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Economia y Empresa PDF
Economia y Empresa PDF
NDICE
1. La empresa....2
- La empresa I....7
2
- La empresa II.....25
2. Administracin.....46
- Administracin I.52
- Administracin II....71
3. Marketing..93
- Marketing I..98
- Marketing II...114
4. Produccin..139
- Produccin I..144
- Produccin II.164
5. Finanzas.....188
- Finanzas I...193
JoseSandev1.02009
- Finanzas II..220
www.compartiendoconocimiento.com
6. Proyecto empresarial248
La empresa
La empresa JoseSandev1.02009
Economa, empresa y empresario han existido siempre y estn estrechamente relacionados: Para Werner Sombart, cualquier actividad
es susceptible de ser realizada con espritu
-La economa es la administracin de recursos escasos.
empresarial, por lo que tendran carcter de
-La empresa es un conjunto organizado de recursos orientados conseguir algn fin. empresa actividades tan dispares como: una
campaa militar, la organizacin de una
-El empresario es el que crea empresas (emprendedor) o las gestiona (directivo profesional) excursin de bachillerato o el funcionamiento 4
de instituciones como el estado o la Iglesia.
Los recursos son escasos, y sus posibles usos muy diversos, por lo que administramos los recursos de la mejor manera posible para lograr los
mximos resultados. La capacidad del hombre para administrar ha sido el motor del progreso econmico y social.
El empresario
En la actualidad se identifica empresario con la figura del emprendedor que
inicia un proyecto empresarial, o con el profesional de la direccin que toma
decisiones empresariales.
El directivo profesional planifica, organiza, dirige y controla la actividad empresarial. El trmino empresario proviene del francs
entrepreneur, que a principios del siglo
En muchas PYME coincide en la misma persona el propietario (capitalista) con el gestor
XVI hacia referencia a los aventureros que
(empresario), mientras que en las grandes empresas ambos roles estn claramente separados.
viajaban al Nuevo Mundo en bsqueda de
oportunidades sin saber con certeza que
se encontraran.
ndice La empresa
La empresa I La empresa II
4. El objetivo de la empresa: crear valor. Los clientes definen el valor. 4. La sociedad annima. Sociedad annima europea. S.C.R.
9. Ventajas e inconvenientes de las PYME. 9. Impuesto sobre sociedades. Impuesto sobre el valor aadido.
12. Factores de internacionalizacin.Estrategias de internacionalizacin. 12. La responsabilidad social empresarial. Visiones de la RSE.
13. El crecimiento de la empresa. Estrategias de expansin geogrfica. 13. Los 5 fundamentos de la RSE. Creacin de valor sostenible.
14. Las agrupaciones empresariales: los clsteres 14. La empresa responsable y sostenible.
La empresa I
1. Evolucin del concepto de empresario.
7. La dimensin empresarial.
1. Evolucin del concepto de empresario JoseSandev1.02009
Desde el concepto inicial de aventurero (entrepeneur), diferentes autores han insistido en una u
otra cualidad de la figura de empresario.
Empresario-riesgo de Cantilln (S. XVIII) y Knight (S.XX)
El empresario se caracteriza por afrontar una situacin incierta, al desconocer con exactitud la
demanda futura del bien que produce. 9
Empresario-lder de Bennis y Scheim (S. XX) Este grupo es la inteligencia que gua la
empresa, el cerebro de la empresaNo
Es un visionario que motiva y cohesiona un grupo humano. Es capaz de crear y encontrar existe un nombre para designar ese grupo de
nuevos caminos , desarrollando una cultura para lograr con xito los objetivos. Ha de tener: todos los que participan en la elaboracin de
decisiones, ni para indicar la organizacin que
- Capacidad tcnica. Dominio de una actividad especfica. Es un experto en algo. forman. Propongo llamar a esa organizacin
tecnoestructura."
- Capacidad humana. Comprensin y comunicacin. Es una persona emptica.
- Capacidad intelectual.Visin global e integrada. Es una persona abierta al mundo y a los cambios.
2. Evolucin histrica de la empresa
Empresa primitiva (hasta el s. XV)
Principalmente agrarias, de base familiar y con carcter de autoempleo. Producan a pequea escala, y debido al subdesarrollado sistema de
transporte, sus mercados eran locales. En la ciudades, se desarrollan actividades artesanales agrupadas en gremios.
La mejora en los transportes y la apertura de rutas comerciales abre los mercados. Para poder financiar el
crecimiento, se generaliza la figura del socio capitalista que aporta nicamente financiacin. Comienza a
separarse la propiedad de la empresa de su gestin.
La produccin masiva favoreci la especializacin de los trabajadores, que propici un aumento extraordinario
de la productividad y la eficiencia.
El gran desarrollo de los transportes y comunicaciones (ferrocarril, telfono, telgrafo..) unido al desarrollo de
nuevas tecnologas productivas revoluciona la empresa. Su capacidad de produccin se multiplica y accede a
mercados cada vez ms alejados. La empresa es mucho ms compleja, organizada y con directivos
profesionales. Nace la gran corporacin, la empresas crecen mediante adquisiciones o fusiones, y se intergran
verticalmente para lograr un mayor tamao y explotar ms las economas de escala. Muchos mercados se
vuelven olipolsticos.
3. Criterios para clasificar las empresas
Actividad econmica
-Sector primario. Crean valor al obtener recursos de la naturaleza:
agrcolas, ganaderas, mineras
-Sector secundario. Crean valor al transformar unos bienes en otros:
constructoras, textiles 12
Forma jurdica
Dimensin
mbito geogrfico de los mercados a los que atiende: Locales, regionales, nacionales o multinacionales.
4. El objetivo de la empresa: crear valor
El fin era muy claro: lograr vender el producto al mximo precio posible,
reduciendo al mnimo los costes del produccin.
Esta filosofa parte del principio de que si el producto es
Esta visin implica que el valor se crea en el interior de la fbrica, no teniendo de calidad a un precio ajustado, el cliente lo comprar.
nada que ver el cliente. Estuvo vigente durante la primera mitad del siglo XX, en
Pero este concepto de calidad es interno, lo determina
un momento en que la demanda de bienes era muy superior a la oferta, por lo
la empresa independientemente del criterio del cliente.
que el principal desafo era el aumento continuo de la productividad.
Para reducir costes y aumentar la productividad, Taylor
Aunque, es cierto que una empresa sin beneficios no puede sobrevivir en el
aplic un autntico mtodo cientfico en las fbricas
mercado, su obtencin es una consecuencia del logro del verdadero objetivo: la
(Principios de administracin cientfica, 1911).
creacin de valor para el cliente. El cliente es quien define es ltima instancia si
un producto tiene calidad o no.
Los clientes definen el valor
Cuando la oferta de productos comienza a superar a la demanda, las reglas
del juego cambian. En 1943 Drucker publica La prctica de la
administracin, que supone un giro total en la visin de la creacin de valor.
La cadena de valor
5. Creacin de valor y grupos de inters
El enfoque de los grupos de inters (Freeman 1984), parte de la idea
Grupo de inters (stakeholder): cualquier grupo que puede
de que la empresa debe gestionarse en beneficio de todos los grupos
influir en los objetivos de la empresa o verse afectado por ella.
e individuos que interactan con ella (grupos de inters o
stakeholders).
Estos grupos pueden ser:
15
- Internos (desarrollan su actividad en el interior de la empresa).
Propietarios del capital. Su objetivo es aumentar el valor de la
empresa, obtener la mxima rentabilidad del capital aportado.
Directivos. Sus objetivos son aumentar sus ingresos, influencia o
prestigio.
Trabajadores. Sus objetivos son aumentar sus ingresos,
promocionar y crecer en la empresa y participar en la toma de
decisiones.
- Externos (desarrollan su actividad en el exterior de la empresa).
Clientes. Buscan una adecuada relacin calidad-precio y un
comportamiento adecuado de la empresa.
Proveedores. Aumentar sus ingresos y crear valor para la
empresa.
Acreedores. Tienen derechos de cobro sobre la empresa. Su
objetivo es que la empresa cree valor para satisfacer estas
deudas.
Gobierno. Controla que la empresa no supere los lmites legales y
se abastace de los impuestos que paga.
Sociedad. La empresa crea riqueza para la sociedad.
6. Localizacin y dimensin empresarial
La empresa ha de decidir dnde se ubica y qu tamao o dimensin adoptar. Normalmente estas decisiones se toman de forma conjunta.
La demanda prevista
- Dnde estarn.
- Facilicitar produccin.
- Favorecer ventas.
- Minimizar costes.
- Existencia de mano de obra cualificada. El reducir al mximo el coste de fabricacin suele ser el principal
factor a considerar en la localizacin industrial.
- Infraestructuras, transporte y comunicaciones.
La facilidad de acceder al cliente suele ser el factor determinante
- Legislacion medioambiental. en la localizacin comercial.
7. La dimensin empresarial.
Para lograr la mejor situacion competitiva posible, la empresa debe tener un tamao La dimensin (tamao) de la empresa es
ptimo. Si tiene un tamao excesivo, asumir unos costes que no podr mantener, y si el su mximo nivel de capacidad productiva.
tamao es demasiado reducido, perder oportunidades.
- Nmero de trabajadores.
- Volumen de ingreso.
Diferencia entre dimensin y ocupacin.
- Volumen de produccin.
La dimensin es su capacidad productiva potencial, lo que peude
- Recursos propios. llegar a alcanzar al mximo de sus posibilidades.
- Recursos totales. Ocupacin es la capacidad productiva realmente utilizada en un
- Beneficios. momento determinado.
8. PYME
Las microempresas, las pequeas y medianas empresas representan el 99% del
tejido empresarial de un pas, siendo vital su importancia econmica y social.
La definicin europea.
Tipos de PYME
La Comisin Europea define los tipos de PYME en funcin de las relaciones (capital social o
derechos de voto) que tiene una empresa con otras:
- Empresa autnoma. Independiente o con una participacin menor del 25% en otra.
9. Ventajas e inconvenientes de las PYME
Las PYME, por su naturaleza, tienen ventajas e inconvenientes:
- La formacin y cualificacin de los trabajadores suelen ser menores que La revolucin de las tecnologas de comunicacin y de los
en las grandes empresas. medios de transporte, han ocasionado que el mercado
potencial de las PYME sea mundial.
- Capacidades muy limitadas comparadas con las empresas grandes:
financiera, publicitaria, tecnolgica, atraccin talentos Evidentemente, esta multiplicacin de las oportunidades de
venta, tambin multiplica las amenazas de competencia.
10. Las empresas multinacionales
La empresa multinacional est formada por un conjunto de empresas: la matriz que gestiona el grupo desde el pas originario y las filiales
radicadas en los pases en los que se ha expandido
21
MULTINACIONALES
Aspectos Aspectos
positivos negativos
Escasa legislacin puede
Crean riqueza y empleo originar sobreexplotacin
recursos
Demasiada influencia
Aportan tecnologa, saber
econmico-legal en pases
hacer y conocimiento
subdesarrollados
Las inversiones realizadas
Desarrollan infraestructuras
pueden no ser las idneas
que propician desarrollo
para ese pas
11. La internacionalizacin empresarial
La homogeneizacin de gustos del consumidor derivada de internacionalizacin de los medios de comunicacin ha posibilitado la
comercializacin a escala mundial de productos estandarizados.
Hasta hace poco, se defina empresa multinacional como aquella empresa con capacidad para operar en varios pases. En la actualidad, la
revolucin tecnolgica ha democratizado esta capacidad, por lo que ya no exclusiva de las grandes empresas. Podemos distinguir diferentes
tipos de empresas, en funcin de su grado de apertura al comercio internacional. 22
12. Factores de internacionalizacin
- Econmicos.
Las empresas valoran las condiciones econmicas del pas en el que quieren instalarse: renta per cpita, fortaleza de la demanda, instalaciones
fsicas, estabilidad del tipo de cambio
- Culturales. 23
La forma de pensar, los conocimientos, las creencias y los valores comunes son complejos y difciles de evaluar. Pero las empresas si quieren
tener xito deben esforzarse en comprender la cultura local y respetarla.
- Poltico-legales
Las normas y leyes pueden ser muy complejas y diversas segn el pas. Factores que se valoran especialmente son el riesgo poltico y las
regulaciones comerciales. Como es lgico, las regiones ms inestables presentan las mejores oportunidades de rentabilidad (prima de riesgo).
Los acuerdos y alianzas comerciales condicionan la internacionalizacin, en una direccin u otra de las empresas.
Razones de la internacionalizacin
- Bsqueda de nuevos mercados para aumentar sus beneficios. Riesgo poltico es la probabilidad de que
circunstancias polticas en un pas afecten a la
- Diversificacin del riesgo. rentabilidad a largo plazo de una inversin.
- Reduccin de costes de produccin.
Estrategias de internacionalizacin
En los mercados internacionales, los directivos deben decidir si elaboran productos muy estandarizados para reducir los costes lo mximo
posible, o si crean productos ms adaptados a cada pas y cultura, lo que encarece considerablente el coste de produccin.
- Internacional. No logra explotar las economas de escala ya que establece centros de produccin y marketing en mercados extranjeros. 24
Realiza adaptaciones locales mnimas para satisfacer a los
consumidores locales.
Tradicionalmente, las actividades principales aguas abajo (como por ejemplo marketing y ventas) o cercanas al cliente tienden a
exigir ms descentralizacin para poder adaptarse a las condiciones de los mercados locales. Por otro lado, las actividades principales
aguas arriba (como, por ejemplo, logstica y operaciones) o situadas ms lejos de los clientes tienden a estar centralizadas. Esto se
debe a que hay menos necesidad de adaptar estas actividades a los mercados locales. Adems, muchas actividades de apoyo, como
el sistema de informacin y aprovisionamiento, tienden a estar centralizadas para incrementar el potencial de las economas de escala.
- Spin-off. Empresa que surge de la escisin de una sus partes, con el fin de
externalizar y especializar actividades.
Estrategias de expansin geogrfica
Dentro de la gran variedad de modelos de expansin geogrfica empresarial podemos distinguir:
- Crecimiento nacional equilibrado. Representacin equilibrada en todas las provincias del territorio.
14. Las agrupaciones empresariales: los clsteres
En 1920 Marshall denomina distrito industrial a la agrupacin en Los clsteres son concentraciones geogrficas de empresas
un territorio de pequeas empresas de caractersticas similares, interconectadas, suministradores especializados, proveedores de
que mejoran su productividad como consecuencia de la divisin del servicios, unidades empresariales de sectores afines e instituciones
trabajo existente entre ellas. conexas, que compiten pero que tambin cooperan.
Pero ser Porter (Ventaja competitiva de las naciones 1990) el Porter 27
que popularice el concepto de clster, como concentracin
geogrfica de empresas de una determinada actividad productiva.
Cooperacin y competencia
Beneficios de un clster:
La empresa II
1. Empresario individual.
2. Sociedades mercantiles. 28
5. La sociedad cooperativa.
1. Empresario individual JoseSandev1.02009
Caractersticas
-Responsabilidad ilimitada. 29
-Tributacin por el IRPF.
2. Sociedades mercantiles
Las sociedades mercantiles se clasifican en:
-Sociedades personalistas. Sociedades en las que los ms importante son las caractersticas Capital social: valor monetario de las
personales de los socios, que aportan capital y trabajo. Son la sociedad colectiva y la sociedad aportaciones en dinero o bienes de los
comanditaria. Se unen personas. socios de una sociedad.
30
-Sociedades capitalistas. Sociedades en las que lo ms importante es el capital aportado. Son la Estatutos: normas de funcionamiento
sociedad annima y la sociedad limitada. Se unen capitales. elaboradas por la propia empresa, que
sirven para personalizar la ley y
-Sociedades de inters social. Sociedades enfocadas a crear empleo y fomentar el desarrollo adaptarla a sus necesidades.
social y econmico de reas locales y regionales. Son las cooperativas y las sociedades
laborales. Se unen necesidades.
Aunque al pensar en sociedad
tenemos en mente ms de una
Las sociedades personalistas. persona, existen sociedades
unipersonales.
Sociedad colectiva
3. La sociedad de responsabilidad limitada (S.L.)
Es una sociedad de carcter capitalista cuyo capital est dividido en
partes iguales denominadas participaciones. La sociedad limitada de nueva empresa. (SLNE)
-Se puede constituir con un nico socio (sociedad limitada unipersonal) o con varios.
-La transmisin de las participaciones no es libre, est restringida. Los restantes socios han de aprobar la venta de participaciones y tienen
derecho preferente a adquirirlas.
Suscribir Desembolsar
-El capital mnimo para constituirla es de 3005,06
euros, y ha de estar totalmente suscrito y Suscribir: determinar qu socio va a aportar qu capital.
desembolsado en el momento de constituirse. Desembolsar: cada socio aporta su capital suscrito al constituirse formalmente.
-Tributa por el impuesto sobre sociedades.
La sociedad limitada est pensada para pequeas empresas de carcter familiar. Sus
limitaciones a la transmisin de participaciones dificultan su crecimiento.
rganos de gobierno:
-Junta general de socios. rgano decisorio supremo. Entre sus funciones figuran:
nombrar a los administradores y controlar su gestin, aprobar las cuentas anuales,
distribuir el resultado
4. La sociedad annima (S.A)
Es el paradigma de sociedad capitalista, su capital est dividido en partes
iguales denominadas acciones.
Sociedad Sociedad
limitada annima
Caractersticas:
Capital en participaciones Capital en acciones
-Sus socios tienen responsabilidad limitada sobre las deudas contradas (transmisin limitada) (transmisin libre) 32
La sociedad annima facilita la entrada de financiacin y es tpica de las grandes empresas. Tambin favorece la separacin entre la
propiedad de la empresa (socios) y la gestin (administradores profesionales). Esta separacin de papeles, puede provocar conflictos de
intereses (problemas de agencia), pero mejora la gestin y los resultados.
La sociedad annima europea
Aprobadas por el Reglamento de la CE (2001) y por la Ley de sociedades annimas europeas (2005), se crea una nueva forma de sociedad
que permite llevar a cabo una actividad empresarial en el mbito comunitario, posibilitando a las sociedades constituidas en los diferentes
Estados miembros fusionarse, formar una sociedad holding o una filial comn, evitando las obligaciones jurdicas y prcticas que se derivan de
los diferentes ordenamientos jurdicos internos.
Caractersticas: 33
5. La sociedad cooperativa
Son sociedades que agrupan a personas que tienen intereses o necesidades comunes.
Caractersticas:
-No existe nimo de lucro, el excedente (beneficio o retorno cooperativo) se reparte en funcin de la participacin de cada socio en las
operaciones sociales. El 30% de los excedentes debe destinarse al Fondo de Reserva Obligatorio y al Fondo de Educacin y Promocin.
rganos de gobierno:
-Asamblea general. rgano mximo decisorio. Funciones: nombrar al consejo
rector y controlar su gestin, aprobar las cuentas anuales, distribuir el excedente
-Consejo rector. rgano de gobierno, gestin y representacin de la cooperativa.
Como mnimo debe estar integrado por tres socios.
6. Sociedades laborales
Son sociedades laborales (S.A.L y S.L.L) cuando la mayora del
capital social (ms del 50%) de las S.A y S.L pertenece a los
trabajadores,
-Existe un Registro de Sociedades Laboprales en el Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales, coordinado con el Registro Mercantil.
7. Fiscalidad empresarial
Los tributos son ingresos pblicos coactivos (impuestos por el Estados), pecuniarios
(en dinero) y contributivos (destinados a financiar el gasto pblico).
Tipos de impuestos
Elementos bsicos de un tributo
Hecho imponible: es el motivo que da lugar al nacimiento de la
obligacin de pagar el tributo.
Cuota diferencial o deuda tributaria: la constituye la cuota lquida ms los recargos y las multas que tenga que satisfacer el contribuyente.
8. Impuesto sobre la Renta de las Personas Fsicas
Es un impuesto directo, personal y progresivo que recae sobre la
renta obtenidas por las personas fsicas. Rendimiento actividades econmicas
Rendimientos del IRPF Los empresarios individuales pueden estimar su rendimiento neto por:
9. Impuesto sobre sociedades
Es un impuesto directo y personal que grava la renta obtenida por Proporcional?
las sociedades mercantiles.
Tradicionalmente se defina al IS como proporcional, ya que, aunque
El clculo del rendimiento neto ser realiza por estimacin existan sectores y formas jurdcas bonificadas, se aplicaba un tipo
directa (ingresos computables gastos deducibles). impositivo general independiente de los ingresos de la empresa.
39
El tipo impositivo aplicable: Desde enero del 2008 el tipo impositivo general es del 30%, pero las
PYMES que facturan menos de 8 millones de euros tributan al 25%
30% con carcter general. sus primeros 120.202,41 , por lo que podemos afirmar que la ltima
25% los primeros 120.204,41 de las PYMES que facturen reforma ha introducido cierto carcter progresivo en el impuesto.
menos de 8 millones de euros.
20% cooperativas.
10. El contrato de trabajo
Un contrato de trabajo debe reunir tres condiciones: El contrato de trabajo
- Existir consentimiento mutuo, consciente y libre. Acuerdo entre una persona con capacidad legal para trabajar
- Definir el trabajo a realizar y sus condiciones. (trabajador), para realizar personal y voluntariamente un trabajo por
- Concretar la remuneracin obtenida. cuenta ajena, bajo la organizacin y direccin de otra (empresario), a
cambio de una remuneracin. 40
Indefinidos. Sin lmite de duracin. Existen modalidades bonificadas: mujeres desempleadas, jvenes desempleados
- Contrato en prcticas. Estn destinados a titulados (formacin profesional o universitarios) que carecen de experiencia laboral. El puesto de
trabajo ha de estar relacionado con los estudios, su duracin ha de ser superior a seis meses e inferior a dos aos. Slo se pueden realizar
durante los cuatros aos siguientes a la finalizacin de los estudios.
- Contrato para la formacin. Dirigido a personas de entre 16 y 21 aos sin estudios ni experiencia laboral. Su duracin est entre seis meses y
dos aos. La empresa debe dedicar la formacin terica-prctica al menos un 15% de la jornada.
11. La negociacin colectiva
Frecuentemente colisionan los intereses de los empresarios y de los trabajadores, surgiendo
El convenio colectivo es el acuerdo
conflictividad laboral.
suscrito por los representantes de los
Empresarios y trabajadores se organizan y asocian para defender sus respectivos intereses. trabajadores y empresarios para fijar las
condiciones de trabajo y productividad en
La asociacin de empresarios se denomina patronal, mientras que la de los trabajadores son
un mbito determinado.
los sindicatos. 41
- Delegados de personal. Son los representantes de los trabajadores en las empresas que tienen entre 10 y 50 trabajadores.
Para dirimir los posibles conflictos, el convenio designa, con representantes de ambas
partes, una comisin paritaria. Si no se llega a un acuerdo, los trabajadores pueden
ejercer su derecho a la huelga y los empresarios al cierre patronal (en caso de que
sus instalaciones pudieran verse daadas).
12. La responsabilidad social empresarial (RSE)
Principales retos econmicos, sociales y medioambientales. Huella ecolgica: Extensin total de tierra necesaria para
- Proceso de calentamiento global. mantener el estilo de vida y las actividades de un
individuo,
- Desertizacin, deforestacin, prdida de biodiversidad
Estamos usando un 39% de recursos naturales ms,
- Crecimiento exponencial de la poblacin. que los ofrecidos por el planeta. 42
- Crecimiento de las desigualdades sociales y economicas. Es decir, necesitaramos 1,39 planetas Tierra para
mantener nuestro nivel de produccin y consumo.
Visiones de la RSE
Un tema muy controvertido es si las empresas deben limitarse a respetar la ley o, adems,
deben adoptar una postura tica y responsable. Por una parte la sociedad les pide que
acten bien, pero por otra, el mercado es implacable con las empresas ineficientes.
La visin clsica: los negocios son los negocios.
Es la postura defendida por lo economistas ms liberales (Friedman y Hayek). Para ellos, la 43
nica responsabilidad de la empresa es con sus accionistas, por lo que el respeto a las
leyes y bsqueda de eficiencia son ms que suficientes tareas para la empresa.
Por otra parte, los directivos no son expertos en inversiones filantrpicas, por lo que puede
originarse derroche. Tambin hay que tener en cuenta que esas donaciones no pagan
impuestos, por lo que el Estado deja de ingresar una cantidad que podra destinar a usos
sociales.
13. Creacin de valor sostenible
Para la visin tradicional la empresa se debe centrar en la creacin de valor del El propsito de la empresa responsable es
accionista, y cualquier distraccin penaliza el beneficio a repartir a sus dueos. perdurar en el tiempo, para lo que debe crear
Pero, las empresas ya no deben de crear nicamente valor para s mismas, tambin lo valor para s misma y para su entorno.
deben hacer para su entorno.
44
Las empresas pueden crear valor respondiendo a las demandas derivadas de cuatro motores.
-Reduciendo el consumo de materiales, emisiones y
deshechos.
-Aumentado la transparencia y mejorando las relaciones con su
entorno.
-Desarrollando tecnologas sostenibles.
-Satisfaciendo las necesidades de la base de la pirmide social
mundial.
14. Los 5 fundamentos de la RSE
Apertura y sensibilidad al entorno.
Los cambios son continuos y solo las empresas flexibles pueden
sobrevivir. La capacidad de interactuar con el entorno y establecer
un verdadero dilogo con todos los grupos de inters es crucial.
45
Sentido de comunidad
Los integrantes de la empresa no pueden ser piezas mecnicas
aisladas. La visin compartida es una brjula, que cohesiona al
grupo en torno a un proyecto comn.
Los valores son la conciencia, que permiten la descentralizacin de
decisiones sin perder la coherencia.
Capacidad innovadora
Las empresas que no innovan no crean valor y no perduran.
Rodrguez,OlceseyAlfaro(2009)
Creacin de valor
La nica forma de perdurar es crear valor para uno mismo y para su entorno. La creacin de valor se vuelve multidimensional.
La empresa responsable y sostenible
Los valores de la empresa tradicional son insuficientes para afrontar los retos actuales.
El fin ltimo de la empresa tradicional es crear valor para sus dueos, los accionistas. Este fin
est vinculado con unos valores muy concretos: bien propio, competitividad, imagen, racional,
jerarqua, uniformidad, comunicacin, control y eficiencia.
Pero la realidad est en continuo cambio, lo que hace necesario evolucionar hacia una empresa 46
responsable y sostenible, caracterizada porque los valores tradicionales se integran con los
complementarios.
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Administracin
Administracin JoseSandev1.02009
Los recursos son escasos y sus posibles usos muy diversos, por lo que La administracin es coordinar y optimizar los recursos, con el
administramos los recursos de la mejor forma posible para lograr los fin de lograr los objetivos de la forma ms eficiente.
mximos resultados.
La capacidad del hombre para administrar ha sido el motor del progreso econmico y social.
48
Ejemplo de etapas del proceso administrativo
Podemos representar las distintas etapas del proceso administrativo mediante el ejemplo de un viaje a la luna.
Cdeo Gmez
ndice administracin
Administracin I Administracin II
5. Organizacin. 5. Liderazgo.
12. Jerarqua tradicional vs estructura en red. 12. Zona de posible acuerdo. Satisfacer las necesidades de la otra parte
13. Organizacin formal e informal. 13. Conflictos y autoridad. El lder y el uso de la autoridad.
14. La toma de decisiones. Criterios de toma de decisiones. 14. El control. El cuadro de mando integral.
51
52
Administracin I
1. Planificacin
2. Anlisis estratgico. 53
5. Organizacin.
9. La estructura en red.
1. Planificacin JoseSandev1.02009
La empresa se enfrenta a un entorno que cambia con rapidez, por lo que es necesario detectar estos cambios y adaptarse a ellos.
La misin es una declaracin de principios, la razn que justifica la existencia de la empresa. Forma parte de su cultura, su sistema de valores 55
y creencias. La visin define y describe la situacin futura
que desea tener. Los objetivos son las guas para poder
cumplir la misin.
Anlisis externo
El entorno especfico es el sector econmico en el que la empresa desarrolla su actividad. Su anlisis es determina las oportunidades y
amenazas. Requisitos de los objetivos: Modelo de las cinco fuerzas competitivas (Porter)
Es un mtodo para analizar el sector y detectar las oportunidades y amenazas:
- Deseables
-La actuacin de los competidores existentes (intensidad competencia actual).
- Factibles
-Las empresas que quieren entrar a competir.
- Cuantificables
-Los productos que satisfacen la misma necesidad que l ofrecido.
- Comprensibles
-El poder de negociacin de los proveedores y los clientes.
- Motivantes
- Consensuados
3. Anlisis interno
Su objetivo es determinar las fortalezas y debilidades con respecto a sus competidores, para ello se elabora un perfil estratgico valorando su
potencial. Un mtodo empleado para este anlisis es el modelo de la cadena de valor, que permite identificar las capacidades de la empresa.
La cadena de valor de la empresa es un eslabn dentro del sistema de valor de la industria, por lo que una gran parte del valor que la empresa
logra, depende de las relaciones que establezca con proveedores y clientes.
La matriz DAFO.
El anlisis DAFO muestra las conclusiones del anlisis interno y externo.
Anlisis DAFO
-Debilidades: factores internos de la empresa
que pueden perjudicar el cumplimiento de sus objetivos.
-Amenazas: factores externos a la empresa
que pueden perjudicar el cumplimiento de sus objetivos.
-Fortalezas: factores internos de la empresa
que pueden favorecer el cumplimiento de los sus objetivos.
-Oportunidades: factores externos a la empresa
que pueden favorecer el cumplimiento de sus objetivos.
4. Formulacin e implantacin de estrategias.
La empresa ha de marcar el camino para alcanzar su misin y objetivos. Escoger la estrategia competitiva, disear su desarrollo y definir su
mtodo de crecimiento.
La estrategia competitiva es la forma en que se enfrenta a sus competidores en
la bsqueda de una posicin competitiva favorable en su sector.
Las estrategias se alcanzan desarrollando ventajas competitivas. 58
5. Organizacin
Es la forma de lograr los objetivos, coordinando recursos y simplificando el trabajo. La organizacin es el diseo de estructuras,
Proporciona la infraestructura en la que se basa todo el trabajo. procesos, funciones y responsabilidades, con el fin de
lograr los objetivos empresariales.
Principios de organizacin:
-Mejora continua. Ante un entorno en constante cambio, la organizacin debe ser capaz de adaptarse de forma continua.
El proceso de organizacin:
- Es de carcter continuo, nunca se puede dar por terminado.
- Busca que las actividades se realicen de forma productiva y eficiente.
- Se lleva a cabo mediante las etapas de divisin del trabajo, jerarquizacin y coordinacin.
6. Divisin del trabajo y departamentalizacin.
Departamentalizar es dividir y agrupar las funciones y actividades de Delimitacin de funciones.
la empresa en unidades especficas.
Despus de enumerar las funciones y agruparlas por
departamentos, se procede a definir con claridad las funciones
que realizar cada miembro de cada departamento.
60
Tipos de departamentalizacin:
-Funcional. Es el modelo ms habitual, se agrupan las actividades
segn su funcin principal, buscando una mayor eficiencia mediante la
especializacin.
-Productos. Actividades agrupadas en lneas de productos.
-Geogrfica. Se organiza la empresa en zonas geogrficas o territorios.
-Clientes. El perfil de los distintos tipos de cliente es el criterio para
departamentalizar.
-Procesos productivos. Utilizada en empresas en las que la parte
industrial tiene una gran importancia.
-Turnos. Dividir por secuencias o turnos (maana, tarde, noche) es
muy til para empresas que producen ininterrumpidamente.
Centralizacin y descentralizacin.
Centralizar es concentrar la autoridad en la cima de la organizacin, mientras que descentralizar es delegar la autoridad a empleados de nivel
inferior. En la empresa no se da en extremo, ni la centralizacin ni la descentralizacin, ya que ningn directivo toma todas las decisiones o las
delega por completo.
Ventajas centralizacin: facilidad en el control, la coordinacin y la toma de decisiones estratgicas.
Desventajas centralizacin: sobrecarga en niveles directivos, incomunicacin y respuesta lenta a los problemas. 61
Ventajas descentralizacin: capacidad de respuesta ms rpida, motivacin trabajadores y liberacin de tareas a los directivos.
Desventajas descentralizacin: gestin ms compleja y dificultad de establecer criterios comunes.
Jerarquizacin.
La empresa debe establecer centros de autoridad y comunicacin que se relacionen entre s. La jerarquizacin es la disposicin de las funciones
por orden de rango, grado o importancia. Es deseable que las empresas tengan el menor nmero posible de niveles jerrquicos.
La estructura organizativa.
La estructura organizativa es la forma de disponer los distintos niveles jerrquicos. Cada empresa debe disear su estructura en funcin de sus
caractersticas. Las principales estructuras son: lineal, funcional, staff, comits, multidivisional, holding, matricial y en red.
La coordinacin consiste en sincronizar los esfuerzos y recursos para realizar las funciones eficientemente. A medida que la empresa aumenta
la divisin del trabajo y la especializacin aumenta su eficiencia, pero tambin aumenta su necesidad de coordinacin.
7. Estructuras organizativas clsicas
En la estructura funcional, el
funcionamiento de cada departamento
depende de los dems, no pueden
funcionar de manera aislada.
integrante de un todo.
Otras estructuras organizativas clsicas
8. Cambio y modelo jerrquico
Una gran parte de las empresas utilizan el
modelo jerrquico. Este modelo se suele
representar con una pirmide.
Anthony resumi estos cinco escalones en tres
pisos: estrategia, control y da a da.
64
El cambio en la organizacin piramidal. El taylorismo parta del presupuesto del diseo de una vez en
el modelo de organizacin, y su nico nivel de cambio era la
El modelo jerrquico tradicional est diseado para un entorno que
cambiaba muy lentamente. La estructura una vez diseada sufra muy mejora de los procedimientos de produccin. No se disea la
pocos cambios. pirmide para cambiarla cada da, por eso la base es tan
estable. En la mayor parte de las empresas que conozco
El avance tecnolgico y social ha originado rpidos e intensos cambios, cambiar las tareas de un puesto cuesta meses o incluso aos
por lo que la empresa que no es capaz de modificar su estructura no
(la Administracin pblica es el caso ms extremo)
sobrevive.
Pedro Pablo Ramos (Modelo organizativo en red, 2009)
Centralizada: un gran nodo central desde el que salen todas la conexiones. Los nodos perifricos slo se comunican a travs del nodo central.
Descentralizada: varios nodos importantes conectados entre s. Es un conjunto de redes centralizadas conectadas por los nodos principales.
Distribuida: ningn nodo es ms importante que otro, por lo que se puede transmitir la informacin por diferentes caminos.
10. Evolucin de la organizacin de empresas
La empresa moderna nace en el siglo XX con Ford y su mtico Modelo T (1908): produccin y publicidad masiva, estandarizacin, controles
financieros y estadsticos, y aplicacin extrema de las teoras de organizacin cientfica del trabajo de Taylor.
En los aos 70 emerge el toyotismo, que basndose en la produccin flexible, la calidad total y el sistema just in time (almacenaje cero)
origina un vertiginoso aumento de la calidad y la productividad. Tambin en esta dcada General Electric busca la flexibilidad creando las
Unidades Estratgicas de Negocio (UEN).
66
11. La empresa red
Desde los aos setenta las empresas se programan y reprograman continuamente para adaptarse a una demanda. Sus estructuras cada vez son
ms flexibles y cambiantes.
Esta reconfiguracin organizativa va tejiendo una red (interna y La empresa red: forma estratgica, organizativa y productiva basada
externa) de negocios, orientada a crear valor para el consumidor y en la configuracin de la actividad en torno a una red de negocios.
consolidando la economa del conocimiento.
67
Red externa + interna.
Si a partir de los aos setenta la gestin flexible de la produccin cre una organizacin en red externa a la empresa (outsourcing,
descentralizacin externa), a partir de los noventa, las empresas comienzan a adoptar una organizacin interna en red. La empresa red se basa
en la descentralizacin interna: el trabajo en red en el interior de las empresas.
Redes y TIC
La organizacin en red se basa en la autonoma funcional, la descentralizacin e interconexin de los agentes internos y
externos de la empresa, todo ello mediante uso intensivo de las tecnologas de la informacin y comunicacin (TICs).
El auge y expansin de las TIC es clave en el desarrollo reticular, ya que lo hacen viable tcnica y econmicamente. Las
empresas que no adoptan este modelo no pueden no pueden competir en el nuevo y ultra dinmico entorno.
12. Jerarqua tradicional vs estructura red
En la jerarqua tradicional los cambios son lentos y burocrticos. La mnima alteracin
de la estructura piramidal implica un largo proceso de estudio y decisiones.
Las relaciones diarias de los miembros de la empresa no se limitan a este
encorsetado modelo, con conexiones son muy distintas a las formales.
Las empresas organizadas en red son las que adquieren ventajas competitivas en el 68
siglo XXI y las nicas que podrn sobrevivir en el medio plazo.
La disolucin de la jerarqua.
Las estructuras red con xito presentan dos caractersticas centrales
interrelacionadas:
- Confianza entre sus miembros, compartiendo normas y valores comunes.
- Intercambio de recursos y trabajo cooperativo.
Conclusin: la coordinacin procede de la cohesin, y no de la jerarqua.
13. Organizacin formal e informal.
La direccin establece una jerarqua y unos mecanismos de coordinacin. Sin
embargo, las personas se relacionan al margen de esta estructura oficial a travs
de gustos, afinidades
Liderazgo formal:
Liderazgo informal:
Emergente en el grupo.
14. La toma de decisiones.
La funcin principal de los directivos es tomar decisiones. La decisin es un proceso
mediante el cual las numerosas alternativas existentes son reducidas a una, la finalmente
elegida (Simon 1964).
Para tomar decisiones previamente deben disponer de informacin, por ello el eje central
del proceso se encuentra en la relacin informacin-decisin-accin.
70
Tipos de decisiones.
-Estratgicas. Tomadas por los directivos de ms alto nivel, son a largo plazo, con gran
importancia y alto nivel de incertidumbre. Sus consecuencias pueden ser irreversibles.
-Tcticas. Tomadas por los directivos intermedios, son a medio plazo y con un nivel de
incertidumbre menor que las estratgicas. Consecuencias normalmente ms reparables.
-Operativas. Tomadas en los niveles ms bajos de la jerarqua, ejecucin corriente y con un grado de repeticin elevado. Consecuencias
fcilmente reparables.
Criterios de toma de decisin
La matriz de decisiones representa los elementos de los problemas de decisin:
estrategias, estados de la naturaleza y resultados
Decisiones en situacin de certeza.
Se conoce el estado de la naturaleza futuro, por lo que existe previsin perfecta. Se
escoger la estrategia que maximice el beneficio. 71
Si la empresa conoce con certeza que se avecina una crisis, debe escoger la
estrategia de producir menos.
Decisiones en situacin de riesgo.
Se pueden determinar las probabilidades de cada estado, por lo que se puede
calcular el valor esperado de cada estrategia.
Administracin II
1. Enfoques de gestin.
3. Motivacin y necesidades.
5. Liderazgo.
7. El liderazgo emocional.
8. Coaching y mentoring.
1. Enfoques clsicos de gestin JoseSandev1.02009
Principios de Taylor
1. Elaborar una ciencia para cada operacin laboral.
2. Seleccin y formacin cientfica del trabajador.
3. Colaborar cordialmente con el trabajador para controlar
la aplicacin cientfica.
4. Reparto de responsabilidad de realizacin de la tarea
entre el trabajador y el supervisor.
Enfoques modernos de gestin
Calidad: mejora continua.
La orientacin a la calidad nace en Japn, donde adoptaron las ideas de Deming de calidad total y mejora continua. Ishikawa orient toda la
organizacin al cliente e implant el Control Total de Calidad. Juran desarroll la triloga de la calidad: mejora, planificacin y control.
2. Direccin por objetivos
Peter Drucker (1954) describi la importancia de la formulacin de objetivos en la empresa y los instrumentos necesarios para su aplicacin.
Entendi la vital importancia de relacionar los objetivos del individuo y las metas de la organizacin. La direccin por objetivos es una forma
eficaz de trabajar que busca integrar las partes de la empresa, para que todos los esfuerzos sean en la misma direccin.
Los dos principios bsicos en los que se basa la direccin por objetivos: La direccin por objetivos (DPO) es la tcnica que
permite la transformacin de los objetivos estratgicos, en 75
- La direccin est centrada en resultados previamente definidos en trminos de
objetivos, y no en el cumplimiento de tareas, actividades u rdenes. objetivos asignables a las personas.
- Al concretarse los objetivos y resultados, se facilita su evaluacin, lo que Direccin:
aumenta la motivacin y el compromiso de los trabajadores.
Encaminar las intenciones hacia un fin determinado
Caractersticas de la Direccin por objetivos: Encaminar = conducir
- Cada unidad establece planes de objetivos siguiendo una lgica descendente.
Intenciones = objetivos = formulaciones claras
- Todo objetivo ha de ser llevado a cabo por equipos y personas concretas.
- Es un proceso formalizado: ha de quedar constancia escrita. Fin determinado = metas alcanzables y evaluables
- Es sistemtico: tiene unas etapas pautadas de obligado cumplimiento.
- Es peridico: se ha de repetir cclicamente.
- Precisa de un seguimiento: rendicin de cuentas de la consecucin de objetivos
3. Motivacin y necesidades
Elton Mayo enfatiz que el hombre no es una mquina cuyo rendimiento se pueda prever. A
partir de los aos sesenta se intent explicar las necesidades y motivaciones que nos mueven.
4. La gestin por competencias
La organizacin basada en la especializacin y en el puesto de trabajo ha evolucionado a una estructura de redes y equipos de alto
desempeo, capaces de innovar, aprender y, aportar soluciones creativas e inteligentes a los problemas.
Ello hace que los recursos humanos sean el factor principal que determina el xito o el fracaso de una empresa, y que se hayan convertido en el
epicentro de la gestin empresarial. Estrategia empresarial y competencia en la
gestin de recursos humanos deben estar unidas. 77
La gestin por competencias analiza el
Normalmente en las empresas, a las personas se las contrata por sus comportamiento que deberan tener los empleados
conocimientos y se las despide por sus comportamientos. para desempear con xito su labor, intentando
seleccionar y formar a los trabajadores en funcin de
Las competencias esas competencias deseables.
-Saber Estar: conjunto de actitudes acordes con las caractersticas del entorno.
La gestin del talento.
En la sociedad del conocimiento el talento se ha convertido en el factor de xito o fracaso de una organizacin. Los cambios son cada vez ms
pronunciados y bruscos, y la empresa necesita personas con talento para afrontarlos con xito.
El talento se convierte en el recurso estratgico clave para innovar, pero cuando hablamos de talento no nos referimos a un don superior
exclusivo de unos elegidos: el talento est expandido por toda la empresa y su gestin es uno de los mayores retos.
78
Las frmulas del talento.
Talento= resultados
Si no hay resultados, no hay talento.
Dirigir y liderar
Dirigir est relacionado con autoridad, poder y jerarqua, mientras que liderar viene
determinado por la influencia.
El lder presta la misma atencin a los clientes externos (los que adquieren los
bienes y servicios que produce la empresa) que a los internos (trabajadores y
colaboradores). No debemos pensar que las actitudes del directivo son malas y las
del lder buenas, el arte de la gestin es utilizar bien ambas facetas.
6. Teoras sobre el liderazgo.
El liderazgo como rasgo de personalidad: el lder nace.
Las cualidades que ms suelen repetirse en los lderes son: El lder nace
extroversin, seguridad en s mismo, empata, inteligenciaAntes se
En la antigedad la relacin cualidades innatas - liderazgo era un
pensaba que estas cualidades eran un rasgo innato de la
hecho probado.
personalidad, que se posean o no, y eran las que determinaban la 80
capacidad de liderazgo. Desde el mismo instante del nacimiento algunos estn
predestinados a la obediencia, y otros al mando.
En la actualidad, los estudios empricos apuntan a que no existe tal
relacin entre estos rasgos y la capacidad de liderazgo, y ste Aristteles 384-322 a.de C.
depende de la situacin concreta y de otros factores.
El lder es el que se comporta como tal. Blake y Mouton (1964) desarrollaron un modelo
para explicar los cuatro principales estilos de liderazgo, en funcin de una actuacin
orientada a la produccin o a las personas.
- Liderazgo de tarea (9/1). Centrado en la produccin, no tiene en cuenta a las personas
y se impone a travs del ejercicio de la autoridad. La mejor cooperacin: la obediencia.
-Liderazgo de club social (1/9). Orientado a la satisfaccin de las necesidades de las
personas, no tiene en cuenta la tarea. No discusiones, no conflictos.
-Liderazgo laissez-faire (1/1). Evita el conflicto y deja actuar libremente a las personas,
intentando ser neutral y no comprometerse con nada ni nadie. Estar presente, estando
ausente es su mxima.
-Liderazgo punto medio (5/5). Basado en la negociacin, intenta conciliar ambas
posturas: atender a la satisfaccin de necesidades y a los objetivos. La virtud es el punto medio. (Aristteles).
-Liderazgo de compromiso (9/9). Centrado al mximo en los dos aspectos, hace participar a los colaboradores en la consecucin de objetivos.
Predominio de las relaciones de confianza y respeto. Con confianza se puede lograr todo.
7. El liderazgo emocional.
Howard Gardner (1983) con su Teora de las inteligencias mltiples revolucion el concepto de inteligencia. El Coeficiente Intelectual (CI) no
explicaba la capacidad cognitiva y mucho menos el xito o fracaso de las personas en su vida personal y profesional. Analiz la inteligencia
interpersonal (la capacidad para comprender las intenciones, motivaciones y deseos de otras personas) y la inteligencia intrapersonal (la
capacidad para comprenderse uno mismo, apreciar los sentimientos, temores y motivaciones propios).
Es Daniel Goleman (1995) el que populariza esta teora con la publicacin del libro 81
Inteligencia Emocional. Basndose en Gardner y McClelland, desarroll el Dominios
Competencias
modelo de competencias emocionales, que son las que da lugar a un desempeo inteligencia
laboral sobresaliente. emocionales
emocional
Las caractersticas de la inteligencia emocional son: la capacidad de motivarnos
Conocer las propias
a nosotros mismos, de perseverar en el empeo a pesar de las posibles Consciencia de uno mismo
emociones
frustraciones, de controlar los impulsos, de diferir las gratificaciones, de regular
nuestros propios estados de nimo, de evitar que la angustia interfiera con nuestras
facultades racionales y, la capacidad de empatizar y confiar en los dems. Gestionar las propias
Gestin de uno mismo
emociones
8. Coaching y mentoring
En esencia las organizaciones son personas y las personas El coaching (entrenamiento) consiste en dirigir, instruir y entrenar a una
sentimientos. Cada vez tiene ms importancia la correcta persona o a un grupo, con el objetivo de desarrollar habilidades o lograr
administracin y gestin de estas emociones y sentimientos. determinadas metas.
El coaching (entrenamiento) ayuda a desarrollar habilidades El mentoring (tutela) es un proceso de orientacin, gua y ayuda de
tan indispensables como la comunicacin, la gestin de carcter individual, realizado por una persona experimentada (mentor). 82
personas o la orientacin al cliente y a los compaeros.
El mentoring (tutelaje) promueve el desarrollo personal basndose en una relacin entre dos personas (mentor y mentorizado), en la que la
primera invierte su tiempo y energa en ofrecer sus conocimientos, experiencias y sabidura a la otra. El mentor es un gua, que estimula su
aprendizaje a travs del intercambio de experiencias.
Responsabilidad del
Responsabilidad del coach
La empresa que no innova desaparece. tutelado
El coaching y el mentoring forman profesionales innovadores. Marco temporal acotado Sin marco temporal
Muvete. En un solo ao se lanzaron 1.000 nuevos refrescos en el mercado
japons. Un ao despus segua a la venta el 1% de ellos.
Desarrollar competencias
Desarrollar competencias
Muvete ms rpido. La mayor parte de los ingreso de Hewlett-Packard profesionales y/o
profesionales
proceden de productos que hace un ao no existan. personales
Muvete ya. En Tokio, uno puede encargar un Toyota personalizado el lunes
y estr conducindolo el viernes. Dirigido a toda la Dirigido a personas de
organizacin gran potencial
Nordstrom y Ridderstrale
9. Trabajo en equipo
Los grupos son la unidad bsica de las 1+1=3 Sinergia!
organizaciones. Existe diversidad de criterios para
clasificarlos: Se produce sinergia cuando los miembros de un
equipo se complementan de tal forma que,
- Dimensin temporal: permanentes o temporales. obtienen resultados mayores del que lograran de
manera individual. 83
- Formalidad: formales o informales.
El resultado del trabajo conjunto es mayor
- Finalidad: produccin, toma de decisiones o que el de la suma individual de las partes
solucin problemas.
Delegacin.
En toda organizacin es necesario saber delegar, que no se debe confundir con dar rdenes directas.
He visto muchas veces que falla la delegacin porque no queda claro No deja libertad en la ejecucin. Deja libertad en la ejecucin.
10. Gestin de conflictos
Crisis y conflicto son trminos que suelen ir asociados a connotaciones negativas, pero, si se desarrollan de forma eficaz, llevan al
crecimiento y desarrollo de la persona, el grupo y la organizacin.
Conflicto: enfrentamiento latente o explcito, entre individuos o grupos,
Caractersticas comunes a los conflictos: que surge cuando una de las partes percibe que los objetivos, valores,
decisiones o acciones de la otra dificultan o impiden la consecucin de
- Diferencias de opinin, intereses, valores, objetivos metas propias. 85
- Interdependencia entre los protagonistas del conflicto. (Palomo 2008).
11. Negociacin
En la interaccin diaria es natural que surjan conflictos. La negociacin es el Negociacin: proceso en el que dos o ms partes
camino que permite resolverlos y crecer personal y profesionalmente. intentan buscar un acuerdo para establecer lo que cada
Etapas del ciclo vital de la negociacin. una de ellas debe dar, recibir, llevar a cabo o tolerar en
una transaccin entre ellas.
1. Planificacin 86
-Percepcin del conflicto: identificacin del problema y bsqueda de alternativas.
-Anlisis de las necesidades y deseos de las partes.
-Seleccin de objetivos. Las necesidades se
concretan en objetivos.
-Eleccin de estrategias en funcin de la distribucin
del poder, la importancia de la negociacin, la relacin
entre las partes o los distintos intereses.
-Anticipar las acciones de la otra parte. A mayor grado
de conocimiento de sus necesidades, objetivos,
estrategias y tcticas, ms fcil ser el xito.
-Eleccin de tcticas (armas concretas de la
negociacin).
2. Negociacin.
3. Evaluacin de lo sucedido.
Transcurrida la primera ronda, ambas partes valoran si desean llegar a un acuerdo, establecer una segunda ronda o suspender la negociacin.
Negociacin y estrs.
El estrs no es algo necesariamente negativo, ya que una cantidad moderada de
ansiedad activa a las personas para movilizarlas hacia sus metas.
Fases Emociones
Aprehensin
Los psiclogos distinguen entre el estrs positivo (eustrs) que facilita la activacin Antes de negociar Miedos y preocupaciones
y el alcance de objetivos, y el estrs negativo (distrs) que bloquea, paraliza y Excitacin
reduce la efectividad. Tensin 87
FASE I
Ansiedad
Apertura de la negociacin
Excitacin
FASE II Agresin
Confrontacin Frustracin
Constructiva Ira
Fatiga
FASE III
Dudas
Solucin de problemas
Impaciencia
Esperanza
FASE IV Entusiasmo/decepcin
Conclusin Alegra/Tristeza
Satisfaccin/Amargura
12. La zona de posible acuerdo.
La determinacin de la zona de posible acuerdo (Walton y McKersey, 1965) es fundamental en cualquier negociacin. Un buen negociador,
para obtener un buen punto de partida, la establecer con la mxima exactitud posible.
- Zona de posible acuerdo ampliada. El precio mximo al que el comprador est dispuesto a adquirir el bien es mucho mayor que el precio
mnimo al que el vendedor est dispuesto a vender. El margen de negociacin es muy amplio y el reparto depender de la habilidad
negociadora de cada parte. 88
- Zona de posible acuerdo restringida. El precio mximo al que el comprador est dispuesto a adquirir el bien es slo un poco mayor al precio
mnimo al que el vendedor est dispuesto a vender. El margen de negociacin es muy limitado.
- Sin zona de posible acuerdo. El precio mximo al que el comprador est dispuesto a adquirir el bien es menor al precio mnimo al que el
vendedor est dispuesto a vender. No existen posibilidades de negociacin.
Satisfacer las necesidades de la otra parte.
La negociacin est muy influida por los deseos y necesidades de cada uno de los negociadores. Algunas personas valoran ms la
autorrealizacin, mientras otros, slo buscan recursos para sobrevivir o calmar adicciones.
La ventana de Johari ilustra los conocimientos relativos existentes entre ambas partes:
- Fachada. Cuestiones que conocemos de nosotros, pero desconocidos para la otra parte.
- ngulo ciego. Representa lo que no podemos ver de lo que conoce la otra parte.
- Desconocido. La parte que los dos desconocen. El inconsciente son vivencias reprimidas u
olvidadas.
13. Conflictos y autoridad.
En ocasiones, los conflictos se dirimen con la intervencin de una tercera
parte. Los casos extremos seran el mandato y la negociacin.
Arbitraje
- Forma alternativa a los procedimientos judiciales de resolucin conflictos.
-Las partes en conflicto eligen libremente a una tercera persona, llamada
rbitro, cuya funcin es resolver el conflicto, con arreglo a la Ley de
Arbitraje (1988).
-Las partes se obligan a aceptar la resolucin, llamada laudo, que dicte el
rbitro.
-La diferencia entre el rbitro y el juez es, que en el caso del juez lo es de forma permanente y constante. Es un miembro de uno de los
poderes del Estado y detenta su autoridad en todo momento (antes, durante y despus del proceso judicial).
Mediacin
- Proceso extrajudicial en el que interviene un tercero imparcial, el mediador, al que han acudido voluntariamente las partes enfrentadas.
- Su funcin es ayudar a restablecer el dilogo entre las partes para que puedan llegar por s mismas a la solucin del conflicto.
- No puede imponer ninguna decisin, ya que su funcin consiste en facilitar el dilogo para que sean las partes las que establezcan los
acuerdos para solucionar el problema. Si no lo consigue les presenta una propuesta de solucin que cada parte puede aceptar o no.
Conciliacin
- Un conciliador colabora con las partes para que alcancen un acuerdo, pero no propone ninguna solucin en caso de que no lo alcancen. La
finalidad es evitar la iniciacin de un pleito, o bien poner fin a uno ya comenzado mediante un acuerdo negociado entre las partes.
Lder y su uso de la autoridad.
El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. La influencia y el
logro de los objetivos estn marcados por el uso de la autoridad que realiza el lder.
- Liderazgo democrtico.
14. El control
La planificacin y control tienen una relacin muy estrecha: la El control es un proceso de carcter permanente, dirigido a la
planificacin fija los objetivos y los planes para lograrlos; el control medicin y valoracin de cualquier actividad o prestacin, sobre
verifica que la ejecucin sea correcta. la base de criterios y puntos de referencia fijados, y a la
El control se puede realizar antes, durante o despus del proceso. correccin de las posibles desviaciones que se produzcan
respecto de tales criterios y puntos de referencia (Zerilli) 92
- Simple y claro.
- Continuo y adaptable.
- Eficaz y eficiente.
- Seguro y objetivo
- Evaluar desviaciones.
- Corregir el proceso.
El cuadro de mando integral
Para poder controlar con eficacia los resultados, los
El cuadro de mando integral (CMI) es un conjunto de medidas capaces
directivos responsables de esta tarea utilizan el cuadro
de visualizar una perspectiva integral y rpida de la empresa.
de mando integral.
93
1.- Relacionar la estrategia con su ejecucin definiendo objetivos en el corto, medio y largo plazo
2.- Tener una herramienta de control que permita la toma de decisiones de manera gil.
3.- Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organizacin consiguiendo alinear a las
personas con la estrategia.
94
Marketing
Marketing
El marketing es la funcin empresarial que se ocupa del cliente, El marketing es el proceso por el que las empresas crean valor
buscando satisfacer sus necesidades y crear relaciones con l. para los clientes y construyen fuertes relaciones con ellos con el
propsito de obtener, a cambio, valor procedente de dichos
La empresa no tendr problemas para vender y obtener beneficio si:
clientes (Kotler)
-Entiende las necesidades del cliente.
95
-Desarrolla productos que le proporcionen valor.
- Producto: los clientes quieren un producto innovador y calidad. El objetivo del marketing es que las actividades de ventas sean
La empresa deber orientarse hacia la mejora continua del producto. innecesarias Drucker
ndice marketing
Marketing I Marketing II
13. Los planes de accin. 13. Marketing, tica y responsabilidad social. Marketing y sociedad.
97
98
Marketing I
1. Tipos de mercado.
2. La investigacin comercial. 99
3. La obtencin de la informacin.
4. El plan de marketing.
6. El diagnstico de la situacin.
1. Tipos de mercado JoseSandev1.02009
Los mercados se pueden clasificar desde el punto de vista del marketing en mercados de consumidores y de organizaciones.
Mercado de consumo
Mercado de organizaciones
Integrado por las corporaciones que adquieren bienes y servicios para Tipos de mercado segn la teora microeconmica:
utilizarlos en la produccin o revenderlos a otros. -Competencia perfecta (muchos vendedores, producto idntico).
- Elaborar el informe.
3. La obtencin de informacin
Comienza con la seleccin de fuentes, que pueden ser internas o externas a la empresa. Si los datos se obtienen mediante investigacin
directa para ese estudio son fuentes primarias. Las fuentes secundarias son las que han sido obtenidas de otros estudios o estadsticas.
-Encuesta. Consiste en plantear una serie de preguntas. Puede realizarse personalmente o por algn medio de comunicacin (telfono, correo 102
electrnico, web).
-Experimentacin. El investigador analiza cmo reaccionan los consumidores a determinados cambios en variables como el lugar de venta, el
precio, la forma
El panel de consumidores
El panel ACNielsen
Tcnica de recogida de informacin a travs de una
muestra de poblacin representativa, en la que se reflejan Entre los paneles de consumidores ms destacados, est el elaborado por
los datos de consumo en un cuestionario especfico ACNielsen, que proporciona informacin fundamental sobre los consumidores
denominado diario de compras. La informacin de todo el mundo, recogiendo datos sobre la compra en ms de 125.000
proporcionada por este panel se basa en la tendencia, hogares. Sus primeros paneles en Estados Unidos datan de 1929.
participacin y posicionamiento de las marcas, as como Los panelistas utilizan un lector ptico (HomeScan) para estudiar la cesta de la
en el perfil y comportamiento del consumidor a travs de compra de los consumidores de un producto en trminos de penetracin,
un anlisis del acto de compra. nmero de artculos, gasto total por visita y transferencia de compra.
Este estudio permite trabajar con muestras muy grandes y obtener informacin peridica de ellas. Su costosa estructura origina que sea
realizado por institutos de investigacin especializados, siendo imprescindible renovar y vigilar permanentemente a los componentes del panel.
4. El plan de marketing
Antes de lanzar un nuevo producto, las empresas planifican cuidadosamente los distintos aspectos: objetivos, estrategias, coste, duracin,
recursos necesarios, organizacin
Funciones
Contenido
5. El anlisis interno y externo
El anlisis interno consiste en valorar si las estrategias de marketing que se estn realizando, estn contribuyendo a alcanzar los objetivos
empresariales. Este anlisis tiene como fin detectar las debilidades y fortalezas comerciales de la empresa.
El anlisis externo se compone del anlisis del entorno y del anlisis del mercado. Aunque la situacin del entorno macroeconmico (crisis,
expansin) condiciona en general la actuacin de todas las empresas y debe tenerse en cuenta, el elemento ms determinante del anlisis
externo es el mercado en el que opera la empresa. 104
Anlisis interno
-Estructura del mercado. Tamao de la oferta, competidores, productos
La estrategia elegida es adecuada?
sustitutivos, canales de distribucin
Los planes de accin realizados son eficaces? y eficientes?
-Naturaleza del mercado. Estudio de los segmentos del mercado:
tipologa, perfil, situacin, comportamientos de compra Anlisis externo
-Dinmica del mercado. Evolucin en el tiempo de los distintos aspectos Entorno macroeconmico (PIB, empleo, tipo de inters).
del mercado relevante para la empresa. Anlisis del mercado: estructura, naturaleza y dinmica.
6. El diagnstico de la situacin.
Es una sntesis del anlisis de la situacin interna y externa de la
empresa. Se concreta en el denominado anlisis DAFO.
La ventaja competitiva
Ventaja que la empresa tiene respecto a los competidores. Puede -Amenazas: factores externos a la empresa que pueden perjudicar
ser ofrecer un producto del mismo valor que los competidores a un el cumplimiento de sus objetivos.
precio menor (ventaja comparativa en costes) u ofrecer un
-Fortalezas: factores internos de la empresa que pueden favorecer
producto de mayor valor a un precio competitivo (ventaja
el cumplimiento de los sus objetivos.
comparativa en calidad-precio).
-Oportunidades: factores externos a la empresa que pueden
favorecer el cumplimiento de sus objetivos.
7. La fase estratgica del plan de marketing
En esta segunda fase, se define hacia dnde se quiere ir (objetivos) y a continuacin cmo se va a llegar (estrategias).
La fijacin de objetivos
Tipos de objetivos
Definir los objetivos no es ms que sealar hacia dnde
Cuantitativos: cuota de mercado, volumen de ventas, rentabilidad.
queremos ir, las metas que deseamos alcanzar. 106
Cualitativos: imagen y reputacin del producto o de la empresa.
La estrategia de cartera
Una vez concretados los objetivos a alcanzar, se define la estrategia de marketing: cmo lo vamos a hacer. Cuando la empresa se enfoca a
lograr objetivos de crecimiento, podemos representar las distintas opciones en funcin de la novedad de los productos y mercados.
- Estrategia de penetracin de mercado. Se considera la ms segura de las estrategias de crecimiento. Se puede lograr atrayendo clientes de
la competencia o consiguiendo que nuestros clientes aumenten su volumen de compras.
8. La segmentacin del mercado
Una vez elegida la estrategia en relacin a la cartera (el producto y el
mercado al que se dedicar), la empresa estudiar ese mercado concreto
para escoger en qu segmentos estratgicos se centrar y cmo
posicionar sus productos.
La estrategia postsegmentacin.
Una vez segmentado el mercado, se pueden seguir tres: tipos de estrategias
El marketing de nichos
Kotler
9. El posicionamiento del producto.
La estrategia de posicionamiento consiste en definir con qu imagen queremos que nos perciban los consumidores. Se debe definir antes
de realizar la estrategia de marketing mix y los planes de accin, para que sean
coherentes con la imagen del producto que se quiere transmitir. Posicionamiento: Lugar que una marca o
producto ocupa, frente a sus competidores, en la
Las empresas deben posicionar sus productos basndose en sus puntos fuertes: mente del consumidor.
calidad, servicio, imagenEl posicionamiento consiste en destacar los atributos 109
distintivos del producto, las caractersticas que favorecern que los consumidores lo El reposicionamiento implica cambiar la identidad
prefieran a los de la competencia. La credibilidad es importante para que la de un producto, en relacin a la identidad de los
propuesta de valor de la empresa tenga efectos en la mente del consumidor. productos de la competencia, en la mente colectiva
del mercado objetivo.
Estrategias de posicionamiento:
- Relacionadas con caractersticas del producto: atributos, beneficios, comparaciones con la competencia
10. La fidelizacin de los clientes
Hace diez aos estimaban que era cinco veces ms caro captar un nuevo cliente que retenerlo, y adems, un cliente insatisfecho contaba su
mala experiencia a, por lo menos, diez personas (Peppers y Rogers 1999). En la actualidad con la proliferacin de los foros de opinin en
internet este impacto se ha multiplicado, por lo que cada vez son ms las empresas que se plantean objetivos de fidelizacin.
Satisfaccin y expectativas
- Conocer el valor que tiene cada cliente para la empresa. El mercenario es el tipo de cliente que ms abunda, y la
empresa debe valorar si le es rentable aumentar sus vnculos
- Dedicar ms esfuerzo en conservar los clientes ms rentables. con l.
- Obtener la mayor informacin posible de los clientes con el fin de El apstol es el cliente perfecto, y suele transmitir una imagen
desarrollar productos valiosos y atractivos. muy favorable de la empresa en su entorno.
12. La estrategia funcional: el marketing mix
Consiste en seleccionar las herramientas de marketing que en cada caso concreto
resulten ms eficaces para lograr los objetivos marcados. Marketing mix: conjunto de instrumentos
controlables de marketing (producto, precio,
Esta combinacin de herramientas es el marketing mix, una gran cantidad de distribucin y promocin) que la empresa combina
variables que se suelen agrupar en torno a cuatro grandes reas: el producto, el precio, para lograr sus objetivos de marketing.
la distribucin y la promocin. 112
Son conocidas por las 4Ps (Product, Place, Price and Promotion), siendo enunciadas por Jerome McCarthy en los aos 60.
13. Los planes de accin
La estrategia debe traducirse en acciones concretas para que la empresa logre los objetivos previstos. Si durante el desarrollo del plan de
marketing se van diseando las piezas del puzle, ahora es el momento de colocarlas adecuadamente y completar la figura.
La ejecucin
14. Presupuesto del plan de marketing
Al final todo tiene que traducirse a euros, debemos cuantificar los gastos y los
ingresos previstos para evaluar el xito o fracaso del plan de marketing.
Fases de elaboracin:
Marketing II
1. El producto. El ciclo de vida del producto.
8. Marketing directo.
1. El producto JoseSandev1.02009
-Beneficio central: atributos que tiene el producto que sirven para solucionar los problemas
del cliente. Qu est comprando realmente el consumidor? 116
-Producto real: diseo y desarrollo del producto para que cumpla su funcin bsica.
-Estrategia de marcas (branding). La marca es una parte importante del producto, por lo
que la creacin de marcas aade valor al mismo, ya que ayuda a los consumidores a identificar
productos que puedan interesarlos. Marca: un nombre, un trmino, un smbolo,
un diseo, o una combinacin de los
-Envase (packaging). Ha pasado de tener nicamente la funcin de almacenar y proteger, a anteriores que identifica los productos o
convertirse en una herramienta imprescindible de marketing. Los consumidores exigen el uso de servicios de un vendedor, o grupo de
envases sostenibles con el medio ambiente. vendedores, y que los diferencia de los
competidores. Kotler
-Etiquetado. Identifica al producto y a la marca, describe caractersticas y en ocasiones lo
promociona. Envase (packaging): actividades de
diseo y produccin del envase o envoltorio
-Servicios de apoyo al producto. Los servicios de apoyo antes y despus de la compra, cada
de un producto.
vez tienen ms peso en el valor total de un producto.
El ciclo de vida de un producto
Fases del ciclo vital de un producto tpico:
-Declive y desaparicin. Cada de presencia en el mercado, disminucin La matriz BCG define varios tipos de productos:
continua de ventas y beneficios hasta que la empresa decide retirarlo.
-Estrellas: rpido crecimiento y alta participacin en el
mercado. Son lderes en el negocio, exigen y generan grandes
Ciclo de vida: evolucin de las ventas y beneficios de un cantidades de efectivo. Una vez que se frena el ritmo de
producto a lo largo de su vida. crecimiento se pueden convertir en vacas lecheras.
2. Estrategia de marca (branding)
Para muchas empresas la marca es su activo ms importante, por lo que su gestin es crtica.
Las decisiones respecto a la marca son: Capital de marca: efecto positivo que tiene en la
respuesta de los consumidores el hecho de conocer y
- Posicionamiento valorar una marca.
Continuamente las empresas comunican su posicionamiento a los consumidores. ste puede estar 118
basado nicamente en atributos (nivel bajo), estar centrado en los beneficios deseados (nivel medio)
o fijarse en funcin de valores y creencias (nivel alto).
- Eleccin de nombre
Es recomendable elegir nombres cortos, fciles de pronunciar, reconocer y recordar. Deben ser
fcilmente traducibles e interpretables.
- Patrocinio
El fabricante puede sacar al mercado un producto con su marca o venderlo a distribuidores que le
ponen su propia marca (marca blanca o marca de distribuidor).
- Desarrollo
En la fase de desarrollo de su marca, la empresa puede realizar: extensin de lnea (ampliar la marca a productos similares a los existentes),
extensin de marca (ampliar la marca a una nueva categora de productos), marcas nuevas y mltiples (marcas nuevas para categoras nuevas
o marcas distintas para categoras existentes)
3. El precio
La fijacin del precio de un producto es el origen de los ingresos, la nica variable del marketing mix que no implica un coste. Su relevancia para
la empresa es vital por:
El precio que cobrar la empresa se encontrar entre dos mrgenes. Por una parte no puede cobrar un precio superior al valor que percibe el
cliente, ya que no existira demanda para ese precio. Pero, para que la empresa pueda sobrevivir a largo plazo debe obtener beneficios, por lo
que el precio debe ser superior al coste de produccin, ya que de otra forma no existira oferta.
La empresa puede fijar el precio en funcin del coste: disea un producto, calcula sus costes, establece un precio y el departamento de
marketing convence al consumidor de que el producto vale ese precio.
Otra estrategia es fijarlo en funcin del valor: estudia las necesidades del cliente y el valor que le dara a satisfacer esas necesidades, se
determina el precio en relacin a ese valor y se ajustan a ese precio el diseo y costes del producto.
Estrategias de precios.
El precio de un nuevo producto puede seguir dos principales estrategias:
-Penetracin. La empresa fija un precio reducido con el fin de alcanzar un gran nmero de consumidores y aumentar su cuota de mercado.
-Descremacin. La empresa vende menos cantidad pero a un precio muy alto. Al fijar un precio elevado se apunta a las capas de
consumidores que estn dispuestos a pagar ms. Es la estrategia habitual con producto innovador y sin sustitutos cercanos de calidad 120
El precio de un producto sufre variaciones a lo largo de su vida, podemos representar su evolucin grficamente:
Precios y competencia
Un elemento determinante para fijar el precio puede ser la competencia en el sector:
-La empresa fija un precio inferior al de la competencia. El fin puede ser aumentar la cuota de mercado o compensar una diferencia negativa de
calidad respecto la competencia. En otras ocasiones puede ser la estrategia de la empresa ms fuerte para eliminar competencia.
-La empresa fija un precio similar al de la competencia. Se suele dar en mercados con productos homogneos dominados por una empresa 121
lder que marca el precio de referencia. Tambin puede provenir de pactos ilegales de precios (explcitos o implcitos) tpicos de modelos de
mercado oligopolistas.
-La empresa fija un precio superior al de la competencia. Esta estrategia slo es sostenible si realmente el consumidor percibe un valor
superior en el producto, respecto a lo ofrecido por la competencia.
En un mundo cada vez ms abierto y competitivo la estrategia de precios se ha vuelto muy dinmica y las empresas continuamente revisan sus
posiciones en funcin de los movimientos de la competencia.
- Acercar el producto al consumidor. El canal alcanza lugares que no seran rentables para el productor.
- Establecer contacto directo con el consumidor. Ofrecen servicios de valor aadido: posventa, financiacin a medida
- Informar a los consumidores sobre caractersticas de los productos y a los fabricantes sobre la situacin del mercado y la demanda actual.
- Financiar la adquisicin de los productos y el coste de puesta en funcionamiento del canal.
- Reducir los costes mediante la disminucin del nmero de contactos y el empleo de economas de escala
- Negociar. Intervienen en la fijacin de precios finales al consumidor, unas veces asesorando, otras imponiendo sus condiciones.
- Asumir los riesgos propios de realizar la labor de intermediacin.
Tipos de canales de distribucin
Las empresas utilizan diferentes canales para acercar su producto a los consumidores.
5. Estrategia de eleccin de los canales.
Decidir bien el canal es de gran importancia para la empresa, ya que el mejor producto puede fracasar si no tiene una distribucin adecuada. La
eleccin est condicionada por mltiples factores, algunos importantes son:
- Distribucin selectiva. Distribucin mediante un nmero seleccionado de intermediarios en funcin de sus capacidades y servicios de valor
aadido. La empresa intenta obtener algunas de las ventajas de la distribucin exclusiva, sin renunciar a alcanzar una gran presencia en el
mercado. Es una forma muy habitual en electrodomsticos, muebles, televisores
6. La promocin
La empresa crea un producto que satisface las necesidades del cliente, le fija un precio
adecuado y lo pone a su disposicin. La etapa final del proceso es comunicarle su existencia
y persuadirle para su compra.
Publicidad y relaciones pblicas
La publicidad intenta, de una forma impersonal y pagada, informar, persuadir y recordar a los
consumidores que existe un producto.
-Definicin de objetivos. Deben de ser coherentes con los del plan de marketing, basados en
el posicionamiento elegido por la empresa y enfocados al segmento de mercado seleccionado.
126
-Fijacin del presupuesto. Estimacin de la cantidad que debe asignar la empresa para
alcanzar los objetivos propuestos. Se deben tener en cuenta factores como el ciclo de vida del
producto, la competencia del sector y los resultados y objetivos perseguidos.
-Mensaje y medios. Los consumidores al comprar un producto buscan adquirir bienestar y
experiencias, por lo que cada vez se fijan ms en los beneficios de un producto y menos en sus
caractersticas concretas. Se analizar cul es el medio ms eficaz para contactar con el pblico
objetivo de la campaa publicitaria.
-Evaluacin. La eficacia se mide por el grado de cumplimiento de los objetivos definidos.
No tienen como objetivo inmediato lograr ventas, se encargan de crear un clima favorable y mejorar la imagen corporativa:
- Relaciones directas con los medios de comunicacin. Notas y ruedas de prensa, entrevistas, reportajes...
- Patrocinio y mecenazgo. Financiacin de acontecimientos de carcter cultural, deportivo, social, educativoEl patrocinio busca ms el objetivo
comercial y de imagen, mientras el mecenazgo tiene fines ms altruistas.
- Relaciones con instituciones pblicas. Las empresas se relacionan de forma continua con todo tipo de organismos pblicos.
7. Venta personal y promocin de ventas
La empresa se relaciona cuerpo a cuerpo con los clientes mediante la venta
Venta personal: Brazo interpersonal del mix de
personal, que es la relacin de los vendedores con los clientes potenciales.
comunicacin. Kotler
La venta personal se realiza mediante la fuerza de ventas.
La promocin de ventas
8. El marketing directo: la comunicacin uno a uno
La saturacin de la publicidad en los medios tradicionales y la necesidad de medir con ms
exactitud la rentabilidad de las estrategias de comunicacin, han motivado que las empresas
hagan ms esfuerzos en desarrollar un contacto directo con sus clientes.
Para los vendedores es un mtodo flexible, con costes bajos, muy eficiente
e ideal para crear relaciones con los clientes.
9. El marketing digital.
El entorno digital ha sufrido una revolucin: hemos pasado del
Web 1.0, poca en que los internautas eran meros
espectadores y consumidores, a la filosofa Web 2.0, en la que
el usuario crea y comparte contenidos.
Enfoques ms actuales resaltan la importancia de lo digital, viendo a la parte online del marketing, no como una pequea parte del plan de
marketing tradicional, sino como un plan distinto pero integrado. La integracin de ambos planes es el blended marketing.
A las clsicas cuatro herramientas definidas por Jerry McCarthy, se suman en la era digital cuatro
ms: personalizacin, participacin, par a par y predicciones modelizadas.
130
Personalizacin (personalization)
Elaborar productos que satisfagan realmente las necesidades de los clientes, para lo que es
necesario: escuchar a los consumidores, dndoles posibilidades de eleccin y participacin.
Participacin (participation)
Crear sentimiento de comunidad entre los clientes, premiar su participacin e involucrarles en la
estrategia de marketing.
Los cambios sociales y tecnolgicos afectan tambin a los a los antiguos conceptos:
Y la gran P: la gente
- Producto: aparicin del prosumer.
Como la finalidad del marketing est en
- Precio: la era de las subastas. satisfacer a los usuarios, todos los
esfuerzos deben redundar en aumentar la
- Distribucin: la larga cola (long tail). utilidad de la comunidad.
- Promocin: las herramientas multidireccionales como el marketing viral, el gamevertising y las RSS.
10. El prosumer
Hasta hace poco el enfoque era muy sencillo: la empresa era la unidad bsica de produccin y
las economas domsticas consuman los distintos bienes y servicios. Actualmente produccin y
consumidor tienen fronteras mucho ms difusas, crendose un nuevo concepto: el prosumer.
Los consumidores participan de manera activa en el proceso de produccin: disean parte del
producto, eligen configuraciones, proporcionan valiosa informacin o controlan parte de la 131
calidad del proceso. Cada vez son ms borrosos los lmites de dnde empieza y acaba la
actividad productiva.
La arquitectura de la participacin
Algunos consumidores comienzan de cero, otros modifican las creaciones de los demsla
produccin, modificacin y difusin de los contenidos parece no tener lmites. Muchas empresas
son conscientes de esta nueva realidad y han reclutado clientes para desarrollar contenidos o
promocionar sus productos.
Provicios y serductos
Estas subastas se aplican a la venta de productos particulares (C2C) por eBay o a la venta de billetes de avin. Adems de asignar con ms
eficiencia los factores productivos, elimina la negociacin, los descuentos y las protestas por el alza de tarifas: son la oferta y demanda del
mercado las que fijan el precio. 132
Para asignar el espacio para los enlaces patrocinados, Google aplica el principio de diferenciacin de tarifa (Jules Dupuit) que consiste en
fijar el precio del servicio prestado no segn lo cuesta al que lo presta,
sino en funcin de la importancia que asigna aquel a quien se le presta. La subasta Vickrey
Existen dos modos principales de pagar la publicidad: Google subasta la posicin en la pantalla mediante este
mtodo basado en la segunda oferta. Cada comprador indica
- CPM es el coste por mil pantallazos. Cada vez que un usuario visita la un precio mximo (de forma secreta) y la puja se adjudica al
pgina en la que est el anuncio, el anunciante paga una cantidad. que ha pujado ms alto, pero con la peculiaridad de que paga
- CPC es el coste por clic. El anunciante paga cada vez que un usuario el valor de la segunda puja mayor. De esta forma tiene
hace clic en el enlace. incentivos a pujar por el mayor valor que est dispuesto a
pagar, lo que favorece la recaudacin del subastador.
11. El modelo Freemium
Para algunos, los contenidos en internet tienden a la gratuidad (freeconomics), para otros el modelo de negocio que se impondr ser el que
combine un gran ncleo gratuito (90%) y una pequea parte de pago (10%). Es el modelo Freemium = Free + Premium
133
La larga cola (the long tail)
La tecnologa ha cambiado y multiplicado los potenciales nichos de
Chris Anderson (2004) describi determinados modelos de
mercado. La regla 80/20 de Pareto enuncia que el 80% de los ingresos
negocios como el de Amazon.com o el publicitario de Google,
proceden del 20% de los productos, por lo que tradicionalmente a las
en el que la mayor parte de los ingresos no proviene de la
empresas no les resultaba rentable ocuparse del 80% restante.
venta de unos pocos productos importantes, sino de la venta
de millones de otros productos menos relevantes. 134
1- En casi todos los mercados hay ms bienes de nicho que productos de xito.
2- Los costes de acceso a esos nichos estn bajando notablemente.
3- Las recomendaciones actan como filtros para orientar a la demanda hacia la larga cola.
4- La curva de demanda se aplana, siguen existiendo productos ms vendidos, pero cada vez son menos populares.
5- Aunque ningn nicho vende una gran cantidad, la suma de todos supera a los xitos.
12. El marketing viral.
Los medios utilizados tradicionalmente para transmitir la publicidad han perdido eficacia. El
marketing boca-oreja (Word of Mouth Marketing WOMM), siempre ha existido, pero la
generalizacin de internet y la telefona mvil ha originado una verdadera revolucin.
Marketing viral es una estrategia que fomenta la transmisin de un mensaje entre individuos,
creando un crecimiento exponencial en su difusin.
Gamevertising
El uso de videojuegos como canal publicitario ha experimentado una revolucin en
El gamevertising (game+advertising) es el uso de los
los ltimos aos. Su uso ya no se limita a adolescentes o nios: son utilizados por
videojuegos como medio publicitario.
un sector cada vez ms amplio y variado de consumidores.
-Pblico cada vez ms amplio (los mayores de 35 aos cada vez les dedican ms tiempo).
-Gran impacto del Focus Gamevertising. Los anuncios dentro de los juegos generan un
impacto muy superior a otros medios. Cuentan con una valoracin positiva de su uso por el
usuario, ya que pueden aportar mayor realismo al juego.
Tipos de gamevertising:
13. Marketing, tica y responsabilidad social.
El marketing soporta muchas crticas. Los consumidores exigen a las empresas que tengan un comportamiento tico, que obren bien, por lo
que los gestores deben desarrollar una filosofa de comportamiento tico y responsabilidad social.
Marketing y sociedad.
La sociedad padece impactos negativos por la Cdigo deontolgico de la Asociacin Americana de Marketing (AMA)
prctica del marketing:
- Falsos deseos y demasiado materialismo. Para Los profesionales de marketing deben asumir, comunicar y practicar los valores
los crticos, el marketing es el culpable de despertar ticos fundamentales que mejorarn la confianza del consumidor en la integridad del
un insano deseo de poseer ms y ms cosas. Para sistema de intercambio de marketing. Estos valores bsicos son intencionadamente 138
los profesionales del marketing el deseo por tener y ambiciosos e incluyen la honradez, la responsabilidad, la equidad, el respeto, la
satisfacer nuevas necesidades ya existe en la gente. franqueza y el civismo.
Adems la existencia de una elevada tasa de fracaso
de nuevos productos, deja claro que la oferta no Valores ticos de la AMA
controla la demanda, ms bien todo lo contrario. -Honradez: ser veraces y francos en nuestras relaciones con los clientes.
-Responsabilidad: aceptar las consecuencias de nuestras decisiones y estrategias
- Excesivo ruido comercial. Las personas se de marketing.
encuentran sufriendo un estmulo constante de -Equidad: intentar equilibrar equitativamente las necesidades del comprador con los
publicidad y anuncios en todo momento y lugar, lo intereses del vendedor.
que puede saturar. Los profesionales del marketing -Respeto: reconocer la dignidad humana bsica de todas las partes interesadas.
argumentan que muchos medios en los que se da -Franqueza: crearemos transparencia en nuestras actividades de marketing.
esta saturacin son gratuitos, por lo que realmente se -Civismo: cumpliremos nuestras responsabilidades econmicas, legales,
est pagando el contenido mediante publicidad. filantrpicas y sociales que atienden a las partes interesadas de forma estratgica.
- Poderosas influencias polticas. El gran poder econmico de los grandes grupos empresariales puede llegar a controlar la libertad de los
medios de comunicacin para informar de forma objetiva. Pero este poder nunca ha sido absoluto y se puede ver frenado por la ley, la aparicin
de nuevos competidores o la actuacin de los consumidores.
La invasin de la privacidad
- Destruccin de la competencia. La fijacin de precios tan ajustados Por una parte es muy til para los consumidores que las
al coste o el poder de negociacin con proveedores, es visto como una empresas les conozcan, ya que reciben ofertas personalizadas,
fuente de maldad de las grandes empresas que expulsa del mercado a pero tambin temen que alguien aproveche esa informacin para
muchos competidores, perjudicando la competencia. Para otros, es otros fines y les hagan especialmente vulnerables.
natural que la empresa con mtodos de gestin ms eficientes
prevalezca en el mercado frente a otras ms ineficientes.
14. Marketing y sostenibilidad medioambiental
Cada vez ms ciudadanos estn preocupados por los efectos de la produccin en general, y del marketing en particular, en el medio ambiente.
Es necesario un cambio de enfoque: de la bsqueda de la satisfaccin del consumidor, a lograr la mxima calidad sostenible de vida.
Desde mediados del siglo XX, la gestin empresarial es ms sensible al movimiento ecologista. En un principio, los cambios normativos
supusieron protestas por la subida implcita de costes, pero en la actualidad, muchas empresas ya no adoptan medidas de sostenibilidad
nicamente para cumplir la ley, sino que son responsables con el medio ambiente como medio de satisfacer a sus clientes, mejorar su imagen 139
pblica y lograr mayores beneficios.
Lamentablemente, muy
pocas tienen una visin
sostenible.
140
Produccin
Produccin JoseSandev1.02009
141
Logstica
Tradicionalmente, la demanda de productos era mucho mayor que la oferta, la actividad de la empresa se centraba nicamente en la
produccin, por lo que tanto almacenaje como distribucin no tenan la consideracin de actividades estratgicas.
A medida que la oferta va superando a la demanda, los gustos de los consumidores son ms exigentes y cambiantes, por lo que es necesario
realizar una gestin de produccin y logstica mucho ms flexible y gil.
Para comprender la problemtica de la gestin de stocks estudiaremos el modelo de Harris-Wilson y la filosofa justo a tiempo. A pesar de
partir de supuestos muy restrictivos, el modelo de Harris-Wilson es muy til para entender el funcionamiento general de los stocks.
Para el modelo Just in time, lo ideal es que no existan inventarios, o que sean mnimos. Su objetivo es entregar y recibir la cantidad
especificada en el instante preciso, reduciendo los costes del stock.
ndice produccin
Produccin I Produccin II
10. Los costes de produccin. 10. Ejemplo prctico del clculo de pedido.
143
144
Produccin I
1. Creacin de valor. El valor aadido.
2. La productividad. 145
3. Las instituciones.
5. El capital humano.
9. La funcin de produccin.
1. Creacin de valor JoseSandev1.02009
En el proceso productivo las empresas crean valor, aaden utilidad a los factores adquiridos.
Utilidad: caracterstica de un
Las empresas intentan ofrecer a sus clientes productos y servicios que les proporcionen una utilidad producto o servicio que satisface
mayor o diferente de la que proporciona la competencia. una necesidad del cliente.
146
Tipos de utilidad
El valor aadido
A medida que aumenta la utilidad de los bienes, aumenta la cantidad dispuesta a pagar por los clientes. El pan
El agricultor produce
El valor aadido es la diferencia entre el valor del producto y el valor de los factores productivos que adquiere a trigo por valor de 1 .
otras empresas.
A medida que los bienes son ms tiles, su precio aumenta en el mercado, por lo que las empresas con mayor 147
capacidad de crear valor son las que obtienen ms beneficios.
El panadero transforma
la harina en pan por
valor de 6 .
VA agric. 1 0= 1
VA molin. 3 1= 2
VA panad. 6 - 3= 3
2. La productividad
La productividad es el producto por factor, la eficiencia con la que los materiales de los que se parte se transforman en producto: lo bueno que
se es haciendo las cosas.
A mayor produccin por hora, ms disponibilidad de bienes para satisfacer ms necesidades, lo que aumenta el bienestar de la sociedad. Los
pases desarrollados disfrutan de un alto nivel de vida por la elevada productividad de su trabajo.
A mayor produccin por hora, 148
ms disponibilidad de bienes
La productividad del para satisfacer ms
trabajo es importante necesidades, lo que aumenta el
porque determina el bienestar de la sociedad.
nivel de vida que puede
alcanzar un pas.
A largo plazo,
la productividad lo es todo
J. M Keynes (1883-1946)
Qu determina la productividad?
La inversin en capital fsico, en capital humano, en investigacin y desarrollo, y la eficacia de las instituciones determinan el crecimiento de la
productividad.
El capital fsico son las mquinas, herramientasel factor de produccin producido por el hombre, y est muy relacionado con la evolucin
de la tecnologa, que depende de la investigacin, el desarrollo y la innovacin (I+D+i).
Las instituciones son mucho ms que los organismos pblicos y privados, es la forma en la
que se relacionan las personas, con sus hbitos buenos y malos. Existen muchas sociedades
dotadas de una gran riqueza de factores productivos que logran salir de la pobreza por defectos de carcter institucional.
3. Las instituciones
Son los usos, hbitos, costumbres o normas por los que se rigen las relaciones sociales y econmicas entre los miembros del grupo.
El caso africano
El caso californiano
150
5. El capital humano
El capital humano se suele definir como los conocimientos tiles acumulados por las personas en base a su experiencia y formacin. Pero es
mucho ms que una coleccin de ttulos acadmicos o certificados laborales, entre otras cosas incluye diversas habilidades y valores.
Est directamente relacionado con la productividad: a mayor acumulacin de capital humano ms productivo es un trabajador. La productividad
determina la demanda de trabajo y sta el nivel salarial. Muchas diferencias salariales se explican por estas diferencias de productividad.
151
Productividad 0 = 152
Los trabajadores pueden tener distinta carga laboral diaria por lo que se puede medir con ms exactitud en horas.
Productividad 0 =
Comparacin de la productividad
Para compararla con otros aos o con otras empresas se utilizan ndices y tasas de variacin.
Productividad 1 = y Productividad 0 =
ndice de Productividad 01 = Tasa de variacin productividad=
Ejemplo prctico de productividad
Una fbrica produce 100 automviles diarios con 5 personas en plantilla: la produccin por trabajador es de 20 unidades fsicas diarias.
Productividad 0 = = 20 automviles / trabajador
153
Dos trabajadores trabajan 8 horas diarias y los otros tres estn a media jornada (4 horas diarias).
Productividad 0 =
= 3,57 automviles / hora trabajada
Productividad 1 =
= 3,75 automviles / hora trabajada
Variacin en trminos absolutos P1 - P0: 3,75 3,57 = 0,18 automviles por hora trabajada
,
ndice de Productividad 01 = ,
= 105 %
7. La productividad global
Las empresas suelen producir distintos tipos de bienes con variados recursos. Para poder comparar estas magnitudes heterogneas se emplea
la productividad global, que las compara en una magnitud homognea (en euros)
ndice de Productividad Global 01 =
Tasa de variacin productividad 01=
Ejemplo prctico de productividad global
Una fbrica produce en un da 10 automviles y 2 motocicletas. Para ello emplea 50 trabajadores (8 horas diarias), 20 mquinas y 10.000 kg le
materia prima. El automvil tiene un precio de venta 15.000 y la motocicleta de 6.000 .
La hora de trabajo cuesta 10 , el alquiler diario de las mquinas supone 2000 por mquina y el consumo diario de materia prima es de 6
por kg. Cul es la productividad global?
155
. .
Productividad Global 0 = = 1,56
. .
El ao siguiente contrata 10 trabajadores ms a jornada completa, aumentando un 20% la cantidad requerida de materia prima y su precio. La
produccin de automviles ha aumentado un 30% y la de motocicletas un 50%. El precio de venta ha disminuido un 5% en los automviles y
un 3% en las motocicletas
. .
Productividad Global 1 = = 1,54
. . ,
, ,
ndice de Productividad Global 01 = ,
= 0,99 Tasa de variacin 01= ,
= -0,01 = -1% (se cumple que Tasa de variacin = 1 IPG)
Es til analizar la evolucin de la productividad desde un punto de vista nicamente tcnico, eliminando las variaciones de los precios de venta
de productos y de compra de factores. Si calculamos la productividad del segundo ao con los precios del primer ao, tenemos:
. .
Productividad Global real 1 = = 1,82
. .
, ,
ndice de Productividad Global real 01 = ,
= 1,17 Tasa de variacin real = ,
= 0,17 = 17 %, (de nuevo Tasa de variacin = 1 IPG)
Bfo = IT - CT
Ciclo dinero-mercanca-dinero
El ciclo normalmente comienza con la salida de dinero de la empresa para pagar a los
proveedores de materias primas y termina cuando los clientes pagan los productos.
Cuantas ms veces al ao la empresa sea capaz de repetir este ciclo, ms dinero podr
ganar y mayor rentabilidad obtendr de sus recursos. En algunos productos el ciclo puede
durar horas (panadera) en otros
9. La funcin de produccin
La relacin tecnolgica entre los factores que empleemos para producir y el producto obtenido, se puede mostrar por medio de una funcin:
Q = f (F1, F2, F3,Fn)
Q sera la cantidad total producida en un periodo de tiempo determinado y F1,F2,F3,Fn los factores productivos empleados.
157
Vamos a plantear un sencillo modelo en el que
supondremos que slo existen dos factores de
produccin: trabajo y capital.
10. Los costes de produccin
La empresa escoger cunto quiere y le interesa producir en funcin de los precios y de los costes, buscando el mximo beneficio.
11. Los ingresos
Para decidir qu cantidad le interesa producir para la empresa debe conocer sus ingresos, que se determinan en funcin del precio de venta y la
cantidad vendida.
El precio es la pendiente de IT
159
= Ime Ingreso medio: cantidad ingresada por unidad vendida.
= Bfome Beneficio medio: beneficio por unidad vendida.
12. El umbral de rentabilidad
Para la empresa es importante saber en qu momento empieza a ganar dinero. El umbral de rentabilidad (punto muerto) es el
nivel de produccin a partir del cual la empresa
obtiene beneficios
Fjate que la pendiente del IT (p) debe ser mayor que la 160
pendiente del CT (CVme), para que puedan llegar a
existir beneficios.
Ejemplo prctico de umbral de rentabilidad
Tienes un puesto de pasteles ambulante. Cada da soportas unos costes fijos de 150 (impuestos, seguro y alquiler del puesto) y por cada
docena de pasteles que elaboras incurre en un coste de 5 (materias primas, envoltorio, y regalo sorpresa). El precio al que vendes la docena
de pasteles es de 10 .
Cuntas docenas tienes que vender al da para no perder dinero?.
Representamos las funciones dando valores a la variable (Q) para obtener CF, CVT, CT e IT.
Q CF CVT CT IT BFO
0 150 0 150 0 -150
10 150 50 200 100 -100
20 150 100 250 200 -50
30 150 150 300 300 0
40 150 200 350 400 50
50 150 250 400 500 100
60 150 300 450 600 150
Ventajas:
- Atencin en los puntos fuertes de la empresa, en las tareas ms
rentables.
- Flexibilidad
- Acceso a mejor tecnologa y personal cualificado
- Costes fijos
Inconvenientes:
Ejemplo prctico de decisin de producir o comprar
Tienes que imprimir un libro de economa de 300 pginas que tienes en un cd. Puedes alquilar una impresora por 5 , comprar papel y
cartuchos de tinta (coste de papel y tinta, por hoja 0,02 ) o acudir a una copistera especializada que te cobrar 0,03 por hoja.
CC = 0,03*300 = 9 164
CT = 5 + 0,02*300 = 11
Produccin II
1. La logstica.
4. Modelo Harris-Wilson.
14. Mtodo 5 S
1. La logstica JoseSandev1.02009
El objetivo de la logstica es responder a la demanda obteniendo un ptimo Logstica: conjunto de actividades que tienen por objeto
nivel de servicio al menor coste posible. Distinguimos entre logstica de
colocar al mnimo coste una cantidad determinada de
compra (aprovisionamiento) y de comercializacin (distribucin).
producto en el lugar y momento que es demandada.
El modelo de gestin Just in time intenta adaptar de forma continua la produccin a la demanda, basndose en la teora de los cinco ceros:
- Cero defectos. Hacer las cosas bien a la primera.
- Cero averas. Involucrar a los operarios en la gestin y mantenimiento para reducir las averas.
- Cero stock. Al reducir las cantidades almacenadas de recursos y productos, la empresa se vuelve ms gil y eficiente.
- Cero plazos. A igual calidad y precio, el ms rpido en llegar al punto de venta vende primero.
- Cero papel. Reducir la burocracia y el papeleo para evitar prdidas de tiempo.
2. Los inventarios
Para desarrollar su actividad productiva y comercial las empresas necesitan tener Inventario o stock: cantidad de bienes
disponibles los elementos necesarios: almacenados que tiene una empresa
-Materias primas, mediante su transformacin o elaboracin se destinan a formar parte de
los productos fabricados.
167
-Productos en curso, productos elaborados por la empresa
no destinados a la venta hasta que no son objeto de otra
elaboracin posterior.
La gestin de stocks
3. Coste de los inventarios
La gestin de stocks garantiza la continuidad del proceso productivo y satisfacer los pedidos. Para realizarla se incurre en los siguientes costes:
4. Modelo Harris-Wilson
Su objetivo es determinar qu cantidad debe solicitar la empresa a sus proveedores en cada pedido, minimizando el coste total de inventarios.
Supuestos
- Todas las variables son conocidas de antemano.
- Un nico producto, sujeto a una demanda constante y conocida. 169
- Los proveedores siempre tardan el mismo nmero de das en entregar el pedido.
- El coste de realizar cada pedido es constante, no depende de las unidades solicitadas.
- El coste de almacenar es proporcional a las unidades almacenadas (depende del nivel medio de existencias).
- Los pedidos realizados al ao son idnticos, del mismo nmero de unidades
Variables
- D = demanda anual de pedido. Cantidad que necesita anualmente la empresa para consumir, producir o vender.
- Q = tamao del lote o pedido. Es el nmero de unidades de cada pedido solicitado a los proveedores.
- n = nmero de pedidos solicitados al ao. n =
- t = tiempo que tardan los proveedores en suministrar el pedido. Debe solicitarse t das antes del agotamiento del anterior.
- Ss = stock de seguridad. Nivel de stock que se mantiene en almacn para hacer frente a imprevistos como demoras en suministros o
demandas anormalmente altas.
- Nm = nivel medio anual de existencias en almacn. Si en cada pedido se solicitan Q unidades, en trminos medios anualmente tendremos
Nm = . En caso de mantener stock de seguridad el nivel medio ser Nm = + Ss
- q = cantidad de unidades en almacn en el momento de hacer el pedido a los proveedores. Es el punto de pedido y se determina teniendo en
cuenta el plazo de entrega (t).
- g = coste de almacenamiento anual por unidad.
- k = coste de realizacin de cada pedido. Es independiente del nmero de unidades solicitadas.
5. Evolucin temporal del stock
Teniendo en cuenta los supuestos y las variables, podemos representar cmo evoluciona el stock en el almacn de la empresa.
6. El coste total de inventario
La cantidad a solicitar ser la que minimice el coste total del inventario, integrado por el coste de almacenamiento (proporcional al nivel medio
de almacn), y el de realizacin de pedido (en funcin del nmero de pedidos).
7. Volumen ptimo de pedido
CT = +k
172
=0
El nmero de pedidos ,
8. Volumen ptimo de pedido con stock de seguridad
Al introducir en el modelo el stock de seguridad, los costes de almacenamiento aumentan, y con ello el coste total.
9. Desarrollo analtico del clculo del pedido
174
Desarrollo analtico del clculo del pedido con stock de seguridad
175
10. Ejemplo de clculo del volumen ptimo de pedido
176
177
178
179
180
181
182
183
184
11. Just in time (JIT)
Su objetivo es producir sobre pedido, con el fin de minimizar el
volumen de unidades almacenadas, y de esa manera reducir costes.
Su aplicacin por empresas japonesas (capitaneadas por Toyota), fue
un total xito, ya que al reducir los stocks almacenados, los tiempos
de espera, la tolerancia a los errores y las paradas innecesarias,
lograron una importancia reduccin de costes. 185
Pero es mucho ms que un sistema de gestin de inventarios, es una
filosofa de produccin orientada a la demanda.
El ro de las existencias
Los japoneses utilizan la metfora de un barco (operaciones de
la empresa), un ro (nivel de existencias) y las rocas
(problemas) para explicar el JIT.
Si al ejecutar las operaciones las empresas reducan el nivel de
stock se encontraban con problemas, por lo que la solucin
tradicional era aumentar los stocks (el caudal del ro), tapando los
problemas y asumiendo como inevitable el aumento de costes.
La solucin que propone el JIT es pulir la roca, mejorar la
capacidad de maniobra del barco o encontrar una ruta ms
eficienteEs decir, identificar el problema, enfrentarse a l y
solucionarlo logrando una reduccin de costes.
El just in time para los inventarios forma parte de un concepto ms amplio: la bsqueda de la mxima calidad en todas las actividades de la
empresa. Calidad Total es un mtodo de gestin empresarial que busca la mejora continua de la organizacin, que la empresa sea competitiva
y que el cliente y trabajadores estn satisfechos.
La calidad como orientacin al cliente
La calidad de un bien o servicio no la determina la empresa, sino el cliente mediante la satisfaccin que obtiene por sus servicios.
186
13. Productividad y calidad
Tradicionalmente se consideraba que productividad y calidad eran dos objetivos incompatibles en la empresa. Desear alcanzar ms de una,
implicaba renunciar a parte de la otra. Pero despus de la II Guerra Mundial empresas como Toyota llevaron a la prctica las teoras de
Edwards Deming (1900-1993), para el que la bsqueda de la calidad poda conducir a una mayor productividad.
El xito obtenido por sus teoras hace que sea considerado uno de los precursores de la Calidad Total, y los japoneses se refieran a l como
"El padre de la tercera revolucin industrial".
187
La bsqueda de la calidad totalllevar a la productividad.
Cuando Edwards Deming visit Japn en 1950, se encontr con un pas totalmente
destruido por guerra y con una poblacin diezmada.
Deming les propuso buscar la mxima calidad en el proceso, lo que reducira los
costes al producir con menos errores y retrasos, acortando el proceso y logrando
un uso ms eficiente de los recursos. De esta forma aumentaron su productividad,
se hicieron ms competitivos y con una excelente combinacin calidad-precio
ampliaron su cuota de mercado, generando ms empleo y riqueza.
14. Mtodo 5 S
La filosofa de buscar la calidad total, afrontando y superando los problemas requiere un alto grado de organizacin y disciplina, que se logra
mediante la implantacin de diversos procedimientos en la empresa.
189
Finanzas
Finanzas
Las empresas para desarrollar su actividad necesitan invertir en crear una estructura econmica (local, maquinaria, equipos informticos,
materias primas, dinero en efectivo), que deben financiar con una estructura financiera (recursos propios o ajenos)
190
ndice finanzas
Finanzas I Finanzas II
2. El patrimonio. Criterios de ordenacin del balance. 2. Periodo medio de maduracin. Las rotaciones.
191
3. El activo. Activo corriente. 3. El clculo de los plazos. Ejemplo de clculo de ciclo de caja.
11. Clases de resultado. Explotacin. Financiero. 11. Anlisis de la rentabilidad, el mtodo Dupont.
12. Cuenta de Resultados analtica. Reflejo contable de la amortizacin. 12. Anlisis comparativo de la empresa
13. Ratios de la Cuenta de Resultados. 13. Las inversiones. El valor del dinero en el tiempo.
14. Principales cuentas de la Cuenta de Resultados. 14. El valor actual. Capitalizar y actualizar. Ejemplos prcticos.
192
193
Finanzas I
1. La contabilidad. El Plan General de Contabilidad.
7. El fondo de maniobra.
9. El concurso de acreedores.
1. La contabilidad
Para tomar decisiones se debe disponer de la informacin adecuada, la informacin contable es el conjunto de instrumentos informativos que
se utilizan para facilitar la toma de decisiones.
- Toma de decisiones
Historia de la contabilidad
6.000 A. de C. Sumerios
La escritura, los nmeros, el concepto de propiedad, las monedad y se
han encontrado registros de ingresos y gastos.
1.800 A. de C. Mesopotamia.
Cdigo Hammurabi, que contena leyes de comercio.
350 A. de C. Grecia.
Libros oficiales de contabilidad: el diario y el libro de cuentas de clientes.
1.494 Italia
"Summa de Arithmetica" de Fray Luca Pacioli, principios fundamentales
de la contabilidad por partida doble.
El Plan General de Contabilidad (PGC)
Si cada empresa tuviera su propio idioma econmico y criterios de contabilizacin, la informacin no sera clara para la administracin ni para
otras empresas. Es necesario una armonizacin y normalizacin contables, de forma que se establezcan y respeten unas normas generales
de contabilizacin para todas las empresas de un pas.
Actualmente est vigente el Plan General Contable de 2008, un diccionario Plan General Contable (PGC): marco legal contable
de trminos de obligado cumplimiento para los contables, que establece: obligatorio para la empresa. 196
- El objetivo de mostrar la imagen fiel del patrimonio, de la situacin financiera y de los resultados de la empresa.
- El mtodo para llevar a cabo el objetivo (requisitos de la informacin, principios contables, definiciones y criterios de registro y valoracin)
Las grandes empresas han de elaborar el Estado de flujos de efectivo, movimientos y saldos
de tesorera, que diferencia entre explotacin, inversiones y financiacin.
El Plan establece las normas para elaborar las cuentas anuales y sus modelos
oficiales. Las cuentas anuales que debe elaborar el empresario al cierre del ejercicio
son:
-Memoria (complementa, ampla y detalla la informacin contenida en las restantes cuentas anuales)
2. El patrimonio
Las empresas poseen una estructura de elementos fsicos: local, maquinaria, equipos
El conjunto de bienes, derechos y obligaciones
informticos, materias primas, dinero en efectivoy en su actividad generan derechos
constituye el patrimonio empresarial
(cobrar las ventas a los clientes) y obligaciones (pagar a los proveedores)
Los bienes y derechos constituyen el activo del patrimonio, mientras que las obligaciones son el pasivo. El patrimonio neto informa del valor
contable de la riqueza de la empresa, es el valor de liquidacin del patrimonio empresarial que resultara si se hicieran efectivos los bienes y 197
derechos del activo y se liquidarn las deudas del pasivo.
El balance
Neto = Activo- Pasivo Activo = Pasivo + Neto (Ecuacin fundamental del patrimonio)
Criterios de ordenacin del balance
Los activos se ordenan en el balance de menor a mayor liquidez,
mientras que las fuentes de financiacin de menor a mayor
exigibilidad. As, el dinero en la caja de la empresa es muy lquido,
mientras que un terreno rstico puede resultar difcil, lento y caro de
convertir en dinero en efectivo. Una deuda con un banco a pagar en
198
una semana tiene un grado urgente de exigibilidad, mientras que el
dinero aportado por los accionistas no es exigible.
3. El activo
El activo son bienes, derechos y otros recursos controlados econmicamente Son activos reales los utilizados para producir bienes y
por la empresa, resultantes de sucesos pasados de los que se espera que la servicios y activos financieros (o ttulos), los derechos de
empresa obtenga beneficios econmicos en el futuro. renta generados por estos activos reales.
Para construir el Balance conforme al PGC distinguimos activo no corriente y activo corriente.
199
Activo no corriente (inversiones permanentes, estructura slida o activo fijo)
Activos destinados a servir de forma duradera en las actividades de la empresa. Soportan el proceso productivo y no estn destinados a ser
vendidos, consumidos o realizados en el ciclo normal de explotacin (normalmente este ciclo es de un ao).
- Inmovilizado intangible. Elementos sin apariencia fsica susceptibles de valoracin econmica (investigacin y desarrollo, software,).
- Inmovilizado material. Elementos patrimoniales tangibles, muebles o inmuebles, destinados al desarrollo de la actividad de la explotacin
(terrenos y construcciones, instalaciones,
maquinaria)
Activo corriente
Es el activo de carcter circulante. Activos destinados a ser vendidos, liquidados o consumidos (incorporados al proceso productivo) en el ciclo
normal de explotacin (menos de un ao). Por sus caractersticas se transformarn en liquidez en menos de un ao.
- Activo no corriente mantenido para la venta (ANCMV). Elementos patrimoniales tangibles programados para su venta en el corto plazo
- Existencias. Unidades que posee la empresa en sus almacenes (stocks) para vender con o sin transformacin previa y que son propios de su 200
actividad (mercaderas, materias primas, productos en curso, productos terminados)
- Realizable. Derechos de cobro e inversiones financieras, con vencimiento menor a un ao (clientes, inversiones financieras temporales)
- Tesorera. Medios lquidos disponibles o efectivo (caja, bancos, inversiones a corto plazo de gran liquidez)
4. El pasivo y el neto
El pasivo son las obligaciones actuales surgidas como consecuencia de sucesos pasados, para cuya extincin la empresa espera desprenderse
de recursos que puedan producir beneficios econmicos futuros.
El patrimonio neto constituye la parte residual de los activos de la empresa, una vez deducidos todos sus pasivos. Incluye aportaciones
realizadas, por sus socios o propietarios, los resultados acumulados y otras variaciones que le afecten. Segn el PGC distinguimos:
201
1. El neto parte financiera no exigible, se compone de Fondos propios (capital social, reservas, resultados del ejercicio) y Subvenciones,
donaciones y legados recibidos.
2. Pasivo no corriente (exigible a largo plazo) Son deudas con vencimiento a ms de un ao (prstamos bancarios)
3. Pasivo corriente (exigible a corto plazo) Son deudas con vencimiento a menos de un ao (proveedores, prstamos bancarios)
El patrimonio neto y el pasivo no corriente constituyen las fuentes de financiacin permanentes de la empresa, ya que o bien son no exigibles
(patrimonio neto) o su vencimiento es superior al ao (pasivo no corriente).
Esquema resumen del balance
202
5. Principales cuentas del balance (PGC 2008)
Grupo 1 Financiacin Bsica Material
10 Capital 210. Terrenos y bienes naturales
11 Reservas 211. Construcciones
12 Resultados del ejercicio 212. Instalaciones tcnicas
130 Subvenciones oficiales de capital 213. Maquinaria 203
17 Deudas a largo plazo con entidades de crdito 216. Mobiliario
173 Proveedores de inmovilizado a largo plazo 217. Equipos para procesos de informacin
177 Obligaciones y bonos 218. Elementos de transporte
Inversiones inmobiliarias
Grupo 3 Existencias
220. Inversiones en terrenos y bienes naturales
30. Comerciales
221. Inversiones en construcciones
31. Materias primas
32. Otros aprovisionamientos Inversiones financieras a largo plazo
33. Productos en curso 252. Crditos a largo plazo
34. Productos semiterminados 265. Depsitos constituidos a largo plazo
35. Productos terminados Amortizacin acumulada inmovilizado
36. Subproductos, residuos y materiales recuperados 280. Amortizacin acumulada del inmovilizado intangible
39. Deterioro de valor de las existencias 281. Amortizacin acumulada del inmovilizado material
282. Amortizacin acumulada de las inversiones inmobiliarias
Grupo 2 Inmovilizado Deterioro de valor de activos no corrientes
Inmaterial 290. Deterioro de valor del inmovilizado intangible
200. Gastos de investigacin 291. Deterioro de valor del inmovilizado material
201. Desarrollo 292. Deterioro de valor de las inversiones inmobiliarias largo plazo
202. Concesiones administrativas 298. Deterioro de valor de crditos a largo plazo
203. Propiedad industrial
205. Derechos de traspaso
206. Aplicaciones informticas
Grupo 4 - Acreedores y deudores por operaciones de trfico
400. Proveedores
401. Proveedores, efectos comerciales a pagar Grupo 5 Cuentas financieras
407. Anticipos a proveedores 520. Deudas a corto plazo con entidades de crdito
410. Acreedores por prestaciones de servicios 523. Proveedores de inmovilizado a corto plazo
430. Clientes 57. Tesorera
204
431. Clientes, efectos comerciales a cobrar 570. Caja, euros
436. Clientes de dudoso cobro 572. Bancos e instituciones de crdito c/c vista, euros
438. Anticipos de clientes 574. Bancos e instituciones de crdito, cuentas de ahorro, euros
440. Deudores 576. Inversiones a corto plazo de gran liquidez
441. Deudores, efectos comerciales a cobrar 58. Activos no corrientes mantenidos para la venta
460. Anticipos de remuneraciones
465. Remuneraciones pendientes de pago
470. Hacienda pblica deudora por diversos conceptos
471. Organismos de la Seguridad Social, deudores
472. Hacienda Pblica, IVA soportado
473. Hacienda Pblica, retenciones y pagos a cuenta
475. Hacienda pblica acreedora por conceptos fiscales
476. Organismos de la Seguridad Social, acreedores
477. Hacienda Pblica, IVA repercutido
6. Modelos de balance abreviado (PGC 2008)
205
7. El fondo de maniobra
En la empresa debe existir una relacin entre el plazo de permanencia del activo y el plazo en que deber ser devueltos los fondos utilizados para
financiar su adquisicin. Parece lgico y sensato, que los activos no corrientes deben financiarse con capitales permanentes, y los activos
corrientes con pasivos corrientes.
A medida que trascurre el ciclo de explotacin de la empresa, las materias
primas se transforman en productos, estos se venden y a continuacin se 206
cobran. Con este efectivo la empresa espera afrontar las deudas
corrientes, pero las deudas corrientes han de pagarse en menos de un
ao, mientras que no siempre todo el activo corriente se transforma en
efectivo en este periodo.
FM = AC PC
8. Anlisis patrimonial y financiero
El balance es una radiografa de la salud de la empresa. Analizando su composicin se extraen importantes conclusiones sobre su situacin
patrimonial y financiera.
Los ratios son muy tiles para obtener informacin, ya que muestran la proporcin existente entre dos masas patrimoniales que guardan alguna
relacin. Se deben estudiar de manera conjunta, no aisladamente, sino comparndolos unos con otros y con periodos anteriores.
207
El endeudamiento
La poltica de financiacin implica tomar importantes decisiones. Por una parte se ha de decidir qu parte de la financiacin ser propia y cul
ajena. Esta proporcin depender de diversos factores: facilidad de obtener crditos, rentabilidad esperada de la inversin, capacidad de asumir
riesgos de los promotores
Al analizar la deuda es crucial valorar su calidad, que depender principalmente del plazo de su vencimiento.
De forma muy general es recomendable que el pasivo represente entre un 40% y un 60% del total
de la financiacin de la empresa. Valores por encima del 60% pueden indicar poca autonoma
Endeudamiento = financiera, ya que la mayor parte de la financiacin es de terceros, mientras que por debajo del 40%
se puede pecar de lo contrario, de no aprovechar la posibilidad de endeudarse para acometer
inversiones que generen un mayor beneficio que coste tiene la deuda.
La calidad hace referencia al plazo de devolucin de la deuda. Cuanto ms plazo ms calidad tiene
Calidad de la deuda =
la deuda, por lo que para la empresa es bueno que este ratio sea lo ms reducido posible. En caso
de valores considerados altos o peligrosos, la empresa debera intentar renegociar con sus
acreedores los plazos del vencimiento de la deuda.
La liquidez
Los ratios miden la capacidad de la empresa para afrontar las deudas a corto plazo y evitar la suspensin de pagos (iliquidez a corto plazo).
Es un ratio complementario del fondo de maniobra, a medida que el activo corriente es mayor que el pasivo
corriente (el fondo de maniobra es positivo), aumentan las posibilidades de afrontar las deudas en el corto plazo. 208
De forma general suele considerarse adecuado que el activo corriente represente un 150%-200% del pasivo
Liquidez =
corriente. Valores por debajo de este umbral pueden significar riesgos de insolvencia a corto plazo y resultados
superiores excesiva liquidez (se est renunciando a invertirlo esos fondos en el proceso productivo o activos
financieros, lo que origina un coste de oportunidad).
Este ratio muestra una informacin ms detallada sobre la composicin del activo corriente. Comparndolo
con el de liquidez se pueden detectar problemas como el exceso de existencias.
Tesorera =
Alcanzar el 100% es recomendable, y de nuevo valores muy superiores indicarn pueden indicar
infrautilizacin y valores muy bajos peligro de no poder afrontar los pagos.
Pasar la prueba del cido significa superar la barrera definitiva. Este ratio evala la capacidad inmediata de pago
de la empresa. Valores entre el 20%-30% se consideran adecuados, para no incurrir ni en riesgos ni en costes
graves de oportunidad.
Acid-test =
En caso de que estos ratios se siten en zona peligrosa, puede ser recomendable para la empresa: atrasar pagos,
adelantar cobros, renegociar la deuda y convertirla a largo plazo, ampliar el capital o vender activos.
Solvencia
Los ratios de solvencia miden la capacidad para afrontar la financiacin ajena.
Establece el nmero de euros de inversin de la empresa por cada euro que adeuda, mostrando la garanta
Solvencia = ofrecida por la empresa para afrontar la financiacin ajena. Si el ratio es menor que 1, indica que los fondos
propios son negativos, la empresa es insolvente, por lo que estamos ante una situacin de quiebra. 209
El Banco de Espaa para evaluar a Cajas de Ahorro y Bancos utiliza el ratio de solvencia =
9. El concurso de acreedores
En trminos legales, hasta el ao 2004, cuando una empresa tena problemas de iliquidez y no poda afrontar sus deudas a corto plazo
estaba en suspensin de pagos. Si vendiendo todo su activo no poda afrontar el pasivo exigible (problemas de insolvencia) su situacin era
de quiebra.
A partir de la Ley 22/2003, de 9 de julio (Ley Concursal), vigente desde 1 de septiembre de 2004, a nivel legal ambos conceptos desaparecen y
ante un problema de iliquidez o insolvencia se inicia un nico procedimiento denominado concurso. 210
El concurso de acreedores es un proceso que sirve tanto para un problema de liquidez transitorio y leve del patrimonio de una persona fsica,
como para la ms grave y culpable insolvencia de una gran multinacional.
10. La cuenta de resultados
La cuenta de resultados (prdidas y ganancias) informa del resultado econmico obtenido por la empresa. El resultado modifica el valor
patrimonial de la empresa, aumentando en caso de beneficio y disminuyendo si existe prdida
Es importante distinguirla del estado de flujos de efectivo (EFE), que recoge los movimientos y saldos de tesorera, es decir, las entradas y
salidas de efectivo.
211
Clases de resultados
212
CLASES DE RESULTADO
- Resultado financiero:
Ingresos y beneficios menos los gastos y prdidas de carcter
financiero.
- Beneficio neto:
Procede de deducir del BAI el impuesto de sociedades.
Resultado de explotacin
Gastos de explotacin
Ingresos de explotacin
- Ventas: entrega de bienes o servicios objeto de la actividad de la empresa (Ventas, devoluciones de ventas y rappels sobre ventas)
- Ingresos accesorios: procedentes de la gestin de recursos de la empresa (Ingresos por arrendamientos, ingresos por comisiones e ingresos
por servicios al personal)
- Subvenciones a la explotacin: concedidas con el fin de garantizar rentabilidades mnimas.
Resultado financiero
Gastos financieros
- Intereses: importe de intereses devengados por financiacin ajena (intereses de deudas a c/p y l/p e intereses por descuento de efectos).
- Descuento sobre ventas por pronto pago: descuentos concedidos a clientes por pronto pago
- Otros gastos financieros: gastos financieros no recogidos en intereses o descuentos.
214
- Prdidas de inversiones financieras: producidas por ser el valor de venta del ttulo inferior al valor de compra.
Ingresos financieros
- Dividendos: rentas procedentes de participaciones en capital de otras empresas.
- Intereses: importe de intereses devengados por prestar dinero a terceros (ingresos de valores de renta fija e ingresos de crditos a c/p y l/p).
- Descuentos sobre compras por pronto pago: descuentos de proveedores por pronto pago.
- Beneficios de inversiones financieras: producidos por ser el valor de venta del ttulo superior al valor de compra.
De extraordinarios a excepcionales.
- Ventas netas: ingresos por la actividad propia de la empresa, deducidos los descuentos y bonificaciones
en factura y los impuestos de dichas ventas.
- Gastos proporcionales: directamente imputables a las ventas (materias primas, portes). 215
- Margen bruto = ventas netas- gastos proporcionales
- Beneficio antes de intereses e impuestos o BAII o EBIT (earnings before interests and taxes): recoge el
resultado de la empresa sin tener en cuenta la estructura financiera
- Impuesto sobre beneficios: importe que debe pagar en funcin del beneficio obtenido.
Reflejo contable de la amortizacin.
Los elementos del activo no corriente con el paso del tiempo se van
deteriorando o quedando obsoletos, por lo que pierden valor. Esta prdida
de valor se contabiliza anualmente como una gasto en la cuenta de 216
resultados (aunque la empresa no realiza un desembolso explcito), pero
no se refleja directamente como una disminucin del activo en el balance,
aparece como una cuenta de amortizacin acumulada.
Ventas 100.000
Intereses cobrados:
4.000
Bfin=2.000
Intereses pagados:
- 6.000
13. Ratios de la cuenta de resultados.
Expansin de ventas: la empresa puede analizar el crecimiento del conjunto de productos o de cada producto por separado.
Expansin ventas =
Resultado menor que 1 indica que la empresa ha entrado en recesin.
El crecimiento debe ser mayor que la inflacin
Cuota de mercado. Las empresas continuamente comparan sus resultados con los de la competencia. 217
Cuota de mercado = Si es menor que el del periodo anterior indica prdida de competitividad.
Control de gastos. Vigilar de cerca la evolucin de los gastos es fundamental para obtener un resultado adecuado.
Control gasto = Cuanto ms reducido mejor. Se pueden analizar los gastos en conjunto o por
secciones: fijos, variables, financieros
Evolucin de los gastos. Mide la evolucin comparndolos gastos con otros periodos.
Evolucin gasto = Como en el ratio de ventas, se debe tener en cuenta el efecto de la inflacin.
14. Cuenta de resultados abreviada.
Modelos analticos
218
15. Principales cuentas de la cuenta de resultados (PGC 2008)
Grupo 6 Compras y gastos 65. Otros gastos de gestin
60. Compras 650. Prdidas de crditos comerciales incobrables
600. Compras de mercaderas 659. Otras prdidas en gestin corriente
601. Compras de materias primas
602. Compras de otros aprovisionamientos 66. Gastos financieros
606. Descuentos sobre compras por pronto pago 661. Intereses de obligaciones y bonos 219
608. Devoluciones de compras y operaciones similares 662. Intereses de deudas
609. Rappels por compras 663. Prdidas de valoracin de activos y pasivos financieros
61. Variacin de existencias 665. Intereses de descuento de efectos y operaciones de factoring.
610. Variacin de existencias de mercaderas 667. Prdidas de crditos no comerciales
611. Variacin de existencias de materias primas 668. Diferencias negativas de cambio
612. Variacin de existencias de otros aprovisionamientos 669. Otros gastos financieros
62. Servicios exteriores
621. Gastos en investigacin y desarrollo del ejercicio 67. Prdidas de activos no corrientes y gastos excepcionales
621. Arrendamientos y cnones 678. Gastos excepcionales
622. Reparaciones y conservacin
623. Servicio de profesionales independientes 68. Dotaciones para amortizaciones
624. Transportes 680. Amortizacin del inmovilizado intangible
625. Primas de seguros 681. Amortizacin del inmovilizado material
626. Servicios bancarios y similares 682. Amortizacin de las inversiones inmobiliarias
627. Publicidad, propaganda y relaciones pblicas 69. Prdidas por deterioro y otras dotaciones
628. Suministros 690. Prdidas por deterioro del inmovilizado intangible
629. Otros servicios 691. Prdidas por deterioro del inmovilizado material
63. Tributos 692. Prdidas por deterioro de las inversiones inmobiliarias
630. Impuesto sobre beneficios 693. Prdidas por deterioro de existencias
631. Otros tributos 694. Prdidas por deterioro de crditos por operaciones comerciales
64. Gastos de personal 695. Dotacin a la provisin por operaciones comerciales
640. Sueldos y salarios 696. Prdidas por deterioro de participaciones a largo plazo
641. Indemnizaciones 697. Prdidas por deterioro de crditos a largo plazo
642. Seguridad social a cargo de la empresa 698. Prdidas por deterioro de participaciones de deuda a corto plazo
768. Diferencias positivas de cambio 797. Reversin del deterioro de crditos a largo plazo.
769. Otros ingresos financieros 799. Reversin del deterioro de crditos a corto plazo
Finanzas II
1. La rentabilidad. La rentabilidad del activo.
4. La financiacin de la empresa
1. La rentabilidad JoseSandev1.02009
Un dato crucial para la empresa es conocer su rentabilidad, el grado de eficiencia con que utiliza sus recursos para generar ingresos.
222
La rentabilidad del activo
Para analizar la rentabilidad del activo de la empresa, independientemente de cmo est financiado se utilizan los siguientes ratios.
Las empresas invierten en la adquisicin de activo no corriente para abaratar costes, mejorar la calidad de los productospero en ltima
instancia lo que n es mejorar la cifra de ventas, paso previo para la obtencin de un mayor beneficio 223
Buen indicador de la eficacia de la inversin en activos no corrientes ya que expresa el
Rotacin activo no corriente = nmero de euros vendidos por cada euro invertido en estos activos. Deseable que sea lo
ms elevado posible.
En este caso medimos la capacidad de generar ingresos a partir del activo corriente.
Expresa el nmero de euros vendidos por cada euro invertido en activo corriente, se
Rotacin activo corriente =
busca que sea lo ms elevado posible.
Es frecuente ver este ratio de forma inversa, expresando el nmero de das que tardara el activo corriente en transformarse en dinero.
Plazo activo corriente = * 365 das
Rotacin de existencias
Las existencias es un elemento fundamental del activo corriente, por lo que se estudia su evolucin con suma atencin.
Rotacin existencias = Nmero de vueltas que en un ao da el stock de existencias. Deseable que sea lo mayor posible.
De nuevo podemos interpretar este ratio expresndolo en los das que por trmino medio tardan las existencias en convertirse en ventas.
Plazo existencias = * 365 das
2. El periodo medio de maduracin
El ciclo de maduracin es el tiempo que transcurre desde que se adquiere la
materia prima hasta que se cobra al cliente. Las empresas intentan reducir su
duracin, ya que cuanto mayor es el ciclo, ms se tarda en recuperar el dinero
invertido y es necesaria ms financiacin.
El ciclo de caja
Las rotaciones
La empresa para desarrollar su actividad debe invertir dinero en crear una
estructura econmica: activo no corriente (infraestructura) y activo corriente
(existencias, realizable).
Para establecer los plazos que duran las distintas etapas del proceso
productivo se deben determinar previamente las rotaciones vinculadas a cada 225
una de las fases.
3. El clculo de los plazos
El plazo se calcula a partir de la rotacin y en funcin del nmero de das considerado como ao comercial.
Rotacin = Plazo = Saldo =
226
Plazo materias primas: nmero de das que en promedio estn en el almacn.
N
Plazo materias primas = 365 das
Ejemplo de clculo de ciclo de caja
Una empresa industrial presenta los siguientes datos anuales:
4. La financiacin de la empresa
La funcin financiera busca optimizar tanto la captacin de fondos como la aplicacin
de los mismos.
Cuando una empresa se encuentra en una fase de crecimiento con nuevos proyectos
de inversin, debe resolver la disyuntiva de decidir cules son los proyectos ms
rentables que debe acometer y qu tipo de recursos financieros utilizar. 228
- Permanencia.
Recursos permanentes (neto y exigible a largo plazo) o recursos a corto plazo (pasivo corriente).
- Origen.
5. La financiacin a corto plazo
Son las obligaciones de pago que tienen un plazo de vencimiento inferior al ao:
Prstamo
El prestamista entrega una cantidad de dinero al prestatario, que debe devolver esa
cantidad (principal) en el plazo estipulado, ms los intereses pactados. 229
Crdito
Descuento bancario
Abono anticipado de un derecho de cobro. La entidad financiera adelanta el pago, pero descuenta del total intereses, gastos y comisiones. En
caso de que llegado el momento el deudor no pague, la entidad financiera reclama la devolucin del abono adelantado ms gastos y
comisiones.
Factoring
La empresa de factoring (el factor) compra el derecho de cobro asumiendo los riesgos
del impago. Su coste es ms elevado que el descuento bancario. La empresa cede por
tanto la gestin de sus cobros. No confundir con el confirming (reverse factoring), en el
que se cede a una empresa la gestin de los pagos.
Crdito comercial
Muchas compras no se abonan en el acto, por lo que durante el tiempo los proveedores
estn financiando a la empresa.
6. Financiacin a largo plazo
Si el plazo de vencimiento es superior a un ao hablamos de financiacin a largo plazo. Se distingue entre la propia y la ajena.
- El capital social. Inicialmente se constituye con las aportaciones de los socios. Si la empresa necesita financiacin puede ampliar su
capital social, mediante nuevas aportaciones, de los socios actuales o captando nuevos.
- Las primas de emisin de acciones. Mayor importe del valor de emisin de las nuevas acciones respecto el valor nominal.
- Las subvenciones. Aportaciones de instituciones que apoyan el crecimiento empresarial en determinada zona o sector.
Fuentes de financiacin ajena.
Implican un plazo de amortizacin y el abono de intereses.
- Emprstitos. Prstamo dividido en fracciones denominadas bonos. Si se emiten a menos de 18 meses se denominan letras o pagars y
cuando el plazo es superior a los 10 aos obligaciones.
En otros pases a todos los activos de renta fija con plazo superior a un ao se les llama bonos.
231
- Arrendamiento financiero (leasing). Contrato mediante el que un arrendador alquila un bien a una empresa (arrendatario), a cambio de
unas cuotas y con opcin de compra al final del perodo. Permite disponer de activos sin necesidad tener fondos propios.
- Lease-back (retroaleasing). El titular del bien lo vende a una entidad de leasing (de esta forma obtiene liquidez) y realiza un contrato de
leasing (dispone del uso del bien) con opcin de compra.
- Renting. Servicio integral de alquiler de bienes sin opcin de compra, por el que se paga una cuota fija durante la vigencia del contrato,
incluyendo todos los servicios de mantenimiento, seguros
7. Los recursos propios
Los recursos propios principalmente proceden de las aportaciones
sociales y de los beneficios no repartidos (reservas).
- Reserva legal.
Obligatoria. Siempre que haya beneficio hay que dotarla con un 10% del beneficio hasta que alcance el 20% del capital social.
- Reservas especiales.
Existen otros tipos de reservas como las estatutarias, las de acciones propias aceptadas como garanta o las de capital amortizado, que
tambin son obligatorias.
- Dividendos activos.
Parte del beneficio abonado a los accionistas. Necesario cubrir primero las reservas de carcter obligatorio antes de proceder al reparto.
- Reservas voluntarias.
Negativas
Positivas
Mientras que la mayor parte de los elementos del inmovilizado material se deprecian por el tiempo o por el uso, otros ganan en valor en funcin
de su precio en el mercado en cada momento. La revalorizacin de los bienes se realiza mediante la actualizacin del valor a su precio actual
en el mercado, aunque no es habitual hacerla.
Componentes de la autofinanciacin
Las amortizaciones, las provisiones y los deterioros de valor se contabilizan como un gasto de ejercicio (cuenta de resultados), pero no implican
una salida de fondos, por lo que son utilizadas para financiar la estructura econmica.
Dentro de autofinanciacin debemos distinguir la que se destina a mantener la estructura productiva (amortizaciones y provisiones y deterioros
de valor), de la que supone un enriquecimiento neto de la empresa (beneficio de la actividad).
234
9. Endeudamiento, rentabilidad y coste de los recursos.
Para que sea deseable endeudarse, la rentabilidad obtenida por la empresa debe ser superior al coste de los recursos financieros utilizados.
Aunque no existe un desembolso explcito por su uso, la utilizacin de los recursos propios supone un coste financiero, un coste de 235
oportunidad. Normalmente se toma la referencia de la rentabilidad de una inversin con riesgo nulo (bonos del Estado) y se le suma una prima
de riesgo en funcin de la actividad y sector de la empresa. Es frecuente en la prctica, que se exija a las empresas generar un inters al menos
un 6% superior al de la mejor inversin alternativa libre de riesgo.
Al tener un coste explcito y conocido, su tratamiento es distinto al de los recursos propios. Adems, a diferencia del coste de los recursos
propios tienen desgravacin fiscal, ya que son un gasto deducible en el impuesto sobre sociedades.Para su clculo se estima el coste medio
ponderado de las deudas.
Si la empresa tiene dos deudas, una de 10.000 euros a un inters del 10% y otra de 20.000 euros a un inters del 5%,
. .
el coste medio ser * 0,10 + * 0,05 = 0,067 , es decir, el 6,7%
. .
Teniendo en cuenta el volumen y coste de los recursos propios y ajenos, se puede calcular el coste medio ponderado. La rentabilidad obtenida
por la empresa ha de ser mayor que el coste del capital medio ponderado. Adems la empresa ha de valorar su capacidad para afrontar el ritmo
de pagos y que su ratio de Endeudamiento ( , no sea excesivo (recomendable entre un 40-60%).
Estructura financiera:
Para que compense endeudarse, la rentabilidad obtenida por la empresa debe ser superior al coste de los recursos financieros utilizados.
236
Apalancamiento financiero: uso de la deuda para financiar el activo con la esperanza de
que el aumento del beneficio compense el aumento de los costes financieros.
Ejemplo de apalancamiento financiero
Una empresa que est evaluando la forma de financiar su activo de 2.000 .
La financiacin ajena tiene un coste del 10%, y se plantea 4 posibilidades de configurar su estructura financiera.
Si su BAII estimado es de 300 (es independiente de la estructura financiera), qu rentabilidad financiera obtiene para cada alternativa?
237
A(0%AJENO) B (25%AJENO) C (50%AJENO) D (75%AJENO)
BAII 300 300 300 300
COSTESFINANCIEROS 0 50 100 150
BAI 300 250 200 150
Impuesto(30%sBAI) 90 75 60 45
BENEFICIONETO 210 175 140 105
Como la rentabilidad financiera aumenta al aumentar la deuda, estamos ante apalancamiento financiero positivo. Para ello es necesario
que la rentabilidad econmica (en este caso 15%) sea superior al coste de los recursos financieros ajenos empleados (el 10% en el ejemplo).
11. Anlisis de la rentabilidad, el mtodo Du Pont.
Es til descomponer la rentabilidad para proceder a su anlisis.
Rentabilidad financiera = = * = * *
12. Anlisis comparativo de la empresa
La empresa cuando analiza su situacin econmica-financiera se compara con otras empresas teniendo en cuenta el sector en el que
desarrolla su actividad.
239
En Espaa son fundamentales los datos ofrecidos por el Banco de Espaa en su Central de Balances, que tiene como cometido principal
recopilar y mantener informacin econmico-financiera sobre la actividad de las empresas. Por ello, desde 1984 se encarga de recoger
informacin econmico-financiera de las empresas no financieras espaolas que, voluntariamente, colaboran mediante la cumplimentacin de
un formulario normalizado.
Inversin significa formacin de capital. El capital est constituido por todos los bienes utilizados para la produccin: terrenos, edificios,
maquinaria, instalaciones, marcas, equiposLa empresa aumenta su capital cuando invierte en sus activos tangibles e intangibles, y lo hace
con el fin de aumentar o mantener su capacidad econmica. 240
Tipos de inversin
Naturaleza
- Tangible.
- Intangible.
Objeto
- Equipo industrial.
- Materias primas.
- Equipo de transporte.
- Empresas completas o participacin accionarial.
Funcin
- Sustitucin o reemplazo (renovar y actualizar los equipos).
- Expansin (crecer o acceder a nuevos mercados).
- Producto (mejorar los productos o ampliar la gama).
- Estratgicas (reducir riesgos causados por los avances tecnolgicos, la competencia, los cambios sociales).
- Horizonte temporal
14. El valor del dinero en el tiempo
Las decisiones referidas a la poltica de inversiones se denominan presupuesto de capital, y estn muy condicionadas por criterios financieros.
Las personas prestan su dinero a cambio de una ganancia o inters. El valor futuro es la cantidad a la que crecer una inversin despus de
ganar los intereses. 241
El valor actual
Conociendo el valor en el futuro de una inversin y el tipo de inters, podemos realizar el proceso inverso y calcular el valor actual.
Clculo
Valor actual = = 100 VA =
, 242
Cuando el plazo es mayor que el ao (o se pagan los intereses en fracciones menores al ao), distinguiremos dos modalidades de inters:
- Simple: inters ganado slo sobre la inversin inicial, los intereses generados no ganan intereses.
- Compuesto: inters ganado sobre inters, los intereses generan intereses. Valor futuro a n aos en el inters compuesto:
Para facilitar la comparacin y transparencia, el Banco de Espaa, obliga a incluir este ndice desde el ao 1990 (norma 8/1990 sobre
Transparencia de las operaciones y proteccin de la clientela).
La Tasa Anual Equivalente o Tasa Anual Efectiva tiene en cuenta el tipo de inters nominal, las comisiones y el plazo de la operacin.
Capitalizar y actualizar
El dinero se puede invertir y obtener unos intereses, por lo que no es lo mismo disponer de un euro hoy que de un euro maana.
Al igual que si queremos comparar distancias medidas en metros con otras medidas en kilmetros debemos convertirlas a la misma unidad, 243
para establecer comparaciones entre cantidades cobradas o pagadas en distintos momentos de tiempo, debemos homogeneizarlas al mismo
momento. Para ello empleamos dos tcnicas bsicas: capitalizar (llevar una cantidad actual a su valor futuro) o actualizar (traer al presente una
cantidad futura).
Ejemplos de matemticas financieras
Tipo de inters y valor futuro
Depositamos 100 en un banco, a plazo de un ao y con una remuneracin del 5%. Qu cantidad obtendremos?
TAE
,
TAE = 1 1 = 0,1268 = 12,68%
Si una tarjeta de crdito cobra el 1% mensual (12 % de inters nominal anual),
cul es la TAE?
Podemos poner directamente el inters mensual nominal
TAE = 1 0,01 1 = 0,1268 = 12,68%
Peter Minuit (1580-1638), fue un gobernador colonial holands que contribuy a fundar Nueva Amsterdam, la colonia que ms tarde lleg a ser
la ciudad de Nueva York. En 1626, compr la isla de Manhattan a una tribu de indios algonquinos a cambio de unas baratijas valoradas en 60
florines holandeses (aprox. 132 euros). Si los indios algonquinos hubieran invertido esos 132 euros Cul sera su valor en el 2010?
Vamos a suponer tres escenarios distintos para esos 384 aos (2010-1626):
a) Una rentabilidad baja del 2% anual (lo han gestionado de manera muy conservadora).
b) Una rentabilidad media del 4% anual (gestin histrica normal).
c) Una rentabilidad Warren Buffet del 22% anual (han sido unos genios invirtiendo).
Para evaluar las distintas opciones de inversin, es conveniente definir y representar correctamente sus distintos valores. 245
En cada ao existe un flujo de caja neto del proyecto Qi,resultante de los cobros (Ci ) y
pagos (Pi) Normalmente los proyectos comienzan con un desembolso inicial (A).
Mide cunto vale un proyecto. Es la diferencia entre los flujos de tesorera del proyecto y la inversin inicial.
Para calcularlo se actualizan los flujos futuros esperados a la tasa de rentabilidad ofrecida por alternativas de inversin comparables. Esta tasa
se denomina coste de oportunidad del capital, ya que es la rentabilidad a la que se renuncia al invertir en ese proyecto. Los proyectos con VAN
positivo se realizan, con VAN negativo se rechazan.
Tasa interna de rentabilidad (TIR)
2- Despejar el TIR.
No hay un mtodo simple para despejar la TIR, por lo
que se emplean hojas de clculo, o pesados sistemas 3- Comparar el TIR con el coste de capital del mercado (i).
manuales de tanteo.
4- Realizar el proyecto si el TIR > i
Es un criterio simple y de fcil clculo, pero informal y poco riguroso, ya que no tiene en cuenta el distinto
valor del dinero en el tiempo (no descuenta) ni los flujos de caja posteriores a la recuperacin.
Para su clculo se emplea mtodos de proporcionalidad o regla de tres.
,
1 mes son 30 das D= =6 das
El criterio del VAN selecciona aquellos proyectos con resultado positivo, y si existe limitacin de fondos, el que tiene un VAN mayor.
Supongamos dos proyectos y un coste de capital del 5%.
Proyecto A
247
VAN A = - 1 + = 0,90 Segn el criterio del VAN ambos proyectos son realizables
,
(VAN > 0) y en caso de restriccin de fondos, sera
TIR A = 100 % preferible el B (VANB > VANA).
Sin embargo el sentido comn nos hace plantearnos dudas,
TIR
Muchas empresas prefieren el criterio TIR por el ejemplo anterior, sin embargo no est exento de problemas.
Proyecto A
VAN A = - 1 + = 0,90
,
Proyecto B
VAN B = 1 + = - 0,90
,
TIR B = 100 %
PAYBACK
Adems de ser mucho menos riguroso en su clculo que el VAN y el TIR (ya que no descuenta), tambin presenta graves incongruencias.
Proyecto A
VAN A = - 1 + = 0,90
,
248
TIR A = 100 %
PAYBACK A = 6 meses
VAN B = - 1 + + + = 1.769,05
, , ,
TIR B = 3.159,21 %
PAYBACK B = 12 meses
Proyecto empresarial
249
ndice
1. El plan de empresa.
3. El resumen ejecutivo.
6. El plan de marketing.
9. Forma jurdica.
1. El plan de empresa JoseSandev1.02009
- Qu. Analizar los productos que se van a ofrecer y los objetivos que
se fijan.
2. La estructura del plan de empresa
El plan de empresa relata la historia de nuestro proyecto empresarial:
El plan de empresa se debe estructurar de la
- Inicio: el escenario. Definicin de la idea, sus antecedentes y gestacin. misma forma que una historia Finch (2002)
- Desarrollo: la accin. Explicacin detallada de la propuesta..
- Desenlace: las conclusiones. Qu se necesita, qu riesgos existen y cmo se evitarn. Cul es la recompensa esperada (beneficios). 251
1. Resumen ejecutivo.
4. Plan de marketing.
8. Forma Jurdica.
3. El resumen ejecutivo
Es una breve descripcin del producto, el mercado, la empresa, sus factores de xito, las
El resumen ejecutivo debe captar
necesidades de financiacin y los resultados esperados. Es la primera evaluacin de la
rpidamente la atencin del lector, en
propuesta, de sus miembros, su idea, la oportunidad, ndices y proyecciones.
muchas ocasiones es lo nico que se lee
En el plan de empresa figura al principio, pero el resumen es lo ltimo que se elabora. 252
-Claro y conciso, preferiblemente en una o dos pginas , si son ms, se deben Predominarn las ideas positivas, se evitar
acompaar de imgenes o grficos ilustrativos. nombrar los riesgos potenciales y se
expondrn las principales cifras de negocio
-Cmo se crear valor para el consumidor, qu se pretende lograr y quin est
(grandes nmeros, y sin decimales).
involucrado.
4. Descripcin del proyecto empresarial
Descripcin de forma sinttica de la visin, misin y objetivos del proyecto,
quines lo van a llevar a cabo y cul es la idea de negocio. Misin: Para qu existimos?
Visin: Cmo queremos ser en unos aos?
Valores: En qu creemos y cmo somos?
La idea: buscando el hueco en el mercado. 253
Las necesidades de los clientes son las que definen los huecos que existen en el mercado. Las empresas crean valor elaborando un producto o
servicio que satisfaga estas necesidades, logrando la satisfaccin de los clientes.
3- Desarrollar un producto atractivo para que el consumidor lo compre. La empresa ha de enfocarse a crear valor para
4- Definir el posicionamiento estratgico, la imagen que se desea tener en la el consumidor, para lo que debe desarrollar
ideas suficientemente innovadoras
mente de consumidor: liderazgo en costes, diferenciacin, especializacin
5. Descripcin del producto o servicio
Se debe describir con precisin el producto o servicio que se ofertar, incidiendo
en:
- Qu necesidad va a satisfacer?
- Cmo se posicionar?
- Qu le diferencia de la competencia?
Como seala Nueno (2001) , resulta conveniente pensar adems qu aspectos del producto o servicio permiten una
extensin del mismo:
- Posibilidad de encontrar productos o servicios complementarios que permitan incrementar las ventas.
- Posibilidad de encontrar avances que permitan, mediante su incorporacin, pensar en la segunda o tercera generacin
del producto.
Una vez que la empresa haya sido fundada con xito, es preciso garantizar su crecimiento y ste slo es posible
- El producto es viable.
7. Produccin y medios tcnicos
Es el estudio de los medios materiales y humanos requeridos, abarcando las siguientes cuestiones:
- Dnde produciremos?
- Cmo lo haremos?
- Qu cantidad? 256
- En cunto tiempo?
Localizacin y logstica
- Gestin de residuos.
8. Organizacin y recursos humanos
En las empresas del siglo XXI, el factor humano es el decisivo.
9. Forma jurdica
Descripcin de quines son los socios y cules sern sus aportaciones. Tambin se aclarar si existen socios trabajadores y en qu
condiciones se les remunerar.
- La responsabilidad frente a terceros. Exiten formas jurdicas en las que se limita esta responsabilidad (S.A o S.L), mientras que en otras 258
(empresario individual o sociedad colectiva) el riesgo recae sobre el patrimonio personal.
- El capital necesario para su constitucin. Unas formas jurdicas no tienen capital de constitucin mnimo (empresario individual), mientras
otras requieren una aportacin elevada (S.A).
- El nmero de socios. No disponer del nmero mnimo de socios puede limitar la eleccin de la forma mercantil (en las sociedades laborales
se requieren 4 socios como mnimo).
- La fiscalidad soportada. Segn los ingresos previstos puede ser ms interesante tributar al impuesto sobre sociedades o al IRPF. Tambin
hay que tener en cuenta que existen formas jurdicas como las cooperativas o las sociedades laborales, que estn bonificadas fiscalmente.
10. Estudio econmico financiero
Se cuantifica de forma clara pero rigurosa, todo lo aportado en las partes anteriores del plan.
Inversiones iniciales
Se distinguirn entre las que tengan un carcter de permanencia en la empresa (activo no corriente) y las que su periodo de permanencia sea
inferior al ao (activo corriente).
259
Financiacin
Indica de dnde provienen los fondos para financiar las
inversiones. Se puede distinguir entre los recursos propios
(aportaciones de los socios y subvenciones) y los ajenos (deudas
a corto y largo plazo).
Ingresos y gastos
Se realizar una previsin realista de los ingresos y gastos de la
empresa, durante un periodo que se considere adecuado segn
la naturaleza de la actividad.
Cobros y pagos
La mala planificacin de la tesorera y los problemas de liquidez
son determinantes para el cierre de muchas empresas. Como no
suelen coincidir ingreso con cobro, ni gasto con pago, es
necesario prever que se dispondr de la liquidez adecuada, en el
momento adecuado.
Umbral de rentabilidad
Teniendo en cuenta los costes (fijos y variables) y el precio, se determina el nivel mnimo de ventas a alcanzar para que el proyecto sea
rentable. Se puede acompaar con el anlisis de VAN, TIR y PAY BACK.