‘Maria Dominguez Serrano Técnico Auditorta, Camara de Cuentas de Andalucia Calidad Total y Administracién Publica 1. Introduccién La Administracién Priblica soporta un juicio social desfavorable, se subrayan rasgos como la descoordinacién y la existencia de duplicidades innecesarias, cl exceso de funcionarios y cargos piblicos, el desequilibrio entre impuestos pagados y servicios recibidos y la ineficacia en comparacién con el sector privado. Pero a su verse le demanda que intervengan, que pres: te servicios y aumente la provisign social Asi pues, la necesidad de mejorar las relacioné la Administracién se cons mntre los ciudadanos y como una obliga: cién inexcusable. Los Gobiernos pretenden reformar sus lera hoy en todos los p Administraciones Piblicas, transformando unas relaciones descompensa- én de das, entre Administracién y administrados, en una nueva concep. caricter igualitario en la que la Administracin no es sino un servicio y el publico su clientela. 1. Consideraciones basicas de la calidad total La gestién de la calidad total es fundamentalmente una filosoffa de ges- tin que requiere una transformacién de la cultura de la organizacién, fren- twa las anteriores técnicas de gestién que eran esencialmente herramientas. Los componentes eseneciales de la calidad total son: los prineipios, los modelos y las metodologias de mejora Los principios son conceptos universales en los que se basan los diferen- tes modelos de calidad total, éstos son valiosisimas herramientas para las organizaciones que deseen aplicar los mencionados principios. ‘Centrindonos en los principios podemos realizar una agrupacién que abarque los utilizados por la mayorfa de autores, estos son los siguientes: 24/ AuorTonta PopLicA ® 1n®32 abril # 20041. Liderazgo. La importancia del lideracgo es desta- ‘cada por todos los expertos en calidad total, hay que incorporar la idea de mejora continua como valor cultural en toda la organizacién, corresponde a la direccién la labor de introdu- cit la idea de calidad, el gusto por lo bien hecho: y el habito de la mejora continua. 2. Orientacién hacia el cliente. La gestion de la calidad total enfatiza de forma importante el usar la retroalimentacién del cliente para mejorar la calidad. 3. Participacién, Hay que comprometer a los cempleados, éstos constituyen el capital mas importante de la organizacién, cuando les escu- cchas, les formas e informas, se les hace partici- pes de los objetivos y se predica con el ejemplo el éxito esta asegurado. 4. Trabajo de equipo. Debe existir una cadena de calidad, se ha de combinar el esfuerz0 de todos os empleados. 5. Gestion de datos. La calidad de los servicios requiere datos para fac siones, éstos deben ser relevantes, exactos, ir la toma de deci- suficientes y claros. 6. Gestisn de procesos. Se debe analizar el proceso y mejorarlo una y otra vez 7. Mejora continua. Siempre se puede realizar mejor una tarea. Estos principios han sido interrelacionados por los diferentes autores facilitando los distintos mode- Jos, entre los que destacan el modelo japonés o Deming, el modelo americano o Malcolm Baldrige y ‘el modelo europeo el EFQM (Fundacién Europea para la Gestion de Calidad). El Dr. Edward Deming ided un modelo de geren- cia de calidad, fundamentado en 14 principios gerenciales para la mejora de la produetividad y la calidad, asf como el uso de herramientas estadisticas de control de procesos. Estos modlelos permiten, por una parte, servir de refe- rencia para la implantacién de los principios y, ademas, pemiten la autoevaluacién y la evaluacisn externa. Si nos centramos en el modelo europeo de gestién de calidad total vemos que consta de dos elementos Isisicos: las dreas sobre las que se realiza el andlisis y las tablas de puntuacisn que permiten evaluar el grado de ficacia de cada area. Pero hay que aclarar que el modelo europeo no es tuna técnica de mejora, es un modelo de referencia, es un ejercicio de reflexién que permite evaluar la situa- cién actual e identificar ‘reas de mejora. Para corregir tendi os que escoger entre la gran di metodologias de mejoras. Adoprar la flesofia de gestién de calidad toral en una organizacién, supone implantar un mecanismo continuo deaprendizaje para mejorar de manera constante los pro cedimientos bisicos de una organizacién y aumentar la satisfaccién de los clientes y empleados de la misma. La norma ISO 8402-86 define el Sistema de Calidad como el conjunto de la estructura de organi- zacién, de responsabilidades, de procedimientos, de procesos y de recursos que se establecen pata llevar a cabo la gestidn de la calidad. Todo Sistema de Calidad requiere el estableci- miento de un conjunto de indicadores. Un indicador de calidad es aquella herramienta que petmite eva- luar una actividad, asf como su traduceiGn numérica, que repercute directamente en el producto o servicio y, por tanto, en el cliente. La informacién que se ha de recoger ha de cumplir una serie de caracteristicas, han de ser simple, aclecua- da, tril, reproducible y fiable. También pueden definirse indicadores de calidad de los servicios priblicos combinando dimensiones cuantita- tivas y cualitativas, ka medida de la relacisn existente cctos alo largo del tiempo nos puede proporcionar un tipo de informacién relevante sobre la situacién de una organizacién y de su entorno, en rela- cién con la provisién de un servicio pico, qu orientamos y ayudamos en la toma de decisiones. Los indicadores han de cumplir una serie de carac- teristicas: 1. La adecuacién del sistema de indicadores a la finalidad del analisis 2. La referencia del sistema de indicadores a un perfodo temporal. 3. Laclaridad y la mensurabilidad de los indicadores 4, La fiabilidad y la oportunidad de los indicadores. 5. La posibilidad de realizar comparaciones entre los indicadores. La eficacia de un sistema de calidad se comprucba mediante la realizacién de evaluaciones y revisiones periddicas, con el propésito de efectuar todas las correceiones y mejoras que se estimen necesarias sobre la hase de la experiencia adquirida y en este punto entran en juego las Auditorias de los Sistemas de Calidad de la organizacién. La Auditoria de e: generales: a) Determinar silos elementos del sistema de cali- dad cumplen con unos requisitos especificos centre ambos as puede lad tiene como objetivos Auorrota PUinuica [25Calidad Total y Administracién Publica cestablecidos si es eficaz, en relacién con los objetivos de calidad. 'b) Proponer acciones correctoras que permitan a Ia organizacién auditada mejorar su sistema de calidad. c) Satisfacer requisites normativos y conseguir la certificacion de la organizacién auditada res- pecto a un Sistema ce Calidad En este sentido la Organizaciin Intemacional de Estandarizacién ha publicado las normas ISO-10.000 ‘que marcan las pautas a seguir para la realizacién de las auditorias de calidad, asi como la forma de actuacién de Jos auditores internos y de la informacién que prestan 2. Calidad Total en Ia Administracién Publica La aplicacién de los modelos de Gestién de la Calidad Total en las adiinistraciones y servicios pabli cos puede jugar un papel muy a tener en cuenta por diversas razones, de entre as que pueden destacarse: La incidencia en la economia. Las administraciones pablicas representan casi la mitad de Producto Interior Bruto en la mayor parte de los paises de Europa, por lo que una administracién bien gestiona dda actuarsé como directora de comportamientos que contribuyan al logro de una economia competitiva. Las administraciones pablicas que actiien con crite- rios de Calidad Total, constituirin un modelo para su entomo, potenciando valores culturales que estirnu- len la biisqueda de la eficacia y la Calidad en otros simbitos distintos de los estrictamente paiblicos. La escasee de recursos. La necesaria reduecién del ficit paiblico impone un margen ccondmicon estrecho, de otro lado el ciudadano es cada ver mis exi gente, tanto en fo que respecta ala calidad de los servi- ios piiblicos como en lo referente a la gestién de los impuestes que, de una u otra forma, paga. La posibili- dad de reducir los costes de la mala calidad, que im aria reducir el gasto priblico, hace de los sistemas de Gestisn de la Calidad un instrumento imprescindible La reafirmacion de tos valores democraticos. En el disefio de los estindares de servicios pablicos, dentro de la Gestign de la Calidad, el ciudadano usuario de Jos mismos es el protagonista, por lo que su participa cin constituye el eje sobre el que ha de girar la acti- vidad puiblica, Asf pues, las distintas administraciones han de incrementar la responsabilidad demoeritica de 26/ AuprTonia PoRLIcA * n° 32 abril © 2004 los gestores ¥ los responsables politicos, al tener que reconocer la implicacién de los ciudadanos en la eva luacién de los programas puiblicos. La legitimaciin de lo piblico. Lo pablico ha de tener una vocacién universal y de objetividad, llegar donde no llega lo privado, y llegar bien, de manera cficaz y ciente. Cuando no lo hace asi, se produce una deslegi- timacién, hay que demostrar que lo publico sirve y fun- ciona. Mejorar la gestién, la eficacia y la eficiencia refuerzan la legitimidad de las Administraciones Piiblicas, transmitiendo la preocupacién. por la ciuda ania y por el cumplimiento de sus fines sociales La pres chudadana. El informado, goza de mayor ni ciente de que sufraga al Estado y a fas administraciones con sus impuestos, por lo que exige respuesta a sus demandas, es ineludible la determinacicn de necesidades y demanda para establecer las politicas que permitan su satisfaceisn, las _metodologias que Meva implicita la Gestién de la Calidad entran de leno en esta cuestién. En una Administracién Publica los preceptos que deben prevalecer a la hora de implantar una gestion, de calidad, independientemente del modelo elegido, son Tos siguientes: Jadano est cada vez mis cultural y es més cons- # El objetivo de los servicios piblicas es maxim zar el bien paiblico a diferencia de la cuenta de resultados, objetivo final 2 maximizar en los ser- vicios privados. © Han de garantizar la igualdad/equidad en su Frecuentemente se ofrecen en monopoliofaligapolio, su competen comparacién territorial 0 cronolégi © Los usuarios de ls servicios no coinciden siempre con los clientes, debiendo de satisfacer a ambos. Las Administraciones Pablicas dcben.implementar politicas de calidad que les permitan ser unos entes capa cs efieientesy efieaces que brinde servicios éprimos ala colectividad. Los poderes paiblicos han de informar a los ciuadalanos de los resultales de las evaluaciones externas con el in de que la sociedad tenga un eonocimiento pre- ciso de la calidad de los servicios que recibe. Para ello hhabri que definir un conjunto de indicadores claros y sencillos sobre los que centrar la medicién. La evaluacién de la calidad de los servicios care- gimen de ¢s por ce de sentido si no se completa con la implanta de planes de mejora elaborados a partir de la infor- maciéin que aquélla suministraUno de los efectos mis positivos de la interrelacién ‘entre evaluaciGn y mejora ralica en la prestaciéin ce ser- vicios de acuerdo con las expectativas de los usuarios. Pero al plantearse la mejora de la calidad de los servicios de una administracién publica, se puede hacer desde la perspectiva de la propia administra- cién o de la del ciudadano. Una administracién puede plantear la mejora de un servicio determina do, a partir de su propia informacién y criterios, es la denominada calidad “programada”, pero a su vez los cciucladanos se forman una idea de e¢mo habria de ser a mejora del servicio, es la calidad “esperada” ‘Cuando la mejora programada por la administra- cin se pone en prictica tenemos ota calidad, la “eje~ cutada”, dependiendo de los procedimientos de ges- tin establecidos, esta calidad ejecutada coineidira més © menos con la programada. Para el ciudadano la calidad ejecutada se traduce en calidad “percibida”, Una Administracién Piblica ha de conseguir que la calidad finalmente percibida por los ciudadanos coincida con la que ellos esperaban, es decir, la satis- faccién de los usuarios, para ello se debe mejorar de acuerdo con sus expectativas. La Administracién Pablica puede adoprar una setie de medidas que expliciten la existencia de com- promisos fuertes con la mejora de la calidad por parte de la organizacién, ente ellas podemos menciona: * Hacer publicos los compromisos de calidad, estos compromisos se concretarsin en las cartas: de servicios y en el reconocimiento piiblico del ‘cumplimiento de normas. Las cartas de servicios pueden describirse como documentos en los que se informa al ciudadano sobre Jas prestaciones del servicio pablico y sus caracteristi- ‘eas, el contenido puede ser mis 0 menos amplio, sien do elementos comunes a ellas los sigu 1) Presenacién y deseripeisn genérica del servicio. 2) Compromiso adquitido con los usuarios. 3) Estandares de calidad en el servicio. 4) Informacién sobre los mecanismos existentes para realizar reclamaciones y sugerencias. 5) Ubicacién, horarios y modo de establecer El compromiso adquirido con el ciudadano mediante este documento ha de ser lo mis explicito posible, como estindar de calidad que es, de manera que el ciudadano sepa qué es lo que el servicio puede hacer, y pueda ser evaluado su cumplimiento en tér- minos inequivocos. Las Cartas de Servicios deben ser el resultado una. ‘cuidadosa planificacién de la calidad y han de ser elabo- rads una ver que el proceso ha sido probad y se tiene la seguridad de que los compromisos acquitidos seri cumplidos. De lo contrario, se cotre el riesgo de generar en los usuarios expectativas elevadas que, de no ser satis- fechas, provocarin insatisfaccién con el servicio. Por otra parte, estos documentos representan un importante medio de comunicacién externa, que transmitiré al ciudadano una imagen de calidad y efi- cieneia asf como la preocupacién que se tiene por st. satisfaccién y el rigor con el que se pretende trabajar para la consecucién de resultados. © Normalizar procesos. La mejora de los procedi- mientos, de acuerdo con criterios de eficacia y eficiencia, se convierte en un objetivo esencial de la calidad de los servicios. Para avanzar en la mejora de los procedimientos es preciso desarrollar las siguientes medidas: Mejorar ta reguiacion La actuacién reguladora tiene una incidencia importante en las relaciones sociales y en la actividad econémica. La Administracién ha de tomar en euen- ta los costes y heneficios para los ciudadanos y empre- sas, las demandas de los afectados e interesados, el impacto en el empleo y Ia economia, su repercusién ‘Aurronta Prinuca {27Calidad Total y Administracién Publica la adecuacién a normas suprana- cionales, sus posibilidades reales de ejecucin y los costes de su aplicacién. ‘Simplificar los procedimientos La Admi nua la revisién de los procedimientos establecidos para eliminar aquellos que se demuestren innecesarios y mejorar aquellos que no funcionen correctamente, esta accién dehe tener en cuenta, también, los costes. El gasto que resulta ineficiente por efecto de los malos procedimientos ha de reconducirse para lograr una tracién ha de efectuar de forma conti- jor financiacién de los servicios pablicos. Escuchar a los usuarios La escucha de las demandas de los ciudadanos per- mitind conocer cules son Tos procedimientos que, con mayor urgencia, han de ser mejorados, cules son erf- ticos para la sociedad facilitando la definicién de prio ridades de accién. 28/ AuprTonia PoRLIcA * 1°32 abril © 2004 Espatia es un Estado politicamente descentralizado en el que se garantiza el derecho a la autonomia de sus nacionalidades y regiones y de sus municipios, por lo que existen tres niveles de administracién publica: * Administracién General del Bstado * Comunidades Aurénomas + Entes Locales A nivel central es el Ministerio de Administraciones Publicas, a través de la Direccién General de Inspeccién Simplificacién y Calidad de los Servicios (Subdireccién General de Gestién de la Calidad), el responsable de promover el uso de los sistemas de Gestién y las herramientas de Calidad en las unidades de la Administracin Cental La Secretaria de Estado para la Administracién Publica ha elaborado, coordinado y desarrollado el Plan de Calidad para la Administracién General del Estado, este se compone de las siguientes actuaciones: * Aprobacién de un Real Decreto por el que se establecen y regulan las Cartas de Servicios, esta norma obliga a todas las organizaciones de la Administracién del Estado a elaborar Cartas dle Servicios en las que declaren ps los servicios que prestan y sus compromisos en cuanto a estinclares de calidad, asi como los dis- positivos de seguimiento y evaluacién # Creacisn de los Premios a las Mejores Préeticas ‘amente y del Premio a la Calidad en la Administracién General del Estado. Estos premios se convoca. sin anualmente y la evaluacién de las candida- turas se realizaré con base en el Modelo Europeo de Gestién de la Calidad (EFQM). © Programa de implantacién de fa autoevaluacién segin el modelo EFQM, para lo cual se ha ela boradlo y publicado una Gufa de Autoevaluacién para la Administracisn Publica Adems, hay que seftalar dos tipos de actuaciones que Ia secretarfa de Estado para la Administracion Publica viene realizando con carcter continuo: 1) La participacién activa en diversas organizacio- nes de fomento de la calidad, como la Asociacién espaftola para la calidad, miembro de la EOQ 0 el Club de Gestign de Calidad, representante en Esparia de la EFQM. 2) Tmpartic formaci én de forma extensiva de cursos de en materia de gestién de calidad enAdmi EI Ministerio de Administraciones publicado ka 2* edicién de la Guia para la implantacisn de Cartas de Servicios, en ella se indica las di web de aquellos drganos y onganismos que tienen publi- ccads sus cartas de servicios a 28 de febrero de 2003. A titulo de ejemplo podemos citar la Carta de Servicios del Archivo General de Indias, en ella se cespecifica los siguientes puntos: 1) Datos identificativos y fines del Archivo. 2) Servicios del Archivo 3) Derechos de los usuarios 4) Participacién de los usuarios 5) Quejas y sugerencias 6) Sistemas de aseguramiento de la calidad 7) Compro 8) Indicadores del nivel de calidad 9) Normativa reguladora 10) Informacisn general Los indicadores del nivel de calidad permiten al Archivo realizar una evaluacisn anual de la calidad de su servicio, estos son los siguientes: ples organizaciones de las. diferentes raciones pablicas. licas ha os de calidad # Nuimero de documentos consultades # Nuimero de usuarios informados personalmente en la Sala de Investigacisn y porcentaje sobre el total # Nuimero de visitantes de las exposiciones tem- porales, * Porcentaje de quejas y sugerencias contestadas en el plazo de 20 dias. © Resefias del Archivo en medios de comunicacién. # Numero de documentos reservados durante el plazo de 48 horas por investigador. © Porcentaje de informes cin a solicitudes de préstamo de documentos para muestras expositivas en menos de un mes. * Porcentaje de consultas indirectas contestadas antes de 2 meses. remitidos en contesta: *# Porcentaje de solicitudes de reserva para visitas colectivas contestadas en el plazo de 24 horas. * Porcentaje de solicitudes de utilizacién de espa: cos que han sido contestadas en plazo de 7 dias. * Porcentaje de usuarios que han respond a los A nivel autonémico, la mayoria de las 17 Comunidades Autondmicas que existen en Espatia tine su propio Plan de Promocisn de la Calidad, ade- mis de una Unidad responsable de promover las acciones de calidad. La Comunidad Auténoma de Andalucfa desde 1995 ha venido realizando, a través de los sucesivos Planes Generales de general de Servicios, actuaciones tendentes al desarrollo del Programa de Gestién de Calidad de la Junta de Andaluefa, entre Tas cuales destacan la implanta- cién de las Unidades de Calidad, la formacidn de los integrantes de esas Unidades y la determinacién de factores e indicadores de calidad. Siguiendo esta trayectoria el Consejo de Gobierno acuerda en 2001 la formulacidn de un Plan Dizector para la Calidad de los Servicios, encargando a la Consejeria de Justicia y Administracion Pablica, a través dle la Secretaria General para la Administracién Paiblica, la redaccién del mismo. Se elabora el Plan Director con una vigencia de 2002-2005, en noviembre de 2003 el Consejo de Gobierno da luz verde al Decteto regulador del siste- ma de evaluacién de la Calidad de los servicios en la administracién andaluca Inspeceiéa ‘Auorronta Prinuca {29Calidad Total y Administracién Publica En el dmbito de las Entidades Locales existe un gran ntimero de Ayuntamientos comprometidos con Ia implantacién de los sist dad en sus unidades. La Federacién Expafola de Municipios y Provine a través del Departamento de Modernizacién y Calidad, in de ¥en sti Cuarto Encuentro de Calidad de los promueve el uso de los Sistemas de G Calida Servicios aprueban un Decélogo de Prineipios, que pueden servir de gufa para orientar las actuaciones que desarrollen sus respectivas Administraciones. 4, Conclusiones Para que la Calidad pueda ser desarrollada es preciso un cambio desde la cultura existente hasta una Cultura lidad, un liderazgo apropiado en amplitud e intensidad. de {mismo es indispensable la existencia de El proceso del cambio se produce de arriba atyjo, los altos directivos de la onganizacién, y los lideres politicos en s1 caso, tienen la responsabilidad principal de iniciar y mantener los esfuers 1 transformaci6n, oP El gran reto actual de los programas de mejora de la calidad en la administracién publica, no esta tanto en implantar sistemas de direccisn por objetivos, con- trol de gestidn o redisetio de procesos (calidad inter 1a), sino en mejorar Ia calidad desde el punto de vista del usuario de los servicios piblicos (calidad externa) reflexiones nos ayuden a enten- Deseo que e der que los cambios, much: veces, comienzan con la aportacién que cada uno de nosotros realiza con su trabajo diacio. 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