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Control Seguimiento Proyectos Como Hacerlo 27278 Completo PDF
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Avance Financiero
Gestin de Riesgo
Factor Humano
Una vez definido y planificado el proyecto, su desarrollo debe ajustarse a lo
planificado en:
Plazo
Coste
Esfuerzo
Progreso
Riesgo
Para asegurar que la planificacin se cumpla, se necesita:
Gestin
Control
Estas tareas son responsabilidad del director del proyecto y su equipo
Plazo: El control del progreso del programa es la segunda funcin ms importante
del director del proyecto y su equipo. El Director / Lder / Jefe de proyectos son
quienes controlan el proceso (construccin montaje); el flujo de materiales,
equipos y mano de obra.
Es vital para el equipo del proyecto disponer de medios de control ya que
constantemente surgen problemas que desajustan el programa, desvindolo de la
ruta original propuesta. Estos medios deben estar apoyados con TI (Tecnologa de la
Informacin).
Mis compaeros de trabajo y yo cuando nos referimos a control estamos hablando
en relacin a la capacidad del director y su equipo de proyecto para:
Reconocer el (los) problema (s).
Reprogramar la estrategia para solucionarlos.
* Sin buscar culpables
Qu tenemos que hacer?
HAY QUE IMPLEMENTAR UNA ACCIN DE CONTROL Y DIRECCIN EN EL
PROYECTO
Cmo la direccin del proyecto y su equipo toman las decisiones necesarias para
corregir o reajustar la ejecucin del proyecto; en primera instancia hay que recordar
que el programa es dinmico y que por lo tanto el seguimiento tiene que estar muy
cerca de las desviaciones detectadas durante la ejecucin del mismo; de esta forma
se podr informar rpidamente en forma clara, precisa y veraz a la direccin y
equipo del proyecto, para que tome las acciones que amerite el problema
encontrado.
Cules son las herramientas con que cuenta el equipo de proyecto?
El programa PERT/CPM debidamente actualizado, proporciona toda la informacin
requerida en forma breve y a una velocidad mayor que cualquier otro mtodo de
planificacin.
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La red o grfico de programacin son los instrumentos para visualizar el progreso
alcanzado en un determinado perodo.
Para conocer el status del proyecto necesitamos informacin para definir:
Actividades completadas (100%)
Actividades en ejecucin y su porcentaje (%) de avance
Cambios en las duraciones estimadas de los trabajos en ejecucin (por
restricciones)
Pronsticos de desviacin en la duracin de trabajos por ejecutar (deteccin de
problemas futuros)
Cambios en la lgica de la red durante la ejecucin
Esfuerzo horas Hombre
La variable esfuerzo (horas/hombre) est asociada a la duracin de la actividad y a
su vez est vinculada con la disponibilidad de los recursos requeridos para la
ejecucin de la misma.
El control de horas/hombres de un proyecto se debe establecer en dos direcciones:
Control de horas/hombre por actividad / perodo acumulado.
Control de horas/hombre por recursos / perodo acumulado.
El control de h/H, permite calcular el % de ejecucin de horas, y las desviaciones
derivadas del consumo de las actividades.
A continuacin se dictan los pasos para medir y controlar las horas-hombres:
Una vez iniciado el proyecto, establecer las fechas de corte, aprobada la
propuesta y el plan, se comienza a cargarlas horas-hombre por proyecto,
sub-proyectos y actividades, siendo este ltimo nivel fundamental para
controlar los esfuerzos consumidos en la ejecucin de las actividades segn la
Estructura de Descomposicin del Proyecto EDP (WBS).
Cargar las h/H consumidas realmente, por cada profesional de acuerdo con el
esquema de plazo del proyecto.
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Construccin de la Curva S
La curva S se construye a partir del Diagrama de Gantt. El porcentaje de ejecucin
fsico, se puede expresar en funcin del tiempo de ejecucin de las actividades,
coste, horas-hombres o de cualquier otra variable que se juzgue significativa para la
planificacin del proyecto.
Estimacin del coste de cada tarea
Costes Directos
Coste de recursos humanos: Para cada tarea se calcular las horas de recurso
programado, por su tarifa horaria.
Coste de materiales: Se obtendr a partir de la lista de materiales definida en el
proyecto por el precio unitario.
Coste de equipamiento: Se contabilizar el alquiler de maquinaria, tiles,
vehculos, elementos fungibles.
Costes Indirectos
Gastos financieros: Sern funcin del capital financiado y del perodo desde que se
realicen los desembolsos hasta que se perciban los ingresos por el proyecto. Plan de
pagos y cobros.
Gastos administrativos.
Datos de estimacin de costes
EDP.
Necesidades de recursos: Descripcin de los recursos (personas, equipamiento
y materiales) y sus cantidades necesarios para cada elemento de la EDP. Se
obtienen por la incorporacin de personas o por el aprovisionamiento.
Tarifas de los recursos.
Estimacin de la duracin de las actividades.
Informacin histrica.
Herramientas y Tcnicas
Estimacin por analogas: Se utiliza el coste real de proyectos anteriores
como base para el clculo del presupuesto del proyecto.
Modelizacin paramtrica: Se utilizan las caractersticas del proyecto
(parmetros) en un modelo matemtico para predecir los costes.
Estimacin de abajo hacia arriba: Se estiman los costes de todas las tareas y
se acumulan progresivamente.
Presupuesto
Es un importe por fases temporales que se usar para medir y controlar el
desarrollo de los costes del proyecto (Base de Costes).
Se realiza sumando los costes estimados por perodo.
Se representa utilizando una curva de costes acumulados en el tiempo (curva
de la S).
Los proyectos importantes pueden tener varias bases de costes para medir los
diferentes aspectos de los costes, desembolsos, compromisos, flujo de caja.
Se trata de un documento abierto gestionado mediante el control de costes.
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Generalmente la curva de avance se realiza con los costes directos y no con los
costes totales
La informacin es ms sencilla de recabar.
Si no hay actividad no hay costes directos, lo que hace que la relacin
coste avance sea ms real.
En los costes totales de algunas tareas se encuentran valores de
inversiones que distorsionan las curvas y su posterior anlisis.
Los costes indirectos, a efectos del presupuesto, se prorratean a veces como
un porcentaje sobre los costes directos.
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El control de coste es una herramienta vital para el equipo de gestin del proyecto
ya que los informes pueden indicar tendencias de coste del proyecto lo
suficientemente previas para ver posibles desviaciones y aplicar los planes de
contingencia establecidos para estos casos. Si estos informes no estuvieran
disponibles, los problemas que hubiese con los costes no seran evidentes.
Los indicadores de gestin alertan al equipo del proyecto el objetivo que la oficina
del proyecto quiere, para que el departamento las ejecute. Si la oficina del proyecto
desea ser ms especfica en su plan y obliga a los departamentos a cumplir otros
plazos, el Coste Presupuestado del Trabajo Programado CPTP (BCWS) se debe volver
a ajustar para reflejar los cambios.
Normalmente se acumulan cuatro categoras en los datos del coste:
Mano de obra
Materiales
Otras cargas directas
Gastos Generales
Los encargados del proyecto pueden mantener un control razonable sobre el
trabajo, materiales y las cargas directas. Los gastos generales se calculan anual o
mensualmente y se aplican con carcter retroactivo a todos los programas
aplicables. El margen de gestin se utiliza a menudo como medida de control de
cambios adversos en las tarifas de los gastos generales.
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El presupuesto del proyecto, que es el resultado final del ciclo de planificacin, debe
ser razonable, alcanzable, basado en el coste contractual negociado y de acuerdo
con la Estructura de D escomposicin del Proyecto (EDP). La base para el
presupuesto es cualquier coste histrico, estimaciones o estndares de proyectos. El
presupuesto debe identificar requisitos previos de la mano de obra, materiales,
caractersticas particulares del contrato y el margen de gestin. Todo presupuesto
debe ser detectable a travs de un presupuesto de funcionamiento base, que incluye:
Margen de Gestin
Presupuesto distribuido
Presupuesto sin distribuir
Cambios en el contrato
El margen de gestin es la cantidad de dinero establecido por la oficina del
proyecto para cubrir todos los problemas y contingencias no previstas, tales como
cambios de tarifas, malas estimaciones en la fase de planificacin, etc. Pero siempre
que haya un cambio significativo, el presupuesto debe ser ajustado.
Adems del presupuesto de funcionamiento base y el margen de gestin, tambin
distinguimos lo siguiente:
Presupuesto sin distribuir: es el presupuesto que se asoci a los cambios del
contrato donde los apremios en los plazos estn previstos en las hojas de
planificacin. Se necesita para incorporar el cambio en el presupuesto de
funcionamiento base.
Presupuesto sin asignar: representa la agrupacin de forma lgica de las
tareas del contrato que todava no se han identificado y/o autorizado.
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En el anlisis de ambas variaciones (costes y plazo), los costes se utilizan como el
denominador comn ms bajo. Esto quiere decir que la variacin del plazo se da en
funcin del coste. Para aliviar este problema, las variaciones se convierten
generalmente en porcentajes:
% Variacin de Coste (CVP) = CV / BCWP = CV / CPTR
% Variacin de Plazos (SVP) = SV / BCWS = SV / CPTP
La variacin del plazo puede ser representada en horas, das, semanas (unidades
temporales), o bien, en euros o dlares (unidades monetarias).
Por ejemplo: consideremos un proyecto para el cual se defini un presupuesto de
100.000 para cada una de las cuatro semanas de duracin. Los gastos efectivos al
final de la 4 semana han sido de 325.000 . Por lo tanto, CPTP (BCWS) = 400.000
y CRTR (ACWP) = 325.000. De estos dos parmetros solos hay varias explicaciones
posibles en cuanto al estado del proyecto. Sin embargo, si ahora conocemos el CPTR
(BCWP) y es de 300.000, entonces tenemos una variacin de coste negativa y por
lo tanto tenemos un sobrecoste (25.000).
Las variaciones se identifican como elementos crticos y se divulgan a todos los
niveles de la organizacin. Las variaciones crticas se establecen para cada nivel de
la organizacin de acuerdo con las polticas de gestin de la empresa.
No todas las empresas tienen una metodologa uniforme para los umbrales de
variacin. Las variaciones permitidas dependen de factores tales como:
Fase del ciclo de vida
Longitud del ciclo de vida
Longitud del proyecto
Tipos de estimaciones
Exactitud de las estimaciones
Los controles para estos indicadores de variacin deben ser diferentes para cada
programa y estar adaptados a cada uno de ellos.
Para muchos programas y proyectos, las variaciones permiten cambiarse sobre la
duracin del programa. Para los programas de fabricacin, estas variaciones pueden
fijarse a la duracin del programa utilizando criterios adecuados. Para programas
que incluyen investigacin y desarrollo, se permiten variaciones ms grandes
durante las primeras fases antes que las ltimas. Puesto que el riesgo va
descendiendo a medida que avanza el tiempo, los lmites permitidos en las
variaciones se van reduciendo.
Mediante el uso conjunto de las variaciones de costes y plazo, podemos desarrollar
un sistema de informacin integrado de coste/plazo que pueda formar la base de
un anlisis de variaciones midiendo el coste programado relacionado con el trabajo
realizado. Este sistema debe ser diseado sobre la misma base de datos para
presupuestos de costes y previsiones del plazo.
Adems de poder calcular las variaciones de coste y plazo, nosotros tambin
deberamos saber el nivel de eficiencia del trabajo que se ha completado.
Para calcularlo se utiliza un porcentaje del Coste presupuestado del trabajo
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realizado CPTR (BCWP) Budgeted cost for work performed: mediante dos
frmulas:
ndice de Rendimiento de los Coste Realizado (CPI) = CPTR / CRTR
Cost Performance Index (CPI) = BCWP / ACWP
ndice de Rendimiento del Programa (SPI) = CPTR / CPTP
Schedule Performance Index (SPI) = BCWP / BCWS
El anlisis para ambos ndices es el mismo. Si el ndice es igual a (1), tenemos que
el trabajo se ha realizado de acuerdo a lo previsto (perfecta realizacin). Si el ndice
es inferior a (1), la realizacin del trabajo no ha sido eficiente ya que CRTR (ACWP) >
CPTR (BCWP). En cambio, si es superior a (1) tenemos una realizacin por encima de
los niveles esperados.
En la Figura 2.1 tenemos un sistema integrado de coste/plazo. La figura identifica
una desviacin del rendimiento en contra nuestra (habamos previsto un
rendimiento superior al que se est consiguiendo actualmente). No sera
preocupante si los costes estn por debajo de los previstos, pero como vemos en la
Figura 4.1 eso no es as, ya que tenemos sobrecostes. En suma, tenemos una
situacin grave en cuanto al funcionamiento de nuestro proyecto.
Tambin observamos en la Figura 4.1 el Margen de la Gerencia quese identifica
como la diferencia entre los costes contractuales para la realizacin del proyecto y
el coste presupuestado u objetivo, en una fecha concreta. El margen de gestin son
los fondos de contingencia establecidos por el encargado del programa para
contraponerse a retrasos inevitables que puedan afectar la trayectoria del proyecto.
Este concepto cubre acontecimientos imprevistos dentro de un alcance definido del
proyecto que la experiencia ha demostrado que es probable que ocurran.
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Coste presupuestado del trabajo programado CPTP (BCWS)
Coste presupuestado del trabajo realizado CPTR (BCWP)
Coste real del trabajo realizado CRTR (ACWP)
Coste estimado para la finalizacin
Coste presupuestado para la finalizacin
Variaciones de costes y programas
Cuando las variaciones permitidas se exceden, se requieren informes que analicen
las variaciones de las cuentas de coste. Estos informes pueden ser requeridos por
varios niveles de la organizacin como:
Empleados y encargados funcionales responsables del trabajo.
Contable encargado del control de costes y/o el encargado del proyecto
auxiliar de control de costes.
Encargado del proyecto, encargado de un elemento del EDP (WBS), o alguien
con autoridad dentro de la oficina del proyecto.
Como conclusin del anlisis de variaciones, la finalidad del encargado de las
cuentas de costes es la de tomar la accin correctiva que solventar los problemas
dentro del presupuesto original o justificar la toma de nuevas estimaciones.
Sirve de mucha ayuda plantearse continuamente las siguientes preguntas para el
anlisis de las variaciones:
Qu problema causa la variacin?
Qu impacto tiene en plazos, riesgos, costes y funcionamiento?
Cul es el impacto en el resto de esfuerzos (si hay)?
Qu accin correctiva hay planificada?
Cules son los resultados esperados para la accin correctiva?
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trabajo especiales que no pueden ser divisibles. Recomendado a corto plazo.
Generalmente hablando, el concepto de valor ganado puede no ser una herramienta
eficaz del control si est utilizado en los niveles ms bajos del EDP (WBS)
establecido. Los niveles de tarea estn normalmente aceptados para calcular el valor
ganado. Como ejemplo consideremos la Figura 4.2 que demuestra el estado de los
datos de los costes contractuales para una tarea 3 del proyecto W, y la Tabla 1
muestra el estado de los datos de coste de esa tarea al final del cuarto mes:
Subtarea 1: todos los fondos contractuales se han presupuestado. El coste estaba
fuera de plazo segn lo indicado por la posicin del hito. Se termina la tarea.
Subtarea 2: todos los fondos contractuales fueron presupuestados. Se incurri en
un sobrecoste de 5.000 y el hito se termin fuera de lo previsto. Se complet la
tarea.
Subtarea 3: subtarea que ha sido completada. Los costes se redujeron en 10.000
probablemente porque el trabajo se empez antes de lo previsto.
Subtarea 4: el trabajo est sobre el programa. Actualmente no ha empezado todava.
Subtarea 5: el trabajo se complet en lo programado con un sobrecoste de 50.000
.
Subtarea 6: el trabajo no ha empezado an. Los esfuerzos estn programados.
Subtarea 7: el trabajo ha empezado y parece ser que se ha completado el 25%.
Subtarea 8: an no se ha iniciado.
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Para completar nuestro anlisis del estado de un proyecto debemos determinar el Coste presup
Coste presupuestado del Proyecto (Budgeted Cost at Completion) (BAC) y la
Coste Estimadodel Proyecto(Estimated Cost at Completion) (EAC).
El presupuesto de ejecucin es la suma de todos los presupuestos CPTP (BCWS)
asignados al proyecto. Es lo que debe costar el total de los esfuerzos programados.
La estimacin para la ejecucin del proyecto identifica las unidades monetarias u
horas que representan una valoracin realista del trabajo cuando est realizado. Es
la suma de todos los costes directos e indirectos hasta la fecha ms la estimacin de
todo el trabajo restante autorizado.
Utilizando estas definiciones, podemos calcular la variacin de la ejecucin (VAC) (Cost and Sc
(Cost and Schedule Variaces / Explanations) diferencia entre BAC y EAC.
VAC = BAC EAC
La estimacin de la ejecucin (EAC) es la mejor estimacin del coste total al final
del proyecto. El EAC es una evaluacin peridica del estado del proyecto
(generalmente mensual) o tambin puede ser hasta un cambio significativo que se
ha identificado. La organizacin es la encargada de preparar la ejecucin del EAC.
El clculo de un nuevo EAC y su posterior revisin no implica que se haya tomado
una accin correcta. Consideremos una tarea de 3 meses que se complet en un
99% y fue presupuestada en 400.000 (CPTP) BCWS. Los costes a la fecha de hoy
son de 395.000 (CRTR) ACWP. Usando la regla del 50/50 tenemos un (CPTR)
BCWP de 200.000 . Por estos datos, tenemos que la estimacin de ejecucin es
de 395.000 /200.000 , lo que implicara que tenemos unos sobrecostes de casi el
100%. Obviamente no es este el caso.
Utilizando los datos de la Tabla 1, podemos calcular la estimacin (EAC) mediante la
siguiente expresin (siendo BAC = (CPTP) BCWS al final del proyecto):
EAC = (ACWP/BCWP) BAC = (360/340)579.000 = 613.059
Esto implica que hay sobrecoste por valor del 5.88% sobre lo previsto y el coste final
exceder de lo presupuestado en 34.059 (VAC). Sin embargo, no hemos
considerado el margen de gestin que lgicamente reducir este coste. El anlisis
final es que el trabajo se est logrando dentro del programa pero tenemos que los
costes estn por encima de lo normal.
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La pregunta que debemos contestar ahora (ya la habamos planteado en los puntos
anteriores) es: Dnde est ocurriendo el sobrecoste?. Para contestarla debemos
analizar de forma conjunta la hoja resumen de costes para la tarea 3 del proyecto W
(el ejemplo anterior). En la Tabla 2 vemos las variaciones negativas (sobrecostes) que
existen para los costes directos del trabajo (en ), los gastos generales y los costes
de material. Debido a que los gastos generales se miden como porcentaje de los
costes directos del trabajo, el problema parece que est en los costes directos.
En la Tabla 2 vemos en la columna Contractuales que el proyecto estim el trabajo
en 8 /h (200.000/25.000h), pero actualmente (ACWP) se est trabajando con un
sueldo de 9.36 (131.000/14000h). Tenemos empleados que estn trabajando con
un salario mayor de lo previsto. Este aumento de sueldo se compensa parcialmente
por el hecho de que existe una variacin positiva de 1.300 horas de trabajo, lo que
indica que estos empleados estn trabajando en una posicin ms favorable de lo
que se esperaba.
Puesto que los hitos (Figura 4.2) parecen estar dentro de los objetivos, el trabajo
est progresando segn lo planificado (excepto la subtarea 4).
La tasa de gastos generales no ha cambiado; los porcentajes del CPTP BCWS y
CPTR BCWP contractuales se estimaron al 100%; los actuales (obtenidos del
informe de final de mes) indican que se ha estimado la verdadera tasa de gastos
generales; por lo tanto, podemos extraer las siguientes conclusiones de este anlisis:
Las tareas se estn realizando segn lo planificado en su gran mayora, a
excepcin de la subtarea 4 que est provocando un retraso en el
programa.
Los costes directos estn incrementndose debido a que hay empleados que
tienen un sueldo por encima de lo previsto.
Los gastos generales se han estimado correctamente por anticipado.
Las horas directas de trabajo deben reducirse bastante (sobran 1.300 horas)
para compensar el incremento de costes, o entonces tendremos una reduccin
drstica de los beneficios.
Este anlisis se podra haber realizado a un nivel ms interno identificando
exactamente cules son los departamentos que utilizaban a empleados ms
costosos. Este paso se debe dar de todos modos para ver si los empleados peor
pagados estaban disponibles y as poder trabajar en la posicin asignada a los
empleados ms caros y reducir costes. Si hubisemos tenido los costes directos del
trabajo como resultado del incremento de las horas, ste habra sido el paso
definitivo para identificar la razn del sobrecoste. Quizs la pobre estimacin fuese
la causa.
En la Tabla 2 tambin aparece una variacin positiva en materiales, lo que debe
suponer un anlisis adicional. Las causas pudieran ser por una identificacin
incorrecta del hardware, costes de materiales incrementndose sobre lo previsto,
factores de desechos crecientes, o bien por, un cambio en los subcontratistas. Es
obvio que un anlisis previo o una investigacin detallada de la causa de la variacin
parecen ser buenos mtodos para identificar posibles causas. El concepto de valor
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ganado identifica tendencias referentes al estado de los elementos especficos del
EDP (WBS). Usando este concepto, el Coste Presupuestado del Trabajo Programado
(BCWS) se puede llamar valor ganado planificado (PEV) (Planned Earned Value) ,
y el Coste Presupuestado del Trabajo Realizado (BCWP) se puede referir como valor
ganado real (AEV) (Actual Earned Value) .
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CASO 1: esta es la situacin planificada ideal donde todo funciona de acuerdo con
el programa.
CASO 2: los costes estn por debajo de lo programado y el programa parece estar
por debajo del funcionamiento. El trabajo se est logrando en menos del 100%
puesto que los costes actuales exceden del AEV (o BCWP). Indica un sobrecoste que
puede ser anticipado. Esta situacin es de los peores casos que se pueden dar y se
agrava cuando nos situamos en un 50 % del programa.
CASO 3: en este caso existen buenas y malas noticias. Las buenas noticias son que
el trabajo se est realizando de forma eficiente, y las malas es que estamos por
detrs del programa.
CASO 4: el trabajo no se est completando de acuerdo con el plan (es decir, que
est por debajo del programa) pero los costes se estn manteniendo para que se
cumpla.
CASO 5: los costes estn por dentro del objetivo del programa pero el trabajo est
retrasado en un 25% porque la eficacia es de slo el 75%.
CASO 6: debido a que estamos en funcionamiento al 125%, el trabajo est
adelantado al programa pero dentro de los costes programados.
CASO 7: estamos al 100% de eficiencia en funcionamiento y el trabajo se est
completando sobre el programa. Los costes se mantienen de acuerdo al presupuesto.
CASO 8: el trabajo se est logrando correctamente y los costes estn por debajo.
CASO 9: el trabajo se est logrando correctamente pero hay sobrecostes.
CASO 10: se incurre en sobrecostes y no se cumple el plan. El trabajo se est
logrando de forma ineficaz. Mala situacin.
CASO 11: el funcionamiento est por delante de lo programado y los costes son
ms bajos de lo previsto. Obtenemos un resultado muy positivo.
CASO 12: el trabajo se realiza de forma eficaz y es posible que ocurra un
sobrecoste. Sin embargo, el funcionamiento est por delante del horario y el
resultado puede ser el sobrecoste o bien, un programa retrasado.
CASO 13: aunque los costes son mayores de los presupuestados y el
funcionamiento est adelantado, el trabajo no se est logrando de forma eficiente.
En cada uno de estos casos el concepto de valor ganado se utiliz para predecir
tendencias de costes y anlisis de variaciones. Este mtodo tiene como todos, sus
ventajas e inconvenientes. Cada una de las variaciones crticas (o valores ganados)
identificadas requieren generalmente un anlisis formal para determinar la causa de
la variacin, de la accin correctiva, y del efecto sobre la estimacin de la ejecucin
(EAC). Este anlisis lo realiza la organizacin que asign el presupuesto (BCWS).
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El miembro del equipo del programa puede recibir un informe de variaciones crticas
que afecten a su organizacin desde el nivel ms bajo de la estructuracin de
descomposicin del proyecto hasta el nivel divisible de los centros de coste. Por la
solicitud del encargado del programa, el anlisis de variaciones se incluye en el
informe de variaciones crticas del equipo para facilitar su identificacin.
El encargado del programa utiliza esta informacin para repasar el estado del
programa del proyecto con sus superiores. Esta revisin se hace normalmente en
forma mensual. Adems, los resultados de este anlisis se utilizan para explicar
variaciones en los informes contractuales al cliente.
Despus que los anlisis de las variaciones se hayan hecho, los informes deben ser
desarrollados por el cliente y la direccin interna. Los procedimientos y las
especificaciones de divulgacin al cliente pueden ser ms detallados que los
internos y son frecuentemente regidos por el contrato. Los requisitos del contrato
especifican los informes requeridos, la frecuencia de emisin y distribucin, y la
regulacin del cliente que especifica las instrucciones de preparacin del informe.
Los tipos de informes requeridos por el cliente y la direccin dependen del tamao
del programa y la magnitud de la variacin. La mayora de los informes contienen
estos parmetros tcnicos generales:
Los hitos principales que se necesitan para que el proyecto tenga xito.
Comparacin de especificaciones.
Tipos o condiciones de la prueba.
Correlacin del funcionamiento tcnico a la red de actividades y al EDP (WBS).
Una nota final debe ser mencionada referente a informes:
Para facilitar ahorros de tiempo y dinero, cada uno de estos informes no puede
extenderse a ms de una o dos pginas. En muchos casos, los informes son
simplemente formularios donde hay que rellenar los huecos en blanco, y cuando sea
necesario se le aaden las explicaciones en pginas adicionales.
Ejemplo del Clculo de Variaciones
Podemos calcular las variaciones de este ejemplo con los datos dados de costes de
materiales y costes de trabajo. Consideremos esta informacin que vemos
desglosada slo en costes directos de material y de trabajo:
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Tabla 4
Ahora podemos calcular la variacin total del precio para los costes directos de
trabajo y la tasa de variacin de coste.
Precio total de la variacin para los costes directos del material:
Precio = Unidades Actuales x (BCWP ACWP) = 17.853 x(30,00 -31,07)
Precio = - 19.102,71
Tasa de Variacin de Coste (Trabajo)
Tasa = Tasa Presupuestada Tasa Actual = 24,30 - 26,24
Tasa = - 1,94
Tenemos dos ndices no favorables ya que ambos nos han dado negativo. En el
primer caso, tenemos un sobrecoste de 19.102,71 debido a que el precio estimado
es inferior al precio actual de los materiales. En el segundo caso, tenemos que el
coste de trabajo tambin ha sufrido la misma variacin (ms costoso de lo
presupuestado). En principio, las cosas no han sido favorables pero deberamos
estudiar con ms detalle para ver cules son las causantes de estos problemas y si
pueden tener solucin.
Informe de Situacin
Una de las mejores maneras de reducir o incluso de eliminar la intromisin ejecutiva
en el proyecto es la de proveer de informes frecuentes y significativos, de modo que
se pueda realizar exactamente un anlisis del verdadero estado del proyecto. La
Tabla 5 muestra un informe relativamente simple. Estos informes se pueden realizar
de forma grfica.
Los procedimientos de divulgacin de los anlisis de variaciones deben ser tan
breves como sea posible. La razn es sencilla: un informe ms corto y preciso hace
que el feedback que genera sea ms rpido posible. El parmetro del tiempo llega a
ser crtico si un cambio en los planes se tiene que lograr con recursos limitados. Las
dos situaciones ms comunes que proporcionan apremios en el cambio de plazos
del recurso son:
La fecha de finalizacin est fijada.
Los recursos posibles son constantes (o limitados)
ANLISIS DE VARIACIONES
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7 Empezado 50 50 25 0 50
8 No empezado 0 0 0 - -
TOTAL 450 340 360 -24,4 -5,9
TABLA 5 Informe de anlisis de variacin
ESTIMACIN DE EJECUCIN (EAC)
IMPACTO
PROBLEMA ACTUAL ACCIN CORRECTORA
POTENCIAL
El programa del proyecto est
Sobrecostes y
retrasado. Intentaremos utilizar
retraso en el
Falta de materiales trabajadores con un salario
programa del
inferior. Se espera que se
proyecto.
solucione el prximo mes.
Cliente insatisfecho
Necesitamos El cliente nos proveer de
con los resultados y
planificacin informacin revisada para
quiere que se aplique
adicional. solucionar el problema.
trabajo adicional.
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Lo siguiente debe ser la redaccin de una gua de polticas de gestin para el
encargado del proyecto:
Aprobar todas las estimaciones y negociar la definicin de los requisitos de
trabajo con las organizaciones respectivas.
Aprobar el presupuesto y dirigir la distribucin de fondos disponibles a todos
los niveles de la organizacin.
Definir las necesidades del trabajo y del programa.
Autorizar el lanzamiento del trabajo. El encargado puede no autorizar el
trabajo ms all del alcance del contrato.
Aprobar el programa de lista de materiales, planes detallados y dems
programas alternativos para cumplir con los requisitos del programa.
Aprobar la declaracin del trabajo, los programas, seleccin de fuentes,
precios negociados y el tipo de contrato para su consecucin.
Supervisar el funcionamiento de la organizacin funcional sobre los
presupuestos lanzados, programas y requisitos.
Tomar la accin apropiada con ayuda de la organizacin afectada cuando el
funcionamiento sea incorrecto, y modificar los requisitos del trabajo para
estimular la accin correctiva dentro de la organizacin funcional. El objetivo
es reducir el coste sin cambiar el alcance del trabajo.
Siendo responsable de todas las comunicaciones y problemas en programas
contrados de modo que no se publique nada sin la firma o consentimiento del
encargado del programa.
Basado en mi experiencia la recomendacin seria la definicin de las
responsabilidades de un encargado de proyectos que formara parte de la poltica de
gestin porque ste debe cruzar lmites funcionales excesivos para lograr todo lo
propuesto, y adems es necesario tambin que se describa el papel y las
responsabilidades de los encargados funcionales as como sus relaciones con todas
las actividades importantes del proyecto.
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1. Ejecucin de Proyectos
Basado en mi experiencia industrial en direccin y gestin de proyectos un consejo
til es que debemos tomar en cuenta el conjunto de actividades ordenadas de
manera lgica y relacionadas entre s que tienden a la realizacin de un fin
especfico y que obedecen a una propuesta concreta de inversin, caracterizada por
sus componentes tcnicos, econmicos, financieros, organizacionales, humanos
entre otros. Adems es recomendable hacer las cosas bien desde el inicio con una
correcta planificacin y control estricto.
2. Evaluacin y Control de Proyectos
Es una serie de actividades paralelas a la ejecucin, que permiten a travs de
mediciones peridicas, conocer el estado de avance o retraso de las fases y del
presupuesto de un proyecto.
Comparacin del progreso real contra el plan trazado.
Determinar las desviaciones.
Tomar las acciones correctivas.
Retroalimentacin.
3. Control de Proyectos
Control de tiempo (ruta crtica, holguras).
Control de progreso fsico (insumos).
Control de horas hombre.
Control de costes.
Costes presupuestados al perodo y acumulados.
Costes reales al perodo y acumulados.
Variacin para el perodo y acumulados.
Control de flujo de caja.
Curva S.
4. Control Integrado de Proyectos
No debe ocurrir:
El control independiente de las variables; ya que, no constituye un mtodo
satisfactorio de control.
Mencionar ahorro o sobrecoste sin decir el efecto sobre el progreso fsico.
Situaciones de adelanto o atraso sin variaciones en el coste del proyecto
5. Control Integrado de Proyectos
Beneficios
Supervisin total de las variables del proyecto.
Permite conocer los efectos sobre el resto de las variables y sobre el proyecto.
Implica un enfoque sistemtico de control.
La recomendacin o seleccin de los cursos de accin es ms efectiva.
6. Indicadores de Control de Gestin para Proyectos
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6. Indicadores de Control de Gestin para Proyectos
Fundamentos
Variacin de coste.
Costes presupuestados para las actividades.
Coste real de la actividad ejecutada.
Variacin en la ejecucin fsica.
Fechas bases, programa original.
Valor fsico de completacin.
Valor ganado.
Qu es valor ganado?
Es una herramienta de progreso particular y global.
Mantiene una relacin directa con la terminacin del proyecto.
Establece una unidad de medida uniforme.
Es un mtodo consistente para el anlisis de la ejecucin y progreso de un
proyecto.
Es una base para el anlisis de coste del proyecto
Las bases de clculo son:
CPTP:Coste Presupuestado del Trabajo Programado
(BCWS) Budgeted Cost of Work Scheduled.
CPTR: Coste Presupuestado del Trabajo Realizado
(BCWP) Budgeted Cost of Work Performed.
CRTR:Coste Real del Trabajo Realizado
(ACWP) Actual Cost of Work Performed.
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Valor
> 1 Indica mayor actividad.
= 1 Indica actividad de acuerdo a lo planificado.
< 1 Indica menor actividad.
ndice de Ejecucin Presupuestaria
Valor
> 1 Indica menor coste.
= 1 Indica coste de acuerdo a lo planificado.
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< 1 Indica mayor coste.
TRMINOS NETOS
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Ejemplo de un proyecto completado
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Actualmente, cada uno de nosotros esta involucrado en la gestin del riesgo: en las
escuelas de negocios, los estudiantes aprenden como medir el riesgo de las carteras
de bolsa. Una de bajo riesgo sera aquella en la cul los analistas de procesos
pueden predecir con un alto grado de certeza el riesgo, y una cartera de alto riesgo
sera aquella que flucta dramticamente.
Los ingenieros industriales ven los riesgos desde la perspectiva de un sistema de
fallos, los cules pueden acarrear dramticas consecuencias, por ejemplo un puente
que se cae, una planta petroqumica, nuclear que tenga fugas y un edificio que no
resista un terremoto de 7.5 escala de Richter, reflejan riesgos con implicaciones
econmicas, humanas y de seguridad.
Las compaas de seguro han manejado el negocio de anlisis de riesgos por siglos.
Asegurando clientes de posibles prdidas, ya que se transfieren la responsabilidad
de estas prdidas a s mismos. Actan por estimacin de la probabilidad de que sus
clientes puedan sufrir alguna prdida, ganando ingresos a travs de las primas de
seguro.
Las definiciones aceptables de riesgo dependen del sujeto que las analice, ya que
refleja una variedad de consecuencias partiendo de los resultados desfavorables.
Aunque un 10% de probabilidad de reduccin de una prdida es aceptable en el
mbito de los negocios, es totalmente inaceptable en la construccin de una planta
de procesos qumicos, en donde un accidente puede derivar en la prdida de miles
de vidas humanas.
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Esto es, considerando que la pintura podra secar en un tiempo corto de 3 horas, y el
ms largo de 7 horas, si 4 horas es lo ms frecuente, dar como promedio 4.33
horas para secar. Este valor es un punto estimado, que permite sintetizar lo que
sucede despus de contar la variabilidad de los resultados. Sin embargo, en la
realidad conocemos que hay un rango de posibles resultados.
En la vida cotidiana por ejemplo si tardamos tres horas en llegar a Madrid,
proporcionamos o tomamos media hora, a lo que nos enfrentamos es que queremos
saber cmo computar eso de dar o tomar.
Estadsticamente el dar o tomar es una estimacin que a menudo es computada
como la desviacin estndar. En estadstica hemos discutido las implicaciones de la
desviacin estndar (DS). Para muchos de ellos la D.S. es un concepto diablico de
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las ecuaciones que describen la segunda ley de termodinmica. En realidad la D.S.
es un simple concepto usado comnmente. Bsicamente es una medicin de la
variabilidad para nuestra estimacin. En el ejemplo del secado de la pintura de la
silla, es una tosca estimacin de la desviacin estndar (DS) de nuestra distribucin
PERT y puede obtenerse as:
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simplemente porque no controlaron las cuentas. El dficit de caja puede ser
causado si los estados financieros no se recolectan pronto si un consumidor
desaparece, si el dinero est asociado al equipo o si las reservas financieras estn
limitadas. Similarmente, una compaa no estar en grandes negocios a menos que
alcance beneficios.
Riesgos humanos:aumentan con el hecho de que las relaciones de los participantes
en los proyectos (equipo de proyecto, directores, consumidores, vendedores,
proveedores) son complejas y tienen comienzos poco predecibles. Los proyectos
estn constantemente plagados de problemas de confianza, competencias y eficacia
de los recursos humanos. Si alguien creara una lista detallada de los factores de
riesgo que podran afectar un proyecto especfico, la lista de riesgos humanos sera
la ms larga. Error Fumano.
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fuera posible, los diferentes factores de riesgos se deben sopesar de acuerdo a su
importancia.
3. Anlisis cualitativo de riesgos
Los modelos de escenarios de riesgo desde el punto de vista cualitativo pueden
llevarnos a predecir los eventos que pueden ocurrir en nuestros proyectos, as como
su impacto en el coste o en el inventario o en los recursos que se necesitan asociar
a la incidencia de un evento de riesgo particular.
4. Anlisis cuantitativo de riesgos
Ciertamente, un anlisis cualitativo de riesgo bien hecho proveer al analista de
riesgo un buen sentido de lo que encontrar en sus proyectos, ellos tendrn una
mejor percepcin si pueden conducir un anlisis cuantitativo de riesgo por el
modelo de escenarios de riesgo, haciendo una serie de anlisis de que si, que lo
ayudaran a predecir cosas como el impacto en el coste y la programacin de los
recursos que necesitan si ocurre un evento particular de riesgo.
5. Planificacin de la respuesta a los riesgos
Los analistas de riesgos poseen una idea de que riesgos pueden encontrarse (a
travs de la identificacin) y de sus consecuencias (a travs del anlisis cualitativo y
cuantitativo de riesgo). Ahora la cuestin es qu hacer con respecto a ellos. Se
deben desarrollar estrategias para cambiar esas situaciones de riesgo.
La identificacin y el anlisis de los riesgos nos proporciona un conocimiento de
cmo ocurren en el proyecto, el planificador del riesgo nos construye acciones que
se deben tomar para evitarlos o para frenar sus impactos. Estas estrategias incluyen:
transferencia de riesgo (tambin llamado riesgo desviado), disminuir el riesgo,
evitarlo y la aceptacin del riesgo.
Con la transferencia: planeamos transferir las consecuencias de la situacin de
riesgo a otro lugar, comnmente hacemos esto cuando tomamos un seguro.
Ejemplo, cuando nuestro coche asegurado se incendia, la compaa asume la
obligacin de pagar la reparacin. Otro estndar de riesgo transfiere tcnicas que
incluyen garantas y contratos. En el caso de las garantas, un vendedor no ofrecera
respuesta a la poltica de reemplazo de los equipos elctricos comprados en un
perodo de 90 das.
La disminucin del riesgo: se enfoca en reducir el riesgo ajustando problemas que
puedan elevar los niveles de riesgo. Por ejemplo: en la inspeccin de una mquina
de pulir se encuentra que una de las correas perdi una pieza, lo que llevara a una
produccin de partes defectuosas, apretando la correa disminuimos la probabilidad
de tener defectos.
La evasin del riesgo se reconoce como la forma de navegar libre de incmodos
sucesos por lo que hay que evitar hacer cosas que nos puedan molestar.
Finalmente, aceptar el riesgo, es reconocer que el mundo est lleno de l y que
necesitamos aprender como vivir con el riesgo. As, cuando aplicamos iniciativas
riesgosas, estableceremos contingencias para detallar sus consecuencias. Por
ejemplo: la investigacin y el desarrollo de proyectos es notoriamente riesgosa
debido a que tenemos poco conocimiento de lo que suceder; por otra parte, para
las posibilidades desafortunadas tales como sobrecostes y tropiezos en el
inventario se tomaran contingencias para cubrir su posible ocurrencia.
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El avance del personal de la TI (Tecnologa de la Informacin) ha dado a los
directores de proyecto la capacidad de hacer anlisis de riesgo que eran
impensables recientemente. As, mencionaremos primero, los paquetes de software
computarizado PERT/CPM que permiten crear modelos matemticos de los
proyectos, integrando inventario, presupuesto y recursos de gestin.
Una vez el modelo ha sido creado, el director de proyecto puede unir todos los
pasos, proponiendo diferentes situaciones. Por ejemplo qu pasara si nuestro
presupuesto se recortar en un 10%?, qu pasara si hubieran tres personas
adicionales para disear el software? Este tipo de preguntas pueden estar
dirigidas hacia la planificacin del software de proyecto.
El software de proyecto tiene una relevancia particular en la gestin del riesgo, pues
permite a los analistas del proyecto conducir situaciones estadsticas de
presupuesto pertinente, inventarios y escenarios para la asignacin de recursos
humanos. Muchas de estas simulaciones emplean modelos de Monte Carlo; como el
Risk + (www.cssi.com) y Crystal Ball (www.crystalball.com)
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El riesgo es omnipresente, es una parte natural del orden de las cosas. Aunque los
proyectos han estado atravesando riesgos y sus consecuencias por milenios,
solamente en aos recientes se ha difundido un poco ms la gestin del riesgo en
los negocios y la administracin pblica. Algunos de los nuevos hallazgos
encontrados en riesgos son consecuencia del catico ambiente de gerencia en que
se ha estado desarrollando. La competencia global esta agudizada, los ciclos de
vida de los productos son ms cortos, no existe lealtad por parte del consumidor,
grandes compaas sufren recortes masivos. En tal ambiente es natural que las
personas se esfuercen en poner orden.
El inters en la gestin del riesgo, tambin ha sido provocado por el desarrollo de la
tecnologa de la informacin. Ningn evento de la historia ha hecho ms por
estimular el inters en la gestin del riesgo, como el problema del Y2K. A
comienzos de la dcada de 1980, las compaas y los gobiernos reconocieron que
cuando los calendarios cambiaran despus de 1999, se corra un gran peligro por
catastrficos fallos de los ordenadores. Grandes y pequeas organizaciones
tomaron el Y2K como la principal funcin para identificar y corregir los potenciales
problemas que se presentaran con la llegada del 2000.
El desarrollo de software tambin ha estimulado el inters de la gestin del riesgo.
Actualmente el software para gestin de proyectos puede gestionar un proyecto
ordinario creando sofisticados modelos de los mismos en los ordenadores, esto
precisamente requiere el poder de un marco principal y de un batalln de
programadores. Una vez el proyecto es modelado, puede ser usado para explorar
un completo margen de consecuencias que surgen de distintas acciones.
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proyecto. Sin embargo, el usuario puede conocer el tiempo consumido por una
determinada actividad, tiene medios para determinar el progreso real de la misma,
es decir, el grfico Gantt permite saber que han transcurrido 10 das desde el inicio
de una actividad que se debe realizar en 20, y qu parte de la misma queda por
hacer.
Otra caracterstica inherente en la casi totalidad de los software es la posibilidad de
representar este tipo de grficos tomando como unidad distintos lapsos de tiempo
(meses, semanas o das), teniendo en cuenta los das considerados no laborables
para ese proyecto, que se determinan en un calendario.
3. Calendario del Proyecto
La posibilidad de especificar un calendario para cada proyecto, e incluso para cada
recurso permite al usuario establecer con mayor exactitud la duracin real de cada
actividad. Todas las aplicaciones incorporan esta caracterstica mediante la cul se
pueden determinar los das laborables y los que no lo son, con la posibilidad de
indicar, en este ltimo caso, sus causas (vacaciones, enfermedad). Estos datos
repercuten directamente en los plazos de ejecucin, de forma que cuando el usuario
indica para una determinada actividad, cierto nmero de das de duracin, el
sistema calcula la fecha de finalizacin de la misma teniendo en cuenta los das
festivos.
4. Gestin de Recursos y Costes
La gestin de recursos y costes es una tarea bastante laboriosa ya que, por un lado,
es muy frecuente que un mismo recurso deba ser compartido por varias actividades
de un mismo proyecto o incluso por varios de ellos y, por otro, porque siempre es
preciso ajustar al mximo las previsiones de costes. En cualquier caso, este
apartado debe estar ligado a una labor de seguimiento y control y debe contar con
la posibilidad de modificar las previsiones con los datos reales obtenidos tras la
finalizacin de una fase del proyecto.
5. Informes y Grficos.
La obtencin de impresos de los diagramas Pert, CPM, Gantt y de los esquemas en
los que aparece toda la informacin relativa a las actividades y recursos es suficiente
para satisfacer las necesidades de informacin de los responsables de un proyecto.
Por ello, la mayor parte de los programas que se ofertan en el mercado incluyen
otro tipo de informes y grficos que proporcionan una cobertura ms amplia.
6. Gestin de Subproyectos.
Los Software tienen una capacidad operativa de control de proyectos para la gestin
de un nmero de actividades dependiendo de la aplicacin que el usuario requiera.
En tales casos, el usuario puede crear un proyecto en el que cada actividad sea a su
vez un subproyecto, que en otro lugar ser considerado como un proyecto en s
mismo y por lo tanto contar con actividades y recursos propios.
Suponiendo que se den situaciones de baja capacidad en actividades, caso poco
frecuente teniendo en cuenta que alguna de las aplicaciones pueden manejar un
nmero considerado de actividades por proyecto, aumentar enormemente la
complejidad en el manejo de recursos empleados en varios subproyectos, ya que
pueden aparecer conflictos de difcil localizacin provocados por la sobreutilizacin
de los mismos. Este problema puede solucionarse mediante una estricta labor de
control.
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7. Aplicaciones de software
Existen cantidades de aplicaciones de programas informticos en Project
Management; de acuerdo con mi experiencia en la industria los ms utilizados que
nombro a continuacin. Queda a criterio de cada usuario de acuerdo con la relacin
coste-utilidad para la compra de la ms apropiada para su empresa.
Ms Project
www.microsoft.com
Primavera Systems, Inc
www.primavera.com
MultiProjectPlanner 2.1
www.adaptive-planning.com/multiprojectplanner.php
Artemis
www.aisc.com
TurboProject Professional
www.officeworksoftware.com
B-kin CRM Gestin de la actividad comercial
www.b-kin.com
CA Clarity
www.ca.com
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