciodela iniciativasconlosJefes ponderaciones
perodoaevaluar LneadeSupervisin
evaluacin
E

Realizarseguimientoy
retroalimentacin
f G
Establecerobjetivose
iniciativasconlosJefes Definirlacalificacindela
LneadeSupervisin evaluacin

H
Coordinarreuninde
evaluaciny
retroalimentacin

I

Definirplanesdeaccin

conelcolaborador

J
Ingresarplanesdeaccin

yaprobarlos

K
Seguimientoalosplanes
deaccinenconjuntocon
laJ.E.

75

CAPTULO 4
4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1 Conclusiones
o Las herramientas utilizadas en la Gestin del Potencial no deben ser
utilizadas como mtodo para tomar decisiones, aportarn al proceso
constituyendo un elemento ms de juicio en s.
o Potencial no es Desempeo, el Potencial mide las posibilidades de un
individuo de progresar dentro de una organizacin, es decir se refiere a las
caractersticas de un individuo en el marco de sus posibilidades de
ascender.
o Para definir los empleados con quienes se puede desarrollar Gestin de
Potencial se puede utilizar filtros, los cuales deben ser definidos por los
directivos, filtros que consideren necesarios para la organizacin, como el
anlisis demogrfico: educacin / formacin, edad, resultados de
desempeo y otros, ya que no todos los empleados deberan calificar para
realizarles evaluaciones de potencial.
o No siempre un empleado con alto desempeo tendr un alto potencial.
o Al aplicar la Gestin del Potencial en las empresas, el desempeo ser
superior, el grado de motivacin de los empleados aumentar, y redundar
positivamente en el Clima Laboral, por ende en la productividad y en los
resultados organizacionales.
76
o La Gestin del Potencial permitir tener por lo menos un sucesor en los
puestos crticos.
o La retroalimentacin en la Gestin del Potencial servir para informar a los
empleados sobre los resultados obtenidos en la Evaluacin del
Desempeo, Evaluacin de Capital Humano que comprende:
conocimientos y habilidades especficas y estratgicas y en la Evaluacin
del Potencial, para explicar el proceso y los resultados.
o La informacin individual adquirida en la Deteccin del Potencial aportar a
cualquier otro subsistema de Recursos Humanos: se debe contar con
criterios claros para seleccin, promocin, planes de desarrollo y promocin
de necesidades concretas, desarrollo de carrera, sistemas de retribucin,
estructura y diagnstico organizativo.
o Los directivos de las empresas deben pasar de gestionar los presupuestos,
finanzas e informacin adems a gestionar el Capital Intelectual y Humano,
para realizar una gestin integral de los activos a su cargo, para cumplir con
los objetivos empresariales.
o Se debe realizar Gestin del Potencial, guardando relacin con la Gestin
del Desempeo, como complementarias, para evitar caer en el principio de
Peter, que seala que todas las personas tendemos al ser promovidos a
caer en el nivel de incompetencia, es decir el desempeo baja, de esta
forma la Gestin del Potencial identificar a aquellos empleados con los
puede desarrollar su potencial.
77
4.2 Recomendaciones
En la Corporacin Nacional de Telecomunicaciones CNT EP no se ha
difundido el Plan Estratgico 2011-2015 a los empleados, en esta se ha
estableci la Estrategia de Innovacin y Transformacin Empresarial, dentro de la
Perspectiva de Desarrollo y Aprendizaje: Desarrollar RRHH competente y asegurar el
dimensionamiento ptimo de este recurso. Alinear la cultura organizacional y RRHH a la
estrategia. Desarrollar liderazgo orientado al logro de resultados. 48 Perspectiva, que se
relaciona con los procesos de desarrollo del Talento Humano que deben ser
difundidos, entre estos los de Gestin de Desempeo y Potencial; para hacer
conocer a los empleados que la empresa se preocupa por ellos, ya que los
empleados al estar motivado hacia el trabajo obtienen consecuencias psicolgicas
positivas, como la autorrealizacin, sentirse competentes, tiles y poseer
autoestima, las satisfacciones proporcionadas por el trabajo, si este trabajo es
digno y les permite desarrollarse, contribuyen al bienestar general del individuo y a
su sentimiento de valor personal.
Por lo planteado, los directivos debern apalancar los procesos planteados
a travs de comunicacin interna para informar sobre la estrategia empresarial,
sensibilizar a los empleados y crear una Gestin de Evaluacin del Desempeo y
Gestin del Potencial que aporte al desarrollo personal y profesional, es decir se
recomienda bajar los niveles de comunicacin a todos los empleados para que la
Cultura Organizacional y el Clima Laboral se favorezcan y tambin aporten a los
objetivos de la estrategia de la empresa.
48
Corporacin Nacional de Telecomunicaciones, Planeacin Estratgica, 2011 - 2015
78
En base al anlisis realizado en esta investigacin sobre la comparacin de
la Evaluacin del Potencial con los Mtodos de Evaluacin del Desempeo y con
las conclusiones planteadas se necesita desarrollar e implementar la Gestin del
Desempeo y de Potencial, como complementarias, en la Corporacin Nacional
de Telecomunicaciones, no solamente evaluar el desempeo, se requiere realizar
la gestin en s, para que lo realizado tenga trascendencia en la empresa,
aprovechando y utilizando las herramientas del presente estudio, para lo cual se
recomienda determinar lderes de proyectos para realizar los procesos sealados
en las fechas planteadas.
79
BIBLIOGRAFIA
Hay Group, Factbook Recursos Humanos SAP, Editorial Aranzandi SA, 2000
Pereda Y Berrocal, 1999
Martha Alicia Alles, Desempeo por Competencias, Buenos Aires Mxico

Santiago Montevideo, Ediciones Granica S.A., 2007
Hugo Cerda Gutirrez, La evaluacin como experiencia total, Colombia, Editorial

Nomos SA, 2000
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Mxico - Argentina, Alfagrama Ediciones, primera edicin, 2010
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2012
John W. Newstrom, Comportamiento humano en el trabajo, Mxico, McGraw-Hill,

Duodcima edicin, 2007
Fuente: Performance Managament, The New Realities, de Michael Armstrong
Fuente: Towers Perrin, 2005
http://www.haygroup.com/Library/
Lombardo, Ruderman y Mc Cauley Journal of Business and Psychology, 1997
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Formato de archivo: PDF/Adobe Acrobat
Goleman, Daniel, La inteligencia emocional en la empresa, Javier Vergara Editor,

Buenos Aires, 1999
Learning net, Instituto de empresas
Angel Aguirre Baztn, La cultura de las organizaciones, Barcelona, Editorial Ariel

S.A., 2004
80
Diners Club del Ecuador S.A, Macro Proceso de Evaluacin del Desempeo, 2012
Corporacin Nacional de Telecomunicaciones, Planeacin Estratgica, 2011
81

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Universidad Andina Simn Bolvar

Desarrollo de Talento Humano

Anlisis comparativo de la Evaluacin de Potencial con

otros sistemas de evaluacin del desempeo

Ana Catalina Arboleda Abril

Universidad Andina Simn Bolvar

Desarrollo de Talento Humano

Anlisis comparativo de la Evaluacin de Potencial con

otros sistemas de Evaluacin del Desempeo

Tutor: Ing. Daniel Montalvo

El presente trabajo de investigacin aborda conceptos que se desarrollarn en

A m amado hijo David, mi razn de ser.

Mi mayor agradecimiento a Dios, mi seor y creador, por bendecirme a diario y

Mi gratitud a la Universidad Andina Simn Bolvar, a los directivos y docentes por

Al ingeniero Daniel Montalvo por su tiempo, su apertura y gran apoyo en el

1. ENFOQUES TERICOS SOBRE MODELOS DE EVALUACIN DEL

Se considera que haba evaluacin del desempeo desde la dinasta Wei,

en la China del ao 265 antes de Cristo, perteneciente al periodo de los tres

la fundacin, quienes evaluaban el desempeo de los oficiales del imperio, tenan

un valorador imperial , el cual tena por tarea el de valorar el rendimiento y

comportamiento de los miembros de la corte.

San Ignacio de Loyola, naci en Azpeitia Espaa, el 24 de octubre de 1491

y muri en Roma, el 31 de julio de 1556, fue un religioso, fundador de la

espaol, poeta, y se convirti en el primer general de la orden. En el siglo XVI,

antes de la fundacin de la compaa de Jess; San Ignacio de Loyola introdujo

un procedimiento formal para juzgar a los miembros de su Iglesia. Utilizaba un

sistema combinado de informes y notas de las actividades y, principalmente del

potencial de cada uno de sus jesuitas. El sistema consista en auto calificaciones

actividades de sus subordinados e informes especiales hechos por cualquier

jesuita que acreditase tener informacin acerca de su propio desempeo o del de

En el siglo XVIII, se encuentra un precedente en las tcnicas que empleada

Owen, pionero del management, mediante un reglamento de anotaciones para

calificar a sus empleados.

En 1850 , las oficinas del gobierno norteamericano , tenan ya su ficha de

valoracin o evaluacin, en 1880 el ejrcito norteamericano , crea su propio

sistema de evaluacin del rendimiento, inicialmente llamados de calificacin de

mritos, con el objeto de apoyar las polticas salariales fundamentadas en la

valoracin de puestos de trabajo, as dieron un nuevo impulso a la evaluacin del

En 1918, La General Motors, es la primera empresa que disea un sistema

de evaluacin pero orientado a sus ejecutivos.

En Europa, las tcnicas sistemticas se introdujeron despus que en los

la Direccin por Objetivos y la los avances de las tcnicas de entrevistas dieron a

la Evaluacin del Desempeo mayor coherencia.

En los aos 70 surge La Evaluacin del Desempeo que ahora conocemos

complementado con los resultados cuantitativos y basado en una entrevista jefe

En los 80, se populariza la Evaluacin del Desempeo. Se dice que:

notas de calificacin o de informacin.

El desempeo de los empleados ha sido evaluado con sistemas tradicionales

de evaluacin que suelen ser subjetivos, limitan los factores de evaluacin, no

permiten proporcionar retroalimentacin, ni comparaciones y no existe

participacin activa del empleado, por lo que en el desarrollo de esta tesis se

analizar la Gestin del Desempeo como proceso clave en la transformacin de

las organizaciones, ya que por la globalizacin de los mercados se producen

cambios que influyen en la Apreciacin del Desempeo.

Al desarrollar la Gestin del Desempeo de forma adecuada no solo se

Por lo tanto considerando que a travs de la Gestin del Desempeo

descubrimos el qu obtener, y el cmo obtenerlo que se relacionan con la

misin, objetivos estratgicos, valores y cultura organizacional, que se relacionan

con los perfiles de comportamientos, es decir en las maneras de hacer1

La deteccin y Gestin del Potencial establece una visin ms amplia en

relacin a la adecuacin del perfil a travs del qu ser, en relacin al desempeo

importancia de realizar un anlisis comparativo de la Evaluacin del Potencial con

sistemas de Evaluacin del Desempeo.

La Evaluacin de Potencial y la Evaluacin del Desempeo podran ser