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SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD

EXPOSICIN 1: SISTEMAS DE CALIDAD, CALIDAD Y CONTROL TOTAL

DE LA CALIDAD. La Filosofa Deming, Productividad y Calidad.
Teora General de Sistemas y Calidad.

INTEGRANTES: 1. Juan Patricio Roldn

2.

SISTEMAS DE CALIDAD
http://www.mgar.net/soc/isosis.htm
Un sistema de calidad es un mtodo planificado y sistemtico de medios y
acciones, encaminados a asegurar suficiente confianza en que los productos o
servicios, se ajusten a las especificaciones.

CUALQUIER SISTEMA, AUN MALO, ES MEJOR QUE NINGUNO.

En general, el sistema de calidad est condicionado por:

Organizacin con la que se cuenta.

Tipo y naturaleza del producto o servicio.

Medios materiales y humanos.

Exigencias de mercado o clientes.

Si toda empresa nace y vive para obtener beneficios, el sistema de calidad a

implantar ser aquel a travs del cual se obtengan los beneficios mximos. El
problema mayor consiste en convencer, a determinado tipo de empresarios o
empresas que no tienen ningn sistema de calidad, que la implantacin de
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cualquier sistema, es beneficioso, y en la mayora de los casos, es solo la

imposicin del cliente, y no el propio convencimiento, lo que obliga a su
introduccin. Sin embargo, tenemos que tener presente :

1. La "imagen" tambin vende, y la calidad da imagen.

2. Calidad es lo que el cliente est dispuesto a pagar por lo que compra, es

decir, el cliente solo est dispuesto a pagar aquello que valora como
bueno.

Un sistema de calidad se disea debido a los requerimientos de clientes, por

reglamentacin, como puede ocurrir en la industria nuclear, o por propia
poltica de la compaa.
Una vez diseado, y antes de su lanzamiento, si se pretende llevarlo a buen
fin, se requiere siempre una formacin y mentalizacin de todo el personal.
Debido a esto, es conveniente separar el lanzamiento del sistema de calidad de
cualquier otra accin como lanzamiento de un nuevo producto. Elegido el
sistema de implementacin, sea ste global, por reas, por procesos, etc., es
necesario arbitrar los sistemas para su mejora permanente, midiendo
resultados y a travs de la realizacin de auditoras, cuantificar su grado de
implementacin, los progresos y mejoras obtenidos que pongan de manifiesto
la eficacia del sistema. En la norma UNE 66.905 se recogen las siguientes
preguntas a formular en este apartado del sistema de calidad:

Se ha establecido documentalmente al da un sistema que asegure la

conformidad de los productos o servicios con los requisitos
establecidos?

Recogen los procedimientos o instrucciones de dicho sistema los

requisitos establecidos en la norma UNE de aseguramiento de la
calidad correspondiente?

Se aplican y cumplen los citados procedimientos e instrucciones?

Los citados procedimientos e instrucciones, estn agrupados o

contenidos en un manual de control de calidad o en una documentacin
equivalente?

Actividades afectadadas:
El Bucle de la Calidad recoge las actividades afectadas, es decir, a las que se
aplica el sistema de calidad, y no tiene ni principio ni fin, por lo que se inicia
antes de la concepcin del producto o servicio, hasta despus de su final o
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vida til. La prognosis de futuro o prospeccin de apetencias del mercado,

anterior al propio desarrollo de un producto, cada vez se impone ms en las
empresas, pues ello es lo que permite mantener el liderazgo dentro del sector
al que la empresa pertenezca. Sin embargo, la preocupacin por el destino del
producto una vez finalizada la vida til del producto, es por desgracia una
cuestin que por lo general, pocas empresas tienen en cuenta, y es solo cuando
el Estado establece por Ley actuaciones en tal mbito, cuando en las empresas
comienzan las preocupaciones por tales cuestiones, de ah que en general, solo
cuando se han llegado a producir daos, a veces irreparables, cuando las
empresas inician la regulacin del destino final del producto. Detergentes,
aceites, plsticos, etc., han generado tal contaminacin medioambiental que
solo el miedo a multas o cierres a nivel administrativo, hace que las empresas
se interesen por prever el destino final del producto, bajo el criterio de su
inclusin dentro del sistema de aseguramiento de la calidad. Esperemos que
acuerdos como a los que ltimamente han llegado las industrias de
automocin de nuestro pas para reutilizacin de elementos de vehculos
desechados y obsoletos, genere la preocupacin en todas las empresas, de que
el aseguramiento de la calidad afecta tambin a la previsin sobre el destino
final del producto despus de su vida til, sin necesidad de la intervencin del
Estado aplicando e imponiendo de sanciones. Este aspecto de que el sistema
de calidad comprenda la posibilidad de eliminacin del producto, es uno de
los recogidos en las normas ISO 9000, y a veces, ni siquiera los que estamos
acostumbrados a su manejo, tenemos en cuenta o prestamos atencin. En una
ocasin, dando un curso en una empresa sobre Anlisis Modal de Fallos y
Efectos (AMFE), me sorprendi que el personal perteneciente a Desarrollo del
Producto, recogiese como modos de fallo con ms elevado nmero de
prioridad de riesgo (NPR), aquellos que afectaban a la eliminacin del
producto despus de su vida til, pero aunque el producto tena cierto grado de
toxicidad, esta preocupacin por el destino ltimo del producto despus de su
vida til, es cosa digna de mencin por lo que representan de sensibilizacin y
mentalizacin sobre los problemas de calidad.

Procedimientos:
Un sistema de calidad es una herramienta para alcanzar, mantener y mejorar la
calidad. No solo se trata de conseguir que un producto o servicio se ajuste a
los requisitos establecidos, lo que pudiramos considerar como una medida
temporal o coyuntural, para un contrato, un producto o un servicio concreto,
sino que el sistema ha de ser permanente, pues esto es lo nico que nos
permitir mantener y mejorar la calidad en todos nuestro productos o
servicios. Por supuesto que habr que redactar planes de calidad concretos
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para un contrato determinado pero por pequea que sea la entidad de la

empresa, se necesitan un mnimo del orden de treinta procedimientos para
cumplimentar las normas ISO, siendo superior a cien el nmero de
procedimientos recomendables, entendiendo que un procedimiento recoge
solo la secuencia de pasos para ejecutar una tarea rutinaria, es decir, el
quehacer de todos los das

Contenidos:

Un procedimiento afecta a uno o varios procesos como por ejemplo,

el Procedimiento de Inspeccin en Recepcin recoger lo que ha de hacerse
con la materia prima procedente de los suministradores, y aunque describa las
actuaciones de varios estamentos, como por ejemplo, almacenes, laboratorio,
etc., constituye un solo proceso, mientras que el Procedimiento de Propuesta
y Control de Modificaciones por lo general, no solo afectar a varios
estamentos sino que podr afectar a la totalidad de los procesos desde las
modificaciones de diseo, a las modificaciones del proceso de fabricacin o
control de las mismas.

Aunque la complejidad de la organizacin de la empresa, y el tipo y

naturaleza del producto o servicio puede condicionar el contenido de cada
procedimiento, lo mnimo imprescindible que debe contener es:
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Un diagrama de flujo donde secuencialmente aparezcan reflejados

todos los pasos.

Un impreso o formulario, en cuyo reverso pueden figurar las

instrucciones para su cumplimentacin y archivo.

Desarrollo de procedimientos:
Aparte de los procedimientos requeridos especficamente por cada norma ISO
9000 por la que nos queramos homologar o que ms se adapte a nuestro tipo
de empresa, hay otro gran nmero de procedimientos que aunque no
requeridos, pueden ayudarnos a simplificar la tarea de toma de decisiones,
como Control de Procesos Especiales o Control de Caractersticas del
Producto, y que por ello, consideremos necesario su elaboracin, desarrollo e
implementacin, siendo uno de los procedimientos no requeridos
expresamente por las normas ISO 9000, el Procedimiento de Preparacin,
Implementacin y Mantenimiento de los Procedimientos del Sistema de
Calidad, que pudiramos decir, constituye la madre del cordero.

Las fases o cuestiones que debe abordar todo procedimiento, y especialmente

este procedimiento de procedimientos son:

Solicitud de Autorizacin, es decir, quien (persona), o que (estamento),

puede efectuar la solicitud de inicializacin de la elaboracin de un
procedimiento, y fundamentalmente, quien (persona), tiene autoridad
para gestionar su preparacin, estudio, etc. Hay que hacer notar que
aunque pueden ser muchas las personas o estamentos que detecten
carencias o necesidades, solo debe existir un responsable, y si se puede,
al ms alto nivel, que autorice la inicializacin de la elaboracin, pues
hay que tener en cuenta que la autorizacin al desarrollo comporta la
aportacin de medios humanos y materiales, fundamentalmente tiempo
de trabajo.

Si la Autorizacin de Elaboracin es positiva, el responsable de la

misma ha de asignar las personas o estamentos que han de intervenir,
indicando a su vez un responsable mximo del Procedimiento, y una
fecha de finalizacin. El nombrar varias personas o estamentos que han
de intervenir en la preparacin del procedimiento se debe
fundamentalmente a que no hay una persona que entienda de todas las
cosas, y adems, cuantas ms personas intervengan ms personas se
sentirn dueas del sistema, y consecuentemente, ms ardor pondrn en
su defensa. Esto que constituye una ventaja, puede presentar un
inconveniente, y es que se expresen demasiadas opciones, y adems,
discrepantes, lo que puede conducir a una falta de eficacia, de ah que
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sea necesario el nombramiento de un responsable que dictamine lo ms

razonable y practicable, es decir, que tenga poder de decisin, y deba
decidir a fecha fija.

El Proceso de Elaboracin ha de iniciarse por una descripcin de las

acciones, de tal forma que partiendo de unas condiciones iniciales, se
llegue a un final en el que se establezcan los criterios para la toma de
decisiones, y se fije un responsable, aunque en ocasiones exista la
posibilidad de toma de decisiones intermedias. Todo esto puede quedar
incluido en un diagrama de flujo. Es necesario as mismo, elaborar el
formato e instrucciones para la cumplimentacin del documento donde
se recojan la informacin, criterios, medios, equipos, etc., que hayan
intervenido en la realizacin de la actividad, as como la
responsabilidad de su archivo. Este proceso finaliza con la revisin y
aprobacin del procedimiento que, si es posible, debe ser consensuada
y asumida por todos los intervinientes, ms que impuesta por el
responsable.

La fase siguiente la constituye la Publicacin e Implementacin del

Procedimiento. Esta fase es la fase decisiva pues en ella se contrasta la
operatividad del procedimiento, as como se analizan los posibles
cambios a introducir para la mejora de su efectividad. Aunque existe un
nico proceso para la revisin de los procedimientos, debe arbitrarse en
la fase inicial de implementacin, un sistema particular para cada
procedimiento concreto de realimentacin de informacin que permita
establecer cambios iniciales, por ejemplo, fijando un plazo inicial de
provisionalidad de seis meses hasta su aprobacin definitiva, e
inclusin en el Manual de Procedimientos.

Planes de Calidad:
Mientras que el Manual de Calidad recoge por escrito el sistema de calidad
de nuestra empresa cara al exterior, y el Manual de Procedimientos es un
documento interno que en ocasiones no deben ni conocer en su totalidad los
clientes para que no surjan problemas o discusiones bizantinas sobre pruebas
de conformidad, o acciones ms apropiadas a llevar a cabo en cada caso, pues
hay que tener en cuenta que en general hay mas de un mtodo para obtener un
resultado correcto, hay necesidad de que una empresa posea una serie
de Planes de Calidad particulares, eminentemente preventivos que
complementen el Sistema de Calidad.

Estos Planes de Calidad complementarios dentro del sistema de calidad para

que den buenos resultados, han de contemplar los siguientes aspectos:

Definicin de propsito, es decir, todo plan se elabora para un fin

concreto. En ocasiones el fin puede ser el lanzamiento de un nuevo
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producto : "escalera multiusos", o bien, en otros casos, para un rea

determinada : "concertacin de calidad en las compras". Lo importante
es que el Plan defina el propsito u objetivo de su creacin, propsito
que debe de estar claramente definido adems, en el tiempo de
duracin.

Creacin del plan, entendiendo por tal la fijacin de etapas o hitos de

que consta y su planificacin temporal (cronograma).

Determinar recursos, entendiendo que un plan de calidad preventivo si

se aborda conlleva la adjudicacin de unos recursos econmicos en
consonancia a los resultados que se esperan obtener cuando se
cumplimente. Esto requiere indudablemente un estudio econmico
previo, pero est claro que la mejora de calidad pasa por dedicar la
mayor parte de los recursos a sistemas de prevencin, y a este captulo
es al que pertenecen los planes de calidad.

Determinar necesidades de formacin. Si un plan ha de ser efectivo es

necesario que las personas que van a intervenir directamente,
incluyendo responsables, tengan la formacin idnea para llevarlo a
buen fin. En la mayor parte de las ocasiones, los intervinientes y
mximos responsables de un plan, no son las personas que, sobre el
papel, puedan tener ms conocimiento sobre el tema, sino los que
hayan padecido ms por que no existiese, as por ejemplo, en un
presumible plan de concertacin de calidad con los suministradores,
puede ser personal de produccin que haya padecido la falta de calidad
de los suministros, quien sea el responsable, y no personal de compras
o calidad. En general, las tareas habituales como su nombre indica,
crean hbitos, y no siempre buenos, de ah que los planes de calidad
para que sean eficaces deben de generar hbitos nuevos.

Medicin de Resultados. Todo plan ha de definir los sistemas de

medida de los resultados entendiendo que tal medicin ha de ser parcial
a lo largo de su desarrollo para poder modificar en sentido de obtener al
final del proceso, los resultados ms favorables, ms favorables incluso
que los previstos en su creacin.

La implementacin de un Manual de Calidad requiere de forma general, la

elaboracin de gran nmero de Planes de Calidad que pueden recogerse
dentro del propio Manual de Calidad o bien dentro de un genrico Manual del
Sistema de Calidad.
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http://www.sistemasycalidadtotal.com/calidad-total/sistemas-de-gestion-de-la-
calidad-%E2%94%82-historia-y-definicion/

Los Sistemas de Gestin de la Calidad son un conjunto de normas y

estndares internacionales que se interrelacionan entre si para hacer cumplir
los requisitos de calidad que una empresa requiere para satisfacer los
requerimientos acordados con sus clientes a travs de una mejora continua, de
una manera ordenada y sistemtica.

Los estndares internacionales contribuyen a hacer ms simple la vida y a

incrementar la efectividad de los productos y servicios que usamos
diariamente. Nos ayudan a asegurar que dichos materiales, productos,
procesos y servicios son los adecuados para sus propsitos.

Existen varios Sistemas de Gestin de la Calidad, que dependiendo del giro de

la organizacin, es el que se va a emplear. Todos los sistemas se encuentran
normados bajo un organismo internacional no gubernamental llamado ISO,
International Organization for Standardization (Organizacin Internacional
para la Estandarizacin).

Esta organizacin comenz en 1926 como la organizacin ISA, International

Federation of the National Standardizing Associations (ISA). Se enfoc
principalmente a la ingeniera mecnica y posteriormente, en 1947, fue
reorganizada bajo el nombre de ISO ampliando su aplicacin a otros sectores
empresariales.

ISO se encuentra integrada por representantes de organismos de estndares

internacionales de ms de 160 pases, teniendo como misin:

1. Promover el desarrollo de la estandarizacin.

2. Facilitar el intercambio internacional de productos y servicios.

3. Desarrollo de la cooperacin en las actividades intelectuales,

cientficas, tecnolgicas y econmicas a travs de la estandarizacin.

La familia de normas ISO 9000 citadas a continuacin se han elaborado para

asistir a las organizaciones, de todo tipo y tamao, en la implementacin y la
operacin de Sistemas de Gestin de la Calidad eficaces.

ISO 9000: 2005 - Describe los trminos fundamentales y las definiciones

utilizadas en las normas.

ISO 9001: 2008 - Valora la capacidad de cumplir con los requisitos del
cliente.
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ISO 9004: 2009 - Considera la eficacia y la eficiencia de un Sistema de

Gestin de la Calidad y por lo tanto el potencial de mejora del desempeo de
la organizacin. (Mejora Continua).

ISO 19011: 2002 - Proporciona una metodologa para realizar auditorias tanto
a Sistemas de Gestin de la Calidad como a Sistemas de Gestin Ambiental.

Todas estas normas juntas forman un conjunto coherente de normas de

Sistemas de Gestin de la Calidad que facilitan la mutua comprensin en el
comercio nacional e internacional.

Existen algunos otros estndares como:

ISO 14001: 2004 - Define los requerimientos de un Sistema de Gestin

Ambiental.

OHSAS 18001: 2007 - Es el estndar aplicable en las reas de seguridad

industrial y salud ocupacional. Por sus siglas, Occupational Health and Safety
Management Systems (Sistemas de Salud Ocupacional y Administracin de la
Seguridad)

ISO/IEC 27001: 2005 - Estndares que se aplican a los requisitos en

cuestiones de seguridad informtica y tcnicas de seguridad. Implementa
requerimientos para el control de: riesgos, ataques, vulnerabilidades e
impactos en los sistemas.

AS9100(C): 2009 - Sistema de Gestin de Calidad adoptado especficamente

para la industria Aeroespacial para satisfacer los requerimientos de calidad de
la DOD, NASA y FAA.

En la actualidad, existen algunos otros Sistemas de Gestin de la Calidad que

fueron creados por algunos otros organismos normalizadores como DIN o EN,
pero en este sitio nos enfocaremos a hablar en los que ISO a desarrollado.

El proceso que se lleva a cabo para la elaboracin de las Normas por los
organismos internacionales se menciona a continuacin:

1. Se elabora el Committee Draft 1 (CD1): Es el primer borrador del

documento que emite el Comit.

2. Se crea el Final Draft International Standard (FDIS): Es el documento

en su ltima etapa de revisin antes de emitir la versin oficial.

3. Se publica la Norma Internacional

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4. Se crea el Amendment 1 (AM1): Se refiere a la primera enmienda o

modificacin al documento despus de haber emitido la versin
internacional oficial.

En conclusin, los Sistemas de Gestin de la Calidad fueron creados por

organismos que trabajaron en conjunto creando as estndares de calidad, con
el fin de controlar y administrar eficazmente y de manera homognea, los
reglamentos de calidad requeridos por las necesidades de las organizaciones
para llegar a un fin comn en sus operaciones.

http://www.sistemasycalidadtotal.com/calidad-total/15-etapas-
implementacion-sistema-gestion-de-calidad-iso-9001/

15 Etapas para la Implementacin y Desarrollo de un

Sistema de Gestin de Calidad ISO 9001:2008

Para las personas que estn comenzando en su carrera como

Auditores Internos y/o Auditores Lder de ISO 9001:2008, aqu les doy
una pequea ayuda escribindoles un resumen de las etapas que se
requieren para implementar y desarrollar un Sistema de Gestin de
Calidad ISO 9001:2008 en una organizacin. Segn mi experiencia,
enumero 15 etapas, las cuales describo brevemente a continuacin:
Etapa 1. Anlisis de la Situacin Actual: En esta etapa se plantean
algunas preguntas que nos indicarn el estado actual de la empresa
para poder planear la implantacin. Es muy importante tener en
cuenta en donde se encuentra la empresa en esos momentos para
establecer un punto de partida, y de este conocer y planear hacia
donde queremos llegar estableciendo los objetivos de calidad y metas
para el Sistema de Gestin de Calidad.
Debemos preguntarnos y responder a preguntas como, Cmo y en
qu estado se encuentra la empresa? (Est comenzando, con
sistemas y procesos o sin ellos, preparados para un cambio, etc.),
Qu es lo que esta haciendo en el presente? (Para el control de sus
operaciones, relacin con clientes y otros recursos), Cmo lo esta
haciendo?, Qu es lo que debe hacer?, Qu es lo que no debe
hacer?, Cmo lo debe hacer?, Qu pasos debe seguir?, Hasta donde
quiere llegar?, etc.
Etapa 2. Mapeo de Procesos : En esta etapa se establecen y registran
los procesos actuales de la empresa para tener una mejor visin de
estos y as conocer su interaccin con otros departamentos y reas,
para saber que tipo de informacin fluye entre ellos.
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Estos son analizados para que posteriormente sean modificados y

adaptados a las mejores prcticas conocidas en el giro y para el bien
comn de la organizacin.
Los procesos nos van a ayudar a tener una visin clara de lo que
queremos hacer para establecer sistemas, controles e indicadores de
calidad para el ptimo funcionamiento de cada parte del Sistema de
Gestin de Calidad.
Etapa 3. Documentacin de Poltica y Plan de Calidad : Debemos tener en
cuenta que sin un Plan y sin una Poltica de Calidad no podramos
implementar un Sistema de Gestin de Calidad. En esta etapa es
donde vamos a documentar el plan y la poltica.
El Plan de Calidad es un documento que especifica qu
procedimientos y recursos asociados deben aplicarse, quin debe
aplicarlos y cundo deben aplicarse a un proyecto, proceso, producto
o contrato especfico.
La Poltica de Calidad debe incluir el objetivo de calidad principal, el
compromiso que existe con el cliente, y de que manera se va a lograr
a travs de una mejora continua.
Etapa 4. Elaboracin de Procedimientos e Instrucciones de Trabajo: La
documentacin de los procesos y procedimientos se llevan a cabo en
esta etapa y es donde vamos a plasmar todo lo que hacemos, como lo
hacemos, los alcances y quienes son los responsables de cada
actividad
Algunos procedimientos son obligatorios por la norma ISO 9001:2008.
En los siguientes elementos de la norma deben existir procedimientos
documentado: Elementos 4.2 Requisitos de la Documentacin, 8.2
Seguimiento y Medicin, 8.3 Control de Producto No Conforme, y 8.5
Mejora.
Existen 4 niveles de documentos en un Sistema de Gestin de
Calidad:
1er Nivel: Incluye el Manual de Calidad
2do Nivel: Incluye los Procedimientos
3er Nivel: Incluye las Instrucciones de Trabajo
4to nivel: Incluye los Registros o Formatos
Etapa 5. Elaboracin del Manual de Calidad: El Manual de Calidad es la
descripcin de la norma ISO 9001 en los procesos de la empresa.
Contiene todos los procedimientos documentados de la organizacin
en todos sus niveles.
El tamao de este manual puede diferir, dependiendo de la
organizacin, alcance, productos, complejidad de procesos y
competencia del personal.
Etapa 6. Capacitacin: Esta etapa es la ms difcil de todas, ya que
significa cambiar la mentalidad del recurso humano hacia un cambio
basado en normas y procesos controlados. Siempre existen personas
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en la empresa que se van a resistir al cambio, pero debemos de ser

insistentes y constantes en la concientizacin para lograr un cambio
en donde todos estemos en el mismo barco. Si esto no sucede,
simplemente el sistema no va a funcionar.
En esta etapa debemos capacitar a todo el personal sobre el tema ISO
9001 como una herramienta para mejorar las actividades de la
empresa y hacerlos conscientes de lo que significa trabajar con un
Sistema de Administracin de Calidad.
Hacerles ver todo lo que conlleva la certificacin, cuales son los
objetivos y las nuevas polticas, cuales son las ventajas de trabajar
con el nuevo sistema de calidad total, cuales son los controles e
indicadores a seguir, cuales son las herramientas que se van a utilizar
para las acciones correctivas y preventivas, etc.
Etapa 7. Implementacin: Una vez creado, desarrollado y estructurado
todo lo anterior, adems de la capacitacin al personal, llega la etapa
de la implementacin, en donde se pone en marcha todo el sistema y
el personal comienza con el uso de esta herramienta.
Lo que antes se haca de una manera, en esta etapa se deja de hacer
como antes, y se comienza con la nueva estructura.
Etapa 8. Primera Auditoria Interna: En un Sistema de Gestin de
Calidad siempre deben de haber revisiones a dicho sistema para ver
como esta operando, observar las fallas para corregirlas y detectar
oportunidades de mejora para el crecimiento del mismo.
Se deben de realizar auditorias internas peridicamente, pero en este
caso, en esta Etapa 8, comenzaremos por la primera, para ver como
realmente se ha implementado el sistema y detectar posibles fallas
para corregirlas antes de la pre-auditoria externa, que posteriormente
nos llevar a la auditoria externa y a la certificacin.
Etapa 9. Revisin General: Debemos de hacer una revisin general de
cmo esta resultando la implementacin y de cmo esta funcionando
el nuevo sistema. Debemos revisar las fallas encontradas en la Etapa
8, y ver la manera de corregirlas y evitar que vuelvan a suceder. Para
esto vamos a realizar acciones correctivas y preventivas dependiendo
del caso (Etapa 10).
Debemos tambin revisar y observar detenidamente las partes o
actividades que estn impactando de manera positiva al sistema de
calidad total, para reforzarlas e implementarlas en las reas en donde
el sistema este dbil y necesite un empuje mayor.
Etapa 10. Acciones Correctivas y Preventivas: Debemos generar las
Acciones Correctivas y Preventivas de los resultados de la primera
auditoria interna y la revisin general, para comenzar a trabajar sobre
las observaciones y/o No Conformidades encontradas en el Sistema
de Gestin de Calidad.
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Lo recomendable en esta etapa, es crear un sistema que te permita

gestionar las solicitudes de las acciones correctivas y preventivas,
comnmente llamado CAR System (Corrective Action Request
System) o Sistema SAC (Sistema de Solicitud de Acciones
Correctivas), y que te ayudarn a darle un seguimiento a estas
solicitudes.
Etapa 11. Segunda Auditoria Interna (Opcional): Para asegura que todo
este marchando de la mejor manera antes de la pre-auditoria externa,
y que las acciones correctivas y preventivas resultantes de la primera
auditoria interna se estn resolviendo desde su causa raz y en
tiempo, una segunda auditoria interna se puede llevar a cabo.
Esta auditoria es opcional, si t crees que con la primera auditoria
interna es suficiente como para saber que tu sistema esta realmente
funcionando como debe, entonces no es necesaria esta etapa, pero si
ves que a lo mejor le hace falta una pequea afinacin, entonces si te
recomiendo que realices esta segunda auditoria.
Etapa 12. Acciones Correctivas y Preventivas (Opcional): Al igual que la
etapa 10, estas acciones correctivas y preventivas se generan de la
segunda auditoria interna, la cual tambin puede ser opcional.
Etapa 13. Procesos de Anlisis y Mejora: En esta etapa tenemos que
analizar los resultados obtenidos durante las auditorias y las acciones
correctivas implementadas y completadas. De esta manera vamos a
poder identificar que observaciones fueron No Conformidades y que
observaciones fueron Oportunidades de Mejora.
Las Oportunidades de Mejora se tienen que agrupar en un sistema a
parte, para que posteriormente se le de su debido seguimiento, e ir
implementando estas mejoras dentro del Sistema de Gestin de
Calidad, incrementando as la madurez del sistema y mejorando cada
vez mas su gestin para detectar a mayor detalle nuevas
Oportunidades de Mejora o No Conformidades, y que nos ayuden a
mejorar la calidad del producto.
Etapa 14. Auditoria Externa: Al llegar a esta etapa del proceso ya
debimos haber pasado por una pre-auditoria externa por parte de un
organismo externo. Esta pre-auditoria nos va a servir para ver como
estamos preparados ante la auditoria externa antes de la certificacin
por parte del organismo certificador.
Al trmino de la pre-auditoria, debemos hacer las solicitudes de
acciones correctivas y preventivas que se necesiten para trabajar
sobre las observaciones encontradas durante esta.
Se programa posteriormente la auditoria externa y se ejecuta. Al
trmino de esta, al igual que la pre-auditoria, se hacen las solicitudes
de acciones correctivas y preventivas que se requieran segn lo que
los auditores externos hayan encontrado como No Conformidades
Mayores y/o No Conformidades Menores.
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Etapa 15. Certificacin: En caso de encontrar No Conformidades, el

organismo auditor da un plazo de 30 das para que la empresa trabaje
sobre estas No Conformidades solucionndolas desde la causa raz.
En caso de que la empresa no cierre estas No Conformidades en el
tiempo estipulado, la certificacin es rechazada por el organismo
certificador, y la empresa tendra que pasar nuevamente por todo el
proceso.
En caso de que la empresa cierre sus No Conformidades a tiempo, el
organismo certificador aprueba la certificacin y enva el certificado a
la empresa en un plazo no mayor a los 60 das.
Este certificado esta registrado ante los organismos internacionales
ANSI, ISO y ASQ.
Se debe hacer una recertificacin anual y cada 3 aos se hace
nuevamente todo el proceso de la certificacin.
Espero que esta informacin les haya sido til y de su agrado.

http://www.sistemasycalidadtotal.com/calidad-total/actividades-de-una-
auditoria-interna-de-iso-9001/

Actividades de una Auditoria Interna de ISO 9001

Para llevar a cabo una buena auditoria interna de ISO 9001, la
preparacin es de suma importancia.

Esta preparacin consiste en una serie de diferentes elementos como:

1. Determinacin del alcance de la auditoria

2. Estudio de los documentos importantes
3. Acordar el itinerario o programa de auditoria
4. Preparacin de listas de comprobacin o cuestionarios

Para cada una de estas etapas se debe asignar un tiempo, que puede
variar desde unos pocos minutos, hasta varias horas. No obstante,
cada etapa es igual de importante y la auditoria debe completarse si
se quiere que la auditoria sea efectiva y sin problemas.

Estudio de los Documentos Relevantes

Una vez que sea establecido el alcance de la auditoria con el

Coordinador, es el momento de llevar a cabo una revisin inicial de los
documentos relativos a la auditoria, los cuales normalmente consisten
en:
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a) El Manual de Calidad y los Procedimientos aplicables al rea

auditada

b) Documentos reguladores o legales y especificaciones que

tpicamente son aplicables al rea auditada

c) Las observaciones encontradas en la ltima auditoria, as como

cualquier lista de comprobacin de que se disponga, ambos aplicables
al rea a ser auditada

d) Registros del anlisis de las acciones correctivas relativas al rea

La revisin del Manual de Calidad y de los Procedimientos que se

realiza en esta etapa, es una revisin general necesaria para la
preparacin de los cuestionarios, no es una revisin en profundidad.

En esta etapa, el auditor deber de confirmar que el alcance

establecido es adecuado, por ejemplo: Si el Director de Calidad ha
proporcionado al auditor un esquema que hace referencia a varios
procedimientos, pero no se incluye uno en particular que el auditor
considera importante para el rea auditada.

Al llevar a cabo esta revisin general de los documentos, el auditor

deber considerar cuanto tiempo tomar la preparacin de los
cuestionarios de auditoria, as como el tiempo que llevar realizar la
auditoria y confirmar que el tiempo asignado para ellos es suficiente.

Por ltimo, el auditor debe analizar en conciencia que los sistemas

utilizados por la empresa, as como la tecnologa empleada, no le son
desconocidos y tiene la suficiente experiencia o conocimiento de ese
sistema como para poder llevar a cabo la auditoria.

El auditor debe tener el suficiente entrenamiento y conocimiento en la

implementacin de procedimientos de auditorias internas y debe estar
familiarizado con sus requerimientos.
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No obstante seria conveniente que el auditor revisara los documentos

de auditorias internas para asegurarse de que entiende todos los
requerimientos y conoce sus cambios.

http://www.sistemasycalidadtotal.com/calidad-total/los-8-principios-de-
gestion-de-la-calidad/

Los 8 Principios de Gestin de la Calidad

A continuacin se describen brevemente los 8 Principios de Gestin de
la Calidad que debemos de tener en mente siempre para que un
Sistema de Gestin de Calidad funcione como debe y de manera
ptima.
Es muy importante, como Auditor de ISO 9001, cuidar que estos 8
principios se cumplan y hacer que constantemente se encuentren
sistemas y herramientas que nos ayuden a mejorar el funcionamiento
de estos mismos para hacer ms eficientes nuestros procesos.
1. Enfoque al Cliente. Debemos siempre comprender sus necesidades
actuales y futuras, satisfacer sus requisitos y esforzarnos por exceder
sus expectativas.
2. Liderazgo. Debemos crear y mantener un ambiente interno, en el
cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente con el logro de
los objetivos de la organizacin.
Los lderes de la organizacin deben aplicar las 3 bases del liderazgo
(3 Ds):
1 Base: Dirigir
2 Base: Delegar
3 Base: Desarrollar/Preparar
3. Participacin del Personal. El total compromiso del personal permite
que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organizacin.
4. Enfoque Basado en Procesos. Un resultado deseado se alcanza
eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se
administran como un proceso.
5. Enfoque de Sistemas para la Gestin. Identificar, entender y gestionar
los procesos interrelacionados como un sistema.
6. Mejora Continua. La mejora continua del desempeo global de la
organizacin debera ser un objetivo permanente de sta.
7. Enfoque Basado en Hechos para la Toma de Decisiones. Las
decisiones eficaces se basan en hechos y datos para tomar dichas
decisiones.
8. Relaciones de Beneficio Mutuo con el Proveedor. Una relacin de
beneficio mutuo aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
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Tomando en cuenta y aplicando siempre estos 8 principios, la

implementacin y la administracin del Sistema de Gestin de Calidad
sern mucho ms fciles y eficientes.

CALIDAD Y CONTROL DE LA CALIDAD TOTAL

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CONTROL DE LA CALIDAD TOTAL

CALIDAD TOTAL: su filosofa,
evolucin, definicin e implantacin
Introduccin.-
Debido al proceso de cambio acelerado y de competitividad global que vive el mundo, en
que la liberalizacin de las economas y la libre competencia vienen a caracterizar el
entorno empresarial, es precisamente donde surge la filosofa de la Calidad Total que se
proyecta como un nuevo sistema de gestin empresarial y factor de primer orden para la
competitividad de las empresas.

Concepto.-
La calidad total es un concepto, una filosofa, una estrategia, un modelo de hacer
negocios y est localizado hacia el cliente. El concepto de calidad, tradicionalmente
relacionado con la calidad del producto, se identifica ahora como aplicable a toda la
actividad empresarial y a todo tipo de organizacin.
La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en s, sino que es la mejora
permanente del aspecto organizacional; donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el
empleado del ms bajo nivel jerrquico est comprometido con los objetivos
empresariales. El organismo internacional de normalizacion, ISO, ha definido a la calidad
como la totalidad de caractersticas de una entidad que le confiere la capacidad para
satisfacer necesidades explicitas e implcitas. Complementando esta definicin, diremos
que las necesidades explicitas se definen mediante una relacin contractual entre Clientes
y Proveedores; mientras las necesidades implcitas se definen segn las condiciones que
imperan en el mercado.
La Calidad es total porque comprende todos y cada uno, de los aspectos de la
organizacin, porque involucra y compromete a todas y cada una de las personas de
la organizacin. La calidad tradicional trataba de arreglar la calidad despus de cometer
errores, pero la C. T.se centra en conseguir que las cosas se hagan bien a la primera . Es
reunir los requisitos convenidos con el cliente y superarlos, ahora y en el futuro, con lo que
se supera la imprecisin del pasado, ya que no solo tiende a ser exacta sino adems
medible. Otro cambio que se obtiene es que los Clientes ya no son slo los Usuarios
ltimos de los bienes y servicios que vendemos, ahora el termino se amplia para incluir la
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idea de Cliente Interno, las personas de la organizacin a quienes

pasamos nuestro trabajo. Con este concepto obviamente todo el mundo en la organizacin
se convierte en cliente de alguien; es mas adquiere un carcter dual de ser Cliente y
Proveedor a la vez.
En el proveedor se inicia la calidad, el es parte de nuestro proceso, debe ser considerado
como parte de la organizacin. La calidad se inicia en la demanda ( de nuestros
clientes ) y culminar con su satisfaccin, pero el proceso de elaboracin se inicia
en el proveedor; por lo que este debe ser considerado como parte de nuestro proceso de
produccin.

Ver las dos diapositivas power point que adjunto donde en una se representan las
cadenas de la calidad con el llamado cliente interno y las relaciones entre la propia
organizacin con los clientes y proveedores externos. En la otra, se aclaran los conceptos
de calidad interna y externa y su implicacin como cultura de la empresa.

Cada individuo de la organizacin toma conciencia de que tiene uno o ms clientes

internos y uno o ms proveedores internos, crendose cadenas de proveedor-
cliente.Proveedores internos a los que hay que mantener informados de como queremos
que nos entreguen su trabajo y sobre lo que haya que corregir.
Tal vez para entender mejor el concepto de Calidad Total conviene comenzar diciendo que
el objetivo de toda organizacin, grupo de trabajo, area o puesto de trabajo o inclusive el
individuo, es generar un producto o servicio que va a recibir otra organizacin, otra area u
otro individuo, a quien denominamos Cliente, tambin llamado Usuario o Consumidor.
Conviene precisar que el termino producto se refiere al resultado que se obtiene de un
proceso o de una actividad. Por consiguiente, en trminos generales, este resultado puede
ser un producto tangible (por ejemplo, materiales ensamblados o procesados), o intangible
(por ejemplo, conocimientos o conceptos) o una combinacin de estos.
De una manera sencilla podemos decir que en la expresin Calidad Total,el trmino
Calidad significa que el Producto o Servicio debe estar al nivel de satisfaccin del
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cliente; y el trmino Total que dicha calidad es lograda con la participacin de todos
los miembros de la organizacin.

La Calidad Total significa un cambio de paradigmas en la manera de concebir y gestionar

una organizacin. Uno de estos paradigmas fundamentales y que constituye su razn de
ser es el perfeccionamiento constante o mejoramiento continuo. La Calidad Total
comienza comprendiendo las necesidades y expectativas del cliente para luego
satisfacerlas y superarlas.
Es el cliente quien califica la calidad del producto o servicio que se ofrece; de all que
la calidad no debe ser tomada en su valor absoluto o cientfico, sino que es un valor
relativo, en funcin del cliente. Es necesario identificar con precisin las cambiantes
necesidades y expectativas de los clientes y su grado de satisfaccin con los
productos y servicios de la empresa y los de la competencia.

Hay que tener presente que las expectativas de los clientes estn dadas en trminos de
calidad del producto o servicio, oportunidad de entrega, calidad de la atencin, costos
razonables y seguridad. No se puede forzar al Cliente a comprar el producto que nosotros
queremos al precio que queremos. Una organizacin mejora hacia la Calidad Total cuando
los clientes externos e internos sienten que se esta cumpliendo consistentemente con sus
requerimientos de calidad, oportunidad, costo y servicio.
Las claves para la implantacion de la Calidad Total se representan en la diapositiva
power point que adjuntamos y que se fundamentan en una adecuada cultura empresarial
con la aplicacin del ciclo PDCA de mejora continua y las tcnicas para el proceso
de solucin de problemas para consolidar la satisfaccin del cliente, partiendo de la
base de que quien otorga el nivel de calidad es el propio cliente cuando juzga la calidad del
producto o servicio.

La Calidad total es una estrategia que busca garantizar, a largo plazo, la

supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organizacin optimizando su
competitividad, mediante: el aseguramiento permanente de la satisfaccin de los
clientes y la eliminacin de todo tipo de desperdicios. Esto se logra con la
participacin activa de todo el personal , bajo nuevos estilos de liderazgo; siendo la
estrategia que bien aplicada, responde a la necesidad de transformar los productos,
servicios, procesos estructuras y cultura de las empresas, para asegurar su futuro.
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Es primordial el obtener las mayores cotas de calidad en los productos y/o servicios
ofrecidos por una organizacin empresarial porque entonces lograremos una mayor
satisfaccin de los clientes y por tanto, un mayor numero de los mismos con lo que
estrategicamente se lograra una mayor participacin en el mercado con la posibilidad de
incrementar los precios, con lo que fidelizamos a los clientes, reducimos costes de
promociones y publicidad para finalmente alcanzar mas altos niveles de rentabilidad.
Este proceso estratgico se comprueba en la diapositiva power point que adjuntamos a
continuacin.

Evolucin.-
De manera general, puede decirse que el concepto de calidad y su aplicacin, hasta llegar
al estado actual, ha tenido la siguiente evolucin:
a)Control de calidad enfocada hacia los productos terminados.
b)Control Estadstico de procesos.
c)Control Total de Calidad o Calidad Total.
1.-La primera etapa iniciada con la revolucin industrial consisti en la inspeccin a los
productos terminados, clasificndolos como aprobados o rechazados; estos ltimos deban
ser sometidos a un reprocesamiento en caso de ser posible o simplemente eliminados.
En esta concepcin tradicional, la calidad normalmente se asocia con una cadena de
produccin y a menudo se ve como competidora de otras prioridades empresariales como
la reduccin de costos y de la productividad. Para aumentar la productividad se tena que
sacrificar la calidad. Otro problema con este concepto tradicional de la calidad es el de
centrarse en la correccin de errores despus de hechos; esta filosofa de comprobar y
arreglar despus no slo permite la existencia de errores sino que adems los incorpora al
sistema. El ltimo problema de este enfoque, es que resulta muy caro arreglar las cosas
que han salido mal. No slo permite errores sino, que los incorpora al sistema a travs de
la filosofa de comprobar y arreglar luego.
2.-La segunda etapa, iniciada en la primera mitad del siglo XX ,insisti en el desarrollo
y aplicacin de tcnicas estadsticas para disminuir los costos de inspeccin. Con este
enfoque se logro extender el concepto de calidad a todo el proceso de produccin,
logrndose mejoras significativas en trminos de calidad, reduccin de costos y de
productividad. Las ventajas que ofreca el Control Estadstico permiti ampliar su
aplicacin a otras reas de la organizacion; sin embargo se advirti que si bien este
mtodo mejoraba tremendamente los resultados de la empresa resultaba insuficiente para
enfrentar la creciente competitividad.
3.-La tercera etapa, nace con el Control Total de Calidad y la idea de la Mejora
Continua, como una manera de tener xito en el viaje hacia la excelencia, es decir para
lograr la Calidad Total. Este concepto naci en la dcada de los cincuenta en los Estados
Unidos, pero fue en Japn donde se desarrolla y aplica a plenitud, introducindose
importantes y novedosos conceptos tales como :
La calidad significa satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente.
La concepcin de clientes internos y clientes externos.
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La responsabilidad de la direccin en la calidad.

La calidad no solo debe buscarse en el producto sino en todas las funciones de la
organizacin.
La participacin del personal en el mejoramiento permanente de la calidad.
La aplicacin de principios y herramientas para el mejoramiento continuo de los
productos y servicios.
Para una mejor comprensin de esta evolucin incluimos dos diapositivas power point .En
la primera se representa la cronologa de la evolucin de la filosofa de la Calidad
Totalpartiendo desde 1900 con Taylor hasta el 2005 con la gestin hacia la excelencia.

En la segunda diapositiva power point se representa la evolucin seguida de manera

conjunta por los conceptos de la Calidad y el Marketing desde 1930 hasta nuestros
das donde se van encontrando como Servicio Total o,mas bien , Comunicacin Total,
tratando de satisfacer y captar las necesidades presentes y futuras de los clientes y el
entorno de la organizacin empresarial.

Asimismo vemos el proceso seguido por el camino de la calidad hacia la excelencia en

el esquema representado en una diapositiva power point que adjuntamos , y en donde se
comprueba las etapas seguidas en su evolucin:

Para llegar a nuestros das con la incorporacin de diversos sistemas de calidad ,a

saber: ISO, EFQM, MALCON BALDRIGE, C.F-D- y T.Q.M- de Deming, que tambin
representamos en otra diapositiva power point:

Cultura de la Calidad.-
El nuevo enfoque de calidad requiere una renovacin total de la mentalidad de las
personas y por tanto una nueva cultura empresarial; ya que entre otros aspectos se tiene
que poner en prctica una gestin participativa y una revalorizacion del personal no
aplicada en los modos de administracin tradicional.
Hay que establecer la mentalidad de cero defectos. Esto tiene el propsito de erradicar
el desperdicio, en todas las formas como se presente, eliminando las actividades que no
agregan valor. Cero defectos consiste en tener una actitud sistemtica hacia el no-
error. No se trata de perseguir a los subalternos porque cometen errores, ya que eso
matara su iniciativa, de lo que se trata es de despertar la conciencia de no equivocarse.
La C.T. promueve la eliminacin de todo tipo de despilfarros. La ventaja competitiva
esta en la reduccin de errores y en el mejoramiento continuo de los procesos; ah
radica la reduccin de costos.
Es ante todo una responsabilidad gerencial. los mandos directivos deben ser lderes.
capaces de involucrar y comprometer al personal en las acciones de mejora. Reducir
errores solo ser posible con la participacin de todos y cada uno de los miembros
de la organizacin.
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La cultura de la calidad requiere el planteo de un nuevo cambio

organizacional donde se premien las aptitudes para el aprendizaje y el compromiso,
tanto en trminos individuales como organizacionales. Un cambio organizacional
orientado hacia la calidad privilegiar aspectos como los siguientes :
Compromiso y consenso con visiones, misiones y objetivos estratgicos.
Promocin y estmulo de conductas cuyo objetivo sea el aprendizaje.
Favorecer la conversin de los valores a acciones proactivas.
Fomentar y entrenar equipos autnomos con capacidad de autodirigirse.
Promover el comportamiento comprometido y dinmico frente al pasivo.
Establecer objetivos comunnes que estimulen antes que empujen.
Dar autonoma dinmica, delegacin y enriquecimiento de puestos y tareas.
Estimular la creencia de que puede llevarse a cabo cualquier objetivo.
Ejercer un liderazgo que estimule la mejora en continuidad.
Valorar y promover la formacin continua del personal.
Crear factores de evaluacin de desempeo basados en la creatividad e
innovacin.
Proponer programas permanentes de capacitacin y entrenamiento.

El mejoramiento y aseguramiento de la calidad se basa en el Ciclo de Control

PDCA,que se compone de las siguientes cuatro fases:
1.-PLANIFICAR: Actividad que determina que es lo que se debera hacer, cual es la meta
y como se puede alcanzar.
2.-HACER: Significa transformar los procesos actuales con el fin de mejorar su
desempeo, de acuerdo a lo planeado.
3.-VERIFICAR: Determina el grado de cumpliendo de las actividades planeadas y metas
de desempeo.
4.-CORREGIR: Significa realizar los ajustes a los nuevos procedimientos y
estandarizarlos asegurando su utilizacin.
La ejecucin continuada del Ciclo de Control garantiza el mejoramiento permanente
del desempeo de los procesos de la organizacin, aplicndose una
retroalimentacion que origina una espiral de escalonamiento de la mejora continua
hacia la excelencia en la gestin.
Tambin en diapositiva power point que adjuntamos se vera el ciclo PDCA aplicado a la
Calidad Total y el credo para su implantacion con ocho principios fundamentales a
seguir por cada miembro de la organizacin en supuesto de trabajo.
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Implantacin.-
Para la implantacin de la Calidad Total no existe un modelo nico, ya que, en principio,
cada organizacin tiene que disear una metodologa de acuerdo a su propia realidad.

Como parte de todo proceso de mejoramiento hacia la Calidad

Total se incluyen acciones como:
el desarrollo de las actividades de liderazgo
el compromiso de los mas altos directivos de la organizacin
el desarrollo de todo el personal
el enfoque hacia los clientes
el desarrollo de los proveedores
la planificacin de la calidad
el mejoramiento del trabajo diario
el aseguramiento de la calidad
el programa de reduccin de costos, etc.
En trminos generales para poner en prctica este proceso es conveniente dividirlo en las
fases siguientes:

1.-TOMA DE DECISION.- Consiste en analizar seriamente si existe

la voluntad de hacer todo lo que sea necesario para emprender y mantener
adecuadamente dicho proceso. Es necesario ser conscientes de los esfuerzos que llevar
vencer la resistencia al cambio. Los directivos tienen que dedicar tiempo y recursos,
orientar la gestin administrativa, aceptar todos los conceptos y principios tales como: el
trabajo en equipo, nuevos estilos de liderazgo, tener un definicin clara de calidad, etc.
Tomada la decisin debe elaborarse un Plan de Calidad para poner en marcha este
proceso, el cual debe estar integrado o formar parte del Plan Estratgico de la

organizacin. Como parte de esta organizacin se incluir

un Comit de Calidad presidido por el mas alto directivo de la organizacin. luego
los Circulos de Calidad por reas y Equipos de Mejora dependiendo del tamao de la
organizacin. Tambin debe tenerse en cuenta la necesidad de contratar los servicios de
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un Asesor Externo. El plan de calidad deber definir un rea piloto para iniciar los
procesos de mejora y prever igualmente acciones de reconocimiento y premios al
personal.

2.-PREPARACION DEL ESCENARIO Y PROMOCION .- Algunas

de las acciones a realizar en esta etapa son: desarrollar un intenso programa de difusin
de los conceptos y filosofa de la calidad como medio de lograr el compromiso del
personal. Se deber elaborar la visin. misin , polticas y objetivos de la organizacin, los
cuales se difundirn entre todo el personal durante las acciones de difusin y promocin de
la calidad. Es conveniente en esta fase efectuar unDiagnstico de calidad de la
organizacin , considerando aspectos como costos de la mala calidad, el clima social, nivel
de satisfaccin de los clientes, identificacin de procesos crticos, anlisis de las fortalezas
y debilidades. En este fase es necesario poner en marcha un Programa de Capacitacin
y desarrollo de personal. Se ensayar el desarrollo de proyectos a nivel piloto.

3.-IMPLANTACION DE PROCESOS DE MEJORA .- En esta fase

se pondr en marcha los procesos de mejora con la participacin de los equipos de
mejora, quienes han sido suficientemente entrenados en tcnicas de mejoramiento y de
solucin de problemas. Si el proceso de mejora va mostrando sus frutos, es necesario
motivar al personal con acciones de reconocimiento.

4.-CONSOLIDACION Y OPTIMIZACION INTERFUNCIONAL.- En

esta fase se continuar desarrollando los procesos de mejora y continuar con la
capacitacin en tcnicas de calidad mas avanzadas. se desarrollar los sistemas y
procedimientos con base a las normas ISO . Se continuar con los procesos de mejora
manteniendo y perfeccionando la gestin estratgica.
Seguidamente se incluye una diapositiva power point donde se representa un esquema
general de planificacin seguido en una organizacin empresarial para implantar la
calidad total.
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Gestin de la Calidad Total.-

La Calidad Total, constituye un nuevo sistema de gestin empresarial , en la medidas que
sus conceptos modifican radicalmente los elementos caractersticos del sistema
tradicionalmente utilizado.

La satisfaccin del cliente es el corazn del concepto de

calidad, por eso el sistema productivo de la empresa debe basarse en una
retroalimentacin continua desde los clientes.
Se incluye una diapositiva power point que trata de representar las caractersticas
principales de las empresas que utilizan la Gestin de la Calidad Total , ademas de
de fijar los criterios mas adecuados para su implantacion y establecimiento de un
plan estratgico de calidad , exponiendo, por otra parte, los niveles de gestin de la
calidad segn se centre la atencin en el producto final, en el proceso de
fabricacion, o en la actividad empresarial.

La Gestin de Calidad Total (GCT) es un concepto global e integrador que pretende

tener en cuenta, simultneamente, todos los aspectos de una organizacin
productiva. Lo esencial del concepto de GCT se deriva de la siguiente doble
consideracin: Los proveedores y los clientes forman parte del sistema productivo.
Los principios bsicos en que se fundamenta una GCT son:

Satisfaccin del cliente: es el corazn del concepto de calidad que debe

implementarse en una organizacin que aspire a la calidad total, lo que implica, entre otras
muchas cosas, abrir el mayor nmero de cauces posibles para conocer bien la opinin de
nuestros clientes sobre nuestros productos.
Mejora continua: cuando el producto llega a manos del cliente, est todava en la
fase de diseo y desarrollo, es decir, que el sistema productivo de la empresa debe
basarse en una retroalimentacin continua desde los clientes, adaptndonos
constantemente a sus opiniones, incorporando continuamente las mejoras que nos
soliciten y, por tanto, no dando nunca por finalizado o por definitivo a ninguno de los
procesos productivos de la organizacin.
Gestin basada en hechos: las afirmaciones que se realicen sobre cualquier
aspecto del sistema productivo deben estar basadas en hechos, no en opiniones; deben
ser medibles numricamente, de modo que sean aceptadas por toda la organizacin.
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Gestin basada en personas: una organizacin son proveedores, trabajadores y

clientes, pero nadie conoce mejor la relacin entre proveedores, sistema productivo y
clientes, que los propios trabajadores.

El liderazgo es un punto de acuerdo general entre las distintas

metodologas para la implantacin de una GCT en una organizacin:el Consejo de
Direccin es quien lidera la introduccin de la CGT. La filosofa de la Calidad Total
proporciona una concepcin global que fomenta la Mejora Continua en la
organizacin y la involucracin de todos sus miembros, centrndose en la
satisfaccin tanto del cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofa
del siguiente modo: Gestin (el cuerpo directivo est totalmente comprometido) de la
Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total
(todo miembro de la organizacin est involucrado, incluso el cliente y el proveedor,
cuando esto sea posible).

Costo de Calidad.-
No hay visin uniforme de lo que es costo de calidad y lo que debe ser incluido bajo este
trmino. Las ideas acerca del costo de calidad han venido evolucionando rpidamente en
los ltimos aos . Anteriormente era percibido como el costo de poner en marcha el
departamento de aseguramiento de la calidad, la deteccin de costos de desecho y costos
justificables. Actualmente, se entienden como costos de calidad aqullos incurridos
en el diseo, implementacin, operacin y mantenimiento de los sistemas de calidad
de una organizacin, aqullos costos de la organizacin comprometidos en los
procesos de mejoramiento continuo de la calidad, y los costos de sistemas,
productos y servicios frustrados o que han fracasado al no tener en el mercado el
xito que se esperaba.
A continuacin se se presenta una diapositiva power point donde vemoslas fases y
costes de la calidad
Descarga fases_costes_CT

Si bien es cierto que existe costos ineludibles, debido a que son propios de los procesos
productivos o costos indirectos para que stos se realicen, se distinguen otros dos tipos de
costos; el costo de calidad propiamente dicho, que es derivado de los esfuerzos de la
organizacin para fabricar un producto o generar un servicio con la calidad ofrecida, y el
costo de la no calidad, conocido tambin como el costo de hacer las cosas mal o
incorrectamente. Este ltimo lo definen como aquellos fallos producidos por
incumplimientos, las cuales son evitables, como por ejemplo: desperdicios, devoluciones,
reparaciones, reemplazos, gastos por atencin a quejas y exigencias de cumplimiento de
garantas, entre otros. Los costos de calidad forman parte integral del costo de
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produccin, estando presentes en los resultados que se reflejan en los resultados

de una organizacin. En la actualidad el tema de los costos se vincula a los recursos
econmicos que se utilizan para poder obtener una determinada calidad y mantenerla y
aquellos que son el resultado de no tenerla o perderla.

Se utilizan cuatro categoras para identificar los componentes

de los Costos Totales de la Calidad, a saber:

Los Costos de Prevencin son definidos como aquellos en que se incurre al

intentar reducir o evitar los fallos, o sea, son costos de actividades que tratan de evitar la
mala calidad de los productos o servicios (funcionamiento del departamento de calidad,
costos de formacin, revisin, mantenimiento preventivo, etc.).
En el caso de los Costos de Evaluacin se refieren a aquellos que se producen al
garantizar la identificacin antes de la entrega a los clientes, de los productos o servicios
que no cumplen las normas de calidad establecidas (costos de medicin, anlisis e
inspeccin).

Los Costos de Prevencin y Evaluacin son considerados como los costos de obtencin de
la calidad, denominndose costos de conformidad y se consideran controlables debido a
que la empresa puede decidir sobre su magnitud atendiendo a los objetivos que se trace.

Los Costos de Fallos Internos estn asociados con defectos, errores o no

conformidad del producto o servicio, detectados antes de transferirlo al cliente y que por
tanto ste no percibe y no se siente perjudicado (desperdicios, repeticin de los procesos,,
reinspecciones, etc.).
Los Costos de Fallos Externos que se asocian con aquellos que perciben los
clientes , con lo que ello implica para la falta de confianza y satisfaccin de los mismos,
convirtindose normalmente en reclamaciones, devoluciones. Incumplimiento de garantas
y pago de penalizaciones. A diferencia de los anteriores costos, los relacionados con Fallas
Externas, estn vinculados con problemas que se encuentran despus de enviado el
producto o brindado el servicio al cliente .

En ambos casos de Fallos Internos y Externos, estos costos se identifican como costos
de la no calidad e incluyen el consumo de factores adicionales y los costos de
oportunidad de los mismos.
Adjuntamos una diapositiva power point donde se especifican los Costes de la No-
calidad , con una mayor diversificacin y detalle , ademas de resear un conjunto de
causas que suelen originar una baja calidad
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El anlisis de estos tipos de costos indica que si se aumenta el relativo a la obtencin

de la calidad, se disminuya el costo por concepto de fallos tanto internos como
externos.
La actuacin de las empresas sobre los costos totales de calidad debe ser eficaz y
tendente a reducirlos tomndose en consideracin los aspectos siguientes:

Invertir en actividades de prevencin y evaluacin para conseguir reducir los fallos.

Atacar directamente los fallos visibles.
Reducir los costos de evaluacin conforme la mejora se vaya haciendo patente.
Buscar una nueva orientacin a las actividades de prevencin para alcanzar la
mejora continuada.

En la actualidad al disearse un Sistema de Costo, es imprescindible tener en cuenta que

su primer objetivo es ser un elemento decisivo en el sistema informativo de la organizacin,
siendo un apoyo a la gerencia en el proceso de control y toma de decisiones,
facilitando la medicin del cumplimiento de los objetivos estratgicos y contando
con elementos cualitativos y cuantitativos.
Los costos de la calidad deben ser un elemento integrante de ese sistema de costos,
siendo el que brinde la informacin al Sistema de Calidad. Motivar a la Direccin en la
implementacin de estos aspectos constituye un punto de partida para alcanzar el xito en
la Gestin de la Calidad Total.
Recomendacin.-
Como resumen me inclino por sealar como muy til para conseguir, en el personal de
cualquier organizacin empresarial , una buenasensibilizacion y motivacin hacia la
aplicacin de la filosofa de la Calidad Total, la utilizacin de lemas y frases objetivo ,
como : LA CALIDAD EMPIEZA EN UNO MISMO y la de NO REPETIR ERRORES.
Un concepto que he aplicado con xito ha sido el proponer al personal que realicen su
trabajo con CALIDAD ARTESANAL, consiguiendo que entendieran mejor la filosofa que
implica la Calidad Total .

COMUNICACIN>>CONOCIMIENTO>>COMPETITIVIDAD

LA FILOSOFIA DE DEMING
La figura histrica
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Deming (1900-1993) es, segn muchos, el padre de la moderna Gestin de la calidad.

Matemtico de formacin, Deming emple y mejor herramientas ya conocidas por otros
(Shewarl), con el fin de desarrollar un proceso sistemtico de mejora de la calidad.

En los aos 50 la Industria norteamericana se hallaba en un periodo de prosperidad. Se poda

vender todo lo que se fabricaba. Todo permita afirmar que el futuro seguira siendo igual.
Fueron pocos los que prestaron atencin al trabajo de Deming, ideas respecto a la calidad y a
su defensa de la estadstica en la gestin de la calidad. No obstante, la situacin era muy
diferente en Japn, La economa japonesa estaba en crisis, el pas destruido, y los productos
japoneses se destacaban por su alto precio y baja calidad. Los empresarios japoneses se
mostraron receptivos a sus ideas y le invitaron a que diese una serie de conferencias en el
pas. Para mediados de los aos 70, Japn empezaba a socavar peligrosamente la posicin de
los competidores occidentales, mediante productos de elevada calidad a bajo precio. El ataque
empez con los automviles, y continu con la electrnica, mercado que en la actualidad
dominan. Y todo gracias a las ideas de Deming. Cmo se dijo antes, el premio de mayor
prestigio dentro del mundo de la calidad lleva su nombre, es el Premio Deming.

Enseanzas de Deming

La Filosofa de Deming se fundamenta en cuatro conceptos bsicos:

Orientacin al cliente
Mejora continua
El sistema determina la calidad
Los resultados se determinan a largo plazo
El primer, punto ya ha sido tratado en los apartados anteriores, del segundo nos encargaremos
en este apartado, pero primero una nota sobre el tercero. Segn Deming, el 80 % de los
problemas de calidad de las empresas se deben al sistema establecido. Por tanto, su solucin
corresponde en un 80 % a la direccin y mandos medios. Poco pueden hacer los trabajadores
si stos no se deciden a actuar y colaborar activamente en su solucin.

Deming defiende, que la mejor forma de solucionar los problemas es mediante la mejora
continua. Segn l, los saltos importantes en la mejora de un proceso son escasos e
insuficientes. Debemos mejorarlos da a da, cada vez un poco ms. Esto no quiere decir que
las mejoras radicales no sean bienvenidas, pero no son la nica solucin.

Los 14 puntos de Demng

1. Crear la firme determinacin de mejorar el producto o servicio
2. Adoptar la nueva filosofa
3. Suprimir la dependencia de la inspeccin masiva
4. Acabar con la prctica de adjudicar los pedidos nicamente en funcin del precio
5. Mejorar constantemente el sistema de produccin, sin detenerse jams
6. Instituir la formacin en el trabajo
7. Instituir el liderazgo
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8. Librarse del miedo

9. Eliminar las barreras que separan los distintos departamentos
10. Eliminar los eslganes, exhortaciones y objetivos dirigidos a los trabajadores
11. Eliminar los estndares cuantitativos de trabajo
12. Eliminar las barreras que privan al personal del orgullo por el trabajo
13. Estimular la formacin y el afn de superacin personal
14. Tomar medidas para llevar a cabo la transformacin.
Se puede decir que los 14 puntos de Deming recogen todos los principios en los que se basan
sus ideas sobre gestin de la calidad. Adems, estos 14 puntos, son considerados por muchos
autores como la Biblia de la gestin de la calidad, dado que en ellos se basan casi todas las
ideas aportadas con posterioridad. Deming incita a las empresas a que adopten su filosofa con
orgullo, y que la expliquen a todo el personal. Este cambio requiere tiempo, y la paciencia es
esencial. Deming recomienda empezar la transformacin por aquellas actividades que ms
fciles sean de mejorar, para despus pasar a temas ms complejos.

La filosofia de
Deming.
Ningn individuo ha tenido ms influencia en la administracin de la calidad
que el doctor W. Edwards Deming (1900-1993). Deming recibi un
doctorado en fsica y tuvo una formacin importante en estadstica, de
modo que gran parte de su filosofa tiene sus races en estas ciencias.
Trabajo en Western Electric en los inicios del control de calidad estadstico
en las dcadas de 1920 y 1930. Deming reconoci la importancia de
considerar los procesos administrativos estadsticamente. Durante la
segunda guerra mundial, imparti cursos de control de calidad como parte
del esfuerzo de defensa de Estados Unidos, pero se dio cuenta de que
ensear estadstica solo a los ingenieros y trabajadores de las fbricas
nunca solucionara los problemas fundamentales de la calidad que era
necesario resolver en la manufactura. A pesar de numerosos esfuerzos, se
ignoraron sus intentos por transmitir el mensaje de la calidad a los altos
directivos de alto nivel en Estados Unidos. Poco despus de la segunda
guerra mundial, Deming recibi una invitacin por parte de Japn para que
ayudara al pas a realizar un censo. Los japoneses haban escuchado sobre
sus teoras y la utilidad de las mismas para las empresas estadounidenses
durante la guerra. Como consecuencia, pronto empez a ensearles control
de calidad estadstico. Sin embargo, su filosofa trascendi la estadstica.
Deming hablaba sobre la importancia del liderazgo de la alta direccin, las
asociaciones entre clientes y proveedores y la mejora continua en los
procesos de manufactura y desarrollo de productos. Los directivos
japoneses adoptaron estas ideas, el resto, como dicen, es historia. La
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influencia de Deming en la industria japonesa fue tan importante que la

Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses estableci el premio Deming
Application Prize en 1951, para reconocer a las empresas que mostraban un
alto nivel de logro en las prcticas de calidad. Deming tambin recibi del
emperador el ms alto honor en Japn, la Orden Real de Tesoro Sagrado. El
ex presidente de NEC Electrnica dijo en una ocasin: No pasa un da sin
que piense en lo que el doctor Deming significo para nosotros.

Aunque Deming viva en Washington, D.C. era prcticamente desconocido

en Estados Unidos hasta 1980, cuando la NBC transmiti un programa
llamado Si Japn pudo..Por qu nosotros no?. El documental destac las
contribuciones de Deming en Japn y su trabajo ms reciente con Nashua
Corporation. Poco despus, su nombre se mencionaba con frecuencia entre
los ejecutivos corporativos estadounidenses. Empresas como Ford, GM Y
Procter & Gamble lo invitaron a trabajar con ellas para mejorar la calidad.
Para su sorpresa, Deming no diseo un programa de mejora de la calidad
para ellas; su meta era cambiar sus perspectivas en la administracin, a
menudo, en forma radical. Deming trabajo con pasin hasta su muerte en
Diciembre de 1993, a la edad de 93 aos, sabiendo que tena poco tiempo
para lograr que su pas natal fuera diferente. Cuando se le pregunto cmo le
gustara que lo recordaran, Deming contesto. Es probable que ni siquiera
me recuerden. Luego, despus de una larga pausa, agrego: Bueno,
quizscomo a una persona que paso su vida tratando de evitar que
Estados Unidos cometiera un suicidio. Fundamentos de la filosofa de
Deming. A diferencia de otros consultores y gurs de la administracin,
Deming nunca defini ni describi la calidad de manera precisa. En su
ltimo libro, afirmo: Un producto o servicio tiene calidad si ayuda a alguien
y goza de un mercado sustentable. Desde el punto de vista de Deming, la
variacin es la principal culpable de la mala calidad. En los ensambles
mecnicos, por ejemplo, las variaciones en las especificaciones de las
dimensiones de las partes dan lugar a un desempeo inconsistente y
desgaste y fallas prematuras. De manera similar, las inconsistencias en el
comportamiento humano en los servicios frustran a los clientes y afectan la
reputacin en las empresas. Para lograr una reduccin en la variacin,
Deming recurri a un ciclo permanente que consta de: diseo del producto o
servicio, manufactura o prestacin del servicio, pruebas y ventas, seguido
por estudios de mercado y luego rediseo y mejora. Afirmo que una calidad
ms alta lleva a una mejor productividad que, a su vez, da lugar a una
fuerza competitiva a largo plazo. Deming expuso la reaccin en cadena que
se describe a continuacin:
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La filosofa de Deming sufri muchos cambios, puesto que el mismo

sigui aprendiendo. En sus primeros trabajos en Estados Unidos, enseo sus
14 puntos los cuales provocaron cierta confusin y malos entendidos entre los
empresarios, porque Deming no explico con claridad sus razones. Sin embargo
casi al final de su vida, resumi las bases subyacentes en lo que llamo un
sistema de profundos conocimientos. El entendimiento de los elementos de
este sistema ofrece las perspectivas crticas necesarias para disear
prcticas administrativas eficaces y tomar decisiones en el complejo ambiente
de negocios de hoy en da.

Los 14 puntos de Deming:

1. Crear y dar a conocer a todos los empleados una declaracin de los
objetivos y propsitos de la empresa. La administracin debe demostrar en
forma constante su compromiso con esta declaracin.
2. Aprender la nueva filosofa, desde los altos ejecutivos hasta las bases de la
empresa.
3. Entender el propsito de la inspeccin, para la mejora de los procesos y
reduccin de los costos.
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4. Terminar con la prctica de premiar los negocios basndose nicamente en

el precio.
5. Mejorar el sistema de produccin y servicio en forma continua y
permanente.
6. Instituir la capacitacin y el entrenamiento.
7. Aprender e instituir el liderazgo.
8. Eliminar el temor. Crear confianza. Crear el ambiente adecuado para la
innovacin.
9. Optimizar los procesos en busca del logro de los objetivos y propsitos de
la empresa mediante el esfuerzo de equipos, grupos y reas de personal.

10. Eliminar las exhortaciones (instigaciones) en la fuerza laboral.

11. A) Eliminar las cuotas numricas para la produccin, en cambio, aprende a
instituir mtodos para mejora. B) Eliminar la administracin por objetivos y
en vez de ella aprender las capacidades de los procesos y como
mejorarlos.
12. Eliminar las barreras que evitan que las personas se sientan orgullosas de
su trabajo.
13. Fomentar la educacin y la automejora en cada persona.
14. Aprender acciones para lograr la transformacin.
El sistema de conocimientos profundos de Deming consiste en 4 partes
relacionadas entre si
1. Valoracin del sistema
2. Comprensin de la variacin
3. Teora del conocimiento
4. Psicologa

Sistemas
Los componentes de un sistema deben funcionar en conjunto, a fin de ese sea
eficiente. Por lo general las organizaciones tradicionales llevan a cabo la
administracin de acuerdo con las funciones en las organizaciones verticales.

Sin embargo, cuando ocurren interacciones entre las partes de un sistema (por
ejemplo, entre las funciones y departamentos de una organizacin), los
administradores no pueden hacer una buena gestin si se limitan a atender
cada una de las partes en forma aislada, deben entender los procesos hacia
una visino meta comn y optimizar sus interacciones. La suboptimizacion
(hacer lo mejor para los componentes individuales) da como resultado perdidas
para todos los que participan en el sistema. Segn Deming la administracin es
deficiente si, por ejemplo, compra materiales o servicios al precio ms bajo o
minimiza el costo de la manufactura a costa del sistema. Los materiales
baratos pueden ser de una calidad tan inferior que den lugar a costos
excesivos en desperdicios y reparaciones durante la manufactura y ensamble.
Minimizar el costo de la manufactura quiz de cmo resultado productos que
no cumplen con las especificaciones de los diseadores ni satisfacen las
necesidades de los clientes.

Esta situaciones producen un efecto de ganar-perder. En este caso, si el

departamento de compras gana, el de manifactura pierde, si por otra parte el
de manufactura gana, el cliente pierde y as sucesivamente.
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El objetivo de cualquier sistema debe ser que todos los grupos de referencia
(accionistas, empleados, alientes, comunidad y medio ambiente) obtengan
beneficios a largo plazo.

Deming insisti en que los sistemas deben enfocarse hacia un propsito. Los
accionistas deben obtener beneficios financieros, los empleados deben tener
oportunidades de entrenamiento y capacitacin que aumenten su satisfaccin
en el trabajo, los clientes deben recibir productos y servicios que satisfagan sus
necesidades y creen satisfaccin, la comunidad se debe beneficiar con el
liderazgo del negocio, y el ambiente, con una administracin responsable.
El pensamiento de sistemas se aplica tambin en el manejo de la gente.

Enfrentar a individuos o departamentos en una lucha por los recursos es

autodestructivo para cualquier organizacin. Los empleados o departamentos
buscaran entonces tener un desempeo que maximice los beneficios
individuales esperados y no los de la empresa. Por tanto, optimizar el sistema
requiere de una cooperacin interna. De modo similar, el uso de cuotas de
ventas u objetivos de reduccin de costos arbitrarios no va a motivar a la gente
para que mejore el sistema ni la satisfaccin del cliente; la gente solo se va a
esforzar por cumplir con las cuotas o metas y optimizar sus recompensas
individuales. Las evaluaciones del desempeo tradicionales no consideran las
interacciones dentro del sistema. Entre los muchos factores que afectan el
desempeo individual de los empleados, se incluyen los siguientes:

La capacitacin y entrenamiento recibidos

La informacin y los recursos que se proporcionan
El liderazgo de los supervisores y administradores
Las interrupciones en el trabajo
Las polticas y prcticas administrativas.

Pocas evaluaciones del desempeo reconocen estos factores y muchas de

ellas culpan a los individuos de tener poca capacidad para controlar su
ambiente.

Variacin.
La segunda parte del sistema de Conocimientos Profundos es la comprensin
bsica de la teora de la estadstica y las variaciones. Observamos variaciones
en todas partes, desde la forma de golpear una pelota de golf hasta la comida y
el servicio en un restaurante.

Deming sugiri que la administracin primero debe entender y luego trabajar

para reducir la variacin a travs de mejoras en tecnologa, diseo de procesos
y entrenamiento. Con menos variacin, tanto el productor como el consumidor
se benefician. El productor se beneficia al necesitar menos inspecciones,
experimentar menos desperdicios y reprocesos y al tener un desempeo
humano ms consistente, dando como resultado mayor productividad y
satisfaccin al cliente. El consumidor tiene la ventaja de saber que todos los
productos y servicios tienen caractersticas de calidad semejantes y que se van
a prestar o entregar en forma consistente. Esta ventaja puede ser crtica, sobre
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todo cuando el consumidor es otra empresa que utiliza grandes cantidades del
producto en sus operaciones de manufactura o servicios.

Los mtodos estadsticos son herramientas importantes que se utilizan para

identificar y cuantificar la variacin. Deming propuso que todos los empleados
de una empresa deben tener conocimientos de estadstica y otras herramientas
para solucionar problemas. As, la estadstica se puede convertir en un
lenguaje comn con el que todos los empleados (desde los directores hasta los
obreros) se comuniquen entre s. Su valor radica en su objetividad; la
estadstica deja poco lugar para la ambigedad y los malos entendidos.

Teora del conocimiento.

La tercera parte de los conocimientos profundos es la Epistemologa o Teora
del conocimiento, la rama de la Filosofa que se ocupa de la naturaleza y el
alcance del conocimiento, sus supuestos y bases y la confiabilidad general de
las afirmaciones sobre el conocimiento. El sistema de Deming mostraba una
influencia de Clarence Irwing Lewis, autor de Mind and the World, quien
deca:

No hay conocimiento sin interpretacin. Si la interpretacin, que representa

una actividad de la mente, siempre est sujeta a la comprobacin mediante
experiencias futuras, Cmo es posible el conocimiento?...En el mejor de los
casos, solo es probable una discusin del trnsito del pasado al futuro, e
incluso esta probabilidad se debe basar en principios que son ms que
probables en si mismos.

Bsicamente los administradores deben entender cmo funcionan las cosas y

por que deben ser eficaces las decisiones que afectan el futuro. Cualquier plan
racional, por muy sencillo que sea, requiere de la proyeccin de las
condiciones, el comportamiento y la comparacin del desempeo, y estas
proyecciones deben basarse en la teora. Por ejemplo es fcil aprender un
enfoque de recetario de cocina para la estadstica, con la facilidad de ejecutar
un programa de computadora o un procedimiento en Microsoft Excel. Sin
embargo al hacerlo se corre el riesgo de utilizar las herramientas en forma
inadecuada. Entender las bases y y la teora de las tcnicas y herramientas de
la estadstica es vital para aplicarlas en forma correcta. Numerosos
administradores manejan un enfoque de recetario de cocina similar a leer de
autoayuda mas reciente y seguir ciegamente las recomendaciones del autor.

Muchas empresas adoptan el enfoque popular mas reciente que sugieren los
consultores de negocios, solo para ver que este fracasa. Copiar un ejemplo de
xito, sin entenderlo puede llevar a un desastre.

Deming insisti en que el conocimiento no es posible sin la teora y que la

experiencia por si sola no establece una teora. Esta es una de las razones por
las que Deming di a los administradores soluciones o instrucciones para
lograr la calidad. Quera que ellos aprendieran y descubrieran lo que funciona y
lo que es apropiado para sus empresas. El concepto moderno de aprendizaje
organizacional refleja la teora del conocimiento. Por ejemplo, muchos gerentes
de proyecto llevan a cabo informes o revisiones al terminar los proyectos. Estas
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les permiten entender qu sali mal y qu sali bien, ayudndoles a desarrollar

una base de conocimiento y a proporcionar informacin para mejorar en el
futuro. La informacin objetiva y un proceso sistemtico de solucin de
problemas proporcionan las bases para la toma de decisiones.

Psicologa
La psicologa nos ayuda a entender a las personas, las interacciones entre
personas y circunstancias, las interacciones entre lderes y empleados, y
cualquier sistema administrativo. Es determinante disear un ambiente que
promueva la satisfaccin laboral y el bienestar de los empleados. Gran parte de
la filosofa de Deming se basa en la comprensin del comportamiento humano.
y el trato justo para las personas. Cada persona es diferente. Un verdadero
lder debe ser consciente de estas diferencias y trabajar hacia la optimizacin
de las competencias y preferencias de todos. La mayora de los trabajadores
trabajan con la suposicin de que todas las personas son semejantes. Sin
embargo, un verdadero lder entiende que la gente aprende de diferentes
maneras y a distintas velocidades y manejo el sistema e forma
correspondiente.

Las personas nacen con una necesidad de amor y cario en sus relaciones con
otras personas. Algunas circunstancias dan a las personas dignidad y
autoestima. Por el contrario, las circunstancias que niegan a las personas estas
ventajas reducen la motivacin intrnseca. El temor no motiva a las personas;
en vez de ello, evita que el sistema alcance todo su potencial. Si las personas
no disfrutan de su trabajo, no sern productivas ni se enfocaran en los
principios de calidad.

La psicologa nos ayuda a nutrir y conservar estos atributos positivos innatos

de las personas, de lo contrario, se tendr que recurrir a falsas motivaciones
que no ofrecen valores a largo plazo.

Una de las creencias ms controversiales de Deming que la remuneracin no

es un motivador, afirmacin que los psiclogos industriales han hecho durante
dcadas. El presidente de la General Motors dijo alguna vez que si GM
duplicara el salario de cada empleado nada cambiaria. Los estmulos
monetarios constituyen una salida para los administradores que no entienden
cmo manejar la motivacin intrnseca. Cuando la alegra en el trabajo queda
por debajo del inters por obtener una buena evaluacin, los empleados se
rigen por fuerzas externas y deben actuar para proteger lo que tienen y evitar el
castigo.

Impactos de los Conocimientos Profundos.

Peter Scholtes, un destacado consultor, hace algunos comentarios importantes
acerca del hecho de no entender los componentes de los Conocimientos
Profundos.
Cuando las personas no entienden los sistemas:
Consideran los eventos como incidentes individuales, en lugar de verlos
como el resultado neto de numerosas interacciones y fuerzas
independientes.
Ven los sntomas pero no las causas profundas del problema.
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No entienden que un incidente de una de las partes de una organizacin

tiene un efecto devastador en otro lugar o en otro momento.
Culpan a los individuos por los problemas, incluso a aquellas personas que
tienen poca o ninguna capacidad de controlar los eventos que les rodean.
No entienden el antiguo proverbio africano que dice Se necesita toda una
aldea para criar un nio
Cuando la gente no entiende la variacin:
No ve las tendencias que se presentan
Ve tendencias donde no las hay
No sabe en qu momento las expectativas son realistas.
No entiende el desempeo en el pasado, de modo que no puede
pronosticar el futuro.
No conoce la diferencia entre prediccin, pronstico y adivinacin.
Culpa o da crdito a los dems cuando, para esas personas, lo que
sucedi
solo fue cuestin de suerte, situacin que casi siempre se presenta porque
la gente suele atribuir todo el esfuerzo humano, al herosmo, al error o al
sabotaje intencional, sin importar la causa sistmica.
Es menos probable que distinga entre los hechos y las opiniones.
Cuando la gente no entiende la psicologa.
No comprende la motivacin ni la razn por la que las personas hacen lo
que hacen.
Recurre a conejos y zanahorias y otras formas de motivacin inducida que
no ofrecen un efecto positivo y afectan la relacin entre el motivador y el
motivado.
No entiende el proceso de cambio y la resistencia ante este. recurre a
enfoques de cohesin y paternalistas al tratar con las personas
Crea cinismo, desmoralizacin, falta de motivacin, culpabilidad,
resentimiento, desgaste, falta de cordura y rotacin de personal.

Cuando la gente no entiende la teora del conocimiento:

No sabe como planear y lograr el aprendizaje y la mejora.
No comprende la diferencia entre la mejora y cambio
Los problemas quedan sin resolver, a pesar de sus mejores esfuerzos.

Una mnima parte del sistema de Conocimientos Profundos de Deming es

original. Walter Shewhart distingui la diferencia entre las causas comunes y
especiales de las variaciones en la dcada de 1920, las escuelas de
administracin empezaron a ensear muchas de las teoras conductuales en
las que se basa el trabajo de Deming en la dcada de 1960, los cientficos de la
administracin refinaron la teora de sistemas desde la dcada de 1950 hasta
los aos 70; y los cientficos de todos los campos entienden desde hace mucho
las relaciones entre la proyeccin, la observacin y la teora. La principal
contribucin de Deming fue reunir todos estos conceptos dentro del contexto de
los negocios.
Reconoci la sinergia y los desarroll en una teora universal unificada de la
administracin.
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PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD
Las empresas deben fusionar ambos conceptos con la finalidad de tener una
compaa eficiente y de xito.

La relacin que maneja la productividad y calidad son estrechas ya que el

primero se refiere a las caractersticas cuantitativas de los productos,
mientras que el otro describe la cualidad de los mismos. En un mercado
sumamente competitivo, donde el consumidor tiene la opcin de elegir
entre una gran gama, surge la afirmacin, el aumento de la productividad y
la mejora de la calidad son factores vitales para garantizar la supervivencia
de las empresas en los mercados. En este sentido resulta til mencionar que
la organizacin, para alcanzar los objetivos en una empresa minimiza los
problemas que puedan surgir en el desarrollo de los proyectos. De acuerdo a
le extensin de las compaas, surgen departamentos como el Control de
Calidad, Ingeniera de Productos y Compras entre otros. La eficacia de los
grupos que los conforman es necesaria para lograr el xito empresarial.

A medida que la empresa vaya expandiendo y ampliando las cifras de su

produccin, se podr demostrar que las cifras de beneficios econmicos no
reflejan la totalidad de los resultados alcanzados por la empresa y se ir
inclinando la balanza en el empleo de los recursos como medida de eficacia
de la empresa y el resultado de mejorar su productividad.

En las empresas exitosas se refleja que el poder no se centra en un

departamento o individuo, sino que se vienen delegando a los diferentes
grupos que se vienen incorporando manejando el concepto que la
cooperacin y el consenso logran resultados satisfactorios en base a
esfuerzos coordinados. Si duda, el objetivo principal de toda empresa es la
supervivencia, para lograrla se debe ofrecer al pblico servicios y productos
que resulten siempre aceptables. Sin dejar de obtener beneficios
satisfactorios a largo plazo sobre las inversiones ya que aumentar la
productividad y mejorar la calidad son dos componentes primordiales.

Para lograr los objetivos de productividad y calidad paralelamente, los

empresarios deben darse cuenta que muchos de ellos manejan una
orientacin hacia los productos y las ventas, y no hacia el mercado y el
cliente. Las ventajas que pueden la orientacin al mercado de acuerdo a
segmentos de clientes en lugar de los productos, desarrollando as un
conocimiento profundo a travs de la investigacin concluyen que la
productividad es elevada en grandes porcentajes.

Debido a las estructuras rgidas, muchas empresas manejan a travs de los

aos, la alternativa no logra ser sencilla ya que los directores adems de
animar a los empleados para que piensen como los clientes, debern
redefinir las funciones, responsabilidades y relaciones entre los
departamentos.

Se conoce que las ventajas de la calidad son innumerables, entre los que se
puede resaltar que como resultado de la calidad, la empresa se ahorra los
costos de los defectos y mejora los niveles de produccin aumentando la
productividad real con lo que se puede practicar polticas flexibles en
materia de precios para competir y expandirse en el mercado.
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Los responsables del control de calidad de los productos tienen la

responsabilidad de identificar los problemas en un tiempo adecuado y
asegurar un tratamiento de los mismos por los sistemas de gestin de la
calidad, as reducirn lis costos de las acciones correctivas y sern asertivos
en las soluciones simples e inmediatas.