08 Gestion de Los RR HH en La Construccion Unfv 2016

UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL
E S C U E L A U N I V E R S I TAR I A D E P O S T G R AD O
INGENIERIA, ARQUITECTURA Y CIENCIAS BASICAS
MAESTRIA GERENCIA DE LA CONSTRUCCION MODERNA
ADMINISTRACION
DE LA CONSTRUCCION
DOCENTE:
Mag. Martin Hamilton Wilson Huamanchumo
Docente: MAG. ING. M. HAMILTON WILSON HUAMANCHUMO

Em ail: m ham wil@gm ail.com visite el Blog: htpp:/ingham iltonwil so n.blog spot.com
Em ail: m ham wil@peru.com Telf.. (051) - 956697073
ESCUELA UNIVERSITARIA DE POST GRADO
La participacin del equipo del Proyecto en la planificacin aporta su experiencia al

proceso y fortalece su compromiso para el logro del objetivo
SESION N 08
DOCENTE: MAG ING. M. HAMILTON WILSON HUAMANCHUMO 2
La gestin del RR. HH., en los Proyectos, incluye los procesos que organizan, gestionan y
conducen al equipo del proyecto.
Este equipo del Proyecto esta compuesto por profesionales, mano de Obra calificada y
Obreros a las que se le asignan roles y responsabilidades para alcanzar el cumplimiento
de metas y objetivos establecido por el SPONSOR
Los miembros del equipo del proyecto

pueden tener diferentes conjuntos de
Habilidades y competencias, que pueden
estar asignados a tiempo completo o a
tiempo parcial y se pueden incorporar o
retirar del proyecto conforme se avanza en
la ejecucin del mismo.
PLAN DE GESTION DEL

PLANIFICAR LA PLAN DE GESTION DE PERSONAL
GESTION DEL RR. HH. LOS RR. HH. ORGANIGRAMA DEL
PROYECTO
MATRIZ DE ROLES Y
RESPONSABILIDADES
RACI ?QUIEN HACE QUE?
ELECCION Y
NEGOCIACION
CONFORMACION DEL
ELECCION
EQUIPO DEL PROYECTO.
ASIGNACION DEL CALENDARIO DE

PERSONAL DEL PROYECTO RECURSOS
DIRIGIR EL SOLUCION DE
DESARROLLAR EL
EQUIPO DEL CONFLICTOS
EQUIPO DEL
PROYECTO. MOTIVACIOON
PROYECTO.

Despus de que los miembros del equipo inicial hayan generado una estructura
de desglose de trabajo, puede ser necesario incorporar nuevos miembros al
equipo en el transcurso de la ejecucin y en la construccin se da
permanentemente segn el avance.
A medida que se incorporan miembros adicionales al equipo, su nivel de
experiencia o su falta de experiencia puede aumentar o disminuir el riesgo del
proyecto, creando as la necesidad de una planificacin adicional de riesgos,
debindose preveer consideraciones en el control de calidad y el anlisis del
desempeo
Cuando las duraciones de las actividades se estiman, se presupuestan, se
definen en trminos de alcance y se planifican antes de tener identificados a
todos los miembros del equipo del proyecto y sus niveles de competencia,
dichas duraciones pueden cambiar segn se cumpla la programacin.
El EQUIPO DE DIRECCIN del proyecto es un subgrupo del equipo del

proyecto y es responsable de las actividades de direccin y liderazgo del
proyecto, tales como iniciar, planificar, ejecutar, monitorear, controlar y
cerrar las diversas fases del proyecto
Este grupo puede denominarse tambin EQUIPO GERENCIAL, equipo
ejecutivo o equipo directivo del proyecto que asume la direccin del xito del
proyecto
El patrocinador del proyecto trabaja con el equipo de direccin del proyecto, y
normalmente colabora en asuntos tales como el financiamiento del proyecto, la
aclaracin del alcance, el monitoreo del avance y el ejercicio de influencia
sobre otros interesados en ambas organizaciones, solicitante y ejecutora, para
beneficio del proyecto
1. PLANIFICAR LA GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS: Identifica y

documentar los roles dentro de un proyecto, las responsabilidades, las habilidades requeridas
y las relaciones de comunicacin, as como de crear un plan para la gestin de personal.
2. ADQUIRIR EL EQUIPO DEL PROYECTO: El proceso de confirmar la
disponibilidad de los recursos humanos y conseguir el equipo necesario para completar
las actividades del proyecto.
3. DESARROLLAR EL EQUIPO DEL PROYECTO: El proceso de mejorar las
competencias, la interaccin entre los miembros del equipo y el ambiente general del equipo
para lograr un mejor desempeo del proyecto.
4. DIRIGIR EL EQUIPO DEL PROYECTO: El proceso de realizar el seguimiento del
desempeo de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentacin, resolver problemas
y gestionar cambios a fin de optimizar el desempeo del proyecto.

PLANIFICACION DE LOS RR. HH.:

Identificar los Roles y responsabilidades del personal
Planificacin y formular el Plan de Gestin del RR. HH..
Control
Ejecucin
GESTIONAR EL EQUIPO DE PROYECTO : ADQUIRIR Y DESARROLLAR EL EQUIPO DEL

Seguimiento del desempeo del RR. HH., y PROYECTO::
resolver temas para mejorar el rendimiento Elegir los recursos humanos para el desarrollo
del proyecto y mejorar las competencias
INFLUENCIAR EL EQUIPO DEL PROYECTO, El Jefe del proyecto debe ser

consciente de los factores de recursos humanos que pueden tener un impacto
en el proyecto e influenciarlos cuando sea posible.
Estos factores incluyen el entorno del equipo, la ubicacin geogrfica de los
miembros del equipo, la comunicacin entre los interesados, las polticas
internas y externas, los asuntos de ndole cultural, la singularidad de la
organizacin y otros factores que podran alterar el desempeo del proyecto.
COMPORTAMIENTO PROFESIONAL Y TICO. El equipo de direccin del
proyecto debe estar atento a que todos los miembros del equipo adopten un
comportamiento profesional y tico, suscribirse a ello y asegurarse de que as
sea. 9
DOCENTE: MAG ING. M. HAMILTON WILSON HUAMANCHUMO
RESPONSABILIDADES DEL GERENTE DEL PROYECTO

Asegurar que el ALCANCE del
trabajo se determine con
calidad, dentro del presupuesto
y a tiempo para que satisfacer al
cliente.
Debe proporcionar liderazgo en
la planeacin, organizacin y
control del esfuerzo de trabajo
para lograr el objetivo
establecido.
Planeacin
Control Organizacin

Liderazgo
Fomentar el desarrollo de las personas
Comunicacin
Interpersonales
Solucin de problemas
Administracin del tiempo

1. Adquirir experiencia
2. Buscar retroalimentacin de otros
3. Realizar una autoevaluacin y aprenda de sus errores
4. Entrevistar a los gerentes del proyecto que tienen habilidades
que quiere uno mismo desarrollar
5. Participar en programas de capacitacin
6. Unirse a organizaciones
7. Leer
8. Ofrecerse como voluntario
Identifica y documenta los roles dentro de un proyecto, las

responsabilidades, las habilidades requeridas y las relaciones de
comunicacin, as como de crear un plan para la gestin de personal.
El beneficio clave de este proceso
es que establece los roles y
responsabilidades del proyecto, los
organigramas del proyecto y el
plan para la gestin de personal,
el cual incluye el cronograma para
la adquisicin y liberacin del
personal
La planificacin de los recursos humanos se utiliza para determinar e

identificar aquellos recursos humanos que posean las habilidades
requeridas para el xito del proyecto
El plan de gestin de los recursos humanos describe la manera en
que se tratarn y estructurarn, en el mbito de un proyecto, los roles
y responsabilidades, las relaciones de comunicacin y la gestin de
personal
Una planificacin de los recursos humanos eficaz debe tener en
cuenta y planificar la disponibilidad o la competencia por los recursos
humanos escasos
El ciclo de vida del proyecto y los

procesos que se aplicarn en cada
fase,
El modo en que se ejecutar el
trabajo para alcanzar los objetivos
del proyecto,
Un plan de gestin de cambios que
describa el modo en que se
monitorearn y controlarn los mismos,
Las necesidades y los mtodos de
comunicacin entre los interesados.
1. PLAN DE GESTIN DE PERSONAL

Cundo y cmo se reclutarn a los
miembros del equipo
El criterio para liberarlos del proyecto
Identificacin de las necesidades de
formacin
Planes de reconocimientos y
recompensas
Consideraciones sobre cumplimientos de
normas de Seguridad y Salud ocupacional
2. ROLES Y RESPONSABILIDADES
3. ORGANIGRAMA DEL PROYECTO
ORGANIGRAMAS Y DESCRIPCIONES DE PUESTOS DE TRABAJO

ORGANIGRAMAS Y DESCRIPCIONES DE PUESTOS DE TRABAJO

Existen varios formatos para documentar los roles y responsabilidades de los
miembros del equipo. La mayora de los formatos presentan tres tipos:
1. DIAGRAMAS JERRQUICOS: Es la estructura tradicional de organigrama que
puede utilizarse para representar los cargos y relaciones en un formato grfico
descendente.
2. DIAGRAMAS MATRICIALES: Una matriz de asignacin de responsabilidades
(RAM) es una tabla que muestra los recursos del proyecto asignados a cada
paquete de trabajo (RACI)
3. FORMATO TIPO TEXTO: Las responsabilidades de los miembros del equipo que
requieren descripciones detalladas pueden especificarse en formatos de texto
ORGANIGRAMAS DE TIPO JERRQUICO

Los organigramas tradicionales se pueden usar
para mostrar puestos y relaciones en forma
jerrquica.
El WBS (EDT) muestra como los entregables se
descomponen en paquetes de trabajo.
El OBS muestra como se descompone una
organizacin en departamentos, unidades, o equipos,
y las actividades o paquetes de trabajo del
proyecto se listan debajo de cada unidad.
El RBS se utiliza para descomponer los
Organigrama de tipo jerrquico
recursos del proyecto por tipo de recurso.
ORGANIGRAMAS BASADOS EN MATRIZ RACI

Una matriz de asignacin de responsabilidades (RAM) es una tabla que muestra los
recursos del proyecto asignados a cada paquete de trabajo y se utiliza para ilustrar las
relaciones entre los paquetes de trabajo o las actividades y los miembros del equipo del
proyecto.
En proyectos grandes, las RAMs se pueden desarrollar en varios niveles. Por
ejemplo, una RAM de alto nivel puede definir cul es la responsabilidad de un grupo o
unidad del equipo del proyecto dentro de cada componente de la EDT/WBS,
mientras que las RAMs de nivel inferior se utilizan dentro del grupo para especificar roles,
responsabilidades y niveles de autoridad para actividades especficas.
RAM es una matriz RACI, que en ingls significa Responsible (R), Accountable (A),
Consulted (C), Informed (I) (persona responsable de ejecutar la tarea, persona con
responsabilidad ltima sobre la tarea, persona a la que se consulta sobre la tarea,
persona a la que se debe informar sobre la tarea. 21
MATRIZ RACI
Cualesquiera combinacin de mtodos que se utilice, el objetivo final es asegurar que

cada paquete de trabajo tiene un propietario definido y que todo el equipo tiene una
clara comprensin de sus roles y responsabilidades
FORMATOS ORIENTADOS AL TEXTO

Las responsabilidades de los miembros de
equipo que requieren descripciones detalladas se
pueden especificar en formatos orientados al texto.
Proveen informacin tal como responsabilidades,
autoridad, competencias, y calificaciones.
Se conocen como descripciones de puestos o
formatos rol-responsabilidad-autoridad.
Son excelentes plantillas para futuros proyectos
sobretodo si la informacin es actualizada por las
lecciones aprendidas.
CREACIN DE RELACIONES DE TRABAJO

La creacin de relaciones de trabajo es la interaccin formal e
informal con otras personas dentro de la organizacin, el proyecto y
el entorno profesional.
Es una manera constructiva de comprender los factores polticos e
interpersonales que tendrn un impacto sobre la eficacia de las
diferentes opciones de gestin de personal.
La gestin de los recursos humanos se beneficia de la creacin de
relaciones de trabajo, al mejorar el conocimiento y el acceso a activos
de recursos humanos tales como competencias slidas, experiencia
especializada y oportunidades de colaboracin externas; ejemplos
incluyen la correspondencia proactiva, los almuerzos de negocios, las
conversaciones informales como los encuentros y los eventos.
TEORA ORGANIZACIONAL
La teora organizacional suministra informacin relativa a
la manera en que se comportan las personas, los equipos
y las unidades de la organizacin.
El uso eficaz de temas comunes de la teora
organizacional puede reducir la cantidad de tiempo, costo
y esfuerzo necesarios para crear las salidas del proceso
Planificar la Gestin de los Recursos Humanos, as como
mejorar la eficacia de la planificacin.
Es importante considerar que las respuestas individuales,
el desempeo individual y las caractersticas de las
relaciones personales varan en funcin de las diferentes
estructuras de la organizacin.


ROL, etiqueta que describe la porcin del proyecto por la cual es

responsable la persona: ingeniero civil, enlace con los tribunales,
analista de negocios, etc.
AUTORIDAD, derecho de aplicar los recursos del proyecto,
tomar decisiones, y firmar aprobaciones.
RESPONSABILIDAD, trabajo que el miembro del equipo de
proyecto debe ejecutar para completar las actividades del
proyecto.
COMPETENCIA, habilidades y capacidades requeridas para
completar las actividades del proyecto.


LEYENDA
R = RESPONSABLE
P = PARTICIPA
V = REVISA
A = APRUEBA
CDIGO DE ROLES:
SP: SPONSOR
PM: PROJECT MANAGER
JEE: JEFE DE ELCTRICA Y ELECTRNICA
JM: JEFE DE MECNICA
JOC: JEFE DE OBRA CIVIL
JS: JEFE DE SEGURIDAD
CC: CONTRATISTA CIVIL
CM: CONTRATISTA MECNICA
CEE: CONTRATISTA DE ELCT. Y
ELECTRNICA
CDIGO DEL CLIENTE:
CG: COORDINADOR GENERAL
SUP: SUPERVISOR DE PLANTA
LEYENDA
R = RESPONSABLE
P = PARTICIPA
V = REVISA
A = APRUEBA
CDIGO DE ROLES:
SP: SPONSOR
PM: PROJECT MANAGER
JM: JEFE DE MECNICA
ELECTRNICA
CDIGO DEL CLIENTE:
LEYENDA
R = RESPONSABLE
P = PARTICIPA
V = REVISA
A = APRUEBA
CDIGO DE ROLES:
SP: SPONSOR
PM: PROJECT MANAGER
JM: JEFE DE MECNICA
ELECTRNICA
CDIGO DEL CLIENTE:
Describe cuando y cmo se satisfar los requerimientos de recursos humanos, vara

segn el rea de aplicacin y tamao del proyecto
Puede ser formal o informal, altamente detallada o
esbozado en forma general, de acuerdo las
necesidades del proyecto.
El plan se actualiza continuamente durante el
proyecto para dirigir el reclutamiento continuo y el
desarrollo del personal.
los aspectos a considerar incluyen: Adquisicin de
personal, horarios, Calendarios de recursos, criterios
de liberacin del personal, Necesidades de
capacitacin, y entrenamiento, Reconocimiento y
recompensas, Cumplimiento y Seguridad
ADQUISICIN DE PERSONAL
Cuando se planifica el reclutamiento surgen las
siguientes preguntas:
Los recursos humanos provendrn de la misma
organizacin o de fuentes externas?
Los miembros trabajarn en un solo local o en varios?
Cules son los costos asociados con cada nivel de
experiencia necesario?
Cunto apoyo se recibir del rea de RRHH de la
organizacin?
HORARIOS
Se debe describir los marcos de tiempo para los miembros del equipo de proyecto,
tanto individual como colectivamente, as como tambin se debe detallar cuando se
iniciarn las actividades de adquisicin tales como el reclutamiento y otras. Una
herramienta que se utiliza para presentar el requerimiento de recursos humanos en
forma de diagrama es el histograma de recursos.
Histograma de Recursos

CRITERIOS DE LIBERACIN
El determinar el mtodo y la oportunidad
para liberar a los miembros del equipo
beneficia tanto al proyecto como a los
miembros en s mismos.
El liberar a los miembros en forma
oportuna reduce los pagos innecesarios.
La motivacin se mejora si se planifica con
anticipacin la transicin de los miembros
hacia nuevos proyectos

NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO
Si los miembros del equipo no tendrn las
competencias requeridas se debe
desarrollar un plan de entrenamiento como
parte del proyecto.
Este plan puede incluir modos de ayudar a
los miembros a obtener certificaciones que
podran beneficiar al proyecto.

RECONOCIMIENTO Y RECOMPENSAS
El tener criterios claros para las recompensas y un
sistema planificado para usarlas, promover y
reforzar los comportamientos deseados.
Para ser efectivos stos reconocimientos y
recompensas se deben basar en actividades y
rendimientos bajo el control de la persona.
El crear un plan para esto asegura que el
reconocimiento se har efectivo y no se olvidar a
medida que se ejecute el proyecto.
CUMPLIMIENTO
Se pueden incluir estrategias para

cumplimiento de regulaciones
gubernamentales, pactos colectivos,
y otras polticas establecidas de
recursos humanos.

SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL

Se pueden incluir polticas y
procedimientos para proteger a los
miembros del equipo de peligros de
seguridad.

Es el proceso de confirmar la
disponibilidad de recursos humanos y
obtener el equipo necesario para
completar las actividades del proyecto.
El beneficio clave de este proceso
consiste en describir y guiar la seleccin
del equipo y la asignacin de
responsabilidades para obtener un
equipo competente

El director del proyecto o el equipo de direccin del proyecto debera NEGOCIAR CON
EFICACIA e influir sobre las personas que se encuentran en posicin de suministrar los
recursos humanos requeridos para el proyecto
El hecho de no lograr adquirir los recursos humanos necesarios para el proyecto podra
impactar en el cronograma, los presupuestos, la satisfaccin del cliente, la calidad y los
riesgos del proyecto
.El no disponer de los recursos humanos o de las capacidades suficientes podra disminuir
la probabilidad de xito y, en el peor escenario, podra dar lugar a la cancelacin del
proyecto
Si los recursos humanos no estuvieran disponibles debido a restricciones, tales como
factores econmicos o asignaciones previas a otros proyectos, podra ser necesario que el
director del proyecto o el equipo del proyecto asignase recursos alternativos, posiblemente
con competencias inferiores, siempre y cuando no se transgredan criterios legales,
normativos obligatorios o de otro tipo especfico
ASIGNACIN PREVIA
Cuando los miembros del equipo del proyecto se seleccionan con antelacin. Por
ejemplo: Incluir personas en una propuesta competitiva, se requiere la experiencia
de determinadas personas
NEGOCIACIN
El equipo de gestin del proyecto puede necesitar negociar con Gerentes
Funcionales u Otros equipos de gestin de proyecto dentro de la organizacin
ejecutante para asignar adecuadamente recursos escasos o especializados, y
organizaciones externas como proveedores y subcontratas, etc.
ADQUISICIN
Implica la contratacin de consultores individuales o subcontratar trabajo a otra
organizacin.
EQUIPOS VIRTUALES
Los equipos virtuales se pueden definir como grupos de personas con un objetivo
comn, que cumplen con sus respectivos roles y que comparten poco o ningn
tiempo en reuniones presenciales
El modelo de equipo virtual permite:
Formar equipos de personas de la misma organizacin que viven en rea
geogrficas dispersas
Aportar una experiencia especial a un equipo del proyecto, incluso si el experto
no se encuentra en la misma rea geogrfica
Incorporar empleados que trabajan desde oficinas instaladas en sus domicilios
Formar equipos de personas que trabajan en diferentes turnos, horarios o das
Incluir personas con limitaciones de movilidad o discapacidades
Avanzar en proyectos que habran sido descartados debido a los gastos de
desplazamiento
ANLISIS DE DECISIONES MULTICRITERIO

DISPONIBILIDAD: Identifica si el miembro del equipo est disponible para
trabajar en el proyecto dentro del marco temporal necesario. Identifica si existe
algn tipo de problema con la disponibilidad durante la lnea de tiempo del
proyecto
COSTO: Verifica si el costo de aadir al miembro del equipo entra dentro del
presupuesto establecido
EXPERIENCIA: Verifica si el miembro del equipo posee la experiencia
pertinente para contribuir al xito del proyecto
CAPACIDAD: Verifica si el miembro del equipo cuenta con las competencias
necesarias para el proyecto
CONOCIMIENTO: Considera si el miembro del equipo posee conocimientos
relevantes sobre el cliente, la implementacin de proyectos similares y los
matices del entorno del proyecto
ANLISIS DE DECISIONES MULTICRITERIO

HABILIDADES: Determina si el miembro del equipo posee las habilidades
necesarias para utilizar, implementar o capacitar en una herramienta de proyecto
ACTITUD: Determina si el miembro del equipo tiene la capacidad de trabajar con
otras personas como un equipo cohesionado
FACTORES INTERNACIONALES: Considera la ubicacin geogrfica del
miembro del equipo, su zona horaria y sus capacidades de comunicacin
ASIGNACIONES DE PERSONAL AL PROYECTO
Se considera que el proyecto est dotado de personal cuando se han asignado las
personas apropiadas para trabajar en el.
CALENDARIO DE RECURSOS
Periodos de tiempo que cada miembro del equipo de proyecto puede trabajar en el
proyecto.
Es el proceso de mejorar las competencias, la

interaccin entre los miembros y el entorno
general del equipo para lograr un mejor
desempeo del proyecto.
El beneficio clave de este proceso es que
produce como resultado una mejora del trabajo
en equipo, mejoras de las habilidades y
competencias personales, empleados
motivados, reduccin de las tasas de rotacin
de personal y un desempeo general del
proyecto mejorado
Los directores de proyecto deben adquirir las habilidades para identificar,

conformar, mantener, motivar, liderar e inspirar a los equipos de proyecto
para que logren un alto desempeo y alcancen los objetivos del proyecto
El trabajo en equipo es un factor crtico para el xito del proyecto, y el
desarrollo de equipos de proyecto eficaces es una de las responsabilidades
fundamentales del director de proyecto
Los directores de proyecto deben crear un ambiente que facilite el trabajo en
equipo, debe motivar constantemente a su equipo proporcionando desafos
y oportunidades, brindando retroalimentacin y apoyo de manera oportuna,
segn las necesidades y reconociendo y recompensando el buen
desempeo
Mejorar el conocimiento y las habilidades de los miembros del equipo para

aumentar su capacidad para completar los entregables del proyecto,
disminuir los costos, acortar los cronogramas y mejorar la calidad
Mejorar los sentimientos de confianza y cohesin entre los miembros del
equipo para elevar la moral, disminuir los conflictos y fomentar el trabajo en
equipo
Crear una cultura de equipo dinmico, cohesivo y colaborativo para:
a) MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD tanto individual como grupal , el espritu de
equipo y la cooperacin
b) PERMITIR LA CAPACITACIN cruzada y la tutora entre los miembros de
equipo para intercambiar conocimientos y experiencia
HABILIDADES INTERPERSONALES
Son competencias conductuales que incluyen capacidades como:
Habilidades de comunicacin
Inteligencia emocional
Resolucin de conflictos
Negociacin
Influencia
Desarrollo del espritu de equipo
Facilitacin de grupos
CAPACITACIN
Incluye las actividades diseadas para mejorar las competencias de los
miembros del equipo del proyecto
OBJETIVOS Y METAS
COMPETENCIAS Y COMPETENCIAS Y
HABILIDADES HABILIDADES
DURAS BLANDAS
Liderazgo
Raciocinio
lgico Comunicacin Inteligencia
Coeficiente Capacidad efectiva Emocional
intelectual analtica Capacidad de
trabajo en equipo
Conocimientos y
Orientacin a Negociacin
experiencia
resultados
tcnicas

ACTIVIDADES DE DESARROLLO DEL ESPRITU DE EQUIPO

Las actividades de desarrollo del espritu de equipo pueden variar desde
un asunto tratado en 5 minutos durante una reunin de seguimiento hasta
una experiencia facilitada por profesionales para la mejora de las
relaciones interpersonales impartido fuera de la organizacin.
El objetivo de las actividades de desarrollo del espritu de equipo es
ayudar a cada uno de los miembros del equipo a trabajar conjuntamente de
manera eficaz.
Las estrategias de desarrollo del espritu de equipo resultan especialmente
valiosas cuando los miembros del equipo trabajan desde ubicaciones
distantes, sin el beneficio del contacto cara a cara.
La comunicacin y las actividades informales pueden ayudar a generar un clima
de confianza y a establecer buenas relaciones laborales 52
Caso de proyectos cuyos miembros del equipo han trabajado juntos en el pasado,
es posible que se salte alguna de las etapas. la escalera de Tuckman el cual describe
5 etapas:
FORMACIN. Esta es la fase en que se rene el equipo y se informa acerca del proyecto y
de cules son sus roles y responsabilidades formales.
TURBULENCIA. Durante esta fase, el equipo comienza a abordar el trabajo del proyecto,
las decisiones tcnicas y el enfoque de direccin del proyecto.
NORMALIZACIN. En la fase de normalizacin, los miembros del equipo comienzan
a trabajar conjuntamente y a ajustar sus hbitos y comportamientos para apoyar al equipo.
DESEMPEO. Los equipos que alcanzan la etapa de desempeo funcionan como una unidad
bien organizada.
DISOLUCIN. En la fase de disolucin, el equipo completa el trabajo y se desliga del
proyecto.
La duracin de una etapa en concreto depende de la dinmica, el tamao y el liderazgo del equipo. Los directores de
proyecto deben tener una buena comprensin de la dinmica de equipo a fin de lograr que los miembros de su equipo
atraviesen todas las etapas de manera eficaz.
REGLAS BSICAS
Las reglas bsicas establecen expectativas claras acerca del comportamiento
aceptable por parte de los miembros del equipo del proyecto como; el Cdigo de
conducta, la comunicacin y el Trabajo en conjunto
El compromiso con pautas claras desde el comienzo reduce los malentendidos y
aumenta la productividad
COUBICACIN
La coubicacin, tambin conocida como matriz estrecha, implica colocar a varios o a
todos los miembros ms activos del equipo del proyecto en la misma ubicacin
fsica para mejorar su capacidad de desempearse en equipo.
La coubicacin puede ser temporal, como por ejemplo en ocasiones de
importancia estratgica durante el proyecto o durante todo el proyecto
RECONOCIMIENTO Y RECOMPENSAS
Parte del proceso de desarrollo del equipo implica reconocer y recompensar el
comportamiento deseable.
Los planes originales relativos a las maneras de recompensar a las personas se
desarrollan durante el proceso Planificar la Gestin de los Recursos Humanos
HERRAMIENTAS PARA LA EVALUACIN DEL PERSONAL
Las herramientas para la evaluacin del personal proporcionan al director y al
equipo del proyecto un conocimiento sobre las reas de fortaleza y de debilidad.
Estas herramientas ayudan al director del proyecto a evaluar las preferencias y las
aspiraciones del equipo, cmo procesan y organizan la informacin, cmo
tienden a tomar las decisiones y cmo prefieren relacionarse con otras personas.
Existen diversas herramientas disponibles, tales como las encuestas de actitud, las
evaluaciones especficas, las entrevistas estructuradas, las pruebas de
habilidad y los grupos focales
EVALUACIONES DE DESEMPEO DEL EQUIPO

La evaluacin de la eficacia de un equipo puede
incluir indicadores tales como:
Mejoras en las habilidades que permiten a las
personas realizar las tareas de manera ms
eficaz.
Mejoras a nivel de las competencias que ayudan
al equipo a funcionar mejor como equipo
Reduccin del ndice de rotacin del personal.
Mayor cohesin del equipo en que los miembros
comparten abiertamente informacin y
experiencias y se ayudan mutuamente para
mejorar el desempeo general del proyecto.
Es el proceso de seguimiento del

desempeo de los miembros del equipo,
proporcionar retroalimentacin, resolver
problemas y gestionar los cambios en el
equipo con el fin de optimizar el
desempeo del proyecto.
El beneficio clave de este proceso es que
influye en el comportamiento del equipo,
gestiona los conflictos, resuelve los
problemas y evala el desempeo de los
miembros del equipo
Dirigir el equipo del proyecto requiere una

variedad de habilidades directivas para fomentar
el trabajo en equipo e integrar los esfuerzos de
los miembros del equipo, a fin de crear equipos
de alto desempeo
La direccin del equipo implica una combinacin
de habilidades con especial nfasis en la
comunicacin, la gestin de conflictos, la
negociacin y el liderazgo
Los directores de proyecto deben asignar tareas
desafiantes a los miembros del equipo y otorgar
reconocimiento por el alto desempeo
OBSERVACIN Y CONVERSACIN
Consiste en observar lo ocurre y conversar con las personas para ver qu est
sucediendo y se mantiene el contacto con el trabajo y las actitudes de los miembros.
EVALUACIONES DE DESEMPEO DEL PROYECTO
Consiste en evaluar el rendimiento de los miembros del equipo de proyecto de
manera individual.
Por ejemplo: Evaluacin de 360 grados significa que la persona que est siendo
evaluada recibe retroalimentacin sobre su desempeo de sus superiores, colegas y
subordinados.
REGISTRO DE INCIDENTES
Surgen durante la direccin del equipo del proyecto, se puede utilizar un
registro de incidentes para documentar y monitorear quin es responsable
de la resolucin de los incidentes especficos antes de una fecha lmite.
GESTIN DE CONFLICTOS
Los conflictos resultan inevitables en el entorno de un proyecto. Las fuentes de
conflicto incluyen la escasez de recursos, las prioridades de la programacin y los estilos
personales de trabajo.
Las reglas bsicas del equipo, las normas del grupo y las prcticas slidas de
direccin de proyecto, tales como la planificacin de las comunicaciones y la
definicin de roles, reducen la cantidad de conflictos.
Los factores que influyen en los mtodos de resolucin de
conflictos incluyen:
La importancia relativa y la intensidad del conflicto,
La premura que exista para la resolucin del conflicto,
La postura adoptada por las personas involucradas, y
La motivacin para resolver el conflicto en el largo o en el corto plazo.

Un Conflicto es una situacin de desacuerdo entre dos o ms partes que no

permiten avanzar el desarrollo del proyecto .
Las 7 causas de conflicto por orden de frecuencia son:
CRONOGRAMA - Incertidumbre en las tareas
PRIORIDADES DEL PROYECTO - incompatibilidad en metas
RECURSOS - Asignacin de personal
OPINIONES TCNICAS - Incluye compromisos por rendimiento
PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS - Cmo va a ser administrado el
proyecto
COSTOS
PERSONALIDAD - Desacuerdos (Muchos creen que esta es la razn
principal) 61
El conflicto se resuelve mejor por las personas involucradas en el

mismo .
El gerente del proyecto debe por lo general intentar resolver los
problemas y conflictos, siempre y cuando tenga autoridad sobre las
personas o asuntos en conflicto .
El Mtodo de resolucin: Definir cul es el verdadero problema,
analizar el problema, identificar soluciones, escoger una solucin,
implementar una solucin, revisar la solucin y luego confirmar que la
solucin realmente haya resuelto el problema.

RETIRARSE/ELUDIR. Retirarse de una situacin de conflicto real o potencial,

posponer el problema para estar mejor preparado o para que lo resuelvan otros.
SUAVIZAR/ADAPTARSE. Hacer nfasis en los puntos de acuerdo en lugar de las
diferencias; ceder en la postura propia frente a las necesidades de otros para mantener la
armona y las relaciones.
CONSENSUAR/CONCILIAR. Buscar soluciones que aporten cierto grado de
satisfaccin a todas las partes a fin de resolver el conflicto de manera temporal o parcial.
FORZAR/DIRIGIR. Imponer el punto de vista propio a costa de los dems, ofreciendo
nicamente soluciones de tipo ganar-perder, y generalmente hacerlas cumplir mediante uso
de una posicin de poder para resolver una emergencia.
COLABORAR/RESOLVER EL PROBLEMA. Incorporar mltiples puntos de vista y
visiones desde diferentes perspectivas; requiere una actitud colaboradora y un dilogo
abierto que normalmente conduce al consenso y al compromiso.

HABILIDADES INTERPERSONALES
Liderazgo
lnfluencia
Toma de decisiones eficaz
TEORA DE MOTIVACIN
Teora X, Y de Me Gregor
Teora Z de Willian Ouchi
Teora de Maslow - Jerarqua de Necesidades
Teora de las Necesidades de David McClelland
Teora de Herzberg
Los gerentes de proyecto utilizan una combinacin de habilidades

tcnicas, personales y conceptuales para analizar las situaciones e
interactuar de manera adecuada con los miembros del equipo.
El uso de habilidades interpersonales adecuadas permite a los directores
de proyecto CAPITALIZAR LAS FORTALEZAS de todos los miembros
del equipo:
La importancia relativa y la intensidad del conflicto,
La premura que exista para la resolucin del conflicto,
La postura adoptada por las personas involucradas, y
La motivacin para resolver el conflicto en el largo o en el corto plazo.
LIDERAZGO. Los proyectos exitosos requieren fuertes habilidades de

liderazgo.
El liderazgo es importante en todas las fases del ciclo de vida del
proyecto. Es especialmente importante comunicar la visin e inspirar al
equipo del proyecto a fin de lograr un alto desempeo..
INFLUENCIA. Dado que en un entorno matricial los directores de
proyecto a menudo tienen poca o ninguna autoridad directa sobre los
miembros del equipo, su capacidad para influir oportunamente en los
interesados resulta vital para el xito del proyecto.

Las HABILIDADES CLAVE para la influencia incluyen:

La capacidad de persuadir y expresar con claridad los puntos de vista y
las posturas asumidas;
Altos niveles de habilidades de escucha activa y eficaz;
Ser consciente de y tener en cuenta las diversas perspectivas en
cualquier situacin; y
Recopilar informacin relevante y crtica para abordar los problemas
importantes y lograr acuerdos, mientras se mantiene la confianza mutua.

TOMA DE DECISIONES EFICAZ.

Esto involucra la habilidad de negociar e influenciar la organizacin y
los equipos de direccin del proyecto. Algunas pautas para la toma de
decisiones incluyen:
Enfocarse en los objetivos perseguidos,
Seguir un proceso de toma de decisiones,
Estudiar los factores ambientales,
Analizar la informacin disponible,
Desarrollar las cualidades personales de los miembros del equipo,
Fomentar la creatividad del equipo, y
Gestionar el riesgo.
TEORA X, Y DE Mc GREGOR
Las personas pertenecen a una de
estas dos categoras:
TEORA X: incapaz, evita el
trabajo, no quiere
responsabilidades, debe ser
controlado por su superior
TEORA Y: trabaja aunque nadie
lo supervise, quiere asumir
compromisos y progresar

TEORA Z DE WILLIAN OUCHI

La teora Z de Ouchi busca crear una
nueva cultura empresarial en la cual la
gente encuentre un ambiente laboral
integral que les permita auto-superarse
para su propio bien y el de la empresa
Trabajar en equipo
Compartir los mismos objetivos
Disfrutar lo que se hace
Mejorar el rendimiento en el trabajo
TEORA DE MASLOW - JERARQUA

DE NECESIDADES
EL mensaje de Maslow es que la
motivacin principal de las personas al
trabajar no es el dinero ni la seguridad;
sino que contribuir y utilizar sus
habilidades resulta la mayor
motivacin. Maslow llam a esto
"AUTORREALIZACIN".


TEORA DE LAS NECESIDADES DE DAVID Mc CLELLAND

Llamada tambin Teora de las Necesidades Adquiridas
Esta teora indica que las personas estn motivadas principalmente por una de las tres
necesidades enumeradas en la siguiente tabla.
Una persona que entra en una categora debe ser dirigida de manera diferente a una
persona que entra en una categora distinta.

TEORA DE HERZBERG
Trata con el factor de la higiene y los agentes de motivacin
FACTORES DE HIGIENE: Los factores de higiene deficientes pueden
destruir la motivacin, pero mejorarlos, en la mayora de los casos, no
mejorar la motivacin. Los factores de higiene no son suficientes para
motivar a las personas. Ejemplo:
Condiciones de trabajo
Salario
Vida personal
Relaciones de trabajo
Seguridad
Estado
TEORA DE HERZBERG
AGENTES DE MOTIVACIN: Lo que motiva a las personas es el trabajo
en s, inclusive cosas como:
Responsabilidad
Autorrealizacin
Crecimiento profesional
Reconocimiento.

!Continuamos la Prxima Clase!

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08 Gestion de Los RR HH en La Construccion Unfv 2016

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