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TEMA 5

EL PROCESO DE ORGANIZAR

Todo el mundo est consciente de que una empresa es una organizacin


de personas, es decir, que est formada por personas que trabajan,
coordinadas de algn modo, para conseguir unos objetivos que a todos
interesan, aunque ese inters pueda deberse a motivos muy diferentes.
Cuando falla el lado humano de la empresa, el problema reside en que no
funciona adecuadamente como tal organizacin humana que es, y no debe
buscarse la razn del fallo en aquellas propiedades o aspectos de la empresa
que la convierten en un tipo particular de organizacin, como podran ser el
nmero de sus componentes, el tipo de actividades que desarrolla o las
caractersticas delos procesos.

Para que exista organizacin no basta con que exista el conjunto de


personas ni siquiera es suficiente que todas ellas tengan un propsito comn.
Lo verdaderamente decisivo es que esas personas se organicen, coordinen su
actividad, ordenando esa accin conjunta hacia el logro de unos resultados que
todas quieren alcanzar.

Organizar es estructurar y dar forma a un complejo previamente


planeado, disponiendo los recursos de la empresa (hombres, mquinas,
materiales, etc.), de tal forma que sta pueda funcionar segn lo previsto en la
planificacin.

La forma de una organizacin es tan importante para su funcionamiento


como las capacidades del personal que la componen. La persona ms
competente se frustra y se hace inefectiva en una organizacin fragmentada
donde las partes separadas operan en pugna. Tan solo cuando existe cohesin
y esfuerzo unificado puede desarrollar el personal su potencial completo.

Tradicionalmente, se enuncian tres puntos considerados como las tareas


o funciones esenciales de una organizacin.

1.- Formulacin del propsito de la organizacin. Definicin de unos


resultados que puedan ser verdaderamente alcanzados a travs del
sistema de operaciones, y cuyo logro permita aplicar los incentivos de
modo que las personas reciban aquello que esperaban de la
organizacin.

2.- Comunicacin del propsito. Que las personas que actan en la


organizacin sepan y sean capaces de llevar a cabo las acciones
necesarias para el logro de los objetivos.

3.- Motivacin. Que las personas de la organizacin quieran


efectivamente llevar acabo las acciones encaminadas a la consecucin
de los resultados y se esfuercen en conseguirlos.
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE UNA ORGANIZACIN

Aunque no es posible afirmar que la ciencia de la organizacin ha


avanzado hasta el punto de que sus principios constituyen leyes infalibles, es
sorprendente la unanimidad que existe entre tericas y prcticos sobre la
validez de buen nmero de aquellos. Estos principios son criterios para lograr
una buena organizacin.

Con el fin de resumir los principios fundamentales de la organizacin, y


de contemplarlos dentro de un marco lgico, Koontz y O'donnel proponen un
esbozo en el cual stos pueden ser agrupados bajo los siguientes aspectos: el
propsito, su causa, la estructura y el proceso de la organizacin. Para exponer
estos aspectos en forma de principios, puede decirse que el logro de un
objetivo es el propsito de la organizacin, el rea de mando es la causa, la
autoridad es el aglutinante, las actividades departamentales son el marco, y la
efectividad es la medida de la ejecucin.

EL PROPSITO DE LA ORGANIZACIN

El propsito de la organizacin podra resumirse por los siguientes


principios:

Principio de Unidad de Direccin: Una estructura organizacional es efectiva


si facilita la contribucin de los individuos al logro de los objetivos de la
empresa.

Principio de Eficiencia: Una organizacin es eficiente si se estructura de tal


modo que ayude al logro de los objetivos de la empresa con el mnimo de
consecuencias o costos indeseables. Los conceptos de efectividad y eficiencia
deben ser considerados de manera conjunta. Ms an, ambos principios
implican la existencia de objetivos o metas empresariales bien formuladas y
comprendidas.

LA CAUSA DE LA ORGANIZACIN

La causa bsica de la estructura de la organizacin se encuentra en las


limitaciones del rea de mando.

Principio del rea de mando: Existe un lmite en cada puesto administrativo


para el nmero de personas que un administrador puede supervisar
eficazmente, pero el nmero exacto variar segn las variables y contingencias
fundamentales y su impacto sobre los requerimientos de tiempo de la
administracin efectiva. El nmero de subordinados que un administrador
puede supervisar eficazmente puede ser grande o pequeo, segn la capacidad
del administrador, del trabajo y de los factores bsicos que influyen sobre las
demandas de tiempo.
LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN: AUTORIDAD

La autoridad es el aglutinante de la estructura de la organizacin, el lazo


que la hace posible, el medio a travs del cual los grupos de actividades
pueden situarse bajo un administrador y la coordinacin de las unidades
organizacionales puede promoverse. La autoridad proporciona la lnea
primordial de comunicacin en una empresa, puesto que trata con decisiones
que estn compuestas de comunicaciones.

Principios de Jerarqua: Cuanto ms claras sean las lneas de autoridad que


van desde el ms alto ejecutivo de la empresa hasta cada subordinado, ms
efectivos sern el proceso de toma de decisiones y las comunicaciones en la
organizacin.

Principios de Delegacin: La autoridad delegada en los administradores


individuales deber ser adecuada para asegurar su capacidad en el logro de los
resultados que de ellos se esperan.

Principio de Responsabilidad Absoluta: La responsabilidad de los


subordinados ante sus supervisores por la ejecucin es absoluta. Asimismo, el
superior es responsable por las actividades de sus subordinados dentro de la
organizacin.

Principio de Igualdad de Autoridad y Responsabilidad: La


responsabilidad que se exija no puede ser mayor ni menor que la
correspondiente al grado de autoridad que se haya delegado.

Principios del Nivel de Autoridad: Para que se mantenga la delegacin de


autoridad tal como se plane, es necesario que quien la reciba tome las
decisiones quesean de su competencia, sin transferirlas a los niveles superiores
de la organizacin.

LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN: ACTIVIDADES


DEPARTAMENTALIZADAS

Este aspecto de la organizacin abarca tanto el marco de la


departamentalizacin en si mismo como los problemas de asignar actividades a
estas unidades. Aunque en esta rea se podran resumir un nmero de
verdades fundamentales, existen tres que sonde vital importancia.

Principio de la Divisin del Trabajo: Cuanto ms refleje la estructura


organizacional una clasificacin de las tareas o actividades necesarias para
alcanzar las metas, y asista en su coordinacin, y cuanto ms se elaboren las
funciones para ajustar sea la capacidad y motivacin de las personas
responsable de ejecutarlas, ms eficiente y eficaz ser la estructura de la
organizacin.
Principio de la Definicin Funcional: Cuanto ms clara sea la definicin que
tenga un puesto o departamento de los resultados esperados, de las
actividades que han de llevarse a cabo, de la autoridad organizacional
delegada y de las relaciones de autoridad y de informacin con otros puestos,
ms adecuadamente podrn los individuos responsabilizados contribuir al logro
de los objetivos de la empresa.

Principio de Separacin: Si algunas actividades estn estructuradas para


realizar comprobaciones sobre otras, los individuos encargados de las primeras
no pueden ejercer bien su responsabilidad si informan al departamento cuya
actividad deben evaluar.

EL PROCESO DE ORGANIZAR

En un sentido real, los distintos principios de la delegacin de autoridad


y de la departamentalizacin son verdades fundamentales que tratan del
proceso de organizar. Especficamente, tratan de las fases de sus dos aspectos
primordiales, la autoridad y la agrupacin de actividades. Existen otros
principios que parecen tratar del proceso de organizar como un todo, y es
precisamente a travs de su aplicacin que se obtiene un sentido de
proporcin o una medida del proceso de organizar.

Principio de Equilibrio: La aplicacin de principios o tcnicas debe


estar equilibrada a la luz de la efectividad global de la estructura
organizacional en cuanto al logro de los objetivos empresariales.

Principio de Flexibilidad: Cuantos ms mecanismos se incorporen para


introducir flexibilidad en las estructuras de la organizacin, ms
adecuadamente podr la estructura de la misma cumplir con su propsito. Este
principio tiene que ver con la incorporacin, dentro de cada estructura, de
dispositivos, tcnicas y otros factores ambientales que permitan anticipar el
cambio y reaccionar a l. La empresa que desarrolla inflexibilidades, ya sea
resistencia al cambio, procedimientos demasiado complicados o lneas
departamentales demasiado firmes, corre el riesgo de ser incapaz de
enfrentarse a los desafos del cambio econmico, tcnico, biolgico, poltico y
social.

Principio de Oportunidades para el Liderazgo: Cuanto ms una estructura


organizacional y su delegacin de autoridad hagan posible que los
administradores planeen y mantengan un ambiente que permita el buen
desempeo, ms se facilitar el ejercicio de su capacidad para el liderazgo. Si
la asignacin de autoridad y los arreglos estructurales crean una situacin en
la cual los jefes de departamento tiendan a ser lderes y en la cual su tarea de
liderazgo sea facilitada, la estructuracin ha cumplido con una tarea esencial.
Pero si los jefes de departamento se encuentran sumergidos en asuntos de
detalle, o s la autoridad real para planear, organizar, integrar, dirigir y
ser lderes o controlar sus departamentos est fuera de sus manos, la
estructura de la organizacin habr fallado y sus administradores estarn
disminuidos y frustrados.

PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN DE MANTENIMIENTO

Los principios bsicos de una organizacin de Mantenimiento son:

1.- Los objetivos fundamentales son:

a.- Dirigir el mantenimiento para obtener un mnimo "costo total


operacional".

b.- Mantener las instalaciones y equipos en buenas condiciones de


operacin.

c.- Mantener las instalaciones y equipos en operacin durante un ptimo


porcentaje del tiempo.

2.- El mantenimiento debe considerarse como una fase del negocio tan
importante como las operaciones.

3.- El trabajo de mantenimiento debe controlarse en su fuente. Una sola


persona, normalmente un Supervisor de Operaciones, debe ser el responsable
por una instalacin o equipo, y debe controlar el costo de mantenimiento de
esa instalacin o equipo. Solamente esa persona o un supervisor de esa
persona, puede autorizar trabajos en "su" instalacin o equipo (este principio
es conocido con el nombre de concepto de "operador-dueo").

4.- La carga de (trabajo de mantenimiento debe controlarse en estrecha


relacin con la fuerza-hombre disponible; la fuerza-hombre debe utilizarse en
la forma ms eficiente posible, y debe mantenerse en el mnimo nivel posible.
Peridicamente debe determinarse cual es la carga de trabajos pendientes,
para asegurar que lo anterior se cumpla.

5.- Los trabajos deben ejecutarse siguiendo un orden predeterminado.


Normalmente esto se logra mediante un sistema de control de rdenes de
trabajo escritos. Este sistema se disea basndose en las siguientes 6 etapas
para una Orden de Trabajo:

a.- Peticin del trabajo.


b.- Planificacin.
c.- Autorizacin.
d.- Programacin.
e.- Ejecucin.
f.- Evaluacin.
6.- Exceptuando los casos de emergencia, todo trabajo de mantenimiento debe
ser planificado antes de comenzar, por alguien diferente al ejecutor.

7.- El supervisor que pide el trabajo normalmente obtendr un estimado del


costo antes de autorizar el trabajo. (Salvo casos de emergencia).

8.- El trabajo de cada hombre de mantenimiento (se refiere principalmente a


los obreros) debe ser previamente programado, y estos programas se deben
cumplir la gran mayora de las veces.

9.- La Organizacin de Mantenimiento se disea basndose en tres niveles de


mantenimiento.

a.- Mantenimiento Operacional: trabajo rutinario en sitio, tal como


lubricacin peridica, limpieza, revisin ligera y ajustes.

b.- Mantenimiento en el Campo: las cuadrillas van a los sitios de los


equipos para hacer mantenimiento preventivo o reparaciones.

c. Mantenimiento en Taller: el trabajo se lleva a un sitio fijo,


centralizado. Este nivel de mantenimiento cubre: fabricacin de piezas,
ensamblaje, reparaciones y reacondicionamientos mayores.

El personal de Mantenimiento Operacional puede estar en


Mantenimiento, asignado por reas, o puede estar en Operaciones. El personal
de Mantenimiento en el campo es asignado por rea, en tal forma que se
familiaricen con el equipo en sus respectivas reas (hay algunas excepciones a
esto). El personal de Mantenimiento en el Taller est organizado por
especialidad.

10.- Los ejecutores tienen dos responsabilidades bsicas:

a.- Calidad del Trabajo.


b.- Productividad de la fuerza-hombre.

11.- Todos los trabajos de mantenimiento deben ser revisados


automticamente, preferiblemente por excepcin, comparndolos con patrones
establecidos. Se debe tomar accin cada vez que existan desviaciones.

12.- La eficiencia de la Organizacin de Mantenimiento debe medirse en forma


rutinaria y compararse con ndices pre-establecidos. Se debe tomar accin
cada vez que existan desviaciones.
13.- Los costos de mantenimiento deben reportarse en tal forma que el costo
de mantener una instalacin o equipo mayor pueda determinar con facilidad.
14.- El concepto de "mantenimiento ptimo" debe tomarse en cuenta en el
diseo de las nuevas instalaciones. Ingeniera, Operaciones y Mantenimiento
deben trabajar juntos para el logro de este objetivo.

15.- Mantenimiento debe tener un programa para medir productividad,


analizar el rendimiento de la organizacin, efectuar estudios de mtodos y
preparar estndares.

16.- Mantenimiento debe tener un programa para probar las condiciones de los
equipos, preferiblemente por excepcin. Debe investigarse y tomarse accin
correctiva en los casos de variaciones en frecuencia de fallas, utilizacin de
repuestos, rendimiento, o costos de mantenimiento.

17.- Mantenimiento debe tener un programa de entrenamiento de artesanos


tanto para ensear nuevos oficios como para optimizar los existentes.

TIPOS DE MANTENIMIENTO

MANTENIMIENTO CENTRALIZADO:

Es la concentracin de los recursos de mantenimiento en una localizacin central.


Se recomienda para Sistemas Productivos medianos a pequeos y con poca diversidad
de procesos. Segn la Norma COVENIN 3049-93 caracteriza por:

Transferencia de personal de un lugar a otro donde exista necesidad de


mantenimiento.
Personal con conocimiento del Sistema Productivo a mantener.
Bajo nivel de especializacin en general comparado con el de rea.
Reduccin de costos por la poca especializacin funcional.
En emergencias se puede contar con todo el personal.

MANTENIMIENTO DE REA CENTRAL:


Se aplica en macro Sistemas Productivos, los cuales tienen organizaciones en
situaciones geogrficas alejadas, cantidades elevadas de personal y diversidad de
procesos. En este tipo de entes organizacionales cada rea tiene su organizacin de
mantenimiento, pero todas manejadas bajo una administracin central.

Independientemente del tipo de estructura de organizacin de mantenimiento


requerida, se deben tener en cuenta como principios fundamentales el factor costo
implicado, tipo de personal necesario y diversidad de procesos.

La centralizacin y descentralizacin de la toma de decisiones denotan la


localizacin del poder de decidir. En una estructura organizacional centralizada, las
decisiones son tomadas en un alto nivel por los ejecutivos de alta gerencia o bien por una
sola persona. En una estructura descentralizada, dicho poder lo comparten ms
individuos en los niveles de la gerencia intermedia y baja. Mintzberg distingue entre la
descentralizacin vertical y horizontal La dispersin del poder formal a lo largo de la
cadena de mando...es la descentralizacin vertical. La descentralizacin horizontal...es la
medida en que quienes son gerentes controlan los procesos de decisin.

CRECIMIENTO DE LAS EMPRESAS:

Segn el autor Jose Domingo Nava, este se presenta en 6 perodos:

Primer Perodo: Una pequea empresa manejada en forma unipersonal. La


actividad de mantenimiento lo realiza el mismo personal de produccin.

Produccin y Mantenimiento

Segundo Perodo: A medida que la empresa crece, la funcin de produccin


absorber demasiado tiempo y la actividad de mantenimiento se hace mayor y ms
especializada; esto obliga a utilizar personal especfica para sta ltima funcin. Pero
todava bajo la gerencia de produccin.

Produccin y Mantenimiento

Produccin
Tercer Perodo: Llega el momento de separar la supervisin y direccin del
mantenimiento de las funciones de produccin y se crear la seccin de mantenimiento
independiente de la de produccin.

Produccin y Mantenimiento

Produccin

Seccin Produccin Seccin Mantenimiento

Cuarto Perodo: Al seguirse ampliando la empresa, las funciones de


mantenimiento se harn ms especializadas y esto obligar a la creacin de ms
secciones de este ltimo tipo.

Dpto. de Mtto

Seccin Mecnica Seccin Electricidad

Quinto Perodo: Al aumentar el tamao de la empresa, las secciones deben


subdividirse en reas ms especializadas. Ocurren cambios de nombres, el departamento
pasa a ser una gerencia y las secciones a departamentos.

Gerencia de Mtto

Departamento Departamento Departamento


Electricidad Servicios
Mecnica

Secciones Secciones Secciones


Sexto Perodo: Al alcanzar la empresa un tamao fsico que est constituido por
varias plantas de tal forma que sea difcil la ubicacin de los servicios y de las reas
especializadas. Se puede mezclar actividades de: mantenimiento por reas o plantas y
actividades centralizadas Recursos Centrales. Las primeras conservando su
dependencia es una gerencia de produccin. Realizando trabajos de mantenimiento
preventivo y los ms especializados y la segunda bajo el mismo control central de la
gerencia de mantenimiento.
Gerencia de Mtto

Unidad de Recursos Unidad de

rea Centrales rea

Departamento Departamento Departamento

Segn el autor E. T. Newbrough, el tamao de la fbrica determina el nmero y


lugar de los centros de toma de decisiones en la organizacin. Estos centros son
intersecciones o cruces de la corriente de informacin.

Los centros de adopcin de resoluciones que influyen de una manera directa o


indirecta en el mantenimiento prescriben los actos de ste. Pero el departamento de
mantenimiento, tambin es, en s, un centro de toma de decisiones. La pregunta es: Qu
lugar ocupa el departamento en la red de centros decisorios en la empresa?.

Como el tamao de la organizacin empresarial determina en gran parte la


naturaleza de intercambio de centros de toma de decisiones, tendremos que
considerar, ante todo, la situacin en una fbrica pequea, despus en una de
tamao intermedio, y finalmente, en una empresa grande o compuesta de varias
unidades fabriles.

POLTICAS CON RESPECTO A LAS RELACIONES ENTRE LOS


DEPARTAMENTOS:
Generalmente, el Departamento de Ingeniera es manejado separadamente y ste
se encarga de la construccin o instalacin de equipos adicionales mayores e informacin
a niveles superiores. En algunos casos esta actividad se contrata con grupos externos de
ingeniera. Lo importante a considerar es que la organizacin de mantenimiento en un
conjunto con el grupo de produccin deben proporcionar una representacin adecuada
para el grupo de ingeniera, preferiblemente en lo que se refiere a las recomendaciones de
cmo debe ser el diseo y la seleccin de equipos nuevos.

Los resultados histricos y la experiencia de los ingenieros encargados del


mantenimiento pueden resultar valiosos en este aspecto. Las sugerencias o indicadores
sobre modificaciones o las marcas de equipos que se pueden adquirir pueden a la larga
producir una reduccin en los costos de mantenimiento, despus que se instalen nuevas
facilidades, teniendo cuidado de que las recomendaciones sean lgicas y se presenten
en forma adecuada y que se pueda demostrar que resulten economas reales.

Otro aspecto a considerar en forma conjunta entre los departamentos es la


posibilidad de normalizar los equipos dentro de la organizacin, el Departamento de
Mantenimiento debe tomar una parte importante en la formulacin de esta poltica. Kneigh
considera que puede existir una reduccin considerable en los costos de mantenimiento
basada en un programa de normalizacin o estandarizacin. Por medio de este programa
se puede:

Simplificar el adiestramiento del personal de produccin y mantenimiento.


Aumentar la intercambiabilidad del equipo.
Disminuir el capital den el departamento de refacciones y de repuestos.

Otras interrelaciones importantes son las siguientes:

El grupo de ingeniera debe recomendar efectuar nuevas refacciones y cmo


preparar nuevos planes de mantenimiento en base a informacin recibida por
parte de los proveedores de equipos, y del contacto con otros departamentos
de otra organizaciones relacionadas con el ramo.
Con relacin al grupo de produccin debe existir una disposicin de tomar
decisiones en forma conjunta para prevenir los paros de los equipos en operaciones. Por
supuesto que esta decisin tiene un objetivo comn, que es lograr una mxima produccin
a un mnimo costo, en un ambiente seguro de trabajo. El departamento de produccin
debe tener conciencia y confianza en el grado de especializacin y conocimiento de
departamento de mantenimiento para seguir su consejo.

La tercera interrelacin es con el grupo de seguridad. Frecuentemente esta


actividad se lleva separadamente, pero a pesar de esto la organizacin de mantenimiento
juega un papel importante no slo por la responsabilidad que tiene por la seguridad de su
propio personal, sino que debe implementar acciones para mantener los equipos y
servicios en condiciones seguras de operacin. Los tcnicos de mantenimiento deben
pensar en trminos de seguridad trasladar su pensamiento a una multitud de situaciones
sin tener ayuda de reglas establecidas, como las tiene el personal de operaciones del
Departamento de Produccin.

LA POSICIN DE MANTENIMIENTO COMO DEPARTAMENTO DE


OPERACIN:

La ubicacin del local del departamento de mantenimiento tiene que ver con la
organizacin de la funcin de este. El problema es: habr que albergar todos los oficios o
especialidades en un solo sitio, o convendr que ciertos mecnicos acomoden en un
punto ms cercano al equipo o instalacin de cuyo mantenimiento son responsables?.

El taller central es el que se encuentra situado en un lugar de la fbrica y en el


que se halla un grupo de mantenimiento. El equipo empleado por el grupo est all
mismo, as como el despacho del supervisor o jefe. En ocasiones pondr gabinetes,
herramientas especiales y hasta relojes de tiempo. Por lo comn, son varios los grupos de
trabajo adyacentes y a menudo comparten la misma rea o local. Cuando se
encomiendan tareas a los mecnicos de taller central es posible que tengan que
trasladarse hasta el sitio donde se desempear.

El mecnico designado es el que tiene su asiento en el rea donde su materia de


trabajo se encuentra establecida. Quizs se presente en el taller central al iniciar su turno,
desplazndose luego a su rea sealada, desde donde saldr directamente de la fbrica
al terminar su turno.

Talleres de rea (o de zona): Son varias las razones para contar con mecnicos
designados regularmente a un rea, contndose entre ellas las siguientes:

1. Que haya suficiente trabajo para conservar ocupado al mecnico todo el


da.
2. Que la importancia de la unidad justifique contar con personal de
mantenimiento designado en cualquier momento, al surgir un problema.
3. Que el tiempo de traslado a / y del taller central se reduzca de manera
perceptible. (A menudo hay equipos y almacenes especiales dentro de un
rea asignada).
4. Que los conocimientos especiales requeridos para el mantenimiento de un
cierto equipo exijan de un tiempo considerable para su aprendizaje.
5. Que el mecnico designado cobre mayor inters hacia el rea especfica a
la que se le ha designado.

De forma parecida, existen razones en contra de tener mecnicos designados en


forma permanente a un rea. Entre ellas figuran estas:

1. Frecuentemente, los mecnicos designados no tienen una carga de trabajo


uniforme. Esto hace que transcurran lapsos de ociosidad o menos
productivos.
2. El mecnico designado se torna un hombre altamente especializado y
debido a ello tiene menos oportunidades de ampliar sus conocimientos con
otros equipos. Hay trabajos para los cuales solo se cuenta con uno o dos
mecnicos que requieren de experiencia y conocimientos diversificados;
por ejemplo, un mecnico designado a la atencin de una lnea de envasas
necesitar varios tipos de conocimientos para cuidar de ella y del equipo
auxiliar: conectar tuberas, soldar, manejar equipo elctrico hojalatear y
hasta pintar. (en este ejemplo, el rea es lo bastante grande para exigir
todos estos oficios; en el caso de que no fuese se pedirn al taller central
segn se necesiten).
3. Si de una manera regular determinados individuos son destinados a reas
precisas en cada turno se pierde algo de flexibilidad para el despliegue de
la fuerza de mantenimiento.
4. Por lo comn, es ms difcil supervisar a los individuos designados cuando
existen varias reas. Esto hace que en ocasiones el mecnico tenga que
ser controlado por el supervisor de produccin del rea respectiva, lo cual
rara vez desemboca en una eficiencia mxima.

Normas para las Decisiones:

Para adoptar determinaciones es muy til contar, en forma regular, con normas
para la nominacin de gente o zonas especficas.

La funcin de mantenimiento empieza con un concepto de taller central. An


cuando se trate de una fbrica muy pequea, tan pronto como hay suficiente trabajo de
mantenimiento para justificar la contratacin de un mecnico, se procede a instalar el
taller en un emplazamiento central. Al tornarse ms compleja la funcin, se pasa a
separar los oficios, teniendo cada uno su propio taller central, de ordinario en / o junto a
otros.

Tan pronto como empiezan a surgir problemas de tipo singular en determinados


equipos aumenta la necesidad de designar con regularidad gente a esas reas, llegando
dicha necesidad a ser tan grande que las designaciones se convierten en permanentes
(tiempo completo), constando de trabajadores especializados en varios equipos. Al llegar
a este punto se puede hablar entonces de un rea de mantenimiento, a cargo de un
supervisor, el cual depende de un superintendente de mantenimiento y no tiene, por tanto,
que informar a produccin.

A continuacin se enumeran los principales aspectos que hay que tener presentes
cuando se trate de establecer zonas de mantenimiento con personal designado sobre una
base regular:

1. Equipo. Cuando del tiempo de traslado desde el taller central a la lnea o unidad de
produccin es largo (con el costo resultante del tiempo que dure suspendido el
trabajo), o cuando se necesiten conocimientos de tipo especial, podr reducirse el
gasto estableciendo una zona de mantenimiento con jefe y personal idneo y sobre
una base regular. La operacin puede evaluarse y justificarse econmicamente.
Conviene observar que a veces el personal de una unidad as est compuesto de
oficiales de diferentes especialidades, supervisados por un jefe de mantenimiento.
2. Conocimientos. Cuando se imponga el contar con conocimientos especiales del
mantenimiento para conservar debidamente una lnea o unidad de produccin, el
costo del tiempo que dure suspendido el trabajo ser el factor a considerar. Un
adiestramiento impropio o conocimientos insuficientes del equipo o unidades de que
se trate demorar el tiempo de reparacin o ajustes, aumentando, por consiguiente,
el tiempo de paro. De aqu que a mayor grado de capacidad y conocimientos
especiales requeridos para la conservacin de las unidades ms conveniente ser el
establecimiento del rea de mantenimiento como parte de la organizacin general de
ste.
3. Ubicacin. Otro aspecto que puede determinar la necesidad de formar reas de
mantenimiento es el emplazamiento de stas con relacin a los talleres centrales. A
mayor distancia entre las reas y los talleres, ms ser el tiempo que se emplee en
trasladarse al punto en que se vaya a efectuar la tarea de reparacin. Este tiempo se
sumar al de paro, traducindose en un exceso de costo, y esto habr de tomarlo en
cuenta para decidir sobre la conveniencia de destinar gente a un rea, en lugar de
tener que llevarlas desde el taller central.
4. Carga de Trabajo. La cantidad de labor de mantenimiento que tiene que realizarse
en una zona es otro factor a considerar para la designacin de gente sobre una base
regular. Si la carga de trabajo fuese mnima, la decisin tendra que ser contrario a la
nominacin de un trabajador regular, a menos que hubiesen otros motivos que lo
justificaran. La cuestin de la carga de trabajo a menudo puede solucionarse
acumulando la carga de trabajo de los diferentes mecnicos designados. Esto se
efecta sumando las tareas a ejecutarse en perodos en que se disponga de tiempo.
Estas tareas comprenden inspecciones, ajuste y lubricacin, reparacin y revisin de
piezas, de repuesto o equipo, limpieza y pintura, etc.

De todo lo expuesto se desprende que equipo, conocimiento, ubicacin y carga de


trabajo sern los aspectos que orienten la decisin para destinar mecnicos a un rea
sobre una base de regularidad. Esta clase de designaciones no excluyen el empleo de
mano de obra auxiliar. Tan pronto como surgiese una situacin que requiriese de ms
gente, esta se podra llevar de los talleres centrales para auxiliar a la cuadrilla en apuros.

Los Talleres Centrales en las Organizaciones que cuentan con Varias reas: En
las organizaciones con varias fbricas escoger entre reas designadas y taller central no
difiere porque los aspectos a considerar son los mismos. Las piezas de repuesto para
determinados equipos pueden almacenarse en la zona local de mantenimiento o en lugar
central para talleres centrales, dependiendo de la clase de mantenimiento exigido por un
costo ptimo y el tiempo de paro.

Teniendo presentes todos estos elementos en ocasiones ser prctico centralizar las
funciones de revisin y reparacin en una o ms fbricas de la organizacin que cuenta
con varias. Ejemplos de mantenimiento que pueden realizarse mejor desde una fbrica
hacia las dems son: revisin de maquinaria y equipo, reparacin y revisin de bombas,
lubricacin de equipo mvil, inspeccin con postura del mismo, etc. A estos renglones se
puede agregar los embobinados de motores elctricos, revisin de equipo de
acondicionamiento de aire y de dispositivos de registro, bsculas, medidores y otros
aparatos especiales cuando el emplazamiento de la fbrica sea tal que sea imposible
recurrir a tcnicos comerciales.

Es evidente que la estructura del departamento de mantenimiento tiene que variar de


acuerdo a la clase de servicio que preste, la clase de equipo que atienda, los
conocimientos que se requieran y de manera especial, el tamao de la fbrica.

En una fbrica muy pequea la funcin de mantenimiento puede realizarse por un solo
hombre. Tiene que ser lo suficientemente polifactico para atender los diferentes casos
que se planteen. Cuando se traten de problemas muy importantes en las fbricas muy
chicas, el trabajo se har por expertos ajenos a ellas. De modo semejante, al tratarse de
problemas tcnicos de envergadura habr que recurrir a especialistas.

Al crecer la fbrica pequea mediante aumento de equipos, departamentos o


procedimientos, tambin sus medios de mantenimiento debern ampliarse
correlativamente. Por principio de cuenta se acrecentar el nmero de trabajadores que
entiendan de varias disciplinas, seguidos por oficiales y especialistas, tales como
electricistas, soldadores, maquinistas, etc. Al crecer el personal de mantenimiento habr
que ponerle un jefe. Se nombrara pues, un supervisor. Al crecer an ms el departamento
y tornarse ms compleja, habr que dotarlo de un nmero mayor de supervisores.

La responsabilidad de dirigir y coordinar a los diversos supervisores corresponder a


un supervisor general o un superintendente. Con la ulterior expansin de la funcin de
mantenimiento, el departamento se aproximar a la organizacin requerida para una
fbrica de tamao mediano.

Todo lo expresado apunta la importancia de la organizacin para llevar a cabo con


eficacia la funcin de mantenimiento, ya que suministra las lneas de comunicacin por
medio de las cuales se da cumplimiento a las responsabilidades. Una coordinacin eficaz
es indispensable para una buena administracin de mantenimiento. Slo mediante los
individuos que integran la funcin de mantenimiento podr utilizarse a fondo los
numerosos mecanismos administrativos con que se cuenta para esa funcin.
TEMA 6
1. INTEGRACION DE RECURSOS HUMANOS

1.1.- DEFINICION

1.2.- PERSONAL DE MANTENIMIENTO

1.3.- TCNICAS DE INTEGRACIN DE RECURSOS HUMANOS

I. Reclutamiento
II. Seleccin
III. Introduccin
IV. Entrenamiento
V. Desarrollo
1.1 Definicin.
La administracin o integracin de recursos es un rea interdisciplinaria y los
asuntos estudiados por el mismo abarcan una gran cantidad de campos de
conocimiento: se habla de la aplicacin de pruebas psicolgicas y entrevistas,
cambio organizacional, nutricin, mercado y un sinnmero de temas muy
diversificados. Supone la planeacin del recurso humano, reclutamiento,
seleccin, contratacin, induccin, evaluacin, capacitacin y desarrollo y
mantenimiento del factor humano.

1.2. El Personal de Mantenimiento


El personal debe ser calificado con una preparacin intelectual media y capacitada
para comprender de una manera lgica, as como tener la habilidad manual
necesaria; de acuerdo a los equipos que va a mantener. Su entrenamiento debe
basarse en mtodos tericos y prcticos utilizando equipos adecuados para la
enseanza, enfocando los programas hacia el objetivo de que el personal obtenga
un conocimiento tcnico y profundo del diseo, funcin, operacin y
mantenimiento de los aparatos que debe cuidar.

1.3. Tcnicas de Integracin de Recursos Humanos

La integracin hace de personas externas a la empresa, miembros


adecuados para cumplir su poltica, y para ello se requieren de cinco pasos,
que son:

a) Reclutamiento. Tiene por objeto hacer de las personas ajenas a la


empresa, candidatos a ocupar un puesto en ella.
Deben distinguirse dos aspectos, las fuentes de reclutamiento y los medios
de reclutamiento.

Fuentes de reclutamiento: Escuelas, Bolsa de trabajo, Sindicatos, Agencias


de colocaciones, Personal recomendado, y La puerta de la calle el cual es el
personal atrado por la fama de la empresa.

Medios de reclutamiento: Es el sistema de informacin mediante el cual la


organizacin divulga y ofrece al mercado las oportunidades de empleo que
pretende llenar.

La solicitud escrita puede hacer que, al pedir personal a otras empresas, o


bien a nuestros actuales trabajadores, obtengamos buenos resultados.

El empleo de prensa, radio, televisin, etc., para solicitar trabajadores,


ha demostrado ser el medio adecuado debido a la gran cantidad de
personas que recurren a ellos, aunque los costos pueden ser altos
dependiendo del medio utilizado.

b) Seleccin. Tiene por objeto escoger entre los distintos candidatos, aquellos
que para cada puesto concreto sean los ms aptos.

Los medios ms usuales son:

a) Hoja de solicitud.- Suele servir como base, no solo para realizar toda la
seleccin, sino tambin para encabezar todo el expediente del personal.
b) Entrevista.- Complementa y aclara los datos de la hoja de solicitud y
permite obtener ms vivamente informes sobre motivacin del solicitante.

El entrevistador deber tener formulado un cuadro de preguntas, estar


preparado para conducir la entrevista en un ambiente de confianza y amistad que
facilite las respuestas, y tomar notas de sus observaciones. Se deben realizar
pruebas psicotcnicas y/o prcticas, encuestas y examen mdico.

c) Introduccin. Tambin llamado socializacin organizacional tiene por


finalidad, armonizar al nuevo trabajador al grupo social del que formar
parte, en la forma ms rpida y adecuada. Tenemos los siguientes tipos: La
introduccin general a la empresa que suele llevarse a cabo en el
departamento de personal y suele terminarse con un recorrido por la planta
y presentacin del nuevo trabajador y en su departamento o seccin donde
se har la explicacin detallada de su trabajo a base de la descripcin de
puestos correspondiente, y la presentacin a sus compaeros de trabajo.

d) Entrenamiento. Es la enseanza terica-practica que se le da al trabajador


en su puesto. El propsito principal del entrenamiento en el trabajo al iniciar
el empleo de un individuo, es llevar sus conocimientos y sus habilidades
hasta un nivel satisfactorio. Conforme el empleado continua desempeando
el trabajo debe usarse el entrenamiento para proporcionarle informacin
adicional y darle oportunidades para adquirir nuevas habilidades, y como
resultado del entrenamiento podr desempearse mejor en su trabajo
actual y podr calificar para trabajos en un nivel superior.

c) Desarrollo. Busca desenvolver las cualidades innatas que cada persona


tiene, para obtener su mxima realizacin posible. Todo elemento que
ingresa a una empresa necesita recibir un desarrollo de las aptitudes y
capacidades que posea, ste desarrollo es perpetuo, pero se hace ms
necesario tratndose de trabajadores de nuevo ingreso.

2. ALMACEN. DEFINICION Y ALCANCE.


El almacn es una unidad de servicio en la estructura orgnica y funcional
de una empresa comercial o industrial con objetivos bien definidos de resguardo,
custodia, control y abastecimiento de materiales y productos.

2.1 FUNDAMENTOS Y PRINCIPIOS DE LA GESTIN DE ALMACENES


La razn principal por la cual se crean los almacenes surge de la necesidad de
tener algn elemento de material disponible en caso de ser necesario, ya que es
imposible reducir el tiempo a cero de la relacin oferta/demanda, o bien por las
caractersticas del producto.

2.1.1PRINCIPIOS BSICOS DEL ALMACN


Los siguientes principios son bsicos para todo tipo de almacn:
1. La custodia fiel y eficiente de los materiales o productos debe
encontrarse siempre bajo la responsabilidad de una solo persona en
cada almacn.
2. Hay que llevar un registro al da de todas las entradas y salidas.
3. La identificacin debe estar codificada.
4. Cada material o producto se tiene que ubicar segn su clasificacin e
identificacin en pasillos, estantes, espacios marcados para facilitar su
ubicacin. Esta misma localizacin debe marcarse en las tarjetas
correspondientes de registro y control.
5. Los inventarios fsicos deben hacerse nicamente por personal ajeno al
almacn.
6. Los materiales almacenados deber ser fciles de ubicar.
7. La disposicin del almacn deber facilitar el control de los materiales.
8. El rea ocupada por los pasillos respecto de la del total del
almacenamiento propiamente dicho, debe ser tan pequea como lo
permitan las condiciones de operacin.

2.2 TIPOS DE ALMACN


El almacn puede ser una empresa manufacturera, distribuidora, o una
tienda de productos de consumo.
Los almacenes se pueden diferenciar segn:
1. Los almacenes pueden estar centralizados o descentralizados. Se da el
primer caso cuando del establecimiento (fbrica) rene en su propia sede
todos los almacenes, mientras que se presenta el segundo caso cuando
hay sectores del almacn situados en otros lugares.

2. Organizacin. Desde el punto de vista del movimiento de los materiales


podemos distinguir almacenes con transporte mecanizado (fijo, semi-fijo,
mviles) ms o menos elevado y almacenes sin mecanizacin.

3. Lugar donde se encuentre. Estos depende del lugar (dentro de la empresa


o al aire libre) en donde estn ubicados los almacenes.

4. Segn las Operaciones: Para el ejercicio racional del almacenaje, existen


en general, locales para las siguientes exigencias:
a. Recepcin de los materiales
b. Espera de las mercancas, antes de la conformidad de la verificacin.
c. Desembalaje de los productos, hay casos en que es conveniente
destinar locales separados a tal exigencia.
d. Almacenamiento propiamente dicho.

5. Tipo de Material: La mercanca que resguarda, custodia, controla y


abastece un almacn puede ser la siguiente:
a. Almacn de Materia Prima y Partes Componentes.
b. Almacn de Materias Auxiliares.
c. Almacn de Productos en Proceso.
d. Almacn de Productos Terminados.
e. Almacn de Herramientas.
f. Almacn de Materiales de Desperdicio.
g. Almacn de Materiales Obsoletos
h. Almacn de Devoluciones
2.3 IMPORTANCIA Y OBJETIVOS DE LA GESTIN DE ALMACENES

Los objetivos principales que se obtienen de un sistema de almacenaje son:

2.4 PLANIFICACIN Y ORGANIZACIN


Normalmente una planta manufacturera o una empresa comercializadora
deben tener tres reas en el almacn, como base de su planeacin:
1. Recepcin.
2. Almacenamiento.
3. Entrega.
El tamao y distribucin de estas tres reas depende del volumen de
operaciones y de la organizacin de cada empresa en lo particular. Estas pueden
estar completamente separadas e independientes unas de otras, o bien, dentro de
un solo local.
1. rea de Recepcin
El flujo rpido del material que entra, para que est libre de toda congestin
o demora, requiere de la correcta planeacin del rea de recepcin y de su
ptima utilizacin.
Las condiciones que impiden el flujo rpido son:
a. Espacio de Maniobra Restringido o Inadecuado.
b. Medios de Manejo de Materiales Deficiente.
c. Demoras en la Inspeccin y Documentacin de Entrada.
El espacio necesario para el rea de recepcin depende del volumen
mximo de mercanca que se descarga y del tiempo de su permanencia en
ella.
El tiempo de permanencia de las mercancas en el rea de recepcin debe
ser lo ms corta posible, pues el espacio y el costo de operacin depende
de la fluidez con que estas se pasan del vehculo del proveedor al almacn.
Todo estancamiento innecesario eleva el costo del producto.
2. rea de Almacenamiento
En la zona de almacenamiento se estudia el espacio que se requiere para
cumplir con las finalidades del almacn, para lo cual es indispensable
disponer de espacio suficiente donde se pueda actuar organizadamente, sin
inconvenientes ni tropiezos.

a. Principios Bsicos en el rea de Almacenamiento:


i. Primera entrada, primera salida para evitar que los artculos
permanezcan mucho tiempo en almacn sin ser entregados.
ii. Colocar los artculos de mayor demanda ms al alcance de las
puertas de recepcin y entrega para reducir recorrido y tiempo de
trabajo.
iii. Reducir las distancias que recorren los artculos as como el
personal. Esta es una manera de reducir los costos de la mano de
obra.
iv. Reducir movimientos y maniobras. Cada vez que se mueve una
mercanca hay una ocasin ms para estropearla.
v. Solo se permitir ingreso al personal autorizado.
vi. Controlar las salidas de mercanca del rea de almacenamiento a
travs de documentacin adecuada.
vii. Llevar registros de existencias al da.
viii. Reducir el desperdicio de espacio, diseando la estantera con
divisiones a la medida de lo que se almacena.
ix. El rea ocupada por los pasillos debe ser tan pequea como lo
permitan las condiciones de operacin.
x. El pasillo principal debe recorrer a lo largo del almacn. Los
transversales perpendiculares al principal, deben permitir el fcil
acceso a los casilleros de los artculos.
xi. El punto de recepcin debe estar ubicado en el extremo del pasillo
principal y el punto de distribucin en el opuesto.
3. rea de Entrega
La mercanca que ha sido tomada del rea de almacenamiento y llevada
al rea de entrega debe:
a. Ser trasladada con el medio mecnico ms adecuado.
b. Ser acompaada de un documento de salida, una nota de remisin o
una factura.
c. Ser revisada en calidad y cantidad, mediante el cotejo de la mercanca
con el documento de salida.

2.5 CLASIFICACION ABC DE LOS MATERIALES Y REPUESTOS. NIVELES


MINIMOS Y MAXIMOS.
El anlisis ABC es un procedimiento de planificacin para clasificar un gran
nmero de datos (de productos o de procedimientos). Se ofrecen los datos
utilizando criterios como las ventas, los beneficios, el precio de compra, el
consumo anual de produccin o las necesidades en las tres categoras, lo que
representa un alto (clase A), medio (clase B) o baja (clase C) del valor del
consumo de los productos o procesos.

La Clasificacin Del Anlisis ABC.

Las tres clases son las siguientes para especificar la ubicacin del valor
lmite para cada una de las tres categoras sobre la base de la experiencia
operacional y puede variar de un caso a otro fluctuando ligeramente:

1. Clase A Gran Importancia

Alta importancia, con un nmero relativamente pequeo de elementos que


tienen un alto porcentaje del total de ingresos est tomando. As, por
ejemplo, del 5 al 10 por ciento de las piezas producidas por una cuota de
alrededor del 60 al 80 por ciento de los ingresos del resultado global.

2. Clase B Normal / Media de Importancia

Este grupo de elementos aporta aproximadamente proporcional al resultado


observado. Por ejemplo, llegar a 15 a 25 por ciento de las piezas
producidas por un porcentaje del total de ingresos de alrededor de 15 a 25
por ciento.

3. Clase C Baja Importancia


Un nmero relativamente grande de elementos tiene slo a dar pequeo
porcentaje del resultado global. Por ejemplo, aproximadamente el 50 al 75
por ciento de las piezas producidas da un valor de 5 a 10 por ciento.

Campo de Planificacin.

- El establecimiento de las zonas de acceso de a cuerdo a la frecuencia.

- Gestin de proyectos: divisin en grandes, medianos y pequeos proyectos.

- Marketing: segmentacin de clientes o territorios de ventas.

- Anlisis econmico: para identificar los productos representativos.

- La garanta de la calidad: para identificar las causas ms comunes de fallos y su


eliminacin.

3. UTILIZACION DE CONTRATISTAS
Los contratistas pueden usarse solamente durante los periodos de fuertes cargas
de trabajo, en tareas que no son de naturaleza repetitiva y que caen dentro de la
categora ocasional y/o en la de trabajos de emergencia. En algunas plantas todo
el trabajo de mantenimiento y construccin se lleva a cabo por contratistas, sobre
base rutinaria. En otras plantas se tienen sus propios tcnicos.
Base de Rutina: Cuando se utiliza a un contratista sobre una base
rutinaria, la administracin de la fuerza de trabajo se minimiza en lo que se
refiere a la compaa. Todos los aspectos que se refieren al personal,
procura, supervisin, pago y despido de empleados, son realizados por el
contratista.
Base Intermitente: El empleo de un contratista, cuando se necesite,
ayudar a descargar estos problemas y proporciona un medio de lograr la
realizacin del trabajo sin sacrificar el servicio de rutina.
3.1Calificacin de los Contratistas.
Los contratistas deben clasificarse en relacin con la disponibilidad, organizacin,
carcter, experiencia y condicin financiera.
Disponibilidad: Deben estar disponibles cuando se les necesite,
independientemente de los dems compromisos que pueda tener.
Organizacin: La organizacin de supervisin del contratista debe
integrarse por personas con una base de experiencia en sus campos
especficos y con tcnicas de calidad.
Carcter: Deben ser hombres de negocios con una reputacin de alta
integridad, confiables y seguros, responsabilidad.
Experiencia: Cada contratista debe proporcionar un resumen de los
trabajos terminados con cada detalle, as como una lista del equipo que
tiene disponible a su compaa.
Finanzas: Debe ser capaz de llevar adelante las obligaciones financieras
de un trabajo. Esto proteger al propietario contra embargos y paros del
trabajo.
3.2 Consideraciones administrativas.
El estudio debe incluir los mtodos del contratista en lo que se refiere a:
Estimacin: La estimacin de los costos es generalmente la base para
aprobar o desaprobar los proyectos propuestos.
Registro de tiempo: Cada contratista debe registrar con exactitud el
tiempo y materiales usados en todas las operaciones que se desarrollan.
Cargos: Los cargos hechos por un contratista, generalmente deben estar
estandarizados y ser iguales a sus homologos. Para otras formas de
contratos, lo que se usa es la oferta de concurso (Licitacin).
Relaciones labores: Es de vital importancia definir su alcance de trabajo
en forma tan clara que sepa dnde detenerse.
Seguro: Antes de emplear a cualquier contratista deben mostrarse los
certificados de seguro para ser aprobados por el propietario.
3.3 Seleccin de contratistas.
Una vez que se ha obtenido toda la informacin sobre contratistas potenciales, se
debe hacer un anlisis final y comparacin de las calificaciones totales.
Para satisfacer estos requerimientos mnimos un contratista debe:
Estar disponible para el trabajo.
Tener una cantidad suficiente de equipo disponible y apropiado.
Tener experiencia previa en la realizacin de un contrato semejante,
aproximadamente de la misma magnitud.
Tener un historial limpio de trabajos terminados exitosamente.
Tener una organizacin efectiva, con una buena reputacin basa en
carcter y cumplimiento, en relacin con trabajos anteriores
Tener estabilidad financiera.

3.4 Contratos Generales vs. Separados.


Si para una tarea bajo estudio se requiere de todas las cuadrillas para terminarla
con xito, se debe considerar si se va a retener a un solo contratista como
contratista general y que l administre, en calidad de subcontratos, el trabajo de
los tcnicos que no es realizado por su fuerza de trabajo propia, o si se va a
controlar el trabajo de varios tcnicos en forma separada.

3.5 Control de contratistas.


El representante del ingeniero de la planta tiene una parte vital en el control del
contratista. El puede empezar todo a lo referente a la ingeniera conceptual para
definir el alcance del trabajo, puede determinar los cambios necesarios en el
trabajo que no han sido cubiertos por el contratista.
Despus de la terminacin de la obra y antes del pago final, se debe hacer una
ltima inspeccin para proceder a la aceptacin en presencia del contratista, para
asegurar la satisfaccin y correccin de detalles pequeos en el trabajo, en caso
de que se requiera.

3.6 Garantas y multas.


Siempre que sea posible se deben establecer garantas en las especificaciones,
para cubrir fallas en las instalaciones originadas por el contratista. Sin embargo,
cuando resulta aplicable, es aconsejable que un contratista firme un contrato de
garanta para salvaguardar al propietario, as como incluir en el contrato las
Obligaciones, Plazos y Remuneracin.
TEMA 7
Gestin de mantenimiento

De acuerdo con la norma COVENIN 3049-93, la gestin de mantenimiento se define como:


la efectiva y eficiente utilizacin de los recursos materiales, econmicos, humanos y de
tiempo para alcanzar los objetivos del mantenimiento.

Control

Definicin

La evaluacin y medicin de la ejecucin de los planes de mantenimiento, con el fin de


detectar y prever desviaciones, para establecer las medidas correctivas necesarias.

Salih Duffuaa menciona: un sistema eficaz de operacin y control del mantenimiento es


la columna vertebral de una slida administracin del mantenimiento. El control del
mantenimiento significa coordinar la demanda del mantenimiento y los recursos
disponibles para alcanzar un nivel deseado de eficacia y eficiencia.

Un buen control se lleva a cabo cuando se tiene en cuenta la continua verificacin


de los objetivos, ya que stos se deben llevar a cabo segn lo planeado. En algunas
circunstancias esto no ocurre, por lo cual es de gran importancia medir y llevar un registro
de los resultados para poder descubrir desviaciones correspondientes al control y aplicar
las medidas de correcciones adecuadas e inmediatas para reducir este error.

Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de


control:

Cantidad
Tiempo
Costo
Calidad

Los factores de cantidad, tiempo y costo son cuantitativos. Por otro lado la calidad
es un aspecto cualitativo.

El factor cantidad se aplica en actividades en las que el volumen es importante; a


travs del factor tiempo se controlan las fechas programadas; el costo es utilizado como
un indicador de la eficiencia administrativa, ya que por medio de l se determinan las
distribuciones de ciertas actividades.
La calidad es un factor que se inclina hacia las especificaciones que deben tener un
determinado producto o ciertas funciones de la empresa.

La aplicacin de stos factores depender del caso requerido, ya que no siempre es


necesario consideras los cuatro factores en una misma actividad.

Importancia

En un proceso de mantenimiento pueden ocurrir errores dentro del sistema


productivo, los cuales se pueden corregir con un buen proceso de contro. stas son alguna
de las actividades que se pueden realizar, mostrando la gran importancia que tiene el
control dentro de un proceso.

Establece pautas para corregir los errores en las actividades, para poder alcanzar
un fin de manera exitosa.

Se aplica en todas las funciones administrativas.

Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones,


para que no vuelvan a presentarse en el futuro.

Localiza a los sectores responsables de la administracin, desde el momento en


que se establecen medidas correctivas.

Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes,


sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeacin.

Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.

Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y


consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la
empresa.

Es por tanto la actividad base reguladora de toda la gestin del mantenimiento, a travs
de la retroalimentacin que se establece para lograr las menores desviaciones posibles.

Etapas del control


Establecimientos Medicin de
estndares resultados

Control

Retroalimentacin Correccin

Todas estas etapas persiguen como objetivo ltimo la maximizacin de la efectividad en la


actividad de mantenimiento en el sector industrial.

El control del mantenimiento

Consiste en coordinar, dirigir y organizar los recursos materiales, humanos y flujos de


informacin destinados al correcto funcionamiento, reparacin y prolongacin de la vida
de los equipos disponibles, para que adems de lograr el buen funcionamiento en las
labores propias de mantenimiento de manera eficiente y se consiga una contencin del
gasto y la optimizacin de costos.
El mantenimiento puede verse como un proceso y, en consecuencia, una funcin para el
control del mantenimiento puede aplicar los conceptos desarrollados en el control
automtico de procesos para mejorar la eficacia de las maquinas. El control automtico de
procesos es un ciclo continuo que consta de:

Muestreo de las salidas de la planta


Anlisis de la muestra
Aplicacin de la accin correctiva, si es necesario.

Esquema bsico del ciclo de control del mantenimiento


Instalacin que Salidas de planta Objetivos
Entradas
est recibiendo
-Disponibilidad
de planta informacin
-nivel de calidad

Accin correctiva: revisar Muestras de Las salidas


Polticas de mantenimiento Ordenes de trabajo
Especificacin de los trabajos Archivo histrico
condicin del equipo
Informes de costos y calidad

Analiza La muestra
Anlisis de tendencia
Medidas de desempeo
Tendencias del tiempo
muerto

La aplicacin de los conceptos de la figura anterior requiere el establecimiento de


procedimientos y formas para administrar el trabajo de mantenimiento; normas para la
recopilacin y anlisis de los datos; y medios para un informe eficaz del trabajo, la
condicin del equipo y la calidad del producto. Los ltimos tres elementos son necesarios
para el control de los trabajos, el control de costos y el control de la condicin de la
planta.

El control del mantenimiento comprende las siguientes tres importantes funciones:

1. Coordinacin y planeacin de las rdenes de trabajo.


2. Procesamiento de las rdenes de trabajo.
3. Retroalimentacin de informacin y accin correctiva.

Estructura del control del mantenimiento.


Coordinacin y planeacin de rdenes
de trabajo

Ordenes
Retroalimentacin
de trabajo
Retroalimentacin

Procesamiento de rdenes de trabajo

Trabajo
Retroalimentacin

Ejecucin de las rdenes de trabajo

COORDINACION Y PLANEACION DE ORDENES DE TRABAJO

La coordinacin y la planeacin de rdenes de trabajo se encargan de satisfacer la


demanda de mantenimiento, cumpliendo al mismo tiempo los requerimientos de
produccin (servicio) y las capacidades de los recursos de mantenimiento. Esta planea y
coordina los diferentes tipos de solicitudes de mantenimiento con base en las
restricciones de operacin, la disponibilidad de recursos y la prioridad.

Segn Gits, la coordinacin de las rdenes de trabajo comprende cuatro funciones de


decisin:

1. Planeacin del mantenimiento preventivo.


2. Clasificacin del mantenimiento correctivo.
3. Aceptacin del mantenimiento adaptable.
4. Ajuste de la capacidad de mantenimiento.

La planeacin del mantenimiento preventivo se ocupa de la vigilancia del plan de


mantenimiento preventivo (MP) y la generacin de las rdenes de trabajo de MP
necesarias.
La clasificacin del mantenimiento correctivo comprende la planeacin y especificacin de
rdenes de trabajo de mantenimiento correctivo. En esencia, esta funcin fija la prioridad
de esta orden de trabajo de acuerdo con las consecuencias para la produccin en caso de
fallas, el estado actual de la capacidad de mantenimiento y las restricciones de operacin.

La aceptacin de mantenimiento adaptable busca suavizar el trabajo ejecutado por el


departamento de mantenimiento. Este da por resultado dos tipos de trabajo: el primer
tipo deber hacerse externamente, y el segundo se realizara internamente.

El ajuste de la capacidad de mantenimiento es una funcin necesaria para evaluar si los


recursos actuales satisfacen la demanda de mantenimiento. Esta funcin evala aspectos
como la necesidad de tiempo extra o la subcontratacin para el mantenimiento.

PROCESAMIENTO DE ORDENES DE TRABAJO

El procesamiento de las rdenes de trabajo consiste en la liberacin de ordenes, la


programacin y el despacho del trabajo. Se concentra en la realizacin de las ordenes de
trabajo segn los acuerdos y objetivos que deben alcanzarse, tomando en consideracin
el programa de produccin a corto plazo. Consta de las siguientes tres funciones de
control:

1. Liberacin de ordenes de trabajo


2. Programacin de ordenes de trabajo
3. Despacho de las ordenes de trabajo

La funcin de liberacin de ordenes de trabajo controla la cantidad de ordenes de trabajo


en progreso liberando las que son adaptables tomadas del grupo d aceptacin.

La programacin de rdenes de trabajo se ocupa de lograr el ajuste de los recursos con la


orden de trabajo y el tiempo necesario para su ejecucin.

El despacho de las ordenes de trabajo es una funcin de control que se ocupa de


determinar la secuencia del trabajo y asignarlo a un tipo de capacidad especifico. El
despacho se refiere a los procedimientos mediante los cuales se llevas a cabo los
programas.

RETROALIMENTACION DE INFORMACION Y ACCION CORRECTIVA.

La funcin de retroalimentacin de informacin y accin correctiva se ocupa


esencialmente de la recopilacin de informacin y datos acerca del estado de la ejecucin
del trabajo, disponibilidad del sistema, trabajo pendiente y calidad del trabajo realizado.
Luego, esta informacin se analiza y se formula el curso de accin apropiado. Este curso
de accin y las decisiones correspondientes estn encaminados a mejorar lo siguiente:

1. Control de trabajo
2. Control de costos
3. Control de calidad
4. Control de la condicin de la planta

Esta funcin tambin se ocupa de la toma de decisiones para alcanzar las metas y los
objetivos establecidos.

Control de trabajo: este tipo de control vigila el estado del trabajo y el trabajo realizado
para investigar si este se ha efectuado de acuerdo con las normas (calidad y tiempo). En
esta categora de control se genera un conjunto de informes que muestran el desempeo
con respecto a la norma, de las ocupaciones o puestos ocupados en el trabajo y su
productividad.

Control de costos: el costo de mantenimiento comprende:

1. El costo directo de mantenimiento, que es el costo de mano de obra, las


refracciones, los materiales, el equipo y las herramientas.
2. Costos de paro de las operaciones debido a la falla.
3. Costos de calidad debido a que un producto esta fuera de las especificaciones
como resultado de defectos en la maquina.
4. Costos de redundancia debido a equipos de respaldo.
5. Costos de deterioro del equipo por la falta de mantenimiento adecuado
6. Costos de mantenimiento excesivo.

Control de calidad: el mantenimiento tiene un enlace directo con la calidad de los


productos. El equipo con un buen mantenimiento produce menos desperdicios que el
equipo con un mantenimiento deficiente. Tambin existen pruebas de que la condicin de
las maquinas afecta su capacidad de proceso. La investigacin actual ha establecido el
enlace entre el mantenimiento y la calidad.

Un informe mensual sobre el porcentaje de trabajos repetidos y rechazos de productos


puede ayudar a identificar cuales maquinas requieren una investigacin para determinar
las causas de problemas de calidad.

Control de la condicin de la planta: este requiere un sistema eficaz para el registro de la


falla y las reparaciones de equipos crticos en la planta. Esta informacin generalmente se
obtiene de la orden de trabajo y el archivo de la historia del equipo. Los registros en el
archivo de historia del equipo incluyen el momento de la falla, la naturaleza de esta, las
reparaciones realizadas, el tiempo muerto total, y las maquinas y refacciones que fueron
empleadas.

Centros de responsabilidad

Los centros de responsabilidad son unidades organizacionales a cargo de un


ejecutivo responsable, que goza de cierta autonoma, y al que se le asigna un conjunto de
objetivos y los recursos para lograrlos. El principal objetivo de los distintos Centros de
Responsabilidad en la empresa es apoyar la implementacin de una estrategia de trabajo.
Toda organizacin puede considerarse como un conjunto ordenado y
jerrquicamente interrelacionado de centros de responsabilidad
La formulacin de la estrategia y del diseo de la estructura permite determinar
objetivos especficos para cada uno de los diferentes centros de responsabilidad.
La descentralizacin supone dividir la organizacin en diferentes unidades
organizativas y otorgar una mayor responsabilidad a las personas encargadas de gestionar
en cada unidad. Esto permite que la direccin pueda delegar las operaciones del da a da
y concentrarse en tareas de carcter ms estratgico.
Desde la perspectiva del control de cada organizacin es necesario identificar las
caractersticas de cada centro de responsabilidad (personas, funciones, jerarqua,
responsabilidades, grado de descentralizacin de las decisiones, relacin con otras
unidades, mecanismos de coordinacin) para realizar su control pues ste debe realizarse
en funcin de su grado de responsabilidad en las variables de decisin que afectan el
resultado y que por tanto estn bajo su influencia.
Los centros de responsabilidad desde la perspectiva del control:
Facilitan la comunicacin y negociacin de objetivos.
Clarifican y clasifican las responsabilidades de cada centro en el proceso de decisin.
Estimulan la motivacin y la iniciativa.
Facilitan la evaluacin de la actuacin de cada responsable y de la identificacin
de problemas.

Al ser determinados y coordinados los centros de responsabilidad, se pueden establecer


indicadores que permitan:
Establecer los objetivos iniciales de las diferentes unidades.
Medir, y evaluar a posteriori, el comportamiento y el grado de cumplimiento de las
actividades y responsabilidades de cada centro.
Disear el sistema de informacin que facilite la toma de decisiones y el control.
Facilitar la definicin de los objetivos al concentrarse en sta los indicadores.
Medir la contribucin de cada centro al resultado.
Evaluar la actuacin de cada responsable.
Esto se realiza a travs de la identificacin de las variables claves de cada centro y
de la organizacin en su conjunto.
Las variables clave son aspectos de decisiva importancia en el funcionamiento
interno y externo de cualquier organizacin. Apuntan a parmetros determinados, los
cuales son concebidos a travs o en funcin de ellas y garantizan, en su correcta
consecucin, mantener en equilibrio el funcionamiento interno y externo de la
organizacin por lo que en ellas debe centrarse el proceso de control. As, por ejemplo, la
competencia no es una variable clave, pero si lo son el precio de venta, el servicio o la
calidad con que se ofrezcan los productos.
"Se entiende por variable clave, aquellas reas o actividades que de realizarse bien
garantizan el xito de una unidad y por tanto la consecucin de sus objetivos."
La capacidad de seleccionar estos puntos crticos de control es una de las
habilidades de la administracin, puesto que de ello depende el control adecuado.

Presupuesto de Mantenimiento

Un presupuesto no es ms que un plan detallado donde se especifica cmo se


administrar el dinero en un tiempo determinado. En la industria, antes de empezar un
nuevo ao de ejercicio econmico, se tiene que estimar el presupuesto anual de
mantenimiento. Dicho presupuesto se utilizara principalmente para corroborar el tipo de
mantenimiento planteado y para determinar la eficacia del mismo al final del ao.

Para poder determinar el presupuesto se necesita conocer, primero que todo, el


programa anual de fabricacin. Posteriormente se plantean de una serie de interrogantes,
tales como Qu funciones se espera del servicio?, Qu medios necesito para realizar
dichas funciones?, Cunto suponen estos medios?, Qu objetivos (cuantificables) vamos
a tratar de conseguir?, Cmo vamos a medir los logros?, y Cmo vamos a controlarlos y
hacer el seguimiento de su evolucin?

Una vez conocido todo lo planteado anteriormente, se procede a agrupar los gastos en las
siguientes categoras:

Mantenimiento ordinario.
Mantenimiento correctivo.
Mantenimiento preventivo-predictivo.
Mantenimiento extraordinario.
Grandes reparaciones.
Paradas programadas.
Mejoras tcnicas.

Luego, para cada una de ellas se tienen que concretar los elementos que las forman:

Mantenimiento propio: el presupuesto de este se calcula multiplicando las horas


de personal propio disponible por su precio respectivo. El precio de la hora de
mantenimiento se calcula primeramente sumando:
Coste de mano de obra operativa (salarios ms cargas sociales)
Parte proporcional de gastos de estructura (jefe de mantenimiento y otro
personal no operativo)
Parte proporcional del resto de gastos de mantenimiento (agua,
electricidad, gastos de formacin, etc.)
Materiales no repartidos (herramientas, instrumentos, tornillera,
consumibles, etc.)

El resultado de esta suma se divide entre el nmero de horas disponibles total y da


el costo estndar de Divisas/hora.

Mantenimiento ajeno: su presupuesto est conformado por:


Contratos diversos con servicios tcnicos oficiales y otros contratistas,
tanto de mantenimientos correctivos como de preventivos (50% aprox.).
Trabajos realizados pagados al contado cuando se presentes (40% aprox.)
Trabajos realizados pagados por tarifas prefijadas al precio de las horas.
Esto se acostumbra cuando es un trabajo muy complejo y no se puede
estimar un precio total del mismo (10% aprox.)

Materiales (repuestos y materiales de consumo): Esto costo representa el gasto en


los repuestos y materiales consumibles directos que se suministran del inventario
de almacn o mediante solicitudes de compra. Su valor se estima normalmente en
funcin de datos histricos o sencillamente verificando los dos grandes elementos
anteriores (mantenimiento propio y ajeno) de forma que no supere la cifra global
prevista.

Estos tres conceptos (Mantenimiento Propio, Mantenimiento Ajeno y Materiales) se


calcularan para cada una de las grandes masas a presupuestar (Mantenimiento Ordinario
y Mantenimiento Extraordinario). Finalmente hay que distribuirlo entre las distintas
cuentas de cargo (Plantas, Lneas o Unidades de Produccin, Servicios, etc.). De todo ello
resultar una estructura presupuestaria como la indicada en la figura:

Costos de mantenimiento

Estos se dividen en:

Costos directos: Estn compuestos por la mano de obra y los materiales necesarios para
realizar el mantenimiento

Costos indirectos: Son los derivados de la falta de disponibilidad o del deterioro de las
funciones de los equipos.

Adems, tambin encontramos otros tipos de costos definidos como:

Costo integral de mantenimiento: Tiene en cuenta todos los factores relacionados con
una avera y no slo los directamente relacionados con mantenimiento. Estn formados
por la suma de los costos directos ms los costos indirectos.

Costo global o del ciclo de vida: Incluye todos los costos en que se incurre a lo largo de
toda la vida del equipo.

El presupuesto en general incluye 4 entradas

Mano de obra: Es sencillamente el costo del personal de mantenimiento.


Materiales: Es la suma de todos los repuestos y consumibles necesarios durante el
periodo que se pretende presupuestar. Pueden ser repuestos normales o
estndares (de costos ms bajos), repuestos especiales, con costos mucho ms
elevados o consumibles.
Herramientas: Es la suma del dinero que se prev emplear en la reposicin de
herramienta y medios tcnicos extraviados o deteriorados, en la adquisicin de
nuevos medios o bien, en el alquiler de los mismos.
Asistencias externas: Representan los trabajos que se realizan mediante la
contratacin de una empresa especializada o con cierta certificacin legal.

Informe de Variaciones

Es un informe que plantea la desviaciones de los objetivos alcanzados durante el proceso


productivo en funcin a los objetivos planteados (objetivos que se pretendan alcanzar),
en otras palabras, es la diferencia entre lo que se planifico y lo que realmente se hizo u
obtuvo. Este informe se realiza con el propsito de corregir esas variaciones lo ms rpido
posible y as alcanzar los objetivos planteados.

Se basa en informacin contable, la cual mide las caractersticas operativas de una


empresa. Cuando la informacin contable indica que las desviaciones de rendimiento
obedecen a una causa especial, esa causa puede ser interna, que es cuando la empresa
funciona diferente de su capacidad de proceso previamente establecida. Si la desviacin
es positiva, se busca identificar sus causas especiales a fin de poder continuar mejorando
en esa lnea y si la desviacin es negativa, se busca corregir las causas especiales.

Para establecer un control estadstico del comportamiento desviaciones en la empresa


mediante datos contables se debe seguir o aplicar los siguientes procedimientos:

Establecer la capacidad del proceso. (Aptitud del proceso para generar un


producto que cumpla con determinadas especificaciones)
Crear un grfico de control (herramienta para establecer fronteras de variacin de
un proceso. Muestra si un proceso se encuentra en control o fuera de control )
Recoger datos peridicos y representarlos grficamente.
Identificar desviaciones y sus causas.
Perpetuar los efectos positivos y corregir las causas de los negativos.

Todas estas caractersticas pueden ser medidas y representadas fcilmente en grficos de


control estadstico, se pueden aplicar a los datos contables a nivel de departamento y a
otros niveles tambin, como el nmero de empleados, las horas, los costes de material,
los costos del material indirecto, los servicios generales y el mantenimiento.
Una ventaja adicional de los grficos de control para datos contables es que permiten
presentar estos datos de una manera ms comprensible.

En los sistemas productivos se presentan variaciones producto de 2 causas:


Causas Comunes: o aleatoria, son inherentes al proceso. Son de carcter
permanente y estn presentes cuando el proceso est bajo control.
Causas Especiales. (O atribuibles), producen una variacin excesiva. Son de
carcter puntual e irregular, determinan que el proceso est fuera de control.
El objetivo de las grficas de control es lograr reducir la variacin. Un elemento bsico de
las grficas de control es que las muestras del proceso de inters se han seleccionado a
lo largo de una secuencia de puntos en el tiempo. Dependiendo de la etapa del proceso bajo
investigacin, se seleccionara la estadstica ms adecuada.

Figura 1. Grfico de Control

En la figura 1 se observa la caracterstica de calidad maestral respecto al nmero de


muestras, as mismo se observa que el rendimiento o calidad del proceso productivo se
encuentra dentro de los lmites establecidos.
ARBOL DE FALLAS
INTRODUCCIN

Los rboles de fallas, son herramientas excelentes que se usan para


localizar y corregir fallas; de tal modo se utilizan para prevenir o identificar las
mismas antes de que ocurran, pero se aplican con ms frecuencia para analizar
accidentes o como herramientas investigativas para sealar fallas. De tal manera
al ocurrir un accidente o una falla, pueden identificar la causa raz del evento
negativo.

As mismo, el anlisis de falla tiene que ver con la identificacin y anlisis de


las condiciones y factores que causen u obtienen el potencial de causar o
contribuir con la ocurrencia de un evento tope o mximo.

De esta manera el Diagrama de rbol, es una tcnica que ayuda a pensar


sistemticamente sobre cada aspecto de la resolucin de un problema o el logro
de una meta u objetivo particular. Se asemeja a un rbol con un nmero de ramas
creciente.

Su caracterstica principal que es un mtodo deductivo ya que permite realizar


combinaciones de eventos, de igual forma simula la forma en que el evento
mximo se ha desarrollado. Sus componentes son smbolos que muestran las
relaciones que existen entre los eventos iniciales y eventos de salida.

Tambien los beneficios de los arboles de falla son que identifican y evaluan la
confiabilidad del sistema y de tal manera mejora el entendido del mismo.

1.- RBOL DE FALLAS


Son herramientas excelentes para localizar y corregir fallas. Pueden usarse
para prevenir o identificar fallas antes de que ocurran, pero se usan con ms
frecuencia para analizar accidentes o como herramientas investigativas para
sealar fallas. Al ocurrirse un accidente o una falla, se puede identificar la causa
raz del evento negativo.
Un sistema consta de personas, equipo, material y factores ambientales. Este
sistema realiza tareas especficas con mtodos recomendados. Los componentes
de un sistema y su ambiente estn interrelacionados, y una falla con cualquier
parte puede afectar las dems partes.
Asi mismo definimos como un evento negativo al incidente que podra haber
resultado en lesiones personales a un empleado o daos a equipo/propiedad.
De esta manera a lo largo de este proceso, se usa un diagrama de rbol para
grabar los eventos identificados. Las ramas del rbol terminan cuando estn
completos todos los eventos que resultan en el evento negativo.
De tal modo, la representacin de un rbol de falla debe ser clara y fcil de
entender, analizar y si es necesa-rio fcil de recongurar para facilitar la
identicacin de:
Factores que afecten la investigacin del evento mximo y como se ha
generado este.
Factores que afecten las caractersticas de conabilidad y desempeo
del sistema, podemos considerar quecuando las tcnicas de FTA son usadas
para el anlisis de la conabilidad es factible analizar por ejemplo; de-
ciencias en el diseo, estrs operacional o del medio ambiente, errores de
operacin, fallas en el software entre otros.
Eventos que afectan la funcionalidad de ms de un componente, el cual
puede cancelar los benecios de incluir redundancia, o pueden afectar a ms
de dos componentes de forma similar, o bien afectan la independencia.

Objetivos de los Arboles de Fallas


Los arboles de falla pueden ser utilizados de forma independiente o en conjunto
con otras tcnicas de confiialidad, con el objetivo de:
La identicacin de la causa o combinacin de causas que ligan al evento
mximo.
La determinacin del por qu si, las medidas de confiabilidad de un
determinado sistema cumplen con los requerimientos dados.
Determinar que modos o factores que tienen una mxima contribucin en el
potencial de fallar y la probabilidad de falla (no-conabilidad) o indisponibilidad
en el caso que los sistemas sean reparables, para identificar posibles mejoras
a la conabilidad de los sistemas.
Analizar y comparar varias alternativas de diseo para mejorar la
conabilidad de un diseo.
Demostrar las asunciones realizadas por otros sistemas.
Identicar los potenciales modos de falla que ocasionan la inseguridad de
un sistema y la evaluacin de su correspondiente probabilidad de ocurrencia y
la posibilidad de la mitigacin de fallos.
La identicacin de los eventos comunes.
Buscar al evento o a la combinacin de eventos que son los ms probables
causantes del evento mximo.
Calcular la probabilidad o la frecuencia del evento mximo.
El clculo de la disponibilidad o las relaciones de falla de un sistema o sus
componentes representados en el rbol de fallas

2.- EL ANLISIS DE FALLAS CON DIAGRAMAS DE RBOL


El Anlisis por rboles de Fallos (AAF), es una tcnica deductiva que se centra
en un suceso accidental particular (accidente) y proporciona un mtodo para
determinar las causas que han producido dicho accidente. Naci en la dcada de
los aos 60 para la verificacin de la fiabilidad de diseo del cohete Minuteman y
ha sido ampliamente utilizado en el campo nuclear y qumico. El hecho de su gran
utilizacin se basa en que puede proporcionar resultados tanto cualitativos
mediante la bsqueda de caminos crticos, como cuantitativos, en trminos de
probabilidad de fallos de componentes.
Para el tratamiento del problema se utiliza un modelo grfico que muestra las
distintas combinaciones de fallos de componentes y/o errores humanos cuya
ocurrencia simultnea es suficiente para desembocar en un suceso accidental.
La tcnica consiste en un proceso deductivo basado en las leyes del lgebra
de Boole, que permite determinar la expresin de sucesos complejos estudiados
en funcin de los fallos bsicos de los elementos que intervienen en l. Los
anlisis de Fallas con Diagramas de rbol, fueron desarrollado por ingenieros
para mejorar la seguridad de los sistemas de misiles. Entendieron que la mayora
de accidentes/incidentes resultan de fallas inherentes a un sistema.
Consiste en descomponer sistemticamente un suceso complejo (por ejemplo
rotura de un depsito de almacenamiento de amoniaco) en sucesos intermedios
hasta llegar a sucesos bsicos, ligados normalmente a fallos de componentes,
errores humanos, errores operativos, etc. Este proceso se realiza enlazando
dichos tipos de sucesos mediante lo que se denomina puertas lgicas que
representan los operadores del lgebra de sucesos.
Cada uno de estos aspectos se representa grficamente durante la elaboracin
del rbol mediante diferentes smbolos que representan los tipos de sucesos, las
puertas lgicas y las transferencias o desarrollos posteriores del rbol.
Para que la tcnica al desarrollar los FTA sea efectiva se deber seguir un
procedimiento que podr consistir de los siguientespasos:

1. Definir el evento superior.


2. Conocer el sistema.
3. Construir el rbol.
4. Validar el rbol.
5. Evaluar el rbol.
6. Considerar cambios constructivos.
7. Considerar alternativas y recomiende medidas.

Defina el evento superior: Para definir el evento superior, se tiene que


identificar el tipo de falla que se va a investigar. Esto podra ser lo que haya sido el
resultado final de un incidente, tal como el volcarse un montacargas.

Determine todos los eventos no deseados en la operacin de un sistema:


Separe esta lista en grupos con caractersticas comunes. Varios FTA tal vez sean
necesarios para estudiar un sistema completamente. Finalmente, un evento debe
establecerse que representa todos los eventos dentro de un grupo. Este evento
llega a ser el evento no deseado que se va a estudiar.

Conozca el sistema: Se debe estudiar toda la informacin disponible sobre el


sistema y su ambiente. Puede ser de ayuda un anlisis de trabajo para determinar
la informacin necesaria.

Construya el rbol de fallas: Este paso tal vez sea el ms fcil porque se
usan solamente pocos de los smbolos y la construccin prctica es muy sencilla.

Evale el rbol de fallas: El rbol ahora necesita examinarse para las reas
donde pueden hacerse mejoras en el anlisis o donde tal vez haya oportunidad de
utilizar procedimientos o materiales alternativos para disminuir el peligro.

Estudie cambios constructivos: En este paso, cualquier mtodo alternativo


que se implementen deben evaluarse ms.
Esto permite que los asesores vean cualquier problema que est relacionado
con el nuevo procedimiento antes de implementarlo.

Considerar alternativas y recomiende pasos: Este es el ltimo paso en el


proceso donde se recomiendan acciones correctivas o medidas alternativas.

Limitacin: Una limitacin del anlisis de rbol de fallas es que el evento no


deseado que se est evaluando tiene que ser previsto y todos los factores
contribuyentes a la falla tienen que ser anticipados. Este esfuerzo puede llevar
mucho tiempo y puede ser muy caro. Y finalmente, el xito en general del proceso
depende de la habilidad del analista involucrado.
Tabla 1: Smbolos utilizados para la representacin del rbol de fallos

Puerta Y Representa una condicin en la cual todos los eventos mostrados


debajo de la puerta (puerta de entrada) tiene que estar presentes para que ocurra
el evento arriba de la puerta (evento de resultado). Esto significa que el evento de
resultado ocurrir solamente si todos los eventos de entrada existen
simultneamente.
Puerta O Representa una situacin en la cual cualquier de los eventos
mostrados debajo de la puerta (puerta de entrada) llevarn al evento mostrado
arriba de la puerta (evento de resultado). El evento ocurrir si solamente uno o
cualquier combinacin de los eventos de entrada ocurren.
Hay cinco tipos de smbolos para eventos:

1. Rectngulo: El rectngulo es el principal componente bsico del rbol


analtico. Representa el evento negativo y se localiza en el punto superior del
rbol y puede localizarse por todo el rbol para indicar otros eventos que
pueden dividirse ms. Este es el nico smbolo que tendr abajo una puerta de
lgica y eventos de entrada.

2. Crculo: Un crculo representa un evento base en el rbol. Estos se


encuentran en los niveles inferiores del rbol y no requieren ms desarrollo o
divisiones. No hay puertas o eventos debajo del evento base.

3. Diamante: El diamante identifica un evento terminal sin desarrollar. Tal


evento es uno no completamente desarrollado debido a una falta de informacin
o significancia. Una rama del rbol de fallas puede terminar con un diamante.
Por ejemplo, la mayora de los proyectos requieren personal, procedimientos, y
equipo. El desarrollador del rbol tal vez se decida enfocarse en el aspecto de
personal del procedimiento y no en los aspectos del equipo o procedimientos.
En este caso el desarrollador usara diamantes para mostrar procedimientos y
equipo como eventos terminales no desarrollados.

4. valo: Un smbolo de oval representa una situacin especial que puede


ocurrir solamente si ocurren ciertas circunstancias. Esto se explica adentro del
smbolo del ovalo. Un ejemplo de esto tal vez sea el caso de que si hay que
cerrar ciertos interruptores por una secuencia especfica antes de ocurrir una
accin.

5. Tringulo: El tringulo significa una transferencia de una rama del rbol de


fallas a otro lugar del rbol. Donde se conecta un tringulo al rbol con una
flecha, todo que est mostrado debajo del punto de conexin se pasa a otra
rea del rbol. Esta rea se identifica con un tringulo correspondiente que se
conecta al rbol con una lnea vertical. Letras, nmeros o fi guras diferencian un
grupo de smbolos de transferencia de otro. Para mantener la simplicidad del
rbol analtico, el smbolo de transferencia debe usarse con moderacin.

Por ejemplo:

En el diagrama de flujo, el producto pasar del punto 1 al punto 2 si est


abierta la vlvula manual A o si est abierta la vlvula neumtica B, y su
representacin lgica es la especificada en la figura.

Si son necesarias simultneamente todas las causas inmediatas para que ocurra
un suceso, entonces stas se conectan con l mediante una puerta lgica del tipo
"Y".

Beneficios del rbol de fallas.

Identificar la posible confiabilidad del sistema o problemas de


seguridad en momento de la planificacin.
Evaluar la confiabilidad del sistema o seguridad durante el
funcionamiento.
Mejorar entendiendo del sistema.
Identificar componentes que pueden necesitar pruebas o ms riguroso
control de calidad.
Identificar fallas del equipo desde su raz.

Aplicaciones

Los arboles de falla son particularmente tiles para analizar sistemas que se
componen de varios elementos dependientes entre s. Los beneficios de los FTA
son particularmente importantes cuando son utilizados en las fases de diseo de
un sistema o equipo, tambin los FTA son muy utilizados en diseos complejos
con muchas interacciones como la identificacin de los elementos ms dbiles en
procesos peligros como son plantas nucleares, procesos petroqumicos y la
industria petrolera, sistemas de transporte y comunicaciones. Algunos de los usos
ms recurrentes son:

La determinacin de las combinaciones lgicas que ligan al evento mximo


as como su potencial y prioridad.
La investigacin de sistemas que estn siendo diseados para anticipar,
prevenir y mitigar las causas potenciales del evento indeseado.
Para analizar sistemas y determinar su contabilidad y as determinar los
mayores contribuidores de la falta de conabilidad y analizar los cambios
necesarios en el diseo.
Como asistencia en los esfuerzos de incrementar la contabilidad

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